Les résultats d’une grande enquête ont été dévoilés en primeur aux 125 participants présents au Séminaire Gouvernance Express 2014 tenu le mercredi 19 mars au Sheraton Montréal sous le thème «La gouvernance de sociétés à l’ère du numérique».
Nature de l’enquête
Devant les enjeux associés à la transformation numérique des organisations, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a lancé, en février dernier, une enquête afin de recueillir des données sur l’impact du numérique dans la gouvernance des sociétés et les effets sur le rôle et les responsabilités des administrateurs.
Méthodologie
Ce sondage a été administré par la firme BIP de Montréal auprès des diplômés de trois collèges de formation en gouvernance de sociétés soit le Directors College (Ontario), l’Institut Français des administrateurs (France) et le Collège des administrateurs de sociétés (Québec). Au total, 319 personnes ont participé à cette enquête, ce qui correspond à un taux de réponse de 20 %. Le questionnaire Web a été élaboré par un comité de travail dirigé par M. René Leclerc, diplômé du CAS, suite à une analyse des études récentes sur ce sujet et à une série d’entrevues effectuées par Expansion Stratégies auprès de dix leaders d’influence et administrateurs de sociétés*.
Le questionnaire regroupait des questions sur sept volets :
le niveau de participation du répondant à des conseils d’administration,
le profil de l’organisation dans laquelle le répondant est le plus impliqué à titre d’administrateur de sociétés,
le degré d’utilisation des technologies numériques au sein du C.A. de cette organisation,
le pourquoi du numérique dans cette organisation,
l’implication du C.A. dans la prise de décisions en matière de numérique dans cette organisation,
la perception du répondant, à titre d’administrateur, face au numérique et finalement,
le profil technologique du répondant.
Sommaire des résultats de l’enquête
Plusieurs résultats très intéressants émanent de ce sondage. D’entrée de jeu, il est important de mentionner que la taille de l’organisation dans laquelle l’administrateur est le plus impliqué est une variable nettement plus significative que le genre ou le pays d’origine lorsque vient le temps de caractériser les perceptions et les comportements des répondants face au numérique.
The Price Building, in the old city of Quebec City. The building is the head office of the Caisse de dépôt et placement du Québec and the official residence of the Premier of Québec (Photo credit: Wikipedia)
Ainsi, il ressort que, parmi les répondants qui agissent à titre d’administrateur au sein d’un C.A. faisant usage de technologies numériques (ou qui l’ont été récemment), 46 % d’entre eux fonctionnent sans papier. Il va sans dire que le taux d’utilisation des plateformes spécialisées par les conseils d’administration a beaucoup augmenté depuis l’arrivée des tablettes.
D’autres résultats percutants : 72 % des répondants actifs au sein d’un C.A. confirment que leur conseil n’a aucun membre possédant une expertise numérique et 56 % affirment que ce conseil s’implique dans les décisions numériques au moins une fois par année. De plus, 59 % de ces répondants affirment que les technologies numériques sont très importantes afin de permettre à leur organisation d`être plus productive, tandis que seulement 27 % de ceux-ci affirment qu’elles sont très importantes pour se démarquer de la concurrence. On remarque aussi que 88 % des répondants se disent personnellement actifs sur LinkedIn tandis que seulement 8 % affirment initier des discussions sur Facebook. Enfin, seulement 49 % des répondants qui sont actifs sur un C.A. affirment que leur conseil se soucie activement de la réputation de l’organisation sur les médiaux sociaux.
Globalement, le sondage montre très clairement que les administrateurs sont devant un paradoxe des temps modernes : ils manient aisément les outils numériques, mais ne se semblent pas se sentir aussi à l’aise envers les stratégies liées au virage numérique qu’envers celles liées aux enjeux habituels de gouvernance. De ce fait, le leadership du virage numérique et bon nombre de décisions qui s’y rattachent sont pris par la direction générale des organisations. Si on veut que les conseils d’administration augmentent leur pouvoir décisionnel ou s’arriment à cette nouvelle réalité, il y aurait lieu de sensibiliser et de former les administrateurs et d’intégrer de nouveaux administrateurs experts dans le numérique, conscients des enjeux qui y sont justement rattachés.
En accord avec les études récentes, le groupe de travail suggère les pistes d’action suivantes aux membres de conseils d’administration :
Prévoir que la concurrence, pour attirer des membres avec expérience numérique, va s’intensifier rapidement;
Bâtir une équipe numérique au CA qui est diversifiée;
N’attendez pas une crise numérique pour adapter le CA;
Effectuer des revues périodiques des enjeux technologiques;
Implanter des revues du portefeuille TI en appui au modèle d’affaires de l’organisation.
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*Le groupe de travail du CAS était formé des personnes suivantes :
Gilles Bernier, ASC, Directeur des programmes, Collège des administrateurs de sociétés
Alain Bolduc, ASC, administrateur de sociétés
Patrick Courtemanche, Vice-Président-Opérations, BIP
Jacques Grysole, Président, Expansion Stratégies, inc.
Dominique Maheux, Conseillère BIP et propriétaire de DataSapiens
À propos du Collège des administrateurs de sociétés
Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 590 ASC. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.
À propos de BIP
Le Bureau d’Intervieweurs Professionnels (BIP) figure parmi les plus importantes firmes de sondage au Québec. Fondé en 1976 et acquis en 1988 par la présidente actuelle, BIP et son équipe de 150 employés sondent près de 250 000 personnes et organisations au Québec, au Canada et ailleurs dans le monde. L’entreprise offre un service sur mesure ou complet de collecte (téléphonique, en ligne, via son panel, etc.), de traitement de données et d’analyse de recherche, tant pour la clientèle du secteur public que privé. Reconnu pour son savoir-faire dans les mandats complexes et variés, BIP offre une expertise unique et personnalisée. Sa réputation d’excellence depuis plus de 25 ans est fondée sur le respect, la rigueur et le résultat.
À propos d’Expansion Stratégies
Expansion Stratégies inc. est un bureau-conseil fondé en 1997 par Jacques Grysole, MBA. Sa mission est d’aider au développement à court et long terme de ses clients. Une analyse rigoureuse et précise, des plans stratégiques minutieusement préparés, des indicateurs réalistes de performance et un suivi méthodique sont au cœur de cette approche innovante. Expansion Stratégies inc. contribue au succès d’entreprises privées et publiques au Québec et œuvre dans plus de trente pays auprès d’organismes de développement économique et de grandes organisations de développement international. http://www.expansionstrategies.ca
Voici les quatre premiers articles, d’une série de huit, publiés le 17 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques
Voici un extrait de la lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) que je vous invite à lire afin de mieux vous familiariser avec la réalité de la gouvernance françaises. Ci-dessous le message du président de l’IFA, M. Daniel Lebègue.
administrateur @ la vie de l’IFA – Mars 2014 – n°59
L’IFA a salué la publication en Juin 2013 de la version révisée du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées. Sur la méthode comme sur le fond, ce texte marque en effet des avancées qui s’inscrivent dans le sens des recommandations formulées depuis plusieurs années par notre Institut.
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
Le nouveau code se réfère d’ailleurs à une autorégulation « exigeante et contrôlée ». C’est la combinaison de la « soft law » et du principe, énoncé pour la première fois dans le code français, « comply or explain » (appliquer ou s’expliquer) qui donne toute sa portée et son efficacité au dispositif. Il s’y ajoute la mise en place d’un Haut Comité chargé de contrôler l’application du code et en particulier le respect effectif par les sociétés du comply or explain.
Ce nouveau dispositif de place pourra à l’expérience être amélioré sur certains points.
Le code de gouvernance des sociétés cotées devrait émaner clairement de l’ensemble des parties prenantes professionnelles – émetteurs, administrateurs, investisseurs, professionnels du droit et de l’audit, experts – qui seraient non seulement consultées, mais pleinement associées à l’élaboration des règles et bonnes pratiques de place et au contrôle de leur mise en oeuvre. Le choix des membres du Haut Conseil gagnerait à être fait suivant le même principe d’association, comme c’est le cas notamment au Royaume Uni. Il est également important que le Haut Conseil soit doté de moyens d’action en propre et publie un rapport annuel qui recense à la fois les bonnes pratiques et les progrès qui restent à accomplir.
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Sur le fond, l’IFA se félicite que des recommandations que nous avions formulées depuis plusieurs années, en particulier dans les « 40 recommandations de l’IFA » rendues publiques en 2006, soient désormais intégrées dans le code : transparence sur tous les éléments de la rémunération des dirigeants ; limitation du nombre de mandats d’administrateurs à deux pour les dirigeants exécutifs et à cinq (y compris les mandats exercés à l’étranger) pour les administrateurs indépendants ; rôle et moyens d’action des administrateurs salariés ; désignation éventuelle d’un administrateur référent.
Avec ce nouveau code, la France dispose aujourd’hui d’un des codes de gouvernance les plus complets et les plus exigeants en Europe. Mais la matière de la gouvernance évoluant et s’enrichissant constamment, on voit déjà émerger des thématiques et des pratiques qui devront sans doute être intégrées demain dans des versions actualisées du code. Je pense en particulier à l’importance de la formation, de la certification et d’un recrutement plus professionnel des administrateurs ainsi qu’à une plus large prise en compte de la performance extra-financière et de la RSE dans l’agenda des réunions du conseil, l’évaluation des dirigeants et le reporting aux actionnaires. Pour tous les acteurs de la place, il reste du grain à moudre – et c’est une bonne nouvelle – pour que la qualité de la gouvernance contribue toujours davantage à la compétitivité de nos entreprises et à l’attractivité du site France.
The Future of Information Technology (Photo credit: MDGovpics)
Vous trouverez, ci-dessous, les résultats d’un sondage très poussé effectué par la firme PROTIVITI qui présente les priorités 2014 dans le domaine des technologies de l’information.
Ce document expose une liste assez exhaustive de thèmes à considérer sur diverses problématiques IT. On y commente les principaux résultats du sondage et on fait état des questions-clés susceptibles d’intéresser les administrateurs et les dirigeants.
À l’instar de Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, je vous encourage à lire ce document récent et très pertinent pour les organisations aux prises avec diverses problématiques liées au champ IT.
Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.
L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.
Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.
Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.
L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.
Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.
Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.
Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.
Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.
In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.
There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.
Voici un excellent article Mark Koba dans NBC NEWS, section Business, qui présente les résultats d’une enquête sur la place des femmes dans les conseils d’administration ainsi que dans les postes de haute direction.
Comme vous le constaterez, le Canada a un sérieux retard à combler en comparaison de pays qui visent la parité ! Au Québec, la situation est moins dramatique bien que requérant toute notre attention.
Rappelons que le Québec est cité en exemple pour avoir réussi à atteindre la parité hommes/femmes sur les conseils d’administration des sociétés d’état.
C’est une lecture très clairement présentée. Je vous invite à prendre connaissance de ce court extrait. Bonne lecture !
March 8 marks International Women’s Day, a time designated to honor women for their economic, political and social achievements.
But when it comes to the business world, there’s a strong feeling that American women have not come far enough on issues like equal pay — and on having a seat in corporate boardrooms.
« The challenges of 20 years ago for women are still with us, » said Susan Nethero, managing director of Golden Seeds Investment, a firm dedicated to female-owned and -managed businesses. « There’s been some improvement, but it’s not really gotten any easier for women to be successful at high levels in business. »
Nethero spent 20 years in corporate America working in management positions for companies like Xerox and Dow Chemical as well as starting and working as CEO of her own retail firm. She said women still don’t feel part of a business culture still dominated by men.
That culture, said Margery Kraus, founder and CEO of consulting firm APCO Worldwide, creates a kind of exclusion against women.
Norway, Finland and France have quota laws requiring in some cases at least a 40 percent level of female representation on corporate boards.
« We face discrimination at all levels, like trying to raise money for a business, » said the 67-year-old Kraus, who is chairman of the board of the Women Presidents’ Organization, a group dedicated to helping women entrepreneurs. « There’s a presumption that women can’t do certain things in business and that’s just wrong. »
U.S. lags other advanced countries
Women hold 16 percent of corporate board seats in the U.S., and they hold 14 percent of executive officer positions, according to Catalyst Research. Just 23 of the Fortune 500 CEOs are females.
Compared with some countries, the U.S. trails in the number of women occupying corporate chairs. In Norway, 41 percent of board seats are held by women. In Sweden and Finland, it’s 27 percent; in France, it’s 18 percent.
However, getting to those higher levels came through regulation. Norway, Finland and France have quota laws requiring in some cases at least a 40 percent level of female representation on corporate boards, other times an equal 50-50 men-to-women ratio.
Aujourd’hui, je vous propose une très intéressante lecture publiée par David F. Larcker et Brian Tayan, de la Stanford Graduate School of Business qui porte sur la conception que se fait Charles Munger de la bonne gouvernance des sociétés.
Les auteurs nous proposent de répondre à trois questions relatives à la position de Munger, vice-président du conseil de Berkshire :
1. Le système de gouvernance basé sur la confiance avancé par Munger pourrait-il s’appliquer à différents types d’organisations ?
2. Quelles pratiques de gouvernance sont-elles nécessaires et quelles pratiques sont-elles superflues ?
3. Comment s’assurer que la culture organisationnelle survivra à un processus de succession du PCD ?
À la suite de la lecture de l’article ci-dessous, quelles seraient vos réponses à ces questions.
Voici un résumé de la pensée de Munger, suivi d’un court extrait. Bonne lecture !
Berkshire Hathaway Vice Chairman Charlie Munger is well known as the partner of CEO Warren Buffett and also for his advocacy of “multi-disciplinary thinking” — the application of fundamental concepts from across various academic disciplines to solve complex real-world problems. One problem that Munger has addressed over the years is the optimal system of corporate governance.Munger advocates that corporate governance systems become more simple, rather than more complex, and rely on trust rather than compliance to instill ethical behavior in employees and executives. He advocates giving more power to a highly capable and ethical CEO, and taking several steps to improve the culture of the organization to reduce the risk of self-interested behavior.
How should an organization be structured to encourage ethical behavior among organizational participants and motivate decision-making in the best interest of shareholders? His solution is unconventional by the standards of governance today and somewhat at odds with regulatory guidelines. However, the insights that Munger provides represent a contrast to current “best practices” and suggest the potential for alternative solutions to improve corporate performance and executive behavior.
Trust-Based Governance
The need for a governance system is based on the premise that individuals working in a firm are selfinterested and therefore willing to take actions to further their own interest at the expense of the organization’s interests. To discourage this tendency, companies implement a series of carrots (incentives) and sticks (controls). The incentives might be monetary, such as performance-based compensation that aligns the financial interest of executives with shareholders. Or they might be or cultural, such as organizational norms that encourage certain behaviors. The controls include policies and procédures to limit malfeasance and oversight mechanisms to review executive decisions.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme KPMG qui présente le concept de pensée critique (critical thinking) adapté à l’audit interne. Ce document présente également une pyramide des différents niveaux de maturité de l’audit interne, laquelle culmine avec la pensée critique, puis la création de valeur.
Ce document propose trois ajustements au cycle d’audit interne pour bien refléter une approche intégrant la pensée critique.
À l’instar de Denis Lefort, je vous encourage à lire ce document très intéressant lequel saura peut-être vous inspirer !
In an uncertain and challenging economy, organizations are seeking an approach to internal audit that goes beyond reviewing past activities. Instead, they want internal audits that are insightful, forward looking, and go beyond preserving value to creating value on a departmental, divisional, or organization-wide level.
To meet these expectations, internal audit leaders must strive to migrate to more advanced stages of maturity that evolve basic auditing processes and skills towards an approach to create value and insight to an organization. Many internal audit functions establish goals to achieve higher value; however, they fall short in one of two ways:
The skill sets and competencies of the team are not sufficiently cross-functional or developed in each team member to deliver the expected value
The internal audit approach is not redesigned to facilitate a new approach in planning, execution, and reporting of results.
This is where the critical thinking approach comes into play. Critical thinking is defined as an open-minded approach to analyzing a situation or task for the development of supportable conclusions and conveying the assessed results in a logical manner. The application of this concept in internal audit is where value can be unleashed within an organization. Applying critical thought to internal audit is more than just a planning exercise, but one in which every element of your process is challenged. This step-by-step exercise of identifying existing or new interdependencies, inputs, relationships, and opportunities in each phase of the audit can create new information for eager business leaders about how to approach risks and improvement opportunities from a new angle.
Critical thinking can help shift the purpose of internal audit to create value and expand or develop the positive perception of the department across the organization. The full maturity, when successfully implemented, goes a level beyond operational auditing and should result in opening more doors for internal audit to sit on steering committees, task forces, and other strategic initiatives. Critical thinking as a core approach for internal audit establishes a strategic partner within the business, focused on achieving balance between risk management and business performance.
L’article ci-dessous publié par Ann C. Mulé et Charles M. Elson, respectivement associée et directeur du Center for Corporate Governance à l’Université du Delaware, mérite toute l’attention des comités de gouvernance des sociétés.
En effet, il existe plusieurs cas d’entreprises très vulnérables parce qu’elles sont, en quelque sorte, totalement dépendantes du PCD et de la haute direction. C’est ce que les auteurs appellent « Management knowledge-captured board« . Comment éviter qu’un C.A., composé de membres indépendants, soit totalement à la merci du management ?
It may seem overly obvious, but we will say it anyway. Boards of directors need people who know what they are doing. They also need people who have the objectivity to then follow through and make the best décisions for shareholders. What boards need are industryexpert independent directors.
RDECOM Board of Directors Site Visit (Photo credit: RDECOM)
We believe, as longtime governance advisors, that this issue is critically important. It is essential that most publicly traded U.S. companies have one or more independent directors with industry expertise represented on the board. Recent academic studies, Delaware litigation, and activist shareholder campaigns — and reason — support this view.
Good-governance advocates have long sought to dismantle the “management-captured board,” in part, by stressing the importance of board independence. Sarbanes-Oxley, Dodd-Frank, and the stock exchange corporate governance listing standards have largely codified an intensified board independence regime for public companies. The underlying belief was that board independence would strengthen a board’s ability to challenge management as appropriate from both a board monitoring and advising perspective. As a result, when seeking to fill a board seat many U. S. boards have searched for director candidates who are current or former CEOs or other C-suite executives who were “independent” without regard as to whether or not that individual was knowledgeable about the company’s business or industry.
Le document ci-dessous expose, de manière infographique, les défis et les occasions de changement qui se présentent aux conseils d’administration des sociétés britanniques. Le leadership du Royaume-Uni en matière d’établissement de règles de gouvernance est assez reconnu dans l’univers des pays anglo-saxons (dont les É.U, le Canada, le R.U, l’Australie …).
Le sondage commandité par l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), le Financial Times et le CSS (Company Secretarial Services) présente des résultats très encourageants sur les tendances à surveiller au cours des prochaines années.
Ainsi, on constate les résultats suivants :
80 % des répondants croient que les conditions économiques iront en s’améliorant en 2014 (vs 48 % en 2013)
51 % considère leurs C.A. comme plus diversifiés en termes de genre (vs 32 % 3n 2013)
Les perceptions, en ce qui a trait à la suffisance du pipeline de talents féminins, sont en progression (25 % par rapport à 4 % en 2013)
La confiance dans l’atteinte des cibles prévues par les autorités est de 57 %
76 % des entreprises sont conscientes des cyber-risques liés aux nouvelles technologies de l’information
Les entreprises ont l’intention de modifier significativement plusieurs aspects de la rémunération des hauts dirigeants
37 % des entreprises voient les actionnaires activistes comme ayant un impact positif sur la croissance à long terme (vs 47 % qui croient que l’activisme ne favorise pas la croissance à long terme)
87 % des entreprises ont un plan d’engagement avec les investisseurs (comparativement à 60 % en 2013)
53 % des entreprises sont en faveur de ne pas imposer de limite à la durée des mandats des administrateurs (comparativement à 32 % qui croient que l’on devrait imposer une limite de 6 ou 9 ans).
Si vous souhaitez avoir plus de détail sur ce court compte rendu, je vous invite à suivre le lien ci-dessous. Bonne lecture !
2014 brings many fresh challenges and opportunities to the boardroom. Recent surveys of the views of company secretaries by ICSA, the Financial Times and Company Secretarial Services (CSS) highlighted six hot topics that are set to feature highly on boardroom agendas over the coming year.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mars 2014. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir.
Retour sur la 8ième grande conférence en gouvernance
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires. Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques. En savoir plus et lire le texte intégral de la conférence [+]
La soirée de la Grande conférence permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice
de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS, qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré. En savoir plus [+]
Finalement, l’événement était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège. Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 125 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.
Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration (Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration).
Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés :
Voici un excellent document de Deloitte, publié dans le cadre de la série Comité de vérification en bref, qui fait état de nouvelles responsabilités du comité d’audit, particulièrement en ce qui a trait à la surveillance des auditeurs externes et à la communication d’informations financières.
Aux États-Unis, depuis quelques années, les autorités de réglementation, les défenseurs des intérêts des investisseurs et autres parties prenantes insistent de plus en plus auprès des sociétés pour qu’elles établissent un climat de confiance avec les investisseurs. Une grande partie de l’attention est centrée sur le rôle joué par le comité d’audit dans la protection des intérêts des investisseurs.
Il est probable que les appels à une plus grande transparence en ce qui touche la surveillance de l’auditeur et les autres responsabilités des comités d’audit continueront de croître.
Les comités d’audit peuvent répondre à ces appels en fournissant des informations plus pertinentes qui permettent de mieux comprendre leurs responsabilités et la façon dont celles-ci sont assumées par leurs membres. Ce numéro du Comité de vérification en bref fournit un aperçu des exigences de la SEC relatives aux rapports du comité d’audit et met en évidence les résultats d’une analyse effectuée par le cabinet américain de Deloitte en 2013 qui examinait en profondeur les informations fournies par les comités d’audit dans le cadre de leurs efforts pour assurer une plus grande transparence.
Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : lehuis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.
Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.
Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.
La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.
Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !
Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.
More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present
As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.
In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.
The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.
‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’
L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.
L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.
On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.
On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.
Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.
Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.
Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.
In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.
Continued Growth of Shareholder Activism
As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…
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Endnotes:
One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.
L’évaluation de l’efficacité d’un conseil d’administration par des consultants externes n’est pas encore une norme dans les pratiques de gouvernance. Incidemment, il n’existe pas de code de conduite présentant une démarche d’évaluation professionnelle menée par des conseillers externes et indépendants.
Je vous soumets donc la lecture d’un code de pratique de l’évaluation conçu par Helen Pitcher, Chairman de Advanced Boardroom Excellence et Seamus Gillen,CEO, Board Evaluation and Governance Advanced Boardroom Excellence.
Je crois que si l’activité d’évaluation des C.A. vous intéresse, vous trouverez dans ce document plusieurs idées maîtresses qui vous inspireront et qui vous inciteront, comme consultant, à mettre en place un tel code de conduite. Les membres de conseils y trouveront également de bons arguments en faveur de l’implantation d’un processus d’évaluation externe.
Voici la préface du document PDF. Vos commentaires concernant la problématique de l’évaluation des conseils d’administration sont bienvenus.
An effective board creates value. It is more likely to make the high-quality decisions which will help the company achieve its objectives, manage its risks, and safeguard its reputation. Effective boards – and successful companies – build trust and confidence among investors, employees, customers and all those who have a stake in the company’s on-going success.
Board evaluations – as set out in the UK Corporate Governance Code – are one of the principal methods for building board effectiveness. The activity must be owned by the company, and tailored to suit the needs of the business, and its board. The evaluation should be professionally delivered, and its outcomes implemented. There is a perception, however, that the scope and service quality of evaluations is variable, and a there is a concern about standards. It is an appropriate time to reflect on what can be done to increase the effectiveness of board evaluations, particularly those conducted by independent, external consultants.
This draft Code of Practice on Board Evaluation seeks to begin a discussion to address and resolve this perceived lack of market confidence, and install a more coherent framework to allow companies and consultants to work more effectively together. We would like to acknowledge the valuable contribution of a number of market participants, whose views and comments we have used to inform the document. Evaluations provide a unique opportunity to improve board performance and shape corporate success.
Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.
Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …
Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.
Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.
La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.
Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.
Les recommandations du rapport
Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.
Voici un autre excellent article sur l’évolution de la situation de l’activisme. L’article de Laurie Havelock publié dans IR Magazine montre comment les cibles des activistes ont changées au cours des trois dernières années. Par exemple, le secteur financier qui représentait 36 % des cibles des activistes en 2010 ne représente maintenant que 15 %.
Les stratégies d’investissement des activistes se sont raffinées; elles ont muries. Elles mettent davantage l’accent sur la recherche, sur la volonté de collaborer avec les entreprises cibles, ainsi que sur des vues à plus long terme.
La tendance est de cibler des firmes qui ont accumulé de grandes liquidités et de viser des entreprises très diversifiées, dans le but d’explorer la vente de certaines unités d’affaires.
Lorsqu’on évalue quelles réactions produisent les meilleurs résultats financiers, on note que les situations de compromis entre les activistes et les entreprises donnent lieu à des retours de l’ordre de 60 %. Les entreprises sont de plus en plus à l’écoute des points de vue des actionnaires activistes…
Les activistes sont également de plus en plus perçus comme étant ceux qui amènent des idées nouvelles. Les activistes vedettes tel que Icahn n’hésitent pas à faire la promouvoir de leur cause pour les droits des actionnaires et à faire connaître leur position via les médias sociaux.
Les responsables des communications et des relations publiques des entreprises doivent sérieusement prendre note des doléances des actionnaires activistes, lesquels sont de plus en plus de mèches avec les investisseurs institutionnels.
En termes de stratégies utilisées par les activistes pour améliorer le rendement des entreprises, une étude de Linklaters a démontré que la fréquence des activités est la suivante :
What is the best way to engage with the growing and diversifying ranks of activist investors?
Listed firms are now expected to be prepared to deal with activist investors and the challenges they might bring to a firm and its boardroom. According to a recent study produced by Linklaters, the international law firm, the number of shareholder actions carried out across the globe swelled by 88 percent between January 1, 2010 and September 30, 2013, with the majority of that growth taking place in Europe and the US.
SEC chairman Mary Jo White described the influx as ‘a good thing’ for companies at the 10th annual Transatlantic Corporate Governance Dialogue organized by the European Corporate Governance Institute in December 2013.
‘I think most would agree the advice on how to respond to shareholder engagement today is quite different from the advice companies were getting 30 years ago, or even 10 years ago,’ she said. ‘The process has become less defensive and more proactive. We are seeing a concerted effort to persuade shareholders of the wisdom of management’s choices and practices.’ Reaching out to activists, then, could form an increasingly important part of an IR professional’s role.
Diverse interests
The Linklaters study reveals that the number of shareholders with a stated activist strategy has more than doubled within the last decade, while activism is now spread across a more diversified range of sectors than ever before, including services and technology (see How activist targets have changed below).
David Drake, president of proxy solicitation firm Georgeson, says shareholder activists are most often to be found in business sectors or industries that have recently underperformed.
‘There tends to be a rotation of industries based on relative valuation of companies in that industry,’ he explains. ‘If you find an industry where there are a significant number of underperforming companies or companies that are trading at lower multiples than the market as a whole, and investors see opportunities to close that gap, those industries could represent the next haven for activist input.
Drake, a frequent speaker and writer on proxy fights and investor activism, has spent more than 20 years working in shareholder-facing roles. Prior to joining Georgeson in 1997, he served as a senior analyst and director of US research at ISS, and remains a member of several trade bodies. Targets for activism are not determined by industry alone, he notes.
‘I do tend to look at things a little differently,’ he points out. ‘I usually look at prime targets for activism around different themes that make companies attractive to activist funds or investors.’
In most cases, Drake says, these will be companies with an excess of cash, though firms that are – or appear to be – conglomerates with multiple lines of business are also prime targets. ‘The platform for the dissident investor would perhaps be for the spin-off of a particular part of the business that might add value, or restructuring that may produce at least a short-term benefit, if not a long-term one,’ he explains.
Deloitte dans son bulletin « À l’avant-garde des projets de normalisation » nous rappelle que la CVMO propose des modifications aux règles sur la divulgation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des équipes de direction.
La période de commentaires se terminera le 16 avril 2014
Les modifications proposées exigeraient que les émetteurs inscrits à la bourse de Toronto (et autres émetteurs non émergents) qui sont des émetteurs assujettis en Ontario divulguent annuellement des renseignements sur les sujets suivants :
la durée maximale des mandats des administrateurs;
les politiques relatives à la représentation des femmes au sein du conseil d’administration;
English: Toronto: Skyline with CN Tower Deutsch: Toronto: Skyline und CN Tower (Photo credit: Wikipedia)
la prise en compte par le conseil d’administration ou le comité des mises en candidature de la représentation des femmes dans le cadre du processus de recherche et de sélection des administrateurs;
la prise en compte par les émetteurs de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants au moment d’effectuer des nominations;
les objectifs de représentation des femmes au sein du conseil d’administration et des cadres dirigeants;
le nombre de femmes membres du conseil d’administration et titulaires de postes de haute direction.
Télécharger les modifications proposées, y compris une transcription des discussions tenues lors de la table rond du 16 octobre dernier (fichier PDF de 156 pages en anglais).
Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.
On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :
Les investisseurs institutionnels
Le conseil d’administration
Les priorités
La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique
La sélection du PCD, la rémunération, la relève
Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité
As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.
Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.
This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.
Institutional Investors
Apply a long-term value approach.
Vote on a company-specific basis where possible.
Focus on core issues.
The Board
Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:
Defining board priorities.
Monitoring company performance and setting strategic direction.
Selecting and compensating the CEO and planning for succession.
Attending to internal controls, risk management and compliance.
Preparing for a crisis.
Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.
Determining board composition needs and leadership structure.
Board Priorities
Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.
Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.
Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.
Company Performance and Strategic Direction
Challenges for boards include:
Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.
Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)
Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.
Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.
Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.
Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.
Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.
Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.
CEO Selection, Compensation and Succession
Challenges for boards include:
Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.
Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.
Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.
Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.
Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.
Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.
Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.
Internal Controls, Risk Management and Compliance
Challenges for boards include:
Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.
Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.
Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.
Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.
Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.
Monitoring compliance with legal and ethical standards.
Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travailconstitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.
Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.
L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.
Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.
« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.
Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.
A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.
(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?
Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…
Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.
(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?
Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !
Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…
(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?
Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.
(4) Comment devient-on administrateur salarié ?
Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.
Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés
– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.
– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.
– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.
– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.
– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.
– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.
– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.
– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.
– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.
– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.
– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.
– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.
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Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.
Les «ASC « en bref
211 Certifiés
58% de femmes, 42% d’hommes
Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)
Expérience professionnelle : 30 ans
65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
La soirée de la Grande conférence permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à 
Finalement, l’événement était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège. Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : 
