Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 28 décembre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 28 décembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 21 décembre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 21 décembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 14 décembre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 14 décembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 7 décembre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 7 décembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Propositions de changement visant l’établissement de la rémunération des dirigeants des sociétés canadiennes | IGOPP

Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), vient de publier une 9e prise de position sur la rémunération des dirigeants des sociétés canadiennes.

Cette prise de position formule plusieurs recommandations aux conseils d’administration afin de les inciter à modifier les méthodes d’établissement des rémunérations de leurs dirigeants.

Selon l’IGOPP, « cette prise de position se veut un appel pressant à une remise en question de la démarche devenue standard et conventionnelle pour établir la rémunération des dirigeants d’entreprises publiques. Cette démarche, rassurante en raison du nombre de ses adhérents, ne prend en compte aucune particularité de l’entreprise, de son industrie, de son modèle d’affaires, de son horizon de gestion et ses propres leviers de création de valeur. Elle enferme les sociétés dans un moule fabriqué par les conseillers en rémunération, lequel produit de hautes rémunérations, satisfait aux attentes des investisseurs et aux diktats des gendarmes de la gouvernance, mais ne fait pas ce que la rémunération devrait faire.

Cette démarche s’appuie sur des hypothèses en grande partie factices et sans appui empirique : une forte mobilité des dirigeants d’une entreprise à l’autre ; la transférabilité du talent de gestion d’une entreprise à une autre, d’une industrie à une autre, la rémunération “à risque” comme facteur de motivation à de hautes performances ; une sous-estimation du rôle de la chance et du hasard dans la vie des organisations ; un groupe d’entreprises bien sélectionnées pouvant servir de quasi-marché du talent de direction, etc. Les conseils d’administration des grandes entreprises publiques doivent se doter de mécanismes pour aborder de façon collective les moyens, mesures et démarches susceptibles de changer ce système. Il y va de leur légitimité et de leur crédibilité.

Cette prise de position met de l’avant un certain nombre de propositions dont l’adoption, pensons-nous, ferait évoluer positivement l’encadrement des rémunérations. Il est probable que les changements nécessaires surviendront de façon graduelle, mais le but est clair : en arriver à des systèmes de rémunération conçus par le conseil d’administration pour leur entreprise bien spécifique, prenant en compte l’ensemble des parties prenantes de la société et suscitant une gestion à long terme de l’entreprise ».

Les douze propositions présentées par l’IGOPP m’apparaissent très judicieuses. Les conseils d’administration, ainsi que les autorités réglementaires, devraient en prendre bonne note afin d’assurer des mécanismes d’établissement des rémunérations des dirigeants plus appropriés.

La rémunération des dirigeants | Trancher le noeud gordien

La rémunération médiane des chefs de la direction des grandes entreprises publiques canadiennes a plus que doublé entre 1998 et 2007, suivie d’une baisse substantielle de 17,7 % en 2008 en raison de la crise financière. Depuis lors, leur rémunération a repris à la hausse puis s’est stabilisée autour de 8 millions $ depuis 2010.

La rémunération médiane des PDG des six grandes banques canadiennes atteignait 10,5 millions $ en 2016, une baisse notable par comparaison aux 11,8 millions $ de 2010. Le rapport entre la rémunération médiane des PDG des grandes entreprises canadiennes et le salaire moyen gagné par les travailleurs du secteur privé canadien est passé de 62 fois en 1998 à un apogée de 159 fois en 2013 pour terminer à 140 fois en 2016. Ce même rapport pour les PDG des banques a atteint 184 fois en 2016.

Au cours des 20 dernières années, la rémunération des dirigeants d’entreprises fut l’objet de critiques sévères et persistantes, celles-ci étant méritées dans beaucoup de cas.

Pour composer avec les pressions exercées sur eux, la plupart des conseils d’administration ont opté pour une démarche prudente qui consiste à adopter la forme de rémunération devenue un standard, conçue en bonne partie par des conseillers en rémunération et diffusée quasi universellement.

En conséquence, les systèmes de rémunération devinrent de véritables arcanes exigeant des explications longues et détaillées. Ainsi, le nombre moyen de pages consacrées à la description de la rémunération des dirigeants des grandes entreprises canadiennes a quintuplé en une quinzaine d’années à peine, atteignant 34 pages en 2016.

Cette approche « prudente » pour l’établissement des rémunérations se comprend dans les circonstances actuelles alors que les conseils d’administration sont ciblés isolément, doivent réagir au cas par cas, manquent de voix collective, ne jouissent d’aucun forum où discuter et adopter des positions communes et, s’il y a lieu, résister collectivement aux pressions des investisseurs et autres intervenants. En bref, les conseils d’administration n‘ont pas de forum, d’associations ou de « coalition » où se réunir et prendre position comme le fait la Coalition canadienne pour la bonne gouvernance en regroupant les grands investisseurs institutionnels.

Cette prise de position appelle les conseils d’administration à revoir cette démarche standard pour l’établissement des programmes de rémunération, laquelle nous semble déficiente. Laisser tomber les approches devenues standard pour fixer les rémunérations : Le rituel en place pour établir la rémunération est en effet rassurant en vertu du grand nombre d’entreprises qui y ont recours; mais cette approche standard ne prend pas en compte les particularités de l’entreprise et de son industrie, du caractère de son modèle d’affaires, de l’horizon temporel selon lequel sa stratégie se déploie, des leviers de création de valeur qui lui est propre.

Cette démarche enferme les sociétés et leurs conseils d’administration dans un modèle de rémunération conçu par des consultants qui produite de hautes rémunérations tout en satisfaisant aux attentes des

observateurs critiques, mais qui n’atteint pas les objectifs que la rémunération devrait cibler.

Cette démarche standard pour établir la rémunération des dirigeants s’appuie en fait sur des hypothèses empiriquement douteuses sinon carrément fausses: une forte mobilité entre firmes et industries des dirigeants, une haute transférabilité du talent de gestion d’une industrie à une autre, la rémunération «à risque» comme facteur de motivation à de hautes performances, une surévaluation de la relation entre le prix de l’action et les efforts individuels des dirigeants (minimisant le rôle de la chance dans la production de fortes rémunérations) , la notion qu’un groupe témoin d’entreprises bien choisies peut servir de quasi-marché du talent pour établir la valeur marchande du PDG et autres dirigeants, etc.

De façon urgente, les conseils d’administration doivent se doter d’un mécanisme, établir un forum, pour enclencher une démarche concertée pour changer ce système. De leur capacité à tracer une voie nouvelle dépendent leur légitimité et leur crédibilité.

Cette prise de position avance un certain nombre de propositions qui, si elles étaient adoptées, contribueraient à une nouvelle approche, une approche plus conforme aux attentes en matière de rémunération. Cette nouvelle approche pourrait bien s’installer de façon incrémentielle, mais l’objectif est clair : un système de rémunération conçu par le conseil d’administration pour le contexte très spécifique d’une entreprise précise, sensible aux attentes des parties prenantes et induisant la direction à gérer l’entreprise dans une perspective de long terme.

Principales propositions

• Les entreprises devraient abandonner le principe que la rémunération du PDG doit être établie selon les rémunérations versées aux dirigeants d’entreprises semblables par leur taille, leur chiffre d’affaires, etc. C’est le maillon faible de toute la démarche actuelle de rémunération qui a mené à une augmentation quasi automatique des rémunérations.

• Pas d’octrois d’options (sauf dans des circonstances exceptionnelles comme un redressement) et l’attribution d’unités d’actions ne devrait pas être un rite annuel ; les unités devraient être attribuées au moment où un dirigeant assume un poste ou est promu et le niveau de telles unités devrait être revu aux trois ans seulement; ces unités d’actions ne devraient être exerçables qu’au terme d’un nombre d’années établi selon le cycle d’investissement et de gestion de l’industrie à laquelle l’entreprise appartient; selon les situations, le terme pourrait être 1 an, 3 ans, 5 ans, voire 10 ans!

• Le conseil devra déclarer dans la Circulaire de sollicitation de procurations qu’il est informé du rapport entre la rémunération du PDG et la rémunération médiane dans l’entreprise ainsi que dans la société civile et qu’il juge ce rapport approprié dans le contexte de l’entreprise, de l’industrie et des valeurs de la société ambiante;

• Les arrangements en cas de changement de contrôle devraient comporter les aspects suivants : seules les options et les unités-actions exerçables au moment de l’offre pourront être encaissées, mais au prix de l’action qui prévalait 90 jours avant l’annonce publique d’une offre d’achat pour l’entreprise.

• Le conseil est responsable de s’assurer que les dirigeants ne peuvent bénéficier de la plusvalue de leurs options ou unités d’actions provoquées essentiellement par des mesures financières comme le rachat d’actions, la vente d’actifs ou autres mesures.

• Tout progrès dans l’implantation de mesures comme celles proposées ici passe par une volonté collective des présidents de conseil des entreprises du TSX 60. Il est impérieux de créer un forum où des propositions comme certaines contenues dans cette prise de position pourraient être discutées et celles faisant consensus, adoptées pour encadrer la démarche de rémunération de toutes ces grandes sociétés canadiennes. Ces positions collectives serviraient de contrepoids aux pressions exercées isolément sur les entreprises.

• Cette prise de position interpelle aussi les fonds institutionnels afin qu’ils deviennent des participants engagés dans la solution des dilemmes, paradoxes et labyrinthes que sont devenus les enjeux de rémunération. Ces fonds doivent donner une substance concrète à leur engagement envers la gestion à long terme des sociétés dans lesquelles ils investissent.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 30 novembre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 30 novembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Amélioration de la gouvernance dans les pays anglophones | Une étude de ISS

Voici une étude de l’évolution de la gouvernance publiée par Subodh Mishra, directeur exécutif de l’Institutional Shareholder Services (ISS).

Cette étude porte sur la performance de quatre pays avec lesquels nous avons beaucoup en commun : États-Unis, Canada, Australie et Royaume-Uni.

Le sommaire exécutif ci-dessous vous donnera une idée très juste de l’état de la gouvernance dans les pays anglophones.

Bonne lecture !

Governance Improvements in 2017

[On Thursday, November 23], the United States celebrates Thanksgiving, a holiday that has roots across many cultures in celebrating a bountiful harvest. And so we thought it fitting to take this week to appreciate the year’s harvest of advances in corporate governance that companies around the world have made since the beginning of the year. While issuers and investors no doubt have their plates full (pun intended) with more complex and numerous governance topics to consider, they have plenty of reasons to cherish the positive changes resulting from their labors throughout the past year.

In our effort to identify reasons to give thanks in the corporate governance world, we reviewed ISS’ Governance QualityScore factors for four select markets (the United States, Canada, United Kingdom and Australia). In this assessment, we look at net improvement in each governance factor by counting the number of companies where practices improved and subtracting the number of companies whose practice deteriorated for a given factor. For example, in the S&P 500, 104 companies increased their proportion of non-executive directors with tenure of less than 6 years, while 51 companies saw the percentage of such board members decline. As such, the S&P 500 universe experienced a net improvement in board refreshment of 53 companies since the beginning of the year.

Gender Diversity Takes the Cake

In the U.S., Canada and the United Kingdom, gender diversity ranks consistently among the top factors that showed improvement since the beginning of the year. In the U.S., a net of 18 percent of Russell 3000 companies showed an increase in the proportion of women on the board. The trend can largely be attributed to an increasing number of asset managers and asset owners publicly declaring board diversity as a priority issue in their stewardship campaigns. In particular, 2017 marks the first year when all of the three largest U.S. asset managers put board gender diversity on top of their engagement agendas. SSGA adopted a voting policy in March, while Vanguard recently joined the U.S. Chapter of the 30% Club, and BlackRock identified gender diversity as one of its engagement priorities for 2017-2018. The trend will likely continue as more investors embrace gender diversity initiatives.

In Canada, the rate of change is even faster with a net improvement of 32 percent of TSX Composite companies showing an increase in the proportion of women on boards. The trend is driven in part by regulation and in part by investor initiatives, per the recent amendments to National Instrument 58-101 to include a Diversity Disclosure Requirement for TSX-listed companies. At the same time, the Canadian Coalition of Good Governance and several large individual asset owners and asset managers have adopted policies to promote gender diversity on boards.

In the United Kingdom, gender diversity ranked as the fourth most-improved factor this year. Gender diversity became a focus item in 2011, when the first target of 25% gender diverse boards for the FTSE 100 was set by the government-backed Lord Davies Women on Boards report. Since then, the objectives have evolved, with the most recent target set at women comprising one-third of FTSE 350 boards by 2020. As such, the trend in the UK market shows that board gender diversity is a long-term issue that will continue to develop as companies reevaluate their board composition priorities (often in response to investor initiatives and regulatory changes).

S&P 500 – Board Evaluations, Refreshment and Proxy Access

The highest-ranking improvement factor among S&P 500 companies is the disclosure of enhanced practices for annual board evaluation with a net 18% of companies disclosing an improvement. It is not clear whether companies are actively improving the board evaluation process or if this is merely an improvement in disclosure; either way, this is a welcome change, which will likely lead to more transparency and accountability on board structure. Gender diversity appears at both the second and fourth places on the list, with S&P 500 companies leading the way in the U.S. with bringing more women into the boardroom. As of today, 22.7% of all S&P 500 directorships are held by women. Not surprisingly, proxy access is third on the list due to continuing shareholder campaigns to introduce access rights. As of now, approximately 60 percent of S&P 500 companies have adopted proxy access. And finally, in line with the greater emphasis placed on board composition and board renewal in recent years, the proportion of non-executive directors with a tenure of less than six years is the fourth most improved governance factor.

Russell 3000 (ex S&P 500) – Following the Lead of Larger Companies

Governance improvements among smaller U.S. firms were similar to the trends observed in the S&P 500 index. Gender diversity, board refreshment and annual board performance evaluation are on the top four spots, confirming the proposition that best practices established by larger firms tend to trickle down to smaller firms. In addition, stock ownership requirements for CEOs made the top-five list in this segment of the market. Compensation improvements are widely dispersed but fairly common among top improvement factors below the top five for both large and small companies. Such practices include the adoption clawback provisions, vesting periods for stock options, anti-pledging policies and prohibitions of option cash buyouts.

Canada – Advancing on Multiple Governance Fronts

Gender diversity takes top honors in Canada, with strong increases in both the proportion and number of women serving on Canadian boards. Canadian investors have paid significant attention to overboarded directors in recent years, especially given the pervasiveness of a small network of interconnected boards in certain sectors. Greater engagement on the issue appears to lead to positive change, as fewer companies appear to have directors with overboarding concerns. Improved disclosure on performance metrics for short-term incentive plans corresponds with the recent trend of voluntary adoption of say-on-pay votes, which has driven better disclosure on compensation issues. Finally, fewer companies allow for the discretionary participation of non-employee directors in equity-based plans. This trend corresponds to investor expectations to limit such practices and to align director compensation with the long-term interests of shareholders.

United Kingdom – Compensation Leads the Way

In the United Kingdom, improvements to compensation practices dominate the landscape. This trend matches investors’ experience relative to meeting agendas, whereby much of the discussion focuses on the non-binding approval of the remuneration report and the binding proposal on remuneration policy. The most common compensation-related improvements suggest a strengthening of the link between executive compensation and the long-term interests of shareholders. Stock ownership requirements for executives and retention periods for restricted stock awards are meant to improve accountability and protect against short-termism in executive’s decision making. At the same time, better disclosure on performance metrics for short-term incentives aligns with the overall principle of pay-for-performance.

Australia – Fewer Overboarded Directors and Improved Incentive Structures

In Australia, the board-related practice of overboarding stands out as the most improved governance practice of the year. This trend is in line with investor expectations (also reflected in ISS’ most recent policy update) to limit the number of board positions held by directors, especially those in senior leadership such as the Chair of the Board or the CEO. The remaining factors are primarily compensation-related. An increase in the deferral of bonuses coincides with newly proposed rules for increased regulatory oversight of executive remuneration in the banking sector in light of a series of recent scandals. As such, bonus deferral policies may become the norm in future years.

Global Trends – A World of Change

The improvements discussed above are indicative of only some of the major trends observed globally. Overall, improved disclosure requirements and revised codes of best practice drive a sea-change in governance practices in both developed and emerging markets in Europe, Asia and Latin America. In addition, company disclosures on environmental and social issues improve, as corporations, investors and regulators explore better ways to assess the potential risks related to ESG factors. We will monitor changes in governance practices in the future, as policy priorities are bound to evolve further.

Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN

Aujourd’hui, je vous suggère la lecture d’un excellent guide publié par International Corporate Governance Network (ICGN). Ce document présente succinctement les grands principes qui devraient gouverner l’établissement de la rémunération des administrateurs indépendants (« non-executive »).

Il va de soi que la rémunération des administrateurs ne représente qu’une part infime du budget d’une entreprise, et celle-ci est relativement très inférieure aux rémunérations consenties aux dirigeants ! Cependant, il est vital d’apporter une attention particulière à la rémunération des administrateurs, car ceux-ci sont les fiduciaires des actionnaires, ceux qui doivent les représenter, en veillant à la saine gestion de la société.

Il est important que le comité de gouvernance se penche annuellement sur la question de la rémunération des administrateurs indépendants, et que ce comité propose une politique de rémunération qui tient compte du rôle déterminant de ces derniers. Plusieurs variables doivent être prises en ligne de compte notamment, la comparaison avec d’autres entreprises similaires, les responsabilités des administrateurs dans les différents rôles qui leur sont attribués au sein du conseil, la nature de l’entreprise (taille, cycle de développement, type de mission, circonstances particulières, etc.).

Personnellement, je suis d’avis que tous les administrateurs de sociétés obtiennent une compensation pour leurs efforts, même si, dans certains cas, les sommes affectées s’avèrent peu élevées. Les organisations ont avantage à offrir de justes rémunérations à leurs administrateurs afin (1) d’attirer de nouvelles recrues hautement qualifiées (2) de s’assurer que les intérêts des administrateurs sont en adéquation avec les intérêts des parties prenantes, et (3) d’être en mesure de s’attendre à une solide performance de leur part et de divulguer les rémunérations globales.

Le document du ICNG propose une réflexion dans trois domaines : (1) la structure de rémunération (2) la reddition de comptes, et (3) les principes de transparence.

On me demande souvent qui doit statuer sur la politique de rémunération des administrateurs, puisqu’il semble que ceux-ci déterminent leurs propres compensations !

Ultimement, ce sont les actionnaires qui doivent approuver les rémunérations des administrateurs telles que présentées dans la circulaire de procuration. Cependant, le travail en aval se fait, annuellement, par le comité de gouvernance lequel recommande au conseil une structure de rémunération des administrateurs non exécutifs. Notons que les comités de gouvernance ont souvent recours à des firmes spécialisées en rémunération pour les aider dans leurs décisions.

C’est cette recommandation qui devrait être amenée à l’assemblée générale annuelle pour approbation, même si dans plusieurs pays, la juridiction ne le requiert pas.

En tant qu’administrateur, si vous souhaitez connaître le point de vue du plus grand réseau de gouvernance à l’échelle internationale, je vous invite à lire ce document synthétique.

Bonne lecture. Vos commentaires sur le sujet sont sollicités.

ICGN Guidance on Non-executive Director Remuneration – 2016

Dix thèmes majeurs pour les administrateurs de sociétés en 2017

Aujourd’hui, je partage avec vous la liste des dix thèmes majeurs en gouvernance que les auteurs Kerry E. Berchem* et Rick L. Burdick* ont identifiés pour l’année 2017.

Vous êtes assurément au fait de la plupart de ces dimensions, mais il faut noter l’importance accrue à porter aux questions stratégiques, aux changements politiques, aux relations avec les actionnaires, à la cybersécurité, aux nouvelles réglementations de la SEC, à la composition du CA, à l’établissement de la rémunération et aux répercussions possibles des changements climatiques.

Afin de mieux connaître l’ampleur de ces priorités de gouvernance pour les administrateurs de sociétés, je vous invite à lire l’ensemble du rapport publié par Akin Gump.

Bonne lecture !

Dix thèmes majeurs pour les administrateurs de sociétés en 2017

1. Corporate strategy: Oversee the development of the corporate strategy in an increasingly uncertain and volatile world economy with new and more complex risks

Directors will need to continue to focus on strategic planning, especially in light of significant anticipated changes in U.S. government policies, continued international upheaval, the need for productive shareholder relations, potential changes in interest rates, uncertainty in commodity prices and cybersecurity risks, among other factors.

2. Political changes: Monitor the impact of major political changes, including the U.S. presidential and congressional elections and Brexit

Many uncertainties remain about how the incoming Trump administration will govern, but President-elect Trump has stated that he will pursue vast changes in diverse regulatory sectors, including international trade, health care, energy and the environment. These changes are likely to reshape the legal landscape in which companies conduct their business, both in the United States and abroad.

With respect to Brexit, although it is clear that the United Kingdom will, very probably, leave the European Union, there is no certainty as to when exactly this will happen or what the U.K.’s future relationship, if any, with the EU will be. Once the negotiations begin, boards will need to be quick to assess the likely shape of any deal between the U.K. and the EU and to consider how to adjust their business model to mitigate the threats and take advantage of the opportunities that may present themselves.

3. Shareholder relations: Foster shareholder relations and assess company vulnerabilities to prepare for activist involvement

The current environment demands that directors of public companies remain mindful of shareholder relations and company vulnerabilities by proactively engaging with shareholders, addressing shareholder concerns and performing a self-diagnostic analysis. Directors need to understand their company’s vulnerabilities, such as a de-staggered board or the lack of access to a poison pill, and be mindful of them in any engagement or negotiation process.

4. Cybersecurity: Understand and oversee cybersecurity risks to prepare for increasingly sophisticated and frequent attacks

As cybercriminals raise the stakes with escalating ransomware attacks and hacking of the Internet of Things, companies will need to be even more diligent in their defenses and employee training. In addition, cybersecurity regulation will likely increase in 2017. The New York State Department of Financial Services has enacted a robust cybersecurity regulation, with heightened encryption, log retention and certification requirements, and other regulators have issued significant guidance. Multinational companies will continue implementation of the EU General Data Protection Regulation requirements, which will be effective in May 2018. EU-U.S. Privacy Shield will face a significant legal challenge, particularly in light of concerns regarding President-elect Trump’s protection of privacy. Trump has stated that the government needs to be “very, very tough on cyber and cyberwarfare” and has indicated that he will form a “cyber review team” to evaluate cyber defenses and vulnerabilities.

5. SEC scrutiny: Monitor the SEC’s increased scrutiny and more frequent enforcement actions, including whistleblower developments, guidance on non-GAAP measures and tougher positions on insider trading

2016 saw the Securities and Exchange Commission (SEC) award tens of millions of dollars to whistleblowers and bring first-of-a-kind cases applying new rules flowing from the protections now afforded to whistleblowers of potential violations of the federal securities laws. The SEC was also active in its review of internal accounting controls and their ability to combat cyber intrusions and other modern-day threats to corporate infrastructure. The SEC similarly continued its comprehensive effort to police insider trading schemes and other market abuses, and increased its scrutiny of non-GAAP (generally accepted accounting principles) financial measure disclosures. 2017 is expected to bring the appointment of three new commissioners, including a new chairperson to replace outgoing chair Mary Jo White, which will retilt the scales at the commissioner level to a 3-2 majority of Republican appointees. 2017 may also bring significant changes to rules promulgated previously under Dodd-Frank.

6. CFIUS: Account for CFIUS risks in transactions involving non-U.S. investments in businesses with a U.S. presence

Over the past year, the interagency Committee on Foreign Investment in the United States (CFIUS) has been particularly active in reviewing—and, at times, intervening in—non-U.S. investments in U.S. businesses to address national security concerns. CFIUS has the authority to impose mitigation measures on a transaction before it can proceed, and may also recommend that the President block a pending transaction or order divestiture of a U.S. business in a completed transaction. Companies that have not sufficiently accounted for CFIUS risks may face significant hurdles in successfully closing a deal. With the incoming Trump administration, there is also the potential for an expanded role for CFIUS, particularly in light of campaign statements opposing certain foreign investments.

7. Board composition: Evaluate and refresh board composition to help achieve the company’s goals, increase diversity and manage turnover

In order to promote fresh, dynamic and engaged perspectives in the boardroom and help the company achieve its goals, a board should undertake focused reassessments of its underlying composition and skills, including a review and analysis of board tenure, continuity and diversity in terms of upbringing, educational background, career expertise, gender, age, race and political affiliation.

8. Executive compensation: Determine appropriate executive compensation against the background of an increased focus on CEO pay ratios

Executive compensation will continue to be a hot topic for directors in 2017, especially given that public companies will soon have to start complying with the CEO pay ratio disclosure rules. Recent developments suggest that such disclosure might not be as burdensome or harmful to relations with employees and the public as was initially feared.
The SEC’s final rules allow for greater flexibility and ease in making this calculation, and a survey of companies that have already estimated their ratios indicates that the ratio might not be as high, on average, as previously reported.

9. Antitrust scrutiny: Monitor the increased scrutiny of the antitrust authorities and the implications on various proposed combinations

Despite the promise of synergies and the potential to transform a company’s future, antitrust regulators have become increasingly hostile toward strategic transactions, with the Department of Justice and Federal Trade Commission suing to block 12 transactions since 2015. Although directors should brace for a longer antitrust review, to help navigate the regulatory climate, work upfront can dramatically improve prospects for success. Company directors should develop appropriate deal rationales and, with the benefit of upfront work, allocate antitrust risk in the merger agreement. Merger and acquisition activity may also benefit from the Trump administration, taking, at least for certain industries, a less-aggressive antitrust enforcement stance.

10. Environmental disasters and contagious diseases: Monitor the impact of increasingly volatile weather events and contagious disease outbreaks on risk management processes, employee needs and logistics planning

While the causes of climate change remain a political sticking point, it cannot be debated that volatile weather events, environmental damage and a rise in the diseases that tend to follow, are having increasingly adverse impacts on businesses and markets. Businesses will need to account for, or transfer the risk of, the increasing likelihood of these impacts. The SEC recently announced investigations into climate-risk disclosures within the oil and gas sector to ensure that they adequately allow investors to account for these effects on the bottom line. The growing number of shareholder resolutions and suits addressing climate change confirm that investors want this information, regardless of the position of the next administration.

The complete publication is available here.

*Kerry E. Berchem is partner and head of the corporate practice, and Rick L. Burdick is partner and chair of the Global Energy & Transactions group, at Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP.

Comment bien se comporter lorsque l’on siège à un conseil d’administration ? | En reprise

À chaque semaine, j’ai l’intention de donner la parole à Johanne Bouchard* qui agira à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Son troisième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

Siéger à un conseil d'administration : comment exceller?

En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.

______________________________

*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Qu’est-ce qu’un président « exécutif » de conseil d’administration ? | Le cas de Bombardier

Voici un article de Karim Benessaieh publié dans la section Actualité expliquée de La Presse+ Affaires le 13 mai 2017.

L’auteur apporte les précisions requises quant aux titres et fonctions du président du conseil de Bombardier, Pierre Beaudoin.

Pierre Beaudoin était président et chef de la direction (CEO ou PDG) de Bombardier depuis 2008. En 2015, il devient le président « exécutif » du conseil d’administration de Bombardier.

Récemment, ce dernier a renoncé à la portion « exécutive » de ses fonctions. Qu’est-ce que cela implique pour le commun des mortels ?

C’est exactement ce à quoi Karim Benessaieh a tenté de répondre dans son article, reproduit ci-dessous, auquel j’ai participé.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Un président exécutif, ça mange quoi en hiver ?

Qu’est-ce qu’un président exécutif ? Peut-on être PDG, président du conseil d’administration et chef de la direction en même temps ? Dans la tempête qui ébranle Bombardier depuis six semaines, il est facile de se perdre dans les étiquettes. La Presse a demandé à deux experts en gouvernance d’éclairer notre lanterne.

Résultats de recherche d'images pour « Pierre beaudoin »

À quoi a renoncé exactement Pierre Beaudoin en retirant la partie « exécutive » de son mandat ?

À la base, Pierre Beaudoin, fils de Laurent Beaudoin et de Claire Bombardier et donc petit-fils de Joseph-Armand Bombardier, est le président du conseil d’administration de l’entreprise depuis 2015. Son rôle est de « gérer le conseil et [d’]établir l’ordre du jour » pour les 15 membres de cette instance, comme le précise le site de Bombardier, qui ne fait aucune référence à l’aspect « exécutif » de son travail.

Dans l’avis de convocation des actionnaires, cette semaine, on reprend la formule un peu vague selon laquelle M. Beaudoin est en outre chargé de « la définition d’une orientation stratégique et [de] la gestion des relations entretenues avec certaines parties prenantes et avec la clientèle ». Ce sont ces dernières responsabilités qu’il a perdues.

Vous ne nous éclairez pas beaucoup…

Désolé, c’était la réponse officielle. C’est que le « président exécutif » est une bête un peu curieuse souvent associée aux entreprises familiales ou dont le fondateur est encore bien présent. Aux États-Unis, peu de confusion : pour 50 % des entreprises cotées en Bourse, le PDG (ou CEO) est également président du conseil d’administration. Le président du conseil, dans ces cas, est « exécutif » de facto. Au Canada, seulement 14 % des entreprises sont dirigées par un PDG qui est en même temps président du conseil d’administration.

Par contre, dans une sorte de formule mitoyenne, certaines entreprises d’ici ont donné des responsabilités élargies à leur président du conseil en lui ajoutant l’étiquette « exécutif » : il devient dans les faits un deuxième PDG.

Au Québec, CGI, Couche-Tard et Cascades ont donné ce titre à celui qui préside leur conseil d’administration. « C’est une formule hybride, résume Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance. Ça reflète généralement une situation temporaire où le nouveau PDG apprend à gérer, avec l’entrepreneur fondateur. »

Et c’est bien d’avoir un président du conseil qui se mêle d’administration ?

Un peu de contexte ici. Depuis plus d’une décennie, au Canada et en Europe, les autorités réglementaires, les experts en gouvernance et les investisseurs institutionnels comme la Caisse de dépôt et placement du Québec suggèrent fortement de séparer les fonctions de président du conseil d’administration et de président de l’entreprise. Aucune loi n’impose cette division des tâches, cependant.

« On veut éviter les conflits d’intérêts, explique Jacques Grisé, président de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec. Séparer les deux postes est un signe de bonne gouvernance, et on est en train de le reconnaître même aux États-Unis, où ça s’améliore graduellement. »

C’est le conseil d’administration qui embauche le PDG et fixe sa rémunération, rappelle M. Nadeau. « Le président exécutif est un peu coincé entre les deux. Quand il arrive avec une proposition de rémunération qui inclut la sienne, c’est bizarre. Quand il travaille 40 heures par semaine avec le PDG alors qu’il doit pouvoir le confronter au conseil d’administration, ça donne une situation incongrue. » C’est une « simple question de logique », estime-t-il, qu’il n’y ait pas un cumul des pouvoirs au sein d’une entreprise. « Il faut un superviseur et un supervisé, un contrepoids. »

Est-ce que les entreprises qui séparent les fonctions de président du conseil et de PDG s’en portent financièrement mieux ?

« Les études ne sont pas très claires en ce sens, mais on voit que partout dans le monde, on essaie d’implanter cette séparation », répond M. Grisé. Cette question précise fait partie d’un vaste ensemble, la bonne gouvernance, qui comprend bien d’autres exigences, rappelle M. Nadeau. « Dans le cas de Bombardier, ç’aurait été une bonne chose d’avoir un président du conseil indépendant. C’est souhaitable, mais il faut être réaliste : dans une entreprise contrôlée par une famille, c’est demander de l’héroïsme. »

_______________________________________

Karim Benessaieh est reporter économique à La Presse depuis 2000.

Ce texte provenant de La Presse+ est une copie en format web. Consultez-le gratuitement en version interactive dans l’application La Presse+.

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique !

Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une actualité comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue . Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ». (Ivan Tchotourian)

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

redaction-des-statuts-de-sa

Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

Silence du droit et positions ambiguës

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

Quelques chiffres révélateurs

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

Il faut séparer les fonctions !

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

Attention à la séparation !

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

Coûts et flexibilité du choix

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A. *

Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.

Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.

Are you using in-camera meetings ?

More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present

As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.

In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.

English: SOS Meetings Logo (Photo credit: Wikipedia)

The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.

‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’

* En reprise

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items

Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

Tout à fait d’accord
D’accord
Ni en désaccord ni d’accord
Pas d’accord
Pas du tout d’accord
Ne s’applique pas (S.O.)

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

archives_gouvernance

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

1. Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?

2. La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)

3. La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?

4. Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?

5. Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?

6. Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)

7. Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?

8. Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?

9. Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?

10. Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

Thème 2 — Travail du président du Conseil

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

1. Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?

2. Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?

3. Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?

4. Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?

5. Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?

6. Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?

7. Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?

8. Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?

9. Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?

10. Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

1. Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?

2. Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)

3. Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?

4. Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?

5. Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?

6. Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?

7. Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?

8. Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?

9. Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?

10. Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

(Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

1. Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

· Audit ?

· Gouvernance ?

· Ressources humaines ?

· Gestion des risques ?

· Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

· Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

2. Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?

3. Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?

4. Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?

5. Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?

6. À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?

7. Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?

8. Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?

9. Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?

10. S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

1. Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)

2. Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?

3. Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?

4. Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?

5. A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?

6. Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?

7. L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?

8. L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?

9. Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?

10. Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

1. Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?

2. Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?

3. Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?

4. Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?

5. Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?

6. Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?

7. Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?

8. La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?

9. Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?

10. Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

Thème 7 — Planification stratégique

(Questions destinées au PC et au DG)

1. Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

· le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

· les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

· les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

· les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?

2. Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?

3. La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?

4. Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?

5. L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?

6. Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?

7. Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?

8. Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?

9. Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?

10. Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

(Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

1. S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?

2. S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?

3. A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?

4. Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?

5. Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?

6. Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?

7. Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?

8. Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?

9. Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?

10. Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

Thème 9 — Gestion des risques

(Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

1. L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?

2. L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?

3. L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?

4. Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?

5. L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?

6. Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?

7. Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)

8. Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?

9. S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?

10. Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

(Questions destinées au DG et au PC)

1. Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?

2. Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?

3. Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?

4. S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?

5. S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?

6. S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?

7. S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?

8. Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?

9. Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?

10. Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | En rappel

Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis donc très fier de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

__________________________________

Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

ameliorezlagouvernancedevotreosbl

2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?

À chaque semaine, j’ai l’intention de donner la parole à Johanne Bouchard* qui agira à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Son troisième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

Siéger à un conseil d'administration : comment exceller?

Intention

Attentes

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Bonnes manières

Faites valoir vos compétences

Ne soyez pas timide

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Faites preuve de maturité

Maintenez une bonne conduite

Confiance et intégrité

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

______________________________

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Sommaire de l’enquête de PwC sur la gouvernance des entreprises auprès des administrateurs

La gouvernance des entreprises a beaucoup évolué au cours des vingt dernières années. Aujourd’hui, les investisseurs institutionnels détiennent 70 % des actions des corporations publiques.

L’auteure indique que l’un des seuls moyens pour les actionnaires investisseurs d’améliorer la performance des entreprises est d’agir sur la gouvernance des entreprises, en exerçant différentes pressions auprès du management et des administrateurs (« direct engagement ») et en faisant connaître leur avis via le vote par procuration.

Un sommaire de l’étude publié par Paula Loop*, directrice du Centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers, nous donne un bon aperçu des principaux changements observés lors de l’enquête auprès de 886 administrateurs de grandes corporations américaines.

Voici les points saillants de l’étude :

Director discontent with peers hits a high-water mark
Boards are taking more action on performance assessments
Independent chairs are more likely to have the difficult conversations
Key issues are not being prioritized in many boardrooms
Male and female directors see strategy very differently
Executive pay plans are effective—except where they’re not
Seeing returns on shareholder engagement
The gender divide is real on questions of board diversity
Challenging management is a challenge

Voir le résumé de l’enquête ci-dessous.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Insights from PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey

« Against the backdrop of a new administration in Washington and growing social divisiveness, US public company directors are faced with great expectations from investors and the public. Perhaps now more than ever, public companies are being asked to take the lead in addressing some of society’s most difficult problems. From seeking action on climate change to advancing diversity, stakeholder expectations are increasing and many companies are responding.

In part, this responsiveness is driven by changes in who owns public companies today. Institutional investors now own 70% of US public company stock, much of which is held in index funds. [1] Many of these passive investors believe that seeking improvements in corporate governance is one of the only levers they have to improve company performance. And these shareholders are exerting their influence with management teams and the board through their governance policies, direct engagement and proxy voting.

But boards and shareholders don’t always agree, and the corporate governance environment itself is not immune to divisiveness. In fact, our research shows that directors are clearly out of step with investor priorities in some critical areas.

One of these areas is environmental issues. During the 2017 proxy season, a handful of shareholder proposals on environmental issues, like climate change, gained majority shareholder support. This is the first time we have seen these types of proposals pass, and they did so with the help of some of the largest institutional investors like BlackRock, Vanguard and Fidelity. For their part, some of the largest US companies declared their continuing commitment to take action fighting climate change, even as the US announced its withdrawal from the Paris climate accord.

About the survey

For over a decade, PwC’s Annual Corporate Directors Survey has gauged the views of public company directors from across the United States on a variety of corporate governance matters. In the summer of 2017, 886 directors participated in our survey. The respondents represent a cross-section of companies from over a dozen industries,

75% of which have annual revenues of more than $1 billion. Eighty-four percent of the respondents were men, and 16% were women. Their board tenure varied, but 60% have served on their board for five or more years.

But despite increased shareholder interest in environmental risk, there appears to be a disconnect when it comes to the views in many boardrooms. A majority of directors tell us that their boards don’t need sustainability expertise. A surprising number also say their company’s strategy isn’t being influenced by climate change or resource scarcity, and that they don’t think environmental concerns will impact their current strategy. Companies and investors may be driving the agenda, but rather than leading the way in this area, many directors are being carried along.

Gender diversity on boards has also become a clear priority for institutional investors in 2017. Shareholders like State Street Global Advisors and BlackRock recently adopted new diversity policies or guidance on board diversity. Indeed, State Street even voted against directors at hundreds of companies that it believed had not made sufficient strides in diversifying their boards. Yet despite the increased focus from institutional investors, fewer of the new board seats in 2016 went to women than in the prior year. [2] And gender parity is still a long way off, with only 25% of boards in the S&P 500 having more than two female directors. [3] Even so, about half of female directors tell us that their board is already sufficiently diverse. Which leads to the question—are female directors sufficiently championing the cause of gender diversity?

Investors are also putting the spotlight on social issues like income inequality and employee retirement security, asking companies to help develop shared economic security. But again, directors tell us that income inequality considerations should not play a part in company strategy.

PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey examines the areas where directors and investors are aligned and moving forward together, as well as the ways in which they are out of sync.

While boards have made real improvements in some areas, there is clearly more work to be done. Among our key observations:

Director discontent with peers hits a high-water mark

With greater expectations of boards, directors are upping their game and are seeking to add value. More than ever, directors—particularly those who are less tenured—are also noticing that not all of their fellow directors are doing the same. Almost half of directors (46%) believe that one or more of their fellow board members should be replaced. One-fifth of directors say that two or more directors on their board should be replaced.

Boards are taking more action on performance assessments

Investors have been pushing boards to not just conduct board performance assessments, but to do something with the results. This year, more than twothirds (68%) say that their board has taken some action in response to their last board assessment—an increase of 19 percentage points over last year.

Independent chairs are more likely to have the difficult conversations

Directors on boards with non-executive chairs are more than twice as likely to say that their board decided not to re-nominate a director, or provided counsel to a director, as a result of the board’s assessment process.

Key issues are not being prioritized in many boardrooms

While investors are talking about the impact of environmental and social issues on the bottom line, the conversations are not necessarily filtering up to the boardroom. A significant percentage of directors say that income inequality (51%), immigration (49%) and climate change (40%) should not be taken into account—at all—in company strategy.

Male and female directors see strategy very differently

Female directors are more likely to think that social issues should play a part in company strategy formation. And they are much more likely to think that issues like environmental concerns and social instability will force the company to change its strategy in the next three years.

Executive pay plans are effective—except where they’re not

Directors are confident that incentive plans promote long-term shareholder value. But 70% at least somewhat agree that executives in general are overpaid, and 66% say that executive compensation exacerbates income inequality. Meanwhile, executive pay continues to go up, not down. [4]

Seeing returns on shareholder engagement

In just the past year, directors have come around to a much more positive view of shareholder engagement. They are much more likely now to think that direct engagement impacts proxy voting (77% as compared to 59% in 2016). And the vast majority now say that the right representatives are present (85%) and investors are well prepared for meetings (84%)—12 and 21 percentage point increases over last year, respectively.

The gender divide is real on questions of board diversity

Male and female directors have a significant difference of opinion about the impact of board diversity on company performance. Nearly five out of six female directors (82%) believe that diversity enhances company performance, while only just over half of men agree (54%).

Challenging management is a challenge

Strategy oversight is one of the board’s core responsibilities. Investors want to know that directors are heavily involved in evaluating, challenging and monitoring the company’s strategy, and calling for a change of course when needed. Yet only 60% of directors say their board strongly challenges management assumptions on strategy as part of their oversight role.

As we analyzed the results of this year’s survey, we also looked behind the numbers at how demographic differences such as gender and length of tenure on the board affected directors’ views. Read on for our full analysis of the survey results and areas where those differences were notable. And for the results of every question in the survey, please refer to the Appendix of the complete publication.

The complete publication is available here.

Endnotes

1Institutional investors owned an average of 70% of the outstanding shares of US public companies as of June 30, 2017. PwC + Broadridge, ProxyPulse 2017 Proxy Season Review, September 2017. Forty-two percent of all US stock fund assets as of June 30, 2017 were held through index funds. Investment Company Institute.(go back)

2 The percentage of women in new board appointments at Fortune 500 companies declined two percentage points to 27.3% in 2016. Fortune, “The Share of Women Appointed to Fortune 500 Declined Last Year,” June 19, 2017.(go back)

3Spencer Stuart, 2016 Spencer Stuart Board Index, November 2016.(go back)

4See Willis Towers Watson Executive Pay Bulletin, May 9, 2017.(go back) »

_____________________________________

*Paula Loop is Leader of the Governance Insights Center at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on a publication from the PwC Governance Insights Center.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 26 octobre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 19 octobre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 19 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 12 octobre 2017

Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 12 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Principales propositions

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Gender Diversity Takes the Cake

S&P 500 – Board Evaluations, Refreshment and Proxy Access

Russell 3000 (ex S&P 500) – Following the Lead of Larger Companies

Canada – Advancing on Multiple Governance Fronts

United Kingdom – Compensation Leads the Way

Australia – Fewer Overboarded Directors and Improved Incentive Structures

Global Trends – A World of Change

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

1. Corporate strategy: Oversee the development of the corporate strategy in an increasingly uncertain and volatile world economy with new and more complex risks

2. Political changes: Monitor the impact of major political changes, including the U.S. presidential and congressional elections and Brexit

3. Shareholder relations: Foster shareholder relations and assess company vulnerabilities to prepare for activist involvement

4. Cybersecurity: Understand and oversee cybersecurity risks to prepare for increasingly sophisticated and frequent attacks

5. SEC scrutiny: Monitor the SEC’s increased scrutiny and more frequent enforcement actions, including whistleblower developments, guidance on non-GAAP measures and tougher positions on insider trading

6. CFIUS: Account for CFIUS risks in transactions involving non-U.S. investments in businesses with a U.S. presence

7. Board composition: Evaluate and refresh board composition to help achieve the company’s goals, increase diversity and manage turnover

8. Executive compensation: Determine appropriate executive compensation against the background of an increased focus on CEO pay ratios

9. Antitrust scrutiny: Monitor the increased scrutiny of the antitrust authorities and the implications on various proposed combinations

10. Environmental disasters and contagious diseases: Monitor the impact of increasingly volatile weather events and contagious disease outbreaks on risk management processes, employee needs and logistics planning

Partagez (share) ce post

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

Annexe

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

Partagez (share) ce post

About the survey

Endnotes

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post

Partagez (share) ce post