Les particularités de la gouvernance des entreprises de haute technologie


Voici un billet de  David A. Bell, associé de la firme Fenwick & West LLP qui a récemment été publié sur le blogue du Harvard Law School. Ce texte est un résumé de la publication Corporate Governance Practices and Trends: A Comparison of Large Public Companies and Silicon Valley Companies (2013) dont le texte complet est disponible ici.

Depuis 2003, Fenwick fait l’inventaire des pratiques de gouvernance issues des corporations du Standard & Poor’s 100 Index (S&P 100) qui sont pertinentes pour les entreprises de haute technologie cotées de la Silicon Valley 150 Index (SV 150). Vous trouverez dans le document ci-joint des données comparatives, souvent étonnantes et très significatives, entre les deux groupes sur les thèmes suivants :

  1. Composition du conseil d’administration;
  2. Nombre d’administrateurs exécutifs sur le conseil;
  3. Diversité du membership, notamment la proportion de femmes;
  4. La taille et le nombre de réunions du C.A. et de ses comités statutaires;
  5. Les pratiques du « majority voting » et du « board classification »;
  6. L’utilisation de la structure du vote à classes multiples;
  7. Les directives concernant l’actionnariat des administrateurs;
  8. La fréquence ainsi que le nombre de propositions des actionnaires activistes.

Je vous invite à lire cet extrait, puis si vous souhaitez en savoir plus, lisez aussi le résumé du HLS. Enfin, si l’étude détaillée vous intéresse vous pouvez vous procurer le rapport complet ici.

Corporate Governance at Silicon Valley Companies 2013

In each case, comparative data is presented for the S&P 100 companies and for the high technology and life science companies included in the SV 150, as well as trend information over the history of the survey. In a number of instances we also present data showing comparison of the top 15, top 50, middle 50 and bottom 50 companies of the SV 150 (in terms of revenue), illustrating the impact of scale on the relevant governance practices.

Significant Findings

Governance practices and trends (or perceived trends) among the largest companies are generally presented as normative for all public companies. However, it is also somewhat axiomatic that corporate governance practices should be tailored to suit the circumstances of the individual company involved. Among the significant differences between the corporate governance practices of the SV 150 high technology and life science companies and the uniformly large public companies of the S&P 100 are:

English: Apple's headquarters at Infinite Loop...
English: Apple’s headquarters at Infinite Loop in Cupertino, California, USA. (Photo credit: Wikipedia)

The number of executive officers tends to be substantially lower in the SV 150 than in the S&P 100 (in the 2013 proxy season, average of 6.5 compared to 11.2). In both groups there has been a long-term, slow but steady decline in the average number of executive officers per company, as well as a narrowing in the range of the number of executive officers in each group.

While there has been a general downward trend in both groups, the SV 150 companies continue to be substantially less likely to have a combined board chair/CEO than S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 37% compared to 72%). Where there is a separate chair, they are also substantially more likely to be a non-insider at SV 150 companies (in the 2013 proxy season, 69% compared to 21%). Lead directors are substantially more common among S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 85% compared to 44%).

The S&P 100 companies tend to have larger boards than SV 150 companies (average of 12.0 compared to average of 8.1 in the 2013 proxy season), and tend toward larger primary committees (audit, compensation and nominating). They are also substantially more likely to have other standing committees (83% of S&P 100 companies do, compared to 23% of SV 150 companies in the 2013 proxy season).

Female directors are substantially more common among S&P 100 companies whether measured in terms of average number of female directors (in the 2013 proxy season, 2.4 compared to 0.8) or in terms of average percentage of each board that are women (in the 2013 proxy season, 19.9% compared to 9.1%). While female board membership peaked among SV 150 companies in the 2008 proxy season (average of 12.3% compared to 17.2% for the S&P 100), the overall trend is clearly upward in both groups (compared to averages of 10.9% in the S&P 100 and 2.1% in the SV 150 in the 1996 proxy season). From the 1996 through 2013 proxy seasons, the percentage of companies with no women directors declined from 11% to 2% in the S&P 100 and 82% to 43% in the SV 150.

SV 150 companies continue to have more insiders as a percentage of the full board, while S&P 100 companies continue to have more insider directors measured in absolute numbers (while there has been and longer term downward trend in insiders, both groups have held essentially steady over the past five proxy seasons).

While there is a clear trend toward adoption of some form of majority voting in both groups, the rate of adoption is substantially higher among S&P 100 companies (92% compared to 44% of SV 150 companies in the 2013 proxy season), although it declined 5% from the 2011 proxy season (compared to a 7% increase for the SV 150).

Stock ownership guidelines for executive officers are substantially more common among S&P 100 companies (in the 2013 proxy season, 95% compared to 53%), although that is a substantial increase for both groups over the course of the survey (compared to 58% for the S&P 100 and 8% for the SV 150 in 2004), including a 9% increase in the SV 150 over the last year. Similar trends hold for stock ownership guidelines covering board members (although the S&P 100 percentage is about 20% lower for directors over the period of the survey).

While classified boards used to be similarly common among both groups (about 44% for S&P 100 and 47% for SV 150 in 2004), there has been a marked long-term decline in the rate of their use among S&P 100 companies but not among SV 150 companies (11% for S&P 100 compared to 45% for SV 150 in the 2013 proxy season). Our data shows that within the SV 150, the rate of adoption fairly closely tracks with the size of company (measured by revenue).

Stockholder activism, measured in the form of proposals included in the proxy statements of companies, continues to be substantially lower among the high technology and life science companies in the SV 150 than among S&P 100 companies (whether measured in terms of frequency of inclusion of any such proposals or in terms of number of proposals). However, over the last two proxy seasons, the largest companies in the SV 150 have closed the gap and are now comparable to the S&P 100 in terms of frequency of having a least one such proposal.

Corporate Governance at Silicon Valley (venitism.blogspot.com)

Réflexions capitales pour les Boards en 2014 – The Harvard Law School (jacquesgrisegouvernance.com)

2013 Annual Corporate Governance Review (blogs.law.harvard.edu)

Le recrutement de PCD (CEO) sur les C.A. a de plus en plus la cote


Il semble que les conseils d’administration dotés de personnes ayant une solide expérience des affaires, notamment à titre de PCD (CEO), mènent à des entreprises plus fortes et plus profitables. Tel est le constat que l’on peut faire à la suite de la lecture de l’article de Tom Groenfeldt, contributeur au magazine Forbes.

L’enquête menée par JamesDruryPartners auprès des cinq cent (500) plus grandes entreprises américaines montre que celles-ci se tournent davantage vers des PCD (CEO) en exercice ou retraités pour siéger sur les conseils d’administration, après avoir expérimenté diverses configurations de C.A. Les résultats peuvent être consultés sur le site de JamesDruryPartners.

L’article explique pourquoi il en est ainsi et décrit, en détail, les principaux changements dans la composition des C.A., en insistant sur la croissance des charges et responsabilités des membres de conseils. Par exemple, en 1990, les CEO siégeaient sur 2,2 conseils d’administration et 51 % participaient à quatre conseils ou plus. Aujourd’hui, ceux-ci siègent sur 1,2 conseil et seulement le quart (25%) participent à quatre conseils.

La recrudescence de cet engouement pour le recrutement de CEO, comme administrateurs, laisse peu de place aux femmes sur les conseils puisque la population de femmes CEO est encore très faible. L’étude montre que la recherche de CFO est également très faible en regard de la popularité des CEO.

Better Corporate Boards Usually Lead To Higher Profits

The report notes that “A fundamental premise of our report is that we value business experience more highly than non-business experience in measuring governance capacity. Our research shows that the more accomplished a director is in business achievement, the more likely that director is to engage the CEO, management team, and other directors in rigorous discussion regarding critical business issues.”

Fortune (magazine)

The report also includes ways to improve ranking, and shows the companies that have had the greatest increases in their scores and the greatest declines. It is a detailed look at boards and has some excellent discussion of what makes for strong governance capacity. Boards can increase their capacity by enlarging its board if it is too small and  upgrading its boardroom talent by adding directors of more substantive business accomplishment, particularly if active and retired CEOs are under-represented on the board.

                    

Articles reliés :

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Better Corporate Boards Usually Lead To Higher Profits (blogs.sap.com)

Is Nonprofit Board Service Worth It? Reflections from a One-Time Skeptic (exceptionalboards.com)

Ten Essential Tips for Board Members Hiring a CEO (venitism.blogspot.com)

Les conditions de l’efficacité des conseils d’administration


Article très intéressant de Marion Kindermans du journal Les Échos, présentant le point de vue français sur les avancées de la gouvernance et le rôle du conseil d’administration dans cette évolution.

On y traite de formation, diversification, féminisation, évaluation, professionnalisation. Mais beaucoup reste encore à faire …

Voici un extrait. Bonne lecture.

Les clefs d’efficacité des conseils d’administration

Comités au cœur de l’efficacité

Réduction du nombre de mandats, évaluation et augmentation des administrateurs indépendants, diversification des membres, etc. : les conseils d’administration, sous la pression à la fois de l’Etat et des codes patronaux Afep-Medef, soignent leur efficacité. Selon le dernier rapport annuel de l’Autorité des marchés financiers, 80 % des sociétés cotées interrogées disposent d’un conseil d’administration, dont près des trois quarts ont unifié les fonctions de président du conseil et de directeur général. L’organisation des comités (audit, rémunération, etc.) est au coeur de cette efficacité.

« Les comités se réunissent entre quatre à dix fois par ans, souvent une demi-journée », argue Patrick Bignon, associé fondateur de Bignon de Keyser. Condition préalable à leur utilité : la transmission de l’information la plus complète et transparente possible aux administrateurs.  « Certaines entreprises ont mis en place des bases de données accessibles par code secret, d’autres prennent en charge des formations avec des analystes financiers, ou organisent des journées spéciales sur la stratégie interne  », rapporte Patrick Bignon.

Formation et savoir-être

Le choix du secrétaire du conseil doit être avisé, vient de rappeler un groupe de travail de l’Institut français des administrateurs (IFA) consacré au sujet. Car il joue un rôle de « facilitateur » entre les activités des comités, avec le directeur général, le président et des administrateurs de plus en plus formés. Catherine Leducq est actuellement en formation à l’IFA-Sciences po, malgré son solide CV (ex-directrice financière de ST Dupont, du « Parisien »).  « Il y a eu beaucoup d’évolution sur la RSE, le Say on Pay, les responsabilités des comités d’audit, c’est important de se mettre à jour », explique-t-elle.  « La f ormation ne suffit pas. Il faut aussi avoir le sens de la responsabilité collégiale », rappelle Anne Navez, fondatrice de votre-administrateur.com. Et attention au sens donné au mot professionnalisation.  « Etre administrateur ne doit pas être un métier à part entière, au risque de mettre en péril l’indépendance. C’est pour cela que la limitation des mandats est essentielle », estime Viviane de Beaufort, professeur à l’Essec, spécialiste de la gouvernance d’entreprise.

Profils nouveaux

Le maître mot aujourd’hui : diversité. De genre, de métiers et de nationalités. Fini  « le cercle des barbichettes » comme le précise avec ironie Blandine Cordier Palasse. Il s’agit de favoriser l’expertise plutôt que le réseau. Ce qui permet de renforcer l’indépendance des membres. La loi Copé-Zimmermann, qui impose 20 % de femmes dans les conseils d’administration en 2014 (pour les sociétés cotées de plus de 500 salariés et 50 millions d’euros de chiffre d’affaires) et 40 % en 2017, a porté ses fruits. D’après des données de l’Observatoire Ethics & Boards parues en juin, la part des femmes dans les conseils des sociétés du CAC 40 est passée de 11 % en 2009 à 28 % aujourd’hui, même si des inégalités existent entre les groupes. La dernière enquête Russell Reynolds Associates, dont « Les Echos » publient les résultats en exclusivité, relève ainsi que la France se situe au deuxième rang européen derrière la Norvège (38 %) et devant la Suède (27 %).

Phénomène intéressant , la féminisation «  a poussé les entreprises à chercher dans des viviers différents », explique Viviane de Beaufort.  « Les conseils étaient surtout composés de directeurs généraux, financiers, ou de la stratégie. Aujourd’hui, les compétences sont plus diverses : marketing, communication, ressources humaines ou académiques », assure Blandine Cordier Palasse, qui estime aussi  « la présence d’experts juridiques fondamentale pour mieux évaluer les risques de mise en jeu de leur responsabilité ». La féminisation augmente surtout le nombre d’administrateurs indépendants, remarquent Marc Sanglé-Ferrière et Paul Jaeger, associés au sein du cabinet de chasse de têtes Russell Reynolds : 74 % d’administrateurs indépendants femmes dans le CAC 40 (contre 61 % pour les hommes) et 65 % dans le SBF 120 (contre 43 % pour les hommes).

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment motiver certains de vos administrateurs d’OBNL ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Succession Planning: A Secret to Growth (jacquesgrisegouvernance.com)

Comment faire monter les femmes dans la hiérarchie


Pour qu’explose enfin le fameux plafond de verre, chacun, homme ou femme, doit adopter les bons réflexes.

D’abord, ça a été un sujet politiquement correct. Ensuite, une obligation inscrite dans la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 – celle, pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés, de signer un accord pour l’égalité professionnelle et, pour les grands groupes, de féminiser leur conseil d’administration.

Aujourd’hui, c’est surtout devenu une urgence. Belle surprise : au-delà des bon­nes intentions et des con­train­tes légales, la parité hommes-femmes en entreprise serait aussi un facteur de performance économique, d’après l’étude «Women Matter», dirigée par McKinsey. Le cabinet de consulting américain a passé au crible 180 sociétés cotées entre 2008 et 2010. Résultat : les entreprises qui comptent plus de 30% de femmes au sein de leur comité de direction affichent des per­formances nettement meil­leures que les autres.

Un argument terre à terre qui devrait inciter nos dirigeants à féminiser leurs équipes. Espérons qu’ils y seront sensibles, car il y a de la marge.

Comment faire grimper les femmes dans la hiérarchie

En effet, si les grands groupes ont brillamment relevé le défi de la loi Copé-Zimmermann (en juin 2013, le pourcentage de femmes administratrices dans les sociétés du CAC 40…” Voir sur http://www.capital.fr/ Comment faire grimper les femmes dans la hiérarchie

Les femmes dans les C.A. | Une étude à l’échelle internationale


Voici une étude internationale publiée par Paul Hastings sur la place des femmes dans les conseils d’administration et sur les contenus des codes de gouvernance eu égard à la parité.

Cette étude couvre plusieurs thèmes concernant le raffermissement de la situation des femmes dans les instances de décision, notamment :

(1) éduquer les C.A. sur les impératifs d’affaires reliés à l’importance de la diversité;

(2) présenter des stratégies d’ouverture de postes sur les conseils d’administration;

(3) créer des réseaux et des banques de candidatures féminines.

Les auteurs font le point sur l’évolution de la situation des femmes dans les C.A., pays par pays. Je vous invite à consulter cet ouvrage afin de vous familiariser avec les règlementations internationales en gouvernance. On y présente un excellent résumé des codes de gouvernance :

Résumé des codes de gouvernance par pays | Paul Hastings 

Le document suivant présente le sommaire exécutif de l’étude de Paul Hastings :

Summary of the study « Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom »

English: Paul Hastings LLP

Enfin, si vous souhaitez approfondir votre connaissance du sujet, vous pouvez lire le document au complet :

Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom | Full report

Voici un extrait de l’étude

Europe continues to be a leader on this issue. In the past year, we saw tangible progress as well as continued debate about the best approaches for promoting greater representation of women on corporate boards. 2013 showed the highest year-on-year change recorded to date in the average number of women on boards of large corporations in European Union Member States, in part due to mandatory quotas. However, several EU countries have pursued strategies other than mandatory quotas to address the gap. Austria, Denmark, Finland, the United Kingdom, and Sweden favor legislation and corporate codes that allow companies to set their own targets and policies. Recent amendments to the UK’s corporate governance code more explicitly reference gender as a factor in making board appointments.  The changes also require that companies report publically on their board member selection process, diversity, and gender policy as well as measurable objectives for implementing and gauging progress.  In Germany, the debate over fixed quotas continues within the government and no legislation addressing gender parity is expected this year.

The United States and Canada continue to exhibit only marginal growth in the percentage of women on boards since the 2012 report. However, in the United States, there has been renewed attention and discourse in the public domain regarding the lack of women in the highest echelons of corporate leadership following several op-eds and most notably, Sheryl Sandberg’s book Lean In: Women, Work and the Will to Lead.  Notably, much of the discourse has centered on private sector initiatives, rather than mandatory quotas or other legislative solutions.

In Australia, new legislation has bolstered reporting requirements: private companies with 80 or more employees must report annually regarding specific gender equality indicators.  The legislation includes potential sanctions such as naming non-compliant companies in national newspapers and jeopardizing such companies’ eligibility for government contracting.  In New Zealand, the proposed NZSX/NZDX Listing Rules regarding diversity have been enacted, requiring listed companies to provide a breakdown of the gender composition of their directors and officers.

Viewpoints: Should equal gender pay be enforced? (themexicanpost.wordpress.com)

When Progress is Too Slow, We Need Gender Quotas (bigthink.com)

Breaking the Glass Ceiling: Women in the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes*


Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes.

En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche « prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes ».

Vos commentaires sont les bienvenus.

Les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes

Les femmes qui siègent aux conseils d'administration sont plus susceptibles de... (Photos.com)

Les femmes qui siègent aux conseils d’administration sont plus susceptibles de «faire bouger les choses» et sont davantage ouvertes aux idées nouvelles que leurs confrères masculins, conclut une nouvelle étude. Ce genre d’attitude, par ailleurs, se traduit bien souvent par la prise de meilleures décisions et d’un plus grand succès financier pour une entreprise, avance-t-on dans cette étude publiée dans une revue mondiale de gouvernance des affaires, l’International Journal of Business Governance and Ethics.

Le sondage démontre que sur les 624 conseils d’administration interrogés au Canada, les femmes s’y révélaient davantage susceptibles de se servir de la «coopération, collaboration et l’élaboration d’un consensus» en période de prises de décisions complexes. Les cadres masculins, eux, avaient plutôt tendance à prendre leurs décisions en utilisant les «règles, réglementations et façons traditionnelles de faire des affaires».

Female board members better than men on complex issues: study

Women on corporate boards better decision-makers than male directors: study (business.financialpost.com)

Déjà-vu in Norway over EU’s women quotas (Globe and Mail)

Higher turnover level changing the face of corporate boards in Canada (Globe and Mail)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

La culture de la diversité tarde à se matérialiser dans les C.A.


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager un court article de Martha C. White paru dans NBC News qui présente la situation des « minorités » et des femmes sur les conseils d’administration des grandes entreprises. On verra qu’il y a encore beaucoup de chemin à parcourir afin de bien saisir toute l’importance de la diversité dans la gouvernance des entreprises.

Les recherches empiriques sont pourtant très nombreuses à montrer la sagesse et l’efficacité de se doter d’une culture de la diversité. Bonne lecture.

Achieving diversity takes more than just adding a woman or a minority to the board and calling it a day, though. « Tokenism isn’t the answer, » Peterson said. A sole dissenter might not feel comfortable voicing an opposing view, or they simply might not have enough clout to effect real change by themselves. « We know that tokens in small groups are often paid less attention. When minority group members win 30 or 40 percent of positions in a small group, such as a board, others start paying attention, » Dobbin said. « The good news is that more and more boards now have two women or two African-Americans, and are moving away pure tokenism — one from each group. »

Top boardrooms: No-go areas for women, minorities

Women and minorities make up only a slim fraction of corporate America’s board membership, a status quo that’s remained virtually unchanged over the past eight years. Experts predict this will hurt companies as they expand into overseas markets and as the ethnic makeup of the United States changes.

In its new biennial study of the gender and ethnic makeup of Fortune 100 and Fortune 500 company boards, the Alliance for Board Diversity found that white men hold more than two-thirds of board seats in both groups. Women hold 20 percent of Fortune 100 board seats, and minorities, who comprise 37 percent of the country’s population, only hold 16 percent.

Ron Parker, president and CEO of The Executive Leadership Council, one of the organizations that comprises the Alliance for Board Diversity, said companies today understand the importance of diversifying in order to gain global market share but often overlook diversity when it comes to their own governance.

Rene Mansi | E+ | Getty Images

« They’re missing the perspective of the growth engine that’s going to fuel their enterprises, » he said. « Different perspectives bring the opportunities for innovation. »

« Boards that are more diverse generally make better decisions. Typically, groupthink is the enemy of good decision-making, » said Eric C. Peterson, manager of diversity and inclusion at the Society for Human Resource Management.

Most Large Companies Fail To Comply With Rules About Diversity In Boardrooms (thinkprogress.org)

You’ve got to perfect the balancing act when picking your boardroom team (independent.ie)

EYVoice: Women In The Boardroom Can Boost The Bottom Line (forbes.com)

Making sense of ‘comply or explain’ board diversity policies (business.financialpost.com)

Tension in Directors’ Views of Corporate Board Diversity (blogs.law.harvard.edu)

Tipping the balance – why boards need more women (independent.ie)

Boards of Directors at Crossroads (venitism.blogspot.com)

Dysfunction in the Boardroom (barebrilliance.wordpress.com)

EU may force UK companies to reveal gender diversity targets (theguardian.com)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne


Vous trouverez, ci-dessous, en primeur, un rapport exceptionnel rédigé par Julia Casson pour le compte de IBE (Institute of Business Ethics) et de EcoDa (European Confederation of Director’s Associations) qui porte sur l’éthique et la gouvernance européenne et qui sera présenté à Londres le 2 juillet. À cette occasion l’auteure présentera les grandes lignes du rapport ci-joint et discutera des questions suivantes :

  1. Why ethics has been left out of the debate around CG in the last ten years ?
  2. Is Corporate Governance guidance working/adequate ?
  3. What should be done about it ?
  4. What are boards doing in practice ?
  5. What is the role of Directors in promoting an ethical dynamics in the companies ?

Je vous invite à prendre connaissance de ce document afin de mieux appréhender les préoccupations des conseils d’administration en matière de gouvernance.

Un document vraiment précieux pour étudier toutes les facettes de l’éthique !

A review of Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU

IBE is holding a launch of it’s latest publication A Review of the Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU by Julia Casson, Director of Board Insight Limited.  This IBE Occasional Paper is published in association with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa).

Institute of Business Ethics
Institute of Business Ethics (Photo credit: Wikipedia)

The purpose of governance includes encouraging robust decision making and proper risk management, and to account to those that provide capital as well as other stakeholders.  To support business sustainability, explicit attention to the ethical dimensions of these goals might be considered as requisite in any corporate governance guidance and regulation.

This new report suggests, however, a general lack of ethical language in corporate governance provisions at the pan-EU level in spite of an approach which is soft law and principles based and the fact that boards are expected (though not required) to set the values which will guide their company’s operations.

The event will begin with the author reflecting on the report’s findings. This will be followed by a panel discussion around:

Would it be correct to say that ethical drivers have been largely missing from the debate around corporate governance in the last ten years? • Is corporate governance guidance working? • What are boards doing in practice to promote an ethical dynamic in companies?

Panel members include: Julia Casson; Pedro Montoya, Group Chief Compliance Officer, EADS, sponsors of the report; and Paul Moxey, Head of Corporate Governance, ACCA.

Business Ethics- What is it? (corporatetips.wordpress.com)

Board Evaluation – A Window into the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Le CAS et le Cercle des ASC | Des agents de changement qui facilitent l’atteinte des objectifs de la « Table des partenaires influents »


Cette semaine, nous avons demandé à Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés, d’agir à titre d’auteur invité sur le blogue. Louise montre comment les initiatives québécoises en matière de promotion de la diversité au sein des sociétés peuvent être facilitées par des agents de changements qui ont des expertises confirmées en gouvernance des sociétés. Il en est ainsi du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC).

La mission du CAS est de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir, et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

World Economic Forum visits New York Stock Exc...
World Economic Forum visits New York Stock Exchange to mark International Women’s Day 2012 (Photo credit: World Economic Forum)

La mission du Cercle est de promouvoir la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) auprès des entreprises publiques et privées, des organismes publics et parapublics et des OBNL, ainsi que favoriser la nomination de ses membres à des conseils d’administration.

L’article identifie certaines réalisations remarquables eu égard à la présence des femmes sur des conseils d’administration au Québec. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Le Collège et le Cercle : Des agents de changement pour atteindre les objectifs de la Table des partenaires influents

Par Louise Champoux-Paillé

Le 19 avril dernier,  les membres de la Table des partenaires influents, co-présidée par Madame Monique Jérôme-Forget et M. Guy St-Pierre dévoilaient leur stratégie d’action visant à accroître la présence des femmes au sein des conseils d’administration. Celle-ci comportait notamment la proposition que les sociétés cotées en Bourse, ayant leur siège social au Québec, prennent des engagements fermes afin de favoriser une meilleure représentation des femmes dans leur organisation. La Table propose les cibles suivantes : 20 % de représentation d’ici cinq ans (2018), 30 % d’ici dix ans (2023) et 40 % d’ici quinze ans (2028).

Les circonstances ont voulu que je sois appelée par Jacques Grisé à compléter, au cours de la même semaine, un bilan de situation pour la Conférence Européenne des associations d’administrateurs (EcoDa) en regard des actions canadiennes (mais surtout québécoises) pour la promotion de la diversité et de la présence des femmes au sein des conseils d’administration.

De manière générale, les principaux Collèges et associations membres de ce regroupement (Belgique, France, Finlande) ajoutent à leurs activités de formation en gouvernance, des initiatives de mentorat pour stimuler l’atteinte d’une présence féminine accrue. Le Collège des administrateurs de sociétés et le Cercle des administrateurs de sociétés certifiés se comparent avantageusement à leurs homologues internationaux en ayant développé divers partenariats et ententes avec des regroupements du milieu afin d’organiser des activités de mentorat mais également des activités de sensibilisation, d’initiation à la gouvernance et d’encouragement de la relève pour les postes de direction au sein des entreprises québécoises, soit les femmes qui siégeront éventuellement à ces conseils d’administration. Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu des principales initiatives canadiennes et québécoises telles qu’elles ont été présentées dans le cadre de l’exercice de « benchmark » de EcoDa.

Cet engagement contribue sûrement à ce que les femmes constituent aujourd’hui 40 % des titulaires du titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) et que les nominations à des postes des conseils d’administration aient été, au cours des deux dernières années, également réparties entre les deux genres. Notons qu’au cours des deux dernières années, il y a eu 153 nominations d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC) au sein des organisations publiques et privées.

La promotion d’une meilleure représentation féminine au sein des instances décisionnelles requiert un engagement de la part des entreprises mais également et surtout un travail constant de terrain pour accroître le vivier actuel et futur de femmes qui permettront d’atteindre les objectifs fixés par la Table des partenaires influents. Un défi de taille que nous poursuivrons avec vigueur.

Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA

Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés

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Initiatives to promote diversity in boardrooms on the part of CAS | Perspectives canadiennes et québécoises

Mentoring :

No quota for enrollment in our program (CAS). However, around 40% of our graduates are women. Intensive works with business community in order to promote women for enrollment in our program and create mentoring and networking activities. In Canada, only Québec has legislated gender parity for the boards of its Crown Corporations. The target was met on December 2011. A private Canadian Senator member’s bill was tabled in 2011 to create a mandatory rule requiring boards to have at least 40 % women or men within 6 years of the legislation. The proposed legislation never won the support of the Conservative government. Recently, both Québec and Canadian Government create advisory committees composed of proeminent business people to promote women on corporate boards.

Best practices/Recommendations :

The Canadian regulators encourage diversity of experiences, competencies, genders and origins on boards. A best practice recommended is to use a background and experience matrix to balance all the needs of the organization.

Networks :

Women’s well established associations see to create activities of networking-mentoring-sponsorship and conceive directories to promote women on  boards.

Other initiatives :

Shareholders proposals (MÉDAC mainly) for gender parity. In response, one bank, the National Bank of Canada, adopted in 2009 an orientation to have women nominees for half of all directorships that become vacant. Up to now, the objective was met.

Corporate Governance Model :

A mix of shareholder and stakeholder model. Main features : board members are elected by the shareholders; majority of directors are independent from the direction; Chair of the Board must preferably be independent; members of the audit committee members must be independents.

Nomination Process :

The authorities highly recommend that the members of the governance and nominating committee be independent. Usually, the nominating committee recommends as much candidates as there are seats to be filled. The nominating committee must disclose what steps are taken to identify new candidates for board nomination.

Average Board Structure :

Over the years, there has been a noticeable shift toward smaller boards. Average board size is actually 11 for big listed Canadian companies. A significant majority (85%) of companies separate the roles of board chair and CEO. International directors comprised about 22 % of all directorships in the listed companies, which translated to an average of 2 international directors per board. For the big companies, only 17 % of all directors are women. Generally, there are more boards with three or more women and fewer all-male boards. A big change in board composition for leading Canadian companies : the vast majority have three or more directors with relevant industry experience, compared to just over 10% in 1997.

Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.


Voici une excellente initiative de Leadership Montréal : un questionnaire destiné aux représentant(e)s d’organisations ayant des postes à combler dans les prochains mois au sein de leurs conseils d’administration.

Leadership Montréal favorise le contact entre des représentants de C.A. et des candidats talentueux souhaitant mettre leurs compétences au service d’organisations de la région de Montréal. Leadership Montréal et ses partenaires organiseront prochainement quelques événements qui réuniront candidat(e)s et représentant(e)s d’organisations. Le fait de compléter le questionnaire ne vous garantit pas une place lors des prochains événements. Toutefois, Leadership Montréal pourra diffuser les ouvertures de postes et vous appuyer dans la recherche de futurs administrateurs et administratrices ».

Questionnaire de Leadership Montréal | À la recherche de relève au C.A.

Vous aurez prochainement des postes à combler au sein de votre C. A. ou vous connaissez des gens souhaitant assurer la relève au sein de leur conseil d’administration ? Vous souhaitez rencontrer des candidats qui vous permettront d’enrichir et de diversifier la composition de votre conseil ? Cette invitation est pour vous !

Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012.
Liberal leadership campaign launch. Oct 2, 2012. (Photo credit: Justin Trudeau)

Dans les prochaines semaines, Leadership Montréal et ses partenaires organisent deux événements qui réuniront une centaine de candidat(e)s talentueux aux profils variés et des représentant(e)s d’organisations à la recherche de membres de C. A. En participant à l’un de ces événements, vous pourrez rencontrer des candidat(e)s partageant un intérêt pour les questions de gouvernance et disposant d’une expertise utile et recherchée par les C. A. Leadership Montréal dispose d’un vaste réseau réunissant des professionnels et entrepreneurs intervenant dans des secteurs variés : droit, ingénierie, RH, finance, développement économique, développement durable, philanthropie, gestion, etc.

Leadership Montréal favorise la diversité au sein des lieux décisionnels. Vous pourrez ainsi rencontrer des jeunes de moins de 40 ans, des femmes, des personnes issues de l’immigration et des membres de minorités visibles à la recherche de défis au sein de nouveaux conseils d’administration. Plusieurs des candidat(e)s présents auront suivi une formation d’introduction à la gouvernance de sociétés offerte par le Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval ou par les Jeunes administrateurs de l’Institut sur la gouvernance des organisations publiques et privées (IGOPP).

La participation aux événements est gratuite. Les représentants d’organisations intéressés doivent compléter un questionnaire dans lequel seront indiqués les détails quant aux postes à combler.

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)

Les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes


Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes.

En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche « prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes ».

Vos commentaires sont les bienvenus.

Les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes

Les femmes qui siègent aux conseils d'administration sont plus susceptibles de... (Photos.com)

Les femmes qui siègent aux conseils d’administration sont plus susceptibles de «faire bouger les choses» et sont davantage ouvertes aux idées nouvelles que leurs confrères masculins, conclut une nouvelle étude. Ce genre d’attitude, par ailleurs, se traduit bien souvent par la prise de meilleures décisions et d’un plus grand succès financier pour une entreprise, avance-t-on dans cette étude publiée dans une revue mondiale de gouvernance des affaires, l’International Journal of Business Governance and Ethics.

Le sondage démontre que sur les 624 conseils d’administration interrogés au Canada, les femmes s’y révélaient davantage susceptibles de se servir de la «coopération, collaboration et l’élaboration d’un consensus» en période de prises de décisions complexes. Les cadres masculins, eux, avaient plutôt tendance à prendre leurs décisions en utilisant les «règles, réglementations et façons traditionnelles de faire des affaires».

Female board members better than men on complex issues: study

Women on corporate boards better decision-makers than male directors: study (business.financialpost.com)

Déjà-vu in Norway over EU’s women quotas (Globe and Mail)

Higher turnover level changing the face of corporate boards in Canada (Globe and Mail)

Bulletin de l’Institut français des administrateurs (IFA) | Édition de Mars 2013


Découvrez le numéro 48 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Newsletter de l’Institut français des administrateurs | Édition de Mars 2013

Dans ce numéro, Laurence Dors (Anthenor Partners) et Caroline de La Marnierre (Capitalcom), co-signataires de cet éditorial, tentent de répondre à une question posée par le MONDE ECONOMIE du 18 février 2013 : Comment contrôler les salaires des dirigeants ?

J’ai reproduit ci-dessous le texte paru dans la section « actualités de la gouvernance » de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.

Le sujet du moment : Les patrons coûtent-ils trop cher ?

« Voici une question que se pose un grand nombre de nos concitoyens dans un contexte économique et social particulièrement tourmenté, mais la vraie question n’est–elle pas ailleurs : existe-t-il des critères objectifs, équitables et lisibles – à la fois pour l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés, partenaires et clients– susceptibles d’asseoir la rémunération d’un dirigeant de manière juste, efficace et consensuelle?

C’est tout l’enjeu du vote – consultatif ou non – de la rémunération globale des dirigeants par les actionnaires de l’entreprise en Assemblée Générale débattu sous l’appellation anglo-saxonne de Say on Pay. Alors que ce projet de loi fait couler beaucoup d’encre en France, le Say on Pay est déjà en vigueur dans 17 pays au plan mondial.

Stability, Security, Prosperity
Stability, Security, Prosperity (Photo credit: Wikipedia)

L’agitation autour des rémunérations de certains patrons du CAC 40 dans un contexte où la crise fait reculer les résultats, stagner les salaires et progresser le chômage, a naturellement joué un rôle essentiel dans l’instauration d’une dynamique en faveur du Say on Pay. Mais elle a également faussé le débat, car le Say on Pay ne saurait être un outil de modération des rémunérations des dirigeants, comme en témoignent les tendances inverses observées concrètement dans les pays où il est en vigueur.

Les détracteurs du Say on Pay objectent que ce vote reviendrait à dessaisir le Conseil d’Administration d’une large partie de ses responsabilités et prérogatives. Mais cet argument ne tient pas puisque le Conseil d’Administration aura toujours pour mission de délibérer sur les niveaux, les modalités et les critères de performance des dirigeants.

En revanche, la perspective d’un tel vote va nécessairement changer la dynamique de décision au sein du Conseil d’Administration : là où les questions de rémunération faisaient souvent l’objet de débats feutrés réservés – dans la pratique – à un cercle restreint autour du Président et du Comité des Rémunérations, le Say on Pay va obliger la collégialité du Conseil à en assumer pleinement les enjeux.

En outre, et peut-être est-ce là une opportunité que nous apporte cette disposition, le Say on Pay se révélera probablement un puissant levier d’alignement de la rémunération des dirigeants avec les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes, et donc avec le projet de l’entreprise sur le moyen/long terme. En obligeant le Conseil d’Administration à investir du temps et de l’énergie sur la détermination de niveaux de rémunération lisibles, équitables et objectifs, le Say on Pay va inéluctablement favoriser une prise en compte accrue du temps long, dont le Conseil d’Administration est garant. La performance ne s’établissant de manière incontestable que dans la durée, l’étalement dans le temps du versement de certaines composantes de la rémunération va s’en trouver renforcé. Pour frustrantes qu’elles soient pour les intéressés qui porteront un risque accru, les tendances préexistantes au paiement partiel en actions – ou équivalent actions – vont apparaitre d’autant plus séduisantes aux Conseils d’Administration qu’elles diminuent le numéraire versé l’année « N », et donc l’irritabilité des actionnaires et des parties prenantes en période de crise.

Pour être alignée avec le projet d’entreprise, la rémunération des dirigeants devra également être acceptable au plan social, ce qui impliquera que les Comités de rémunérations s’extraient du champ du financier quasi confidentiel pour aborder ce sujet – particulièrement complexe – de façon élargie, c’est-à-dire en y intégrant plus largement la dimension sociale/environnementale de l’entreprise. Concrètement, cela veut dire que l’évaluation des dirigeants prendrait davantage en considération des paramètres comme l’évolution annuelle de la masse salariale du Groupe, les écarts de salaire, les flux nets d’emploi, les plans de restructuration éventuels, en plus des habituels critères sociaux, et également : l’évolution des émissions de gaz à effet de serre, de l’efficacité énergétique, de la consommation d’eau et de la préservation des ressources, etc…

Le débat au sein du Conseil d’Administration sur la rémunération des dirigeants va ainsi conduire à plus de co-construction du projet d’entreprise, à plus d’exigence dans le suivi et la prévention des risques, et à un champ de débats plus large autour de l’intérêt social de l’entreprise, qui s’inscrit dans le temps.

Loin d’une prise de gage sur les patrons, et beaucoup plus qu’un simple ajustement technique, le Say on Pay est donc surtout un levier de rénovation de la gouvernance de l’entreprise, susceptible de changer l’ambiance des Conseils d’Administration et de dynamiser l’interaction entre la Direction Générale et l’organe de contrôle.

Pour autant, le Say on Pay va-t-il clore la polémique sur les rémunérations excessives ? On peut en douter, mais il peut apporter de l’objectivation sereine. Le rodage ira-t-il sans heurt ? Là aussi, ce sera un art d’exécution avec d’inévitables tentations démagogiques ici et là. Que l’on procède par voie de code de place ou par voie législative, il faudra un temps d’adaptation, et c’est pour cela que dans sa grande sagesse, le législateur et le gouvernement semblent avoir abandonné la piste d’une mise en oeuvre obligatoire dès les Assemblées Générales 2013. Comme toute réforme de fond, celle-là doit s’élaborer dans le consensus, sans préjugé et sans fantasme.

Il est fondamental que le Say on Pay soit perçu par les dirigeants et les membres du Conseil comme une opportunité de progrès, tant en interne à travers un dialogue social enrichi, que dans la relation globale de l’entreprise avec son environnement et l’opinion publique. Rechercher les critères d’une rémunération « juste » revient clairement à centrer le débat non plus exclusivement sur la personne du dirigeant, mais sur les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes ».

Rémunérations des administrateurs et pratiques de gouvernance | Survey du Conference Board 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Newsletter de l’Institut français des administrateurs (IFA) | Édition de Février 2013


Découvrez le numéro 47 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.

Newsletter de l’Institut français des administrateurs | Édition de Février 2013

Dans ce numéro, Andréa Bonhoure *, nous met à jour sur l’évolution du cadre de gouvernance en Europe et en France. J’ai reproduit ci-dessous les principales mesures annoncées telles qu’elles sont présentées à la une de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.

Bruxelles dévoile ses ambitions sur la gouvernance

« Tandis que le gouvernement travaille sur un projet de texte instituant le say on pay, l’Europe n’est pas en reste. Mi-décembre, la direction du Marché Intérieur, pilotée par Michel Barnier, a publié son Plan d’action pour le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise. Le document, qui compte 19 pages, commence par souligner : « l’efficacité du cadre de la gouvernance d’entreprise est essentielle, car les sociétés bien gérées sont susceptibles d’être à la fois plus compétitives et plus viables à long terme ».

Stability, Security, Prosperity
Stability, Security, Prosperity (Photo credit: Wikipedia)

Bruxelles note ensuite que le cadre européen est fait de dispositions législatives et de mesures non contraignantes, les codes nationaux, appliqués sur la base comply or explain. L’ambition de la commission ne consiste pas à remettre en cause cet équilibre. Toutefois, sans surprise, elle relève des lacunes dans l’application des règles de gouvernance par les sociétés cotées. Dans le prolongement du Livre vert de 2011, elle propose donc un certain nombre de mesures destinées à améliorer la gouvernance. Pas de grande directive à attendre dans ce domaine, les modifications annoncées seront introduites dans des textes existants en cours de réexamen (directive comptable et directive sur les actionnaires) ou encore seront énoncées sous forme de recommandation.

Voici les principales mesures annoncées :

Conseils d’administration

Pour encourager les entreprises à développer la diversité au sein de leurs conseils, ce qui permet une critique objective et constructive des décisions de la direction, la Commission entend introduire dans la directive comptable des dispositions visant à renforcer les obligations déclaratives concernant cette politique de diversification.

Comply or explain

L’AMF le dit et le répète chaque année, les entreprises ne fournissent pas suffisamment d’explications lorsqu’elles écartent une disposition du code auquel elles se réfèrent. C’est aussi l’avis de Bruxelles. La Commission annonce la publication d’une recommandation pour améliorer le comply or explain.

Identification des actionnaires

Faut-il mettre en place un mécanisme européen d’identification des actionnaires ? La question, soulevée par le Livre vert de 2011 fait débat, certains estimant qu’il suffirait de demander aux émetteurs de prévoir un forum dédié aux actionnaires sur leur site, quand d’autres évoquent une baisse des seuils de notification. La Commission, sans avancer de solution, plaide en faveur d’une plus grande transparence et proposera une initiative sur ce sujet dont le contenu n’est pas encore arrêté.

Transparence et investisseurs professionnels

Une modification de la directive sur les actionnaires est annoncée sur la publicité des politiques en matière de vote et d’engagements des actionnaires, ainsi que des votes antérieurs des investisseurs institutionnels.

Rémunération des dirigeants

La Commission estime que les actionnaires ont un rôle crucial à jouer dans la gouvernance, tout en regrettant leur faible implication. Elle propose donc d’accroitre leurs pouvoirs sur le chapitre des rémunérations, notamment via l’introduction du say on pay dans la directive sur les actionnaires. Elle annonce également sa volonté de renforcer le contrôle des actionnaires sur les transactions avec les parties liées.

Toutes ces réformes et recommandations interviendront dès cette année. Le Plan d’action prévoit également des améliorations du droit des sociétés portant sur les opérations transfrontières, (transferts de sièges, fusions, scissions), les groupes de sociétés ou encore les formes juridiques adaptées aux PME. Affaire à suivre… »

Andréa Bonhoure*, Labrador

Labrador est membre partenaire de l’IFA

http://blog.labrador.fr/2013/01/31/bruxelles-devoile-ses-ambitions-sur-la-gouvernance/

La diversité au sein des conseils d’administration | Énoncé de politique du GNDI


Le Global Network of Director Institutes (GNDI) a récemment publié un énoncé « qui souligne l’impact important et positif d’un conseil d’administration diversifié sur les résultats d’une entreprise, mais soutient que des quotas obligatoires ne sont pas la meilleure façon d’y arriver« .

Cet énoncé représente la prise de position des grandes associations nationales d’administrateurs de sociétés. Beaucoup d’ouverture, peu de moyens d’action concrets, pas de quotas ! Qu’en pensez-vous ?

Poison Arrows
Poison Arrows (Photo credit: Wikipedia)

Le communiqué de presse présente un résumé de l’énoncé de politique et fait notamment état des points suivants :

  1. Les nominations au conseil devraient toujours être effectuées en se fondant sur le mérite, par la sélection de la personne la plus appropriée, en tenant compte des attributs de la personne et des besoins du conseil en tant qu’entité collective ainsi que de la taille, des besoins et des impératifs stratégiques de l’organisation.
  2. La diversité englobe le genre, l’ethnicité/la race, la nationalité, les croyances religieuses, les antécédents culturels ou socio-économiques et l’âge, mais n’est pas limité à ces critères.
  3. La diversité au sein du conseil est un important enjeu de gouvernance. Toutefois, elle est un moyen d’atteindre une fin et non une fin en soi.
  4. Les systèmes de gouvernance organisationnelle varient considérablement de par le monde et il n’existe pas d’approche uniformisée.

Pour de plus amples informations, je vous invite à consulter le document Board diversity: policy perspective ou le communiqué de presse (en anglais uniquement … à ce stade-ci).

Six raisons qui militent en faveur du choix d’administrateurs externes au C.A. (jacquesgrisegouvernance.com)

Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum


Voici une vidéo vraiment exceptionnelle réalisée dans le cadre du World Economic Forum (WEF). Le panel est composée d’un groupe remarquable de femmes (et d’un homme), leaders engagées au plus haut niveau dans diverses organisations internationales.

« Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Le visionnement de cette vidéo est un « must » si vous souhaitez avoir une bonne compréhension de l’expérience des femmes en situation de leadership. Un document essentiel pour tout administrateur et PCD !

Animatrice :

Herminia Ibarra,

The Cora Chaired Professor of Leadership and Learning and Professor of Organizational Behaviour, INSEAD, France

Panelistes :

Christine Lagarde

Managing Director, International Monetary Fund (IMF), Washington DC

Drew Gilpin Faust

President, Harvard University, USA

Viviane Reding

Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels

Lubna S. Olayan

Deputy Chairperson and Chief Executive Officer, Olayan Financing Company, Saudi Arabia

Sheryl Sandberg

Chief Operating Officer and Member of the Board, Facebook, USA

Kevin Kelly

Chief Executive Officer, Heidrick & Struggles, USA

Women in Economic Decision-making: Overview

Women in Economic Decision-making | Panel of the World Economic Forum

« For the second consecutive year, the World Economic Forum held a plenary session on women*. This year, the session focused on women in high-level economic decision-making in both the private and public sector. There has been an explosion of research in the past several years, including the World Economic Forum Global Gender Gap Report, which demonstrates a strong link between closing the gender gap and improving economic competitiveness and corporate performance.

The panel recognized that real progress has been made in increasing the number of women in top economic position, including more women on boards and in high-level management. However, statistics around the world indicate that we are still far from closing the economic gender gap and progress remains slow.

The panellists discussed quotas and other policy and organizational changes to accelerate progress. For example, Viviane Reding, Vice-President and Commissioner, Justice, Fundamental Rights and Citizenship, European Commission, Brussels, described new European legislation setting a target of 40% for women on boards of European corporations. Another panellist noted that low turnover among existing board members slows the process of increasing gender diversity on corporate boards.

Several panellists shared their personal experiences about how they made their way to leadership positions and how they addressed stereotyping and implicit biases along the way. Too often women are held back by such barriers, which are frequently not recognized, discussed or addressed ».

Key Points

Gender parity is linked to global competitiveness and economic performance. In recent years, there has been an explosion of academic research confirming this link.

Real gains have been made in the number of women in top economic decision-making positions, but we are still far from closing the economic gender gap and progress is slow.

Stereotyping and implicit biases continue to impede the advancement of women to top leadership positions in economic decision-making. As more and more women rise to the top, they can “dare to embrace their diversity” and work with their organizations to address these barriers to ensure that diversity is a foundation of success.

___________________________________

*Le bref compte rendu du forum a été réalisé par Laura D’Andrea Tyson, S. K.  Angela Chan Professor of Global Management, Haas School of Business, University of California, Berkeley, USA.

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE | 1992-2010


Voici une enquête menée par  l’Institut Français du Gouvernement des Entreprises (I.F.G.E) de l’EMLYON Business School, sous la direction de Pierre-Yves Gomez et Zied Guedri, qui présente une excellente synthèse des changements dans les modes de gouvernance française depuis 1992. À mon avis, l’on y traite des dimensions-clés de la gouvernance, notamment des changements dans la composition des conseil d’administration en France. À lire !

20 ANS D’ÉVOLUTION DES CONSEILS D’ADMINISTRATION EN FRANCE  |  1992-2010

Voici un résumé du document :

Octobre rouge
Octobre rouge (Photo credit: ouistitis)

« Ce cahier présente une étude systématique de l’évolution des conseils d’administration des quatre catégories d’entreprises : géantes, grandes, ETI et PME sur la période 1992-2010. Cette étude permet de contredire certaines idées reçues sur les caractéristiques de la gouvernance des entreprises françaises. Elle montre, en particulier, que les deux tiers des entreprises séparent les fonctions de surveillance et les fonctions exécutives. Les conseils d’administration les plus ouverts à la diversité sont ceux des entreprises géantes, mais ils sont très loin de représenter la diversité des parties prenantes. En revanche, les conseils des PME étaient plus favorables aux femmes avant la loi sur la parité de 2009. Enfin, si la pratique de participation à de nombreux conseils d’administration a fortement diminué, elle demeure néanmoins pour une petite élite « d’administrateurs puissants » essentiellement détenteurs de mandats dans les très grandes entreprises ».

Spencer Stuart Board Index 2012


Vous trouverez, sur le site de Spencer Stuart, une excellente synthèse des résultats de l’étude 2012, menée auprès des 500 entreprises du S&P. Ce rapport sur l’état de la gouvernance des sociétés américaines révèle certaines tendances significatives en ce qui concerne (1) le recrutement d’administrateurs, (2) le processus du conseil et (3)  la rémunération des membres du conseil. En général, les résultats montrent que les tendances de 2011 se concrétisent en 2012.

Spencer Stuart Board Index 2012

Voici les principales tendances :

          1. Board turnover continues to decline
          2. Restrictions on other corporate directorships more common
          3. First-timers and other corporate executives prove to be attractive pool
          4. Mandatory retirement age rising
          5. Independent board leadership becoming the norm

« This year’s report also gives special attention to the issue of female representation on boards. Despite acknowledgement by boards that diversity in the boardroom generally results in increased value for shareholders, the pace of change in the U.S. is discouraging. Women now account for just over 17% of independent directors, up from 16% in 2007 and 12% in 2002 …

… As European governments have made diversification a priority, U.S. companies have lost their lead in female representation. The S&P 500 now trails Norway (40%), Finland (27%), Sweden (26%), France (22%), Denmark (18%) and the Netherlands (18%) and ties with Germany (17%) in the percentage of women on corporate boards. Several of these countries adopted regulation or voluntary targets to increase the percentage of women serving on corporate boards, and more may follow. And, while European boards strive to meet their gender goals, many are looking to recruit experienced female executives from the U.S., particularly those with specialized expertise in highly sought-after areas such as digital media, emerging markets and finance ».

Si vous souhaitez avoir une meilleure compréhension de la portée de l’étude de 2012,  plus de détails sur le sommaire, et même la possibilité de lire l’ensemble du rapport, veuillez vous rendre sur le site de Spencer Stuart :

http://www.spencerstuart.com/

« Global Board Ready Women » | Online database list of 8 000 women from the European Business Schools


Voici un communiqué, transmis par ecoDa, sur une nouvelle initiative des Grandes Écoles européennes pour promouvoir des femmes à des conseils d’administration. Le Québec, le Canada et les É.U. pourraient certainement s’inspirer de cette démarche.

Viviane Reding held a conference press this morning to launch ‘Global Board Ready Women’ list. According to Viviane Reding, “figures don’t improve by themselves. Europe is facing effective 85% male quota in boardrooms. European Business Schools are chartering the myth that there would not be enough qualified women. The database shows that there is a pool of talents and it is only the beginning. Europe can not afford this waste of talents”. “My proposed directive put emphasis on qualification and merit: no one will gat a job because she is a woman but noone will be denied a job because she is a woman”. As expressed by the representative of European Business schools, “we are building the pipeline to enable generations of women to become senior executive and then to join boardrooms. The database is part of the social contract between governments and private sector”. The database is not limited to women that have been graduated at business schools. Women can submit their application and a task force will look at each application. The objective of the database is almost to promote diversity in terms of nationality.

 Voici le communiqué de presse présentant la liste des « Global Board Ready Women« 

« The European Business Schools Women on Boards Initiative is migrating their ‘Global Board Ready Women’ list of 8 000 women into an online database. The women on this list all fulfil stringent criteria for Corporate Governance as defined by publicly listed companies and are well qualified and ready to go on boards as of today. This ever growing list of « Board Ready Women » – which will now be consultable online for corporations and for executive search companies – makes it clear that there are more than enough eminently qualified women to help lead Europe’s and the world’s corporations into the 21st century and that it is now time to shatter the glass ceiling that keeps these women from ascending to board of directors positions.

Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen F...
Deutsch: Viviane Reding auf dem Europäischen Forum Alpach (Photo credit: Wikipedia)

« We need to use all of our society’s talents to ensure that Europe’s economy takes off. That is why the European Commission has proposed a European law for boosting gender balance in company board rooms, » said Vice-President Viviane Reding, EU Justice Commissioner. « I often hear the argument that there are not enough qualified women to occupy positions in the boardroom. TodayEuropeanBusinessSchools and their colleagues around the world are shattering those myths as well as glass ceilings! The list shows that the qualified women are there – 8 000 of them. Companies should now make use of this untapped pool of talent. »

The « Global Board Ready Women » searchable database list and forum will be administered by the Financial Times Non-Executive Directors’ Club on the global business platform, LinkedIn. All women listed in the Global Board Ready Women (GBRW) searchable database are suitable to be considered for publicly listed company board-level positions and meet a clear set of criteria as developed and defined over the last year and a half by the organization members of the European Business Schools/Women on Board initiative (see below).

Every application to be part of this database is formally assessed and reviewed and only those women who meet the criteria are accepted. Participating BusinessSchools and Professional organizations apply the same criteria for their participating Alumnae and Members.

Notably, all women on the list have at least five years’ experience in one or more of the following roles:

Chair and/or NED of listed/private corporations

CEO, COO, CFO or other C-suite exec/director level in listed/private corporations

Family member and controlling shareholder of boards of large family companies

Director of government agencies

Director of non-profit orgs

Institutional investment community senior professional

Professional firms senior partner serving boards and their committees as clients

Entrepreneur

Senior academics with relevant experience

Downloadable video message from Vice-President Viviane Reding:

http://ec.europa.eu/avservices/video/player.cfm?ref=I075488

The List of 8 000 Board Ready Women – Where They Come From

Business School Alumnae, Faculty and Board Members

1) London Business School has 330 Alumnae they have identified as Board Ready – 330.

2) Cambridge Judge Business School has identified 160 women from its networks who are either already on boards or board ready according to the criterion provided – 160.

3) EDHEC Business School has 300 Alumnae, Faculty and Board Members they have identified as board Ready – 300.

4) ESMT European School of Management and Technology ‐ Out of 24 women Executive MBA alumni from its three graduated Executive MBA classes, ESMT has identified 6 board ready women – 6.

5) IESE has identified 900 women in top executive positions, 155 of whom are on boards already and 300 of which are board ready currently and the rest will become board ready in the coming years – 455/900.

6) The IFPM Female Board Pool at the University of St.Gallen/Switzerland has identified 526 women who are Board ready (245 from their Female Board Pool Network and 281 women who work at the Board of Directors or Top Management Team level of Swiss companies) – 526.

7) IMD has identified amongst its alumni 348 board-ready women with more than 25 years of experience plus 12 senior Faculty – 360.

8) INSEAD has identified 2000 women – 67 of whom are on boards already 500 of which are currently board ready and the rest will become board ready in the coming years – 670/2000.

9) RSM (Rotterdam School of Management/Erasmus University) has identified 32 board ready women -150.

10) Bocconi Business School, Italy has identified 150 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 150.

11) SKEMA Business School, France has identified 467 board-ready women amongst their alumnae and faculty – 467.

12) Academic Council of the University of Mumbai, India has identified 20 board-ready women in India – 20.

Professional Women and Corporate Governance Organizations:

13) IFA (Institut Francais des Administrateurs) has 250 women board-ready or active on boards with readily available biographies – 250.

14) The Financial Times Non-Executive Directors’ Club currently have 105 people undertaking the new Financial Times Non-Executive Director’s Certificate which provides a formally recognized qualification for non-executive directors, 27 of whom are women – 27.

15) TIAW – The International Alliance for Women has 425 board ready women throughout their 36,000 members worldwide – 425.

16) GTWN – The Global Telecom Women’s Network which has contributed more than 60 names to the names and profiles publicly listed – 60.

17) WiTT – Women in Telecoms and Technology has identified more than 70 individual senior executive women publicly supporting this initiative – 70.

18) WoB – Women on Board has identified 90 Senior Executive board-ready women in Belgium alone – 90.

19) The EPWN (European Professional Women’s Network) has identified 349 members across their networks throughout Europe – 349.

20) Bellisario Foundation, Italy has identified 793 board-Ready women amongst their prize-winners from over 20 years – 793.

21) Woman Corporate Directors has identified 1800 board-ready women from their members around the world including 25 different countries – 1800.

22) Deutscher Juristinnenbund e.V. Vereinigung der Juristinnen, Volks- und Betriebswirtinnen has identified 93 board-ready women among their members in Germany – 93.

23) Geneva Group International has identified 20 board-ready women from their members in Bulgaria, Romania, Estonia, and Hungary – 20.

24) Forte Foundation as identified 200 board-ready women from their members which are major Corporations and Business Schools around the world – 200.

25) G16+ Administrateurs au feminine has identified 54 board-ready women from HarvardBusinessSchool alumnae in Europe plus France’s top engineering schoos – 54

26) Canadian Women in Communications has identified 100 board-ready women from their membership – 100

27) American Chamber of Commerce in France and Spain has identified 47 women from their memberships – 47

Europe Weighing Boardroom Quotas for Women (sloanreview.mit.edu)

La CE s’entend sur un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les C.A.


Enfin de bonnes nouvelles pour toutes les diplômées des programmes de formation en gouvernance dans le monde !

Fin de l’impasse et proposition unanime de la Commission Européenne (CE) eu égard à la représentation des femmes sur les C.A. européens

Les membres de la CE, se sont entendus, aujourd’hui, sur l’établissement d’un objectif de 40 % de personnes du sexe « sous-représenté » sur les conseils d’administration des 5 000 compagnies publiques de l’Union européenne, d’ici 2020. La directive est applicable aux membres non-exécutifs des C.A. En ce qui a trait aux membres exécutifs, la commission propose une mesure complémentaire, un « flexi-quota », c’est-à-dire une obligation pour les compagnies publiques de se fixer des cibles eu égard à la représentation des deux sexes pour les membres exécutifs des C.A. d’ici 2020, et de faire état des progrès sur une base annuelle.

English: European Commissioner Viviane Reding
English: European Commissioner Viviane Reding (Photo credit: Wikipedia)

On le sait, c’est sous l’impulsion de la commissaire Mme Viviane Reding que cette directive voit le jour même si plusieurs commissaires, dont cette dernière, ont mis de l’eau dans leur vin. En effet, la directive ne parle plus de « quotas » mais plutôt de « cibles » à atteindre… selon certains critères énumérés dans l’extrait de la directive ci-dessous :

  1. The Directive sets a minimum objective of 40% by 2020 for members of the under-represented sex for non-executive members of the boards of publicly listed companies in Europe, or 2018 for listed public undertakings.
  2. The proposal also includes, as a complementary measure, a « flexi quota » : an obligation for listed companies to set themselves individual, self-regulatory targets regarding the representation of both sexes among executive directors to be met by 2020 (or 2018 in case of public undertakings). Companies will have to report annually on the progress made.
  3. Qualification and merit will remain the key criteria for a job on the board. The directive establishes a minimum harmonisation of corporate governance requirements, as appointment decisions will have to be based on objective qualifications criteria. Inbuilt safeguards will make sure that there is no unconditional, automatic promotion of the under-represented sex. In line with the European Court of Justice’s case law on positive action, preference shall be given to the equally qualified under-represented sex, unless an objective assessment taking into account all criteria specific to the individual candidates tilts the balance in favour of the candidate of the other sex. Member States that already have an effective system in place will be able to keep it provided it is equally efficient as the proposed system in attaining the objective of a presence of 40% of the under-represented sex among non-executive directors by 2020. And Member States remain free to introduce measures that go beyond the proposed system.
  4. Member States will have to lay down appropriate and dissuasive sanctions for companies in breach of the Directive.

Subsidiarity and Proportionality of the proposal : The 40% objective applies to publicly listed companies, due to their economic importance and high visibility. The proposal does not apply to small and medium enterprises. The 40% objective is focused on non-executive director posts. In line with better regulation principles, the Directive is a temporary measure and is set to expire in 2028.

The Commission’s proposal will now pass to the European Parliament and Council of the European Union (representing Member States’ national governments) for consideration under the normal legislative procedure (also known as ‘co-decision procedure’ between the two institutions who decide on an equal footing, with the Council voting by qualified majority and the European Parliament voting by simple majority).

The proposal has been signed by all commissioners with economic portofolio.

As mentioned today by Viviane Reding: “it is a historic day for gender equality”. “We need both gender on boards to make the difference”. “This is a strong answer to the European parliament and the national parliaments which have asked for a proposal”.

Enfin, il a été convenu que d’ici le 12 décembre 2012, toute les grandes écoles d’administration européennes (Major Business Schools) rendront publiques une base de données contenant 7 500 noms de femmes possédant les qualifications requises et les capacités manégériales pour siéger sur des conseils d’administration de compagnies publiques.

Vous trouverez, ci-dessous, (1) le communiqué de presse de la Commission Européenne (en anglais, car c’est la langue de la commission), (2) un article paru dans Le Monde ce matin et (3) un article de la professeure de Leadership à EDHEC Global MBA, Monique Valcour, paru dans le blogue de la Harvard Business Review . Celle-ci commente sur les quotas de 40 % de représentation féminine sur les C.A . de corporation européennes.

  1. Women on Boards : Europeen Commission proposes 40% objective
  2. Femmes en entreprises : Bruxelles opte pour un quota édulcoré | Le Monde
  3. Unblocking Women’s Paths to the Boardroom | HBR

The Boardroom Is Still the Boys’ Room


Voici un article récemment publié dans Business Week qui montre, encore une fois, les inéquités dans la composition des C.A.

France Dyèvre (PDG de  Synaps Management Logistique et mathématiques financières) a réagi à l’article. Voici son commentaire  : “Mon expérience personnelle est que chez les hommes comme chez les femmes il y a ceux qui aiment sièger sur des conseils et ceux qui n’aiment pas cela. Je crois cependant qu’il y a plus d’hommes qui aiment s’y retrouver que de femmes qui osent s’y aventurer…mais on finit toujours par reconnaître les compétences là où elles se trouvent hommes ou femmes…Ça prend parfois un peu plus de temps pour les femmes mais on finit toujours par y arriver quoi qu’on dise ou quoi qu’on pense. Le plus difficile c’est de réussir à faire reconnaître le crédit de ses réalisations mais c’est aussi vrai pour les hommes que pour les femmes !”

The Boardroom Is Still the Boys’ RoomOnly 12.6 percent of Standard and Poor's 1500 companies' directors are women

« Maybe the men who dominate U.S. boardrooms could use those “binders full of women” Mitt Romney says he asked for a decade ago to seed his gubernatorial cabinet in Massachusetts. About 21 percent of new members named to the boards of companies on the Standard & Poor’s 500-stock index last year were female, a decline of 9 percent over the past five years, according to executive recruiter Spencer Stuart. And women represent just 16 percent of all directors at companies in the index, barely above the 15 percent level of 2006, Spencer Stuart says ».