Je constate que plusieurs personnes se questionnent sur les propriétés d’un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK.
Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.
Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26
Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.
Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire. C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)
En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations. Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.
Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :
rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;
est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;
met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;
prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;
prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;
organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;
surveille les règles de déontologie et de conformité ;
organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;
assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;
est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe » et
assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.
Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :
1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.
2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.
3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)
4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.
5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.
6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance :
L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle d’affaires de l’OBNL;
La mise en place de mécanismes permettant de mesurer adéquatement les réalisations de l’organisation (accountability);
Le sentiment d’appartenance (ownership) et d’identité des membres du conseil à l’organisation;
L’exercice de surveillance (oversight) de la gestion de l’OBNL.
« With the mission, vision and revenue model set, the board can organize itself for success as follows:
Board size: the fewest number of board members that will be required
Board composition: the particular expertise, experience, diversity, and networks that will be needed among board members to maximize success
Expectations: a clear statement of expectations – that addresses meeting attendance, giving, fundraising, etc. – that is agreed upon among current board members and also shared among new board recruits
Board structure: committees that are needed to logically organize the work
Meeting agendas: to focus attention and discussions
Leadership: the qualifications required to lead for success
Board development: the board assesses and improves itself on a regular basis
A transition plan: for the board to transition its composition, leadership, and structure in order to maximize the organization’s greatest potential in service to the community
When board members embrace their responsibility, commit to engage productively, and contribute generously, then they can accomplish great things in achieving the mission and the organization’s greater potential. That’s the role of the board ».
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.
Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées… Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront sur pied un programme de recherche dont le but est de répondre à ce type de questionnement.
« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’indépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un court texte publié par Bill Conroy* sur le site de OpenviewLabs qui présente quelques méthodes efficaces pour assurer la bonne conduite des réunions de conseils d’administration. La préparation et la gestion des réunions de C.A. sont certainement deux activités essentielles à la saine gouvernance des sociétés.
L’auteur insiste tout particulièrement sur l’adoption de deux méthodes :
(1) le livre de contrôle (control book) et
(2) le meeting de gestion précédent le C.A.
Je vous invite à prendre connaissance du site OpenviewLabs. Que pensez-vous de ces deux approches ? Vos commentaires sont les bienvenus.
« Bill Conroy, formerly CEO of Initiate Systems and currently a director at Kareo, Prognosis, and AtTask is a seasoned boardroom veteran who has often been “in companies where everybody is running up and down the hallways” hours before the board meeting is set to begin, frantically trying to finish preparations and reports. He has two remedies for manic board meeting preparation: 1) the control book; and 2) a management meeting prior to the board meeting ».
Conroy calls the control book “a source of truth,” and considers it the only reporting that really matters. “It is published monthly to the board, as well as to the management team,” he says, eliminating the scramble before the meeting and the numbers update during the meeting since “the directors have been getting the control book in the same format all of the time.”
Inside the control book, board members find performance metrics, a profit and loss breakdown, a cash statement, a retention report, growth drivers, and any other salient reports that you know the board is after. The key is to make sure that all of the numbers are included and presented in the same format month after month. That way, Conroy says, “there is no discussion about what the numbers are in the board meeting, which is a total waste of time,” and you can focus on “what the numbers mean.”
(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”
Conroy recommends holding your management meeting one or two days prior to the board meeting. The format and deliverables for the management meeting should be 80% of what’s needed in the board meeting, making it an excellent form of board meeting preparation.
All presenters in the management meeting should be limited to 2-3 slides but discussion time should not be limited. Kick off the meeting with “somebody who is capable of being very neutral talking about the market,” so that he or she can provide an honest assessment of whether your company is gaining or losing market share. Next, have your product lead present the product roadmap like a forecast. “What are we going to deliver and are we on schedule?”
RDECOM Board of Directors holds meeting (Photo credit: RDECOM)
After that, sales presents a simple breakdown of quarterly deals that have been closed, deals they are so confident in they can commit they will close, and upside deals. The sales leader also needs to take a stab at an end-of-year outlook regardless of what the current quarter is.
The CFO follows sales, and — instead of presenting what the numbers are — presents two slides discussing what the numbers mean, and what the causes for concern are. The CEO closes out the agenda by covering the company’s strategic initiatives and progress made on those fronts. The CEO needs to tell the board “what keeps me up at night” about the company.
Market overview
Product roadmap
Sales recap & forecast
CFO presentation
CEO presentation
“If you go through all of those things in a management meeting,” Conroy says, take time afterward to fine tune them, and then have “the exact same people give the exact same reports” at the board meeting, you’re setting yourself up for an efficient discussion with the board.
Between the control book and the management meeting, you create “a lot of extra time for people to be focused externally as opposed to internally.” In board meetings, most of the discussion is around the numbers, and Conroy sees that as the main reason why they get bogged down. But the monthly control book gives “the directors plenty of time to make calls to the CFO” to inquire about numbers, leaving board meetings for what the CEO should really be focused on: strategy.
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes.
En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche « prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes ».
Les femmes qui siègent aux conseils d’administration sont plus susceptibles de «faire bouger les choses» et sont davantage ouvertes aux idées nouvelles que leurs confrères masculins, conclut une nouvelle étude. Ce genre d’attitude, par ailleurs, se traduit bien souvent par la prise de meilleures décisions et d’un plus grand succès financier pour une entreprise, avance-t-on dans cette étude publiée dans une revue mondiale de gouvernance des affaires, l’International Journal of Business Governance and Ethics.
Le sondage démontre que sur les 624 conseils d’administration interrogés au Canada, les femmes s’y révélaient davantage susceptibles de se servir de la «coopération, collaboration et l’élaboration d’un consensus» en période de prises de décisions complexes. Les cadres masculins, eux, avaient plutôt tendance à prendre leurs décisions en utilisant les «règles, réglementations et façons traditionnelles de faire des affaires».
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
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Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.
Voici, en rappel, un ensemble de questions très pertinentes que vous devriez poser avant d’accepter un poste sur un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a récemment été publié dans NACD Directorship; il présente un « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.
Je sais; on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.
C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire lorsque vous siégerez à un conseil : poser des questions!
L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants (la liste n’est pas exhaustive) :
(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action
(2) La dynamique du marché et la part de marché
(3) Les produits
(4) Les compétiteurs
(5) Les clients
(6) Les aspects financiers
(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs
(8) Les relations entre le C.A. et la direction
(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs
(10) Les relations avec les actionnaires
(11) La qualité des produits et services
(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail
(13) Vos valeurs personnelles
(14) Le risque de réputation
(15) Le modèle de gouvernance
Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut apporter une valeur ajoutée à ce conseil.
You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)
You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.
With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.
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*Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.
« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.
Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:
– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists
– Story Toolbox: How and where to find the story ideas
– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons
Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:
What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)
Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes.
Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.
J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :
« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that!The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:
Who are you going to work with on the board?
What’s the scope of the projects you will be handling?
How will you be able to leverage your experience on the board?
Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.
Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!
Make your intentions known
Think about industries you know about and identify companies in those industries
La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de SpencerStuart,publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :
Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.
Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !
Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.
English: The Deloitte Centre in Auckland City, New Zealand. (Photo credit: Wikipedia)
Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.
Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.
Dans cette édition, nous :
Expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;
Présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;
Traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;
Traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;
Présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.
Vous trouverez, ci-dessous, une présentation Power Point que Richard Leblanc a livrée à la conférence annuelle de la Canadian Society of Corporate Secretaries, le 21 août 2013 à Halifax, NS.
Cette présentation aborde tous les points chauds dans le domaine de la rémunération des hauts dirigeants. Richard a eu la générosité de mettre cette présentation en ligne via le groupe de discussion Boards & Advisors. Il s’agit d’une mine d’information pour toute personne intéressée par l’influence de la gouvernance sur les rémunérations des dirigeants.
President Barack Obama and Treasury Secretary Timothy Geithner announce new limits on executive compensation. (Photo credit: Wikipedia)
Si vous êtes intéressés par certains aspects plus spécifiques de ces questions, je suis assuré qu’il se fera un plaisir de vous donner de plus amples informations. Voici un résumé des 10 thèmes abordés dans cette présentation. Bonne lecture.
1. Red flags and best practices;
2. Shareholder engagement and activism;
3. Changes to executive compensation;
4. Compensation of oversight functions (Canada, FSB);
5. Internal pay equity (coming in August);
6. Independent director compensation: Case;
7. Incorporating LT NF metrics into compensation: Case;
Aujourd’hui, j’ai choisi de partager un court article de Martha C. White paru dans NBC News qui présente la situation des « minorités » et des femmes sur les conseils d’administration des grandes entreprises. On verra qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir afin de bien saisir toute l’importance de la diversité dans la gouvernance des entreprises.
Les recherches empiriques sont pourtant très nombreuses à montrer la sagesse et l’efficacité de se doter d’une culture de la diversité. Bonne lecture.
Achieving diversity takes more than just adding a woman or a minority to the board and calling it a day, though. « Tokenism isn’t the answer, » Peterson said. A sole dissenter might not feel comfortable voicing an opposing view, or they simply might not have enough clout to effect real change by themselves. « We know that tokens in small groups are often paid less attention. When minority group members win 30 or 40 percent of positions in a small group, such as a board, others start paying attention, » Dobbin said. « The good news is that more and more boards now have two women or two African-Americans, and are moving away pure tokenism — one from each group. »
Women and minorities make up only a slim fraction of corporate America’s board membership, a status quo that’s remained virtually unchanged over the past eight years. Experts predict this will hurt companies as they expand into overseas markets and as the ethnic makeup of the United States changes.
In its new biennial study of the gender and ethnic makeup of Fortune 100 and Fortune 500 company boards, the Alliance for Board Diversity found that white men hold more than two-thirds of board seats in both groups. Women hold 20 percent of Fortune 100 board seats, and minorities, who comprise 37 percent of the country’s population, only hold 16 percent.
Ron Parker, president and CEO of The Executive Leadership Council, one of the organizations that comprises the Alliance for Board Diversity, said companies today understand the importance of diversifying in order to gain global market share but often overlook diversity when it comes to their own governance.
Rene Mansi | E+ | Getty Images
« They’re missing the perspective of the growth engine that’s going to fuel their enterprises, » he said. « Different perspectives bring the opportunities for innovation. »
« Boards that are more diverse generally make better decisions. Typically, groupthink is the enemy of good decision-making, » said Eric C. Peterson, manager of diversity and inclusion at the Society for Human Resource Management.
Plusieurs articles au sujet de la diversité sur les C.A. :
Voici un article publié dans Branav (Shareholder advisory services) le 15 août 2013. L’auteur explique comment fonctionne deux moyens de défense spécifiques conçus pour contrer l’activisme excessif de certains investisseurs (selon la direction et le C.A.).
Avis préalable (Advanced Notice) :
Ensure that a minimum amount of notice is given by shareholders who wish to nominate alternate individuals to a board prior to the date of a shareholder meeting. In Canada that advanced notice typically means between 30-65 days in advance of a scheduled shareholder meeting. The bottom line effect of this policy is to eliminate the risk of an ambush proxy contest (of which I’ve been involved with a few), as failure to provide notice denies the right to have alternate nominations.
Raffermissement du quorum (Enhanced Quorum) :
Enhanced Quorum means introducing a by-law specifying, when the majority composition of a board is at stake, that a minimum quorum of 50% of a company’s issued & outstanding shares be involved in the director election.
Si ces deux approches vous intéressent, je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Boards should strongly consider introduction of these measures as it’s a lot cheaper than being blindsided by a potential proxy fight. Both of these measures provide significant protection for boards to ensure they can continue to focus on delivering shareholder value and not be distracted by potential nuisance activists, while not impeding or entrenching boards and their still being accountable to shareholders.
I’m not certain why large/mega cap companies in any sector would also not want to avail themselves of both of these measures if they have the ability as I don’t see a downside. The major proxy advisory firms ISS and Glass Lewis also agree these measures protect shareholder interests and have supported them to date. I would suggest these measures need to be implemented before an Issuer is facing a possible proxy fight (so as not to be considered entrenchment), and also boards need to be aware than any change to by-laws will open up all their by-laws to review by the proxy advisory firms. As in many of these matters, it’s important to dialogue with your legal counsel in advance of introducing these and other potential measures.
L’auteur de ce billet, Eugene Fram*, tente de décrire comment le conseil d’administration d’une OBNL peut tracer une ligne entre (1) la confiance et la liberté accordée à son PDG et (2) le rôle d’orientation et de surveillance qui lui échoit.
C’est un article pertinent car on sait que les OBNL ont souvent des problèmes à distinguer les activités qui relèvent du conseil d’administration de celles qui relèvent du PDG (CEO). En bref, les membres du C.A. doivent se questionner sur l’étendue du pouvoir à consentir à leur PDG, et savoir quand trop de pouvoir est préjudiciable à l’organisation. Pour bien circonscrire les rôles, il est essentiel que les membres du conseil soient indépendants de la direction de l’organisation.
Les recherches montrent que les PDG qui agissent sans balises précises de la part de leurs conseils d’administration sont susceptibles d’abuser de leur position en s’octroyant des bénéfices personnels ou en prenant des risques excessifs.
David Larcker and Brian Tanya**, Stanford University professors, have come to the following conclusions about CEO power and raise some pertinent questions about the role of the board, based on research mainly centered on for-profit organizations. The research literature clearly shows that having a powerful CEO creates the potential for him or her to abuse this position to extract personal benefits or engage in excessive risky activities. At the same time, the research also shows that (CE0) power is often critical to the successful completion of tasks and the achievement of corporate objectives (and nonprofit missions). To this end, powerful CEOs can ultimately be a success or a failure. Are shareholders (stakeholders of nonprofits) better or worse off with a powerful CEO?
Voici un ensemble de responsabilités qui relèvent du conseil d’administration. Il est important d’en discuter en C.A. et de s’assurer que le PDG est bien au courant de celles-ci. L’auteur insiste également sur la nécessité d’établir une solide relation de confiance entre le conseil et le PDG de l’OBNL. Bonne lecture !
• Establishes long-term organizational objective and outcomes.
• Sets overall policy affecting strategies designed to achieve objectives, outcomes and impacts.
• Employs the CEO
Red Cross Memorial (Photo credit: cliff1066™)
(2) Judges Management Actions
• Robustly evaluates short-term (annual) and long-term performance of management
• Determines whether policies and strategies are being carried out, whether outcomes and impacts are being achieved
(3) Approves management actions
• Critically reviews, approves or disapproves proposals in policy and strategic areas (for example, major capital needs or expenditures and major contracts)
• Provides formal recognition and acceptance of executive decisions when related to operational actions.
(4) Advises management
• Acts in an advisory or consultative capacity on operations when sought by management
(5) Receives information from management
• Regularly receives reports on the organization (e.g., performance, program development, external factors, concerns)
(6) Acts as a public, community or industry resource to management
• Keeps the organization attuned to the external environment in which it operates
* Eugene Fram & Vicki Brown (2011), “Policy vs. Paper Clips: How using the corporate model makes a nonprofit board more efficient and effective.” http://amzn.to/eu7nQl
**David Larcker et Brian Tanya, « Is a Powerful CEO Good or Bad for Shareholders ?« , Stanford Closer Look Series, 13 november 2012.
Il y a 9 jours, j’ai lancé une discussion dans le groupe Boards & Advisors de LinkedIn sur la problématique liée au versement de bonis aux hauts dirigeants des sociétés cotées. J’avais alors proposé la lecture d’un article d’Henry Mintzberg* paru le 30 novembre 2009 et publié dans le Wall Street Journal le 12 novembre 2012 : No More Executive Bonuses !
Ce partage a donné lieu à une discussion extrordinairement musclée dans le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn que je vous invite à consulter afin de saisir toute la gamme des arguments invoqués, soit pour justifier l’utilisation des bonis, soit pour proposer de nouvelles variables à tenir en ligne de compte, soit, carrément, pour vilipender les tenants de cette approche trop souvent abusive. On peut dire que l’article de Mintzberg a, encore une fois, suscité de vives réactions.
Dans son article, Mintzberg critique sévèrement l’utilisation de cette façon de rémunérer la direction des entreprises et recommande l’abolition, pure et simple, des primes au rendement et des autres bonis versés aux hauts dirigeants. Cet article me semble toujours d’actualité.
L’auteur donne cinq raisons qui guident le comportement des hauts dirigeants lorsque le système de rémunération comporte des bonis. Il suggère que le système est basé sur de fausses hypothèses, notamment :
(1) A company’s health is represented by its financial measures alone—even better, by just the price of its stock;
(2) Performance measures, whether short or long term, represent the true strength of the company;
(3) The CEO, with a few other senior executives, is primarily responsible for the company’s performance.
Je vous invite à lire l’article de Mintzberg, ci-dessous, puis à consulter le lien vous menant au fil de discussion mentionné plus haut.
Ce billet a une grande valeur pédagogique; n’hésitez pas à faire connaître votre point de vue. Bonne lecture.
Let’s end corporate bonuses, says Henry Mintzberg, a professor at the Desautels Faculty of Management at McGill University. Executive bonuses, especially stock and option grants, are a form of legal corruption that has been bringing down the global … The problem isn’t that they are poorly designed. The problem is that they exist.
… These days, it seems, there is no shortage of recommendations for fixing the way bonuses are paid to executives at big public companies. Well, I have my own recommendation: Scrap the whole thing. Don’t pay any bonuses. Nothing.
This may sound extreme. But when you look at the way the compensation game is played—and the assumptions that are made by those who want to reform it—you can come to no other conclusion. The system simply can’t be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.
Mintzberg Speaking (Photo credit: Daphne Depasse)
The failings of the current system—and the executives who live by it—are painfully obvious. Although these executives like to think of themselves as leaders, when it comes to their pay practices, many of them haven’t been demonstrating leadership at all. Instead they’ve been acting like gamblers—except that the games they play are hopelessly rigged in their favor.
First, they play with other people’s money—the stockholders’, not to mention the livelihoods of their employees and the sustainability of their institutions.
Second, they collect not when they win so much as when it appears that they are winning—because their company’s stock price has gone up and their bonuses have kicked in. In such a game, you make sure to have your best cards on the table, while you keep the rest hidden in your hand.
Third, they also collect when they lose—it’s called a « golden parachute. » Some gamblers.
Fourth, some even collect just for drawing cards—for example, receiving a special bonus when they have signed a merger, before anyone can know if it will work out. Most mergers don’t.
And fifth, on top of all this, there are chief executives who collect merely for not leaving the table. This little trick is called a « retention bonus »—being paid for staying in the game! …
Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. L’auteur a interrogé un nombre important d’acteurs de la scène de la gouvernance (investisseurs activistes, gestionnaires de fonds privés, administrateurs, CEO) et a tenu compte des points de vue émis par plusieurs groupes d’experts dans le domaine :
« Advisory work with regulators; assessments of leading boards; expertwitness work; academic and practitioner literature; current and emerging regulations; director conferences and webinars; lectures the author has delivered to the Institute of Corporate Directors and Directors College in Canada; discussions in the author’s LinkedIn group, Board and Advisors; and research being conducted with the author and Henry D. Wolfe on building high performance public company boards ».
Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :
(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;
Je vous invite à consulter cette liste afin d’avoir un aperçu des types de changements proposés. Vos commentaires sont toujours les bienvenus. Bonne lecture.
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A. | Un débat de fond
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Gouvernance | Jacques Grisé 