Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure et, surtout, quels sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.
Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.
An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.
PM Harper participates in a question and answer session with the Ivey Business School (Photo credit: pmwebphotos)
Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.
Why have an advisory board ?
Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.
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Commitment of Management/Leadership
An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.
Est-ce que les hauts dirigeants, reconnus pour leurs habiletés de gestionnaires, font de bons administrateurs d’organisations à buts non lucratifs (OBNL) ?
La thèse de William G. Bowen* (1994) est à l’effet que beaucoup de représentants du monde des affaires, siégeant sur des conseils d’administration d’OBNL, le font pour une multitude de raisons n’ayant pas toujours de relations avec les intérêts de l’organisation, mais servent plutôt à faire avancer leurs intérêts personnels !
Eugene H. Fram**, expert en gouvernance des OBNL et auteur du billet publié sur le blogue Nonprofit Management, croit qu’il faut peindre un portrait plus nuancé en 2014. Selon lui, les comités de gouvernance et de mise en nomination ne devraient cependant jamais prendre pour acquis que l’efficacité d’un gestionnaire dans une entreprise privée sera garante d’une valeur ajoutée pour l’OBNL.
Les perceptions de ceux-ci sont trop souvent à l’effet que les OBNL sont plus permissives, moins exigeantes, moins sérieuses … La réalité est tout autre et les dirigeants devraient y penser à deux fois avant de s’engager sur un C.A. d’OBNL ! Plusieurs témoigneront que les réunions de ces conseils sont très souvent complexes, sensitives, moins structurées et, souvent, éprouvantes pour des « gestionnaires chevronnés »…
On a ici un beau sujet d’étude (de recherche) car le modèle d’affaires des OBNL suppose toujours une contribution remarquable des gens d’affaires !
Pensez-vous que la situation a beaucoup évoluée depuis l’affirmation de Bowen, il y a 20 ans ? La gouvernance des OBNL a-t-elle changée au point de modifier les perceptions des gens d’affaires ?
Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture !
The names of the new board nominees have been announced. They include several outstanding recruits from the business community. Will these new formidable directors perform well in the nonprofit environment? William G. Bowen, a veteran director in both the for-profit and nonprofit environments, raised the following questions about such beginnings in a 1994 article:* Is it true that well-regarded representatives of the business world are often surprisingly ineffective as members of nonprofit boards? Do they seem to have checked their analytical skills and their “toughness” at the door? If this is true in some considerable number of cases, what is the explanation?
An example of the U.S. Nonprofit Organization postage meter marking made with a Pitney Bowes mailstream system. Letter. 2007. Русский: Пример штампа франкировальной машины системы Pitney Bowes, имеющего тариф « Nonprofit Organization » (США, 2007). Письмо. (Photo credit: Wikipedia)
Are Bowen’s observations about directors’ questionable motivations for accepting director positions still applicable in the 21st century? He noted that some nonprofit directors accept board positions because they are dedicated to the organization’s mission, vision and values. But he also hypothesized that business leaders are sometimes motivated to join nonprofit boards for a variety of other reasons. They may regard board membership as a “vacation from the bottom line … or the enjoyment of a membership in a new ‘club’.” Also they perhaps join nonprofit boards to “soften” community perceptions that, as tough bottom-line executives, they also may care as much about human issues as they care about shareholder returns. (It would probably be costly or impossible to obtain objective data of this observation.) Press reports through the years, since 1994, have indicated that such attitudes still hold leadership sway in nonprofit organizations. (See: Nonprofit Board Crisis.com)
In today’s nonprofit environment, there may remain senior business leaders or groups who are less serious about the responsibilities incumbent upon board members, as noted by Bowen. If this is the situation, a high level of board permissiveness, allowed by business-oriented directors and others, is still causing a level of board dysfunction business leaders would never allow on their own boards.
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21st Century Reflections on Bowen’s Observations
Since Bowen’s 1994 observations, there have been some improvements. The Sarbanes-Oxley Act has driven some of the changes in audit committee’s procedures, overviews of internal controls, whistle-blower requirement, CEO’s & CFOs signatures attesting to financial statement accuracy, etc. Although not required by law, some larger nonprofits have adhered to all the provisions of the Act. I also feel business leaders now think more deeply about joining a nonprofit board, especially after the Penn State scandal and the reputation embarrassment the board encountered.
But do these changes indicate substantial change reducing the permissiveness in the nonprofit environment Bowen described? Anecdotally, here is a typical comment that I continue to hear, this one from the board chair large nonprofit with 300 employees. “We don’t expect the same standards of management performance that the business organization has.”
However, I am optimistic about the future. As nonprofit boards select more professional type CEO’s to lead their organizations, whether they are hired internally or externally, more change will take place. Hopefully, if boards want to retain these people, this movement should place some subtle pressures on board nomination committees to seek more candidates whose motivation is to focus on mission, vision and values, along with balanced budgets. A new breed should readily understand that this focus has the same meaning to nonprofit stakeholders, as a profit focus does to business stakeholders.
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* William G. Bowen (1994), “When a Business Leader Joins a Nonprofit Board,” Harvard Business Review, September-October. Bowen currently is president emeritus of the Andrew W. Mellon Foundation and former president of Princeton University in Princeton. He has served as an outside director for a wide variety of for-profit and nonprofit organizations.
**Eugene H. Fram PRACTITIONER AND PROFESSOR OF MARKETING AND MANAGEMENT, AUTHOR & CONSULTANT. ALSO SIGNIFICANT EXPERTISE WITH BUSINESS & NONPROFIT BOARDS OF DIRECTORS.
Toute l’attention portée à la propriété et à la gouvernance des entreprises au cours des dernières années a menée à une réaffirmation du pouvoir du vote des actionnaires lors des assemblées annuelles des sociétés. Les actionnaires font entendre leurs voix de multiples manières auprès de la direction des entreprises et des conseils d’administration. La montée de l’actionnariat activiste est sûrement l’une des raisons de cette recrudescence.
La théorie de l’agence – qui veut que les actionnaires choisissent leurs agents/représentants (i.e. les administrateurs) et que ces derniers soient tenus responsables de la direction de l’organisation – semble mise à mal par les nouvelles intrusions des actionnaires dans la gestion de l’entreprise.
Les auteurs Paul H. Edelman et Randall S. Thomas, professeurs à Vanderbilt University, et Robert Thompson, professeur à Georgetown University Law Center, ont publié un document de recherche captivant portant sur le renouvellement des pratiques de votation dans une ère de « capitalisme intermédiaire ».
Quels sont les implications de ces changements pour la gouvernance des entreprises ? Assiste-t-on à un séisme dans le monde de la gouvernance ? Quelle sera la place des administrateurs dans la conduite des organisations si les actionnaires veulent faire la loi et exercer leur volonté en tout temps ?
Voici un résumé du document tel qu’il est présenté sur le site du Harvard Law School Forum. Vos commentaires sont bienvenus. Bonne lecture !
Shareholder voting, once given up for dead as a vestige or ritual of little practical importance, has come roaring back as a key part of American corporate governance. Where once voting was limited to uncontested annual election of directors, it is now common to see short slate proxy contests, board declassification proposals, and “Say on Pay” votes occurring at public companies. The surge in the importance of shareholder voting has caused increased conflict between shareholders and directors, a tension well-illustrated in recent high profile voting fights in takeovers (e.g. Dell) and in the growing role for Say on Pay votes. Yet, despite the obvious importance of shareholder voting, none of the existing corporate law theories coherently justify it.
Vote (Photo credit: Alan Cleaver)
Traditional theory about shareholder voting, rooted in concepts of residual ownership and a principal/agent relationship, does not easily fit with the long-standing legal structure of corporate law that generally cabins the shareholder role in corporate governance. Nor do those theories reflect recent fundamental changes as to who shareholders are and their incentives to vote (or not vote). Most shares today are owned by intermediaries, usually holding other people’s money within retirement plans and following business plans that gives the intermediaries little reason to vote those shares or with conflicts that may distort that vote. Yet three key developments have countered that reality and opened the way for voting’s new prominence. First, government regulations now require many institutions to vote their stock in the best interests of their beneficiaries. Second, subsequent market innovations led to the birth of third party voting advisors, including Institutional Shareholder Services (ISS), which help address the costs of voting and the collective action problems inherent in coordinated institutional shareholder action. And third, building on these developments, hedge funds have aggressively intervened in corporate governance at firms seen as undervalued, making frequent use of the ballot box to pressure targeted firms to create shareholder value, thereby giving institutional shareholders a good reason to care about voting. In a parallel way outside of the hedge fund space, institutional investors have made dramatically greater use of voting in Say on Pay proposals, Rule 14a-8 corporate governance proposals and majority vote requirements for the election of directors.
The newly invigorated shareholder voting is not without its critics though. Corporate management has voiced fears about the increase in shareholders’ voting power, as well as about third party voting advisors’ perceived conflicts of interest. The Securities and Exchange Commission (SEC) has asked for public comments on the possible undue influence of proxy advisors over shareholder voting. Even institutional investors have varying views on the topic. Can we trust the vote to today’s intermediaries and their advisors?
In our article, Shareholder Voting in an Age of Intermediary Capitalism, we first develop our theory of shareholder voting. We argue that shareholders (and only shareholders) have been given the right to vote because they are the only corporate stakeholder whose return on their investment is tied directly to the company’s stock price; if stock price is positively correlated with the residual value of the firm, shareholders will want to maximize the firm’s residual value and vote accordingly. Thus, shareholder voting should lead to value maximizing decisions for the firm as a whole.
But that does not mean that shareholders should vote for everything. Economic theory and accepted principles of corporate law tell us that corporate officers exercise day to day managerial power at the public firm with boards of directors having broad monitoring authority over them. In this framework, shareholder voting is explained by its comparative value as a monitor. We would expect a shareholder vote to play a supplemental monitoring role if the issue being decided affects the company’s stock price, or long term value, and if the shareholder vote is likely to be superior, or complementary, to monitoring by the board or the market. This is particularly likely where the officers or directors of the company suffer from a conflict of interest, or may otherwise be seeking private benefits at the expense of the firm. Thus shareholder voting can play a negative role as a monitoring device by helping stop value-decreasing transactions.
Monitoring is not the only theoretical justification for shareholders voting. We posit two additional theories that provide positive reasons for corporate voting because they enhance decision-making beyond monitoring. Shareholder voting can provide: (1) a superior information aggregation device for private information held by shareholders when there is uncertainty about the correct decision; and (2) an efficient mechanism for aggregating heterogeneous preferences when the decision differentially affects shareholders.
We also explore whether contemporary shareholders have the characteristics that permit them to play the roles our theory contemplates. In particular, we examine the business plan that gives today’s intermediaries reasons not to vote or conflicts that can distort their vote. Similar attention is given to the regulatory and market changes that have grown up in response to this reality: government-required voting by intermediaries; third party proxy advisory firms to let this voting occur more efficiently; and hedge fund strategies to make voting pay, for themselves and for other intermediaries such as mutual funds and pension funds.
Finally, we use our theory to illuminate when shareholder voting is justified. We focus on the role of corporate voting where the issue is a high dollar, “big ticket” decision. We use hedge fund activism as an example of this scenario and show how it fits with each of the prongs of our voting theory. Here we see voting performing the monitoring role anticipated by our theory, but there is also an important role for aggregating heterogeneous preferences among shareholders as mutual funds decide whether to follow hedge fund initiatives. In addition, we make the less obvious case for shareholder voting where hedge funds drop out of the equation–on decisions that have a smaller effect on stock prices, or the company’s long term value, such as Say on Pay, majority voting proposals, and board declassification proposals.
In sum, this article presents a positive theory of corporate voting as it exists today. In doing so, it directly addresses the vast shifts in stock ownership that have created intermediary capitalism and the important role of government regulations and market participants in making corporate voting effective. At the same time, it preserves for corporate management the lion’s share of corporate decision making, subject to active shareholder monitoring using corporate voting in conflict situations that affect stock price.
Voici un communiqué de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS-ICD) qui fait état de sa position auprès de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO), en réponse à la sollicitation de commentaires sur des amendements proposés aux pratiques de divulgation en matière de gouvernance (Formulaire 58-101F1 et Règlement 58-101).
Dans cette lettre, l’IAS salue la CVMO et la Province de l’Ontario pour leurs initiatives visant à favoriser la diversité des genres et enjoint la CVMO à travailler en collaboration avec les Autorités canadiennes en valeurs mobilières afin d’élaborer une initiative nationale sur la diversité des genres.
L’IAS souligne également qu’il s’est fait depuis longtemps, lors de consultations auprès du gouvernement et des autorités réglementaires, un promoteur du régime « se conformer ou s’expliquer ». La lettre comprend également les suggestions suivantes pour améliorer la diversité des genres au sein des conseils d’administration :
Les émetteurs devraient divulguer des cibles concernant la représentation des femmes au conseil et la manière dont ils entendent mesurer leur progrès au fil du temps. S’il n’y a pas de cibles, on devrait pouvoir exiger de l’émetteur qu’il divulgue comment il entend s’y prendre pour favoriser la diversité.
De nouvelles exigences devraient être instaurées au même moment pour tous les émetteurs non émergents, sans égard à leur capitalisation boursière ou à leur indice de société.
La question des limites de mandat a une portée beaucoup plus large et complexe que son seul rapport à la diversité et devrait donc être envisagée dans le cadre d’une consultation distincte. L’IAS favorise l’amélioration continue des conseils d’administration, mais ne croit pas que le renouvellement des conseils se résume simplement à une question de compte.
Les exigences proposées de divulgation du nombre et de la proportion de femmes parmi les cadres dirigeants des filiales de l’émetteur ne sont pas nécessaires, seraient trop lourdes et ne devraient donc pas figurer parmi les amendements.
Il est toujours intéressant de lire des articles qui font des propositions audacieuses sur la gouvernance des sociétés. En effet, c’est assez rare dans ce domaine qu’on se hasarde à présenter de nouvelles façons d’exercer la gouvernance.
Voici un article original et provocant publié par Emil Redding* dans CITYA.M.com qui suggère une nouvelle manière de nommer des administrateurs afin de tenir compte d’une plus grande diversité, mais aussi d’une plus grande volonté d’engagement des grands actionnaires-investisseurs dans la composition des comités de gouvernance et de mise en nomination !
Voici un extrait de l’article. Que pensez-vous de la proposition de l’auteure ?
Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM.Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency.By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened …
WEAK and ineffectual boards are a risk to the health of their companies and to the whole UK economy. As the Flowers chairmanship of Co-op Bank showed, a board that does not contain the right mix of skills and experience will not be able to prevent mistakes from happening. We need financial and technical experts holding boardroom bosses to account. Yet the British corporate governance debate has been dominated by gender diversity. While it is vitally important that boards become more representative, this also skews attention away from where it should be – how to appoint directors with a diversity of skills and experience. So how can it be achieved? As my report today recommends, instead of executive search firms expanding shortlists to include more women, their attention should be on including people with different skills and experiences to those traditionally head-hunted. In the annual report, the skills and experiences of each board member should be emphasised, rather than their gender, so that focus shifts onto what that person brings to the monitoring and steering of the firm. Engaging shareholders is another necessary step. The 2012 Kay Review rightly identified lack of investor oversight as a crucial flaw, but the proposal to set up an Investor Forum, where shareholders meet to encourage collective engagement, and vague recommendations that investors be consulted over major appointments, will do little to improve the relationship between shareholders and the firms they own. Investors do have a say, by voting at the AGM. Yet the board typically puts forward the people they want, and shareholders unanimously waive the appointments through. Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM. Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency. By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened. This is the best insurance we can have against governance failures such as at Co-Op Bank.
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*Emily Redding is author of Policy Exchange’s report Board Rules: Improving Corporate Governance.
Joseph Cyriac, Ruth De Backer, et Justin Sanders de la firme McKinsey Insights ont produit un formidable document de recherche sur la contribution et sur l’impact des activités des actionnaires activistes. Ceux-ci ciblent de plus en plus d’entreprises … et des entreprises de plus en plus grandes.
Une recherche empirique conduite par les auteurs indique :
(1) les types de facteurs susceptibles de les attirer
(2) comment les directions et les conseils d’administration doivent réagir à l’annonce de l’intérêt.
Voici trois constats qui découlent de l’étude :
1. Les campagnes menées par les activistes génèrent, en moyenne, un accroissement de la valeur des actions
2. L’issue d’un arrangement négocié tend à produire un rendement aux actionnaires plus élevé sur une période de trois ans
3. La plupart des campagnes débutent de manière collaborative mais tournent à « l’hostilité ».
Voici un court extrait d’un article que je vous invite à lire au complet pour une meilleure compréhension de ce qu’il faut faire lorsqu’une entreprise est approchée par un investisseur activiste.
Activist investors11.Activist investors are defined as investment-management firms—most often hedge funds—that have acquired beneficial ownership of a company and filed a form 13D indicating intent to influence a management team.are getting ever more adventurous. Last year, according to our analysis, the US-listed companies that activists targeted had an average market capitalization of $10 billion—up from $8 billion just a year earlier and less than $2 billion at the end of the last decade. They’ve also been busier, launching an average of 240 campaigns in each of the past three years—more than double the number a decade ago. And even though activists are a relatively small group, with only $75 billion in combined assets under management compared with the $2.5 trillion hedge-fund industry overall, they’ve enjoyed a higher rate of asset growth than hedge funds and attracted new partnerships with traditional investors. As a result, they have both the capital and the leverage to continue engaging largecap companies.
Shareholders generally benefit. Our analysis of 400 activist campaigns (out of 1,400 launched against US companies over the past decade) finds that, among large companies for which data are available, the median activist campaign reverses a downward trajectory in target-company performance and generates excess shareholder returns that persist for at least 36 months (Exhibit 1).22.We defined large companies as those with at least $1 billion in annual revenues. The trends were similar for companies with revenues below $1 billion.
Exhibit 1 : Activist campaigns, on average, generate a sustained increase in shareholder returns
Articles reliés au sujet des investisseurs activistes :
L’appellation (le titre) donnée au premier dirigeant d’une OBNL a une grande importance pour les personnes qui transigent avec l’organisation. Ainsi, on retrouve très souvent de titre de directeur général (DG) ou le titre de directeur exécutif (DE) pour désigner les chefs de direction des entreprises à buts non lucratifs
L’article ci-dessous, publié par Eugene Fram, sur son blogue Non Profit Management propose une réflexion sur les titres octroyés dans le domaine des OBNL. Est-ce le temps de changer le titre de DG pour PDG ou pour Président et chef de direction (PCD). Quels sont les avantages ?
Dans la même veine, les PDG doivent-ils être membres de plein droit de leur conseil d’administration ? Les tendances dans les OBNL suggèrent que les PDG ne soient pas membres du C.A. Qu’en pensez-vous ?
Over the last 100 years, senior managers of nonprofits typically have held the title of “executive director.” During the past 30 years, many nonprofits have changed the title to “president/CEO,” following a common business practice. Many more nonprofits need to consider the same change to obtain some subtle but useful organizational benefits.
A wide range of nonprofits use the executive director title: churches, human service agencies, trade associations, and medical facilities. An executive director can be organizations; hospitals became regional healthcare systems;the only manager in a church with an annual budget of $200,000, or be the head of a medical facility with a $10 million annual budget and 200 employees. These significant differences in responsibility levels can:
•demean the contributions of many executive directors in the eyes of some important audiences
•minimize people’s perceptions of the organizations’ contributions.
Voici un excellent article, publié par Heidi Schwartz* dansFacilityBlog, sur un sujet très délicat mais vital pour tous les types d’organisations : Le processus de succession du PCD.
L’auteur présente les sept mythes les plus connus sur la problématique de la relève des présidents et chefs de la direction (PCD).
J’ai reproduit ci-dessous les points saillants de l’article. Bonne lecture !
« With CEOs turning over at a rate of 10%-15% per year – from jumping to another firm to resigning due to poor health or poor performance, or just retiring – companies would be expected to be well-prepared for CEO succession. But governance experts from Stanford and The Miles Group have found a number of broad misunderstandings about CEO transitions and how ready the board is for this major change.
In their recent piece for the Stanford Closer Look Series, David Larcker and Brian Tayan of the Corporate Governance Research Initiative at the Stanford Graduate School of Business and Stephen Miles of The Miles Group name seven myths around CEO succession – myths shared by corporate boards as well as the larger business community.
“The selection of the CEO is the single most important decision a board of directors can make,” say the authors, but turmoil around these decisions at the top “have called into question the reliability of the process that companies use to identify and develop future leaders.”
« What are the seven myths around CEO succession?
Myth #1:
Companies know who the next CEO will be. “The longer the succession period from one CEO to the next, the worse the company will perform relative to its peers,” says Professor Larcker. “But, shockingly, nearly 40% of companies claim they have no viable internal candidate available to immediately fill the shoes of the CEO if he or she left tomorrow.”
Myth #2:
There is one best model for succession. “There are several different paths companies can take to naming a successor – including internal and external approaches,” says Mr. Miles. “One reason companies fall short at succession planning is that they often select the wrong model for their current situation. A company may need an external recruit to lead a turnaround, for instance, or may have the capability to groom multiple internal executives over a period of time to allow the most promising one to shine through. One size does not fit all.”
Myth #3:
The CEO should pick a successor. “Sitting CEOs have a vested interest in the current strategy of a company and its continuance, and they may have ‘favorites’ they want to see follow them,” says Professor Larcker. “Boards, however, must determine the future needs of the company, and what kind of successor will best match the direction the company is headed.”
Myth #4:
Succession is primarily a “risk management” issue. “While a failure to plan adequately certainly exposes an organization to downside risk, boards should understand that succession planning is primarily about *building* shareholder value,” says Mr. Miles. “Succession planning is as much success-oriented as it is risk-oriented.”
Myth #5:
Boards know how to evaluate CEO talent. “Our 2013 survey found that CEO performance evaluations place considerable weight on financial performance (such as accounting, operating, and stock price results) and not enough weight on the nonfinancial metrics (such as employee satisfaction, customer service, innovation, and talent development) that have proven correlation with the long-term success of organizations,” says Professor Larcker.
Myth #6:
Boards prefer internal candidates. “While, ultimately, three quarters of newly appointed CEOs are internal executives, external candidates still hold a strong appeal for boards – especially at the start of a search,” says Mr. Miles. “Often boards aren’t given enough exposure to internal candidates, and directors are often nervous about giving an ‘untested’ executive the full reins of a company. There is a still-prevalent bias against promoting the insider ‘junior executive’ to the top spot one day. So, while the ‘myth’ may end up mostly true in the end, there is often a long journey of getting the board to that decision.”
Myth #7:
Boards want a female or minority CEO. “The numbers speak for themselves,” says Professor Larcker. “‘Diversity’ ranks high on the list of attributes that board members formally look for in CEO candidates, and yet female and ethnic minorities continue to have low representation among actual CEOs. We continue to see that boards select CEOs with leadership styles they perceive to be similar to their own, and the fact is that boards today are still highly non-diverse when it comes to gender and ethnic backgrounds.”
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Heidi Schwartz* joined Group C Media in April 1989 as managing editor of Today’s Facility Manager (TFM) magazine (formerly Business Interiors) where she was subsequently promoted to editor/co-publisher of the monthly trade magazine for facility management professionals. In September 2012, she took over the newly created position of internet director for TFM’s parent company, Group C Media, where she is charged with developing content and creating online strategies for TFM and its sister publication, Business Facilities.
Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014. Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !
Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com
Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.
Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :
1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.
« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.
3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.
Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.
4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.
L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.
5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.
De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.
6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.
Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.
7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.
La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.
8. La diversité deviendra incontournable.
Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.
9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.
Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.
10. La réglementation continuera de se raffermir.
Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.
11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.
Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.
12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.
La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.
Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Faire affaires avec l’état du Delaware pour incorporer une entreprise comporte sûrement de nombreux avantages puisque plus d’un million d’entreprises ont choisi cette voie. On entend beaucoup parler des entreprises québécoises qui ont fait ce choix, mais on ne saisit pas toujours les principales raisons qui les ont amenés à agir ainsi.
Le site officiel (en français) du Delaware (Droit des Sociétés du Delaware) nous explique pourquoi 60 % des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Il faut noter que les particularités du droit des sociétés du Delaware n’intéressent pas seulement les entreprises cotées en bourses aux États-Unis, mais aussi une multitude de grandes corporations internationales, dont plusieurs entreprises québécoises telles que Domtar, Vidéotron, Archambault, Sun Media, Cirque du Soleil, Desjardins, Jean Coutu, Gaz Métro, Bombardier, pour ne nommer que celles-ci. La liste inclue également des OBNL telles que la Croix-Rouge et Greenpeace.
Le site du State of Delaware présente cinq avantages à s’incorporer dans cet état. Dans l’ensemble, la règlementation offre des conditions « facilitantes » aux entreprises, notamment la primauté accordée aux décisions des conseils d’administration et l’application de la règle de l’appréciation commerciale (« Business judgment rule »), c’est-à-dire, la « consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie », même si celles-ci s’avèrent avoir des conséquences financières malheureuses.
Puisque la constitution d’une entreprise au Delaware peut être considéré comme un moyen de défense pour les administrateurs de sociétés – et que le thème est d’actualité – j’ai pensé que les lecteurs seraient intéressés à connaître les raisons de cet engouement. Voici un extrait du site de l’état du Delaware portant sur le sujet. Vos commentaires sont les bienvenus.
La question est souvent posée—pourquoi le Delaware? Pourquoi ce petit état (le second plus petit aux États-Unis) occupe-t-il une place si grande dans le monde des entreprises? La question a plusieurs réponses, mais la plupart de ces réponses ne correspondent pas à ce que les gens pensent. Par exemple, le Delaware n’est pas un paradis fiscal, le Delaware ne permet pas à des sociétés secrètes d’être exemptées de toute notoriété et d’enquête publique, et le Delaware n’est généralement pas l’option la moins onéreuse pour une constitution. Nous sommes beaucoup plus comme Bergdorf Goodman ou Tiffany que comme Dollar Store. Vous payez pour la qualité et le service.
State Seal of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)
Le Delaware n’est ni un « ami pour les dirigeants » ni un « ami pour les actionnaires »; son but est de conférer aux dirigeants et aux investisseurs des lois optimales pour exercer des activités éthiques et rentables, en opérant un équilibre entre le besoin de flexibilité managériale et les outils forts pour responsabiliser les dirigeants et user de cette flexibilité pour avancer dans le meilleur intérêt des investisseurs. Les juges du Delaware sont impartiaux et ne sont pas influencés par des donateurs aux intérêts particuliers ni par l’évolution des courants politiques. Contrairement à de nombreux autres états, les procès en matière de droit des sociétés sont traités au Delaware exclusivement par des juges professionnels, et non par des jurys.
Le Delaware est l’état de premier plan pour la constitution d’entreprises depuis le début des années 1990. Aujourd’hui, plus d’un million d’entreprises se sont constituées au Delaware. Bien que le nombre d’entreprises constituées au Delaware soit impressionnant, encore plus important est le fait que de nombreuses grandes sociétés importantes dont les actions sont cotées sur un marché financier majeur sont constituées au Delaware. En effet, plus de 60 pourcent des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Cependant, la constitution au Delaware est ouverte non seulement aux entités américaines—les sociétés du monde entier peuvent tirer bénéfice des avantages du Delaware. [Voir Au-delà des Frontières: les Avantages du Delaware pour les Entreprises Internationales.]
La primauté du Delaware en matière de constitution de personnes morales résulte d’un certain nombre de facteurs.
Premièrement, la loi—la Delaware General Corporation Law (« DGCL ») est la base sur laquelle repose la législation du Delaware en matière de droit des sociétés. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] La DGCL offre de la prévisibilité et de la stabilité. Elle est conçue par des experts du droit des sociétés et est protégée de l’influence de groupes aux intérêts particuliers. Le législateur du Delaware revoit annuellement la DGCL pour s’assurer de sa capacité à rencontrer les problèmes actuels.
La DGCL est également une loi habilitante. Le droit des sociétés du Delaware ne fournit pas un corps de règles détaillées, normatives comme dans d’autres états. A la place, la DGCL comporte quelques exigences impératives importantes pour protéger les investisseurs et, par ailleurs, procure de la flexibilité aux sociétés pour mener leurs affaires. Le Delaware s’est également inspiré des principes de la DGCL pour créer des lois applicables à des personnes morales autres que les sociétés. [Voir Les Alternatives du Delaware aux Sociétés.]
Deuxièmement, les cours—aussi importants que la loi elle-même car les cours l’interprètent. Le Delaware est mondialement connu pour son système juridictionnel et ses juges expérimentés et impartiaux qui tranchent les affaires en matière de droit des sociétés. [Voir La Résolution des Litiges à la Delaware Court of Chancery et la Delaware Supreme Court.] La Delaware Court of Chancery est une cour qui applique les principes d’equity qui a une compétence particulière en matière de litiges en droit des sociétés. Dépourvue de jurys, et composée de seulement cinq juristes experts sélectionnés via un processus de sélection bipartisan, basé sur le mérite, la Court of Chancery est flexible, réceptive, appliquée et efficace. Les litiges soumis à la Court of Chancery peuvent directement faire l’objet d’un appel devant la Delaware Supreme Courte, laquelle détient le dernier mot sur le droit du Delaware. La Supreme Court a cinq juges, chacun d’entre eux ayant une expérience considérable en matière de droit des affaires du Delaware. Les cours du Delaware offrent également un certain nombre d’options pour résoudre les conflits en dehors du procès. [Voir Les Options du Delaware en Matière de Modes Alternatifs de Résolution des Conflits.]
Troisièmement, la jurisprudence—la Court of Chancery et la Delaware Supreme Court ont toutes deux une tradition historique de rendre des opinions écrites réfléchies à l’appui de leurs décisions, permettant ainsi à un important corpus de jurisprudence de s’accumuler pendant des décennies. Des juges, et non des jurys, tranchent tous les litiges en matière de droit des sociétés et doivent motiver leurs décisions. La jurisprudence qui en résulte constitue un guide détaillé et substantiel pour les sociétés et leurs conseils.
L’un des principes clés mis en place par la jurisprudence du Delaware est la « business judgment rule« , qui est une consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie—alors même qu’elles tournent mal. A côté de cette « business judgment rule », la jurisprudence prévoit des lignes directrices pour les administrateurs pour assurer le respect de leurs obligations fiduciaires de loyauté et de précaution. [Voir La Méthode du Delaware: Respect des Décisions Commerciales des Administrateurs qui Agissent avec Loyauté et Précaution.]
Quatrièmement, la tradition légale—combiné à un système judiciaire sophistiqué, le Delaware a une réserve d’avocats experts en droit des sociétés du Delaware. Les lois et la jurisprudence du Delaware fournissent une base de connaissance pour les avocats qui se spécialisent dans les questions transactionnelles au Delaware et qui pratiquent devant les cours du Delaware. Ces professionnels aident également le législateur en révisant de manière continue les lois en matière de droit des affaires et en proposant annuellement des modifications afin de maintenir à jour le droit du Delaware. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] Peu importe l’endroit où une entité du Delaware a son siège social, elle peut trouver au Delaware des avocats experts afin de l’aider à naviguer à travers les difficultés inhérentes au droit du Delaware.
Cinquièmement, le Delaware Secretary of State—la Division of Corporations du Delaware Secretary of State’s Office existe pour fournir aux sociétés et à leurs conseils un service rapide et efficace. Les constitutions de sociétés constituent la majeure parties des revenus de l’Etat, le Delaware prend donc son rôle au sérieux. Les fonctionnaires du Département des Sociétés se comportent comme les employés d’un service commercial, et la Division of Corporations remplit les standards internationaux de qualité comme en témoigne sa certification ISO 9001.
La Division of Corporations du Delaware est ouvert 15 heures par jour afin de répondre aux demandes de dépôt provenant du monde entier; il offre des services personnalisés et accélérés (en ce compris des services en une heure, deux heures, et 24 heures) pour des dossiers urgents et dont le timing est une question sensible. [Voir Constituer une Société au Delaware.] La Division of Corporations, conjointement avec des avocats experts et expérimentés venant du Delaware qui sont au soutien des entreprises tels que les intermédiaires enregistrés du Delaware, peuvent gérer presque toutes les situations.
Voici un court article publié par Jennifer Lundesur le site de Enlight Research qui présente cinq raisons qui peuvent expliquer les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer directement avec les actionnaires.
Comment composer avec les tendances qui se dessinent à l’horizon, c’est-à-dire (1) les pressions accrues des investisseurs activistes sur la gouvernance des sociétés et (2) l’attention de plus en plus marquée des entreprises accordée aux questions de gouvernance.
Ci-dessous, un extrait de l’article sur le sujet. Bonne lecture !
Stringent corporate regulations: Potential infractions of the SEC’s Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) policyresulting from shareholder engagement can be off-putting for some boards. This policy mandates that all publicly traded companies are prohibited from selectively disclosing information to only certain shareholders.As it can be difficult to ensure that all shareholders are privy to the same information following direct engagements, some directors believe that the risk of violating Regulation FD is too great and likely outweighs any benefits of productive shareholder engagement.
Shareholder-director disconnect: Major discrepancies between what shareholders and directors find appropriate to discuss may create tension and consequently, reduce likelihood of future engagements.For example, a 2013 PwC report revealed that though 91% of investors find company strategy to be at least somewhat appropriate for discussion with the board, only 45% of directors are of the same mindset. Without agreeing on which topics are appropriate and pertinent, interactions can often be unproductive and result in frustration from both perspectives.
Lack of effective methodology: According to Merck & Co. board member Les Brun, the lack of methodology in place to effectively foster interaction has been a primary challenge in increasing shareholder engagement. Given the diversity inherent in companies’ shareholder bases, a comprehensive and tailored approach must be developed and/or easily accessible to engage unique groups. Though emerging platforms like Shareholder-Director Exchange and the ISS’s Governance Exchange may mitigate this challenge, continued development is necessary before these systems become ubiquitous.
Absence of relevant company policy: Nearly half of directors say their boards have no policy addressing communication protocols with stakeholders or have one that isn’t useful. This lapse can lead to confusion as to where responsibility falls between directors and management, and subsequently, miscommunications to shareholders.
Time: To effectively and appropriately engage with multiple shareholder groups, boards must dedicate significant time and resources to produce and execute a well-developed engagement process, and in doing so, will lose valuable time that could have been spent on other activities. As a result, many firms tend to postpone shareholder engagement (and avoid related challenges) until absolutely necessary.
Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure ?
Et, surtout, quelles sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.
Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.
An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.
Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.
Why have an advisory board ?
Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.
…
Commitment of Management/Leadership
An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.
Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.
L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.
Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.
Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.
L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.
Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.
Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.
Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.
Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.
In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.
There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.
L’article ci-dessous publié par Ann C. Mulé et Charles M. Elson, respectivement associée et directeur du Center for Corporate Governance à l’Université du Delaware, mérite toute l’attention des comités de gouvernance des sociétés.
En effet, il existe plusieurs cas d’entreprises très vulnérables parce qu’elles sont, en quelque sorte, totalement dépendantes du PCD et de la haute direction. C’est ce que les auteurs appellent « Management knowledge-captured board« . Comment éviter qu’un C.A., composé de membres indépendants, soit totalement à la merci du management ?
It may seem overly obvious, but we will say it anyway. Boards of directors need people who know what they are doing. They also need people who have the objectivity to then follow through and make the best décisions for shareholders. What boards need are industryexpert independent directors.
RDECOM Board of Directors Site Visit (Photo credit: RDECOM)
We believe, as longtime governance advisors, that this issue is critically important. It is essential that most publicly traded U.S. companies have one or more independent directors with industry expertise represented on the board. Recent academic studies, Delaware litigation, and activist shareholder campaigns — and reason — support this view.
Good-governance advocates have long sought to dismantle the “management-captured board,” in part, by stressing the importance of board independence. Sarbanes-Oxley, Dodd-Frank, and the stock exchange corporate governance listing standards have largely codified an intensified board independence regime for public companies. The underlying belief was that board independence would strengthen a board’s ability to challenge management as appropriate from both a board monitoring and advising perspective. As a result, when seeking to fill a board seat many U. S. boards have searched for director candidates who are current or former CEOs or other C-suite executives who were “independent” without regard as to whether or not that individual was knowledgeable about the company’s business or industry.
Le document ci-dessous expose, de manière infographique, les défis et les occasions de changement qui se présentent aux conseils d’administration des sociétés britanniques. Le leadership du Royaume-Uni en matière d’établissement de règles de gouvernance est assez reconnu dans l’univers des pays anglo-saxons (dont les É.U, le Canada, le R.U, l’Australie …).
Le sondage commandité par l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), le Financial Times et le CSS (Company Secretarial Services) présente des résultats très encourageants sur les tendances à surveiller au cours des prochaines années.
Ainsi, on constate les résultats suivants :
80 % des répondants croient que les conditions économiques iront en s’améliorant en 2014 (vs 48 % en 2013)
51 % considère leurs C.A. comme plus diversifiés en termes de genre (vs 32 % 3n 2013)
Les perceptions, en ce qui a trait à la suffisance du pipeline de talents féminins, sont en progression (25 % par rapport à 4 % en 2013)
La confiance dans l’atteinte des cibles prévues par les autorités est de 57 %
76 % des entreprises sont conscientes des cyber-risques liés aux nouvelles technologies de l’information
Les entreprises ont l’intention de modifier significativement plusieurs aspects de la rémunération des hauts dirigeants
37 % des entreprises voient les actionnaires activistes comme ayant un impact positif sur la croissance à long terme (vs 47 % qui croient que l’activisme ne favorise pas la croissance à long terme)
87 % des entreprises ont un plan d’engagement avec les investisseurs (comparativement à 60 % en 2013)
53 % des entreprises sont en faveur de ne pas imposer de limite à la durée des mandats des administrateurs (comparativement à 32 % qui croient que l’on devrait imposer une limite de 6 ou 9 ans).
Si vous souhaitez avoir plus de détail sur ce court compte rendu, je vous invite à suivre le lien ci-dessous. Bonne lecture !
2014 brings many fresh challenges and opportunities to the boardroom. Recent surveys of the views of company secretaries by ICSA, the Financial Times and Company Secretarial Services (CSS) highlighted six hot topics that are set to feature highly on boardroom agendas over the coming year.
Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : lehuis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.
Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.
Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.
La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.
Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !
Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.
More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present
As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.
In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.
The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.
‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’
L’évaluation de l’efficacité d’un conseil d’administration par des consultants externes n’est pas encore une norme dans les pratiques de gouvernance. Incidemment, il n’existe pas de code de conduite présentant une démarche d’évaluation professionnelle menée par des conseillers externes et indépendants.
Je vous soumets donc la lecture d’un code de pratique de l’évaluation conçu par Helen Pitcher, Chairman de Advanced Boardroom Excellence et Seamus Gillen,CEO, Board Evaluation and Governance Advanced Boardroom Excellence.
Je crois que si l’activité d’évaluation des C.A. vous intéresse, vous trouverez dans ce document plusieurs idées maîtresses qui vous inspireront et qui vous inciteront, comme consultant, à mettre en place un tel code de conduite. Les membres de conseils y trouveront également de bons arguments en faveur de l’implantation d’un processus d’évaluation externe.
Voici la préface du document PDF. Vos commentaires concernant la problématique de l’évaluation des conseils d’administration sont bienvenus.
An effective board creates value. It is more likely to make the high-quality decisions which will help the company achieve its objectives, manage its risks, and safeguard its reputation. Effective boards – and successful companies – build trust and confidence among investors, employees, customers and all those who have a stake in the company’s on-going success.
Board evaluations – as set out in the UK Corporate Governance Code – are one of the principal methods for building board effectiveness. The activity must be owned by the company, and tailored to suit the needs of the business, and its board. The evaluation should be professionally delivered, and its outcomes implemented. There is a perception, however, that the scope and service quality of evaluations is variable, and a there is a concern about standards. It is an appropriate time to reflect on what can be done to increase the effectiveness of board evaluations, particularly those conducted by independent, external consultants.
This draft Code of Practice on Board Evaluation seeks to begin a discussion to address and resolve this perceived lack of market confidence, and install a more coherent framework to allow companies and consultants to work more effectively together. We would like to acknowledge the valuable contribution of a number of market participants, whose views and comments we have used to inform the document. Evaluations provide a unique opportunity to improve board performance and shape corporate success.
Deloitte dans son bulletin « À l’avant-garde des projets de normalisation » nous rappelle que la CVMO propose des modifications aux règles sur la divulgation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des équipes de direction.
La période de commentaires se terminera le 16 avril 2014
Les modifications proposées exigeraient que les émetteurs inscrits à la bourse de Toronto (et autres émetteurs non émergents) qui sont des émetteurs assujettis en Ontario divulguent annuellement des renseignements sur les sujets suivants :
la durée maximale des mandats des administrateurs;
les politiques relatives à la représentation des femmes au sein du conseil d’administration;
English: Toronto: Skyline with CN Tower Deutsch: Toronto: Skyline und CN Tower (Photo credit: Wikipedia)
la prise en compte par le conseil d’administration ou le comité des mises en candidature de la représentation des femmes dans le cadre du processus de recherche et de sélection des administrateurs;
la prise en compte par les émetteurs de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants au moment d’effectuer des nominations;
les objectifs de représentation des femmes au sein du conseil d’administration et des cadres dirigeants;
le nombre de femmes membres du conseil d’administration et titulaires de postes de haute direction.
Télécharger les modifications proposées, y compris une transcription des discussions tenues lors de la table rond du 16 octobre dernier (fichier PDF de 156 pages en anglais).
Matthew Fortier, Vice-Président Politiques, de l’Institut des administrateurs de sociétés nous fait parvenir un communiqué qui indique que le TSX rendra obligatoire le vote à majorité le 30 juin 2014.
Voici l’annonce en question :
Le 13 octobre 2013, la Bourse de Toronto (TSX) a annoncé qu’elle avait reçu l’approbation de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) pour l’adoption d’un amendement au manuel d’entreprise de TSX obligeant tous les émetteurs inscrits à TSX à adopter des politiques de vote majoritaire. Les amendements ne s’appliquent pas aux émetteurs à contrôle majoritaire.
L’amendement, qui entrera en vigueur le 30 juin 2014, exige que chaque administrateur soit élu à la majorité des voix dans les cas de scrutins tenus lors d’assemblées non contestées. Un candidat mis en nomination qui n’est pas élu par au moins une majorité des votes doit soumettre sa démission et le conseil doit accepter cette démission (à moins de circonstances exceptionnelles).
Voici un court article publié par 
Gouvernance | Jacques Grisé 