Enquête sur le leadership du conseil d’administration | Korn Ferry

Ce billet publié par Robert E. Hallagan et Dennis Carey, vice-présidents de Korn Ferry, présente une partie d’une étude conduite par l’Institut Korn Ferry en 2014 portant sur le leadership du C.A.

On constatera que la séparation des fonctions de président du conseil et de président et chef de la direction s’effectue lentement chez nos voisins du sud ! En effet, bien que tous les experts de la gouvernance reconnaissent le bien fondé d’avoir un président du conseil indépendant, on note un certain progrès à cet égard mais il y a encore loin de la coupe aux lèvres, surtout dans les grandes entreprises cotées aux ÉU.

Voici un aperçu de l’introduction de cette étude. Je vous invite à lire le document complet pour avoir une meilleure idée des résultats de l’enquête. Bonne lecture !

Survey of Board Leadership 2014

This is our second annual report on board leadership.

The numbers and trends are interesting but the subtleties and substance behind them are extremely valuable as the National Association of Corporate Directors (NACD) and Korn Ferry continue their study of high-performing boards. The thoughtful selection and performance of board leaders is one of two pillars of leadership that drive long-term shareholder value—the other being the CEO of the company.

There is universal agreement that each board must have an independent leader but how each company has achieved this takes many shapes.

In this year’s report, we see continued evidence of a slow and deliberate trend toward separation of the roles, higher in mid-cap companies than the large-cap S&P 500. Key catalysts included activism, and a transition of CEO leadership that prompted the board to elect to separate the roles.

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There is universal agreement that each board must have an independent leader but how each company has achieved this takes many shapes.

In our first report we stated our commitment to remaining an honest broker of facts in the performance debate. Many proponents of separation claim it will enhance long-term shareholder value, yet no study to date has rendered conclusive evidence in either direction. We have now isolated companies that have made the change, documented their performance before and after, and will soon be comfortable debating the results. While we clearly understand the danger in relying solely on numbers and acknowledge that there are many potential ways to slice the data, we believe our attempt to get at the “facts” will generate engaged, healthy debate among our members and clients. We look forward to a rich dialogue at NACD conferences to come.

Methodology and approach

This study examined changes to and trends in board leadership structure for 900 US companies, namely the constituents of Standard & Poor’s Large Cap 500 Index (S&P 500) and the Mid-Cap Index (the S&P 400) as of December 31, 2012. Companies are added to the S&P 500 if they have unadjusted market capitalization of $4.6 billion or more, and to the S&P 400 if they have unadjusted market capitalization of between $1.2 billion and $5.1 billion. The S&P 500 Index represents a barometer of the state of the largest publicly traded US corporations, and the majority of the research and analysis in this study focuses on this group. To expand the scope beyond large-cap companies, and thus broaden the findings of the research, the constituents of the S&P 400 were also examined in detail.

For each company, we looked at the type of board leadership structure in place at the time of its proxy filing for each year between 2008 and 2012. This report focuses primarily on the leadership structure in place as of year-end 2012, and examines each company’s overall leadership approach as it pertains to the roles of chairman, CEO, and lead director (if at all). Proxy filings, annual reports, and the corporate governance section of company websites comprise the source documents for these determinations. Please note that numbers shown in this report reflect actual statistics and not data projected from a random sampling of companies.

In addition, each company that had a change in its leadership structure since January 1, 2003 (by replacing either the CEO or chairman) was investigated to understand the reason for the change, and additional details—such as tenure, age, education, committee responsibilities—were sought for the incoming chairman. Company and outside press reports and news articles were used to determine the reason for an executive’s departure, and executive biographical and company data were culled from secondary sources, including Reuters, Businessweek, MarketWatch, and Morningstar.

The trend to separate roles continues to move steadily forward.

Though board composition is not likely to be an area marked by rapid, significant change, the slow and steady trend to separate chairman and CEO roles continued in 2012. By the end of 2012, 56% of S&P 500 chairmen also held the position of CEO. This marks a significant departure from 2009, when 63% of all chairmen also held the company’s highest executive office. The change comes almost equally from increases in non-executive chairmen and chairmen who have some past affiliation with the company; additional analysis in this report will examine what types of companies are likely to favor the different approaches.

While it is reasonable to expect this gradual trend to continue, particularly as activist shareholders keep pushing for separation, some large companies, including IBM, Disney, and Urban Outfitters, are moving in the opposite direction and are recombining roles. In the case of IBM and Disney, the recombinations are part of longterm succession, though IBM Chairman-CEO Ginny Rometty added the Chairman role just 10 months after becoming CEO—faster than many expected. In the case of Urban Outfitters, founder Richard Hayne reclaimed the CEO role after his successor had difficulty maintaining the main brand’s appeal to young people. Our continued perspective is that there is no one-size-fits-all approach to board leadership and that careful analysis and trusted advisors should be leveraged to find the appropriate structure for each organization.

In our opinion, chairmen must meet several criteria to qualify as truly “non-executive” or independent. They must not currently hold an executive role (CEO or other), must not be former executives, and must not be founders or family members of founders. From time to time, companies may characterize these types of chairmen as “non-executive” in the language of their proxy reports or even in the chairman’s title, but our analysis re-characterizes them per the criteria above. The idea of an independent chairman is that he or she can bring an impartial and objective perspective to the board, and our experience finds that founders, family members of founders, and former executives tend not to possess that objectivity. This particular debate on nomenclature is a classic case of saying it doesn’t make it so. Being independent in title is not necessarily a reflection of reality. An analysis of the types of chairmen found in the S&P 500 in 2012 is described in Figure 2.

The trend toward separation of the chairman and CEO has been more pronounced over time within the mid-cap companies in the S&P 400 than it has been in the S&P 500. Separation rates in both groups rose by two points in 2012, to 44% in the S&P 500 and 55% in the S&P 400.

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Internationalisation de l’activisme à l’américaine !

Aujourd’hui, je vous propose le thème de l’activisme actionnarial vu sous l’angle de sa globalisation.

En effet, récemment, certains fonds d’investissement activistes américains, tels que le California Public Employees’ Retirement System (CalPERs), se sont montrés très intéressés à l’amélioration de la « gouvernance » des pays industrialisés.

En réalité, les interventions des fonds activistes ont eu tellement de succès aux É.U. qu’ils cherchent maintenant à exporter leur savoir-faire américains aux grands joueurs internationaux. On parle ici de « global governance activism » !

Les fonds d’investissement ciblent les entreprises de certains pays afin de proposer des changements bénéfiques à la gouvernance de leurs entreprises. Par exemple, les critères utilisés par CalPERs dans le cas des entreprises japonaises sont les suivants :

(1) Entrer en relation directe avec la compagnie;

(2) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec la haute direction;

(3) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec le CA ;

(4) Préconiser certains changements à apporter à la gouvernance de l’entreprise;

(5) Exercer les droits de vote de leurs actions pour modifier la composition du conseil d’administration ou pour s’opposer aux recommandations de la direction ou du CA;

(6) Intensifier les efforts si les changements proposés ne sont pas mis en œuvre.

Les mesures suggérées dans le cas des entreprises japonaises touchent :

(1) l’accroissement de l’indépendance du conseil ainsi que la qualité et la diversité des membres;

(2) le raffinement des standards d’indépendance adoptés pour les administrateurs;

(3) la divulgation des CV, des compétences et de l’expertise des administrateurs;

(4) les modifications à apporter au processus de recrutement des administrateurs;

(5) la divulgation complète des divers intérêts actionnariaux des administrateurs.

On peut anticiper de plus en plus d’interventions de cette nature, conduites par les grandes firmes d’investissement américaines ainsi que par des firmes de conseils en votation (ISS, par exemple), auprès d’entreprises étrangères. L’article suggère aux entreprises cibles certains moyens pour faire face à cette nouvelle réalité.

Le bref condensé qui suit a été publié par Adam O. Emmerich, associé de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz et paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. (HLSF).

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The Long Arm of Governance Activism

As U.S. public pension funds—longstanding proponents of corporate governance and shareholder proposal-style activism in the U.S.—and other U.S. investors allocate capital throughout the world, they are increasingly considering whether and how to apply their strategies and tactics for increasing shareholder power, changing governance norms, influencing boards and management teams and driving the adoption of their preferred best practices across the full global footprint of their investments. This phenomenon is illustrated by the ambitious plans of CalPERs, America’s biggest public pension fund, to extend their U.S. “focus list” of targeted companies globally and drive changes worldwide in investor rights, board membership and diversity, executive compensation and corporate reporting of business strategy, capital deployment and environmental, social, and governance practices. CalPERs’ Investment Committee and Global Governance Policy Ad Hoc Subcommittee formally consider these matters later this week.

CalPERs experimented in 2015 with this new brand of global governance activism by selecting a particular non-U.S. market—Japan—to target. Notably, one of the reasons cited by CalPERs for choosing Japan is the marked increase in foreign ownership of Japanese shares relative to the mid-1990s. In fact, this phenomenon of companies having to confront a rapidly changing investor base increasingly populated by U.S. investors is by no means confined to Japan. The measures applied by CalPERs to their selected Japanese companies would be familiar to U.S. companies: (1) correspond with the company; (2) seek in-person meetings with executive management; (3) seek in-person meetings with board members; (4) advocate that specific governance changes be adopted; (5) vote their shares, potentially against incumbent board members or otherwise in opposition to board and management recommendations; and (6) escalate their efforts if desired changes are not enacted. While not, so far, deploying more aggressive tactics such as “naming and shaming,” leaks to the press, use of the media or other pressure and publicity tactics, CalPERs has been actively engaging with influential organizations in Japan throughout the process. Examples of topics raised by CalPERs in these very early rounds of engagement in Japan include: increasing board independence, quality and diversity; defining narrower independence standards for directors; director biographies, skill-sets and expertise and disclosure thereof; changing director search and recruitment processes; and seeking comprehensive disclosure of cross-shareholdings.

Other U.S. investors that are well-known governance activists will increasingly adopt the same approach of engaging with non-U.S. companies directly, including at the senior executive and board level. This is occurring in parallel with the globalization of hedge fund economic activism and the proxy advisory firms seeking revenue opportunities in non-U.S. markets, as illustrated by ISS recently expanding its coverage, staffing, voting recommendations and governance assessments beyond the Americas, further into Australia, Europe and Japan and newly into China, India and South Korea.

On the governance front, these dynamics will require companies in all markets to, at a minimum: (1) carefully evaluate the demands of U.S. corporate governance activists and deal effectively with their requests for meetings; (2) consider changes that will actually improve governance and create sustainable value; (3) resist changes that they believe will not be constructive; and (4) study the approaches that have been developed by U.S. companies, investment bankers and law firms to deal effectively with activists. As the long arm of U.S. governance activism is extended globally, we encourage investors and proxy advisory firms to avoid imposing one-size-fits-all approaches across jurisdictions; consider local norms, customs and country- and company-specific circumstances (and accept those where appropriate); and in all cases engage constructively and pragmatically.

Interventions auprès des CA lors des opérations de fusions et acquisitions | Un aperçu

Au début de septembre 2015, j’ai partagé avec vous un article intitulé Role of the Board in M&A d’Alexandra R. Lajoux, responsable du secteur de la gestion des connaissances à la National Association of Corporate Directors (NACD) qui portait sur les principaux enjeux relatifs à la gouvernance dans des situations de fusions et acquisitions, lesquelles sont de plus en plus importantes dans le monde des entreprises publiques ou privées.

Johanne Bouchard* qui agit assez régulièrement, à titre d’auteure invitée, sur mon blogue en gouvernance aborde un sujet qui est très négligé dans la littérature en gouvernance : le rôle que doit jouer un conseil d’administration lors des opérations de fusions et acquisitions (F&A) ainsi que les interventions requises pour la mise en œuvre d’un CA efficace, résultant des deux entités. L’article intitulé Advice for Effective Board Mergers, a d’abord été publié en anglais par Johanne Bouchard et Ken Smith.

J’ai œuvré à la réalisation de la version française de cet article qu’elle partage avec nous aujourd’hui. Johanne a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Voici une version introductive de l’article, suivie du lien pour consulter le document intégral.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Pour une fusion de conseils efficace

par Johanne Bouchard et Ken Smith

SambaTech vient tout juste de faire l’acquisition de la société HipGen (noms fictifs). La transaction a été conclue en partant du principe que les quatre membres qui siègent depuis longtemps au conseil de HipGen, incluant le PDG, se joignent aux six membres du conseil de SambaTech.

Les PDG des deux sociétés se connaissent déjà grâce aux négociations, et le président de SambaTech a déjà rencontré un des quatre membres du conseil de HipGen au cours de rencontres d’affaires précédentes. Sans quoi, aucun des membres de SambaTech ne connaissait les nouveaux administrateurs autrement que par la lecture des curriculums vitæ.

La première réunion du conseil prend place peu après la conclusion de l’entente de fusion. Le conseil a un programme très chargé et plusieurs décisions importantes doivent être prises, y compris celle d’approuver un nouveau budget de fonctionnement harmonisé et celle d’amorcer la surveillance du processus d’intégration post-fusion.

Or, dix des administrateurs les plus qualifiés et les plus performants des deux entreprises se rencontreront pour la première fois et devront prendre des décisions qui affecteront directement chacune de leurs anciennes sociétés ainsi que l’avenir de la nouvelle entité résultant de la fusion. Plusieurs d’entre eux ne se connaissent pas.

Rien ne garantit que les nouveaux gestionnaires seront d’accord avec la fusion, encore moins en ce qui concerne le plan d’intégration, les restrictions budgétaires qui lui sont associées et les suppressions de postes. SambaTech avait prévu un programme d’intégration des deux conseils, mais rien n’est encore réalisé. La composition et les fonctions du conseil ont considérablement changé. Le climat sera au mieux neutre, mais probablement hostile. La dynamique au sein du conseil sera imprévisible. À quoi pourrait-on s’attendre ?

Cette situation n’a rien d’inhabituel. Selon une étude de Kevin W. McLaughlin et Chinmoy Ghosh de l’Université du Connecticut, parmi les fusions figurant au classement Fortune 500, environ un tiers des dirigeants ciblés sont retenus. Alors que, dans la plupart des cas, une attention particulière est portée à l’intégration des entreprises, il est très rare d’en faire autant pour assurer l’intégration efficace des conseils.

Par conséquent, le conseil d’administration peut se révéler peu performant, au moment même où sa surveillance est la plus importante. Les administrateurs sont très conscients des taux élevés d’échec des fusions, lesquels sont souvent associés à une mauvaise mise en œuvre du processus d’intégration post-fusion. C’est en général à cette période que la valeur promise dans la proposition d’affaires est effectivement créée ou pas, et que le succès ou l’échec de cette entente est déterminé pour les actionnaires.

Nonobstant les propres défis d’intégration du conseil, il est effectivement difficile pour les administrateurs d’exercer un rôle de surveillance de la mise en oeuvre des nouvelles acquisitions. La plupart des administrateurs auront un accès limité aux actifs combinés et aux activités post-fusion. Cela est encore plus gênant alors que la plupart des administrateurs les plus qualifiés de la société acquise ont été exclus au moment de la transaction, soit parce que le conseil n’avait pas la capacité de les inclure soit parce qu’ils avaient choisi de ne pas rester.

Par ailleurs, lorsque certains administrateurs de la société acquise sont retenus, l’intégration du nouveau conseil est souvent négligée. Au mieux, les administrateurs seront idéalistes — étant soulagés d’avoir passé la période intensive de surveillance, se rencontrant probablement pour la première fois, ayant possiblement assumé des fonctions inhabituelles au sein du comité et devant s’entendre sur des stratégies nouvelles ou modifiées. Au pire, le nouveau conseil post-fusion sera dysfonctionnel, peut-être à cause d’un certain ressentiment à l’égard du déroulement de la transaction, à cause d’une composition du conseil loin d’être idéale, vu le manque d’adéquation des compétences et des personnalités, ou tout simplement à cause d’un manque d’attention portée à la phase d’intégration des conseils post-fusion.

Quelques scénarios représentatifs

Les défis et les solutions pour le conseil post-fusion varient en fonction de la nature de la transaction. Nous considérons ici quatre scénarios représentatifs.

Scénario 1

La fusion de sociétés de même taille, publiques et saines, dont les buts sont de créer de nouvelles entreprises différenciées et de se positionner à un niveau concurrentiel supérieur. C’est une transaction « amicale », en ce sens que les deux entreprises partagent la même vision et s’entendent sur les objectifs de la fusion. La société de plus grande taille est désignée comme l’acquéreur et la plus petite, la cible (c.-à-d. la fusion de concurrents dans un secteur qui est en train de se consolider).

Scénario 2

Une société publique fait l’acquisition d’une petite société privée et saine. L’objectif de l’acquéreur est d’ajouter soit de nouvelles compétences concurrentielles soit un éventail de produits. Cela est probablement une acquisition parmi une série d’autres. L’entreprise acquise tente d’accélérer sa croissance avec les capitaux supplémentaires et la part de marché de l’acquéreur. De tels accords sont fréquents dans le secteur des technologies de pointe.

Scénario 3

Une société publique fait l’acquisition d’une plus petite société publique et saine. Semblable au scénario 2, l’objectif de l’acheteur du scénario 3 est d’acquérir de nouvelles compétences concurrentielles ou un éventail de produits. L’intention se voulait en soi concurrentielle et la société cible ne cherchait nullement un acheteur. En revanche, cela a contribué à convaincre le conseil de la valeur de la fusion (c.-à-d. une acquisition qui a commencé par une offre d’achat non sollicitée ou « hostile »).

Scénario 4

Une société publique fait l’acquisition d’une société publique ou privée, en difficulté. Les objectifs de l’acheteur sont d’acquérir de nouvelles compétences concurrentielles ou un éventail de produits, et de rétablir la rentabilité de la société cible. Peu importe si l’entreprise ainsi acquise avait cherché un acheteur ou pas, elle avait certainement besoin d’aide pour se remettre sur la bonne voie (c.-à-d. une société cible qui n’atteint plus ses objectifs ou qui est vouée à la faillite).

Pour chacun des facteurs — composition du conseil d’administration, rôles et dynamiques, impératifs liés à la gestion de la surveillance des nouvelles acquisitions —, le scénario 1 est considéré comme un cas typique et les différences trouvées dans les autres scénarios sont notées.

Lire la suite : Pour une fusion de conseils efficace

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*Johanne Bouchard est conseillère auprès des conseils, des PDG et des cadres. Elle est experte dans la composition des conseils et des dynamiques, et offre un soutien dans l’alignement des stratégies, l’efficacité des conseils et l’intégration des conseils dans les fusions. Johanne Bouchard est entrepreneure en série, elle a tenu des postes de gestionnaire de niveau C au sein d’entreprises de haute technologie dans Silicon Valley.

Ken Smith est consultant en stratégie depuis plus de 25 ans, ayant servi des entreprises canadiennes et américaines de haut niveau. Il est expert dans les stratégies et la mise en oeuvre des fusions et acquisitions, et coauteur du livre The Art of M&A Strategy (McGraw-Hill, 2012) avec Alexandra R. Lajoux, directrice générale de la gestion du savoir à la NACD.

Interventions auprès des CA lors des opérations de fusions et acquisitions

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Pour une fusion de conseils efficace

par Johanne Bouchard et Ken Smith

Quelques scénarios représentatifs

Les défis et les solutions pour le conseil post-fusion varient en fonction de la nature de la transaction. Nous considérons ici quatre scénarios représentatifs.

Scénario 1

Scénario 2

Scénario 3

Scénario 4

Composition du conseil d’administration

Parmi les diverses études des conseils résultant de fusions, il y a d’intéressantes découvertes au sujet de la composition des conseils. Parmi la fusion des sociétés de grande taille, les études de McLaughlin et Ghosh démontrent que 34 % des administrateurs internes et 29 % des administrateurs indépendants sont retenus.

En outre, 83 % des administrateurs de l’offrant sont retenus. Les conseils d’administration sont souvent élargis et quelques administrateurs de l’offrant en sont exclus, pour y placer les dirigeants de la société cible.

Il n’est pas étonnant de constater que le nombre des administrateurs retenus est (proportionnellement) moindre dans les entreprises cibles de petite taille.

Les raisons qui justifient le maintien en poste d’un candidat varient. Il arrive quelquefois que les régulateurs locaux imposent la conservation de quelques sièges au conseil. Par exemple, le maintien de quelques sièges au conseil canadien était conditionnel à l’approbation de la vente de Nexen Energy à la géante pétrolière China CNOOC. Les sièges au conseil peuvent faire l’objet de négociations dans le but de protéger l’intérêt de la société cible, ou peuvent y être inclus à la suite de l’insistance des principaux groupes d’acteurs. Finalement, l’entreprise pourrait considérer comme avantageux le fait de maintenir en poste, à la nouvelle table du conseil, les administrateurs les plus qualifiés des deux conseils et ceux qui connaissent les deux entreprises.

Pour les sociétés publiques, ces désignations initiales peuvent éventuellement être remplacées par le processus d’élection des actionnaires. Cependant, la composition du conseil, à la suite de la signature de la transaction, est telle qu’elle a été négociée et promise dans les documents de la fusion, et approuvés par les conseils, les actionnaires et les régulateurs, comme cela a été exigé.

Le comité de gouvernance de la société acquéreur, en consultation avec la gouvernance de la société cible, les deux présidents de conseils et les deux PDG, se doivent de planifier ces désignations avant la signature de l’entente afin que la nouvelle société se dote du meilleur conseil d’administration possible. Les désignations doivent se reposer sur une grille de compétences, modifiée pour inclure les compétences et l’expérience nécessaires au succès du processus d’intégration post-fusion.

Que pouvez-vous nous dire au sujet de la participation ?

La connaissance et l’expérience des dirigeants des deux conseils devraient correspondre avec ce qui suit :

La connaissance et l’expérience du domaine ou du secteur d’activités de l’acquéreur ;
La connaissance et l’expérience du domaine ou du secteur d’activités de la société cible, si elles sont différentes ;
La connaissance des régions géographiques des activités combinées ;
La bonne connaissance des affaires et des questions organisationnelles de l’acquéreur ;
La bonne connaissance des affaires et des questions organisationnelles de la société cible ;
Les alliances stratégiques existantes, de la cible ou de l’acquéreur, engageant la représentativité du conseil ;
Les défis stratégiques anticipés ;
L’expérience et l’expertise en matière d’intégration post-fusion et acquisition ;
L’expertise fonctionnelle de base nécessaire à l’exercice des responsabilités de surveillance (risques et stratégies) et des comités (audit, gouvernance et nomination, rémunération) ;
L’expérience pertinente en matière de leadership et de gouvernance ;
La diversité — il est opportun ici de considérer les objectifs de la diversité dans tous les sens, y compris l’expérience, le genre et l’origine ;
L’indépendance.

La grille de compétences de l’acquéreur serait un bon départ. De toute façon, cette grille présente les critères de sélection des dirigeants parmi les deux conseils. Toutes lacunes, en matière de connaissances ou de compétences pour lesquelles les nouveaux dirigeants devront être sélectionnés, seront notées.

Finalement, le choix des administrateurs et les conflits potentiels ou les atomes crochus entre les administrateurs seront des éléments déterminants. Certains administrateurs, particulièrement ceux de la société cible, profiteront de l’occasion pour se retirer du conseil. Les présidents de chacun des deux conseils, après discussion avec les membres de leur conseil respectif, pourraient s’entendre sur la structure du nouveau conseil post-fusion.

Autrement, le comité de gouvernance ou une tierce partie peut mener des entrevues afin de remplir la grille de compétences des candidats, de déterminer les attentes des dirigeants, d’examiner attentivement les dynamiques potentielles et de soumettre des recommandations.

Dans les deux cas, idéalement, la composition du conseil telle qu’elle a été proposée constituera une partie de l’entente de fusion soumise à l’approbation des actionnaires et des législateurs.

Différences entre les scénarios

Tout ce qui est mentionné précédemment s’applique au concept de la sélection du conseil dans tous les scénarios, mais l’application variera selon les scénarios.

Dans le scénario 1, l’acquéreur devra inclure certains administrateurs de la société cible, incluant les administrateurs indépendants. Dans la plupart des cas, la totalité des conseils des deux entreprises est retenue, entraînant la formation d’un conseil trop large et la redondance de certaines compétences. La meilleure stratégie serait de déterminer les compétences et les expériences les plus utiles aux deux entreprises, et de faire davantage de place, en combinant le départ à la retraite de certains dirigeants et en imposant une limite à l’expansion du conseil.

Dans les scénarios 2, 3 et 4, il est probable que moins de sièges seront disponibles aux administrateurs de la société cible au sein du conseil d’administration de l’acquéreur, soit trois ou moins. Cependant, comme il a été noté précédemment, plus de sièges auraient pu être négociés ou pourraient être exigés par le législateur.

Dans le scénario 2, le fondateur est souvent retenu pour sa mémoire institutionnelle et la fidélité de ses employés, le code d’éthique de la société ou la culture d’entreprise. L’entrepreneur fondateur, cependant, est rarement efficace comme gestionnaire (non PDG) au sein d’une plus grande entreprise, alors un poste de non-cadre au conseil devrait être considéré.

Dans le scénario 3, il y a une difficulté supplémentaire qu’il faut considérer quant à l’appui de cette transaction — les administrateurs qui ont négocié l’entente jusqu’à la fin sont moins enclins à se joindre au conseil ou à être constructifs dans leur rôle de surveillance.

Dans le scénario 4, il est essentiel d’examiner attentivement les compétences des candidats à la direction provenant de la société cible, et leur complicité dans l’effondrement de l’entreprise.

Rôles et dynamiques

Avant de conclure l’accord ou aussitôt après l’avoir fait, le conseil devrait : se rencontrer ; s’informer au sujet des nouvelles acquisitions, des opportunités clés et des défis associés à la fusion ; établir les rôles des comités ; et commencer à développer de bonnes relations autant avec la direction qu’entre eux, afin d’assurer un rendement optimal. Les désignations aux comités du conseil devraient aussi considérer les connaissances des deux parties, celles de l’acquéreur et celles de la société cible, en plus des autres facteurs énumérés dans la grille de compétences du conseil. Des réunions d’intégration des nouveaux membres devraient être prévues aussitôt que possible.

Si la composition du conseil change à la suite d’une fusion ou d’une acquisition, le conseil aura avantage à convoquer une réunion spéciale (ou plusieurs) afin de se regrouper et de s’aligner avant la première rencontre officielle du conseil. Cette réunion devrait être conçue pour :

Présenter les administrateurs et explorer leurs profils respectifs, y compris les nouveaux administrateurs, les administrateurs du conseil de l’acquéreur et ceux de la société cible ;
Rencontrer la nouvelle équipe du leadership et s’assurer que les cadres rencontrent les membres de leur conseil ;
« Donner l’heure juste » concernant la stratégie, le but de la fusion et la valeur de certaines composantes clés ;
Assurer le transfert des connaissances et se concentrer sur les sujets les plus déterminants de l’entente, ce qui pourrait inclure plusieurs rencontres avec les clients et les partenaires d’affaires ;
Définir le rôle du président ;
Finalement, et le plus important, commencer à fonctionner comme un conseil efficace, c’est-à-dire établir une culture et une dynamique au sein du conseil, d’où émergeront les compétences et l’expérience de tous les administrateurs et les décisions réfléchies dont bénéficiera l’entreprise.

Il est parfois avantageux qu’une telle réunion soit animée par un tiers indépendant pour veiller à ce que toutes les voix soient entendues et que les problématiques (signalées ou non) soient exposées et traitées, et à ce que tout suivi nécessaire soit noté et approuvé. Les questions liées aux personnalités, aux cultures de conseils d’administration et aux dynamiques de groupe sont extrêmement importantes, mais difficiles à percevoir à l’interne. La tenue d’une ou de plusieurs de ces réunions, immédiatement après la signature de la transaction, peut s’avérer très précieuse. Bien que ce soit une période très active pour les administrateurs, soumis à la pression de finaliser la transaction et de lancer le processus d’intégration post-fusion et acquisition, s’investir tôt dans la dynamique du conseil peut conduire à une meilleure efficacité.

Une rencontre devrait avoir lieu à la suite des premières réunions officielles du conseil, au plus tard à la fin de l’année, pour évaluer l’efficacité du conseil.

Différences entre les scénarios

Le défi des dynamiques au sein des conseils est très grand et varie considérablement d’un scénario à un autre.

Dans le scénario 1, il est probable que le conseil ait été élargi et que plusieurs administrateurs se soient joints au conseil de l’acquéreur, dont la plupart d’ailleurs siégeaient au conseil de la société cible. La fusion est un projet de grande envergure pour les entreprises nouvellement unies, et le conseil aura à gérer un agenda chargé ainsi qu’à prendre des décisions concernant la structure organisationnelle et l’intégration.

Le président du conseil et le PDG doivent être prêts à s’adresser aux nouveaux membres d’une voix ferme et impartiale — il ne peut y avoir un sentiment de « nous » et de « eux » au sein du conseil. Bien que tous les membres du conseil aient signifié leur appui, il serait faux de prétendre :

Qu’il n’y a ni appréhensions, ni regrets, ni réserves au sujet de l’entente ;
Que tous croient que le président et le PDG sauront gérer avec efficacité un conseil d’administration élargi ainsi qu’une nouvelle entreprise ;
Que personne ne se sent individuellement menacé quant à son domaine d’expertise ;
Que l’environnement favorise le respect mutuel et la complémentarité des personnalités.

Le soin mis à la composition du conseil et à la désignation des comités peut aider. Néanmoins, le travail consacré à la fusion des conseils, y compris les réunions préparatoires aux rencontres, est fondamental au succès de ce scénario.

Dans les scénarios 2, 3 et 4, il n’y a normalement que trois administrateurs, ou moins, à intégrer au conseil. Par conséquent, le processus d’intégration des nouveaux administrateurs au conseil de l’acquéreur ressemble en quelque sorte à n’importe quel autre processus bien exécuté, mais avec les exceptions suivantes :

Les anciens administrateurs appartenant à la société de l’acquéreur doivent respecter la société acquise et reconnaître la valeur des nouveaux administrateurs ;
Si l’ancien PDG de l’entreprise cible devient un administrateur (particulièrement dans le scénario 2 où le PDG est le fondateur), la transition à un poste non exécutif est souvent un énorme défi. L’ancien leader peut ne pas être à l’aise dans sa nouvelle position, certains administrateurs peuvent s’envier les uns les autres, les investissements de l’ancien chef (dans une transaction boursière), et les dispositions d’intervention possibles pourraient créer un conflit d’intérêts ou être perçus comme tel ;
La transition de la société cible à une nouvelle gouvernance exige une surveillance étroite et délicate.

Encore une fois, il faut porter une attention particulière aux questions « délicates ». La tenue de séances spéciales du conseil, afin d’éclaircir et d’expliquer ces questions, peut être essentielle au maintien d’un rendement efficace et continu du conseil. Même quand aucun des nouveaux administrateurs n’est ajouté (ce qui est souvent le cas dans le scénario 4), le conseil bénéficiera d’une réunion pour se regrouper et s’entendre sur certaines questions « difficiles » et « délicates » à résoudre post-fusion. Plusieurs conseils s’étonnent eux-mêmes de ce qu’ils ignorent les uns des autres — compétences, expériences, aspirations, préférences, etc. — jusqu’au moment où ils mettent cartes sur table dans le contexte d’un défi aussi grand que celui d’une acquisition.

Impératifs de surveillance après une fusion

Il est habituellement très utile, pendant une période post-fusion et acquisition, de diviser le processus de composition du conseil en deux phases : la transition et la création de valeur.

L’objectif de la phase de transition est d’obtenir une structure fonctionnelle unifiée aussi rapidement que possible. Les administrateurs ont un rôle de supervision dans chacune des trois principales composantes de la phase de transition :

Définition d’une nouvelle structure de l’organisation et du personnel « intérimaire » : Les administrateurs devraient s’assurer que la nouvelle structure correspond à l’objectif de la fusion et exploite les meilleurs talents, des deux sociétés, dans des rôles clés ;
Planification conjointe (détaillée) de l’intégration de l’objectif de la fusion : Les administrateurs devraient vérifier l’adéquation du plan, s’assurer que la direction a déterminé les indicateurs et les étapes du processus d’intégration et le présenter au conseil par la suite ;
Communication avec les intervenants : Les administrateurs devraient s’assurer que tous les intervenants clés ont été pris en considération, et que le plan de communication soutient la valeur exprimée dans l’entente et la réputation de la nouvelle société.

Après la phase de transition, les administrateurs devraient maintenir la surveillance du processus d’intégration post-fusion jusqu’à ce que tous les aspects du plan soient intégrés, et se concentrer sur les trois principaux aspects suivants :

Alignement avec l’objectif de la fusion : Les administrateurs devraient suivre les indicateurs et tenir compte des obstacles associés au processus d’intégration, et s’assurer que la réduction des coûts et la croissance des revenus sont bien gérées et dotées des ressources adéquates. Les administrateurs, en prévision de la valeur des actions à long terme, doivent encourager les transactions et les activités post-fusion qui créeront une plus grande valeur et éviter celles qui pourront leur nuire.
Intégration des sociétés et des cultures d’entreprise : Les administrateurs devraient s’assurer que la culture issue de la société fusionnée est clairement définie et que le changement culturel est dirigé et non laissé au hasard. Les choix de la structure et de la culture de l’entreprise devraient s’aligner avec la stratégie générale et faciliter la fusion.
Gestion de projet d’intégration post-fusion : Comme il est noté précédemment, les indicateurs et les étapes importantes devraient faire l’objet d’un rapport. L’achèvement des audits du processus d’intégration post-fusion est une bonne pratique et devrait être soumis au conseil. Une telle vérification comprend un bref rapport de chaque élément important : Est-ce que tout a été fait, sinon, pourquoi ? Est-ce qu’on a obtenu les résultats attendus, sinon, pourquoi ? Quelles sont les leçons à retenir pour la prochaine entente ?

Différences entre les scénarios

Les priorités relatives à la surveillance post-fusion, mentionnées précédemment, s’appliquent à tous les scénarios. Les principales différences entre les transactions sont le degré d’intégration requis et le temps nécessaire pour compléter le processus de la fusion.

Par exemple, dans l’acquisition d’une nouvelle ligne de produits ou de nouvelles compétences dans les scénarios 2 ou 3, il n’est peut-être pas nécessaire, ni même à conseiller, d’intégrer totalement les deux entreprises. Il est souvent préférable d’intégrer seulement ce qui est nécessaire pour atteindre l’effet synergique du marché des produits et ainsi retenir la culture de l’entreprise acquise. Dans de telles transactions, il faudra moins de temps pour réaliser l’objectif de la fusion.

Dans le cas du scénario 4, il est peut-être nécessaire d’agir rapidement après la fusion pour « arrêter l’hémorragie ».

Dans tous les cas, les administrateurs doivent être au courant du processus et de ses enjeux, et le conseil doit fonctionner avec une efficacité maximale pendant cette période où les risques sont considérables pour la nouvelle entreprise.

Succès qui amène les fusions et acquisitions

Le développement d’un conseil post-fusion efficace est un enjeu de gouvernance important pour toutes les entreprises engagées dans le processus d’une fusion ou d’une acquisition. D’une part, les activités des fusions et acquisitions sont de nouveau à la hausse. La restructuration des entreprises internationales continue de stimuler la concurrence. Les avancées technologiques encouragent la fusion des entreprises tandis que d’autres sociétés deviennent désuètes. Ces nouveaux modèles amèneront les entreprises à se restructurer, et la plupart de celles qui réussiront le mieux se seront engagées dans les fusions et acquisitions.

D’autre part, une plus grande préoccupation de bonne gouvernance des fusions et acquisitions se manifeste maintenant plus que jamais. Les échecs multiples de gouvernance fort bien documentés, de Enron jusqu’à la crise financière, ont concentré l’attention sur le rôle stratégique des conseils en général. En particulier, les taux élevés d’échec des fusions et acquisitions dans les cycles précédents, évalués selon le rendement des actionnaires, ont éveillé l’attention des administrateurs aux activités des fusions et acquisitions et au rôle qu’ils ont d’en assurer le succès.

Pour un maximum d’efficacité en ce moment critique, les conseils ont besoin de retenir les bons talents, d’opérer des transitions rapidement et de s’attaquer de façon constructive aux questions importantes et urgentes du processus d’intégration post-fusion et acquisition.

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Ken Smith est consultant en stratégie depuis plus de 25 ans, ayant servi des entreprises canadiennes et américaines de haut niveau. Il est expert dans les stratégies et la mise en oeuvre des fusions et acquisitions, et coauteur du livre The Art of M&A Strategy (McGraw-Hill, 2012) avec Alexandra R. Lajoux, chef directrice générale du savoir chez NACD.

Ce texte est traduit de l’anglais (NACD Directorship, September/October 2014, p. 60-64).

Traduction : Mireille Caron ; révision linguistique : Caroline Vézina

Deux livres phares sur la gouvernance d’entreprise

On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement valide sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations (i.e. la performance financière !)

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Je vous recommande donc vivement ce volume.

Également, je profite de l’occasion pour vous indiquer que je viens de recevoir la dernière version des Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE en français et j’ai suggéré au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) d’inclure cette publication dans la section Nouveauté du site du CAS.

Il s’agit d’une publication très attendue dans le monde de la gouvernance. La documentation des organismes internationaux est toujours d’abord publiée en anglais. Ce document en français de l’OCDE sur les principes de gouvernance est la bienvenue !

Voici une brève présentation du volume de Larcker. Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.

Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes

Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.

Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies

Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.

Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Proposition d’une nouvelle approche à la gouvernance | IoD – GB

Vous trouverez, ci-dessous, un article de l’Institut de la gouvernance du Royaume-Uni (IoD) qui présente un document intitulé « The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies » dans lequel les auteurs décrivent une approche nouvelle à l’évaluation de la saine gouvernance.

Le document se distingue par la conception d’un modèle de prévision de la gouvernance, basé sur une multitude de facteurs explicatifs, et d’indices de performance.

Je vous invite à prendre connaissance du rapport de l’IoD.

Bonne lecture.

IoD calls on businesses and regulators to take a fresh approach to corporate governance

In a new report published today, the leading business organisation hopes its report will kickstart the debate about how to define good governance – and recognise those companies that do it best.

The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies, launched at the IoD this morning, sets out a new framework for assessing corporate governance, moving away from a focus on compliance and towards a more complex measurement which combines public perceptions with a range of objective factors.

Téléchargez le rapport complet

Launching the report, Ken Olisa, chairman of the advisory panel for the report, warned that the current system doesn’t fully address what corporate governance is truly about.

“No one factor dictates whether a company is well run,” Olisa said. “It is simply not correct for a company to say that because they have ticked certain boxes, they show good governance.

“Now is the time for some bold thinking on how we define and measure governance, including the recognition that it is essentially an organic process involving the interaction of groups of people.”

The new report is the first stage in a move towards creating a comprehensive Good Governance Index which ranks individual companies on their corporate governance, taking into account factors beyond just compliance and looking at a company’s wider corporate behaviour and culture.

Simon Walker, director general of the IoD, said that the new framework “challenges previous ways of measuring the governance of big companies, and kicks off a new debate on how firms can improve their transparency, accountability and performance.”

On Tuesday, Director.co.uk will provide updates and video from the official launch at the IoD’s central London headquarters at 116 Pall Mall of The Great Governance Debate: Towards a good governance index for listed companies. Keep an eye on the website and our Twitter feed @DirectorIoD for updates.

Download the full report now

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL par l’ICCA | Questions et réponses

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées.

L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes.

Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines

(also available in English)

Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

(also available in English)

Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification

(also available in English)

La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil

(also available in English)

Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)

(also available in English)

Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Sept questions que vous pourriez poser dans le but d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 17 juillet 2015.

Dans ce billet, elle aborde les sept (7) questions qu’elle pose aux membres des conseils d’administration avec lesquels elle agit à titre de consultante.

J’ai pensé que vous seriez sûrement intéressés à connaître les questions qu’une consultante demande aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d’apporter un changement positif aux réunions du conseil

par

Johanne Bouchard

Les conseils d’administration touchent un ensemble extrêmement complexe d’activités commerciales, de gestion et d’effectif humain, en particulier pour les entreprises publiques. Si vous avez un siège au sein d’un conseil d’administration, c’est le moment idéal pour prendre des mesures et générer un impact positif sur l’efficacité de votre conseil d’administration, en allant au-delà de ce que la réglementation et la conformité exigent.

Voici sept (7) questions que je pose aux membres du conseil d’administration avec lesquels je travaille; je vous invite à poser ces questions à votre propre CA et d’ouvrir une discussion menant à des réponses réfléchies, aussi difficiles soient-elles. Cette conversation est la première étape idéale vers l’implantation d’un excellent conseil d’administration performant.

Les sept (7) questions que vous devez poser afin d'apporter un changement positif aux réunions du conseil

1. Y a-t-il quelque chose que votre CA fait que vous pourriez qualifier de limitation auto-imposée causée par la procrastination à l’égard d’une décision clé, ou tout simplement ne pas avoir su définir un processus qui fonctionne ?

Auriez-vous accepté les prévisions de ventes, telles qu’on vous les a présentées, croyant qu’il n’y avait pas lieu de s’inquiéter, alors qu’il y avait des indices d’une croissance stagnante des revenus de l’entreprise ? Auriez-vous été trop complaisant concernant un changement de la direction ou un manque de transparence avec le chef de direction au sujet des inquiétudes que vous avez ? Avez-vous, en ce moment, le bon système de gestion pour exécuter les stratégies en cours ? Pensez-vous que chaque personne au conseil d’administration et au comité de direction est qualifiée pour s’attaquer à cette phase d’exécution ?

Il arrive trop souvent que l’on retarde indûment l’examen de la rémunération des membres du comité de direction et qu’on fasse de même au niveau de la planification de la relève du chef de la direction. Qu’est-ce qui vous empêche de le faire ?

2. Êtes-vous en mesure de vous consulter mutuellement sur les décisions qui ne sont vraiment pas dans le meilleur intérêt de l’entreprise ni de la direction ?

Plus que jamais, les conseils d’administration sont invités à s’engager dans l’établissement de la stratégie. Est-ce que votre conseil d’administration est aligné à la stratégie et capable de prendre les bonnes décisions à ce sujet ? Si vous n’êtes pas clairs sur la stratégie, comprenez-vous vos lacunes, comment elles vous affectent, vous et l’efficacité du comité de direction ? Le conseil d’administration, ou l’un de ses membres, exerce-t-il de la pression sur la direction pour aller de l’avant avec le lancement d’un produit ou d’une publicité, afin d’accélérer son impact sur le marché, tout en sachant très bien que la satisfaction de la clientèle est à risque ?

En vous consultant les uns les autres sur la meilleure façon de vous adresser aux « gens de la rue » et aux analystes, est-ce que votre approche offre des solutions pour habiliter la direction, par opposition à l’étirement indu de son potentiel ?

3. Est-ce que vous paralysez lorsque vous êtes confrontés aux questions relatives aux dettes, au financement des engagements et aux enjeux liés aux responsabilités ?

Je ne connais pas un seul conseil d’administration, un seul chef de la direction (CEO), un seul comité de direction, avec son directeur financier (CFO) et son conseiller juridique, qui ait apprécié le traitement des questions sur l’imputabilité. La plupart sont bouleversés par les incroyables défis qu’ils créent – tourments et frustrations. Bien que confrontés à ces questions, avez-vous un système de ressources externes et une voie de communication à l’interne pour répondre de façon proactive ? Pouvez-vous réagir aux événements imprévus ?

Comment maîtrisez-vous la situation avec intégrité ? Est-ce qu’il y a incohérence au sein du conseil d’administration ? Sinon, est-ce que le conseil et la direction sont d’accord sur ce qui doit être fait ?

Il arrive souvent que les conseils d’administration apprennent au fur et à mesure, avec l’acquisition de l’expérience. Avez-vous la bonne équipe capable de fournir un effort additionnel dans les circonstances ?

4. Est-ce que vous cultivez une culture de l’intégrité ? Ignorez-vous une certaine conformité, craignant la tâche monumentale de traiter la question de manière proactive ?

Êtes-vous conscients d’un comportement abusif ou de manquements à l’éthique et êtes-vous dans le déni quand il est question d’aborder le sujet ? Pourquoi ? Quoi et qui est en travers de votre route vous faisant obstruction ? Qui dans votre conseil est le gardien de l’éthique et de la bonne conduite ? – L’âme, l’inspirateur de votre conseil d’administration ?

5. Manquez-vous à vos obligations envers le chef de la direction en vous adressant directement au comité de direction ? Est-ce que votre approche est bien réfléchie ? Si vous êtes déçus du chef de la direction, comment déterminerez-vous consciencieusement et avec prévoyance la façon de traiter la question de manière optimale ?

Est-ce que le conseil d’administration est pleinement conscient des limites au niveau de la communication et des activités en lien avec la direction ? Est-ce que la direction est pleinement consciente des limites au niveau de la communication et des activités avec le conseil ? Est-ce que le conseil est conscient des actions qui peuvent ternir la confiance envers le chef de la direction, en développant une relation directe inappropriée avec un supérieur immédiat ? Êtes-vous clairs, et est-ce que la direction est claire, au sujet du niveau d’interaction et de communication appropriée entre le conseil d’administration et la direction ? Est-ce que les administrateurs indépendants et le président du comité de direction ont atteint la maturité nécessaire à l’efficacité d’un leadership transparent ?

6. Avez-vous établi un mécanisme clair pour gérer les crises, ou est-ce que l’absence de celui-ci crée un défi organisationnel et opérationnel supplémentaire ?

Bien qu’il y ait beaucoup de talent au sein du conseil d’administration, il y a aussi de nombreux egos et de nombreux points de vue différents à gérer. Votre façon de voir les choses n’est pas nécessairement la même que celle de l’autre. À quel niveau de diligence vous situez-vous, et acceptez-vous tous d’être vigilants ?

7. Êtes-vous engagés dans des actions favorables ou défavorables, voire manipulatrices dans votre rôle d’administrateur du CA ?

À titre d’administrateur, vous pourriez ne plus être actif dans un rôle opérationnel. Il n’est pas facile pour les personnes de haut niveau de performance, d’être à la retraite ou de ne plus être à la tête d’une entreprise. Il n’est pas rare pour ces administrateurs d’utiliser leur rôle au conseil d’administration comme une occasion de se définir. Ce faisant, il n’est pas atypique pour un membre du conseil de pratiquer la micro gestion envers un chef de la direction ou de faire ressortir le pire dans le leadership d’un chef de la direction ou du comité de direction, à cause de son besoin d’exercer son pouvoir.

Les conseils d’administration n’ont que faire des règles de gouvernance corporative, ni des politiques de conformité pour répondre à certains éléments fondamentaux importants liés à de bonnes pratiques d’éthique au CA. Les conseils d’administration ont besoin d’un leadership puissant, d’une communication transparente et d’une bonne dose de courage afin d’examiner objectivement le comportement et la dynamique qui optimisent leur capacité à être bien gouvernés.

______________________________

*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) DES CÉGEP

Nous publions ici le troisième article de Danielle Malboeuf* qui nous avait déjà soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Ce troisième article, reproduit ici avec la permission de l’auteure, porte sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Voici donc l’article en question. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL

par Danielle Malboeuf*

Le réseau des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégep) doit se préoccuper du rôle assumé par le président ou la présidente du conseil d’administration (C.A.) car cette personne est appelée à jouer un rôle central d’animation et de coordination des activités du conseil. Mais qu’en est-il dans les faits ?

La Loi sur les Cégep encadre le rôle du PCA ainsi : « le président du conseil préside les réunions du conseil et assume les autres fonctions que le conseil lui assigne par règlement. » [i]

Présentement, les présidents de C.A. pourraient être tentés de se limiter à jouer un rôle d’animateur de réunions. Heureusement, certains s’engagent déjà dans de nouvelles pratiques pour améliorer la gouvernance de ces institutions. Ils s’inspirent des approches préconisées par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), par l’Institut sur la gouvernance des organismes privés et publics (IGOPP), et celles inscrites dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’état.

À ce sujet, monsieur Yvan Allaire, président de l’IGOPP, dans un article publié dans le Devoir le 6 décembre dernier, « Des conseils d’administration défaillants? Crise de gouvernance dans le secteur public » encourage nos institutions publiques à adopter des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et à exiger leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.

Rappelons que la finalité recherchée dans la mise en place d’une meilleure gouvernance est de permettre aux C.A. de participer activement à la mission première d’une institution d’enseignement qui est celle de donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations. À cet égard, le C.A. s’assure entre autres que les objectifs sont clairs et que les stratégies sont pertinentes. Il se donne également les moyens pour faire le suivi des activités et des résultats.

Parmi les principes à mettre en place, on retient le profil de compétences recherché chez un président de C.A.. On exige de cette personne d’être expérimentée, aux états de service éprouvés, dotée d’un bon leadership [ii]. En présence de ce type de personnes, on assiste à une évolution de leur rôle. En plus d’assurer le bon fonctionnement du C.A., cette personne relève un défi majeur, celui de faire connaître auprès de toutes les instances du milieu, le mandat confié au C.A. et ainsi, contribuer à la légitimité de cette entité de gouvernance. Puis, afin de faire jouer au C.A. son rôle de surveillance et d’être un contributeur important à la création de valeur de l’institution, le PCA anime et coordonne le travail des administrateurs et ce, en mettant à contribution leurs compétences. En sus du comité d’audit, il doit encourager la création d’un comité de gouvernance et d’un comité de ressources humaines car cela lui permet de mettre à contribution ces compétences et de s’appuyer sur les travaux de ces comités pour améliorer la gouvernance. Finalement, cette personne inscrit ses actions sous la forme de soutien et de conseil auprès de la directrice ou du directeur général sans faire ombrage à son autorité.

Pour assurer une gouvernance efficiente et stratégique, il est donc impératif que les présidentes et présidents de C.A. s’inscrivent dans la mise en place des grands principes de gouvernance et ce, avec l’appui des directions. La Fédération des Cégeps joue un rôle majeur dans cette démarche en fournissant aux présidents de C.A., le soutien, la formation et les outils appropriés.

Par ailleurs, considérant le niveau de compétences attendues, l’accroissement de leurs responsabilités qui exigera plus de disponibilités et de temps et l’évaluation qui sera faite de leur travail, il serait normal de considérer la rémunération de ces personnes. Les présidents de certaines sociétés d’état ont déjà accès à une telle rémunération.

[i] Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel, article 14.

[ii] Yvan Allaire, président de l’IGOPP

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP :

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration | En rappel

Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

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La situation exposée par Jean-François Denault est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.

I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.

We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.

It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.

Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself.

John Dinner

John T, Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities.

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context..

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here.

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues .

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.

Comment exceller si vous siéger à un conseil d’administration ? | Un rappel de quelques conseils utiles

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 4 juillet 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde les points qu’on en commun les conseils d’administration qui performent.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

Les bons conseils d’administration ont à cœur leur mission principale d’assurer une surveillance rigoureuse et un soutien stratégique aux efforts de la direction à créer une valeur à long terme pour l’entreprise. Pour ce faire, les membres de ce conseil, incluant les administrateurs nouvellement recrutés, doivent être des penseurs autonomes capables de collaborer avec leurs pairs et avoir atteint un niveau d’expérience et de connaissances pertinentes pouvant profiter à l’entreprise qu’ils servent. Pour qu’un conseil puisse exécuter correctement son rôle, cela exige de l’engagement, du courage, de la clarté et de la discipline de la part de chacun de ses membres.

Qu’ont en commun les conseils d’administration qui excellent ?

(1) Les conseils d’administration qui excellent ont une vision de ce qu’un conseil d’administration doit être, et c’est exactement à ce genre de conseil qu’ils aspirent. Ils s’engagent à l’excellence, et tous les membres du conseil d’administration en connaissent les paramètres. Trop peu d’administrateurs ont une réelle compréhension de leur vision et des normes qui la sous-tendent.

(2) Les conseils d’administration qui excellent comprennent l’entreprise qu’ils servent ; ils saisissent bien la vision à long terme, la mission et le plan stratégique. Ils sont pleinement d’accord avec ceux-ci. Ce dernier point est critique, car une part de la responsabilité du conseil est de mettre en œuvre des stratégies, comme l’a souligné l’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) lors de sa conférence annuelle en octobre 2014, aux États-Unis. Un conseil d’administration ne peut élaborer une stratégie cohérente qu’à la condition que chacun de ses membres comprenne exactement l’objectif ultime de la stratégie, comment elle s’inscrit dans sa mission et comment sa mission s’inscrit dans la vision de l’entreprise.

Ces conseils d’administration peuvent expliquer et présenter, en toute clarté et en toute transparence, l’orientation stratégique de l’entreprise à ses principaux décideurs, tels les membres du conseil d’administration, les actionnaires et les employés. Toujours à l’affût, avec une force critique et réfléchie, ils remettent en question les choix stratégiques, afin d’assurer une vigile et fournir des orientations au chef de la direction et à ses gestionnaires, et d’apprécier efficacement les risques qui y sont associés. Il est de leur devoir de réclamer l’élaboration d’une stratégie et d‘exiger du chef de la direction et du comité de direction des modifications ou des améliorations, le cas échéant.

Les conseils d’administration ne peuvent pas être complaisants et approuver une stratégie sans comprendre les conséquences positives ou négatives qu’entraînent ces choix. Les conseils d’administration doivent prendre le pouls du rendement de l’entreprise en se réunissant avec le comité de direction, en visitant le service de recherche et développement (R&D), les usines de fabrication et les unités opérationnelles ou ses différents points de service, et ainsi acquérir une compréhension globale de l’entreprise qu’ils servent, tout en respectant l’autorité du chef de la direction.

(3) Les conseils d’administration qui excellent gèrent avec une ferme gouvernance

Ils gouvernent avec un leader puissant, le président du conseil d’administration, qui mise sur le talent au sein du conseil et travaille étroitement avec le chef de la direction, le comité de direction et les cadres ;

Ils adoptent une approche stratégique à la composition du conseil, en gardant à l’esprit la richesse de la diversité. Ils choisissent avec grand soin chaque administrateur lors de la mise en place, l’expansion et l’actualisation de leur conseil d’administration ;

Ils s’engagent à exercer une vigilance irréprochable à la fois financière et juridique, et à accorder la priorité requise aux enjeux affectant l’entreprise ;

Ils analysent le climat et la dynamique au sein du conseil d’administration avec l’intention de minimiser la dysfonctionnalité incluant :

Une dynamique saine avec le chef de la direction ;

Une dynamique saine au sein du conseil d’administration ;

Ils attirent, embauchent et forment des cadres de calibre et remercient tout dirigeant qui ne peut plus atteindre ses objectifs stratégiques, qui gère de manière inappropriée et qui faille à sa responsabilité ;

Ils complètent leurs compétences avec des conseillers chevronnés, identifiés de manière proactive, pour traiter des questions qui requièrent une expertise externe ;

Ils mettent sur pied des méthodes pour gérer les crises, les surprises telles que les fluctuations financières du marché et de l’entreprise, puis ils agissent rapidement pour régler des questions délicates, telles la rémunération du chef de la direction ou sa relève ;

Ils s’auto-évaluent au moyen de normes claires de rendement. Ils réfléchissent à l’efficacité de chacun et savent ce qu’il faut améliorer et ce qui doit être surmonté ;

Ils évaluent régulièrement le chef de la direction et le président du comité de direction.

(4) Les conseils performants sont avant-gardistes et progressifs. Nos conseils d’administration doivent s’adapter au changement. Les conseils qui excellent s’épargnent les détails ambigus et exhaustifs et les registres ayant une charge humaine excessive. Ils invitent plutôt la direction à créer un registre détaillé qui intègre la nouvelle technologie, retient et affiche l’information indispensable et facilite la prise de décision.

(5) Les conseils performants ont une vision globale, quelle que soit la structure de l’entreprise. Trop de conseils d’entreprises américaines, qu’elles soient en démarrage, ou des PME, ou encore de puissants conglomérats cotés en bourse, n’ont pas d’administrateurs avec l’expertise du marché hors des États-Unis, alors qu’ils le devraient. Les conseils d’administration des multinationales doivent revoir leur structure de gouvernance et ne pas tenir pour acquis que leur modèle actuel bénéficie des meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise.

(6) Les conseils performants sont formés d’une équipe d’administrateurs indépendants. Dans le passé, les conseils d’administration fonctionnaient comme groupe d’individus. Aujourd’hui et à l’avenir, les conseils d’administration de haute performance, comprennent qu’ils doivent se fondre, s’unir, tout en respectant leur devoir de se rassembler comme administrateurs indépendants. Ils n’ont pas peur de s’évaluer entre pairs pour partager leurs lacunes et chercher des solutions pour s’améliorer. Ils discutent ouvertement des comportements qui nuisent à l’efficacité autant au sein du conseil d’administration qu’à la direction.

(7) Les conseils performants sont adroitement proactifs face aux menaces connues et potentielles. Ils sont aussi à l’écoute des opportunités qui se présentent au bon moment. En 2015, certaines entreprises ont été exposées à une série de cyber-violations, ce qui leur attira une publicité très négative. Les conséquences de ces cyber-violations ont eu pour effet de créer des doutes pour les clients et les utilisateurs de ces entreprises, ce qui nous a obligés à resserrer nos mesures de sécurité. Les conseils d’administration d’entreprises du monde entier sont désormais pleinement conscients de ces menaces et n’ont pas besoin d’attendre que l’entreprise qu’ils servent soit exposée ou attaquée.

Les conseils d’administration doivent maintenant assidûment prioriser et appliquer un processus pour contrer une cyber-violation potentielle et surtout l’aborder de manière proactive et gérer ce risque. Toutefois, les conseils d’administration et la direction ne peuvent pas non plus manquer une opportunité de marché qui pourrait être préjudiciable à un cycle de gains positifs. Les conseils d’administration et la direction doivent être en contact avec une clientèle sélectionnée pour s’assurer qu’ils repèrent toute opportunité de marché, aussitôt qu’elle apparait.

Et, à l’ère des médias sociaux, il est impératif que les conseils d’administration et la direction adaptent leur culture pour être en harmonie avec les entreprises qu’ils servent. Ils doivent aussi comprendre l’impact d’une visibilité accrue des médias sociaux sur les principaux acteurs de l’entreprise. Il ne faut pas négliger le besoin de mettre sur pied des règles et des politiques dans les entreprises à ce sujet.

En conclusion, les conseils d’administration performants évaluent soigneusement la motivation des nouveaux administrateurs, car il n’y a pas de place pour un administrateur médiocre au conseil d’administration. La complexité des difficultés et des responsabilités qui incombent aux conseils d’administration sont des éléments trop importants pour ne pas être considérés lors de la constitution optimale de l’équipe d’administration. Un conseil d’administration ne devrait pas avoir besoin d’être attaqué, ni par les militants ni par les investisseurs institutionnels, pour agir.

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Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Éloge à la confiance du PCD envers son CA | En reprise

Voici le point de vue de Liam McGee paru récemment dans la section Leadership de la revue du Harvard Business School (HBR). L’auteur relate son expérience alors qu’il était le président et chef de la direction (PCD) de la Hartford Financial Services Group.

Selon lui, tous les PCD tentent de « gérer leur CA » en utilisant diverses approches basées sur le contrôle et le pouvoir de l’information. Cependant, depuis une dizaine d’années, les conseils d’administration ont progressivement repris leurs droits ! Ils cherchent à maintenir une plus grande distance entre leurs rôles de fiduciaires et ceux qui incombent à la direction de l’organisation.

Pour l’auteur, il n’y a qu’une façon de réconcilier les deux parties : le partenariat. Celui-ci est fondé sur la confiance, et la confiance ne s’acquiert pas du jour au lendemain ! Il faut élaborer une stratégie et mettre en œuvre des mécanismes qui renforceront graduellement la confiance entre le CA et la haute direction. Selon lui, il vital que le PCD ait confiance en son CA.

Toute la carrière de l’auteur a été consacrée à l’établissement de liens de confiance essentiels aux bonnes pratiques de gouvernance. C’est de son expérience dont il est question dans ce bref extrait. Bonne lecture !

CEOs, Stop Trying to Manage the Board

It’s understandable that most CEOs try to manage their boards. With directors often attempting to take a more active role in decisions these days, CEOs naturally feel a bit threatened. They’re trying to lead a group of people who typically lack the time or expertise to fully understand what’s going on — but who have real power.

At most companies, despite all the best intentions, managing the board usually means keeping directors at arm’s length. Most CEOs I’ve known are inclined to give out just enough information to satisfy their fiduciary obligations, often in highly structured meetings that leave little to chance. They hold off on revealing the deeper challenges or complexities that might provoke tough questions.

But as I learned over the course of my career, there’s a better approach with boards. A CEO can work in partnership with directors without sacrificing his or her authority — and thereby accomplish far more than is possible with an arm’s-length relationship. It’s all a matter of developing trust. In my five years as CEO of The Hartford, a Fortune 100 insurer, winning trust was crucial to turning around the company in the aftermath of the global financial crisis.

Building trust can be a delicate thing, but it isn’t magic. You don’t need special charisma. All you really need is courage and self-confidence.

The first step is to show that you trust your directors. In practical terms, that means not trying to stage-manage board interactions. When I took over at The Hartford, the management team took up most of our board meetings going through long slide decks. I got rid of that barrier. We distilled the most important information into pre-reads for the directors to study in advance. The meetings themselves, aside from the CFO’s report on financials, focused on discussions of the main issues. Real transparency, I learned, isn’t so much in the numbers, but in open conversation.

That wasn’t easy at first for my executives, who were used to wielding their slide decks to control their presentations. I had to coach them not to worry and to remember that directors were genuinely interested in their businesses and in getting to know them as managers. So they should just be open to the discussions that came up.

These unscripted meetings not only freed directors to ask more questions, but also gave them more of a window into the company. They got to see the other executives in action, including my potential successors.

It’s important to remember that boards see only a small part of you, and even less of the company. They visit for a day or two and get a snapshot. How you work with them is often as important as the substance of what you say. If you give the board unfettered access to executives, you’ll build trust with the directors as well as with your management team. Openness and transparency in board meetings over time can go a long way toward making everyone comfortable with everyone else.

Still, those steps weren’t enough for me to build a strong basis of trust. It’s one thing to allow open discussion on the usual company topics. But what about the issues that involved me personally? How could I get the directors to trust me on my own performance? Obviously a CEO will want to maintain some discretion here. But openness on even these issues can pay off enormously.

A year into my tenure, a senior executive quit abruptly and, on the way out, criticized my management style to the board. I was concerned enough to get a coach, who conducted a full 360-degree feedback process for me. But instead of just telling the directors about the coaching, I decided to give them an overview of my coach’s findings. Her report was generally positive, but it had some tough parts in it, and I decided to discuss these openly. It may have been risky, but it helped to break the ice. The board members felt relaxed enough to give me some feedback of their own. My lead director even became something of a second coach. All of this was invaluable, and it wouldn’t have happened if I hadn’t made myself vulnerable in the first place.

That trust made a big difference in 2012, when an activist investor challenged us to restructure the company. We were still in the process of developing our new strategy, and the stock price was disappointingly low. The controversy could have led to my departure and, more important, a costly delay in the company’s revival. Instead the board stayed unified and we stuck to our plan, which turned out to be a better approach than the strategy the activist was pushing.

All along the way, as we developed trust, I grew to welcome the board members’ tough questions. I could see they were focused on helping me protect and improve the company. A CEO’s job is hard enough. One of your biggest responsibilities is to avoid making dumb decisions. Wouldn’t you want all the directors to feel comfortable challenging you and each other?

*Liam McGee was chairman and CEO of the Hartford Financial Services Group (“The Hartford”) from 2009 to June of 2014. He died in February 2015.

La gouvernance des entreprises et les responsabilités accrues des administrateurs | En reprise : Implications du projet de loi 26

Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce travail a traité du projet de loi 26 faisant écho aux travaux de la commission Charbonneau et à la nécessaire réaction face aux phénomènes de corruption et de collusion.

Ce billet entend contribuer au partage des connaissances à une large échelle et montrer comment la responsabilité personnelle des administrateurs est l’un des leviers mis à la disposition du législateur.

Il expose le résultat des recherches de Mohamed Soumano et de Shadi J. Wazen, étudiants du cours de gouvernance de l’entreprise (DRT-7022).

La gouvernance des entreprises et les responsabilités accrues des administrateurs | Les implications du projet de loi 26

Par

Mohamed Soumano et Shadi J. Wazen

La gouvernance d’entreprise renvoie à l’ensemble des structures, processus, lois et institutions destinés à encadrer la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. Elle régule les relations entre les parties prenantes, de manière à rechercher un équilibre entre les rôles, responsabilités et pouvoirs de chacune d’entre elles. À cette fin, des principes et mécanismes sont proposés pour assurer une saine gouvernance d’entreprise.

Parmi ceux-ci, la responsabilité personnelle des administrateurs est l’un des leviers mis à la disposition du législateur. Depuis quelques années, ce levier fait l’objet d’une attention croissante par l’État^[i], particulièrement en droit de l’environnement^[ii]. Par ce levier, différents objectifs sont poursuivis, soit la prévention, la pédagogie et l’indemnisation^[iii]. En effet, comme les entreprises ne peuvent pas être condamnés à l’emprisonnement à la suite d’une infraction criminelle et que les amendes pénales sont souvent insuffisantes pour responsabiliser les entreprises puisqu’elles risquent d’être incluses dans les coûts de production et imposées de fait à la clientèle, la responsabilité personnelle des administrateurs donne un message clair que nul n’est au-dessus des lois. Il s’agit là d’une reconnaissance que le rôle des administrateurs va bien au-delà d’une gestion pour le seul bénéfice des actionnaires^[iv].

Récemment, c’est par le biais de cette responsabilité personnelle des administrateurs que l’État cherche à responsabiliser les entreprises qui souhaitent conclure des contrats publics ou qui en ont conclu par le passé. Le 3 décembre 2014, le gouvernement présentait à l’Assemblée nationale le projet de loi 26 – Loi visant principalement la récupération de sommes obtenues à la suite de fraudes ou de manœuvres dolosives dans le cadre de contrats publics^{^[v]}. Celui-ci fait écho aux révélations de collusion et de corruption faites à la Commission Charbonneau^{^[vi]} et à l’opinion publique pressant le gouvernement de récupérer les fonds publics versés en trop.

S’inspirant du modèle hollandais^{^[vii]}, ce projet de loi propose d’instituer un programme de remboursement volontaire qui permettra aux entreprises fautives de rembourser les fonds reçus injustement, peu importe le secteur d’activités. À défaut d’entente, les entreprises s’exposent à des poursuites judiciaires. Son article 10 rend même personnellement et solidairement responsables les administrateurs de tout préjudice causé. Plus précisément, le deuxième alinéa de l’article 10, tel qu’amendé en commission parlementaire^{^[viii]}, s’énonce comme suit :

« […] La responsabilité des administrateurs de l’entreprise en fonction au moment de la fraude ou de la manœuvre dolosive est également engagée s’il est établi qu’ils savaient ou auraient dû savoir qu’une fraude ou une manœuvre dolosive a été commise relativement au contrat visé, à moins qu’ils ne démontrent d’avoir agit avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve, en pareilles circonstances, une personne prudente. ».

Cette responsabilité s’étend sur une période de 20 ans précédant l’entrée en vigueur du projet de loi, et ce, jusqu’à 5 ans suivant son entrée en vigueur (art 16 et 37). Le projet de loi prévoit même que les recours rejetés par le passé au motif de prescription pourront être repris.

Ce projet de loi aura sans conteste des impacts significatifs sur la gouvernance des entreprises :

(1) Une surveillance accrue des administrateurs.

En principe, les administrateurs ne font pas de micro-gestion : c’est la règle du Nose in, Fingers out qui s’applique. Sauf exceptions, ils ne sont pas responsables des actes de leurs dirigeants. Or, le projet de loi leur impose un nouveau devoir de prudence et diligence en matière de contrats publics. Un tel devoir suppose que l’administrateur ne pourra ni prêcher par son inaction, ni faire preuve d’aveuglement volontaire^{^[ix]}. Au sujet de cette doctrine, la Cour suprême du Canada, dans l’arrêt Briscoe^{^[x]}, rappelle que « l’ignorance volontaire impute une connaissance à l’accusé qui a des doutes au point de vouloir se renseigner davantage, mais qui choisit délibérément de ne pas le faire ». Suivant le projet de loi, la responsabilité personnelle des administrateurs est engagée dès qu’il est établi qu’ils savaient ou auraient dû savoir que des manœuvres frauduleuses ou dolosives ont été commises, que ce soit préalablement à la conclusion d’un contrat public ou en cours d’exécution. Un tel devoir opère un changement au niveau de la gouvernance d’entreprise. Des activités autrefois déléguées aux dirigeants relèveront dorénavant du conseil d’administration. Celui-ci a le devoir de se renseigner, surveiller et contrôler adéquatement les actes de l’entreprise et ses dirigeants. Un tel devoir impose l’institution d’un processus adéquat pour supporter les décisions du conseil d’administration. Face aux risques de poursuites judiciaires, les administrateurs devront être en mesure de démontrer que, préalablement à la prise d’une décision, ils détenaient des informations pertinentes leur permettant de prendre une décision éclairée, que le processus pour analyser ces informations est adéquat et que le jugement d’affaires appliqué à la lumière des informations et à l’issu du processus est raisonnable. Un tel devoir impose des obligations élevées. Il est donc à prévoir que le conseil d’administration mettra davantage l’accent sur le processus et le contrôle de l’information, que celui de la création de valeur qui est l’essence même de son rôle.

(2) Une plus grande méfiance envers les dirigeants.

Le projet de loi ébranle aussi le principe traditionnel de confiance entre le conseil d’administration et la haute direction. En mettant l’accent sur le processus et le contrôle, cela pourrait engendrer une plus grande méfiance des administrateurs envers leurs dirigeants. En effet, devant les risques de poursuites, les administrateurs seraient justifiés de s’impliquer davantage dans la gestion et la direction de l’entreprise et, au besoin, de demander l’avis d’une tierce personne, tels un professionnel ou un comité d’éthique, ou même prendre les mesures nécessaires visant à prévenir et contrer les fraudes. Non seulement de telles actions engendrent des délais et des coûts, mais pourraient aussi créer un climat de méfiance envers les dirigeants, ce qui est insoutenable à terme et pourrait mettre en péril la pérennité de l’entreprise.

(3) Une application rétroactive de la nouvelle norme de conduite.

Enfin, soulignons que le projet de loi impose ce nouveau devoir de diligence et prudence à tout contrat public conclu au cours des 20 dernières années. Une question s’impose : comment valoir une défense de diligence raisonnable alors que cette norme de conduite ne constituait ni une obligation, ni une pratique exemplaire de gouvernance à l’époque des actes fautifs? D’ailleurs, mentionnons que ce n’est qu’en 2004 que la Cour suprême du Canada^{^[xi]} a indiqué que la responsabilité personnelle des administrateurs envers les tiers pouvait être engagée en cas de manquement au devoir de diligence et prudence. Cet enseignement n’est cependant exact que pour les entreprises régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions puisque le gouvernement du Québec, lors de la réforme de la Loi sur les sociétés par actions, a clairement indiqué que le bénéficiaire de ce devoir est l’entreprise, à l’exclusion des tiers^{^[xii]}. En appliquant rétroactivement un devoir aussi exigeant, le projet de loi porte vraisemblablement atteinte aux normes qui étaient autrefois admises par le législateur et les tribunaux. Une telle préoccupation est aussi partagée par l’Institut des administrateurs de société^{^[xiii]}.Au fil des années pour ne pas dire des scandales, le législateur et les tribunaux ont, de plus en plus, recherché à engager la responsabilité personnelle des administrateurs. De nos jours, il est demandé aux administrateurs d’exercer leurs devoirs en toute connaissance de cause et de guider la gestion de l’entreprise sans se fier aveuglément à la haute direction. Il est donc dans l’intérêt de tout administrateur de bien comprendre la nature et la portée de ses obligations, en plus de faire preuve d’une conduite démontrant un sens élevé d’éthique.

^{^[i]} Stéphane Rousseau, La responsabilité civile et pénale des administrateurs : tableau synoptique (Législation à jour au 31 décembre 2011), Chaire en gouvernance et droit des affaires, Université de Montréal (https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/6320/Tableau.pdf;jsessionid=2601674894C5BE75CD250D2F7B61BDCA?sequence=1); Marie-Andrée Latreille, « Responsabilité des administrateurs: un membership risqué pour les avocats! », Congrès annuel du Barreau 2002 (http://www.barreau.qc.ca/pdf/congres/2002/07-latreille.pdf); Nathalie Vallerand,, « Être administrateur, une lourde responsabilité », Journal Les affaires, 14 mai 2014 (https://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/college/files/documents/bulletin/juin2014/serie-gouvernance-lesaffaires-cercleasc-article2-responsabilite.pdf).

^{^[ii]} Christine Duchaine, et Nicolas Dubé, « Sanctions pénales, administratives ou ordonnances : en environnement, la diligence a bien meilleur goût! », Développements récents en droit de l’environnement, Volume 370, 2013, (http://edoctrine.caij.qc.ca/developpements-recents/370/368152798/#Toc370821836); Yvan Allaire et André Laurin, La Loi 89 sur la qualité de l’environnement : Comment convaincre les personnes compétentes de siéger aux conseils d’administration, Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, janvier 2013 (http://igopp.org/wp-content/uploads/2014/04/article_loi_89-qualite-environnement-v2.pdf).

^{^[iii]} En ce sens, voir Blair c. Consolidated Enfield Corp., [1995] 4 R.C.S. 5 (par. 74).

^{^[iv]} Ivan Tchotourian, Devoir de prudence et de diligence des administrateurs et RSE : Approche comparative et prospective, Cowansville, Yvon Blais, 2014.

^{^[v]} http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-26-41-1.html.

^{^[vi]} https://www.ceic.gouv.qc.ca/la-commission.html.

^{^[vii]} Assemblée nationale, Commission des institutions, Journal des débats du 24 février 2015, ministre de la Justice : http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/commissions/ci-41-1/journal-debats/CI-150224.html; Voir aussi : LaPresse du 4 décembre 2014 (http://www.lapresse.ca/actualites/politique/politique-quebecoise/201412/04/01-4825088-contrats-publics-quebec-veut-recuperer-largent-vole-par-des-entreprises.php).

^{^[viii]} http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-26-41-1.html.

^{^[ix]} Au sujet de l’aveuglement volontaire et les administrateurs, voir Blair c. Consolidated Enfield Corp., note 3.

^{^[x]} R. c. Briscoe, 2010 CSC 13 (par. 21).

^{^[xi]} Magasins à rayons Peoples inc. (Syndic de) c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461, 2004 CSC 68.

^{^[xii]} http://elois.caij.qc.ca/References/AUTFR_docreference_2009-12-01_vol-1.pdf#Page=289.

^{^[xiii]} https://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/college/files/documents/references/memoire-ias-nouv-jan2015.pdf.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

**Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Vous siégez à un conseil d’administration | comment se comporter correctement ?

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 29 juin 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.

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Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013 et le 24 novembre 2014 à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le troisième article portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Dans ce quatrième billet, l’auteure insiste sur les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP)

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

par

Danielle Malboeuf*

Le réseau collégial vit une période difficile. Chaque institution d’enseignement est présentement confrontée aux nombreuses coupures budgétaires. Cela leur demande de faire des choix difficiles tout en préservant la qualité de leurs services et en tentant de ne pas limiter leur développement. Dans ce contexte, la présence d’un conseil d’administration (CA) qui exerce ses responsabilités avec diligence et prudence, est essentielle. Chaque administrateur doit se sentir interpellé. Il est donc appelé à participer activement aux réunions, à poser des questions et à alimenter les réflexions pour identifier les meilleures pistes de solutions tout en soutenant les directions des collèges dans leur mise en œuvre. Les compétences et expertises de ces personnes doivent être mises à contribution.

D’ailleurs, monsieur Guy Demers dans son rapport d’étape (janvier 2014) sur le chantier portant sur l’offre de formation collégiale, encourageait les CA à exercer leurs responsabilités. « Les CA des établissements ont un rôle important à jouer à l’égard de la gestion rigoureuse des derniers publics…ont le devoir de provoquer la réflexion sur la pérennité de leurs services dans un contexte de ressources limitées. » (P.79). Les directions des Cégeps doivent donc encourager les membres de leur CA à jouer un rôle qui va au-delà du modèle de fiduciaire et leur permettre d’être des créateurs de valeurs (modèle préconisé par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP).

Pour atteindre de haut standard d’excellence, les collèges doivent compter sur un CA performant. Ils doivent donc s’attarder, entre autres, à la composition du CA, aux compétences des administrateurs, leur niveau de participation, la qualité des informations transmises et le déroulement des réunions.

Voici à mon avis les caractéristiques que l’on devrait retrouver chez ces administrateurs:

CRÉDIBLES

Considérant l’importance des décisions prises par ces administrateurs, ils doivent posséder des compétences et une expertise pertinente. D’ailleurs, cette expertise et les responsabilités qui leur sont conviées doivent être connues et reconnues par le milieu. Il ne faut pas hésiter à utiliser les outils de communications institutionnels pour les faire connaître.

De plus, pour identifier les meilleurs éléments, le CA doit élaborer un profil de compétences recherchées pour ses membres et l’utiliser au moment de la sélection des administrateurs. Ainsi, au moment de solliciter la nomination d’un administrateur externe auprès du gouvernement, ce profil devrait être utilisé.

COMPÉTENTS

Il est essentiel que ces personnes soient bien au fait de leurs rôles et responsabilités. Des formations devraient donc leur être offertes en ce sens. Toutefois, cette formation ne doit pas se limiter à leur faire connaître les obligations légales et financières qui s’appliquent au milieu collégial mais les bonnes pratiques de gouvernance doivent leur être également enseignées. Par ailleurs, rappelons que pour tirer profit de ces compétences, la direction doit y faire appel lors des rencontres du CA.

Signalons que tous les administrateurs doivent être exempts de toute situation de conflits d’intérêts. Si, sur une base ponctuelle, un administrateur se retrouve dans une telle situation, il doit quitter la réunion. De plus, il faut s’assurer que les administrateurs internes ne subissent pas de pressions de leurs groupes respectifs. Ainsi, il faut s’attarder à leur processus de sélection et leur rappeler que quels que soit leur provenance, ils doivent toujours agir dans l’intérêt du collège et de sa clientèle.

INFORMÉS

Considérant les pouvoirs du CA qui agit tant sur les aspects financiers et légaux que sur les orientations du collège, il est essentiel que la direction fasse preuve de transparence et transmette aux membres toutes les informations pertinentes. Par ailleurs, les administrateurs ne doivent pas hésiter à poser des questions et à demander des informations additionnelles, s’il y a lieu. Le président du CA peut dans ce sens, jouer un rôle essentiel. Il doit porter un regard critique sur les documents qui seront transmis avant les rencontres. Lors des réunions du CA, il encourage tous les administrateurs à poser des questions et s’assure de la qualité des interventions.

Lors des périodes de huis clos (en l’absence des membres de la direction), il profite de ce moment pour s’assurer que les administrateurs ont bien compris l’information transmise et qu’il n’existe aucune ambiguïté. Dans le cas contraire, il doit partager avec la direction les questionnements soulevés et s’assurer de la mise en place d’actions appropriées. Ainsi, il peut s’agir de revenir lors d’une prochaine réunion sur un sujet pour pousser plus à fond les réflexions et formuler des recommandations. Et, si nécessaire, ne pas hésiter à demander le dépôt d’une analyse de marché pour la mise en œuvre de nouveaux projets.

OUTILLÉS

Pour permettre aux administrateurs de porter des jugements adéquats et de juger de la pertinence et de l’efficacité de sa gestion, le collège doit fournir aux administrateurs des indicateurs. Les administrateurs devraient, d’abord, porter une attention toute particulière aux indicateurs présents dans le plan stratégique et en assurer le suivi sur une base régulière.

Il existe également, des indicateurs portant sur la réussite scolaire et la diplomation qui permettent à l’institution de se comparer à d’autres collèges et aux différents programmes institutionnels afin de juger de leur performance. Mais, il existe assurément d’autres indicateurs qui peuvent s’avérer intéressants. Il faut les demander ou proposer, s’il y a lieu, la mise en place de telles données.

Toutefois, lors de l’analyse de ces informations, j’invite les administrateurs à la prudence. Plusieurs facteurs peuvent influencer un indicateur. Il faut s’en préoccuper et en tenir compte.

Pour terminer, je me permets de rappeler que la principale qualité recherchée chez un administrateur d’un collège, c’est son engagement. Ces personnes qui agissent sur une base bénévole, investissent beaucoup de temps par leur présence aux réunions du CA et des sous-comités tout en prenant le temps de lire l’ensemble des documents qui leurs sont transmis. Il s’agit d’une implication sociale à souligner et à encourager.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP publié sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?

Richard Leblanc vient de publier un excellent article, sur son blogue, qui traite des façons pour un CA d’accroître son assurance que les valeurs éthiques sont respectées. J’avais également publié un billet le 12 août intitulé : Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise.

Ce billet est le résultat d’une conférence que l’auteur a prononcée en se basant sur son expérience dans le domaine de la gouvernance éthique, mais aussi en s’appuyant sur les propos d’Andrew Fastow, l’ex V-P finances de Enron ainsi que sur les aveux de Conrad Black et Arthur Porter.

L’auteur a beaucoup réfléchi sur les moyens à la disposition du conseil d’administration pour superviser le comportement éthique de l’organisation et il en est arrivé à proposer dix façons pour les CA d’exercer leurs responsabilités en cette matière.

Je vous réfère à l’article afin d’obtenir plus de détails sur chacun des aspects ci-dessous :

Posez les bonnes questions eu égard aux aspects éthiques;
Ayez des lignes directes au CA afin de surveiller l’éthique, l’intégrité, la réputation et la culture;
Utilisez les réunions privées, sans la présence du management, afin d’obtenir des informations et poser les questions brûlantes;
Assurez-vous que le CA fait affaires avec un juriste indépendant de la direction;
Donnez-vous une politique de lanceur d’alerte (whistle-blowing);
Ajustez la rémunération afin de tenir compte de la conduite des dirigeants, en sus de la performance !
Surveillez vos processus de contrôle interne;
N’hésitez pas à parler pour dénoncer certaines pratiques peu, ou pas, éthiques;
Recrutez des administrateurs vraiment indépendants;
Donnez le ton en tant qu’administrateur de la société.

Je vous souhaite une bonne lecture; vos commentaires sont toujours les bienvenus.

How should a board oversee ethics ?

Management is fond of explaining unethical conduct away by saying it was a “rogue” employee. Boards are fond of explaining unethical conduct by saying “we missed it.” If boards and management teams are truly honest, they know they should not have missed it and that it was not a rogue employee. It was an employee operating within the culture that was accepted.

In all of my interviews of directors over the years, including during ethical failure, when I ask about directors’ greatest regret, the answer is consistently, “I should have spoken up when I had the chance.” Speaking up is incredibly important when it comes to tone at the top. If you are uncomfortable, “speak up” is the best advice I could give a director. Chances are, several of your colleagues are thinking the exact same thing.

Un livre phare sur la gouvernance de sociétés

On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement vrai sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations.

Si vous aviez un livre sur la gouvernance à acheter, ce serait celui-ci.

Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.

Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes

Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.

Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies

Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.

Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Valeur actionnariale versus valeur partenariale

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par M^me Bénédicte Allard-Dupuis.

M^me Bénédicte Allard-Dupuis a travaillé sur un article de référence du spécialiste et auteur de nombreux écrits en gouvernance d’entreprise Andrew Keay intitulé : « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? ».

Dans le cadre de ce billet, l’auteure revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter une vision comparative.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

**Valeur actionnariale versus valeur partenariale**

Retour sur Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? d’Andrew Keay

par

Bénédicte Allard-Dupuis

Dans son article « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? » (European Company and Financial Law Review. 2010, Vol. 7, n^o 3, p. 369-413), le professeur de l’Université de Leeds Andrew Keay se questionne sur la place qu’occupe, dans la gestion des entreprises, les théories actionnariales et les parties prenantes. Son analyse de la législation britannique démontre que la théorie des parties prenantes est celle qui domine à l’heure actuelle. Pour ce qui est des États-Unis, l’auteur indique qu’un changement s’opère dans la même direction que celle qui a cours actuellement en Grande-Bretagne. En effet, les écrits doctrinaux sur la théorie des parties prenantes se font de plus en plus nombreux.

41dVv5QpErL__SX331_BO1,204,203,200_ L’auteur se demande alors si la théorie actionnariale – jusque-là prédominante dans la gouvernance des sociétés dans les juridictions anglo-saxonnes – peut maintenir sa position de tête ? Est-il d’ailleurs légitime que cette théorie conserve une place prédominante ? Le professeur Andrew Keay fait d’abord un rappel des points historiques de l’évolution de la théorie actionnariale. Cette théorie prend naissance dans les années 1800 et a des assises scientifiques très solides. Plusieurs grands penseurs en économie et en droit, dont un prix Nobel (Milton Friedman), appuient sans réserve ce mode de gouvernance et sa place prédominante comme mode de gestion dans les plus grandes économies du monde. Avec l’évolution des marchés, la théorie actionnariale a occupé finalement une place centrale jusque récemment.

L’auteur défini la théorie actionnariale à travers des exemples jurisprudentiels et doctrinaux qui ont façonné le droit à travers le temps. Nous pouvons constater que celle-ci s’est raffinée au fil des temps afin de s’adapter à l’évolution des marchés de capitaux à travers le monde. La primauté des intérêts des actionnaires est au cœur des préoccupations des administrateurs : le but premier est alors de faire fructifier le portefeuille des actionnaires tout en respectant la loi.

Arguments au soutien de la théorie actionnariale

Plusieurs arguments militent en la faveur de la théorie actionnariale. L’auteur en expose quelques-uns avec le point commun suivant : cette théorie serait basée sur un principe très fort d’efficacité et d’efficience.

Premièrement, comme les actionnaires investissent dans la société, ils auraient un intérêt prioritaire par rapport aux autres parties prenantes lorsque cette dernière fait des profits. Deuxièmement, la théorie de l’agence prévoit que les gestionnaires travailleraient en réalité pour le compte des actionnaires dans le but de faire fructifier leurs parts dans la société. Troisièmement, le fait que les gestionnaire aient pour but de faire fructifier l’argent des actionnaires amène la société à faire plus de profits, ce qui profite aux autres parties prenantes. Quatrièmement, l’auteur avance que cette théorie serait certaine et prévisible. En effet, les attentes des actionnaires sont claires ! Cinquièmement, l’auteur mentionne que la théorie actionnariale permettrait d’augmenter la santé de la société en général, c’est-à-dire qu’elle n’entrerait pas en conflit avec les intérêts à long-terme de la société. Sixièmement, l’auteur voit les actionnaires comme les copropriétaires de la société. Ils auraient donc un pouvoir de contrôle sur celle-ci. Septièmement, l’auteur ajoute que lorsque les gestionnaires acceptent de gérer la société, ils accepteraient par le fait même de prendre des décisions qui favorisent et maximisent les profits des actionnaires. Huitièmement, les actionnaires peuvent être considérés comme vulnérables par rapport aux autres parties prenantes : les parties prenantes sont protégées par les termes du contrat, ce qui n’est pas le cas des actionnaires. Neuvièmement, la théorie actionnariale servirait à combler un certain flou dans l’ensemble des contrats corporatifs. En effet, les actionnaires seraient les seules parties prenantes à ne pas avoir de contrat avec la société pour garantir leur investissement, puisque cela occasionnerait trop de problèmes (notamment en termes de coûts) dans la prise de décisions. In fine, les actionnaires seraient les mieux placés pour contrôler le travail des gestionnaires.

Critiques évoquées par l’auteur

L’auteur poursuit avec une série de critiques faites à l’égard de la théorie actionnariale.

La première critique est que cette théorie n’aurait qu’une perspective de court-terme de la croissance de l’entreprise. Dans un deuxième temps, la théorie ne prendrait pas en compte les intérêts divergents des actionnaires. Troisièmement, la vision des actionnaires tendrait à être très étroite et trop simpliste pour que les gestionnaires puissent objectivement prendre les bonnes décisions. Quatrièmement, la raison d’être de cette théorie serait peu morale, puisqu’étant essentiellement basée sur la rentabilité. Cinquièmement, certains problèmes éthiques seraient soulevés, comme la rémunération importante des gestionnaires pour les motiver à prendre des décisions avantageuses pour les actionnaires. Sixièmement, cette théorie encouragerait la prise de risques irréfléchie, en prenant des décisions dans le seul but de maximiser les profits. Septièmement, Il appert que cette théorie serait plus ou moins appropriée aux grandes entreprises, dans la mesure où elle a été introduite initialement dans le but de résoudre les problèmes entre actionnaires dans les petites entreprises. Huitièmement, la théorie actionnariale serait difficilement applicable en pratique, puisque les gestionnaires devraient s’assurer que l’intérêt des autres parties prenantes est pris en compte pour maximiser les intérêts des actionnaires.

Conclusion

À la lumière d’une analyse détaillée, l’auteur conclu que la théorie actionnariale, malgré les critiques dont elle fait l’objet, pourrait survivre et, même, qu’elle devrait survivre… Le débat est donc loin d’être clos; disons même que le professeur Andrew Keay l’ouvre à nouveau !

La situation du recrutement d’administrateurs en Europe | Au-delà du « Old Boys’ Network »

Je vous invite à lire un rapport très intéressant réalisé par European Confederation of Directors Associations (ecoDa) et la firme de consultation en recrutement de cadres et d’administrateurs Korn Ferry, portant sur l’évolution du processus de recrutement d’administrateurs dans les entreprises européennes.

L’étude conclu que l’ère de la nomination d’administrateurs, choisis parmi le cercle restreint du réseau de l’entreprise (Old Boys’ Network), est révolue. Les organisations européennes ont adopté un processus de recherche systématique d’administrateurs externes d’expérience.

En premier lieu, le document présente, succinctement et clairement, un aperçu des différents régimes de gouvernance européens. Cette partie du rapport apporte un éclairage concis sur la situation de la gouvernance en Europe.

À la suite d’entretiens avec des douzaines de praticiens chevronnés, l’étude identifie quatre grandes forces qui influencent le choix des administrateurs de sociétés :

La turbulence économique et l’instabilité de la zone euro imposent de nouvelles façons de faire;
Les entreprises sont de plus en plus soumises à de nouvelles règles en matière de gouvernance;
La prise en compte de la diversité est une réalité bien européenne;
Les actionnaires sont de plus en plus actifs et les entreprises font l’objet d’une supervision accrue de la part des investisseurs institutionnels.

Les auteurs se penchent également sur tout le débat entourant les procédures de nomination d’administrateurs en Europe.

La dernière section du rapport fait état de 14 étapes devant conduire à un solide processus de nomination d’administrateurs indépendants.

Vous trouverez, ci-dessous, un condensé du document. Pour en connaître plus sur le sujet, veuillez consulter le document ci-joint intitulé « Beyond the Old Boys’ Network »

Bonne lecture !

Beyond The Old Boys’ Network

A new pan-European report analysing what’s happening in boardrooms across the continent outlines a best practice guide to help boards and their nominations committees develop robust and effective nomination procedures.

The report, « Beyond the Old Boys’ Network: What’s happening in the European boardrooms and a guide to best practices » has been produced by the European Confederation of Directors Associations (ecoDa) and global leadership and talent consultancy Korn Ferry.

It examines changes in how the board nominations process has worked over the last decade, primarily as a response to new waves of corporate governance guidelines, and explores governance systems used in some jurisdictions and whether they could be applied elsewhere.

Among the systems explored are one-tier versus two-tier boards; making major shareholders members of the nomination committee; ensuring that employees get adequate board representation; and establishing mandatory gender quotas.

The report, which draws on interviews with several dozen board practitioners from across the continent, finds that the implementation of a pan-European set of rules for nominations would be challenging, due to legal, technical and cultural differences.

For example, a fundamental principle of Nordic corporate governance is the « active ownership model », where the nomination committee is constituted not by board members but by representatives of the largest shareholders. While seen as positive in Scandinavia and given praise from other jurisdictions such as Italy, it met with little support from business leaders in the UK, reflecting the more complex nature of a typical UK company’s share register, with the largest shareholders seldom holding more than a 5% share of the company.

One chairman and senior independent director of a company that has seen investor battles said, « We have to represent all the shareholders, and having a couple of major shareholders deciding the appointments to the board could be hugely disruptive and chaotic. »

However, the report finds that although governance codes vary across jurisdictions, best practices transcend different governance jurisdictions. It makes 14 recommendations covering the entire nomination process, from the structuring of the process through succession planning, candidate selection, candidate interview, and the induction of new directors.

Dominic Schofield, Senior Client Partner at Korn Ferry, commented : « Appointing a board director is not what it used to be. Gone are the days of CEOs and chairmen single-handedly planning how to fill their boards with friends, family and colleagues. Market volatility and economic instability, heightened regulatory pressure, the demand and need for diversity, and growing shareholder activism have forced boards to rethink their nomination practices.

« Over the past decade, boards of directors around the world have seen their roles redefined from the scope of their responsibilities and their actual workload to the level of mental agility required. To fulfil their mission, today’s corporate boards must command a broad battery of qualities, skills, and experience. »

Turid Elisabeth Solvang, Managing Director of the Norwegian Institute of Directors, and board member of ecoDa has co-ordinated the project with Mr Schofield. She adds: « Also, having the right competencies and experiences around the board table alone is not sufficient to guarantee board effectiveness. Team dynamics and behaviours are equally important. Underestimating the role of relationships among board members means undermining the board’s ability to adequately support the company.

« As governance and the trend for greater rigour and transparency in boardroom processes increases, the recruitment of board directors has become more contentious: perceived ‘old practices’ often provoke a sharp and public reaction from investors and media observers alike. The goal of this report is to develop a set of best practice recommendations for boards’ recruitment that apply within the different national legal frameworks and corporate governance models. »

The best practice guidelines outlined in the report are:

1. Ensure rigour and independence in the board nomination process from the outset.

2. Keep the main stakeholders informed.

3. The CEO should not have the veto power on nomination committee decisions; however, he/she should be involved in the process and be consulted during the decision making.

4. Build a board succession plan.

5. Know when directors will leave/rotate off the board.

6. Conduct a gap analysis to match the skills and experiences needed with business strategy.

7. Be aware of how team dynamics facilitate (or hamper) board activities.

8. Maintain independence of process by hiring external professional advisors.

9. Use board appointments to foster diversity in the board’s makeup without losing sight of the skills needed.

10. Ask mission-critical questions during candidate interviews.

11. Reference thoroughly.

12. Establish a structured, informative and tailored induction programme.

13. Mentoring should be considered for new / first-time directors.

14. Value feedback from outgoing board members.

Réflexions sur la convergence de la gouvernance d’entreprise

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Pierre Paitrault.

Ce dernier a travaillé sur un chapitre du livre The SAGE Handbook of Corporate Governance (SAGE Publications Ltd, 2012) du spécialiste Douglas M. Branson intitulé : « Global Convergence in Corporate Governance? What a Difference 10 Years Make ». Dans le cadre de ce billet, l’auteur revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter un regard critique.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

La convergence de la gouvernance d’entreprise : théorie vs. réalité

par

Pierre Paitrault

Il est question dans cet article d’observer la réalité de la transformation du cadre de gouvernance mondial des sociétés. L’intouchable modèle de gouvernance américain basé sur l’élément central qu’est la maximisation de la valeur actionnariale a été présenté durant des années comme l’aboutissement suprême des formes de gouvernances. La puissance des écrits des auteurs des grandes universités américaines a largement argumenté en faveur de ce modèle et l’a relayé ou, tout du moins, a tenté d’en faire la promotion aux quatre coins du globe. De toute cette doctrine a émergé une idée simple, le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat va de manière évidente s’imposer sur tous les autres modèles, ces derniers tendant à s’en inspirer pour finalement l’intégrer totalement, c’est la théorie de la convergence consacrée notamment dans un célèbre article « The End of History of Corporate Law » des professeurs de droit Hansmann et Kraakmann [1].

Dans sa quête de restauration d’une vérité trop souvent noyée dans la masse des auteurs pro-convergence, Douglas M. Branson nous présente les éléments de démonstration tendant à remettre en question cette théorie. Faisant appel aux considérations d’ordres culturelles, morales ou encore même économiques, les propos de cet article démontrent qu’aujourd’hui la théorie de la convergence n’a plus lieu d’être considérée comme valablement consacrée.

Origines de la convergence

À l’origine de la convergence de la gouvernance d’entreprise se trouve la mondialisation d’une manière plus globale des communications et des technologies qui ont favorisé un accès universel et instantané à toutes les informations, les ouvrages et données sur les modes de gouvernances du monde entier. Sous la pression des actionnaires (notamment les actionnaires institutionnels), des gouvernements et organismes de notation les dirigeants d’entreprises ont l’obligation de cibler les meilleures pratiques de gouvernance et il leur appartient de les intégrer afin d’optimiser leur propre modèle de gouvernance de leur société.

Le développement d’une gouvernance d’entreprise centrée sur la maximisation des intérêts des actionnaires a été le fruit d’une longue évolution de la pratique aux États-Unis sur le XX^e siècle, les diverses consécrations jurisprudentielles d’une telle approche ont davantage sacralisé ce dernier (Dodge v. Ford Motor Co. [2]). Des conseils d’administration composés d’administrateurs indépendants, des comités d’audit et de gouvernance du conseil et des actionnaires actifs n’hésitant pas à avoir recours à des actions judiciaires dérivées qui leur sont offertes par les lois corporatives sont les principales caractéristiques de ce modèle de gouvernance.

Critiques de la convergence

Douglas M. Branson pointe l’effet pervers de cette approche fortement imprégnée d’idéologie individualiste ayant amené des dérives constatées par les différentes crises économiques. Pour lui, le débat de la convergence renvoie au débat classique opposant la logique de l’individu versus la société, l’économie doit-elle être intégrée dans l’ordre social ou servir les intérêts individualistes ? La réponse est différente selon la culture économique dans laquelle nous nous trouvons. Les économies ne sont pas toutes inscrites dans la même logique, l’opposition est clairement marquée entre les économies asiatiques et occidentales, là où l’entreprise asiatique est intégrée dans un ordre social plus grand dont elle dépend largement, l’entreprise américaine est beaucoup plus indépendante de son environnement social et politique. Pour cette raison l’on comprend que le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat ne peut être transposé partout.

La remise en question de la convergence passe donc par la critique morale du modèle qu’elle promeut et surtout par les particularismes des différentes économies du monde. De nombreuses barrières ont mis à mal la réalisation de la convergence dont les plus grands économistes s’en sont faits les ardents défenseurs. Ces barrières sont le fruit de la diversification des cultures économiques des différentes régions du monde. Des cultures de convergence bien intégrées dans des pays moins puissants que les États-Unis ne sont pas suffisamment prises en compte par les économistes et universitaires étrangers et font parfois obstacle aux pratiques de la gouvernance actionnariale (c’est le cas par exemple des path depedency et rent seeking). De plus le modèle américain basé sur des entités sociétales plus puissantes que le réseau de banques n’est pas transposable en Europe ou le financement bancaire des sociétés est beaucoup plus important [3]. En réalité le modèle actionnarial est concurrencé localement par des modèles variés de gouvernance qui sont efficients et correspondent à la culture économique régionale (capitalisme familial, capitalisme Bamboo, etc.).

Loin de faire l’unanimité

La théorie de la convergence ne fait aujourd’hui plus l’unanimité au sein de la doctrine économique et universitaire, le modèle même de gouvernance centré sur la valeur actionnariale est remis en question, et cela même aux États-Unis après les scandales de gouvernances (Enron en 2001 2002) et la crise financière de 2008-2009. La thèse de la divergence a quant à elle pris forme et s’est même étendue vers une vision évolutive des pratiques de gouvernance, chaque modèle glissant vers un autre, c’est le point de vue exprimé par le professeur Thomas Clark, le modèle américain tendant vers la Corporate Social Responsability et les modèles européens et japonais adoptant des caractéristiques du modèle actionnarial.

Conclusion

La conclusion d’un débat aussi prolifique pourrait être en réalité être incarné par l’opinion exprimée par les chercheurs Aoki et Jackson [4]. En plus de l’hypothèse de convergence il propose trois autres pistes d’évolutions que sont : la disparition, l’incompatibilité ou l’hybridation. Désormais les interrogations tiennent à savoir dans laquelle de ces directions la gouvernance se dirige, malheureusement l’histoire économique récente nous a appris que les réponses ne se trouvent pas dans la théorie, mais bien dans la pratique économique.

[1] Hansmann, H., et Kraakman, R., « The End of History for Corporate Law », (2001) Georgetown Law Journal, 89, p. 439-468.

[2] 204 Mich 459, 170 NW 668 (1919).

[3] Charreaux, G., « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », (Février 2002) document de travail, spéc. p. 5.

[4] Aoki, M., et Jackson, G., « Understanding an emergent diversity of corporate governance and organizational architecture: an essentiality-based analysis », (2008) Industrial and Corporate Change, 17(1), p. 1-28.

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