Les conseils d’administration doivent veiller à la culture éthique de l’entreprise

Selon Richard Leblanc*, juriste, consultant et chercheur en gouvernance, la grande responsabilité des échecs dans le domaine des affaires revient aux conseils d’administration, souvent complaisants et irresponsables.

On croit, souvent à tort, que les CA sont toujours alertes et qu’ils veillent aux intérêts de l’entreprise. Ce n’est pas toujours le cas !

L’auteur pense même que les « Boards » sont ultimement responsables des fraudes, malversations et manques d’éthique parce que souvent certains de leurs membres manquent d’une valeur essentielle au succès des entreprises : l’éthique.

Il règne même, à l’occasion, une culture qui favorise le comportement non-éthique à la grandeur de l’organisation.

Leblanc blâme sévèrement les administrateurs pour leur manque de vigilance à cet égard. Et, je crois qu’il a raison.

« Tone at the top » devrait être l’expression la plus utilisée dans le domaine de l’éthique et des comportements socialement responsables. En effet, il faut donner l’exemple et ça commence par les actions et les messages véhiculés par le conseil et par son président, le porte-parole du CA.

Voici un extrait de l’article paru dans le HuffPost Business le 31 mai 2015.

Bonne lecture !

Western Companies Need More Integrity

« We didn’t know. » « We missed it. » « It was a rogue employee. » There is not an excuse I have not heard for ethical failure. But when I investigate a company after allegations of fraud, corruption or workplace wrongdoing, almost always there is a complacent, captured or entrenched board that did not take corrective action. In a few cases, boards actually encouraged the wrong-doing.

The first myth is that the board is a « good » board. There is no relationship between the « glow » or profile of directors and whether the board is « good. » Often times, there is an inverse relationship, as trophy or legacy directors typically lack industry and risk expertise in recognizing fraud or understanding what proper compliance looks like, are not really independent, are coasting and not prepared to put in the work, or they themselves may not possess integrity.

How important is integrity? Extremely. Three factors make for a good director or manager: competence, commitment and integrity, with integrity ranking first. Otherwise, you have the first two working against you.

Integrity needs to be defined, recruited for, and enforced. « Does your colleague possess integrity? » « Yes » is an answer to this perfunctory question. Full marks. But when I define integrity to include avoiding conflicts of interest, consistency between what is said and done, ethical conduct, and trustworthiness – and guarantee anonymity, I get a spread of performance scores. Those who do not possess integrity in the eyes of their colleagues are poison and should are extracted from any board or a senior management team. They never should have been elected or hired in the first place, which is a recruitment failure.

Fraud, toxic workplaces, bullying, harassment and pressure do not occur in a vacuum. Many people in the company know. The issue will not go away, will only get worse, and is a latent legal, financial and reputation risk.

For bad news to rise, boards need to ensure that protected channels exist and are used – including for a director or executive to speak up in confidence, and for an independent consequential investigation to occur.

Ethical reporting also needs to assure anonymity to the fullest possible extent to receive reliable information. If a whistle-blowing program has any manager as the point of contact, it is not effective. Whistle blowing, culture surveys, and ethics audits should be conducted independently and reported directly to the board without management interference.

Frequently, I find ethical design and implementation failure are the culprits, with codes of conduct, conflict of interest policies, whistle-blowing procedures, culture and workplace audits, and education and communication being perfunctory at best, overridden by management at worst, and not taken seriously by employees or key suppliers, with minimal assurance and oversight by the board.

à suivre …

*Richard Leblanc is a governance consultant, lawyer, academic, speaker and advisor to leading boards of directors. He can be reached at rleblanc@boardexpert.com or followed on Twitter @drrleblanc.

D’accord avec les pratiques exemplaires de gouvernance | Mais pour les autres …

Vous aurez sûrement beaucoup de plaisir (et aussi de dépit…) à lire cet article publié par Steven Davidoff Solomon* paru dans la section Business du New York Times du 26 mai 2015.

Il s’agit d’une situation vraiment cocasse où la firme d’un investisseur connu (Gamco Investors) prêche la bonne parole de la saine gouvernance à qui veut l’entendre mais n’en a rien à foutre lorsqu’il s’agit de ses propres affaires. « Faites ce que je vous dis et non ce que je fais ».

M. Gabelli est un investisseur bien connu du monde des actionnaires activistes; il prône l’accroissement de la valeur des actions par l’amélioration de la gouvernance des entreprises ciblées.

Loin de moi l’idée de condamner l’ensemble de ses agissements, mais l’auteur de l’article conclue fermement qu’il ne pratique pas ce qu’il prêche.

Il travaille plutôt à son enrichissement personnel et à celui de sa famille. À mon humble avis, il y a encore trop de situations similaires, partout dans le monde.

La bonne gouvernance eu égard à l’entité, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes, n’est pas encore au rendez-vous !

L’actionnaire principal, et souvent majoritaire, ne doit-il pas se préoccuper des préceptes de la saine gouvernance ? Ou doit-il gérer exclusivement en fonction de ses intérêts personnels ?

J’aimerais vous entendre à ce propos, après avoir lu l’article de M. Steven Davidoff Solomon ci-dessous.

A Shareholder Advocate in Word, but Not in Practice

Mario J. Gabelli’s investment firm, Gamco Investors, is another shareholder warrior telling companies to create value through good corporate governance. Yet, what about Gamco’s own governance?

Mr. Gabelli, who is 72, is a well-known investor, and Gamco has $47.5 billion in assets under management, mostly a hodgepodge of mutual funds for the average investor. Mr. Gabelli is also an aggressive advocate for shareholder rights, the rare mutual fund manager who is willing to engage in a proxy contest.

That would be acceptable, and perhaps even laudable, except that Gamco’s own corporate governance is on par with that of a Roman emperor, giving all the power to Mr. Gabelli, who wields it with impunity for his personal benefit.

Mr. Gabelli owns 72 percent of Gamco, but he has also arranged for Gamco to have a dual-class stock structure to ensure his control. The stock with higher voting rights is owned almost exclusively by GGCP, a private company that Mr. Gabelli controls, giving him 94 percent of the voting power.

It is power that Mr. Gabelli converts into personal profit.

In 2014, Gamco paid Mr. Gabelli $88.5 million in cash, a raise from 2013, when he made $85 million. That sum made Mr. Gabelli one of the highest paid chief executives in the country and eclipsed the compensation of the leader of any other publicly traded asset-management company. For example, Laurence D. Fink, the chief executive of BlackRock, the world’s largest asset manager, was paid $23.8 million.

Mr. Gabelli’s pay comes from a deal he reached with Gamco at the time of its initial public offering that pays him 10 percent of its pretax profits. Shareholders recently approved an amended agreement to provide some tax benefits to Mr. Gabelli who, of course, was kind enough to vote in favor, assuring its passage. Other shareholders also approved it, but because it was better than the old arrangement, who can blame them?

Mr. Gabelli has used his control to seemingly handpick Gamco’s board.

Directors include Mr. Gabelli’s daughter and one of his sons. Other independent directors have financial benefits they get from their Gamco affiliation. For instance, Robert S. Prather Jr. is the lead independent director and chairman of the compensation committee. He is considered independent despite the fact that Gamco has been nominating him for other boards in connection with their investments, earning him hundreds of thousands of dollars in fees.

A daughter of another independent director, Raymond C. Avansino Jr., is employed by Gamco, which paid her more than $600,000 last year. Mr. Avansino, who sits on the governance committee, is chief executive of a company that leases property to Gamco.

Family plays a big role at Gamco.

In addition to sitting on the board, Mr. Gabelli’s daughter runs his charitable foundation. The company employs his three sons, two of whom earned more than a million dollars when incentive compensation was included. Mr. Gabelli’s daughter-in-law and brother make six-figure salaries. Mr. Gabelli’s wife, who works in marketing, made more than $5 million last year.

There is more. Mr. Gabelli seems to have no compunction about other conflicted dealings with Gamco. The company’s disclosure to the Securities and Exchange Commission for related-party transaction goes on for five pages. Mr. Gabelli’s family owns Gamco’s headquarters and his private company owns the aircraft it uses to fly him around.

Mr. Gabelli has also had sharp elbows in dealing with his business partners. After the other founding partners of Gamco accused Mr. Gabelli of squeezing them out, he settled the litigation for about $100 million after a bitter battle.

Gamco declined to respond to requests for comment.

This would all be just another story of an entrenched chief executive who treats the company as his own playground were Gamco not an asset manager, which is a fiduciary to the ordinary people who give Gamco money to invest. Not only is it an asset manager, it is an active one, pressing companies to improve their corporate governance. In other words, Gamco appears to be a shareholder advocate for everyone but itself.

And so it may have been hypocritical when Mr. Gabelli recently posted on Twitter: “French corporate governance … takes turn to ‘ugly’ …. As companies given option to implement ‘loyalty share’ rule …. will Vivendi opt out.” Mr. Gabelli was noting a recent turn in France to give some shares more voting rights if they are held for a longer period. Mr. Gabelli may have a fair point in his criticism, but it is difficult to take from a man who freely uses his own elevated voting rights to control Gamco.

In a similar vein, in a recent proxy contest to put three directors on the board of Myers Industries, Gamco argued it was concerned about the company’s corporate governance practices because it had plurality voting to elect directors. At least Myers allowed its shareholders a real vote and the ability to appoint directors. Similarly, Mr. Gabelli wrote several years ago in urging Diebold to drop a poison pill that Gamco’s governance philosophy was “not for management” or “against management” but that the company was “committed to shareholder value creation.” Later, Gamco nominated Mr. Prather as a director at Diebold, where he made $209,000 last year. Did I mention before that Mr. Prather is Gamco’s lead independent director?

Perhaps most brazen are the “Gandhian” corporate governance principles that Gamco contends it lives by. On May 16, 1988, Mr. Gabelli issued a “Magna Carta of Shareholder Rights,” which says the company favors “one-share, one-vote; golden parachutes; and cash incentives” while it opposes “poison pills, supermajority voting and super-dilutive stock options.” Mr. Gabelli could very well be a Gamco target if he did not control the company.

Gamco’s stock price over the last five years has not only trailed BlackRock’s by 45 percent, it has also trailed the Standard & Poor’s 500-stock index by about 19 percent.

While Mr. Gabelli says he is for “shareholder value creation,” but he has done little of it at Gamco. During his time at the company, Mr. Gabelli has enriched himself and his family.

The next time Mr. Gabelli writes to a company about its corporate governance practices or appears on CNBC, the response should be something different than worship of an old-hand asset manager. Instead, it would be fair to hold Mr. Gabelli to a higher standard, namely the one he likes to preach to other companies, the same principles he espouses for others.

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La loi Florange et l’activisme des actionnaires

L’activisme actionnarial est un sujet devenu central en matière de gouvernance de sociétés. Dans le cadre de ce billet, *Ivan Tchotourian propose une réflexion sur le sens de cet activisme et reviens sur la loi française Florange dont nous fêtons l’anniversaire.

Voici une belle occasion pour se demander si la voie choisie par la France est pertinente. Le billet a d’abord été publié dans le magazine Contact de l’Université Laval.

Bonne lecture !

La loi Florange et l’activisme des actionnaires

Par Ivan Tchotourian

L’activisme des investisseurs institutionnels fait l’actualité au Canada et en Europe, mais aussi –et surtout– aux États-Unis. Plusieurs grandes entreprises cotées en bourse ont en effet subi les attaques d’actionnaires dits activistes. Les Darden, DuPont, PepsiCo pour les États-Unis et Accor ou Péchiney, en France, en sont les exemples les plus éclairants.

Photo de Ivan Tchotourian — Ivan Tchotourian

Au Canada, plusieurs fonds spéculatifs ont fait la manchette pour leur activisme. Qu’il suffise de citer la décision de Pershing Square Capital Management de faire pression sur le Canadien Pacifique afin de faire élire sa liste de candidats au conseil d’administration ou la campagne menée par JANA Partners pour obtenir des modifications dans la composition du conseil de l’entreprise Agrium Inc.. Or, à cette même période, en 2014, la France adoptait une loi innovante dite «loi Florange»¹. Après avoir consacré quelques lignes sur les actionnaires activistes et leurs objectifs parfois critiquables, je reviendrai sur cette réforme française qui vient de fêter sa 1re année d’existence ainsi que sur le signal qu’elle a envoyé.

Qui sont ces actionnaires activistes ?

En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d'administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique. — En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d’administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.

Pendant longtemps, l’actionnariat des grandes entreprises a été considéré comme passif. L’image traditionnelle était celle d’un actionnaire apathique qui préfère voter avec ses pieds… en d’autres termes, vendre ses actions plutôt que de s’investir dans la gestion! Cette image se retrouve dans le fameux ouvrage de Berle et de Means publiés en 1932 The Modern Corporation and Private Property. Une telle apathie s’explique par la séparation entre propriété et contrôle qu’induit la dispersion du capital. Les propriétaires-actionnaires confient leurs fonds à des gestionnaires qui ne doivent que leur rendre des comptes.

Les choses ont cependant évolué à compter des années 90. Les actionnaires ont commencé à faire entendre leur voix –d’autant plus bruyamment que les investisseurs institutionnels et les activistes ont remplacé les actionnaires individuels dans la composition du capital des entreprises. Ces nouveaux actionnaires ont eu les moyens de se faire entendre. Par exemple, les sommes gérées par les fonds alternatifs (ou hedge funds) sont sans commune mesure avec ce qu’elles étaient autrefois, soit 200 G$ au niveau mondial en 2014². Avec de tels moyens, cet activisme prend une intensité particulière, comme en témoigne le nombre de plus en plus élevé de batailles menées lors d’assemblées d’actionnaires en Amérique du Nord: 27 en 2000 contre 320 en 2014³.

Que font ces actionnaires activistes ?

L’activisme en soi n’est sans doute pas critiquable: il témoigne d’un comportement actif de l’actionnaire qui discipline les conseils d’administration, apporte un regard stratégique extérieur, oppose une démarche démocratique et contribue au bien-être de l’ensemble des actionnaires. Il constitue également un puissant incitatif à adopter de bonnes règles de gouvernance d’entreprise.

Derrière ce tableau positif, la réalité est plus nuancée, et cet activisme fait l’objet de vifs débats dès lors qu’il est l’œuvre de hedge funds. Du côté de ses défenseurs, certains auteurs américains tels Lucian Bebchuk de la Harvard Law School soulignent les effets positifs que ces activistes induisent dans la gouvernance d’entreprise. Une étude empirique récente menée par Bebchuk et al. conclut même à l’absence d’effets négatifs à long terme sur les entreprises touchées et leurs actionnaires.

Toutefois, l’activisme suscite la controverse lorsqu’il sous-tend que le versement de dividendes doit avoir préséance sur l’investissement. Le gouvernement d’entreprise fait alors face au «court-termisme». Ces activistes entrent ainsi dans le capital des entreprises, sans forcément en devenir le premier actionnaire, et n’hésitent pas à défendre des projets destinés à favoriser l’augmentation du cours en bourse (scission, fermetures d’entreprises, replacement des dirigeants…). Leur objectif principal est de faire pression pour modifier la stratégie des entreprises dans lesquelles ils investissent afin d’en tirer un profit à court terme. Ils forcent ainsi les décisions des directions, jugées inefficaces ou assoupies, de façon à vendre les actifs dès lors que de bonnes valorisations boursières leur permettent des profits significatifs. Les entreprises qui ignorent leurs demandes peuvent alors le payer cher!

L’avocat Martin Lipton a dénoncé à de multiples reprises ce type d’activisme. Récemment, il écrivait: «We hope that the growing recognition of the analytical and methodological defects in the so-called empirical evidence put forward to justify activist hedge fund attacks by Professor Bebchuk and his cohorts and the growing recognition, not just in the business community, but in academia as well, of the serious threat of activism and short-termism to employees, communities and the economy will result in further action by responsible institutional investors to deny support to activist hedge funds and will also result in legislative, regulatory and judicial actions to dampen their abuses and lessen substantially their impact».

C’est à cette dernière forme d’activisme (un activisme de très court terme– de quelques semaines à quelques mois– et de nature prédatrice) que la France a tenté d’apporter une réponse avec la loi Florange.

Que prévoit la loi Florange ?

La loi adoptée en 2014 prévoit une chose finalement très simple: la généralisation d’un droit de vote double au bout de 2 ans pour les actionnaires. L’article L. 225-123 du Code de commerce français a été réécrit comme suit: «Dans les sociétés dont les actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé, les droits de vote double prévus au premier alinéa sont de droit, sauf clause contraire des statuts adoptée postérieurement à la promulgation de la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, pour toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire». La France a donc consacré une «inversion de logique». Seule solution pour contrer l’application de la «loi Florange»: faire voter en assemblée générale une résolution s’y opposant. Pour cela, la résolution doit être adoptée par la majorité des deux tiers.

La modification de l’article L. 225-113 a eu 2 objectifs:

1- Accroître l’influence des actionnaires «historiques», qui disposent ainsi d’un avantage structurel en termes d’information et de décision sur la gestion de la société, et renforcer la capacité de ces actionnaires à valider ou à remettre en cause les orientations de la direction.

2- Favoriser la présence d’actionnaires forts, dont l’engagement à long terme constitue une garantie de financement pérenne et d’une stratégie créatrice de valeur.

Contestée dans certains milieux, cette réforme législative a cherché à préserver et à conforter les actionnaires historiques et a osé définir un nouveau modèle de gouvernance d’entreprise.

Économie réelle ou financialisme

Des propositions de ce type ont déjà été faites au Canada⁴. Elles trouveront dans cette initiative législative française un argument sérieux en leur faveur pour qu’un signal fort soit envoyé à l’encontre du court-termisme –ce signal est sans doute le principal effet de la réforme française. Le pas est d’autant moins grand à franchir que, par exemple, la législation québécoise de droit des sociétés par actions permet déjà un aménagement statutaire concernant le droit de vote (article 179 LSAQ) et que le Canada ne pourra éviter l’activisme dans les années à venir.

Une question reste entière: ce type de réforme empêchera-t-il que se reproduisent les circonstances difficiles (aux plans tant économique que social) que la loi française a cherché à contrer: licenciements massifs, délocalisations, etc.? Seul l’avenir le dira.

Ainsi que l’a mentionné l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) en 2013, «avec la montée de l’activisme des actionnaires qui affecte la communauté des administrateurs à travers le Canada, il est devenu impératif pour les administrateurs de trouver des occasions d’alignement entre les approches de court et de long terme». Toutes les pistes doivent donc être explorées.

¹ Loi n^o 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, J.O.R.F. n^o 0077 du 1^er avril 2014 p. 6227.

² M. Lipton, S. A. Rosenblum and K. L. Cain, «Some Thoughts for Boards of Directors in 2015», Memorandum by Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, December 1, 2014.

³ Y. Allaire, The case for and against activist hedge funds, IGOPP, 2014.

⁴ Y. Allaire, Droit de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte: une proposition, IGOPP, 2006.

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*Ivan Tchotourian est professeur à la Faculté de droit de l’Université Laval et codirecteur du Centre d’études en droit économique (CEDE). Détenteur d’un doctorat en droit privé de l’Université Nancy 2, il s’intéresse entre autres au droit des sociétés, à la gouvernance d’entreprise, à la responsabilité sociale des entreprises et à l’analyse économique du droit. Après ses études en Europe, Ivan Tchotourian a effectué un stage postdoctoral à l’Université de Montréal sur la responsabilité sociale des entreprises cotées en bourse, dans le cadre d’une bourse Lavoisier (EGIDE). Il compte à son actif plusieurs publications dont Vers une définition de l’affectio societatis lors de la constitution d’une société, publié aux éditions LGDJ en 2011. Pour accéder à mes autres billets : http://www.contact.ulaval.ca/tous-les-articles/?auteur=27

Pour en savoir plus sur le blogueur

Les principes directeurs de la bonne gouvernance des sociétés | GNDI

Les questions qui me sont le plus souvent adressées dans le cadre de mes échanges avec les administrateurs de sociétés sont les suivantes :

(1) Qui fait quoi en gouvernance de sociétés au Canada et dans le monde francophone ?

(2) Avez-vous un guide simple et universel des bonnes pratiques de gouvernance, à l’échelle mondiale ?

Il existe plusieurs sources d’informations concernant les pratiques exemplaires en gouvernance. Au Québec et au plan national, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est imposé comme la référence en matière de formation en gouvernance.

L’on peut retrouver sur le site du CAS une mine de renseignements au sujet de la gouvernance : des textes sur la gouvernance, des documents sur les meilleures pratiques, des références aux documents de l’ICCA sur les questions que les administrateurs devraient poser, un programme de certification universitaire complet et détaillé, des cours adaptés aux particularités de la gouvernance des OBNL, des PME, des services financiers, des présidents de CA, des capsules d’experts (vidéos) sur les principaux thèmes de la gouvernance, une boîte à outils, etc.

On peut également consulter le site de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) qui publie régulièrement des prises de positions sur les grands enjeux de la gouvernance.

On peut aussi trouver beaucoup d’informations pertinentes sur la gouvernance en consultant le centre de ressource de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS- ICD).

Notons enfin que les formations en gouvernance du Directors College et de l’Institut français des administrateurs (IFA), deux organisations qui travaillent en partenariat avec le CAS pour les questions de formation, sont particulièrement bien adaptées aux réalités nord-américaines et européennes.

Quant à la suggestion d’un guide universel des bonnes pratiques de gouvernance, je vous réfère à une récente publication du Global Network of Directors Institutes (GNDI), qui propose 13 principes qui devraient être universellement appliqués. Malheureusement, les principes sont publiés en anglais.

Je vous invite à prendre connaissances de cette liste en consultant le document ci-dessous.

Bonne lecture !

The guiding principles of good governance | GNDI

The Global Network of Director Institutes (GNDI), the international network of director institutes, has issued a new perspectives paper to guide boards in looking at governance beyond legislative mandates.

The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.

Aimed at providing a framework of rules and recommendations, the 13 principles laid out in the guideline cover a broad range of governance-related topics including disclosure of practices, independent leadership and relationship with management, among others.

(more…)

Ce conseil d’administration est-il pour vous ?

Aujourd’hui, je vous recommande la lecture d’un excellent article publié dans HBR qui vous fera réfléchir sérieusement si vous recherchez un poste sur un conseil d’administration.

L’article de Stacy Smith montre que les choses ont beaucoup changé et qu’il est important de prendre la pleine mesure des opportunités qui s’offrent à nous, en considérant quatre questions :

(1) Suis-je passionné par ce type de business ?

(2) L’entreprise possède-t-elle un avantage compétitif clair ?

(3) Où se situe cette entreprise par rapport à ma résidence ?

(4) Puis-je travailler harmonieusement avec les administrateurs et avec la direction ?

Bonne lecture !

Decide Whether That Board Seat Is Right for You

For many executives, a corporate board seat is a coveted opportunity. But any invitation to take one should not be considered lightly. While the business world is overflowing with advice for companies in selecting board members, prospective directors themselves have little guidance in determining whether accepting a board seat is the right move for them.

In decades past, the decision was easier, because a board seat was often a ceremonial position. Today, a directorship is a serious, even awesome responsibility. Directors play a key role in setting corporate strategy and appointing senior executives. They are called upon to advise companies that must manage risk in an increasingly complex global operating environment and navigate disruptive technologies that threaten their business models.

At the same time, board members face far greater scrutiny than ever before. The legislative and regulatory responses to the Enron/MCI scandals (Sarbanes-Oxley) and the financial crisis (Dodd-Frank) created a slew of new accounting rules, regulatory requirements, and governance responsibilities. Challenges by activist shareholders are adding even more pressure to corporate boards.

Each of these factors has significantly upped the ante for board members. With this new landscape in mind, here are four questions prospective board members should ask themselves before accepting a director’s position.

First: Am I passionate about this business?

Potential board members must not only have knowledge but also have deep conviction and be energized about the company’s mission and business. If money is the motivating factor, a board seat is the wrong way to achieve it. The commitment is too great and the responsibility is too important to fake it – and shareholders won’t stand for it.

In the past two years, engaged investors have led successful fights with Darden Restaurants, Abercrombie & Fitch, Office Depot, DuPont, and others to add greater industry expertise to their boards. The lesson: Today’s directors must be authentically engaged, deeply experienced, and highly motivated to solve problems, advise management, and champion shareholders.

Second: Is this a company with a clear competitive advantage?

Prospective directors should ask themselves if the company has a unique advantage that can be translated into industry leadership. The advantage can be a dominant technology, a distinctive culture or a breakthrough product – as long as a board member can identify it and believe in it.

This sounds like a pretty low barrier, but research shows that many board members lack a firm grasp on the company’s strategy or value creation model. A 2013 McKinsey report found that only 34 percent of directors felt the boards they served on had a complete understanding of current strategy and just 22 percent had full knowledge of how the company created value.

Third: Where in the world are they in relation to me?

Board meetings are often face-to-face affairs and may happen as often as once a month. Serving on a board is extremely time and travel intensive – a commitment that should be factored in before accepting a directorship.

Former Intel CEO Paul Otellini once told me that there are interesting companies everywhere in the world, but the ones in your backyard are going to be a lot more practical to help out. Good advice for any prospective board member.

Fourth: Can I work with these people?

I once asked former Intel CEO Andy Grove for advice on whether or not I should accept a board appointment. I’ll never forget his answer. He said if I took the position, I’d be spending a lot of time with the other board members. “Make sure you can work with them,” he told me.

Potential board members should do their homework on current board members and board dynamics, always asking themselves: Is this a collegial, inquisitive, professional group to work alongside? The last thing anyone wants is to join a dysfunctional board of bickering power grabbers or rubber-stamping snoozers.

A corporate board membership can be an incredibly rewarding experience. Directors have the opportunity to represent shareholders, shape strategy at the highest level, tackle interesting business problems and work with some of the most talented people in the world. Prospective board members need to make sure they’re up for the challenge – and excited to take it on.

Moment propice à la réflexion sur les CA | Deloitte

Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte.

Dans le numéro de mai, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal présente le point de vue de Terry Hatherell, associé | Service des risques d’entreprise chez Deloitte, sur certains moyens que les conseils d’administration devraient mettre en œuvre pour améliorer leur efficacité

L’auteur insiste surtout sur l’importance que le CA doit accorder à la stratégie, à la gestion des risques, à la surveillance des ressources humaines et aux compétences des membres du conseil. En bref, le succès est dans la sauce !

C’est un article rafraîchissant à lire mais ce n’est qu’un survol des tendances à suivre. Quel est votre point de vue à ce propos ?

Voici un extrait du bulletin du mois de mai dans lequel on retrouve le point de vue de M. Hatherell.

Bonne lecture !

Un moment propice à la réflexion

Lorsque nous demandons aux conseils quelle est leur principale difficulté, une réponse revient constamment : le manque de temps. Les membres du conseil prennent plus de temps que jamais pour s’acquitter efficacement de leurs responsabilités de gouvernance et de surveillance. De nombreux facteurs sont en cause, notamment l’intensification de la réglementation ainsi que la complexité et la volatilité du milieu des affaires.

Les conseils d’administration performants savent que l’efficacité ne dépend pas seulement du nombre d’heures qu’ils consacrent à leurs activités; d’autres éléments fondamentaux entrent en ligne de compte : la composition, la structure, les responsabilités, les processus et la culture du conseil. Pour demeurer efficace, un conseil doit évaluer régulièrement son rendement, chercher constamment à s’améliorer et apporter les ajustements requis en temps opportun. Les autorités de réglementation reconnaissent également l’importance de l’autoréflexion. Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) indique, dans sa Ligne directrice sur la gouvernance d’entreprise, qu’il s’attend à ce que les conseils des institutions financières fédérales procèdent périodiquement à une autoévaluation de leurs pratiques et de leur efficacité.

Stratégie

Dans un monde volatil, incertain et complexe, la stratégie compte plus que jamais. Il est clair, autant au sein des conseils les plus performants qu’avec la direction, qu’il faut une stratégie pour décider quand et comment le conseil doit s’engager. Un conseil performant offre des conseils à la direction sur l’élaboration des priorités et des plans stratégiques qui concordent avec la mission de l’entreprise et les intérêts des parties prenantes, et qui ont une portée à court, à moyen et à long terme. Le conseil surveille également de près la mise en œuvre par la direction des plans stratégiques acceptés ainsi que la transparence et le caractère adéquat de la communication interne et externe de ces plans.

Gouvernance des risques

Des événements récents – cyberattaques, cas de corruption et multiplication de la réglementation – ont incité les diverses parties prenantes à accroître leur vigilance envers les conseils, ce qui a haussé les attentes en matière de gouvernance des risques. Les conseils performants évaluent régulièrement l’efficacité de leur processus de gouvernance. Le rôle de surveillance des risques par le conseil est crucial; il comprend entre autres, la compréhension et l’approbation d’un niveau de tolérance au risque adéquat pour l’organisation; il doit aussi s’assurer de repérer, de surveiller et de hiérarchiser les risques en y accordant le degré d’attention voulu. Bon nombre de conseils, en particulier dans le secteur des services financiers, ont mis sur pied un comité de gestion des risques distinct qui permet de mieux mettre en évidence les risques, de les gérer et de les surveiller.

Talent

Sans surprise, les conseils efficaces ont compris que le talent est la pierre angulaire de leur efficacité. La question est habituellement abordée sous deux angles : d’un côté, le rôle essentiel du conseil en matière de surveillance des ressources humaines, de l’autre le fait qu’il doit s’assurer d’avoir les ressources suffisantes qui ont les connaissances et l’expérience adéquates pour s’acquitter de leurs responsabilités. En ce qui concerne la surveillance des ressources humaines, le rôle traditionnel du conseil, soit la sélection, l’évaluation et la rémunération du chef de la direction, demeure crucial. Toutefois, d’autres aspects requièrent beaucoup d’efforts et de temps pour le conseil : la supervision des programmes de RH, en particulier la nomination et le perfectionnement professionnel et la rémunération des dirigeants ainsi que la planification de la relève. L’efficacité d’un conseil repose sur ses compétences. Les conseils performants s’assurent de mettre en place un processus de sélection solide et transparent afin de trouver et de recruter des membres de qualité. Les compétences et l’expérience demeurent essentielles; cependant, la diversité est maintenant au nombre des ingrédients indispensables qui accroissent la performance d’un conseil. Une planification de la relève efficace au sein du conseil est également cruciale; à cet égard, l’instauration d’une durée maximale des mandats est une pratique exemplaire qui permet un certain renouveau au sein du conseil. La plupart des conseils offrent à leurs membres un programme de formation et de perfectionnement formel. Les matrices de compétences, très courantes, sont des outils efficaces pour favoriser le renouveau du conseil et le perfectionnement continu des membres.

Le secret est dans la sauce

Bien entendu, la recette de l’efficacité d’un conseil comporte de nombreux ingrédients qu’il n’est pas possible de décrire en détail dans mon court message. Toutefois, il s’est avéré que lorsqu’il manque des ingrédients, une telle lacune devient vite la cible des parties prenantes qui exercent une surveillance plus étroite du conseil, à la suite d’une perte ou d’un échec important. Selon notre expérience, les conseils les plus performants n’attendent pas qu’un événement de la sorte se produise avant de s’assurer qu’ils possèdent tous les ingrédients requis – ils s’appuient sur des processus d’autoévaluation solides et formels, bien intégrés au sein de leurs pratiques de gouvernance.

Principes de gouvernance et règlementations en vigueur dans les pays membres de l’OCDE

Ce matin, je porte à votre attention un document-clé de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui présente en détail toutes les informations concernant les pratiques de gouvernance dans les 34 pays de l’OCDE ainsi que dans un certain nombre d’autres pays influents : Argentine, Brésil, Hong Kong, Chine, Inde, Indonésie, Lituanie, Arabie Saoudite et Singapore.

Le document intitulé Corporate Governance Factbook est une ressource informationnelle indispensable pour mieux comprendre et comparer les codes de gouvernance et les règlementations relatives aux diverses juridictions. Il s’agit de la deuxième édition de cette publication; celle-ci alimente les révisions apportées annuellement aux Principes de Gouvernance de l’OCDE, principes de gouvernance universellement reconnus.

Le Canada a collaboré activement au partage des informations sur la gouvernance. Ainsi, le rapport présente une multitude de tableaux qui comparent la situation du Canada avec celle des autres pays retenus. C’est une mine d’information vraiment exceptionnelle.

Le document est en version anglaise pour le moment. Vous trouverez, ci-dessous, la référence au document ainsi que la table des matières :

Corporate Governance Factbook

Introduction

The Corporate Landscape

– The ownership structure of listed companies

The Corporate Governance Framework

– The regulatory framework for corporate governance
– Cross-border application of corporate governance requirements
– The main public regulators of corporate governance
– Stock exchanges

The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions

– Notification of general meetings and information provided to shareholders
– Shareholder rights to request a meeting and to place items on the agenda
– Shareholder voting
– Related party transactions
– Takeover bid rules
– The roles and responsibilities of institutional investors

The Corporate Board of Directors

– Basic board structure and independence
– Board-level committees
– Board nomination and election
– Board and key executive remuneration

Comment aligner les pratiques des comités de RH sur les défis actuels en matière de talents ?

Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte. Dans le numéro d’avril, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal Rassart présente le point de vue de Heather Stockton, associée | Consultation, sur l’amélioration des pratiques des comités de ressources humaines du CA eu égard aux défis posés par la gestion des talents.

L’auteure insiste surtout sur l’importance cruciale de la mise en place d’un plan de formation à l’intention des hauts dirigeants. Les études montrent que les entreprises qui ont misées à fond sur le perfectionnement des dirigeants ont obtenu une performance financière significativement supérieure aux entreprises qui ont négligé cette acticité de développement des talents.

L’article présente également cinq questions que les comités de ressources humaines du CA devraient poser relativement à la gestion des talents.

Quel est votre point de vue à ce propos ? Voici un extrait de l’article en question.

Bonne lecture !

Nos prédictions se sont concrétisées

En 2011, nous avions prédit que nous assisterions à une baisse de l’importance accordée à la rémunération des cadres et à la relève du PDG et à une augmentation de l’importance accordée aux objectifs à long terme des entreprises en matière de gestion des talents et de diversité. Ces prédictions se sont bel et bien concrétisées. Il suffit de jeter un coup d’œil à ce qui est publié ou de discuter avec des administrateurs d’entreprises de toutes tailles et formes juridiques pour constater la place importante qu’occupent maintenant le leadership des futurs dirigeants et les talents dans les activités de gouvernance et de surveillance des conseils d’administration. Alors que nos regards se tournent vers l’avenir, nous constatons que les organisations devront faire face à de nouveaux défis et on s’attend à ce que les conseils d’administration adoptent une approche différente en matière de surveillance afin de les aider à répondre aux attentes de plus en plus élevées des clients, à la concurrence de plus en plus féroce, aux innovations rapides et à l’évolution accélérée des technologies.

Impératif d’affaires

L’attention accrue portée au perfectionnement des dirigeants a des incidences concrètes sur les indicateurs clés de performance de toutes les fonctions de l’organisation. Les organisations qui comptent au sein de leur équipe des dirigeants « de grande qualité » sont 13 fois plus susceptibles de dépasser leurs concurrents sur le plan notamment de la performance financière, de la qualité des produits et des services et de la fidélisation et de la mobilisation du personnel.

Une autre étude récente a examiné la performance d’entreprises durant une décennie en fonction du niveau d’effort consacré au perfectionnement des dirigeants. Les entreprises se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le plus d’efforts au perfectionnement des dirigeants ont accru leur capitalisation boursière de 122 pour cent, tandis que celles se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le moins d’efforts n’ont accru leur capitalisation boursière que de 37 pour cent.

Questions que les comités des ressources humaines devraient se poser

À la lumière de tous ces changements et compte tenu du rôle clair que joue le perfectionnement des talents dans la croissance de l’entreprise, les conseils d’administration devraient examiner continuellement comment leur entreprise se positionne par rapport à ses concurrents sur le plan des talents et comment elle parvient à répondre aux priorités d’affaires tandis que la concurrence s’intensifie. Le comité des ressources humaines peut contribuer au changement pour aider les chefs de la direction et des ressources humaines à diriger leur entreprise vers l’avenir. Outre les questions liées à la rémunération des dirigeants et à la relève du chef de la direction, les comités des ressources humaines devraient poser les cinq questions clés suivantes à la direction :

Quelles qualités et connaissances les futurs hauts dirigeants et dirigeants actuels possèdent-ils? Dans quelle mesure sont-ils prêts à assumer la relève?

Avez-vous en place un plan transition pour préparer les futurs candidats au poste de chef de la direction d’ici la fin du processus de relève?

Le comité de gouvernance du conseil d’administration a-t-il passé en revue la composition du conseil à la lumière de la stratégie d’entreprise, de sa clientèle et des marchés dans lesquels l’entreprise évolue pour s’assurer que l’entreprise dispose des personnes adéquates pour diriger l’entreprise?

Le comité des ressources humaines du conseil d’administration a-t-il discuté de la stratégie relative au travail de l’avenir lorsqu’il a approuvé la stratégie à moyen et à long terme et de la façon dont celle-ci pourrait changer les besoins immobiliers futurs, la nature du travail de votre entreprise et la façon dont vous appuierez vos dirigeants et employés dans le futur?

Le comité des ressources humaines comprend-il les plans du chef des ressources humaines pour moderniser la fonction des ressources humaines et s’aligner sur le travail de l’avenir et votre stratégie d’affaires?

Si le chef de la direction et son équipe de direction ont une vision claire du « comment », vous avez alors les bons ingrédients pour continuer de vous démarquer de vos concurrents et d’obtenir des résultats durables. Une réponse négative à l’une des questions ci-dessus peut avoir une incidence sur la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs de sa stratégie d’affaires. Vos leaders et vos gens sont la seule chose que vos concurrents ne peuvent copier – tout le reste peut être automatisé, créé ou imité.

Forte compétition pour l’obtention d’un poste d’administrateur indépendant

Un article de David Doughty* nous rappelle que l’importance accordée à la gouvernance des sociétés dans le monde est de plus en plus décisive et qu’il y a une demande croissante pour des administrateurs qualifiés, dans tous les types d’organisations : privées, publiques, sociétés d’état, familiales, OBNL, etc.

Cependant, la compétition pour l’obtention d’un poste d’administrateur indépendant est significativement plus forte qu’auparavant. On fait de plus en plus appel à des firmes spécialisée en recrutement d’administrateurs. Comment se démarquer des autres candidats dans ces circonstances ?

L’auteur met l’accent sur l’étendue des connaissances en gouvernance de sociétés requises et sur la quasi-nécessité d’acquérir une formation dans ce domaine comme facteur-clé de différentiation.

Son billet présente les diverses formations en gouvernance offertes au Royaume-Uni et il montre qu’il y a une grande variabilité dans les frais d’inscription.

Le tableau des cours illustre parfaitement cette grande variabilité mais, dans l’ensemble, les formations sont d’environ 1 500 $ par jour.

Competition for Non-Executive Director roles is fierce so how do you differentiate yourself from the opposition?

Vous trouverez, ci-dessous, une comparaison des coûts de la formation en gouvernance pour les trois (3) principaux programmes de référence au Canada. Veuillez noter que le coût total de la formation au Directors College inclus les frais d’hébergement.

Comparaison des trois principaux programmes en gouvernance au Canada : Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Institute of Corporate Directors (ICD), The Directors College (DC)

*Programmes de référence* Désignation (titre)	*CAS (ASC)*	*ICD (IAS.A)*	*DC (C.Dir.)*
Nombre d’heures de formation	125	96	125
Coût total de la formation pour l’obtention d’une désignation (taxes incluses)	16 250 $	19 210 $	23 278 $
Coût par module	3 250 $	4 800 $	4 655 $
Coût par heure de formation	130 $	200 $	168 $

Quelques caractéristiques d’un CA efficace

Cet article a été publié sur le site de IT Business.ca en avril 2015. Son auteur, Gerard Buckley*, est un expert en gouvernance; il nous fait part de son expérience avec le fonctionnement des conseils d’administration et il nous présente les six éléments-clés qui contribuent à l’efficacité des CA. et qui constituent sa recette secrète.

Ce bref article est intéressant et il va directement au cœur de la question du succès des bons conseils.

Bonne lecture !

The secret ingredients that make a successful board of directors

« There are few experiences that can have such an extremely different outcome on the spectrum from total nightmare to self-fulfilling achievement, but sitting on a board of directors is one of those experiences. When one has the privilege to serve on a good board it is both a pleasant, educational, and a rewarding experience. When the opposite is true, it can be exacerbating, draining of energy, and very frustrating. I have personally enjoyed the former and attempted to turn around the latter with varying degrees of success. In this blog post, I would like to provide some of the characteristics I find to be common in a good board. »

Great leadership

In most organizations I have been a part of – whether it is a public corporation or the youth organizations I serve on the board of – I always find if there is strong leadership, it leads to a well-run company and a well-functioning board. With a confident and mature CEO there most often will be a strong lead director or chair of the board. Both of these positions must be filled with well-meaning and strong individuals of integral character. If not, the leadership on the board must be instrumental in weeding out unqualified board members and those board members who are disruptive unprepared. Some may need coaching and others may need to be plainly relieved of their board duties.

Diversity

A well-functioning board requires diversity of thought, experience, gender, and culture. If all of the board members think and act alike, their decisions will reflect their lack of diversity. I don’t only mean culture and gender. Well run boards also reflect diversity of age, experience, and industry that include complementary skills such as risk management, channel distribution, sales, marketing, human resources, compensation, information technology, finance, fundraising, and industry vertical knowledge. A board needs to be clear about duties, roles and responsibilities of it’s directors in the recruiting process to ensure that applicants expectations and the company are aligned.

Directors who leave their egos at the door

When a board consists of directors who have the company or organization foremost in their minds and feel they don’t have to prove themselves most often make the best contribution to the company. These characteristics are most often present in confident, seasoned executives who have accumulated several years of board experience. All directors need to have their interests aligned with the company. When there is the existence of venture capital investor appointed directors, these directors need to be focused on the strategic direction of the company. That is often not the case and detracts from having a high functioning board.

Strategically minded

A organization with a strong strategic direction where the CEO, chair, directors, and management is most often the organization that will have a strong board and be successful. Whether it is a start-up, a charity or a Fortune 500 company. When the board is holding the CEO accountable for this strategic direction and the directors are not getting their fingers, or worse, noses into the weeds or micro-operations of the company, the best chance of success exists. I have often experienced boards where the director has a lack of governance experience and education. Often, they compensate for this by getting into the minutiae and minor details of the operations of the organization. When directors are mature, experienced, educated and confident in their board roles the resulting board is most often well functioning.

Strong committee structure

A high functioning board will have strong committees with good leadership that will do the heavy lifting on specific board work that will include committees such as audit, compensation, governance and risk. Then based on the need and complexity of the company there will be committees for IT, cyber security, investment, finance and merger and acquisitions when required. The directors will be confident in discharging their duties when they are presented with well-framed reports from the committees of the board.

Time commitment

The days are over when a board member can hold down 10 or 15 board roles. As an individual board member, you have to be committed to the agenda and work of the board you sit on. A board member should have the time and schedule flexibility to be able to attend between five and nine board meetings and another five committee meetings a year and be substantially prepared for those meetings by reading the pre-meeting materials. A director can not deliberate and participate in a discussion without being prepared. In the case of a large bank board the suggested time commitment is half of a full-time career position. Even if you are on the board of a growth stage private company that is raising financing or being acquired, the time commitment can be substantial for extended periods of time. Therefore to ensure your board is high functioning you require board members who have the proper amount of time a schedule flexibility to discharge their responsibilities properly.

When these characteristics exist whether it is in a tech Start-up or multi-billion dollar company the participation in this high functioning board of directors will be both a rewarding and educational experience.

_______________________________

*Gerard Buckley has been working in the financial industry for over 32 years, helping companies strategically plan for accelerated levels of growth at Scotia Capital, Maple Leaf Angels and Jaguar Capital where he is now Managing Director. He leads a management consulting practice with mandates focused on growth in entrepreneurial companies and is an expert in structuring companies to access financing by employing governance, financial management and funding strategies. Gerard has worked on Merger & Acquisition teams transacting over $10 billion of deal flow in his career.As an experienced investor and a member of Angel Investment Networks, he understands the process of investment in growth private companies and advises CEO’s on how to prepare. Gerard is Chairperson of The Board of Directors of Maple Leaf Angels Corporation and was the Entrepreneur in Resident at INcubes, an internet accelerator based in Toronto. He served as a member on the Small and Medium Enterprise Committee of The Ontario Securities Commission and has served on the board of an Exempt Market Dealer and a TSX.V Public Company. He has a passion for helping young entrepreneurs prepare their companies for scale. Read more about Gerard’s advisory firm at http://www.jaguarcapital.ca.

Composition et renouvellement des CA | Une enquête de EY

Je vous invite à prendre connaissance du rapport publié par Ernst & Young Center for Board Matters dans lequel on présente les résultats d’une enquête portant, entre autre, sur la composition des CA et sur les mécanismes de renouvellement des membres du conseil.

Jamais la composition des conseils d’administration n’aura été autant scrutée par les investisseurs et les actionnaires. Et ce n’est que le début des interventions des actionnaires pour l’obtention d’un Board exemplaire…

Il y a vingt ans, il y avait peu d’interrogations sur la matrice des compétences, des habiletés et des expériences des membres des conseils d’administration. De nos jours les actionnaires veulent savoir si leurs élus sont aptes (1) à accompagner la direction dans l’exécution de la stratégie et (2) à superviser la gestion des risques (voir mon billet sur ce sujet Trois étapes pour aider le CA à s’acquitter de ses obligations à l’égard de la surveillance de la gestion des risques).

Le problème du renouvellement des membres du conseil, l’absence d’une politique claire concernant le nombre limite d’années de service au conseil, ainsi que le manque flagrant de diversité sur les conseils sont des facteurs-clés qui amènent les actionnaires à exiger une plus grande divulgation des profils des administrateurs et un processus de nomination plus ouvert, lors des assemblées annuelles.

L’article a été publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Voici une brève synthèse des résultats :

More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.

Companies can improve disclosures by making explicit which directors on the board are qualified to oversee key areas of risk for the company and how director qualifications align with strategy. Providing clarity around how board candidates are identified and vetted and the process for supporting board diversity goals may also strengthen investor confidence in the nomination process.

Rigorous board evaluations, including assessing the performance of individual board members, as well as the performance and composition of the board and its committees, are generally considered valuable mechanisms for stimulating thoughtful board turnover, but views about other approaches (e.g., term limits) differ widely.

L’article présente les avenues à explorer pour améliorer la composition des CA. Également, l’article propose trois bons moyens pour renforcer la divulgation liée à la composition du conseil. Enfin, l’article présente une manière originale de conceptualiser le renouvellement des conseils, en s’appuyant, notamment, sur de solides évaluations des administrateurs.

Voici des extraits de l’article. Bonne lecture !

2015 Proxy Season Insights: Board Composition

Room for improvement in making the case for board composition

Despite investor acknowledgement that some leading companies are doing an excellent job in this area, most of the investors we spoke with believe companies are generally not making a compelling enough case in the proxy statement for why their directors are the best candidates for the job.

Three ways companies can enhance board composition disclosures

Make disclosures company-specific and tie qualifications to strategy and risk: Be explicit about why the director brings value to the board based on the company’s specific circumstances. Companies should not assume that the connection between a director’s expertise and the company’s strategic and risk oversight needs is obvious. Also, explaining how the board, as a whole, is the right fit can be valuable, particularly given that most investors are evaluating boards holistically.

Provide more disclosure around the director recruitment process and how candidates are sourced and vetted: Disclosing more information around the nomination process—how directors were identified (e.g., through a search firm), what the vetting process entailed, etc.—can mitigate concerns about the recruitment process being insular and informal.

Discuss efforts to enhance gender and ethnic diversity: Many companies—nearly 60% of S&P 500 companies—say they specifically identify gender and ethnicity as a consideration when identifying director nominees, but that is not always reflected in the gender and ethnic makeup of the board. Disclosing a formal process to support board diversity, including providing clarity around what is considered an appropriate level of diversity, can highlight efforts to recruit diverse directors.

A skills matrix tied to company strategy can be a valuable disclosure tool but is not the only way to convey a thoughtful approach. A letter from the lead director or chairman that discusses the board’s succession planning and refreshment process and any recent composition changes can also be effective.

Beyond disclosure, engagement can provide investors a valuable dimension in assessing board quality. Involving key directors in conversations with shareholders can provide further insight into board dynamics, individual director strengths and composition decisions.

Views vary on mechanisms to trigger board renewal

When we asked investors what mechanisms boards can use to most effectively stimulate refreshment, the vast majority chose rigorous board evaluations as the optimal solution and director retirement ages as the least effective. However, views around the different mechanisms and how they should be used vary—as does how investors approach the topic of tenure altogether.

Some investors evaluate tenure and director succession planning as a forward-looking risk, while others focus on past company performance and decisions. The commentary below represents investor opinions on each mechanism.

One of the top takeaways from our dialogue dinners was the importance of robust board evaluations, including evaluations of individual board members, to meaningful board refreshment and board effectiveness. Some directors noted the value in bringing in an independent third party to facilitate in-depth board assessments and in changing evaluation methods as appropriate to reinvigorate the process. Some also noted that board evaluation effectiveness relies on the strength of the independent board leader leading the evaluation.

When it comes to how boards manage director tenure internally, setting expectations up front that directors’ board service will be for a limited amount of time—not necessarily until they reach retirement age—is important. We’ve heard from some directors that having periodic conversations with individual board members about their future on the board is valuable and can help provide “off ramps” and a healthy succession planning process.

Conclusion

Given investors’ increasing focus on board composition, companies may want to review and enhance proxy statement disclosures to ensure that director qualifications are explicitly tied to company-specific strategy and risks and that the board’s approach to diversity and succession planning is transparent.

Beyond disclosure, ongoing dialogue with institutional investors that involves independent board leaders may allow for a rich discussion around board composition. Also, through regular board refreshment and enhanced communications around director succession planning, companies may head off investor uncertainty and temptations to go down a rules-based path regarding director terms.

Qu’est-ce qu’une fondation-actionnaires ? | Dix points-clé

Notre pays méconnaît largement un mode de gouvernance répandu dans le reste de l’Europe. Au Danemark, en Suisse, en Allemagne, de grandes entreprises industrielles et commerciales sont couramment détenues par des fondations.

Et le modèle s’avère durable et vertueux. Pourquoi ?

Quelles sont les spécificités des fondations actionnaires ?

Les voici résumées autour de 10 mots clés.

Qu’en est-il au Québec ? Ce sera le sujet d’un autre billet.

Bonne lecture !

Découvrez les « fondations-actionnaires » (et leurs atouts) en 10 points-clé

Les fondations actionnaires (éd.Prophil) Prophil

INDUSTRIE

Ikea, Lego, Rolex, Bosch, Carlsberg : ces marques sont mondialement connues. Mais parmi leurs millions de clients, combien connaissent leur autre particularité ? Les groupes industriels à l’origine de ces « success stories » sont, depuis longtemps, tous la propriété de… fondations ! Pourtant, faire rimer économie et philanthropie ne va pas de soi, et le terme même de « fondation actionnaire » peut paraître un oxymore. Car la philanthropie s’accorde a priori avec le « don », et l’actionnariat avec l’investissement.

Le terme n’est d’ailleurs pas stabilisé, et ne correspond à aucun statut juridique propre dans les pays étudiés : les Suisses parlent de « fondation entrepreneuriale » ou de « fondation économique», les Danois évoquent les « fondations commerciales », et les anglosaxons les « industrial fondations ». Chez nos voisins, industrie et philanthropie vont assurément de pair.

MAJORITAIRE

La fondation actionnaire, telle que nous la traitons dans cette étude, désigne une fondation à but non lucratif, propriétaire d’une entreprise industrielle ou commerciale. Elle possède tout ou partie des actions, et la majorité des droits de vote et/ou la minorité de blocage.

Ce qui n’empêche donc pas les entreprises concernées d’être en partie cotées en bourse (les fondations actionnaires représentent 54% de la capitalisation boursière de Copenhague).

Dès lors, plusieurs fondations, qui certes détiennent des actions d’entreprises, sortent du champ de cette étude, notamment celles qui ont décidé de filialiser des activités connexes à leur objet, en créant des sociétés (une fondation culturelle qui, par exemple, crée une maison d’édition).

FAMILLES

Les fondations actionnaires sont essentiellement des histoires de familles, d’engagement personnel, comme les nombreux cas de cette étude en témoignent.

Dans un esprit de résistance (La Montagne), avec la volonté de protéger et développer un patrimoine industriel (Bosch), ou avec le souhait d’articuler des engagements humanistes avec une transmission sereine de l’entreprise en absence d’ayant droits (Pierre Fabre), chaque histoire est celle d’un homme, d’une famille qui se projette dans le long terme, avec la volonté de perpétuer une culture d’entreprise singulière, dans une double approche économique et sociétale.

PHILANTHROPIE

Cette transmission est, en soi, un acte de philanthropie majeur. Car les propriétaires font don de leurs titres à une structure créée à cet effet, et renoncent donc aux gains, le cas échéant substantiels, d’une vente avec plus-value. Ils sont philanthropes.

Mais la philanthropie s’exprime aussi, et surtout, dans les dons des fondations, rendus possibles par les dividendes perçus et/ou les intérêts des dotations.

Par exemple, les fondations actionnaires donnent plus de 800 millions d’euros par an au Danemark (seul pays où des études aussi précises existent) et la fondation Novo Nordisk représente, à elle seule, 120 millions d’euros. Sa dotation est telle qu’elle pourrait continuer à vivre sans même percevoir de dividendes !

INTÉRÊT GÉNÉRAL

Au Danemark, la première mission des fondations actionnaires est majoritairement de protéger et de développer l’entreprise ; la seconde, de soutenir une cause culturelle et/ou sociale.

La double mission économique et philanthropique est parfaitement assumée et le rôle de gestion de l’entreprise, prioritaire. Maintenir le patrimoine industriel dans ce petit pays, conserver des fleurons industriels, protéger l’emploi sont considérés comme des sujets d’intérêt général.

Ce n’est pas le cas en France, où intérêt général et activité commerciale ne vont pas facilement de pair. Le principe de spécialité impose en effet aux fondations françaises d’avoir une mission exclusivement d’intérêt général, qui, dans une vision encore assez restrictive, ne peut être économique.

Quant à l’Allemagne, il n’est pas obligatoire d’avoir une mission d’intérêt général pour créer une fondation, a fortiori une fondation actionnaire. Comme le dit le célèbre banquier privé Thierry Lombard, les fondations actionnaires soulèvent des questions non seulement « de loi, mais d’idéologie ».

GOUVERNANCE

C’est le sujet clé. Dans les pays étudiés, et selon le droit national, deux modes de gouvernance prédominent :

1. soit une gestion directe de l’entreprise par la fondation, qui suppose une double finalité pleinement assumée et un conseil d’administration capable de prendre des décisions économiques et philanthropiques à la fois ;

2. soit une gestion indirecte, avec une distinction nette des instances de gouvernance de l’entreprise et de la fondation, via la création d’une société holding intermédiaire. Le droit et la fiscalité sont souvent complexes et variables d’un pays à l’autre : nous avons fait appel à d’éminents spécialistes nationaux pour nous décrire leur « état du droit ».

Notons que dans les fondations actionnaires, la succession des dirigeants n’est pas un sujet aussi sensible qu’ailleurs. La question se règle en général longtemps à l’avance, au niveau de la fondation.

RESPONSABILITÉ SOCIALE

Cette performance globale n’est pas une série de bonnes actions, mais un engagement stratégique d’une entreprise, qui se préoccupe de sa contribution économique, sociale et sociétale à son environnement.

Les entreprises les plus avancées ont compris que leur intérêt particulier rencontrait ici l’intérêt général, pour peu qu’elles ne restent pas les yeux rivés sur une gestion à court terme.

Alors que la pratique de la RSE est devenu de plus en plus un exercice imposé, et trop souvent l’instrument de directions de la communication, la fondation actionnaire place, par nature, la responsabilité sociale et l’approche de long terme au coeur de sa stratégie : dans une forme de fertilisation croisée, fondation et entreprise intrinsèquement liées, s’influencent.

LONG TERME

À un monde économique de plus en plus instable et à court terme, la fondation actionnaire oppose un modèle d’actionnariat stable et durable. La menace de prédateurs est évacuée, puisque toute tentative d’OPA hostile est impossible, et une vision de long terme, dont la redistribution de dividendes n’est pas l’unique préoccupation, oriente la stratégie.

TROISIÈME VOIE

Cette aventure, les tenants de l’économie positive et les philosophes de l’économie altruiste seraient prêts à la tenter. Car intrinsèquement les fondations actionnaires devraient faire consensus : elles allient la création de valeur économique à la force du don, au service d’une économie durable et d’une cohésion sociale renforcée.

C’est pourquoi il est si important de défricher cette troisième voie qui, en France, n’est encore qu’un sentier. La fondation actionnaire peut contribuer à faire émerger un nouveau capitalisme, plus altruiste et durable. Ce paysage pour les générations à venir, beaucoup l’appellent de leurs voeux.

EFFICACITÉ

Mais peut-on conjuguer gouvernance philanthropique et efficacité économique ? Les quelques études scientifiques (voir le panorama danois) existantes tendraient à le prouver : les performances des entreprises propriétés de fondations sont meilleures que celles où l’actionnariat est dispersé*. Le phénomène est comparable dans les sociétés familiales.

D’un point de vue social, ce type d’entreprises semble mieux traverser les crises conjoncturelles. Les dirigeants peuvent en effet s’appuyer sur une meilleure implication de leurs collaborateurs, rassurés par la stabilité de l’actionnariat.

Enfin, à l’heure où les cadres sont à la recherche de sens dans leur vie professionnelle, les valeurs promues par les fondations leur donnent une bonne raison de s’investir dans l’entreprise.

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*Comparatif de l’efficacité des fondations actionnaires (colonne de droite), face aux entreprises à l’actionnariat dispersé (colonne de gauche), et aux entreprises à l’actionnariat familial (colonne du centre) (en anglais)

Source: Steen Thomsen, « Corporate ownership by industrial foundations »)

On constate que les fondations-actionnaires ne sous-performent jamais les autres types d’entreprises. Selon Steen Thomsen, auteur de l’étude dont est tirée le tableau (« Corporate Ownership by Industrial Foundations« ), « les fondations-actionnaires présentent un taux de rentabilité et de croissance comparable aux entreprises classiques, mais avec un niveau de sécurité financière bien plus élevé » (comme le montre le ratio « equity/assets » de 47 au lieu de 36 pour les entreprises à l’actionnariat dispersé, et 38 pour les entreprises familiales).

Trois étapes pour aider le CA à s’acquitter de ses obligations à l’égard de la surveillance de la gestion des risques

Quel doit être le rôle du conseil d’administration eu égard à la surveillance de la gestion des risques ? L’article publié par Scott Hodgkins, Steven B. Stokdyk, et Joel H. Trotter dans le forum du site du Harvard Law School présente, d’une manière très concise, les trois étapes qu’un conseil doit entreprendre en matière de gestion des risques d’une société.

Les auteurs rappellent l’utilisation d’un modèle développé par le COSO (Committee of Sponsoring Organizations de la Commission Treadway), bien connu en gouvernance, qui invite les CA à :

S’entendre avec la direction sur un niveau de risque acceptable (l’appétit pour le risque);
Comprendre les efforts de la direction dans l’exécution des pratiques de gestion des risques;
Revoir le portefeuille des risques en considérant l’appétit pour le risque;
Connaître les risques les plus importants de l’entreprise, ainsi que les stratégies de la direction pour les contrôler.

L’article discute des trois étapes que le CA doit accomplir afin de s’acquitter de son rôle en matière de gestion des risques :

Déterminer le modèle de supervision privilégié par le CA;
Convenir avec le management d’une approche appropriée à la gestion des risques et revoir l’approche retenue;
Évaluer les ressources du CA en matière de gestion de risques et éviter les biais et la pensée de groupe.

Voici donc un extrait de l’article qui précise chacune des trois étapes.

Bonne lecture !

Three Practical Steps to Oversee Enterprise Risk Management

1. Determine the board’s preferred oversight model

Typically, boards either retain primary responsibility for risk oversight or delegate initial oversight duties to a committee, such as the audit committee or a risk committee. Where the board retains primary responsibility, individual committees may provide input on specific types of risk, such as compensation risk, audit and financial risk, and regulatory and compliance risk.

In selecting between the active board model and the committee model, the board should consider those directors with the necessary expertise to oversee unique market, liquidity, regulatory, innovation, cybersecurity and other risks that may require special attention. The board should also consider whether adding duties to an existing committee, such as the audit committee, may be too burdensome in light of existing workload.

These issues are unique to each company, and the key is to ensure that the model you choose is effective for your situation.

2. Develop a stated approach to risk management

Some companies may adopt a risk management statement or policy. As with other policy statements, a risk management statement can create a tone-at-the-top benchmark for assessing value-creation opportunities as they arise and provide guideposts for management’s operational decisions.
A risk management statement should separately identify:

Acceptable strategic risks

Undesirable risks

Risk tolerances or thresholds in stated categories, such as strategic, financial, operational and compliance

In developing the company’s approach, the board should consider:

Investor expectations of the company’s risk appetite

Competitors’ apparent risk appetite

Stress-tests for risk scenarios, using historical experience and sensitivity analysis

Long-term strategy versus existing core competencies

Possible long-term market developments

Risk concentrations (e.g., customer, supplier, investment, geographic)

Effects of new business generation on desired risk profile

Strategic planning and operations compared to articulated risk appetite

Developing a stated approach to risk management requires good working relationships among the board members, the CEO and management, as well as active participation by all involved.

3. Assess board capabilities and effectiveness, reviewing for bias and groupthink

The board must evaluate its own capabilities and effectiveness, paying particular attention to the possible emergence of cognitive bias or groupthink.

In assessing board capabilities and effectiveness, the board should consider:

Directors’ skills and expertise compared to the company’s current and future operations

Possible director education initiatives or new directors with additional skills

Delegation of risk oversight in highly technical areas, such as cybersecurity

Retention of independent experts to evaluate specific risk management practices

Clear allocation of responsibility among the board committees and members

The balance between board-level risk oversight and management-level day-to-day ERM Boards must also guard against two types of bias:

Resistance to new ideas from outsiders, thus overlooking new opportunities or risks

Confirmation bias, incorrectly filtering information and confirming preconceptions

Maintaining contact with business realities also requires collegiality and open communication among management and directors.

Boards should consider their risk oversight in light of these three steps to assist in framing an effective approach to enterprise-level risk exposures.

Nouvelle formation du CAS en Gouvernance et leadership à la présidence

Le Collège des administrateurs de sociétés présentera son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, les 19 et 20 mai prochains à Montréal, afin de répondre à la demande grandissante des administrateurs exerçant une fonction à la présidence d’un conseil d’administration, d’un comité du conseil ou d’un comité consultatif d’une PME.

Précédée d’un test en ligne sur le leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habilités relationnelles et politiques qu’exigent les fonctions de présidence. Outre les résultats du test en ligne, des études de cas, une simulation et des témoignages seront aussi au rendez-vous.

Si vous assumez les fonctions de présidence, c’est un cours à ne pas manquer avec notre équipe de sept formateurs de haut calibre! Pour plus d’informations sur les critères d’admission, les objectifs et le contenu : consultez la page Web du cours ou le programme détaillé.

Au plaisir de vous compter parmi nous et nous vous invitons à relayer l’information aux présidents de vos conseils d’administration.

Tendances claires eu égard à la rémunération des administrateurs de sociétés

En gouvernance, on fait très souvent référence aux mécanismes de rémunération de la direction des entreprises mais on s’interroge assez peu sur la rémunération des administrateurs. Également, il y a peu d’études sur le sujet.

L’article qui suit a été publié par Ira Kay* dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteure confirme que les administrateurs de sociétés sont de plus en plus sollicités; ils sont donc appelés à investir de plus en plus de temps dans leurs fonctions et ils doivent assumer plus de risques.

La rémunération des administrateurs augmente d’environ 5 % par année et les paiements se font généralement sur une base de 50 % en argent et 50 % en actions à paiement différé.

Les tendances qui se dessinent sont claires. En voici un extrait :

Bonne lecture !

Trends in Board of Director Compensation

Summary and Key Findings

In recent years, total pay has increased by, on average, less than 5% per year

Most companies make pay changes less frequently (e.g., every two or three years)

Most large cap companies have eliminated regular meeting fees, in favor of higher annual cash/equity retainers

Equity awards, which are most often RSUs or some other type of full-value award, typically represents 55% to 60% of total pay

Near universal practice of having stock ownership and/or stock retention requirements, such as deferred stock units that are held until after board departure

Some pay practices vary widely by industry and company size; for example smaller cap companies continue to provide meeting fees and may also grant stock options

In the future, we expect annual director pay to increase, on average, by 3% to 5% and the weighting on equity awards to increase

Cash Compensation

The traditional directors’ compensation program included both an annual retainer and a separate fee provided for attending Board and Committee meetings. The presence of a meeting fee encouraged meeting attendance and automatically adjusts for workload as measured by the number of Board and Committee meetings. Meeting attendance is less of an issue today as companies disclose whether their directors attend at least 75% of meetings and proxy advisors scrutinize those directors who fail to meet the threshold. In recent years, most large companies and more mid-sized and small companies have simplified their approach to delivering cash compensation by eliminating the meeting fee element and instead providing a larger single cash retainer. The rationale for this change is to ease the administrative burden associated with paying a director a fee for each meeting attended and to communicate that meeting attendance is expected with less emphasis on actual time spent and more emphasis on the annual service provided to shareholders. We expect this shift to continue among smaller and mid-sized companies where the elimination of meeting fees is not yet a majority practice.

Equity and Cash Compensation Mix

Over time, as director compensation has increased, the trend has been to provide greater focus on equity compensation, which provides direct economic alignment to the shareholders who directors represent. Currently, it is common to have equity represent a slight majority of regular annual compensation – such as a pay mix of equity compensation 55% and cash compensation 45%. In analyzing broad market practices, we typically find directors’ total compensation allocated 40% to 50% to cash compensation and 50% to 60% to equity compensation. The emphasis on equity compensation is also directionally consistent with the typical pay mix for senior executives.

Equity Grant Design

In the early 2000s, stock options delivered most or all of director equity compensation, similar to the approach for compensating executives. The current trend has shifted to the use of full-value shares to deliver all (or at least most) of equity compensation. This shift in approach was driven by the change in accounting standards, negative views of stock options as a compensation vehicle for directors (and executives), and other factors. As a result, today, the most common market practice is to deliver equity compensation solely through full-value shares; a minority of companies (typically 25% or fewer, depending on the set of companies analyzed) continue to grant stock options.

Companies vary in the delivery of the full-value shares with the most common approaches including:

Restricted stock/units, which have a restriction period that may range from six months to three years

Deferred stock units, in which actual share are not delivered or sold until departing the Board

Outright grants, which are immediately vested at grant

The use of performance‐based awards for directors is nearly non‐existent due to the desire to avoid any misperceptions between compensation and their duties and fiduciary responsibilities.

Board Leadership Compensation

Today independent directors are either led by a Non-Executive Chairman (at companies who have separated the leadership role) or a Lead Director (for companies who maintain a combined Chairman and CEO role or an Executive Chairman). At companies who have separated the Board Chairman and CEO roles, an independent Non-Executive Chairman is appointed to lead the independent directors. The responsibilities of this position vary by company as does the amount of additional compensation, which is provided through cash, equity or a combination thereof. At the low end of the spectrum, the Non-Executive Chairman’s extra retainer is positioned modestly above the extra retainer provided to the Audit Committee Chairman (or the Lead Director, which is discussed below) or at the high end of the spectrum, the additional retainer can be significantly higher, such as an additional $200,000 or more.

For those companies who have decided to continue with a single combined role, an independent director serving in the role of Lead Director (or Presiding Director) has emerged as a best practice to lead executive sessions of independent directors. When this role emerged in the mid-2000s, the Lead Director often received no additional compensation and frequently rotated among independent Committee Chairmen or was represented by the Governance Committee Chairman. More recently, for companies to maintain the combined role of Chairman and CEO, Lead Directors have become more prominent and are now typically appointed by the independent directors and are compensated with an additional retainer.

Board Committee Chairmen are typically provided an extra retainer to compensate for the additional work with management and outside advisors in preparing to lead committee meetings. Following the introduction of Sarbanes-Oxley, the extra retainer provided to the Chairman of the Audit Committee increased at a higher rate than other committee chairmen in recognition of the additional workload in terms of number of meetings and required preparation, heightened risk, and the financial expertise required of the position. Following the introduction of the enhanced proxy disclosure rules in 2006 and the Say on Pay advisory vote in 2010, extra retainers provided to the Chairman of the Compensation Committee increased to be positioned closer to (or just below) that of the Audit Committee Chairman.

Stock Ownership Guidelines and Requirements

There is near universal use of stock ownership guidelines or holding requirements for directors, which is consistent with the prevalence of requirements for senior executives. In order to align directors’ economic interests with the shareholders they represent, companies typically provide full-value equity awards and require minimum stock ownership specified as a multiple of the annual retainer or equity award value. At larger companies, the minimum stock ownership guideline is typically three to five times the annual retainer or equity award value with the expectation that this will be achieved within five years of joining the Board. Some companies also have stock holding requirements, which may be used in addition to stock ownership guidelines. For example, companies may require directors to retain net (after tax) shares upon lapse of restrictions until the minimum stock ownership guideline is achieved. Other companies may solely use stock holding requirements (such as grant equity compensation as deferred stock units) to ensure directors accumulate and retain meaningful levels of stock ownership through their tenure as a director.

Contemporary Best Practices

Over time director compensation levels and program design have evolved to address the changing regulatory environment and the enhanced role of the typical director, as described above. Director compensation arrangements have settled to a general design adopted by most companies:

– Annual cash retainer representing approximately 40% to 45% of the total program value

– Annual equity award most often delivered through full-value shares that vest after a specified time and representing approximately 55% to 60% of the total program value

– Extra cash retainers for Non-Executive Chairman, Lead Directors and Committee Chairmen

– Stock ownership guidelines representing three to five times the annual retainer, with stock holding requirements of new grants until the ownership guideline is achieved.

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*Ira Kay is a Managing Partner at Pay Governance LLC. This post is based on a Pay Governance memorandum by Steve Pakela and John Sinkular.

Colloque étudiant en gouvernance de sociétés

Les personnes intéressées par les nouvelles recherches en gouvernance des entreprises sont invitées à assister au Colloque étudiant en gouvernance de société mardi 14 avril 2015

En partenariat avec la FSA et la Chaire en gouvernance des sociétés, le CÉDÉ organise un colloque étudiant. Les étudiants du cours de Gouvernance de l’entreprise DRT-6056 du professeur Ivan Tchotourian et du cours de Gouvernance des sociétés CTB-7000 du professeur Jean Bédard présenteront lors de cet événement le bilan de travaux de recherche réalisés durant la session d’hiver 2015.

Heure : 8 h 30 à 11 h 30
Lieu : Salon Hermès de la Faculté des sciences de l’administration

L’entrée est libre.

Première Grande soirée de la gouvernance Les Affaires

Voici un communiqué du CAS sur le choix des entreprises qui se sont démarquées dans le domaine de gouvernance.

Première Grande soirée de la gouvernance Les Affaires

Afin de souligner les meilleures pratiques des conseils d’administration, Les Affaires, en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés, l’Institut des administrateurs de sociétés et l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), tenait le 1er avril dernier la Grande soirée de la gouvernance.

Le Collège des administrateurs de sociétés est heureux d’avoir collaboré à cette soirée célébrant la saine gouvernance. Pour la première édition de cet événement, trois conseils ont été honorés pour leurs pratiques exemplaires.

Dans la catégorie Professionnalisation, c’est le conseil d’administration de Marquis Imprimeur qui a été retenu à titre de modèle en se dotant d’un conseil plus solide pour accompagner la croissance. Le Collège tient à souligner la participation du président du CA, M. Jacques Mallette, et du PDG de l’entreprise, M. Serge Loubier, parmi ses formateurs au cours Gouvernance des PME. De plus, M. Jacques Lefebvre, ASC, siège également sur ce conseil et en préside le comité de gouvernance depuis 2009.

Le conseil d’administration de Promutuel Assurance a été, quant à lui, désigné dans la catégorie Transformation en raison de son plan d’action pour changer sa culture grâce à la formation continue. Le Collège a collaboré étroitement à la réalisation de ce plan remarquable avec M. Martin Bergeron, ASC, dans l’un de ses volets visant la formation des 200 administrateurs de l’ensemble des mutuelles.

Le conseil d’administration de Pages Jaunes Limitée s’est aussi distingué dans la catégorie Situation de crise par les actions qu’il a posé au cours des dernières années pour sortir plus fort d’une crise financière.

Explications du phénomène de l’activisme des actionnaires | PwC

Mary Ann Cloyd, responsable du Center for Board Governance de PricewaterhouseCoopers (PwC), vient de publier dans le forum du HLS un important document de référence sur le phénomène de l’activisme des actionnaires.

Son texte présente une excellente vulgarisation des activités conduites par les parties intéressées : Qui, Quoi, Quand et Comment ?

Je vous suggère de lire l’article au complet car il est très bien illustré par l’infographie. Vous trouverez ici un extrait de celui-ci.

Bonne lecture !

Shareholder Activism: Who, What, When, and How?

Who are today’s activists and what do they want?

Shareholder activism Spectrum

“Activism” represents a range of activities by one or more of a publicly traded corporation’s shareholders that are intended to result in some change in the corporation. The activities fall along a spectrum based on the significance of the desired change and the assertiveness of the investors’ activities. On the more aggressive end of the spectrum is hedge fund activism that seeks a significant change to the company’s strategy, financial structure, management, or board. On the other end of the spectrum are one-on-one engagements between shareholders and companies triggered by Dodd-Frank’s “say on pay” advisory vote.

The purpose of this post is to provide an overview of activism along this spectrum: who the activists are, what they want, when they are likely to approach a company, the tactics most likely to be used, how different types of activism along the spectrum cumulate, and ways that companies can both prepare for and respond to each type of activism.

Hedge fund activism

At the most assertive end of the spectrum is hedge fund activism, when an investor, usually a hedge fund or other investor aligned with a hedge fund, seeks to effect a significant change in the company’s strategy.

Background

Some of these activists have been engaged in this type of activity for decades (e.g., Carl Icahn, Nelson Peltz). In the 1980s, these activists frequently sought the breakup of the company—hence their frequent characterization as “corporate raiders.” These activists generally used their own money to obtain a large block of the company’s shares and engage in a proxy contest for control of the board.

In the 1990s, new funds entered this market niche (e.g., Ralph Whitworth’s Relational Investors, Robert Monks’ LENS Fund, John Paulson’s Paulson & Co., and Andrew Shapiro’s Lawndale Capital). These new funds raised money from other investors and used minority board representation (i.e., one or two board seats, rather than a board majority) to influence corporate strategy. While a company breakup was still one of the potential changes sought by these activists, many also sought new executive management, operational efficiencies, or financial restructuring.

Today

During the past decade, the number of activist hedge funds across the globe has dramatically increased, with total assets under management now exceeding $100 billion. Since 2003 (and through May 2014), 275 new activist hedge funds were launched.

Forty-one percent of today’s activist hedge funds focus their activities on North America, and 32% have a focus that spans across global regions. The others focus on specific regions: Asia (15%), Europe (8%), and other regions of the world (4%).

Why?

The goals of today’s activist hedge funds are broad, including all of those historically sought, as well as changes that fall within the category of “capital allocation strategy” (e.g., return of large amounts of reserved cash to investors through stock buybacks or dividends, revisions to the company’s acquisition strategy).

How?

The tactics of these newest activists are also evolving. Many are spending time talking to the company in an effort to negotiate consensus around specific changes intended to unlock value, before pursuing a proxy contest or other more “public” (e.g., media campaign) activities. They may also spend pre-announcement time talking to some of the company’s other shareholders to gauge receptivity to their contemplated changes. Lastly, these activists (along with the companies responding to them) are grappling with the potential impact of high-frequency traders on the identity of the shareholder base that is eligible to vote on proxy matters.

Some contend that hedge fund activism improves a company’s stock price (at least in the short term), operational performance, and other measures of share value (including more disciplined capital investments). Others contend that, over the long term, hedge fund activism increases the company’s share price volatility as well as its leverage, without measurable improvements around cash management or R&D spending.

…

When is a company likely to be the target of activism?

Although each hedge fund activist’s process for identifying targets is proprietary, most share certain broad similarities:

The company has a low market value relative to book value, but is profitable, generally has a well-regarded brand, and has sound operating cash flows and return on assets. Alternatively, the company’s cash reserves exceed both its own historic norms and those of its peers. This is a risk particularly when the market is unclear about the company’s rationale for the large reserve. For multi- business companies, activists are also alert for one or more of the company’s business lines or sectors that are significantly underperforming in its market.

Institutional investors own the vast majority of the company’s outstanding voting stock.

The company’s board composition does not meet all of today’s “best practice” expectations. For example, activists know that other investors may be more likely to support their efforts when the board is perceived as being “stale”—that is, the board has had few new directors over the past three to five years, and most of the existing directors have served for very long periods. Companies that have been repeatedly targeted by non-hedge fund activists are also attractive to some hedge funds who are alert to the cumulative impact of shareholder dissatisfaction.

A company is most likely to be a target of non-hedge fund activism based on a combination of the following factors:

How can a company effectively prepare for—and respond to—an activist campaign?

Prepare

We believe that companies that put themselves in the shoes of an activist will be most able to anticipate, prepare for, and respond to an activist campaign. In our view, there are four key steps that a company and its board should consider before an activist knocks on the door:

Critically evaluate all business lines and market regions. Some activists have reported that when they succeed in getting on a target’s board, one of the first things they notice is that the information the board has been receiving from management is often extremely voluminous and granular, and does not aggregate data in a way that highlights underperforming assets.

Companies (and boards) may want to reassess how the data they review is aggregated and presented. Are revenues and costs of each line of business (including R&D costs) and each market region clearly depicted, so that the P&L of each component of the business strategy can be critically assessed? This assessment should be undertaken in consideration of the possible impact on the company’s segment reporting, and in consultation with the company’s management and likely its independent auditor.

Monitor the company’s ownership and understand the activists. Companies routinely monitor their ownership base for significant shifts, but they may also want to ensure that they know whether activists (of any type) are current shareholders.

Understanding what these shareholders may seek (i.e., understanding their “playbook”) will help the company assess its risk of becoming a target.

Evaluate the “risk factors.” Knowing in advance how an activist might criticize a company allows a company and its board to consider whether to proactively address one or more of the risk factors, which in turn can strengthen its credibility with the company’s overall shareholder base. If multiple risk factors exist, the company can also reduce its risk by addressing just one or two of the higher risk factors.

Even if the company decides not to make any changes based on such an evaluation, going through the deliberative process will help enable company executives and directors to articulate why they believe staying the course is in the best long-term interests of the company and its investors.

Develop an engagement plan that is tailored to the company’s shareholders and the issues that the company faces. If a company identifies areas that may attract the attention of an activist, developing a plan to engage with its other shareholders around these topics can help prepare for—and in some cases may help to avoid—an activist campaign. This is true even if the company decides not to make any changes.

Activists typically expect to engage with both members of management and the board. Accordingly, the engagement plan should prepare for either circumstance.

Whether the company decides to make changes or not, explaining to the company’s most significant shareholders why decisions have been made will help these shareholders better understand how directors are fulfilling their oversight responsibilities, strengthening their confidence that directors are acting in investors’ best long-term interests.

These communications are often most effective when the company has a history of ongoing engagement with its shareholders. Sometimes, depending on the company’s shareholder profile, the company may opt to defer actual execution of this plan until some future event occurs (e.g., an activist in fact approaches the company, or files a Schedule 13d with the SEC, which effectively announces its intent to seek one or more board seats). Preparing the plan, however, enables the company to act quickly when circumstances warrant.

Respond

In responding to an activist’s approach, consider the advice that large institutional investors have shared with us: good ideas can come from anyone. While there may be circumstances that call for more defensive responses to an activist’s campaign (e.g., litigation), in general, we believe the most effective response plans have three components:

Objectively consider the activist’s ideas. By the time an activist first approaches a company, the activist has usually already (a) developed specific proposals for unlocking value at the company, at least in the short term, and (b) discussed (and sometimes consequently revised) these ideas with a select few of the company’s shareholders. Even if these conversations have not occurred by the time the activist first approaches the company, they are likely to occur soon thereafter. The company’s institutional investors generally spend considerable time objectively evaluating the activist’s suggestion—and most investors expect that the company’s executive management and board will be similarly open- minded and deliberate.

Look for areas around which to build consensus. In 2013, 72 of the 90 US board seats won by activists were based on voluntary agreements with the company, rather than via a shareholder vote. This demonstrates that most targeted companies are finding ways to work with activists, avoiding the potentially high costs of proxy contests. Activists are also motivated to reach agreement if possible. If given the option, most activists would prefer to spend as little time as possible to achieve the changes they believe will enhance the value of their investment in the company. While they may continue to own company shares for extensive periods of time, being able to move their attention and energy to their next target helps to boost the returns to their own investors.

Actively engage with the company’s key shareholders to tell the company’s story. An activist will likely be engaging with fellow investors, so it’s important that key shareholders also hear from the company’s management and often the board. In the best case, the company already has established a level of credibility with those shareholders upon which new communications can build. If the company does not believe the activist’s proposed changes are in the best long-term interests of the company and its owners, investors will want to know why—and just as importantly, the process the company used to reach this conclusion. If the activist and company are able to reach an agreement, investors will want to hear that the executives and directors embrace the changes as good for the company. Company leaders that are able to demonstrate to investors that they were part of positive changes, rather than simply had changes thrust upon them, enhance investor confidence in their stewardship.

Epilogue—life after activism

When the activism has concluded—the annual meeting is over, changes have been implemented, or the hedge fund has moved its attention to another target—the risk of additional activism doesn’t go away. Depending on how the company has responded to the activism, the significance of any changes, and the perception of the board’s independence and open-mindedness, the company may again be targeted. Incorporating the “Prepare” analysis into the company’s ongoing processes, conducting periodic self-assessments for risk factors, and engaging in a tailored and focused shareholder engagement program can enhance the company’s resiliency, strengthening its long-term relationship with investors.

« Vous êtes devenus l’un d’entre eux » | 15 règles qu’un administrateur doit appliquer !

Voici un article qui rappelle les règles à suivre pour un administrateur siégeant sur le conseil d’une entreprise familiale, d’une entreprise privée de capital de risque, d’une entreprise gérée par les fondateurs ou toute autre combinaison de celles-ci. L’article a initialement été publié par Jim McHugh en mars 2015 dans Private Company Director Magazine.

Pour plusieurs administrateurs, le fait de prendre position en faveur de la direction, des propriétaires dirigeants ou du management en général peut constituer un manquement aux obligations de fiduciaire, surtout si la position adoptée est contraire à celle de certains autres administrateurs qui ont des intérêts à protéger !

L’incident relaté dans l’extrait suivant est assez révélateur …

You’ve become one of them.” That’s what a fellow Director (“MoneyGuy”) said to me after one of XYZ Company’s regular board meetings. MoneyGuy was from XYZ’s lead investor group and the majority shareholder. The ’them’ MoneyGuy was speaking about was XYZ’s management team. From his tone, I knew MoneyGuy wasn’t giving me a compliment; I was being admonished because I ‘sided with management’ about a particular matter that was pivotal to the future of the company.

What had I done wrong? To find the answer, you’ll need to read the following fifteen “rules” on how to work with owners.

Ce commentaire d’un collègue administrateur a incité Jim McHugh* à proposer quinze (15) règles de conduite dans des cas similaires. Je vous invite donc à lire ces règles et à ajouter votre grain de sel.

Bonne lecture !

« You’ve Become One of Them » | Fifteen Rules for Directors

Here are my fifteen rules :

1. Remember your role as a fiduciary. MoneyGuy knew I had a fiduciary responsibility to the corporation, not just to him and his private equity firm. They put me on the Board to be ‘an outside, independent voice.’ Somehow that slipped his mind! This brings me to Rule #2…

2. Don’t be a rubber stamp. You can get rubber stamps at Staples. MoneyGuy or any other majority shareholder should realize that you are not on the Board just to be another automatic vote for them. Another Director friend told me: “There is a fine line to walk as an independent director when those sitting around the table own the company and you are effectively their invited guest.” If management knows you are truly independent and not there to throw them under the bus, this will help build trust with all.

3. Understand the owner’s expectations and their personal and financial goals. One owner told me: “I believe the most important consideration for an outside Director is to ensure the shareholders’ goals and desires are fully understood. Private company owners are likely to have a complex mix of primary and secondary goals that often change based on circumstances impacting their lives. Multiple shareholders might present further complications which need to be blended into the stew.”

4. Understand the owners’ personalities. This is different than #3. The particular personality style of the individual majority shareholder exerts a significant influence on the board and management.

5. Get to know the management team. Is the CEO and senior team strong-willed, weak or balanced? How well does the CEO work with the company’s owners? Being aware of the strengths and weaknesses of the C-Suite will help you be a better coach to the owners.

6. Understand the culture of the company. Why? Because you and your other directors do have a role in shaping it and maintaining it by your actions.

7. Be consequential. Joe White used this term in his book Boards That Excel. One CEO/owner told me: “I want Directors that challenge me and bring perspective and skills I lack. I also want them to be well-grounded. The one thing my board has lacked is someone who is very knowledgeable about the specifics of my industry, but I think that has been outweighed by Directors with broad experience who see the big picture.”

8. Understand the business model and the industry. I had recently joined the Board of a company and we were discussing changes to the distribution channels. One Director said: “That’s not how we go to market now, is it?” He had been on the Board for over ten years and did not know one of the basic aspects of the business model!

9. Be a colleague, not an adversary. You are on the Board to give your opinion and offer advice, suggestions and ideas, not to advance your own career or agenda. I disagreed with MoneyGuy, but I wasn’t being disagreeable. No grandstanding, no pontificating allowed.

10. Don’t be timid about personally coaching or mentoring the owners. Even though they own the company, they may need advice on areas they are unfamiliar with. See #7.

11. Trust your gut. It’s ok to be a nudge (…and be Columbo-like). For those of you who are too young to know who Columbo was, Google him. Don’t allow the CEO and the team to stiff arm you or ignore your questions. Hopefully you have proved to the owners that your probing is done with good intentions.

12. Prepare for and attend the meetings. How obvious is this? Don’t be a no show or empty seat.

13. Participate. Be available to the owners not only at the Board meetings but also between the meetings. Encourage honest two-way communication and feedback.

14. Embrace and use technology. Just a pet peeve of mine…I’m tired of hearing about people being ‘too old’ to learn today’s communication technologies. The cloud is something more than moisture in the air.

15. Stay fresh. Owners don’t want ‘stale’, they deserve ‘fresh’.

None of this is complicated and these rules may seem pretty basic and just common sense to you. But if that’s the case, then why have I witnessed so many Directors who don’t follow these, who behave irrationally and/or who are ineffective with ownership?

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Jim McHugh* is an Entrepreneur, Director, CEO Coach, Optimist, Instigator of Positive Change…and Fixer of Stuck Companies. CEOs, family owners, investors and Boards enlist Jim to be their ‘fresh pair of eyes’ and confidant.

Aux É.U., il est temps de favoriser le rapprochement entre les administrateurs et les actionnaires

Voici un excellent article paru dans la section Business du The New York Times du 28 mars 2015 qui porte sur les appréhensions, relativement injustifiées, des communications (engagement) entre les administrateurs et leurs actionnaires (en dehors des assemblées annuelles).

L’article évoque le manque de communication des Boards américains avec leurs actionnaires et avec les parties prenantes, contrairement à la situation qui prévaut du côté européen. Selon l’auteure, cette grande distance entre les administrateurs et les actionnaires mène aux insatisfactions croissantes de ceux-ci, et cela se reflète dans l’augmentation du nombre d’administrateurs n’obtenant pas le soutien requis lors des assemblées annuelles.

On le sait, les actionnaires des entreprises américaines souhaitent pouvoir faire inscrire leurs propositions dans les circulaires de procuration, notamment pour présenter des candidatures aux postes d’administrateurs.

En 2015, plusieurs grandes corporations américaines permettront l’accès des grands actionnaires à leurs circulaires de procuration (voir Les conséquences inattendues de l’accès des actionnaires à la circulaire de procuration lors de l’assemblée annuelle et Proxy Access Proposals: The Next Big Thing in Corporate Governance).

Il est donc temps de revoir le mode de communication entre les deux acteurs principaux et d’exposer les avantages à collaborer à la gouvernance de l’entreprise. Plusieurs pays européens donnent l’exemple à cet égard.

Ainsi, en Suède et en Norvège, les cinq (5) plus grands actionnaires d’une entreprise reçoivent des invitations à se joindre au comité de gouvernance et de nomination afin de choisir des administrateurs potentiels.

En Europe, les actionnaires ont plus de poids; ceux qui possèdent au moins 1 % de la propriété peuvent soumettre des candidatures pour les postes d’administrateurs. De plus, dans certains pays européens, contrairement à la situation américaine, les administrateurs doivent soumettre leurs démissions s’ils ne reçoivent pas un soutien majoritaire aux élections.

Voici une politique sur la communication du CA avec les investisseurs qui pourrait être envisagée; elle présente un certain nombre de sujets jugés appropriés :

(1) la rémunération de la direction,

(2) la structure des comités du conseil,

(3) le processus de planification de la relève,

(4) le rôle du CA dans la supervision de la stratégie.

Je suis assuré que vous trouverez cet article du NYT stimulant et engageant ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

At U.S. Companies, Time to Coax the Directors Into Talking

It’s shareholder meeting season again, corporate America’s version of Groundhog Day.

This is the time of year when company directors venture out of the boardroom to encounter the investors they have a duty to serve. After the meetings are over, like so many Punxsutawney Phils, these directors scurry back to their sheltered confines for another year.

This is a bit hyperbolic, of course. But institutional investors argue that there’s a troubling lack of interaction these days between many corporate boards in the United States and their most important investors. They point to contrasting practices in Europe as evidence that it’s time for this to change.

“It’s a very different culture in the U.S.,” said Deborah Gilshan, corporate governance counsel at RPMI Railpen Investments, the sixth-largest pension fund in Britain, which has 20 billion pounds, or about $30 billion, in assets. “In the U.K., we get lots of access to the companies we invest in. In fact, I’ve often wondered why a director wouldn’t want to know directly what a thoughtful shareholder thinks.”

As Ms. Gilshan indicated, directors at European companies routinely make themselves available for investor discussions; in some countries, such meetings are required. Many directors of foreign companies even — gasp — give shareholders their private email addresses and phone numbers.

Their counterparts in the United States seem fearful of such contact. Large shareholders say that some directors of American companies refuse to meet at all, preferring to let company officials speak for them.

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Un moment propice à la réflexion

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Great leadership

Diversity

Directors who leave their egos at the door

Strategically minded

Strong committee structure

Time commitment

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More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.

Room for improvement in making the case for board composition

Three ways companies can enhance board composition disclosures

Views vary on mechanisms to trigger board renewal

Conclusion

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INDUSTRIE

MAJORITAIRE

FAMILLES

PHILANTHROPIE

INTÉRÊT GÉNÉRAL

GOUVERNANCE

RESPONSABILITÉ SOCIALE

LONG TERME

TROISIÈME VOIE

EFFICACITÉ

*Comparatif de l’efficacité des fondations actionnaires (colonne de droite), face aux entreprises à l’actionnariat dispersé (colonne de gauche), et aux entreprises à l’actionnariat familial (colonne du centre) (en anglais)

Source: Steen Thomsen, « Corporate ownership by industrial foundations »)

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1. Determine the board’s preferred oversight model

2. Develop a stated approach to risk management

3. Assess board capabilities and effectiveness, reviewing for bias and groupthink

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Summary and Key Findings

Cash Compensation

Equity and Cash Compensation Mix

Equity Grant Design

Board Leadership Compensation

Stock Ownership Guidelines and Requirements

Contemporary Best Practices

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Première Grande soirée de la gouvernance Les Affaires

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Who are today’s activists and what do they want?

Shareholder activism Spectrum

Hedge fund activism

Background

Today

Why?

How?

When is a company likely to be the target of activism?

How can a company effectively prepare for—and respond to—an activist campaign?

Prepare

Respond

Epilogue—life after activism

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Here are my fifteen rules :

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