Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mars 2014

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mars 2014.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mars 2014

On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir :

SÉMINAIRE GOUVERNANCE EXPRESS 2014

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 19 mars dernier à Montréal, son cinquième Séminaire Gouvernance Express offert à l’intention des diplômés des programmes de formation en gouvernance de sociétés ayant obtenu la désignation ASC (Université Laval), ASC-France (Institut Français des Administrateurs) et IAS.A.(Institute of Corporate directors). Plus de 120 administrateurs ont participé à cette journée de formation sous le thème de « La gouvernance à l’ère numérique », présentant les impacts des nouvelles technologies de l’information sur les organisations et sur le travail des administrateurs de sociétés.

ENQUÊTE SUR « LA GOUVERNANCE À L’ÈRE NUMÉRIQUE »

Devant les enjeux associés à la transformation numérique des organisations, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a lancé, en février dernier, une enquête afin de recueillir des données sur l’impact du numérique dans la gouvernance des sociétés et les effets sur le rôle et les responsabilités des administrateurs. Les résultats de cette enquête ont été dévoilés en primeur aux participants présents au Séminaire Gouvernance Express 2014. Ce sondage a été administré par la firme BIP de Montréal auprès des diplômés de trois collèges de formation en gouvernance de sociétés soit le Directors College (Ontario), l’Institut Français des administrateurs (France) et le Collège des administrateurs de sociétés (Québec). Au total, 319 personnes ont participé à cette enquête, ce qui correspond à un taux de réponse de 20 %. En savoir plus sur les résultats de l’enquête [+]

DÉLÉGATION DE 10 ASC-FRANCE AU QUÉBEC

Dans le cadre du Séminaire Gouvernance Express 2014, une délégation de 10 ASC diplômés de l’Institut français des administrateurs (IFA) était de passage au Québec. Le CAS et le Cercle des ASC ont travaillé en étroite collaboration afin de proposer un séjour des plus intéressants à nos collègues français, en visite à Québec et à Montréal du 14 au 19 mars dernier. Outre le Séminaire du 19 mars, la délégation a assisté à une conférence de Gilles Bernier, directeur des programmes du CAS sur « les pratiques de gouvernance des sociétés ouvertes au Canada », suivie de celle de l’historien David Mendel portant sur la ville de Québec. Ensuite, les ASC-France ont visité l’entreprise de la Petite Bretonne, ont rencontré l’éthicien René Villemure, l’administratrice de sociétés chevronnée Guylaine Saucier, la co-présidente de l’IAS Québec Nathalie Francisci, en plus de participer à la conférence d’Hillary Clinton organisée par la Chambre de commerce de Montréal. Cette initiative du Club des ASC France aura permis de dresser des ponts entre les ASC français et québécois. L’expérience sera certainement renouvelée dans le futur avec le Cercle des ASC. En savoir plus sur la reconnaissance des ASC en France [+]

DOSSIER SPÉCIAL EN GOUVERNANCE PRÉSENTÉ PAR LE CAS

Le Collège des administrateurs de sociétés présente sur le site Web lesaffaires.com un dossier spécial sur « la gouvernance dans tous ses états », depuis de 17 mars dernier et ce jusqu’au 17 juin prochain. Toujours dans l’esprit de la mission du Collège de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance, ce dossier regroupe huit articles sur divers sujets d’actualité en gouvernance rédigés à partir d’entrevues avec des experts de notre réseau.

« Gouvernance : huit principes à respecter », avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault.

« Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi », avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés.

« Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences ? », avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés.

« Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ? », avec M. Richard Joly, président, Leaders et Cie.

« Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME », avec M. Réjean Dancause, président et directeur général, Groupe Dancause et Associés inc.

« Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique », avec M. Gilles Bernier, directeur des programmes, Collège des administrateurs de sociétés.

« La montée de l’activisme des actionnaires en six questions », avec M. Jean Bédard, titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, Université Laval.

« Gouvernance : 12 tendances à surveiller », avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com.

Les programmes de formation du CAS :

Gouvernance des services financiers | 6 et 7 mai 2014, à Montréal

Gouvernance des régimes de retraite | 13 et 14 mai 2014, à Montréal

Gouvernance des PME | 27 et 28 mai 2014, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 25, 26 et 27 septembre 2014, à Québec et 6, 7 et 8 novembre 2014, à Montréal

Les événements en gouvernance auxquels le CAS est associé :

Petit-déjeuner de l’IAS section du Québec sur la tolérance au risque | 9 avril 2014, à Montréal

Le Rassemblement pour la santé et le mieux-être en entreprise | 14 et 15 avril 2014, à Montréal

«Sommet des dirigeants financiers» présenté par les Événements Les Affaires | 15 avril 2014, à Montréal

Petit-déjeuner du Cercle des ASC sur les comités d’audit et de gestion de risques | 22 avril 2014, à Montréal

Petit-déjeuner du Cercle des ASC sur le dialogue en ligne | 29 avril 2014, à Montréal

7e Gala des Sociétés en Bourse | 29 avril 2014, à Québec

Formation « Global Governance Board Simulation » par le Directors College | 12, 13 et 14 mai 2014, à Niagara-on-the-Lake

La capsule d’expert du mois : La rémunération, par Bridgit Courey.

Les nombreuses distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : Comité de vérification en bref, par Deloitte.

Top 5 des billets les plus consultés au mois de mars du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Notons aussi que le 27 mars dernier, la Conférence régionale des élus (CRÉ) de Montréal tenait un séminaire d’une journée sur le thème « Préparer la relève pour enrichir son CA » auquel le Collège a collaboré activement.

Une enquête récente de la CRÉ auprès de plus de 300 OBNL de la région de Montréal démontrait en effet clairement que les OBNL éprouvent beaucoup de difficultés à renouveler leurs conseils d’administration, voire à simplement combler les postes vacants. En savoir plus : Le Collège collabore activement à préparer la relève des CA d’OBNL

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

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La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com

Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Présenté par

Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME

Une entrevue avec M. Réjean Dancause, président et directeur général du Groupe Dancause et Associés inc.

Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique

Une entrevue avec M. Gilles Bernier, directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés

La montée de l’activisme des actionnaires en six questions

Une entrevue avec M. Jean Bédard, titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, Université Laval

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Gouvernance : huit principes à respecter

Une entrevue avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi

Une entrevue avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés

Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences?

Une entrevue avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du …

Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Une entrevue avec M. Richard Joly, président de Leaders et Cie

Quelle est la valeur ajoutée d’un « conseil aviseur » efficace ?

Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure ?

Et, surtout, quelles sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.

Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

THE ROLE AND VALUE OF AN EFFECTIVE ADVISORY BOARD

An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.

Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.

Why have an advisory board ?

Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.

…

Commitment of Management/Leadership

An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.

Un autre document très intéressant est le suivant : 9 Tips for Creating an Advisory Board

PLANIFICATION D’AUDIT INTERNE BASÉE SUR LES RISQUES

Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme Thomson Reuters (White paper) qui aborde les écueils que n’ont pas su toujours éviter les responsables d’audit interne lors du déploiement de leur processus de planification annuelle/triennale fondé sur les risques.

Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les objectifs stratégiques de votre organisation ainsi que les risques qui pourraient prévenir leur réalisation…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les travaux réalisés par les autres fonctions d’assurance de votre organisation (Gestion des risques, Conformité, Finance, etc..)…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les préoccupations des dirigeants….

Voici un aperçu de la table des matières du document. Bonne lecture et bonne réflexion.

PLANIFICATION D’AUDIT INTERNE BASÉE SUR LES RISQUES

A TYPICAL INTERNAL AUDIT SCENARIO

REVIEW STANDARD INTERNAL AUDIT PROCEDURES

LISTEN TO MANAGEMENT: THE REAL OPPORTUNITY

LAY THE FOUNDATIONS: THE IMPORTANCE OF A ROBUST METHODOLOGY

KNOW YOUR COMPANY’S RISK APPETITE

PLAN FOR SUCCESS

UNDERSTAND THE BUSINESS AND ITS CULTURE

As the COSO Internal Control – Integrated Framework (2013) states, « risk assessment involves a dynamic and iterative process for identifying and assessing risks to the achievement of objectives ». Yet many in-house internal audit functions look at the annual internal audit risk assessment process as a check-the-box activity, required mainly to be in compliance with the IIA professional practices framework.

Typically, a three or five-year review cycle for the entire organization is already in place, and the annual internal audit risk assessment barely scratches the surface: It is merely used to justify minor modifications in the risk-based internal audit plan. Yet the internal audit risk assessment presents an often missed opportunity for internal auditors to understand their organization’s evolving objectives and implement a more dynamic risk-based approach to the internal audit process. Let’s take a look at a typical scenario played out every day and see if we, as uninvolved by-standers, can audit the process and see it if falls short in any way.

In advance of this year’s risk assessment, the internal audit department reviewed and revised their risk assessment process and the various preparation materials for management participants. The preparation materials included a list of key management participants with their preferred contact method, a list of internal audit risk assessment questions, an announcement letter explaining the importance of the annual risk assessment process, and a presentation that provided examples of beneficial insight received from the previous year’s risk assessment.

During the risk assessment, the internal audit staff rigorously captures each management remarks in an effort to record each detail, be it quantitative or qualitative. As the « scribe, » the internal audit staff is responsible for note taking, while the internal audit director asks management a series of questions from the annual list of internal audit risk assessment queries. The internal audit director conducts the interview in a way that illustrates both their tremendous understanding of the business and their ability to not get bogged down in the details. The individual representing management, on the other hand, usually provides general responses highlighting a few generic risks inherent in their business, but not enough for one to actually audit. One of those general responses was around an increase in the organization’s credit risk exposure.

Les priorités et les questionnements en TI | Survey 2014 de Provitivi

The Future of Information Technology (Photo credit: MDGovpics)

Vous trouverez, ci-dessous, les résultats d’un sondage très poussé effectué par la firme PROTIVITI qui présente les priorités 2014 dans le domaine des technologies de l’information.

Ce document expose une liste assez exhaustive de thèmes à considérer sur diverses problématiques IT. On y commente les principaux résultats du sondage et on fait état des questions-clés susceptibles d’intéresser les administrateurs et les dirigeants.

À l’instar de Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, je vous encourage à lire ce document récent et très pertinent pour les organisations aux prises avec diverses problématiques liées au champ IT.

IT Priorities 2014 | Protiviti Survey

Une vision constructive des interventions des actionnaires activistes

Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.

L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.

Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.

Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.

L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.

Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.

Do-It-Yourself Activism

Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.

Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.

Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.

In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.

There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.

La transformation de l’audit interne par l’utilisation de la pensée critique | KPMG

Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme KPMG qui présente le concept de pensée critique (critical thinking) adapté à l’audit interne. Ce document présente également une pyramide des différents niveaux de maturité de l’audit interne, laquelle culmine avec la pensée critique, puis la création de valeur.

Ce document propose trois ajustements au cycle d’audit interne pour bien refléter une approche intégrant la pensée critique.

À l’instar de Denis Lefort, je vous encourage à lire ce document très intéressant lequel saura peut-être vous inspirer !

Transforming Internal Audit Through Critical Thinking

In an uncertain and challenging economy, organizations are seeking an approach to internal audit that goes beyond reviewing past activities. Instead, they want internal audits that are insightful, forward looking, and go beyond preserving value to creating value on a departmental, divisional, or organization-wide level.

To meet these expectations, internal audit leaders must strive to migrate to more advanced stages of maturity that evolve basic auditing processes and skills towards an approach to create value and insight to an organization. Many internal audit functions establish goals to achieve higher value; however, they fall short in one of two ways:

The skill sets and competencies of the team are not sufficiently cross-functional or developed in each team member to deliver the expected value

The internal audit approach is not redesigned to facilitate a new approach in planning, execution, and reporting of results.

This is where the critical thinking approach comes into play. Critical thinking is defined as an open-minded approach to analyzing a situation or task for the development of supportable conclusions and conveying the assessed results in a logical manner. The application of this concept in internal audit is where value can be unleashed within an organization. Applying critical thought to internal audit is more than just a planning exercise, but one in which every element of your process is challenged. This step-by-step exercise of identifying existing or new interdependencies, inputs, relationships, and opportunities in each phase of the audit can create new information for eager business leaders about how to approach risks and improvement opportunities from a new angle.

Critical thinking can help shift the purpose of internal audit to create value and expand or develop the positive perception of the department across the organization. The full maturity, when successfully implemented, goes a level beyond operational auditing and should result in opening more doors for internal audit to sit on steering committees, task forces, and other strategic initiatives. Critical thinking as a core approach for internal audit establishes a strategic partner within the business, focused on achieving balance between risk management and business performance.

Comment éviter qu’un C.A. composé de membres indépendants soit à la merci du management ?

L’article ci-dessous publié par Ann C. Mulé et Charles M. Elson, respectivement associée et directeur du Center for Corporate Governance à l’Université du Delaware, mérite toute l’attention des comités de gouvernance des sociétés.

En effet, il existe plusieurs cas d’entreprises très vulnérables parce qu’elles sont, en quelque sorte, totalement dépendantes du PCD et de la haute direction. C’est ce que les auteurs appellent « Management knowledge-captured board« . Comment éviter qu’un C.A., composé de membres indépendants, soit totalement à la merci du management ?

Je vous invite à lire l’article. Bonne lecture !

A new kind of captured board

It may seem overly obvious, but we will say it anyway. Boards of directors need people who know what they are doing. They also need people who have the objectivity to then follow through and make the best décisions for shareholders. What boards need are industryexpert independent directors.

RDECOM Board of Directors Site Visit (Photo credit: RDECOM)

We believe, as longtime governance advisors, that this issue is critically important. It is essential that most publicly traded U.S. companies have one or more independent directors with industry expertise represented on the board. Recent academic studies, Delaware litigation, and activist shareholder campaigns — and reason — support this view.

Good-governance advocates have long sought to dismantle the “management-captured board,” in part, by stressing the importance of board independence. Sarbanes-Oxley, Dodd-Frank, and the stock exchange corporate governance listing standards have largely codified an intensified board independence regime for public companies. The underlying belief was that board independence would strengthen a board’s ability to challenge management as appropriate from both a board monitoring and advising perspective. As a result, when seeking to fill a board seat many U. S. boards have searched for director candidates who are current or former CEOs or other C-suite executives who were “independent” without regard as to whether or not that individual was knowledgeable about the company’s business or industry.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mars 2014

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mars 2014. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir.

Retour sur la 8ième grande conférence en gouvernance

Louis Morisset

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires. Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques. En savoir plus et lire le texte intégral de la conférence [+]

Richard Drouin, Administrateur de sociétés Émérite La soirée de la Grande conférence permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice
de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS, qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré. En savoir plus [+]

Finalement, l’événement était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège. Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 125 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.

Les programmes de formation du CAS

Séminaire « La gouvernance de sociétés à l’ère numérique » réservé aux ASC (inscription à venir) | 19 mars 2014, à Montréal

Gouvernance des services financiers | 6 et 7 mai 2014, à Montréal

Gouvernance des régimes de retraite | 13 et 14 mai 2014, à Montréal

Gouvernance des PME | 27 et 28 mai 2014, à Montréal

Certification – Module 1 : Rôles et responsabilités des administrateurs | 25, 26 et 27 septembre 2014, à Québec et 6, 7 et 8 novembre 2014, à Montréal

(Seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Québec, il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente).

Les événements en gouvernance auxquels le CAS est associé

ecoDa Programme « New Governance Challenges for Board Members in Europe » | 17 et 18 mars 2014, à Bruxelles

Conférence « L’éthique : affaire de culture », présentée par le Cercle des ASC | 18 mars 2014, à Montréal»

« Sommet des dirigeants financiers » présenté par les Événements Les Affaires | 15 avril 2014, à Montréal

Autres sujets

La capsule d’expert du mois : Le conseil d’administration et la fraude, par Stéphan Drolet

Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration (Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration).

Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés :

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : Corporate Governance Factbook, par l’OCDE.

Top 5 des billets les plus consultés au mois de février du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Vous pouvez consulter le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mars 2014. Bonne lecture !

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COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS

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L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.

Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

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La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.

Are you using in-camera meetings ?

More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present

As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.

In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.

The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.

‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’

Le rôle des fonds activistes dans les transactions M&A

L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.

L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.

On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.

On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.

Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.

Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.

Également, je vous recommande l’article de John Gapper paru aujourd’hui sur le site de FT.com : Hedge funds should not be the only activist investors (vous devez vous inscrire pour lire cet article).

Shareholder Activism in M&A Transactions

Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.

In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.

Continued Growth of Shareholder Activism

As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…

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Endnotes:

One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.

La protection des entreprises québécoises | Publication de Davies

Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.

Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …

Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.

Le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises propose des mesures de défense audacieuses contre les prises de contrôle non sollicitées

21 février 2014

Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.

La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.

Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.

Les recommandations du rapport

Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.

La montée de l’activisme corporatif | Défis à la gouvernance des sociétés ?

Voici un autre excellent article sur l’évolution de la situation de l’activisme. L’article de Laurie Havelock publié dans IR Magazine montre comment les cibles des activistes ont changées au cours des trois dernières années. Par exemple, le secteur financier qui représentait 36 % des cibles des activistes en 2010 ne représente maintenant que 15 %.

Les stratégies d’investissement des activistes se sont raffinées; elles ont muries. Elles mettent davantage l’accent sur la recherche, sur la volonté de collaborer avec les entreprises cibles, ainsi que sur des vues à plus long terme.

La tendance est de cibler des firmes qui ont accumulé de grandes liquidités et de viser des entreprises très diversifiées, dans le but d’explorer la vente de certaines unités d’affaires.

Lorsqu’on évalue quelles réactions produisent les meilleurs résultats financiers, on note que les situations de compromis entre les activistes et les entreprises donnent lieu à des retours de l’ordre de 60 %. Les entreprises sont de plus en plus à l’écoute des points de vue des actionnaires activistes…

Les activistes sont également de plus en plus perçus comme étant ceux qui amènent des idées nouvelles. Les activistes vedettes tel que Icahn n’hésitent pas à faire la promouvoir de leur cause pour les droits des actionnaires et à faire connaître leur position via les médias sociaux.

Les responsables des communications et des relations publiques des entreprises doivent sérieusement prendre note des doléances des actionnaires activistes, lesquels sont de plus en plus de mèches avec les investisseurs institutionnels.

En termes de stratégies utilisées par les activistes pour améliorer le rendement des entreprises, une étude de Linklaters a démontré que la fréquence des activités est la suivante :

Number of times different strategies employed by activists

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The changing face of activism

What is the best way to engage with the growing and diversifying ranks of activist investors?

Listed firms are now expected to be prepared to deal with activist investors and the challenges they might bring to a firm and its boardroom. According to a recent study produced by Linklaters, the international law firm, the number of shareholder actions carried out across the globe swelled by 88 percent between January 1, 2010 and September 30, 2013, with the majority of that growth taking place in Europe and the US.
SEC chairman Mary Jo White described the influx as ‘a good thing’ for companies at the 10th annual Transatlantic Corporate Governance Dialogue organized by the European Corporate Governance Institute in December 2013.
‘I think most would agree the advice on how to respond to shareholder engagement today is quite different from the advice companies were getting 30 years ago, or even 10 years ago,’ she said. ‘The process has become less defensive and more proactive. We are seeing a concerted effort to persuade shareholders of the wisdom of management’s choices and practices.’ Reaching out to activists, then, could form an increasingly important part of an IR professional’s role.

Diverse interests

The Linklaters study reveals that the number of shareholders with a stated activist strategy has more than doubled within the last decade, while activism is now spread across a more diversified range of sectors than ever before, including services and technology (see How activist targets have changed below).

David Drake, president of proxy solicitation firm Georgeson, says shareholder activists are most often to be found in business sectors or industries that have recently underperformed.
‘There tends to be a rotation of industries based on relative valuation of companies in that industry,’ he explains. ‘If you find an industry where there are a significant number of underperforming companies or companies that are trading at lower multiples than the market as a whole, and investors see opportunities to close that gap, those industries could represent the next haven for activist input.
Drake, a frequent speaker and writer on proxy fights and investor activism, has spent more than 20 years working in shareholder-facing roles. Prior to joining Georgeson in 1997, he served as a senior analyst and director of US research at ISS, and remains a member of several trade bodies. Targets for activism are not determined by industry alone, he notes.
‘I do tend to look at things a little differently,’ he points out. ‘I usually look at prime targets for activism around different themes that make companies attractive to activist funds or investors.’
In most cases, Drake says, these will be companies with an excess of cash, though firms that are – or appear to be – conglomerates with multiple lines of business are also prime targets. ‘The platform for the dissident investor would perhaps be for the spin-off of a particular part of the business that might add value, or restructuring that may produce at least a short-term benefit, if not a long-term one,’ he explains.

Les priorités en gouvernance en 2014 selon Harvard Law School

Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.

On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :

Les investisseurs institutionnels

Le conseil d’administration

Les priorités

La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique

La sélection du PCD, la rémunération, la relève

Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité

La préparation pour la gestion de crises

L’activisme et les relations avec le C.A.

La composition du C.A. et le leadership

Bonne lecture !

Governance Priorities for 2014

As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.

Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.

This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.

Institutional Investors

Apply a long-term value approach.

Vote on a company-specific basis where possible.

Focus on core issues.

The Board

Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:

Defining board priorities.

Monitoring company performance and setting strategic direction.

Selecting and compensating the CEO and planning for succession.

Attending to internal controls, risk management and compliance.

Preparing for a crisis.

Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.

Determining board composition needs and leadership structure.

Board Priorities

Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.

Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.

Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.

Company Performance and Strategic Direction

Challenges for boards include:

Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.

Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)

Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.

Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.

Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.

Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.

Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.

Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.

CEO Selection, Compensation and Succession

Challenges for boards include:

Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.

Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.

Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.

Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.

Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.

Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.

Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.

Internal Controls, Risk Management and Compliance

Challenges for boards include:

Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.

Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.

Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.

Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.

Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.

Monitoring compliance with legal and ethical standards.

Preparing For Crisis

Shareholder Engagement and Activism

Board Composition and Leadership

Nouvelles de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travail constitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.

Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.

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Lettre de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.

Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.

« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.

Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.

A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.

(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?

Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…

Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.

(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?

Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !

Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…

(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?

Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.

(4) Comment devient-on administrateur salarié ?

Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.

Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés

– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.

– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.

– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.

– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.

– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.

– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.

– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.

– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.

– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.

– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.

– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.

– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.

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Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.

Les «ASC « en bref

211 Certifiés

58% de femmes, 42% d’hommes

Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)

Expérience professionnelle : 30 ans

65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission

80% sont aujourd’hui administrateurs

25 % exercent en dehors de l’Ile-de-France

8 % viennent de l’étranger pour suivre le cursus

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ?

La disqualification des candidats administrateurs qui sont rétribués par les activistes | Carl Icahn

Un grand débat fait présentement rage dans le monde des actionnaires activistes : la dénonciation des amendements apportés aux règlements internes de l’entreprise (Bylaws) qui ont pour buts de disqualifier les candidats aux postes d’administrateurs qui sont rémunérés par les actionnaires activistes en vue de leur élection lors des assemblées annuelles.

L’article ci-joint, publié par Carl Icahn dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, tente de justifier la façon de faire des activistes en montrant que cette approche est le nouveau moyen de défense utilisé par certaines organisations pour bloquer la venue de nouveaux administrateurs « dissidents ». L’adoption de cet amendement se fait sans le consentement des actionnaires.

Je vous propose donc la lecture de la position de M. Icahn lui-même sur cette question. Il présente un ensemble d’arguments soutenant le droit des actionnaires à une représentation qui relève d’eux, et non de la direction ou des administrateurs en place !

Quel est votre point de vue sur les moyens de défense utilisés par les organisations qui sont les cibles des actionnaires activistes organisés ? Voici un court extrait de l’article pour vous mettre en contexte.

Disqualifying Dissident Nominees: A New Trend in Incumbent Director Entrenchment

There are many good, independent boards of directors at public companies in the United States. Unfortunately, there are also many ineffectual boards composed of cronies of CEOs and management teams, and such boards routinely use corporate capital to hire high-priced “advisors” to design defense mechanisms, such as the staggered board and poison pill, that serve to insulate them from criticism. Recently, these advisors have created a particularly pernicious new mechanism to protect their deep-pocketed clients—a bylaw amendment (which we call the “Director Disqualification Bylaw”) that disqualifies certain people from seeking to replace incumbent members of a board of directors.

Under a Director Disqualification Bylaw, a person is not eligible for election to the board of directors if he is nominated by a shareholder and the shareholder has agreed to pay the nominee a fee, such as a cash payment to compensate the nominee for taking the time and effort to seek election in a proxy fight, or compensation that is tied to performance of the company. [1]

We believe that the Director Disqualification Bylaw is totally misguided. It is absolutely offensive for an incumbent board to unilaterally adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval, and shareholders should also reject a Director Disqualification Bylaw if their incumbent board puts one up for a vote in the future. For the reasons explained below, we believe it is more appropriate for shareholders to continue, as they have in the past, to evaluate candidates individually based on their merits, including their experience, relationships and interests, all of which is required to be fully disclosed in a proxy statement.

As of November 30, 2013, thirty-three (33) public companies had unilaterally (i.e. without shareholder approval) amended their bylaws to include a Director Disqualification Bylaw. [2] In response, on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (“ISS”) stated that it may recommend a vote against or withhold from directors that adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval. In adopting this new policy position, ISS noted, as we do below, that “the ability to elect directors is a fundamental shareholder right” and that Director Disqualification Bylaws “unnecessarily infringe on this core franchise right.”

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Carl Icahn is the majority shareholder of Icahn Enterprises. The following post is based on a commentary featured today at the Shareholders’ Square Table.

Gouverner et gérer sont-ils deux systèmes de pensée différents ?

Peter Tunjic* avance que les actes de gouvernance, de la part d’un conseil d’administration, et les actes de direction, au sens de management, correspondent à deux systèmes de pensée fondamentalement différents.

Dans son article, l’auteur présente une matrice que vous trouverez peut-être utile de considérer. Je vous invite à lire l’article pour plus de détails.

Governing and Directing : Are They Different ?

A recent survey of CEO attitudes to their boards by respected commentator Jeffrey Sonnenfeld and his colleagues, shouldn’t surprise anyone: ‘CEOs complain that boards often lack the intestinal fortitude for the level of risk taking that healthy growth requires.

“Board members are supposed to bring long-term prudence to a company”, as one CEO says, but this often translates to protecting the status quo and suppressing the bold thinking about reinvention that enterprises need when strategic contexts shift.’ Consensus is emerging that public company boards are too focused on compliance and are ignoring their role as creators of enduring value for the firms they direct. But it’s not for lack of will on their part.

The board’s role in strategy is considered the biggest issue for 67 per cent of respondents to the 2012 Spencer Stuart US Board Index want to spend more time on strategy. Despite this, according to Heidrick & Struggles, 84 per cent of directors of the top 2,000 largest publicly traded companies in the US thought ‘they are now spending more time on monitoring and less on strategy. Consequently, only one-third of respondents to a 2013 McKinsey & Company report say they have a complete understanding of current strategy. If directors have their eyes on value creation why is it that their feet are still pointing in a different direction? It’s because the system is not designed to create value. Best practice in corporate governance produces too many ‘governors’ focused on protecting value and not enough directors focused on creating it.

Public companies have become over governed and under directed because corporate governance regulation and education is designed to ensure the ‘correct’ board structure, process and composition rather than ensure ‘imagination, creativity, or ethical behavior in guiding the destinies of corporate enterprises’

This paper argues that in order to create enduring value, public company directors must go beyond governing and governance and must also embrace ‘directing’ and ‘directorship’. I propose that governance and directorship are two distinct systems of thought and action in the boardroom.

The difference between the two lies primarily in their attitude to value. Governance concerns right structure and process. The focus is on protecting and preserving value through maintaining control and managing risk. In contrast, directorship involves bold choices that necessarily create risk.

Directing involves designing the ways in which value is created, making decision of consequence and inspiring CEO’s to lead their organisations into strength, resilience and endurance. The boundaries between the two might blur in the heat of a board meeting, but the differences in attitude, competencies and outcome are clear. Here are four tests to help you decide whether you stand on the question of value.

Governing for shareholder value versus directing for firm value

Measuring value versus creating value

Governing for transparency versus directing with discretion

Managing risk versus creating risk

…. The DLMA Matrix graphically represents the similarities and differences of each perspective as well as the inherent dilemma required to balance them all.

THE DLMA MATRIX ™

_______________________________

*Peter Tunjic is an independent corporate advocate and commercial lawyer based in Melbourne, Australia. He is the author of ondirectorship.com and has co-authored several learning programmes for the Australian Institute of Company Directors. He consults on creating value in the boardroom and improving board/manager relations.

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Le président-directeur général de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires.
Louis Morisset, Grande conférence 2014 Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques : « Un régime rigoureux d’information sur la gouvernance est un élément central de l’encadrement des sociétés. Les actionnaires et les investisseurs ont besoin d’avoir accès à de l’information fiable et suffisamment détaillée pour pouvoir évaluer la gestion exercée par le conseil d’administration et la direction. »

Il est possible de lire le texte intégral de la conférence de Me Morisset.

L’événement permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. Richard Drouin, Administrateur de sociétés Émérite

La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré.

Finalement, cette soirée était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège.

Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 135 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.

Consultez les récipiendaires des années précédentes.

L’orientation et la formation des nouveaux membres de C.A. | Un checklist

L’orientation et la formation des nouveaux membres de conseils d’administration ne semblent pas toujours faire partie des priorités des organisations; loin de là ! Pourtant, cette activité est cruciale pour les nouveaux administrateurs de sociétés car elle leur procure une information de qualité qui raccourcira leur apprentissage du métier.

Dans la plupart des cas, on se contente de leur fournir une documentation mal organisée, rébarbative, peu pertinente et, surtout, sans suivi personnalisé.

Le document présenté dans ce billet est issu du site de l’IoD et il origine de Atom Content Marketing Ltd. Il donne un aperçu très complet, un checklist des principales informations à fournir aux nouveaux administrateurs, regroupées selon les thèmes suivants :

Le rôle de l’administrateur

La gestion opérationnelle du conseil

Les caractéristiques de l’industrie et du modèle d’affaires

Une compréhension de l’organisation et de sa gestion

Une documentation sur les relations avec les actionnaires

Des informations d’ordre pratique

Des personnes de références à consulter

Je vous invite donc à prendre connaissance de cet article pour connaître la liste des éléments à inclure dans le document d’induction des nouveaux administrateurs.

Induction of a new director : checklist

New directors are likely to require some key information and training when they are first appointed. The checklist below highlights the key information new directors will need and will help them understand their role and responsibilities, fulfil their obligations and comply with the law.

You can use this checklist to help you prepare a structured induction program, deciding when and how to provide all the required information. For example, you might want to ensure that key legal information is provided immediately on appointment. While some information can be provided in writing, an effective induction program is also likely to include discussions with the company secretary and/or the company’s legal advisors.

Les conseils d’administration affirment leur leadership et assument leur souveraineté

Dans cette entrevue, Robert Borghese, avocat en pratique privée, discute avec Michael Useem, directeur du Wharton’s Center for Leadership and Change Management, et co-auteur (avec Ram Charan et Dennis C. Carey), du nouveau livre : Boards That Lead.

Le livre explique que les « Boards » ne sont pas uniquement des organismes de contrôle, de surveillance et de conformité, mais ils sont également des agents de changement et de création de valeur en exerçant un rôle essentiel de leadership, en collaboration avec la haute direction.

Les fonctions d’administrateurs de sociétés sont de plus en plus exigeantes, ceux-ci étant de plus en plus sollicités pour représenter les intérêts des actionnaires, tout en préservant les droits des parties prenantes.

Les administrateurs ne sont plus des pions à la solde des CEO comme autrefois nous dit Useem; ils sont choisis parmi les meilleurs leaders du monde des affaires, ils sont indépendants, rigoureux, visionnaires; les actionnaires investisseurs, qui occupent une place toujours plus grande, s’attendent à des conseils d’administrations de la plus haute qualité, capables de questionner les actions des dirigeants et de les aider à accroître la valeur de l’organisation.

L’auteur discute également de la fine ligne à préserver entre le leadership actif du « Board » et le management de l’entreprise et la gestion des opérations. Il est important que les responsabilités entre ces deux groupes soient bien délimitées. Useem constate que dans les grandes entreprises cotées contemporaines, les rôles sont assez clairement identifiés.

Voici un extrait de cette entrevue. J’espère que vous apprécierez le langage clair et simple de la conversation. Bonne lecture !

Corporate Boards Taking the Lead

In this interview, Useem explains why monitoring is no longer the only responsibility of the board, where board directors should draw the line in their leadership of organizations and where some companies and boards are getting it right, including Lenovo.

_______________________

Robert Borghese: Mike, thanks for being with us today. What led you to write a book on board leadership?

Michael Useem: Corporate governance has been a topic of great interest for many people, including myself, for a number of years. My colleagues Ram Charan, who is a very high-end consultant, and Dennis Carey, who is the vice-chair of Korn/Ferry, which is a very large executive search firm, and I got into a dialogue on what exactly is happening in boardrooms these days….

English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

Boards have to monitor, and they do that much better after Sarbanes-Oxley and Dodd-Frank, these two legislative acts that strengthen the hands of boards of directors. But increasingly, directors are also exercising a leadership function in the boardroom and with top management.

As we drew upon our experience – and all three of us have been in boardrooms – we did inductively conclude that it is good for all of us to rethink what boards do [beyond] just monitoring, which is what they are required to do, but to also see boards as helping the company to be going where it has to go, [which we will] call leadership.

Borghese: Mike, give us a little historical perspective on the role that boards have played over time and how that role has evolved beyond the monitoring function to more of a leadership function.

Useem: If we go way back, boards were aptly described by the title of a very well known book, which was Pawns or Potentates, by a professional colleague, Jay Lorsch, who is on the faculty of the HarvardBusinessSchool. He had a bit of a question mark there, but his conclusion was that historically – 30, 40 years ago – boards tended to be pawns. They had become passive. They were really under the thumb of the chief executive. They met, had a great lunch together and all went home.

“If you are a director, it is good to think of what you are doing both as a defender of shareholder value and as a leader of the company.”

With the rise of big institutional investors – the California pension fund, Fidelity, BlackRock, hedge funds – the pressure came from investors for directors to not be pawns, but to get in there and to keep management’s feet to the fire to avoid malfeasance. Think Enron. On the affirmative side, [in order] to get great growth at a reasonable degree of risk, boards [needed to] move from that pawn role to a much more active monitoring role. We can see that [in the research] on the background of directors and how boards are organized. Virtually all the major Standard & Poor’s 500 boards, for example, now have an independent audit committee, an independent governance committee and an independent compensation committee. “Independent” meaning that they are not under the thumb of the chief executive. They actually have that relationship turned around.

With a more vigilant monitoring function pushed by the big stockholders out there and reinforced by legislation coming out of the early part of the last decade after the Enron failure, boards began to exercise more leadership – in an unanticipated way and in an almost unplanned way. What we mean by that is that directors now often come from top management positions themselves. Many former CEOs, for example, occupy board rooms now. When they come into a board meeting, they are helping the top executive think through a spin-off, an acquisition. They are helping top executives think about how they develop top talent here so they have a great replacement once their day is up.

We ended up titling this book,Boards That Lead. Implicit in that is that boards also monitor on behalf of stockholders. That is the deal set forward by the SEC and the New York Stock Exchange. We all want that to happen, but in addition, because of this historical and quite profound transformation, boards now increasingly are at the plate, helping the company to go where it ought to get to, substantively.

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