Les investisseurs réclament plus d’engagement et d’ouverture de la part du conseil d’administration

Les investisseurs et les actionnaires réclament avec de plus en plus d’insistance la possibilité d’engager des communications avec les administrateurs.

L’article d’Andrew Ross Sorkin* publié dans DealBook Column du NYT rappelle les principaux arguments des actionnaires activistes et des investisseurs institutionnels qui militent en faveur de cette exigence ainsi que les raisons traditionnelles qui amènent les conseils d’administration à rester à l’écart de ces récentes demandes.

Je crois, comme l’auteur, que les entreprises publiques doivent adopter des politiques qui encadrent clairement le processus d’engagement entre actionnaires/investisseurs et administrateurs de sociétés. Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

Investors to Directors, ‘Can We Talk?’

What if lawmakers never spoke to their constituents?

Oddly enough, that’s exactly how corporate America operates. Shareholders vote for directors, but the directors rarely, if ever, communicate with them.

Within the clubby world of directors, communicating with shareholders, big or small, is overtly frowned upon: “We endorse the principle that direct engagement involving directors should not be a routine method of engagement for most U.S. companies and for most investors,” according to the Conference Board Governance Center Task Force on Corporate/Investor Engagement.

That’s why it was so unusual for the chairmen of at least 1,000 large United States public companies to receive a letter this month from a group of shareholders representing more than $10 trillion in assets with a demand: Talk to us. The letter, signed by representatives of some of the biggest investment groups, including BlackRock, Vanguard and Calstrs, insisted that boards open up.

“Engagement between public company directors and their company’s shareholders is an idea whose time has come,” wrote the group, known as the Shareholder-Director Exchange. “We believe that U.S. public companies, in consultation with management, should consider formally adopting a policy providing for shareholder-director engagement.”

What was uncommon about the letter was that it came not from activist investors like Carl C. Icahn or William A. Ackman, but from institutional investors that until recently had traditionally always supported whatever a company’s board recommended. Now, those investors want a dialogue.

The reason boards have long shunned speaking with investors is multifaceted. Management — the chief executive, chief financial officer and so on — usually have meetings with the company’s biggest shareholders. Some directors avoid meetings. worried about speaking with one voice. Most don’t consider it their responsibility. Some are anxious about accidentally disclosing sensitive information. A memo to directors on this topic from the law firm Latham & Watkins was explicitly titled “Dangerous Talk?”

Some chief executives are insecure and don’t want shareholders to get too close to their boards for fear they will have undue influence. After all, most directors rely directly on management and their presentations to understand what’s going on inside the company and what shareholders think.

And then there is this: “Many top executives seem to think that board members cannot be trusted with such interactions,” according to Harvard Business Review. “Yet if directors cannot be trusted to meet with and listen to shareholders, how can they be expected to competently govern a corporation?”

…..

Vous pouvez également lire la lettre d’un investisseur institutionnel à l’intention du conseil d’administration, en particulier à l’attention du président du conseil, parue dans le Financial Times du 25 juillet 2014. Vous devrez vous inscrire pour consulter les pages du FT.

Investors want direct access to the boardroom

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Les investissements des fonds activistes créent-ils une réelle valeur à long terme ?

Récemment, plusieurs experts de la gouvernance des sociétés se sont questionnés (et prononcés) sur la nature de la création de valeur et sur les conséquences à long terme apportées par les fonds de couverture (« edge funds »).

Ce court billet de Martin Lipton, associé principal de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les activités de fusions et acquisitions ainsi que dans les questions qui touchent la gouvernance et les stratégies d’affaires, est basé sur la réponse que la firme adresse à une importante étude empirique des auteurs Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang sur les bénéfices à long terme des actionnaires activistes.

Cette étude est disponible au lien suivant : The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism. Les résultats sont résumés dans un billet du Forum post et dans le Wall Street Journal op-ed article.

Ce qu’il y a de particulier dans ce court billet de Lipton, c’est qu’il vante les mérites d’une étude de l’IGOPP qui pourfend la méthodologie de l’étude économétrique de Bebchuk et al.

Je vous invite donc au débat qui fait rage dans les cercles de la gouvernance en vous référant au document des auteurs Allaire et Dauphin.

“Activist” hedge funds

Voici cette courte introduction de Lipton qui illustre parfaitement sa prise de position en faveur des arguments de l’étude de l’IGOPP. Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

About a year ago, Professor Lucian Bebchuk took to the pages of the Wall Street Journal to declare that he had conducted a study that he claimed proved that activist hedge funds are good for companies and the economy. Not being statisticians or econometricians, we did not respond by trying to conduct a study proving the opposite. Instead, we pointed out some of the more obvious methodological flaws in Professor Bebchuk’s study, as well as some observations from our years of real-world experience that lead us to believe that the short-term influence of activist hedge funds has been, and continues to be, profoundly destructive to the long-term health of companies and the American economy.

Recently, the Institute for Governance of Private and Public Organizations issued a paper that more systematically examines the flaws of Professor Bebchuk’s econometric and statistical models, concluding that “the Bebchuk et al. paper illustrates the limits of the econometric tool kit, its weak ability to cope with complex phenomena; and when it does try to cope, it sinks quickly into opaque computations, remote from the observations on which these computations are supposedly based.” The paper also observes that “activist hedge funds operate in a world without any other stakeholder than shareholders. That is indeed a myopic concept of the corporation bound to create social and economic problems, were that to become the norm for publicly listed corporations.”

Further the Institute’s paper concludes: “[T]he most generous conclusion one may reach from these empirical studies has to be that “activist” hedge funds create some short-term wealth for some shareholders (and immense riches for themselves) as a result of investors, who believe hedge fund propaganda (and some academic studies), jumping in the stock of targeted companies. In a minority of cases, activist hedge funds may bring some lasting value for shareholders but largely at the expense of workers and bond holders; thus, the impact of activist hedge funds seems to take the form of wealth transfer rather than wealth creation.”

The Institute’s paper, “Activist” hedge funds, is well worth reading for its academically rigorous, as well as common sense, refutation of Bebchuk’s claims.

Le vote obligatoire des actionnaires dans les cas de changements importants prévient-il les mauvaises transactions ?

Quelles transactions devraient requérir l’approbation obligatoire de tous les actionnaires ? L’article de Marco Becht, professeur de gouvernance corporative à l’Université libre de Bruxelles; Andrea Polo, du département d’économie et Business à l’Universitat Pompeu Fabra et Barcelona GSE; et Stefano Rossi du département de finance de Purdue University, s’intéresse à la limite du pouvoir qu’il est nécessaire de laisser aux actionnaires plutôt qu’au conseil d’administration.

En Grande-Bretagne (UK), les offres faites à des entreprises-cibles de grandes tailles sont considérées comme des transactions de classe 1 et donc obligatoirement sujettes à l’approbation des actionnaires. Les résultats de cette étude montrent que les bénéfices financiers résultant d’une telle approche sont très importants.

Plusieurs juridictions ont choisi d’exclure les acquisitions de tailles importantes du vote de l’actionnariat, au détriment de l’avoir des actionnaires selon l’étude. Bien entendu, lorsqu’une transaction change profondément la nature de l’entreprise et peut potentiellement avoir des conséquences importantes sur la valeur des actions, celle-ci doit être traitée lors d’une assemblée extraordinaire des actionnaires.

« Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders »

Voici un extrait de l’article publié dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Vous pouvez télécharger tout le document ici.

Bonne lecture ! Vos commentaires, portant sur la souveraineté des C.A., sont les bienvenus.

Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions ?

In our paper, Does Mandatory Shareholder Voting Prevent Bad Corporate Acquisitions?, which was recently made publicly available as an ECGI and Rock Center Working Paper on SSRN, we examine how much power shareholders should delegate to the board of directors. In practice, there is broad consensus that fundamental changes to the basic corporate contract or decisions that might have large material consequences for shareholder wealth must be taken via an extraordinary shareholder resolution (Rock, Davies, Kanda and Kraakman 2009). Large corporate acquisitions are a notable exception. In the United Kingdom, deals larger than 25% in relative size are subject to a mandatory shareholder vote; in most of continental Europe there is no vote, while in Delaware voting is largely discretionary.

The consequences for Delaware corporation shareholders are well documented in the relevant finance literature. A large percentage of deals initiated by U.S. acquirers destroy shareholder value with aggregate announcement losses running in billions of U.S. dollars. Shareholder voting exists, but it is voluntary and therefore endogenous. Deals facing potential shareholder opposition can be restructured to avoid a vote, as was recently the case with Kraft Inc.’s bid for Cadbury Plc, after public opposition from Warren Buffett. Shareholder voting in the United States is not a binding constraint and previous empirical studies based on U.S. data are rendered inconclusive.

Under the U.K. listing rules, bids for relatively large targets are called “Class 1 transactions” and are subject to mandatory shareholder approval. In a representative sample of acquirers listed on the main market in London, Class 1 transactions are associated with an aggregate gain to acquirer shareholders of $13.6 billion, over 1992-2010. Similar U.S. transactions in terms of size and other observable characteristics that are not subject to shareholder approval are associated with an aggregate loss of $210 billion for acquirer shareholders over the same period; and smaller Class 2 U.K. transactions, also not subject to shareholder approval, are associated with an aggregate loss of $3 billion. The findings are robust to various controls for deal characteristics and also hold at the U.K. mandatory voting threshold, where deals are very similar except in their voting status.

How does mandatory voting bring about these positive Class 1 results? Our paper infers that mandatory voting makes boards more likely to refrain from overpaying or from proposing deals that are not in the interest of shareholders. We find that shareholders never voted against Class 1 transactions ex-post and deals that were poorly received by the market at announcement were often dropped before they reached the voting stage. The results show that giving shareholder a direct decision right over large transactions can have a positive causal impact by discouraging bad corporate acquisitions.

Many jurisdictions have chosen to exclude large acquisitions from the list of fundamental changes that are outside the scope of delegated board authority. The advantages of board delegation such as reduced legal costs and greater speed and flexibility are shown to be preferred to explicit shareholder approval. This study shows that the benefits of mandatory voting on large corporate acquisitions can be large, shedding new light on this trade-off.

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp | Réflexions sur le rôle des administrateurs

Dans le cadre du cours à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-6056) dispensé à la Faculté de droit de l’Université Laval, le professeur Ivan Tchotourian a bénéficié du Programme d’appui au développement pédagogique 2013-2014 et il a mis en place des méthodes innovantes d’apprentissage. Dans le cadre de ce programme, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux de recherche sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par M. Philippe Côté et M^mesPatricia Gingras et Émilie Le-Huy.

Ce travail revient sur l’offre publique hostile qui a été lancée en janvier 2014 par l’entreprise Goldcorp sur la société québécoise aurifère Osisko et ouvre le débat entourant le contenu des devoirs fiduciaires des administrateurs.

Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet.

Ivan Tchotourian

Bras de fer entre Osisko et Goldcorp : réflexions sur le rôle des administrateurs

En janvier 2014, la minière vancouvéroise Goldcorp a lancé une offre publique d’achat dans le but de prendre le contrôle de la minière Osisko, une compagnie québécoise aurifère exploitée à Malartic, en Abitibi, et employant près de huit cent personnes. Osisko n’exploite pas seulement la plus grosse mine du Québec, mais aussi la plus grosse mine d’or du Canada.

D’« Osisko pour tous » à « tous pour Osisko »

Considérant que l’offre de Goldcorp ne s’insérait pas dans l’intérêt de la société et de ses parties prenantes, le conseil d’administration d’Osisko a fait connaître son désaccord à cette offre publique d’achat, devenue dès lors « hostile » (ci-après « OPA hostile »), et a multiplié depuis les mesures défensives dans l’espoir de contrer celle-ci et de protéger sa société. Elle a ainsi saisi la Cour supérieure[1] et sollicité de nouveaux investisseurs. Tel que l’illustre l’importante couverture médiatique entourant la guerre ouverte ayant cours entre Osisko et Goldcorp, cette dernière ne laisse personne indifférent. Il faut reconnaître qu’une prise de contrôle de la société Osisko par Goldcorp pourrait vraisemblablement mener à la perte d’un siège social important pour le Québec qui verrait un grand moteur économique lui échapper, ce qui n’est pas sans inquiéter les parties prenantes d’Osisko. La bataille d’Osisko a récemment connu un nouveau souffle avec l’arrivée d’un chevalier blanc, mettant à profit certaines des parties prenantes de sa société[2] et augmentant ainsi considérablement ses chances de bloquer l’OPA hostile de Goldcorp[3]. Soulignons toutefois que la partie est loin d’être gagnée puisque Goldcorp a récemment bonifié son offre afin de concurrencer celle du chevalier blanc d’Osisko, la minière torontoise Yamana[4].

Du « déjà-vu » sous le thème des OPA hostiles

Alors que l’aventure d’Osisko se poursuit, celle-ci ramène au premier plan les préoccupations énoncées par la communauté des affaires au cours des dernières années, alors que Rona et Fibrek faisaient face à la menace d’une OPA hostile. Elle rappelle également, par voie de conséquences, les recommandations que l’Autorité des marchés financiers (ci-après l’« AMF ») ainsi que le groupe de travail mandaté par le gouvernement (ci-après le « Groupe de travail ») ont respectivement formulées récemment en vue d’améliorer la protection des sociétés eu égard aux OPA hostiles[5]. Elle met à nouveau en lumière les incohérences du droit des sociétés et du droit boursier devant guider les décisions des administrateurs dans l’exercice de leur devoir fiduciaire. La bataille entre Osisko et Goldcorp relance un débat qui ne s’est finalement jamais conclu : quelle discrétion devrait être accordée aux administrateurs d’une société dans l’exercice des moyens défensifs visant à contrer une OPA hostile ?

Une question d’intérêt

Rappelons que les administrateurs d’une société doivent en tout temps agir dans l’intérêt de la société en vertu des lois québécoise et canadienne[6]. Ces lois ne définissant pas clairement le critère de « l’intérêt de la société », celui-ci demeure sujet à interprétation. Il appert d’ailleurs des récents développements en gouvernance qu’il y a effectivement matière à interprétation : l’intérêt de la société oscille toujours entre sa conception traditionnelle, fondée sur la primauté des actionnaires, soutenue par une réglementation boursière formaliste, commandant de favoriser les actionnaires envers et contre tout, et son courant plus libéral, largement influencé par nos voisins américains, puis supportée par d’importantes décisions de la Cour suprême du Canada, telles que les causes Peoples[7] et BCE[8]. Il en ressort ainsi que la grande déférence qu’accordent les tribunaux judiciaires aux décisions des administrateurs[9] se voit limitée, par ailleurs, par la réglementation des autorités canadiennes en valeurs mobilière qui leur commande de garantir le libre choix des actionnaires de la société, à qui l’OPA hostile est adressée[10]. Bien que cette réglementation se justifie aisément en raison du contrôle qu’elle permet d’exercer sur l’opportunisme des administrateurs de la société, il n’en demeure pas moins qu’elle réduit considérablement la discrétion des administrateurs dans l’évaluation du meilleur intérêt de la société, lequel prendra naturellement des allures traditionnelles.

L’espoir du renouveau

Par leur nature fortement inspirée du droit émanant du Delaware[11], les recommandations de l’AMF et du Groupe de travail semblent s’insérer dans une volonté de plus en plus populaire d’élargir la discrétion des administrateurs, afin qu’ils puissent considérer plus librement l’intérêt des parties prenantes dans l’exercice de leur pouvoir décisionnel face à une OPA hostile, ce qui pourrait contribuer d’autant à la clarification de leur devoir fiduciaire dans un tel contexte. Cependant, ces mesures n’auront rien d’une panacée tant que les autres provinces canadiennes n’adopteront pas des mesures semblables à celles proposées par l’AMF et n’emboîteront pas le pas au Québec, ce qui est loin d’être chose faite[12].

Le dernier acte

Pour l’heure, il semble bien que le salut d’Osisko repose entièrement sur l’ardeur de ses administrateurs à préserver l’intérêt à long terme de la société, qui s’inscrit du même coup dans l’intérêt de ses parties prenantes. Dans un monde où le meilleur intérêt de la société ne fait pas consensus, laissant planer le spectre d’une lourde responsabilité à l’encontre de toute décision des administrateurs s’éloignant de la traditionnelle conception de la primauté des actionnaires, il y a lieu de se demander jusqu’où les administrateurs pourront porter leur étendard avant de se voir attribuer l’étiquette des opportunistes.

Philippe Côté

Patricia Gingras

Émilie Le-Huy

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

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[1] Osisko, qui reprochait à Goldcorp d’avoir agi de mauvaise foi dans le cadre de la présentation de son OPA, a finalement retiré sa poursuite. Voir Agence France-Presse, « Osisko retire sa poursuite contre Goldcorp », affaires.lapresse.ca, 3 mars 2014.

[2] Lesaffaires.com, « Osisko trouve son sauveur: Yamana Gold », lesaffaires.com, 2 avril 2014 ; Sylvain Larocque, « La Caisse appuie le chevalier blanc d’Osisko », affaires.lapresse.ca, 2 avril 2014.

[3] En effet, avec l’aide de la Caisse de dépôt et de placement du Québec ainsi que l’Office d’investissement du Régime de pensions du Canada (OIRPC), l’entreprise torontoise Yamana Gold propose d’acheter la moitié de la société aurifère québécoise pour un montant 1,37 milliard, une offre qui vient concurrencer celle de Goldcorp. Voir J.-P. Décarie, « Osisko, un très bon coup de la Caisse », affaires.lapresse.ca, 5 avril 2014.

[4] Lesaffaires.com, « Goldcorp bonifie son offre pour Osisko », lesaffaires.com, 10 avril 2014.

[5] L’AMF propose dans son rapport des modifications radicales de la règlementation concernant le rôle des régulateurs de valeurs mobilières. Selon certains experts, ses propositions se rapprochent de la législation du Delaware, où plus de 60 % des grandes entreprises ont leur siège juridique.Voir le rapport de l’AMF : AUTORITÉ DES MARCHÉS FINANCIERS, Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense, Document de consultation, Montréal, 2013. Voir également à ce sujet Y. allaire, « Le Québec : sièges sociaux et prises de contrôle », lesaffaires.com, 24 février 2014. Quant aux recommandations du Groupe de travail, voir Groupe de travail sur la protection des entreprises au Québec, Le maintien et le développement des sièges sociaux au Québec, Québec, Gouvernement du Québec, 2014.

[6] Loi sur les sociétés par actions, L.R.Q. c. S-31.1, art. 119 ; Loi canadienne sur les sociétés par actions, L.R.C. 1985, c. C-44, art. 122.

[7] Magasins à rayons Peoples inc. c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461.

[8] BCE Inc. c. Détenteurs de débentures de 1976, [2008] 3 R.C.S. 560.

[9] Sur la règle de l’appréciation commerciale, voir R. Crête et S. Rousseau, Droit des sociétés par actions, 3^e éd., Montréal, Éditions Thémis, 2011, aux par. 1036-1058.

[10] Règlement 62-104 sur les offres publiques d’achat et de rachat, L.R.Q. c. V-1.1, r. 35 ; Avis 62-202 relatif aux mesures de défense contre une offre publique d’achat, Bulletin hebdomadaire, vol. XXXIV, n^o 28, 18 juillet 2003.

[11] Sur le droit du Delaware, voir S. Rousseau et P. Desalliers, Les devoirs des administrateurs lors d’une prise de contrôle : étude comparative du droit du Delaware et du droit canadien, Montréal, Édtions Themis, 2007.

[12] Pensons notamment aux défis que représente l’harmonisation d’un tel régime avec l’ensemble des législations fédérales et provinciales (autres que québécoises) auxquelles seront confrontées tôt ou tard les entreprises québécoises désirant s’inscrire à la Bourse de Toronto. Voir M. Vallières, « Québec devrait s’aligner avec les provinces et Ottawa », lesaffaires.com, 22 février 2014.

La saga d’American Apparel | Une affreuse gouvernance

Voici un article publié par Gael O’Brien dans Business Ethics sur la saga de la gouvernance à American Apparel. Le fondateur Charney est en guerre contre son conseil d’administration pour une foule de raisons, valables à mon point de vue.

La situation est d’autant plus saugrenue que le président Charney est responsable de la nomination des membres du C.A. !

Je vous invite à une lecture pimentée d’une situation surréelle dont vous trouverez un extrait ci-dessous.

American Apparel: Sex, Power and Terrible Corporate Governance

The American Apparel story gets crazier by the moment.

Actions taken by the company’s board two weeks ago to attempt to remove founder Dov Charney as chairman and CEO have prompted him to launch a counteroffensive to regain control of American Apparel. Working with hedge fund investors, Charney has borrowed money to increase his shares in the company to 43 percent and is threatening a proxy fight. But the hedge fund investors working with Charney are now negotiating with the very board that fired him – and there’s a possibility that a new management team could be appointed that does not include Charney.

Whether Charney is successful or not, the result of his past leadership is an American Apparel characterized by two faces in opposition to each other. When that happens, the worst face eventually outweighs the best. The retail company’s attempts at socially responsible practices — clothes touted as ethically made in the United States – have ended up being plowed under by the repugnant behavior of its leader, who sexualized the workplace as a stalking ground for employee relationships called consensual, disregarding disparity of age and power.

American Apparel’s drama illustrates two key problems: In companies where there is a dominant founder running the company according to the beat of his (or her) own drum, how hands-on can a hand-picked board be when it is necessary to reign in the founder? And, when ethical issues surface in a company with a sexually provocative brand image, how does a hand-picked board ensure a clear stand is taken?

Charney’s hand-picked board supported him for years through several very public sexual harassment lawsuits — not appearing to reign in his philosophy that a sexually-charged workplace fosters creativity; it authorized a quiet, internal investigation this year which uncovered examples where they said Charney misused company funds and didn’t prevent the posting of naked photos of a former employee who had sued him for sexual harassment a few years before.

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Gael O’Brien, a Business Ethics Magazine columnist, is a consultant, executive coach, and presenter focused on building leadership, trust, and reputation. She publishes the The Week in Ethics and is The Ethics Coach columnist for Entrepreneur Magazine.

Bien comprendre les droits et responsabilités des actionnaires de sociétés !

Ci-dessous, l’extrait d’un article très simple sur les devoirs attendus de la part des actionnaires. Si vous avez décidé d’investir dans une entreprise, vous possédez une part de la propriété de celle-ci !

Il est donc important de lire la documentation fournie par le conseil d’administration et par la direction de l’entreprise afin de vous former une opinion sur sa gouvernance, et vous devriez vous faire un devoir d’exercer vos droits de votes.

L’article récemment publié par The Canadian Press saura-t-il éveiller chez vous le sens de la responsabilité de l’actionnaire ? En ce qui me concerne, j’ai décidé, il y a quelques années, de me faire un devoir de lire les documents préparatoires à l’AGA et de voter, par la poste, sur les items de l’ordre du jour qui sollicitent l’assentiment des actionnaires.

Understand your rights as a shareholder: experts – Business – The Telegram

Documents sent to shareholders ahead of the meeting can include the management proxy circular, annual information form and the company’s annual report. The information form and annual report give the financial statements and an update by management on the business and the direction for the company — both key documents for shareholders.

Walmart Shareholders’ Meeting 2011 (Photo credit: Walmart Corporate)

The proxy circular includes information related to the annual meeting, including the nominees for the board of directors and the appointment of the auditors. It can also include shareholder proposals or major changes at the company that require shareholder approval.

Eleanor Farrell, director of the Office of the Investor at the Ontario Securities Commission, says shareholders have the right to vote on matters that affect the company, including the election of the board of directors. “That is a very important governance piece for the company,” Farrell says.

“The board is the one that approves the strategic plan. It sets the direction of the company. They appoint the CEO, they evaluate the CEO and they also approve the compensation plan.” Farrell says if shareholders don’t approve of a nominated director they can withhold their vote and, at most large companies, if a majority of the votes cast withhold a vote for a particular director, that director would be forced to step aside.

“Shareholders in the last few years have certainly become and gotten a lot more powerful and a lot more powers, I would say,” Farrell said. “Corporate governance has been a very big concern for institutional investors, certainly, and companies are much more concerned about corporate governance.”

The information circulars also include detailed descriptions about how much the company’s directors receive in compensation and what the senior executives are paid in salary, shares or options, as well as the size of their bonuses and the value of any other perks. The circular will also include how the board arrived at that compensation as well as comparisons with previous years. Certain provisions, such as how much a chief executive will receive if the company is taken over or if they are let go, are also often included.

Modèle de supervision du management | Lignes de défense des parties prenantes

Vous trouverez ci-dessous un document de réflexion publié par Sean Lyon* et paru dans la série Executive Action du Conference Board. Ce document partagé et commenté par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, fait référence à cinq (5) lignes de défense interne, soit les opérations, les fonctions de surveillance tactiques comme la gestion des risques et la conformité, les fonctions d’assurance indépendante que sont le comité d’audit, l’audit interne et les autres sous-comités du conseil, et, enfin, la direction et le conseil d’administration.

Quatre lignes de défense externe sont aussi proposées, soit: les auditeurs externes, les actionnaires, les agences de notations et les organismes de réglementation.

Le modèle des 5 lignes de défense est aussi comparé au modèle traditionnel des trois lignes de défense.

Finalement, l’auteur insiste sur l’importance pour l’ensemble des lignes de défense d’agir de façon concertée, voire intégrée, pour assurer le succès global des interventions des uns et des autres pour le bénéfice de l’organisation.

Voici un extrait du document. Bonne lecture !

Corporate Oversight and Stakeholder Lines of Defense

Corporate stakeholder responsibility should take intoaccount various stakeholder groups, including shareholders, employees, customers, suppliers, special interest groups,

communities, regulators, politicians, and, ultimately, society. Consequently, a comprehensive corporate oversight framework should be multi-faceted to safeguard the diverse interests and varied expectations of all stakeholders. Increasingly, stakeholders are demanding oversight that safeguards a multitude of their interests, be they financial, economic, social, or environmental. Such an inclusive approach should include an appreciation of the symbiotic relationship that exists between business, society, and nature.

Michael Oxley , U.S. Senator from Maryland. (Photo credit: Wikipedia)

Organizations should understand the complexity of this interconnectedness to fulfill their social responsibilities. A holistic focus that includes the various lines of defense approach helps provide different stakeholders with the comfort that their interests are safeguarded, if implemented appropriately. A lines-of-defense framework provides stakeholders with a comprehensive system of “checks and balances.”

The existence of such an integrated framework means that stakeholders can reasonably rely on it to ensure that the organization is fulfilling its fiduciary duties, legal obligations, and moral responsibilities, while creating durable value and sustainable economic performance in the process. For this approach to operate effectively, however, each line of defense must play its part both individually and collectively—fulfilling its oversight duties within a holistic framework.

Accordingly, each line of defense collaborates with and challenges the other (complimentary yet antagonistic) lines of defense, as it acts in its own enlightened self-interest. Enhanced cooperation and communication between these lines of defense should be facilitated by better interaction between stakeholders through regular dialogue which is based on mutual understanding of the organization’s objectives. This, however, must be achieved without allowing respective responsibilities or accountabilities to become blurred in the process.

To strengthen corporate defense capabilities, organizations should consider fortifying the second line of defense, which provides the critical link between operational line management and executive management. For many organizations, this is still perhaps the weakest link in the chain. Unfortunately, in many organizations, the defense activities at this layer are operating in a silo; they are not in alignment with other lines, but rather, operate in isolation, with little or no interaction, sharing of information, or collaboration. The activities of an effective second line of defense must be managed in a coordinated and integrated manner.

Each of the other lines of defense requires differing degrees of fortification, but this perhaps has as much to do with best practices rather than any radical makeover. The goal is to reach a more effective balance between the spirit of guidelines based on principle and the interpretation of guidelines that are legal or more prescriptive.

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* Sean Lyons is the principal of Risk Intelligence Security Control (R.I.S.C.) International (Ireland) and a recognized corporate defense strategist. He is published internationally and has lectured and spoken at seminars and conferences in both Europe and North America. His contributions have been acknowledged in the Walker Review ofCorporate Governance in UK Banks and Other Financial Institutions, the Financial Reporting Council (FRC)’s Review of the Effectiveness of theCombined Code and the International Corporate Governance Network (ICGN)’s ICGN Corporate Risk Oversight Guidelines. In 2010 Sean was shortlisted as a finalist in the GRC MVP 2009 Awards organized by US based GRC Group (SOX Institute) co-chaired by Senator Paul Sarbanes and Congressman Michael Oxley.

Articles d’intérêt :

Les priorités en gouvernance en 2014 selon Harvard Law School *

Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.

On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :

Les investisseurs institutionnels

Le conseil d’administration

Les priorités

La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique

La sélection du PCD, la rémunération, la relève

Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité

La préparation pour la gestion de crises

L’activisme et les relations avec le C.A.

La composition du C.A. et le leadership

Bonne lecture !

Governance Priorities for 2014

As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.

Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.

This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.

Institutional Investors

Apply a long-term value approach.

Vote on a company-specific basis where possible.

Focus on core issues.

The Board

Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:

Defining board priorities.

Monitoring company performance and setting strategic direction.

Selecting and compensating the CEO and planning for succession.

Attending to internal controls, risk management and compliance.

Preparing for a crisis.

Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.

Determining board composition needs and leadership structure.

Board Priorities

Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.

Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.

Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.

Company Performance and Strategic Direction

Challenges for boards include:

Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.

Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)

Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.

Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.

Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.

Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.

Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.

Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.

CEO Selection, Compensation and Succession

Challenges for boards include:

Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.

Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.

Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.

Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.

Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.

Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.

Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.

Internal Controls, Risk Management and Compliance

Challenges for boards include:

Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.

Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.

Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.

Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.

Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.

Monitoring compliance with legal and ethical standards.

Preparing For Crisis

Shareholder Engagement and Activism

Board Composition and Leadership

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* En reprise

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds ! *

En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

: Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

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* En reprise

Article relié :

Pourquoi les dirigeants choisissent-ils l’état du Delaware pour s’incorporer ? *

Faire affaires avec l’état du Delaware pour incorporer une entreprise comporte sûrement de nombreux avantages puisque plus d’un million d’entreprises ont choisi cette voie.

On entend beaucoup parler des entreprises québécoises qui ont fait ce choix, mais on ne saisit pas toujours les principales raisons qui les ont amenés à agir ainsi.

Le site officiel (en français) du Delaware (Droit des Sociétés du Delaware) nous explique pourquoi 60 % des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Il faut noter que les particularités du droit des sociétés du Delaware n’intéressent pas seulement les entreprises cotées en bourses aux États-Unis, mais aussi une multitude de grandes corporations internationales, dont plusieurs entreprises québécoises telles que Domtar, Vidéotron, Archambault, Sun Media, Cirque du Soleil, Desjardins, Jean Coutu, Gaz Métro, Bombardier, pour ne nommer que celles-ci. La liste inclue également des OBNL telles que la Croix-Rouge et Greenpeace.

Le site du State of Delaware présente cinq avantages à s’incorporer dans cet état. Dans l’ensemble, la règlementation offre des conditions « facilitantes » aux entreprises, notamment la primauté accordée aux décisions des conseils d’administration et l’application de la règle de l’appréciation commerciale (« Business judgment rule »), c’est-à-dire, la « consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie », même si celles-ci s’avèrent avoir des conséquences financières malheureuses.

Puisque la constitution d’une entreprise au Delaware peut être considéré comme un moyen de défense pour les administrateurs de sociétés – et que le thème est d’actualité – j’ai pensé que les lecteurs seraient intéressés à connaître les raisons de cet engouement.

Voici un extrait du site de l’état du Delaware portant sur le sujet. Vos commentaires sont les bienvenus.

Pourquoi les entreprises choisissent le Delaware pour s’incorporer ?

La question est souvent posée—pourquoi le Delaware? Pourquoi ce petit état (le second plus petit aux États-Unis) occupe-t-il une place si grande dans le monde des entreprises? La question a plusieurs réponses, mais la plupart de ces réponses ne correspondent pas à ce que les gens pensent. Par exemple, le Delaware n’est pas un paradis fiscal, le Delaware ne permet pas à des sociétés secrètes d’être exemptées de toute notoriété et d’enquête publique, et le Delaware n’est généralement pas l’option la moins onéreuse pour une constitution. Nous sommes beaucoup plus comme Bergdorf Goodman ou Tiffany que comme Dollar Store. Vous payez pour la qualité et le service.

State Seal of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)

Le Delaware n’est ni un « ami pour les dirigeants » ni un « ami pour les actionnaires »; son but est de conférer aux dirigeants et aux investisseurs des lois optimales pour exercer des activités éthiques et rentables, en opérant un équilibre entre le besoin de flexibilité managériale et les outils forts pour responsabiliser les dirigeants et user de cette flexibilité pour avancer dans le meilleur intérêt des investisseurs. Les juges du Delaware sont impartiaux et ne sont pas influencés par des donateurs aux intérêts particuliers ni par l’évolution des courants politiques. Contrairement à de nombreux autres états, les procès en matière de droit des sociétés sont traités au Delaware exclusivement par des juges professionnels, et non par des jurys.

Le Delaware est l’état de premier plan pour la constitution d’entreprises depuis le début des années 1990. Aujourd’hui, plus d’un million d’entreprises se sont constituées au Delaware. Bien que le nombre d’entreprises constituées au Delaware soit impressionnant, encore plus important est le fait que de nombreuses grandes sociétés importantes dont les actions sont cotées sur un marché financier majeur sont constituées au Delaware. En effet, plus de 60 pourcent des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Cependant, la constitution au Delaware est ouverte non seulement aux entités américaines—les sociétés du monde entier peuvent tirer bénéfice des avantages du Delaware. [Voir Au-delà des Frontières: les Avantages du Delaware pour les Entreprises Internationales.]

La primauté du Delaware en matière de constitution de personnes morales résulte d’un certain nombre de facteurs.

Premièrement, la loi—la Delaware General Corporation Law (« DGCL ») est la base sur laquelle repose la législation du Delaware en matière de droit des sociétés. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] La DGCL offre de la prévisibilité et de la stabilité. Elle est conçue par des experts du droit des sociétés et est protégée de l’influence de groupes aux intérêts particuliers. Le législateur du Delaware revoit annuellement la DGCL pour s’assurer de sa capacité à rencontrer les problèmes actuels.

La DGCL est également une loi habilitante. Le droit des sociétés du Delaware ne fournit pas un corps de règles détaillées, normatives comme dans d’autres états. A la place, la DGCL comporte quelques exigences impératives importantes pour protéger les investisseurs et, par ailleurs, procure de la flexibilité aux sociétés pour mener leurs affaires. Le Delaware s’est également inspiré des principes de la DGCL pour créer des lois applicables à des personnes morales autres que les sociétés. [Voir Les Alternatives du Delaware aux Sociétés.]

Deuxièmement, les cours—aussi importants que la loi elle-même car les cours l’interprètent. Le Delaware est mondialement connu pour son système juridictionnel et ses juges expérimentés et impartiaux qui tranchent les affaires en matière de droit des sociétés. [Voir La Résolution des Litiges à la Delaware Court of Chancery et la Delaware Supreme Court.] La Delaware Court of Chancery est une cour qui applique les principes d’equity qui a une compétence particulière en matière de litiges en droit des sociétés. Dépourvue de jurys, et composée de seulement cinq juristes experts sélectionnés via un processus de sélection bipartisan, basé sur le mérite, la Court of Chancery est flexible, réceptive, appliquée et efficace. Les litiges soumis à la Court of Chancery peuvent directement faire l’objet d’un appel devant la Delaware Supreme Courte, laquelle détient le dernier mot sur le droit du Delaware. La Supreme Court a cinq juges, chacun d’entre eux ayant une expérience considérable en matière de droit des affaires du Delaware. Les cours du Delaware offrent également un certain nombre d’options pour résoudre les conflits en dehors du procès. [Voir Les Options du Delaware en Matière de Modes Alternatifs de Résolution des Conflits.]

Troisièmement, la jurisprudence—la Court of Chancery et la Delaware Supreme Court ont toutes deux une tradition historique de rendre des opinions écrites réfléchies à l’appui de leurs décisions, permettant ainsi à un important corpus de jurisprudence de s’accumuler pendant des décennies. Des juges, et non des jurys, tranchent tous les litiges en matière de droit des sociétés et doivent motiver leurs décisions. La jurisprudence qui en résulte constitue un guide détaillé et substantiel pour les sociétés et leurs conseils.

L’un des principes clés mis en place par la jurisprudence du Delaware est la « business judgment rule« , qui est une consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie—alors même qu’elles tournent mal. A côté de cette « business judgment rule », la jurisprudence prévoit des lignes directrices pour les administrateurs pour assurer le respect de leurs obligations fiduciaires de loyauté et de précaution. [Voir La Méthode du Delaware: Respect des Décisions Commerciales des Administrateurs qui Agissent avec Loyauté et Précaution.]

Quatrièmement, la tradition légale—combiné à un système judiciaire sophistiqué, le Delaware a une réserve d’avocats experts en droit des sociétés du Delaware. Les lois et la jurisprudence du Delaware fournissent une base de connaissance pour les avocats qui se spécialisent dans les questions transactionnelles au Delaware et qui pratiquent devant les cours du Delaware. Ces professionnels aident également le législateur en révisant de manière continue les lois en matière de droit des affaires et en proposant annuellement des modifications afin de maintenir à jour le droit du Delaware. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] Peu importe l’endroit où une entité du Delaware a son siège social, elle peut trouver au Delaware des avocats experts afin de l’aider à naviguer à travers les difficultés inhérentes au droit du Delaware.

Cinquièmement, le Delaware Secretary of State—la Division of Corporations du Delaware Secretary of State’s Office existe pour fournir aux sociétés et à leurs conseils un service rapide et efficace. Les constitutions de sociétés constituent la majeure parties des revenus de l’Etat, le Delaware prend donc son rôle au sérieux. Les fonctionnaires du Département des Sociétés se comportent comme les employés d’un service commercial, et la Division of Corporations remplit les standards internationaux de qualité comme en témoigne sa certification ISO 9001.

La Division of Corporations du Delaware est ouvert 15 heures par jour afin de répondre aux demandes de dépôt provenant du monde entier; il offre des services personnalisés et accélérés (en ce compris des services en une heure, deux heures, et 24 heures) pour des dossiers urgents et dont le timing est une question sensible. [Voir Constituer une Société au Delaware.] La Division of Corporations, conjointement avec des avocats experts et expérimentés venant du Delaware qui sont au soutien des entreprises tels que les intermédiaires enregistrés du Delaware, peuvent gérer presque toutes les situations.

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* En reprise

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française *

Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde.

Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists.

Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées.

Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à la version anglaise de l’ouvrage que j’avais publiée antérieurement.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

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* En reprise

La gouvernance dans tous ses états | Huit (8) articles parus dans Lesaffaires.com

Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com

Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques.

Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME
Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique
La montée de l’activisme des actionnaires en six questions
Gouvernance : 12 tendances à surveiller
Gouvernance : huit principes à respecter
Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi
Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences ?
Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Présenté par

Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME

Une entrevue avec M. Réjean Dancause, président et directeur général du Groupe Dancause et Associés inc.

Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique

Une entrevue avec M. Gilles Bernier, directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés

La montée de l’activisme des actionnaires en six questions

Une entrevue avec M. Jean Bédard, titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, Université Laval

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Gouvernance : huit principes à respecter

Une entrevue avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi

Une entrevue avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés

Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences?

Une entrevue avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du …

Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Une entrevue avec M. Richard Joly, président de Leaders et Cie

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Douze (12) tendances à surveiller en gouvernance | Jacques Grisé

Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014.

Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.

Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :

1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.

« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.

3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.

Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.

4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.

L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.

5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.

De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.

6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.

Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.

7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.

La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.

8. La diversité deviendra incontournable.

Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.

9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.

Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.

10. La réglementation continuera de se raffermir.

Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.

11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.

Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.

12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.

La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.

Vous désirez en savoir plus sur les bonnes pratiques de gouvernance ? Visitez le site du Collège des administrateurs de sociétés et suivez le blogue de Jacques Grisé.

Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ? *

Quel est le cadre juridique du fonctionnement d’un conseil consultatif de PME ? Voici quelques éléments d’information en réponse à une question souvent posée dans le cadre de la formation en gouvernance de sociétés.

Cette question a été soumise à la considération de Me Raymonde Crête, professeure de droit à l’Université Laval et de Me Thierry Dorval, associé de Norton Rose.

Je reproduis ici la réponse de ces deux experts juridiques en gouvernance :

« Dans une PME, il est possible de créer un comité consultatif. Il n’existe pas de règles spécifiques concernant la création de ce type de comité. Les membres du comité consultatif ne sont pas, en principe, assujettis aux responsabilités qui incombent normalement aux administrateurs de sociétés, à moins qu’ils agissent, dans les faits, comme des administrateurs. Si les membres du comité consultatif agissent, dans les faits ou de facto, comme des administrateurs de sociétés, ils pourraient engager leur responsabilité, notamment en matière fiscale ou d’environnement. L’article 227.1 de la Loi de l’impôt sur le revenu impose aux administrateurs une responsabilité solidaire en cas de non-paiement de certains impôts. Pour éviter d’engager leur responsabilité, les membres du comité consultatif ne doivent donc pas exercer des fonctions analogues ou des pouvoirs similaires à ceux exercés par les membres d’un conseil d’administration, tels les pouvoirs décisionnels en matière d’émission d’actions, de déclaration de dividendes, etc ».

Concernant les responsabilités du conseil d’administration, vous pouvez consulter le document ci-dessous publié par Norton Rose.

Identification et gestion des risques que comporte le rôle d’administrateur de société

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* En reprise

Vent de changement dans les pratiques de vote des actionnaires !

Toute l’attention portée à la propriété et à la gouvernance des entreprises au cours des dernières années a menée à une réaffirmation du pouvoir du vote des actionnaires lors des assemblées annuelles des sociétés. Les actionnaires font entendre leurs voix de multiples manières auprès de la direction des entreprises et des conseils d’administration. La montée de l’actionnariat activiste est sûrement l’une des raisons de cette recrudescence.

La théorie de l’agence – qui veut que les actionnaires choisissent leurs agents/représentants (i.e. les administrateurs) et que ces derniers soient tenus responsables de la direction de l’organisation – semble mise à mal par les nouvelles intrusions des actionnaires dans la gestion de l’entreprise.

Les auteurs Paul H. Edelman et Randall S. Thomas, professeurs à Vanderbilt University, et Robert Thompson, professeur à Georgetown University Law Center, ont publié un document de recherche captivant portant sur le renouvellement des pratiques de votation dans une ère de « capitalisme intermédiaire ».

Quels sont les implications de ces changements pour la gouvernance des entreprises ? Assiste-t-on à un séisme dans le monde de la gouvernance ? Quelle sera la place des administrateurs dans la conduite des organisations si les actionnaires veulent faire la loi et exercer leur volonté en tout temps ?

Voici un résumé du document tel qu’il est présenté sur le site du Harvard Law School Forum. Vos commentaires sont bienvenus. Bonne lecture !

Shareholder Voting in an Age of Intermediary Capitalism

Shareholder voting, once given up for dead as a vestige or ritual of little practical importance, has come roaring back as a key part of American corporate governance. Where once voting was limited to uncontested annual election of directors, it is now common to see short slate proxy contests, board declassification proposals, and “Say on Pay” votes occurring at public companies. The surge in the importance of shareholder voting has caused increased conflict between shareholders and directors, a tension well-illustrated in recent high profile voting fights in takeovers (e.g. Dell) and in the growing role for Say on Pay votes. Yet, despite the obvious importance of shareholder voting, none of the existing corporate law theories coherently justify it.

Vote (Photo credit: Alan Cleaver)

Traditional theory about shareholder voting, rooted in concepts of residual ownership and a principal/agent relationship, does not easily fit with the long-standing legal structure of corporate law that generally cabins the shareholder role in corporate governance. Nor do those theories reflect recent fundamental changes as to who shareholders are and their incentives to vote (or not vote). Most shares today are owned by intermediaries, usually holding other people’s money within retirement plans and following business plans that gives the intermediaries little reason to vote those shares or with conflicts that may distort that vote. Yet three key developments have countered that reality and opened the way for voting’s new prominence. First, government regulations now require many institutions to vote their stock in the best interests of their beneficiaries. Second, subsequent market innovations led to the birth of third party voting advisors, including Institutional Shareholder Services (ISS), which help address the costs of voting and the collective action problems inherent in coordinated institutional shareholder action. And third, building on these developments, hedge funds have aggressively intervened in corporate governance at firms seen as undervalued, making frequent use of the ballot box to pressure targeted firms to create shareholder value, thereby giving institutional shareholders a good reason to care about voting. In a parallel way outside of the hedge fund space, institutional investors have made dramatically greater use of voting in Say on Pay proposals, Rule 14a-8 corporate governance proposals and majority vote requirements for the election of directors.

The newly invigorated shareholder voting is not without its critics though. Corporate management has voiced fears about the increase in shareholders’ voting power, as well as about third party voting advisors’ perceived conflicts of interest. The Securities and Exchange Commission (SEC) has asked for public comments on the possible undue influence of proxy advisors over shareholder voting. Even institutional investors have varying views on the topic. Can we trust the vote to today’s intermediaries and their advisors?

In our article, Shareholder Voting in an Age of Intermediary Capitalism, we first develop our theory of shareholder voting. We argue that shareholders (and only shareholders) have been given the right to vote because they are the only corporate stakeholder whose return on their investment is tied directly to the company’s stock price; if stock price is positively correlated with the residual value of the firm, shareholders will want to maximize the firm’s residual value and vote accordingly. Thus, shareholder voting should lead to value maximizing decisions for the firm as a whole.

But that does not mean that shareholders should vote for everything. Economic theory and accepted principles of corporate law tell us that corporate officers exercise day to day managerial power at the public firm with boards of directors having broad monitoring authority over them. In this framework, shareholder voting is explained by its comparative value as a monitor. We would expect a shareholder vote to play a supplemental monitoring role if the issue being decided affects the company’s stock price, or long term value, and if the shareholder vote is likely to be superior, or complementary, to monitoring by the board or the market. This is particularly likely where the officers or directors of the company suffer from a conflict of interest, or may otherwise be seeking private benefits at the expense of the firm. Thus shareholder voting can play a negative role as a monitoring device by helping stop value-decreasing transactions.

Monitoring is not the only theoretical justification for shareholders voting. We posit two additional theories that provide positive reasons for corporate voting because they enhance decision-making beyond monitoring. Shareholder voting can provide: (1) a superior information aggregation device for private information held by shareholders when there is uncertainty about the correct decision; and (2) an efficient mechanism for aggregating heterogeneous preferences when the decision differentially affects shareholders.

We also explore whether contemporary shareholders have the characteristics that permit them to play the roles our theory contemplates. In particular, we examine the business plan that gives today’s intermediaries reasons not to vote or conflicts that can distort their vote. Similar attention is given to the regulatory and market changes that have grown up in response to this reality: government-required voting by intermediaries; third party proxy advisory firms to let this voting occur more efficiently; and hedge fund strategies to make voting pay, for themselves and for other intermediaries such as mutual funds and pension funds.

Finally, we use our theory to illuminate when shareholder voting is justified. We focus on the role of corporate voting where the issue is a high dollar, “big ticket” decision. We use hedge fund activism as an example of this scenario and show how it fits with each of the prongs of our voting theory. Here we see voting performing the monitoring role anticipated by our theory, but there is also an important role for aggregating heterogeneous preferences among shareholders as mutual funds decide whether to follow hedge fund initiatives. In addition, we make the less obvious case for shareholder voting where hedge funds drop out of the equation–on decisions that have a smaller effect on stock prices, or the company’s long term value, such as Say on Pay, majority voting proposals, and board declassification proposals.

In sum, this article presents a positive theory of corporate voting as it exists today. In doing so, it directly addresses the vast shifts in stock ownership that have created intermediary capitalism and the important role of government regulations and market participants in making corporate voting effective. At the same time, it preserves for corporate management the lion’s share of corporate decision making, subject to active shareholder monitoring using corporate voting in conflict situations that affect stock price.

The full paper is available for download here.

Placer les actionnaires-investisseurs au cœur du processus de nomination des administrateurs | Qu’en pensez-vous ?

Il est toujours intéressant de lire des articles qui font des propositions audacieuses sur la gouvernance des sociétés. En effet, c’est assez rare dans ce domaine qu’on se hasarde à présenter de nouvelles façons d’exercer la gouvernance.

Voici un article original et provocant publié par Emil Redding* dans CITYA.M.com qui suggère une nouvelle manière de nommer des administrateurs afin de tenir compte d’une plus grande diversité, mais aussi d’une plus grande volonté d’engagement des grands actionnaires-investisseurs dans la composition des comités de gouvernance et de mise en nomination !

Voici un extrait de l’article. Que pensez-vous de la proposition de l’auteure ?

Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM.

Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency.

By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened …

The boardroom debate needs to move beyond gender

WEAK and ineffectual boards are a risk to the health of their companies and to the whole UK economy. As the Flowers chairmanship of Co-op Bank showed, a board that does not contain the right mix of skills and experience will not be able to prevent mistakes from happening. We need financial and technical experts holding boardroom bosses to account. Yet the British corporate governance debate has been dominated by gender diversity. While it is vitally important that boards become more representative, this also skews attention away from where it should be – how to appoint directors with a diversity of skills and experience. So how can it be achieved? As my report today recommends, instead of executive search firms expanding shortlists to include more women, their attention should be on including people with different skills and experiences to those traditionally head-hunted. In the annual report, the skills and experiences of each board member should be emphasised, rather than their gender, so that focus shifts onto what that person brings to the monitoring and steering of the firm. Engaging shareholders is another necessary step. The 2012 Kay Review rightly identified lack of investor oversight as a crucial flaw, but the proposal to set up an Investor Forum, where shareholders meet to encourage collective engagement, and vague recommendations that investors be consulted over major appointments, will do little to improve the relationship between shareholders and the firms they own. Investors do have a say, by voting at the AGM. Yet the board typically puts forward the people they want, and shareholders unanimously waive the appointments through. Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM. Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency. By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened. This is the best insurance we can have against governance failures such as at Co-Op Bank.

________________________________________

*Emily Redding is author of Policy Exchange’s report Board Rules: Improving Corporate Governance.

Comment se préparer aux agissements plus audacieux des actionnaires activistes ?

Joseph Cyriac, Ruth De Backer, et Justin Sanders de la firme McKinsey Insights ont produit un formidable document de recherche sur la contribution et sur l’impact des activités des actionnaires activistes. Ceux-ci ciblent de plus en plus d’entreprises … et des entreprises de plus en plus grandes.

Une recherche empirique conduite par les auteurs indique :

(1) les types de facteurs susceptibles de les attirer

(2) comment les directions et les conseils d’administration doivent réagir à l’annonce de l’intérêt.

Voici trois constats qui découlent de l’étude :

1. Les campagnes menées par les activistes génèrent, en moyenne, un accroissement de la valeur des actions

2. L’issue d’un arrangement négocié tend à produire un rendement aux actionnaires plus élevé sur une période de trois ans

3. La plupart des campagnes débutent de manière collaborative mais tournent à « l’hostilité ».

Voici un court extrait d’un article que je vous invite à lire au complet pour une meilleure compréhension de ce qu’il faut faire lorsqu’une entreprise est approchée par un investisseur activiste.

Bonne lecture !

Preparing for bigger, bolder shareholder activists !

Activist investors¹ are getting ever more adventurous. Last year, according to our analysis, the US-listed companies that activists targeted had an average market capitalization of $10 billion—up from $8 billion just a year earlier and less than $2 billion at the end of the last decade. They’ve also been busier, launching an average of 240 campaigns in each of the past three years—more than double the number a decade ago. And even though activists are a relatively small group, with only $75 billion in combined assets under management compared with the $2.5 trillion hedge-fund industry overall, they’ve enjoyed a higher rate of asset growth than hedge funds and attracted new partnerships with traditional investors. As a result, they have both the capital and the leverage to continue engaging largecap companies.

Shareholders generally benefit. Our analysis of 400 activist campaigns (out of 1,400 launched against US companies over the past decade) finds that, among large companies for which data are available, the median activist campaign reverses a downward trajectory in target-company performance and generates excess shareholder returns that persist for at least 36 months (Exhibit 1).²

Exhibit 1 : Activist campaigns, on average, generate a sustained increase in shareholder returns

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014. Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.

Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :

1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.

« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.

3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.

Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.

4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.

L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.

5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.

De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.

6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.

Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.

7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.

La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.

8. La diversité deviendra incontournable.

Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.

9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.

Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.

10. La réglementation continuera de se raffermir.

Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.

11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.

Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.

12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.

La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.

Vous désirez en savoir plus sur les bonnes pratiques de gouvernance ? Visitez le site du Collège des administrateurs de sociétés et suivez le blogue de Jacques Grisé.

Un argumentaire en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A.*

La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com

Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Présenté par

Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME

Une entrevue avec M. Réjean Dancause, président et directeur général du Groupe Dancause et Associés inc.

Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique

Une entrevue avec M. Gilles Bernier, directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés

La montée de l’activisme des actionnaires en six questions

Une entrevue avec M. Jean Bédard, titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, Université Laval

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Gouvernance : huit principes à respecter

Une entrevue avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi

Une entrevue avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés

Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences?

Une entrevue avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du …

Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Une entrevue avec M. Richard Joly, président de Leaders et Cie

Pourquoi les entreprises choisissent le Delaware pour s’incorporer ?

Faire affaires avec l’état du Delaware pour incorporer une entreprise comporte sûrement de nombreux avantages puisque plus d’un million d’entreprises ont choisi cette voie. On entend beaucoup parler des entreprises québécoises qui ont fait ce choix, mais on ne saisit pas toujours les principales raisons qui les ont amenés à agir ainsi.

Pourquoi les entreprises choisissent le Delaware pour s’incorporer ?

La question est souvent posée—pourquoi le Delaware? Pourquoi ce petit état (le second plus petit aux États-Unis) occupe-t-il une place si grande dans le monde des entreprises? La question a plusieurs réponses, mais la plupart de ces réponses ne correspondent pas à ce que les gens pensent. Par exemple, le Delaware n’est pas un paradis fiscal, le Delaware ne permet pas à des sociétés secrètes d’être exemptées de toute notoriété et d’enquête publique, et le Delaware n’est généralement pas l’option la moins onéreuse pour une constitution. Nous sommes beaucoup plus comme Bergdorf Goodman ou Tiffany que comme Dollar Store. Vous payez pour la qualité et le service.

State Seal of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)

Le Delaware n’est ni un « ami pour les dirigeants » ni un « ami pour les actionnaires »; son but est de conférer aux dirigeants et aux investisseurs des lois optimales pour exercer des activités éthiques et rentables, en opérant un équilibre entre le besoin de flexibilité managériale et les outils forts pour responsabiliser les dirigeants et user de cette flexibilité pour avancer dans le meilleur intérêt des investisseurs. Les juges du Delaware sont impartiaux et ne sont pas influencés par des donateurs aux intérêts particuliers ni par l’évolution des courants politiques. Contrairement à de nombreux autres états, les procès en matière de droit des sociétés sont traités au Delaware exclusivement par des juges professionnels, et non par des jurys.

Le Delaware est l’état de premier plan pour la constitution d’entreprises depuis le début des années 1990. Aujourd’hui, plus d’un million d’entreprises se sont constituées au Delaware. Bien que le nombre d’entreprises constituées au Delaware soit impressionnant, encore plus important est le fait que de nombreuses grandes sociétés importantes dont les actions sont cotées sur un marché financier majeur sont constituées au Delaware. En effet, plus de 60 pourcent des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Cependant, la constitution au Delaware est ouverte non seulement aux entités américaines—les sociétés du monde entier peuvent tirer bénéfice des avantages du Delaware. [Voir Au-delà des Frontières: les Avantages du Delaware pour les Entreprises Internationales.]

La primauté du Delaware en matière de constitution de personnes morales résulte d’un certain nombre de facteurs.

Premièrement, la loi—la Delaware General Corporation Law (« DGCL ») est la base sur laquelle repose la législation du Delaware en matière de droit des sociétés. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] La DGCL offre de la prévisibilité et de la stabilité. Elle est conçue par des experts du droit des sociétés et est protégée de l’influence de groupes aux intérêts particuliers. Le législateur du Delaware revoit annuellement la DGCL pour s’assurer de sa capacité à rencontrer les problèmes actuels.

La DGCL est également une loi habilitante. Le droit des sociétés du Delaware ne fournit pas un corps de règles détaillées, normatives comme dans d’autres états. A la place, la DGCL comporte quelques exigences impératives importantes pour protéger les investisseurs et, par ailleurs, procure de la flexibilité aux sociétés pour mener leurs affaires. Le Delaware s’est également inspiré des principes de la DGCL pour créer des lois applicables à des personnes morales autres que les sociétés. [Voir Les Alternatives du Delaware aux Sociétés.]

Deuxièmement, les cours—aussi importants que la loi elle-même car les cours l’interprètent. Le Delaware est mondialement connu pour son système juridictionnel et ses juges expérimentés et impartiaux qui tranchent les affaires en matière de droit des sociétés. [Voir La Résolution des Litiges à la Delaware Court of Chancery et la Delaware Supreme Court.] La Delaware Court of Chancery est une cour qui applique les principes d’equity qui a une compétence particulière en matière de litiges en droit des sociétés. Dépourvue de jurys, et composée de seulement cinq juristes experts sélectionnés via un processus de sélection bipartisan, basé sur le mérite, la Court of Chancery est flexible, réceptive, appliquée et efficace. Les litiges soumis à la Court of Chancery peuvent directement faire l’objet d’un appel devant la Delaware Supreme Courte, laquelle détient le dernier mot sur le droit du Delaware. La Supreme Court a cinq juges, chacun d’entre eux ayant une expérience considérable en matière de droit des affaires du Delaware. Les cours du Delaware offrent également un certain nombre d’options pour résoudre les conflits en dehors du procès. [Voir Les Options du Delaware en Matière de Modes Alternatifs de Résolution des Conflits.]

Troisièmement, la jurisprudence—la Court of Chancery et la Delaware Supreme Court ont toutes deux une tradition historique de rendre des opinions écrites réfléchies à l’appui de leurs décisions, permettant ainsi à un important corpus de jurisprudence de s’accumuler pendant des décennies. Des juges, et non des jurys, tranchent tous les litiges en matière de droit des sociétés et doivent motiver leurs décisions. La jurisprudence qui en résulte constitue un guide détaillé et substantiel pour les sociétés et leurs conseils.

L’un des principes clés mis en place par la jurisprudence du Delaware est la « business judgment rule« , qui est une consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie—alors même qu’elles tournent mal. A côté de cette « business judgment rule », la jurisprudence prévoit des lignes directrices pour les administrateurs pour assurer le respect de leurs obligations fiduciaires de loyauté et de précaution. [Voir La Méthode du Delaware: Respect des Décisions Commerciales des Administrateurs qui Agissent avec Loyauté et Précaution.]

Quatrièmement, la tradition légale—combiné à un système judiciaire sophistiqué, le Delaware a une réserve d’avocats experts en droit des sociétés du Delaware. Les lois et la jurisprudence du Delaware fournissent une base de connaissance pour les avocats qui se spécialisent dans les questions transactionnelles au Delaware et qui pratiquent devant les cours du Delaware. Ces professionnels aident également le législateur en révisant de manière continue les lois en matière de droit des affaires et en proposant annuellement des modifications afin de maintenir à jour le droit du Delaware. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] Peu importe l’endroit où une entité du Delaware a son siège social, elle peut trouver au Delaware des avocats experts afin de l’aider à naviguer à travers les difficultés inhérentes au droit du Delaware.

Cinquièmement, le Delaware Secretary of State—la Division of Corporations du Delaware Secretary of State’s Office existe pour fournir aux sociétés et à leurs conseils un service rapide et efficace. Les constitutions de sociétés constituent la majeure parties des revenus de l’Etat, le Delaware prend donc son rôle au sérieux. Les fonctionnaires du Département des Sociétés se comportent comme les employés d’un service commercial, et la Division of Corporations remplit les standards internationaux de qualité comme en témoigne sa certification ISO 9001.

La Division of Corporations du Delaware est ouvert 15 heures par jour afin de répondre aux demandes de dépôt provenant du monde entier; il offre des services personnalisés et accélérés (en ce compris des services en une heure, deux heures, et 24 heures) pour des dossiers urgents et dont le timing est une question sensible. [Voir Constituer une Société au Delaware.] La Division of Corporations, conjointement avec des avocats experts et expérimentés venant du Delaware qui sont au soutien des entreprises tels que les intermédiaires enregistrés du Delaware, peuvent gérer presque toutes les situations.

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Bras de fer entre Osisko et Goldcorp : réflexions sur le rôle des administrateurs

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