Catégorie : Conseils d’administration

Qu’est-ce qu’une « contestation » pour le contrôle d’une entreprise ?


On assiste à de plus en plus de « contestations » de la part d’actionnaires activistes pour l’obtention du contrôle des entreprises cotées.

Qu’est-ce qu’une campagne de contestation (proxy contest) ? Quelles formes ces contestations prennent-elles ? Quels raisons incitent certains actionnaires activistes à aller de l’avant avec leurs propositions de changement ? Que peuvent faire les conseils d’administration pour se préparer à une attaque éventuelle et pour se protéger efficacement ?

Le document, préparé conjointement par Corporate Board Member du NYSE et Kroll, un leader mondial dans le conseil en gouvernance, répond très bien à ces questions. Voici un court extrait d’un article où Bob Brenner, associé de  Kroll, répond aux questions. Bonne lecture.

Proxy Contests and Corporate Control 

 

In general, the term corporate contest refers to several different situations in which a shareholder(s) or other corporate entity tries to force a change of control in a company. The two most common situations where we get involved are proxy fights and takeover attempts.

Proxy fights generally arise in two types of situations. In the first, an existing shareholder(s) seeks board representation to change corporate behavior or governance because the shareholder is unhappy with the company’s performance and the unwillingness of the board of directors to alter course or change the status quo. Typically, such a contest begins after quiet, protracted negotiation between the board/management and a prominent shareholder, during which the shareholder expresses ideas for change or displeasure with policy or direction and is rebuffed.

P1010745The second type of proxy fight, which we describe as “opportunistic,” does not start with an existing investment or position. Instead, it is marked by a rapid accumulation of stock by a new shareholder. The shareholder, or group of shareholders, acquires the stock on the premise that the board and/or management is failing to maximize the company’s assets. If the new shareholder can pressure the company to change policy, management, or board composition, fine. If not, they are prepared to force the issue.

“Activist” investors have had great success in these types of corporate contests. Typically, they target companies that have seen a decrease in share price over time. The well-funded activist investor claims to be ready, able, and more than willing to roll up its sleeves and implement change.

Historically, outright unsolicited or hostile takeover bids have formed a large part of the corporate contest world. In the case of a takeover bid, one corporate entity offers to buy another, frequently a competitor or an entity with a good synergistic fit. In far fewer instances, an activist shareholder may desire to purchase the outstanding shares of an entity from existing shareholders in order to obtain control of that entity so that it may effectuate immediate change. These types of contests are rarely launched by activist funds as these efforts require large amounts of capital to be sunk into one investment, a tactic that hedge funds generally try to avoid. True hostile takeover bids have declined in recent years.

Article relié :

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Career Consequences of Proxy Contests (blogs.law.harvard.edu)

Investor hints at proxy fight with Bob Evans because of ‘board’s apathetic posture’ (bizjournals.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Boards Should Minimize the Role of Proxy Advisors (blogs.law.harvard.edu)

L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux


Nous publions ici la seconde partie de l’article de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux le 23 novembre 2013, à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Voici donc la deuxième partie de l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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L’EXERCICE DE LA DÉMOCRATIE | UN ENJEU MAJEUR DANS LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX 

par Danielle Malboeuf*

Dans un dernier billet publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance pour les conseils d’administration (C.A.) des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégeps) de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant.

Le deuxième enjeu identifié était la question de l’indépendance des administrateurs internes. Les C.A. étaient invités à se doter d’un comité d’éthique et de gouvernance qui aurait comme mandat de valider, entre autre,  le respect de cette règle de base en gouvernance. Il faut donc questionner le processus de nomination des administrateurs internes et la présence ou non d’une règle dans les statuts et règlements des syndicats qui oblige l’administrateur choisi à représenter une assemblée syndicale et à y faire rapport. Il faut également se pencher sur la nomination au C.A. de présidents ou de membres de l’exécutif syndical.

Finalement, le troisième enjeu qui vous est présenté ici, est celui des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Les C.A. ont le devoir de se pencher sur cette question pour apprécier les positions et avis qui leur sont soumis.

P1020968D’une part, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel demande au C.A. de prendre des avis auprès de la Commission des études. Ce comité institutionnel regroupe plusieurs membres du personnel et des étudiants. Cette commission est invitée à donner son avis, notamment sur le Plan stratégique et sur la nomination et le renouvellement de mandat de la directrice ou du directeur général. D’autre part, rien n’empêche un groupe comme les syndicats ou l’association étudiante de transmettre des avis ou positions au C.A. sur d’autres sujets. Cette approche est louable. Elle favorise une gestion participative où toutes les parties prenantes sont mises à contribution.

Bien que dans la majorité des cas, l’objectif soit atteint, le C.A. se doit d’apprécier les avis reçus à la lumière des procédures entourant l’exercice de la démocratie. Il devrait notamment  s’informer du processus de nomination à la Commission des études. Les membres du personnel parlent-ils en leur nom ou au nom d’une assemblée ? Le C.A. devrait également connaître dans quel cadre ces avis ont été élaborés. S’agit-il de la position d’un exécutif ou d’une assemblée ? Le C.A. devrait être rassuré s’il est en présence des éléments suivants :

  1. Diffusion de toutes les informations pertinentes aux parties prenantes;
  2. Utilisation de moyens pour favoriser des échanges constructifs;
  3. Présence d’exigences pour un quorum adéquat;
  4. Système de votation qui assure le respect et la confidentialité;
  5. Grande participation des membres à chacune des étapes.

Par ailleurs, si le C.A. juge qu’il y a place à amélioration, il peut confier au comité de gouvernance et d’éthique le mandat de formuler des recommandations à ce sujet. Rappelons d’ailleurs que le C.A. a le pouvoir de faire un règlement pour statuer sur la nomination des membres de la Commission des études ainsi que de ses devoirs et pouvoirs [1].

En se préoccupant de cet enjeu, les administrateurs garantissent le respect des bonnes règles de gouvernance, dont celle de l’équité. Le C.A. prévient ainsi un exercice abusif ou arbitraire du pouvoir et il assure par le fait même, le développement institutionnel dans un contexte de saine gestion.

 

Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 19 f) de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel

Articles reliés :

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Le Spencer Stuart U.S. Board Index 2013


À chaque année Spencer Stuart publie un rapport sur les données des Boards du S&P 500 et dégage certaines tendances pour le futur. La 28e  édition de cette publication annuelle, toujours très attendue, analyse la composition des conseils d’administration, les pratiques de gouvernance et la rémunération globale des administrateurs.

Les résultats de cette enquête, abondamment illustrés, sont présentés avec beaucoup de détails et d’analyses comparatives sur la base des 10 dernières années. Bien sûr, il est important de se rappeler que l’étude concerne la situation des grandes entreprises américaines.

Boards Across Borders

Cependant, malgré certaines différences notables telle que la séparation des rôles de PCD et de PCA, la gouvernance des entreprises canadiennes a beaucoup de similitude avec la gouvernances des entreprises américaines. C’est pourquoi, je vous invite à lire le rapport, en attendant une version canadienne …

Voici un court extrait des résultats de 2013. Bonne lecture.

 Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Sommaire

Spencer Stuart U.S. Board Index 2013 – Copie du rapport

The average age of independent directors on S&P 500 boards has risen to 63 years from 60 a decade ago and in 2013, for the first time, nearly half of the 339 newly elected directors are retired.

More retired CEOs, COOs, presidents and chairs than active executives in those roles joined boards in the past year – 79 retired vs. 77 active.

Boards are raising mandatory retirement ages to allow experienced directors to serve longer; 88 percent of boards with a mandatory retirement age set it at 72 or older, versus 46 percent a decade ago. Nearly one-quarter have a retirement age of 75 or older versus 3 percent a decade ago.

91 percent of S&P 500 boards now have annual director elections.

53 percent of S&P 500 CEOs serve on no outside corporate boards.

38 percent of newly elected directors are serving on their first public company board.

More boards split the role of chair and CEO – 45 percent in 2013 compared to 23 percent a decade ago — but only 25 percent have a truly independent chair, a non-executive or a former executive director who over time has met the NYSE or NASDAQ independence standards.

Total average compensation rose 3 percent over the past year to $249,168.  The average board retainer rose 6 percent to $102,507.

Articles reliés :

Corporate Boardrooms Are Older, Nearly Half of New Independent Directors are Retired Executives, According to Spencer Stuart Board Index (prnewswire.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Composition (venitism.blogspot.com)

Five Actions that the Best of the Best Board Members Do (pristineadvisers.wordpress.com)

Trends of Board Members (venitism.blogspot.com)

Le processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires |Tendances globales


En tant qu’administrateurs de sociétés, nous sommes de plus en plus confrontés aux demandes de réunions spéciales avec les actionnaires. Que devons-nous faire ? Comment accueillir ces demandes ? Quelle position devons-nous adopter à cet égard ? Qui doit initier les démarches ? Quelles sont les expériences vécues par les organisations à ce sujet ?

L’article qui suit vous mettra à jour sur la nature du processus d’engagement du C.A. avec les actionnaires, sur les bénéfices potentiels à s’engager dans cette activité, sur les pratiques à l’échelle mondiale et sur les manières de faire.

Cet article a été publié par  James Kim et Jason D. Schloetzer dans la série Director Notes du Conference Board; vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un billet paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum.

Je vous invite à lire cet article au complet car vous y découvrirez d’excellents arguments à aller de l’avant (tout en étant très vigilant) ainsi que plusieurs exemples d’entreprises qui se sont sérieusement engagées dans cette voie.

Global Trends in Board-Shareholder Engagement

 

There has been a rapid increase in shareholder requests for special meetings with the board. This report discusses the potential benefits and complexities of the board-shareholder engagement process, reviews global trends in engagement practices, provides insights into engagement activities at U.S. companies, and highlights developments in the use of technology to facilitate engagement. It also provides perspectives from institutional investors on the design of an effective engagement process.

The annual general meeting is the main channel of communication between a company’s board and its shareholders. Among other important meeting activities, shareholders have the opportunity to hear executives and directors discuss recent performance and outline the company’s long-term strategy.

Intel Board of Directors
Intel Board of Directors (Photo credit: IntelFreePress)

Since 2007, there has been an increase in shareholder requests for special meetings with the board. A recent study of board-shareholder engagement activities shows that 87 percent of security issuers, 70 percent of asset managers, and 62 percent of asset owners reported at least one engagement in the previous year. Moreover, the level of engagement is increasing rapidly, with 50 percent of issuers, 64 percent of asset managers, and 53 percent of asset owners reporting that they were engaging more. Only 6 percent of issuers and almost no investors reported a decrease in engagement. Shareholders, particularly institutional investors, believe that annual meetings are too infrequent and do not provide sufficient content to address their concerns.

The increase in engagement parallels a wave of shareholder activism that emerged in the mid-2000s. Proxy advisory firms, such as Institutional Shareholder Services (ISS), have helped to foster a new environment for board-shareholder engagement. U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) Rule 14a-21(a), adopted in 2011 to implement provisions of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank Act), requires public companies to include a “say-on-pay” vote in their proxy statements at least once every three years. The advisory vote has provided shareholders more voice in executive compensation. Annual meetings are now preceded by an increased level of engagement activity as more shareholders express their desire to influence corporate policies.

More generally, there is a common view in the current governance environment that directors should respond to shareholder questions regarding executive compensation, corporate strategy, financial performance, campaign financing, environmental and social issues, and corporate governance matters. Not surprisingly, say on pay and the appointment of an independent board chairman remain the primary focus of board-shareholder engagement activity in 2013.

En terminant retenez cet autre extrait de l’article qui présente un résumé du processus d’engagement entre actionnaires et conseil d’administration :

« Several representatives of prominent institutional investors at the June conference shared their perspectives regarding an effective board-shareholder engagement process.

  1. Proactively reach out to your largest 15 to 20 institutional investors. Large institutional investors, particularly value investors with a longer-term investment horizon, are more likely to confront companies on specific issues than index/fund investors.
  2. Offer to schedule a 30-minute phone call with each institutional investor to discuss the company’s executive compensation plan as well as any corporate governance concerns.
  3. Be certain that at least the lead independent director and a knowledgeable person from the investor relations, human resources, and legal departments are on the call and have authority to answer shareholder questions. If your company has experienced poor say-on-pay votes in recent years, the compensation committee chairman should also participate. It is generally preferable that the CEO and the company’s compensation consultant do not participate, particularly when the main topic of discussion will be executive compensation.
  4. An effective agenda for a 30-minute call is as follows: devote the first five minutes to summarizing the overall business activities of the company (investor relations), five minutes to explaining how the performance measures included in executive compensation plans are linked to corporate strategy (human resources, compensation committee chairman, lead independent director), and five minutes summarizing outstanding shareholder proposals (general counsel). The remaining 15 minutes should be devoted to two-way discussion between the company and the shareholder.
  5. If the company has faced specific concerns about its compensation design in prior years, the compensation committee should make an effort to improve its Compensation Discussion and Analysis (CD&A) disclosure. A clearly written CD&A—particularly the Executive Summary—can reduce the need for separate meetings and one-on-one conversations about compensation. Directors should write the CD&A with its major shareholders in mind. The CFA Institute’s CD&A Template offers ideas for boards on how to organize the CD&A disclosure. The template is currently used by a number of companies, including Pfizer, American Express Company, General Electric, and Morningstar ».
Articles reliés au sujet :

Oracle’s executive pay deals under fire from investors (theguardian.com)

The (Advisory) Ties That Bind Executive Pay (blogs.law.harvard.edu)

Global Trends in Board-Shareholder Engagement (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Oracle executive pay deal again rejected by shareholders (theguardian.com)

Proxy Contests on the Rise – Activists Emboldened by Success (levick.com)

Statistiques sur les « Proxy Contests » (jacquesgrisegouvernance.com)

Board Members Versus Hedge Fund Activists (venitism.blogspot.com)

Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux


Aujourd’hui, c’est avec plaisir que nous accueillons le billet de Danielle Malboeuf* qui a pris l’initiative de nous soumettre ses réflexions et d’agir à titre d’auteure invitée. Mme Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire.

Son billet met l’accent sur certains enjeux de gouvernance auxquels font face les C.A. de ces organisations, notamment la nomination d’administrateurs externes, l’indépendance des administrateurs internes et l’importance de créer des comités de gouvernance et d’éthique au sein des conseils d’administration.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

LES GRANDS ENJEUX DE LA GOUVERNANCE DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAUX

par Danielle Malboeuf*

L’importance des cégeps pour la société québécoise n’est plus à démontrer. Ces institutions ont été et demeurent un levier important pour favoriser l’accès aux études supérieures. Pour assurer le développement des Cégeps et garantir une gestion performante, il faut adresser certains enjeux de gouvernance auxquels font face les conseils d’administration de ces institutions.

Délais dans la nomination et le remplacement des administrateurs externes

Chacun des 48 conseils d’administration des collèges d’enseignement général et professionnel (CEGEP) comptent sept personnes nommées par le ministre [1]. Ces personnes sont nommées pour au plus trois ans et leur mandat ne peut être renouvelé consécutivement qu’une seule fois [2]. Le gouvernement semble avoir de la difficulté à combler ces postes rapidement. On constate, dans certains cas, que le délai pour nommer et  remplacer des administrateurs externes peut être de plusieurs mois. Cette situation peut être doublement préoccupante quand plusieurs membres quittent en même temps.

P1030086Sachant que la Banque de candidats du Collège des administrateurs  compte plusieurs personnes compétentes qui répondent au profil de compétences recherchées par les collèges, il serait pertinent d’inviter le gouvernement à recruter des candidats et de candidates dans cette liste.  Encourageons d’ailleurs les C.A. des collèges à se doter d’un profil de compétences des administrateurs qu’il sera en mesure de soumettre au ministre.

Indépendance des administrateurs internes

Les conseils d’administration des collèges comptent quatre membres du personnel soit deux enseignants, un professionnel non enseignant et un membre du personnel de soutien. En agissant ainsi, le gouvernement s’assure que des membres du personnel provenant de différentes instances enrichissent les échanges. Grâce à leurs  expériences, leurs compétences et leurs points de vue, ils ont un apport précieux. Toutefois, s’appuyant sur  l’article 8 f) de la Loi sur les collèges qui prévoit que ces personnes sont  respectivement élues par leurs pairs, des collèges ont convenu que le processus de sélection soit confié au syndicat qui procède à l’élection de leur représentant au conseil d’administration lors d’une assemblée syndicale.

Rappelons que « élus par leurs pairs » ne veut pas dire « nommés par le syndicat ». Cette situation est doublement préoccupante quand les statuts et règlements du syndicat prévoient que ces personnes doivent respecter les mandats de l’Assemblée générale et lui faire rapport.  On peut craindre que ces personnes nommés administrateurs agissent dans l’intérêt du milieu d’où ils proviennent et non dans l’intérêt du collège, ce qui est contraire aux bonnes règles de gouvernance et à l’esprit de la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Il faut également soulever la question suivante : est-ce que la présence de présidents de syndicat ou de membres d’exécutif syndical assure cette indépendance ? Peuvent-ils également se retrouver en situation de manquement à leur devoir de loyauté quand, d’une part, ils agissent à titre de porteur des politiques et règlements et, d’autre part, ils invitent leurs membres à ne pas respecter une politique institutionnelle, ou à la dénoncer sur la place publique ? Sachant que cette situation existe dans certains collèges, il faut se pencher sur cette question.

Un autre phénomène très préoccupant que l’on traitera dans un autre article est l’exercice de la démocratisation de nos syndicats et associations.

Considérant ces réalités, il est impératif que la Fédération des cégeps  se penche sur ces questions, qu’elle encourage les Conseils d’administrations à créer un comité de gouvernance et d’éthique et qu’elle leur fournisse les outils appropriés pour adresser ces enjeux.

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*Danielle Malboeuf, CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante

[1] Article 8, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

[2] Article 9, Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel.

Le pouls de l’audit interne en 2013 | Rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI)


Vous trouverez, ci-dessous, un rapport de l’Institut des auditeurs internes (IAI), partagé par Denis Lefort, expert-conseil /Gouvernance, Audit interne, Contrôle, sur les résultats du premier sondage de l’année 2013 concernant l’Amérique du nord, portant sur le pouls de la profession de l’audit interne (Pulse of the profession).

La fonction de l’audit interne au sein des entreprises est de plus en plus importante. Ce document comporte une foule de tableaux et d’illustrations qui seront, selon moi, très précieux pour évaluer l’essor de la profession. Je présente ici l’introduction au rapport suivi du sommaire des résultats et de la méthodologie.

Bonne lecture.

Defining Our Role In a Changing Landscape | The Institute of Internal Auditors (IIA)

The IIA’s Audit Executive Center conducts the North American Pulse of the Profession Survey to assess the state of the internal audit profession. This survey looks at trends and emerging issues in the internal audit profession within the United States, Canada, and the Caribbean. Last year, the survey results indicated the strongest Outlook for internal audit resources seen since the 2008 economic downturn. Continuing this trend, the 2013 survey suggests that the vast majority of the 428 CAEs and others in audit management roles who responded to this recent Pulse survey expect that their staff and budget resources will increase or stay the same in 2014.

2013-02-06 11.17.03

With resource levels stabilizing close to pre-recession levels, the focus for internal audit seems to have settled into more diversified audit coverage than would have been seen a few years ago. The survey results indicate that audit departments are expecting a greater focus on compliance risks and less emphasis on Sarbanes-Oxley. At the same time, limited coverage of strategic business risks suggests a misalignment with the priorities of executive management and audit committees. “Historically, internal audit has witnessed that stakeholder expectations are a moving target,” states IIA President and CEO Richard Chambers. “Even if we are aligned today, those expectations may change tomorrow.” Chambers goes on to say that “at the end of the day, stakeholders expect us to be risk-based, and if we are not aligned with their priorities, then I think there is a risk that we will fail to meet their expectations.”

This year, as in previous years, The IIA focused a portion of the survey on emerging issues that affect the practice of internal auditing. This survey introduced two focus areas:

– 2014 Requirements of the U.S. Affordable Care Act and anticipated risks.

– Preparedness for COSO 2013 Internal Control–Integrated Framework implementation.

Responses pertaining to the U.S. Affordable Care Act suggest that a potential expectation gap is emerging related to internal audit’s ability to help stakeholders understand their associated risks. In contrast, survey results regarding COSO 2013 implementation indicate that internal audit departments that are implementing the revised framework by December 2014 foresee an easy transition.

SURVEY RESULTS AT-A-GLANCE

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession Survey of 428 North American internal

audit professionals yielded the following overarching results:

1. The outlook for internal audit resources remains strong with steady increases in budget and staff levels and fewer decreases in some areas than in previous years.

2. One area of misalignment with stakeholder priorities appears to be strategic business risk.

3. Compliance risks are predicted to elicit greater audit coverage in 2014, pushing ahead of competing risk areas.

SURVEY DEMOGRAPHICS IN A NUTSHELL

The IIA Audit Executive Center’s 2013 North American Pulse of the Profession garnered responses from 428 CAEs and others in audit management roles within North American organizations, varying widely in type, size, and industry sector. Publicly traded organizations comprise the largest group of respondent organizations (38 percent). Privately held organizations and public sector entities also represent a significant portion of respondents — 27 percent and 23 percent, respectively. In addition, 14 percent of all respondents work in Fortune 500 companies.

The survey also shows a wide variation in staff size among respondent organizations, ranging from one person (11 percent) to more than 100 people (3 percent). The largest segment (38 percent) report staff sizes between two and five auditors. Participants represent more than 26 industries, with the highest representation from the financial services industry (22 percent). Other industries that participated at notable rates include insurance (8 percent), health services (8 percent), manufacturing (7 percent), and education (7 percent).

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*The IIA’s Audit Executive Center is the essential resource to empower CAEs to be more successful. The Center’s suite of information, products, and services enables CAEs to respond to the unique challenges and emerging risks of the profession. For more information onthe Center, visit http://www.theiia.org/cae.

Articles reliés :

Redefining The Role Of Internal Audit: Part Two (business2community.com)

Redefining The Role Of Internal Audit: Avoiding Redundancy (business2community.com)

Risk Based Internal Audit Planning (learnsigma.co.uk)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Getting from Continuous Auditing to Continuous Risk Assessment (mjsnook.co)

The Internal Audit Activity’s Role in Governance, Risk, and Control (IIA Certified Internal Auditor – Part 1) (examcertifytraining.wordpress.com)

La dématérialisation du conseil d’administration | Une nécessité !


Cette semaine, nous avons demandé à Amanda Biggs, gestionnaire web et rédactrice en gouvernance, d’agir à titre d’auteure invitée. Son billet présente le basculement dans l’ère du numérique comme incontournable pour les entreprises et leurs instances dirigeantes.

Dématérialiser et digitaliser sont des termes que l’on retrouve à l’ordre du jour de nombreux conseils d’administration depuis quelques années. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

La dématérialisation du conseil d’administration, un « must »

par Amanda Biggs

De quoi parle-t-on ?

La dématérialisation concerne l’ensemble des actions menées pour remplacer au sein d’une organisation les supports matériels d’information, de communication et de gestion par des fichiers et outils informatiques. C’est un processus propulsé par la révolution des technologies et qui s’inscrit dans une politique globale de zéro papier et d’acteurs interconnectés.

Où se déroule la digitalisation ?

Des échanges par courriel aux factures électroniques, il n’y a aucun métier qui échappe aux apports des nouvelles technologies de communication. Le conseil d’administration, garant de la bonne gouvernance au quotidien de l’organisation, doit donner le ton au sommet « the tone at the top ». Les administrateurs montrent l’exemple et se doivent d’embrasser les technologies pour leurs bénéfices mais également pour comprendre leur importance dans les activités et l’économie actuelle.

Efficacité, sécurité, responsabilité et leadership.

L’ère du digital et de l’interconnexion a bouleversé les structures traditionnelles de l’information et de la communication. Elle a aussi été source de nouveaux défis pour les conseils d’administration. En effet, une récente étude par Reuters confirme une augmentation de la taille des conseils, de la quantité de mandats détenus ainsi que le nombre de membres résidant dans des pays différents. De plus, avec l’accumulation et la démultiplication d’informations apportées par les nouvelles technologies, on assiste à un accroissement de l’épaisseur des pochettes d’informations des réunions des conseils. La gestion des réunions et d’une communication sécurisée entre membres deviennent ainsi de véritables challenges, complexes et couteux si des procédures papier sont maintenues.

ipad
ipad (Photo credit: Sean MacEntee)

Pour répondre à ces nouveaux défis et accompagner la transition digitale des conseils d’administration, des spécialistes comme Leadingboards, Idside, Diligentboard ont développé des logiciels sous le nom de « board portals » qu’on appelle en français des « conseils-sans-papier ».Les administrateurs ont tout intérêt à adopter un tel outil informatique afin d’organiser et sécuriser leur information, la consulter au besoin et simultanément ainsi qu’accéder aux archives pour pratiquer une prise de décision éclairée.

Sachant que l’intelligence économique est une arme à part entière dans un contexte d’économie globalisée, les risques pesant sur les administrateurs sont démultipliés. On note que les documents papiers comportent un risque élevé de perte, d’oubli ou de vol. Pour éviter cela, de nombreux administrateurs utilisent désormais des courriels privés pour échanger, faisant naitre de nouveaux risques sous-estimés : ces comptes peuvent être piratés, les courriels interceptés ou stockés sous le « US Patriot Act ». Si les données sensibles des conseils ne sont pas hautement sécurisées, cela peut mettre en péril toute l’activité de la société ainsi que les intérêts des parties prenantes. C’est pourquoi les board portals offrent plusieurs niveaux de sécurité afin de garantir la confidentialité des échanges.

Pour terminer, on note une popularité croissante des appareils mobiles auprès des administrateurs grâce à leur mobilité bien entendu mais aussi pour les nombreuses fonctionnalités intuitives proposées. Pour rendre l’expérience digitale la plus agréable possible, certains conseils-sans-papiers disposent d’applications iPad dédiées. Ces applications permettent aux membres d’accéder aux informations de leur conseil en tout temps mais également de prendre des notes et de communiquer entre eux pour une gouvernance améliorée et exemplaire.

Il y a bel et bien des outils aux fonctionnalités avancées pour aider et faciliter le rôle des administrateurs tout en réduisant les risques. Un conseil d’administration 2.0 permet de répondre aux nouveaux enjeux économiques efficacement tout en participant aux objectifs d’un développement durable.

La présidence du comité d’audit ?


Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.

L’auteur  a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.

If I was Chair of the Audit Committee

If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.

P1010734After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:

Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?

Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?

How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?

Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?

What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?

What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?

How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?

How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?

Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?

Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?

How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?

How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?

What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?

Articles reliés au sujet :

Is the Audit Committee Really the Secret Sauce for Cyber Security? (tripwire.com)

The responses to the questions raised at Audit Committee Meeting SCC from Mr Nigel Behan of UNITE. (unitesomersetcounty.wordpress.com)

UK wants Big Four to compete for audit work (fcpablog.com)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

La référence en matière de gouvernance corporative | Les enseignements de Gilles Paquet


Il est rare, dans ce blogue, que je fasse ouvertement la promotion d’un ouvrage sur la gouvernance des sociétés; mais lorsqu’il s’agit d’une œuvre synthèse de la gouvernance corporative telle que vue par le professeur Gilles Paquet*, pionnier, bâtisseur, penseur, défricheur, éclaireur et leader-précurseur des notions de gouvernance dans toutes les catégories d’entreprises, je crois que je rends un grand service aux partisans de la saine gouvernance, notamment à toute la communauté des administrateurs de sociétés certifiés (ASC) qui ont bénéficiés des enseignements du professeur Paquet.

English: Photo of Gilles Paquet by Dominique S...
English: Photo of Gilles Paquet by Dominique St-Arnaud in Vancouver in 2005. Français : Photo de Gilles Paquet prise par Dominique St-Arnaud à Vancouver en 2005. (Photo credit: Wikipedia)

Je vous présente donc, en primeur, le dernier volume de Gilles Paquet qui paraîtra le 22 novembre 2013. Comme l’extrait ci-dessous l’indique, il est le résultat des nombreuses présentations de l’auteur dans le cadre du programme en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés, au cours des huit dernières années.

Voici donc un court résumé du volume tel que rédigé par l’auteur. Je joins également en annexe la table des matières du livre que vous pourrez vous procurer en allant sur son site :

http://www.gouvernance.ca/index.php?page=pubs&lang=ce

Le professeur Paquet a également conçu une capsule vidéo très populaire pour le Collège des administrateurs de sociétés : https://www.cas.ulaval.ca/cms/site/college/cas-gouvernance/outils-gouvernance/capsules-experts

Ce petit livre reprend en gros le contenu de la conférence d’ouverture livrée dans le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés du Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval au cours des dernières années. Gouvernance corporative connote ici la coordination efficace et dynamique de l’organisation quand pouvoir, ressources et information sont vastement distribués entre plusieurs mains – dans le privé, le public, le communautaire, etc.

La Partie I présente la philosophie générale de la gouvernance corporative telle qu’elle se définit depuis les années 1970, montre ses pathologies, et explore la philosophie de rechange qui commence à s’imposer.

La Partie II expose les principes généraux qui aident à définir et à fonder l’architecture d’une bonne gouvernance corporative, et examine certaines façons de corriger les vices de structures existants.

Gouvernance corporative: une entrée en matière

La Partie III se penche sur l’ingénierie de la gouvernance corporative, et évalue les radoubs possibles à court terme et la refondation envisageable à plus long terme pour éliminer ou contenir les effets toxiques des pathologies de gouvernance observées.

La Partie IV fait le pont entre les considérations plus générales des premières parties et le travail pratique sur le terrain de ceux qui doivent improviser pour construire une gouvernance corporative satisfaisante sur mesure, en réfléchissant sur le meccano de la gouvernance corporative, et en montrant toute l’importance de la dimension éthique dans le renouvellement de la gouvernance corporative dans tous les secteurs.

De quoi préparer les esprits à aborder de manière critique la gouvernance corporative, et engendrer un changement d’attitude quant à ce qu’on peut faire pratiquement pour assurer une meilleure gouvernance.

Gilles Paquet

____________________________________________

*Gilles Paquet est professeur émérite à l’École de gestion Telfer, et directeur de recherches au Centre d’études en gouvernance de l’Université d’Ottawa. Économiste, historien, journaliste, il a publié plusieurs ouvrages, et de nombreux textes scientifiques et travaux de vulgarisation. Pour plus de renseignements, visitez son site web au http://www.gouvernance.ca.

Gouvernance corporative: Une entrée en matières

Table des matières

Préambule

On construit sur les cendres de deux mythes

Un détour obligé par trois recadrages

Ampleur de la tâche

Le volume à vol d’oiseau

Invitation au voyage

Un contexte qui change

Perspective gouvernance

Problématique gouvernance

Annexe : la Caisse de dépôt et placement du Québec

PARTIE I : Philosophie de la gouvernance corporative

Chapitre 1 : Dérive de la gouvernance corporative

Deux paradigmes

Pourquoi le modèle européo-japonais est-il

le moins insatisfaisant?

Quelques illustrations

La situation au Canada : mise en contexte

À la recherche d’un troisième paradigme

Pertinence pour les secteurs public et communautaire

Radiographie du conseil d’administration

Conclusion

Chapitre 2 : Pathologies de gouvernance

Certaines causes majeures

D’un détour obligé par un processus de transition

Conclusion

PARTIE II : Architecture de la gouvernance corporative

Chapitre 3 : Principes, mécanismes et stratagèmes

Attitude design

Éléments de grammaire du design

Conclusion

Chapitre 4 : Par quatre chemins

Sources de difficultés

Quatre avenues plus ou moins subversives

Conclusion

PARTIE III : Ingénierie de la gouvernance corporative

Chapitre 5 : Technologies, bricolage et radoubs dans l’immédiat

Modus operandi

Radoubs

Les propositions Allaire-Firsirotu

Conclusion

Chapitre 6 : Repères pour la refondation à plus long terme

Deux avenues

Libération des servitudes

Invitation à une conversation avec les prototypes

Et le sens de l’honneur dans tout cela?

Il y a plus que l’honneur dans la culture publique commune

PARTIE IV : Meccano et éthique de la gouvernance corporative

Chapitre 7 : Préliminaires au travail sur le terrain

Simplification nécessaire dans cette entrée en matières

Quelques balises pour fixer les idées

La division du travail

Le conseil d’administration et la planification stratégique : perspective traditionnelle

Le conseil d’administration et la planification stratégique : perspective dynamique

La culture organisationnelle

Deux méta-principes : la subsidiarité active et le corridor éthique

Chapitre 8 : Ce que l’éthique n’est pas et ce qu’elle est

Ce que l’éthique n’est pas

Trois groupes de mots pour aider à vivre la contrainte éthique

Quelques constats et mises en garde

Apprentissage collectif et imagination morale

Conclusion

Conclusion : Quo vadis ?

Tendances lourdes

Travail au mésoscope

Attitude design

Articles d’intérêt :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Devenez blogueur invité sur mon site en gouvernance de sociétés


Devenez blogueur invité

_____________________________________

Aimeriez-vous agir à titre d’auteur invité (“Invited guess”) sur mon blogue en gouvernance des sociétés ? Avez-vous un article déjà écrit ou souhaitez-vous m’aider en contribuant à l’écriture d’un court billet en gouvernance de sociétés ?

Chaque jour, je publie un billet qui porte sur un sujet d’actualité récente en gouvernance; si vous êtes intéressés à ajouter de la valeur à ce blogue, vous êtes invités à me soumettre un article original portant sur un des multiples objets de la gouvernance des sociétés privées, publiques, OBNL, coopératives, PME, sociétés d’État, etc.

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Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.

L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a débuté le 15 juillet 2011. Depuis ce temps, sur une base quotidienne, j’ai œuvré à la publication de plus de 780 billets. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 1er novembre 2013, il est fréquenté par plus de 4 000 visiteurs par mois. En décembre 2013, j’estime qu’environ 150 personnes par jour visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance.

À ce rythme, on peut penser que plus de 50 000 personnes auront visité le site du blogue en 2013. On  note que 45 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 42 % par différents engins de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 13 % des références. Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (58 %)
  2. France, Suisse et Belgique (20 %)
  3. Autres pays de provenances (14 %)
  4. Magreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (4 %)
  5. Autres pays de l’Union Européenne (2 %)
  6. États-Unis (2 %)

Quels sont les avantages à publier un billet sur ce blogue ?

  1. L’occasion de publier sur le blogue en gouvernance le plus fréquenté au Québec ainsi que sur l’un des plus réputés dans le monde francophone et au canada anglais;
  2. La possibilité d’ajouter votre Bio en incluant deux liens URL ainsi que des liens pertinents dans le texte publié;
  3. Le partage du billet sur plusieurs réseaux sociaux ainsi que dans plusieurs groupes de discussion professionnels de LinkedIn;
  4. La possibilité d’obtenir de la rétroaction et des commentaires de la part des lecteurs.

Directives simples

  1. Un texte d’environ 500 mots sur un sujet d’actualité en gouvernance;
  2. Les liens publicitaires ne sont pas autorisés;
  3. L’article doit être original et basé sur une opinion ou une recherche documentée.

Comment procéder ?

La procédure est très simple et rapide. J’ai besoin de vos coordonnées, du sujet du billet ainsi que d’une brève description de votre texte de 500 mots. Je vous répondrai dans les heures qui suivent. Après entente sur la pertinence de la publication, je vous demanderai de me soumettre le texte complet dans les deux prochaines semaines.

Si le texte soumis est susceptible d’apporter un éclairage inédit sur la gouvernance, je vous reviendrai avec un feedback et la programmation de la publication. Vous pouvez aussi choisir une image qui illustre bien le propos du billet.

Cliquez ICI pour me rejoindre

Article d’intérêt :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

L’éthique n’est pas qu’un code !


Mylène Forget, présidente de Massy Forget Langlois relations publiques, et Michel Séguin, titulaire de la Chaire de coopération Guy-Bernier de l’UQAM et associé de Praxie éthique stratégique, se penchent sur la meilleure stratégie à adopter.

Approche déontologique ou éthique

« Il ne se passe pas un jour sans que l’actualité ne fasse état d’un scandale d’ordre éthique au sein d’une organisation. À ce jour, ce qu’on peut tirer comme enseignement de la commission Charbonneau, c’est que nul n’est épargné. En effet, cette réalité touche autant les entreprises privées que publiques, voire les partis politiques.

English: ethics's triangle Français : Triangle...
English: ethics’s triangle Français : Triangle de l’éthique (Photo credit: Wikipedia)

À contrecœur diront certains, ces organisations ont mis l’éthique à leur ordre du jour et elles se sont empressées de communiquer leurs initiatives afin de contrer la montée du cynisme à leur égard. Malgré ces efforts, le cynisme prend de l’ampleur au Québec. En effet, selon une enquête menée en juin dernier par l’Institut de la confiance dans les organisations, 83% des Québécois estiment que le climat de confiance s’est détérioré au Québec ».

Voir la suite de l’article : www2.infopresse.com

Article relié :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

L’évolution de la formation en gouvernance en Russie | Real Business


Alexander Filatov* explique comment la formation en gouvernance offerte en GB a aidé le monde des entreprises russes.

Director training improves governance procedures, boosting Russia’s global trading status

 

« A couple of days ago at a Kazakh friend’s celebration of his newborn son, I found out that he and his two friends – top managers at Russian companies – had enrolled in an IoD Chartered director training course in Moscow.

A few years ago, when I was CEO of the Russian Independent Directors Association, we imported this programme from the UK – a move supported by the late Neville Bain, the former IoD Chairman, who was a real enthusiast and great supporter of expanding the training and expertise into Russian and Kazakhstan markets.  Since then, hundreds of senior delegates from Russian and Kazakh companies have undertaken such courses.

The training has a very important component that other professional courses do not have, and that is governance, which includes resolving any directorial conflicts of interest and identifying fiduciary duties.

After launching the course into the Russian market, my colleagues and I created the Russian director professional qualification standard. We also started the process of director certification based on OECD corporate governance and IoD Chartered Director principles.

The UK Chartered Director course supports improved professional standards and will help raise the quality of the boardroom work in Russia and Kazakhstan – vital if our economy is to take advantage of the rapidily globalizing market for capital, products and labour.  What’s more, opportunities are now opening up within our economy that could provide a greater foothold for professional, trained, independent directors ».

Voir realbusiness.co.uk

________________________________

* Alexander Filatov is IoD C. Director of Russian Home Mortgage Lending Company and former MICEX Stock Exchange Advisory Board Member.

Les dix (10) plus importantes activités pour une gouvernance efficace


To ensure that your board is continually reviewing and enhancing its governance processes, this checklist will provide a good starting point.

Top Ten Steps to Improving Corporate Governance :

1.      Recognise that good governance is not just about compliance

Boards need to balance conformance (i.e. compliance with legislation, regulation and codes of practice) with performance aspects of the board’s work (i.e. improving the performance of the organisation through strategy formulation and policy making). As a part of this process, a board needs to elaborate its position and understanding of the major functions it performs as opposed to those performed by management. These specifics will vary from board to board. Knowing the role of the board and who does what in relation to governance goes a long way towards maintaining a good relationship between the board and management.

2.      Clarify the board’s role in strategy

It is generally accepted today that the board has a significant role to play in the formulation and adoption of the organisation’s strategic direction. The extent of the board’s contribution to strategy will range from approval at one end to development at the other. Each board must determine what role is appropriate for it to undertake and clarify this understanding with management.

3.      Monitor organisational performance

Monitoring organisational performance is an essential board function and ensuring legal compliance is a major aspect of the board’s monitoring role. It ensures that corporate decision making is consistent with the strategy of the organisation and with owners’ expectations. This is best done by identifying the organisation’s key performance drivers and establishing appropriate measures for determining success. As a board, the directors should establish an agreed format for the reports they monitor to ensure that all matters that should be reported are in fact reported.

4.      Understand that the board employs the CEO

In most cases, one of the major functions of the board is to appoint, review, work through, and replace (when necessary), the CEO. The board/CEO relationship is crucial to effective corporate governance because it is the link between the board’s role in determining the organisation’s strategic direction and management’s role in achieving corporate objectives.

5.      Recognise that the governance of risk is a board responsibility

Establishing a sound system of risk oversight and management and internal control is another fundamental role of the board. Effective risk management supports better decision making because it develops a deeper insight into the risk-reward trade-offs that all organisations face.

6.      Ensure the directors have the information they need

Better information means better decisions. Regular board papers will provide directors with information that the CEO or management team has decided they need. But directors do not all have the same informational requirements, since they differ in their knowledge, skills, and experience. Briefings, presentations, site visits, individual director development programs, and so on can all provide directors with additional information. Above all, directors need to be able to find answers to the questions they have, so an access to independent professional advice policy is recommended.

7.      Build and maintain an effective governance infrastructure

Since the board is ultimately responsible for all the actions and decisions of an organisation, it will need to have in place specific policies to guide organisational behaviour. To ensure that the line of responsibility between board and management is clearly delineated, it is particularly important for the board to develop policies in relation to delegations. Also, under this topic are processes and procedures. Poor internal processes and procedures can lead to inadequate access to information, poor communication and uninformed decision making, resulting in a high level of dissatisfaction among directors. Enhancements to board meeting processes, meeting agendas, board papers and the board’s committee structure can often make the difference between a mediocre board and a high performing board.

8.      Appoint a competent chairperson

Research has shown that board structure and formal governance regulations are less important in preventing governance breaches and corporate wrongdoing than the culture and trust created by the chairperson. As the “leader” of the board, the chairperson should demonstrate strong and acknowledged leadership ability, the ability to establish a sound relationship with the CEO, and have the capacity to conduct meetings and lead group decision-making processes.

9.      Build a skills-based board

What is important for a board is that it has a good understanding of what skills it has and those skills it requires. Where possible, a board should seek to ensure that its members represent an appropriate balance between directors with experience and knowledge of the organisation and directors with specialist expertise or fresh perspective. Directors should also be considered on the additional qualities they possess, their “behavioural competencies”, as these qualities will influence the relationships around the boardroom table, between the board and management, and between directors and key stakeholders.

10.     Evaluate board and director performance and pursue opportunities for improvement

Boards must be aware of their own strengths and weaknesses, if they are to govern effectively. Board effectiveness can only be gauged if the board regularly assesses its own performance and that of individual directors. Improvements to come from a board and director evaluation can include areas as diverse as board processes, director skills, competencies and motivation, or even boardroom relationships. It is critical that any agreed actions that come out of an evaluation are implemented and monitored. Boards should consider addressing weaknesses uncovered in board evaluations through director development programs and enhancing their governance processes.

See on www.effectivegovernance.com.au

Votez pour mon blogue en gouvernance | MADE IN BLOG AWARDS


Voici les blogues présentement en nomination dans la catégorie Business/marketing/médias sociaux 

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Gouvernance | Jacques Grisé
Par Jacques Grisé, Ph.D, F.Adm.A.
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
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Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Mener ou suivre : Questions à l’intention des conseils d’administration d’OBNL | Deloitte


Deloitte a publié ce premier numéro de Questions particulières pour les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif (OBNL) afin d’analyser de plus près quelques-uns des principaux problèmes ou défis auxquels les administrateurs et leur organisation ont à faire face.

Voici une introduction au document en question. Cette publication, à l’intention des administrateurs d’OBNL, est complémentaire au document Il est temps de tirer parti de la nouvelle réalité du marché | Deloitte, partagé sur ce blogue  le 29 octobre. Bonne lecture.

Mener ou suivre : Questions à l’intention des conseils d’administration d’OBNL

Les organismes à but non lucratif (OBNL) jouent un rôle important dans notre société, fournissant un large éventail de services dans divers secteurs d’activité. Même s’ils doivent faire face à des défis identiques ou semblables à ceux des organismes à but lucratif, les organismes à but non lucratif doivent résoudre des questions qui leur sont propres. Il arrive parfois qu’ils soient en concurrence directe avec des organismes à but lucratif, notamment au moment de recruter les meilleurs éléments ayant les capacités et l’expertise requises pour leur permettre de réaliser leur mission, aspect dont nous traitons dans la présente publication.

Deloitte logo.
Deloitte logo. (Photo credit: Wikipedia)

Les autres sujets abordés dans la présente publication comprennent notamment les changements apportés à l’environnement réglementaire des organismes à but non lucratif découlant d’une nouvelle loi fédérale, à savoir la Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif, de la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques et des mesures législatives canadiennes contre les pourriels. Certains organismes à but non lucratif pourraient devoir revoir leur stratégie à la lumière de ces nouvelles règles, tandis que d’autres pourraient décider de le faire afin de tirer avantage des nouvelles technologies, dont les réseaux sociaux, afin de communiquer de manière plus efficace avec les parties prenantes et accroître le soutien de la collectivité.

La présente publication analyse ces questions et d’autres défis importants auxquels les organismes à but non lucratif et leurs administrateurs devront vraisemblablement faire face durant l’année à venir, tels qu’ils ont été définis par des professionnels de Deloitte qui travaillent auprès d’organismes à but non lucratif et qui sont souvent eux-mêmes administrateurs d’organismes à but non lucratif; des organismes ont recommandé leurs propres pratiques exemplaires qui, avec leur autorisation, ont été incluses dans cette publication.

Chaque article renferme des questions que les administrateurs pourraient poser pour explorer davantage ces enjeux avec leur propre conseil d’administration et les membres de la direction. En outre, les articles sont accompagnés d’outils et de ressources que les administrateurs peuvent utiliser pour obtenir une compréhension plus approfondie des questions abordées et améliorer l’efficacité du conseil dans le traitement de ces questions…

… Les conseils qui dirigent plutôt que d’être dirigés seront ceux qui auront adapté avec succès leurs stratégies en vue de transformer ces défis en occasions et qui tireront parti des exigences en matière de conformité pour mettre en œuvre des concepts novateurs.

Related articles

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.* (jacquesgrisegouvernance.com)

Le cas d’un nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État


Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas en gouvernance origine du site australien de Julie Garland McLellan, je crois que celui-ci s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises.

Voici donc un cas original tiré d’une situation vécue dans une entreprise d’État. Comment un président du conseil (PCA – Chairman) et son conseil peuvent-ils arriver à gérer une situation critique créée par ses prédécesseurs, une situation qui a le potentiel de nuire à l’organisation et de discréditer le conseil et le gouvernement.

Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Brian pour faire évoluer le conseil ?

Ce cas a été analysé par trois experts de la gouvernance (Voir les avis des experts dans le texte ci-dessous). Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?

Le cas du nouveau président du conseil d’administration (PCA) d’une société d’État

Brian is chairman of a government owned company. Succession has been ‘actively managed’ with directors rotating on and off the board. This has given access to new skills including marketing and modern media but has resulted in a board with relatively little corporate history. Brian is the longest serving member and has only been on the board for five years.

Walmart Chairman of the Board Discusses Making...
Walmart Chairman of the Board Discusses Making a Difference (Photo credit: Walmart Corporate)

Six years ago the company terminated the employment of the then CFO due to allegations of improper accounting which had resulted in revalued assets and a large profit being declared in the prior year triggering  payment of bonuses to the then CFO and CEO.
The former CEO left shortly after receiving the bonus. The replacement CEO decided to investigate the accounting treatment. The investigation was conducted by the outsourced internal audit firm and concluded that the accounting treatment did not meet guidelines or even generally accepted accounting standards. The statutory auditors agreed. The asset revaluations were subsequently reversed which led to a large loss, no dividends or tax equivalent payments that year, and great embarrassment.

The former CFO was terminated and the matter referred to the police as a possible fraud. A new CFO was appointed. She is a pleasant and efficient person whom the board like and respect. She is considered a potential successor to the current CEO. The police decided not to pursue the fraud allegations as they believed these lacked sufficient evidence. The former CFO is suing for wrongful dismissal, the lawyers believe he may win, and the current CFO is worried because the union is calling for the former CFO to be reinstated.

The board is looking to Brian, who also chairs the remuneration committee, for guidance on what to do. The current CEO has offered his resignation but nobody wants to accept it. How can Brian help the board to move forward ?

Articles reliés au rôle des présidents de conseils administrateurs :
The Man Inside « The Board » (docireport.org)

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Les conséquences liées aux agissements court-termistes des fonds activistes


Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes

Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.

À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.

Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.

English: This statue is also known as "St...
English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)

Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.

Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.

Empiricism and Experience; Activism and Short-Termism; the Real World of Business

Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises que dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilières sur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.

Yvan Allaire
Président exécutif du conseil

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* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :

(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .

(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.

(3) Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

Comment faire monter les femmes dans la hiérarchie


Pour qu’explose enfin le fameux plafond de verre, chacun, homme ou femme, doit adopter les bons réflexes.

D’abord, ça a été un sujet politiquement correct. Ensuite, une obligation inscrite dans la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 – celle, pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés, de signer un accord pour l’égalité professionnelle et, pour les grands groupes, de féminiser leur conseil d’administration.

Aujourd’hui, c’est surtout devenu une urgence. Belle surprise : au-delà des bon­nes intentions et des con­train­tes légales, la parité hommes-femmes en entreprise serait aussi un facteur de performance économique, d’après l’étude «Women Matter», dirigée par McKinsey. Le cabinet de consulting américain a passé au crible 180 sociétés cotées entre 2008 et 2010. Résultat : les entreprises qui comptent plus de 30% de femmes au sein de leur comité de direction affichent des per­formances nettement meil­leures que les autres.

Un argument terre à terre qui devrait inciter nos dirigeants à féminiser leurs équipes. Espérons qu’ils y seront sensibles, car il y a de la marge.

Comment faire grimper les femmes dans la hiérarchie

En effet, si les grands groupes ont brillamment relevé le défi de la loi Copé-Zimmermann (en juin 2013, le pourcentage de femmes administratrices dans les sociétés du CAC 40…” Voir sur http://www.capital.fr/ Comment faire grimper les femmes dans la hiérarchie

La gestion de crise par Sébastien Théberge | Vidéo du CAS


Pendant trois minutes, un expert du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance.

Cette semaine Sébastien Théberge, directeur principal, Affaires publiques et communication, Ivanhoé Cambridge, explique qu’une crise est l’élément le plus grave auquel fera face une organisation. Ainsi, un plan de gestion de crise est essentiel pour les administrateurs.

Bon visionnement !

Collège des administrateurs de sociétés

La gestion de crise par Sébastien Théberge  |  Vidéo du CAS

La gestion de crise, par Sébastien Théberge

Insatisfaction des actionnaires envers les administrateurs ?


Voici un article très intéressant de R. Christopher Small, Coéditeur du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui présente les grandes lignes d’une recherche sur les conséquences encourues par les administrateurs qui font l’objet de contestation de la part des actionnaires.

Comment les carrières des administrateurs sont-elles affectées par un vote de non-confiance des actionnaires ? La recherche indique que les actionnaires n’ont pas beaucoup de pouvoir pour évincer un administrateur qui n’a pas un bon rendement. Cependant, si la contestation est largement diffusée, notamment par une guerre des votes (Proxy Contests), il en résultera un très grand coût pour les directeurs ciblés.

Ci-dessous, un extrait de l’article. Vous pouvez lire le billet paru dans HLS ou consulter le document en détail.

Bonne lecture. Les commentaires sont les bienvenus.

Application des principes de gouvernance pour contester l’insatisfaction des actionnaires envers les administrateurs ? | Career Consequences of Proxy Contests

…The fundamental feature of corporate governance is shareholders’ right to elect directors to represent their interests. This shareholder representation by the board of directors is a central component of corporate governance. For corporate governance to be effective, shareholders who are dissatisfied with a board’s performance must have a mechanism to replace directors. If shareholders’ impact on electing and replacing directors is weak, so is the connection between owners and managers.

P1000270

In our paper, Shareholder Democracy in Play: Career Consequences of Proxy Contests, which was recently made publicly available on SSRN, my co-author, Margarita Tsoutsoura, and I investigate whether proxy contests affect the careers of directors whose companies have been targeted. Specifically, the paper aims to shed light on whether shareholders are able impose a career cost on directors when they are dissatisfied with firm performance. This question is particularly important in today’s environment when activist shareholders often demand reforms in corporate governance. For example, the process of shareholders nominating and electing directors was at the heart of the recent (failed) proxy-access reform that was motivated by the Dodd-Frank Act. Proponents of the reform argued its necessity in increasing the power of shareholders to be able to elect or remove directors from the board (Bebchuk, 2007). On the other hand, critics of this view argued that shareholders already have tools to hold directors accountable (Bainbridge, 2006) …

Shareholders have two main tools to remove poorly performing directors. First, shareholders can use uncontested election. Prior literature has shown that attempts to remove directors through uncontested elections have not been effective. In regular elections, shareholders cannot technically vote against a director, but instead can only withhold their authority to vote in favor of a nominee. Most US firms have plurality voting rules in uncontested elections. As a result, removing directors in uncontested elections is almost impossible. Specifically, a director can be re-elected even if just a few shareholders vote for him. The prospect of shareholders having an effective voice in removing directors in uncontested elections seems limited, and directors do not appear to suffer reputational effects from low votes (Cai et al., 2009).

The second mechanism shareholders have is to discipline directors through proxy contests. Dissatisfied shareholders can nominate an alternative slate of directors by initiating a proxy contest and therefore provide all shareholders with a clear alternative to incumbent nominees. Nevertheless, no evidence exists supporting the idea that directors who are targeted in proxy contests suffer any career consequences. Moreover, existing evidence has led to the conclusion that proxy contests are rarely successful (e.g., Pound, 1988; DeAngelo and DeAngelo, 1989; Ikenberry and Lakonishok, 1993) …

… The final part of the analysis investigates whether the effect of proxy contests varies with observed director or proxy contest event characteristics. We find that independent incumbent directors experience more severe loss of other directorships than insider incumbent directors. Overall, the results indicate the proxy-contest mechanism imposes a significant career cost on incumbent directors. Following a proxy contest, incumbent directors are likely to lose directorships in both targeted and non-targeted companies. Therefore, the proxy-contest mechanism is effective in imposing significant career costs on incumbent directors.

The full paper is available for download here.

Articles reliés

The Disciplinary Effects of Proxy Contests (blogs.law.harvard.edu)

Sérieux rapprochement entre les actionnaires activistes et les actionnaires institutionnels (jacquesgrisegouvernance.com)

Proxy Fights ‘Are Antiquated And In Need of Reform’ (blogs.wsj.com)

Proxy battles chart course into less turbulent waters (business.financialpost.com)

The Deal: Universal Proxy Battle Fight Gathers Steam at SEC (thestreet.com)