Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.
Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.
Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]
J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]
Dans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]
Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).
Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]
Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]
Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuket al.
We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…
… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)
Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.
We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.
In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.
We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.
We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.
Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.
Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A. | Un débat de fond
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Plusieurs administrateurs et plusieurs présidents de C.A. sont âgés, au Québec comme ailleurs. Quel est votre point de vue sur ce sujet délicat ? Doit-on se doter d’une politique de limite d’âge pour les membres de conseil d’administration ? De limite du nombre de mandats ?
Le conseil d’administration devrait-il se préoccuper de ces questions afin :
(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil…
(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des C.A…
(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil…
(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies…
(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.
Voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.
Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.
Company directors getting older – fewer age limits
Buffett’s influence
Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.
« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »
Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.
At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.
Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?
As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.
How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?
Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…
Vous trouverez, ci-dessous, un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism.
Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document, à ma connaissance, n’a pas été traduit en français mais il mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document (traduites en français) sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ?
Voici quelques extraits du document ci-dessous. Je vous invite à en prendre connaissance :
Bad capitalism is finance-driven capitalism; it is capitalism without true owners, a capitalism in which corporate leaders, motivated by the carrot of lavish incentives and the stick of humiliating replacement, are singularly focused on generating short-term value for shareholders. It is a system where financial operators reap immense riches from activities of no social value.
The board members of the privatized company, often made up of general partners of the fund, are compensated at a level and in a manner hardly conceivable for board members of a publicly listed company.
Capitalism Plus retail box cover. (Photo credit: Wikipedia)
Board members of the newly privatized company must not be « independent » and rarely are; a majority of board members of publicly listed companies must be « independent ».
The boards of listed corporations must discharge fully all their fiduciary and legal responsibilities; that component of governance grabs a good portion of the time available to board members; privatized companies have none of these hassles and can concentrate on strategy, cash flow management, etc.
The board of a privatized companies will call directly on outside consulting firms to assess the company, its competitors and so forth, and the external consultants will report directly to the board. Now imagine that the board of a publicly listed company were to inform management that it intends to hire some firm to audit the company’s strategy and benchmark its performance. That would not fly well and would certainly create severe tensions between the board and management. Management would claim that the board is straying away from its governance role; it would contend that the company regularly gets this sort of studies and reports regularly to the board on their results, etc.
Be that as it may, a governance revolution is in the making. Novel ways of dealing with the insuperable limits of current forms of governance must be found.
Indeed, the theme of this conference could well have been « Good Capitalism versus Bad Capitalism » because short-termism and unchecked activities of speculative funds are emblematic of « bad capitalism », of the kind we must get rid.
Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité.
Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.
On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.
Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.
Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.
Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».
L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.
Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).
Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.
Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.
Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).
Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :
1. l’évaluation du conseil
2. l’évaluation du fonctionnement du conseil
3. l’évaluation du président du conseil
4. l’évaluation d’un membre de conseil
5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique
6. l’évaluation du comité de vérification
7. l’évaluation du comité des ressources humaines
8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité
9. l’évaluation d’un membre de comité
10. l’évaluation du président d’un comité
_______________________________________
(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.
(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.
(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.
Voici le condensé d’un rapport sur les rémunérations des administrateurs de sociétés et sur les pratiques de gouvernance (aux É.U.), publié conjointement par le Conference Board, le NASDAQ OMX et le NYSE Euronext. Ce résumé a été transmis par Matteo Tonello du Conference Board et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation.
This is « a benchmarking study with more than 150 corporate governance data points searchable by company size (measurable by revenue and asset value) and 20 industrial sectors. The report is based on a survey of public companies registered with the U.S. Securities and Exchange Commission. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, the National Investor Relations Institute (NIRI), the Shareholder Forum and Compliance Week also endorsed the survey by distributing it to their members and readers ».
Voici un extrait des points se rapportant à la rémunération des administrateurs. Pour de plus amples informations, je vous invite à lire l’article du HB Law School Forum ou à communiquer avec M. Tonello du Conference Board pour le rapport intégral de 2013.
Seal of the U.S. Securities and Exchange Commission. (Photo credit: Wikipedia)
Directors are best compensated in the energy industry, but company size can make a huge difference. Computer services companies are the most generous with full value share awards, but equity-based compensation is widely used across industries and irrespective of company size.
Stock options are not as favored as they used to be, except by the smallest companies increasing skepticism on the effectiveness of stock options and stock appreciation rights as long-term incentives has led to their decline, especially in the last few years.
Additional cash retainer for board chairmen is seldom offered by larger companies, which are more likely to reward lead directors.
A corporate program financing the matching of personal charitable contributions is the most common among the director perquisites reported by companies.
While many nonexecutive directors have C-suite experience, former or current CFOs are less represented than expected in the board of financial services companies.
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.
« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.
Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:
– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists
– Story Toolbox: How and where to find the story ideas
– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons
Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:
What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)
Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».
Voici deux vidéos de Lucy P. Marcus* sur la gouvernance et la composition des conseils d’administration. Dans la première, elle explique les principales fonctions des C.A. et l’importance des conseils d’administration.
English: London Business School, UK (Photo credit: Wikipedia)
Dans la deuxième vidéo, elle anime une discussion avec Lucy Dimes, PCD de Alcatel Lucent UK & Ireland, à propos des avantages et des désavantages pour un PCD de siéger sur des conseils d’administration.
*Lucy P. Marcus is a board chair and non-executive director who is challenging conventional wisdom inside and outside the board room. She has emerged as the voice setting the agenda on future proofing boardrooms and companies around the world. The CEO of Marcus Venture Consulting, she is Professor of Leadership & Governance at IE Business School and she speaks and writes about boards and leadership. Lucy has been awarded the Thinkers 50 “Future Thinkers” Award.
Je vous invite à lire le billet de Richard Leblanc publié sur son blogue le 27 janvier. Ces réflexions sont le fruit d’un sondage auprès de participants à un atelier animé par Richard. On constate donc qu’il s’agit d’idées peu souvent exprimées mais qui sont fondamentales dans la qualité des relations entre le C.A. et la direction de l’entreprise.
On entend plus parler des attentes que le Board a envers le PCD (CEO) car on a peu l’occasion d’avoir le feedback des hauts dirigeants sur les attentes qu’ils ont à propos du conseil. Il est donc important d’avoir les avis des deux groupes pour mieux appréhender les questions de confiance au coeur des relations entre le C.A. et la direction.
Vous trouverez, ci-dessous, les grandes lignes des résultats en français. Veuillez vous référer à l’article pour plus d’informations.
Chess Board before Sanding (Photo credit: Dan Zen)
« Here is what a good board is entitled to expect from management, in no particular order : »
1. Le Management ne doit pas créer d’effets de surprise
2. Le Board doit être le premier à savoir
3. Le Management doit avoir une connaissance approfondie de l’entreprise et de son industrie
4. Le Board doit connaître les options étudiées par le management
5. La transmission de l’information doit être totale
« Management, in turn, has expectations of the board. They are: »
1. Candeur et franchise
2. Integrité et indépendance
3. Direction
4. Le Board doit réagir de manière nuancée
5. Confiance
6. Connaissance de l’entreprise
7. Bonne préparation aux réunions
8. Poser de bonnes questions
« Many of the above topics are not visible from outside a boardroom. Nor can they be, for the most part, regulated. But they all contribute to the quality of the board-management relationship, board decision-making, and whether the organization is well governed ».
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.
« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.
Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:
– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists
– Story Toolbox: How and where to find the story ideas
– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons
Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:
What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)
Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».
PWC a récemment publié un guide pour aider les administrateurs de sociétés à mieux jouer leurs rôles de surveillance en matière de technologie de l’information (TI). Cette publication a été réalisée à la suite d’une enquête auprès de 860 administrateurs de sociétés cotées en bourse qui montrait clairement que ceux-ci étaient inconfortables avec les décisions concernant les TI.
Le guide explique la nécessité de réduire le manque de confiance des administrateurs dans le domaine des TI et propose une démarche en 6 étapes afin de les aider à mieux accomplir leurs tâches.
Great Directors (Photo credit: Wikipedia)
Évaluation
Approche
Priorité
Stratégie
Risque
Suivi
Vous trouverez sur le site ci-dessous toutes les informations utiles pour mieux appréhender la méthodologie proposée.
Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3) la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.
Restrictions on other corporate directorships more common
First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
Mandatory retirement age rising
Independent board leadership becoming the norm
« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …
… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».
Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012, plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :
La présence de CFO actifs sur des C.A. d’autres conseils d’administration est en forte diminution dans les entreprises du Royaume-Unis. L’article ci-dessous, publié par Alison Smith, Chief Corporate Correspondent du Financial Times, est très instructif à cet égard et mérite que l’on s’y arrête un peu. La tendance observée par Spencer Stuart est-elle la même dans d’autres pays, dont le Canada, la France, les États-Unis ?
Je crois que nous assistons présentement à des changements significatifs dans la composition des conseils d’administration : une rotation plus importante des administrateurs, des C.A. de plus petites tailles, une plus grande diversité de membres, plus de présidents de conseils indépendants et plus d’administrateurs indépendants, moins de CEO et de CFO actifs sur les conseils d’administration d’autres sociétés. Quel est votre point de vue sur cette petite révolution dans la composition des conseils d’administration. L’article de Smith devrait alimenter notre réflexion. Bonne journée en ce lendemain de Noel.
« Fewer than one in four finance directors of the UK’s biggest companies now acts as a non-executive director on another board, according to boardroom research by Spencer Stuart. The headhunter’s study of the largest 150 quoted companies by market value shows a sharp drop in the proportion of finance chiefs taking on external roles compared with the two in five who did so just two years ago. “Boards and chief executives are more cautious about releasing chief financial officers’ (CFOs) time than they have ever been,” says Aidan Bell, head of the CFO practice at Spencer Stuart, “and the boards they are interested in joining want more of their time in those non-executive roles.”
Finance directors are often sought after as non-executives because they have the background and qualifications that make them obvious candidates to join or chair the board audit or risk committee… Because non-executives now face more pressure and reputational risk even compared with just a few years ago, non-execs who also hold full-time executive jobs often have to work longer at weekends to carry out their external duties effectively. This can make them more reluctant to take on such roles… The relative scarcity of CFOs available to be non-executives is causing companies to look more broadly to fill audit committee roles ».
Voici un article paru dans The Financial Times (FT.com) par James Spellman, consultant chez IFC Global Corporate Governance Forum, sur les problèmes des conseils d’administration lorsque vient le temps d’approuver des états financiers. Les résultats de recherche montrent que 20 % des entreprises font de la comptabilité créative destinée à induire les actionnaires et les parties prenantes en erreur. Cet article questionne le niveau de compétence des administrateurs en matière financière et énonce six critères qui indiquent qu’une entreprise est mal « gouvernée ». Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article; je vous invite à lire ce court article au complet afin de vous faire une meilleure idée de l’importance de ce problème de gouvernance. Pour ce faire, vous devrez d’abord vous enregistrer à FT.com.
Michael Woodford, former Olympus president and chief executive, blew the whistle on the company’s fraud. The company later admitted to inappropriate accounting practice
« Corporate boards continue to rubber stamp financial statements in which earnings are engineered, toxic debt is hidden “off” the balance sheet, and wishful thinking determines valuations of complex financial products…. Part of the problem lies in the breadth of choice for applying accounting rules, and nowhere is this more clear than with earnings management, as a recent study demonstrates.
Researchers surveyed chief financial officers to discover that one-fifth of “firms [surveyed] manage earnings to misrepresent economic performance”. Only half of earnings quality, the researchers found, “is driven by non-discretionary factors”.* One tool particularly favoured to game earnings – and the financial detectives’ red flag is accrual accounting: when revenues are recognised after ownership is transferred or the project is completed – not when the cash is received, as cash accounting requires ».
« Harvard University professor Lucien Bebchuk and colleagues narrowed it down to six criteria that are sure to pinpoint badly governed companies. These are: staggered boards; limitations on shareholders’ ability to amend bylaws or amend the charter; supermajority requirement for shareholders to approve a merger; golden parachutes for management and board members; and, prohibitions against “poison pills” that shareholders can use to make a company financially unattractive or dilute the acquirer’s voting power should an unauthorised change in control occur ».
En reprise – Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les nombreuses personnes intéressées par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes. Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:
Twenty questions I ask myself every day (Photo credit: opensourceway)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.
Très bon billet de James Citrin, Senior Director | Spencer Stuart, sur un sujet qui intéressera sûrement plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration. Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
« You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board ».
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits
« Board service is often a rewarding experience both professionally and personally. There is a growing demand for dedicated directors who can guide and govern our corporations. So if you want to be a board director and bring your expertise to bear, we offer these six steps to get you on your way. Good luck ».
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
Gouvernance | Jacques Grisé 