La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com

Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

La gouvernance dans tous ses états | Huit articles parus dans Lesaffaires.com

Présenté par

Une bonne gouvernance, c’est aussi pour les PME

Une entrevue avec M. Réjean Dancause, président et directeur général du Groupe Dancause et Associés inc.

Les défis de la gouvernance à l’ère du numérique

Une entrevue avec M. Gilles Bernier, directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés

La montée de l’activisme des actionnaires en six questions

Une entrevue avec M. Jean Bédard, titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés, Université Laval

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Gouvernance : huit principes à respecter

Une entrevue avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi

Une entrevue avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés

Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences?

Une entrevue avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du …

Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Une entrevue avec M. Richard Joly, président de Leaders et Cie

La culture organisationnelle contribue-t-elle à la valeur des organisations ?

Qu’est-ce que la culture organisationnelle et comment celle-ci est-elle associée à la performance ? L’étude conduite par Luigi Guiso, professeur de finance à Einaudi Institute for Economics and Finance; Paola Sapienza, professeur de finance à Northwestern University; and Luigi Zingales, professeur de finance à University of Chicago, tente de vérifier l’hypothèse selon laquelle la valeur de l’intégrité serait plus élevée dans les entreprises privées que dans les entreprises publiques (cotées).

L’étude tend à démontrer que l’accent mis sur la maximisation de la valeur aux actionnaires peut nuire à l’atteinte d’un haut niveau d’intégrité.

Voici un extrait de cette étude. Quel est votre point de vue sur l’importance d’une culture d’intégrité dans la performance des entreprises ?

The value of Corporate Culture

In our recent NBER working paper, The Value of Corporate Culture, we study which dimensions of corporate culture are related to a firm’s performance and why. Resigning from Goldman Sachs, vice president Greg Smith wrote in a very controversial New York Times op-ed: “Culture was always a vital part of Goldman Sachs’s success. It revolved around teamwork, integrity, a spirit of humility, and always doing right by our clients. The culture was the secret sauce that made this place great and allowed us to earn our clients’ trust for 143 years.” He then adds “I am sad to say that I look around today and see virtually no trace of the culture that made me love working for this firm for many years.” In his follow-up book, Greg Smith seems to blame the demise of Goldman Sachs’s culture to its transformation from a partnership to a publicly traded company.

English: Goldman Sachs Tower, Jersey City, New Jersey (Photo credit: Wikipedia)

While highly disputed by the company, Greg Smith’s remarks raise several important questions. What constitutes a firm’s culture? How can we measure it? Does this culture—however defined and measured—impact a firm’s success? If so, why? And how can different governance structures enable or curtail the formation and preservation of a value-enhancing culture? In this paper we try to answer these questions.

Whether culture was Goldman’s secret sauce or not, Goldman certainly went out of the way to advertise it. The first page of its IPO prospectus was enumerating the “Business Principles,” including “Integrity and honesty are at the heart of our business.” Yet, in this regard Goldman is not unique. When we look at companies’ web pages, we find that 85% of the S&P 500 companies have a section (sometimes even two) dedicated to—what they call—“corporate culture,” i.e. principles and values that should inform the behavior of all firms’ employees.

…

If this is true, it might be value maximizing (at least in the short term) for publicly traded firms to underinvest in integrity capital. To test this hypothesis, we analyze whether ceteris paribus publicly traded firms in the GPTW dataset have a lower value of integrity (as measured by the survey responses) than privately held ones. We find this to be the case, even after controlling for industry, geography, size, and labor force composition. Public firms have an integrity value that is 0.21 standard deviations below similar firms that are private.

Not all firms see their integrity drop when they go public. Venture capital-backed firms do not seem to experience any drop. This different outcome might be the result of a longer horizon generated by the presence of a large shareholder or by a better organizational design made by professional founders.

To disentangle these hypotheses, we test whether the presence of a large shareholder or other corporate governance characteristics affect the level of integrity capital. We find that the only corporate governance characteristic that is statistically significant is the presence of large shareholder (at least 5% ownership share), yet it has a negative correlation with the level of integrity. Thus, it looks like a focus towards shareholders value maximization undermines the ability of a company to sustain a high level of integrity capital.

Vous pouvez télécharger le document complet ici.

Cinq raisons qui expliquent les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer avec leurs actionnaires

Voici un court article publié par Jennifer Lunde sur le site de Enlight Research qui présente cinq raisons qui peuvent expliquer les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer directement avec les actionnaires.

Comment composer avec les tendances qui se dessinent à l’horizon, c’est-à-dire (1) les pressions accrues des investisseurs activistes sur la gouvernance des sociétés et (2) l’attention de plus en plus marquée des entreprises accordée aux questions de gouvernance.

Ci-dessous, un extrait de l’article sur le sujet. Bonne lecture !

5 Reasons Directors are Hesitant to Engage Shareholders

Stringent corporate regulations: Potential infractions of the SEC’s Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) policyresulting from shareholder engagement can be off-putting for some boards. This policy mandates that all publicly traded companies are prohibited from selectively disclosing information to only certain shareholders.As it can be difficult to ensure that all shareholders are privy to the same information following direct engagements, some directors believe that the risk of violating Regulation FD is too great and likely outweighs any benefits of productive shareholder engagement.

Shareholder-director disconnect: Major discrepancies between what shareholders and directors find appropriate to discuss may create tension and consequently, reduce likelihood of future engagements.For example, a 2013 PwC report revealed that though 91% of investors find company strategy to be at least somewhat appropriate for discussion with the board, only 45% of directors are of the same mindset. Without agreeing on which topics are appropriate and pertinent, interactions can often be unproductive and result in frustration from both perspectives.

Lack of effective methodology: According to Merck & Co. board member Les Brun, the lack of methodology in place to effectively foster interaction has been a primary challenge in increasing shareholder engagement. Given the diversity inherent in companies’ shareholder bases, a comprehensive and tailored approach must be developed and/or easily accessible to engage unique groups. Though emerging platforms like Shareholder-Director Exchange and the ISS’s Governance Exchange may mitigate this challenge, continued development is necessary before these systems become ubiquitous.

Absence of relevant company policy: Nearly half of directors say their boards have no policy addressing communication protocols with stakeholders or have one that isn’t useful. This lapse can lead to confusion as to where responsibility falls between directors and management, and subsequently, miscommunications to shareholders.

Time: To effectively and appropriately engage with multiple shareholder groups, boards must dedicate significant time and resources to produce and execute a well-developed engagement process, and in doing so, will lose valuable time that could have been spent on other activities. As a result, many firms tend to postpone shareholder engagement (and avoid related challenges) until absolutely necessary.

Quelle est la valeur ajoutée d’un « conseil aviseur » efficace ?

Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure ?

Et, surtout, quelles sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.

Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

THE ROLE AND VALUE OF AN EFFECTIVE ADVISORY BOARD

An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.

Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.

Why have an advisory board ?

Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.

…

Commitment of Management/Leadership

An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.

Un autre document très intéressant est le suivant : 9 Tips for Creating an Advisory Board

PLANIFICATION D’AUDIT INTERNE BASÉE SUR LES RISQUES

Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme Thomson Reuters (White paper) qui aborde les écueils que n’ont pas su toujours éviter les responsables d’audit interne lors du déploiement de leur processus de planification annuelle/triennale fondé sur les risques.

Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les objectifs stratégiques de votre organisation ainsi que les risques qui pourraient prévenir leur réalisation…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les travaux réalisés par les autres fonctions d’assurance de votre organisation (Gestion des risques, Conformité, Finance, etc..)…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les préoccupations des dirigeants….

Voici un aperçu de la table des matières du document. Bonne lecture et bonne réflexion.

PLANIFICATION D’AUDIT INTERNE BASÉE SUR LES RISQUES

A TYPICAL INTERNAL AUDIT SCENARIO

REVIEW STANDARD INTERNAL AUDIT PROCEDURES

LISTEN TO MANAGEMENT: THE REAL OPPORTUNITY

LAY THE FOUNDATIONS: THE IMPORTANCE OF A ROBUST METHODOLOGY

KNOW YOUR COMPANY’S RISK APPETITE

PLAN FOR SUCCESS

UNDERSTAND THE BUSINESS AND ITS CULTURE

As the COSO Internal Control – Integrated Framework (2013) states, « risk assessment involves a dynamic and iterative process for identifying and assessing risks to the achievement of objectives ». Yet many in-house internal audit functions look at the annual internal audit risk assessment process as a check-the-box activity, required mainly to be in compliance with the IIA professional practices framework.

Typically, a three or five-year review cycle for the entire organization is already in place, and the annual internal audit risk assessment barely scratches the surface: It is merely used to justify minor modifications in the risk-based internal audit plan. Yet the internal audit risk assessment presents an often missed opportunity for internal auditors to understand their organization’s evolving objectives and implement a more dynamic risk-based approach to the internal audit process. Let’s take a look at a typical scenario played out every day and see if we, as uninvolved by-standers, can audit the process and see it if falls short in any way.

In advance of this year’s risk assessment, the internal audit department reviewed and revised their risk assessment process and the various preparation materials for management participants. The preparation materials included a list of key management participants with their preferred contact method, a list of internal audit risk assessment questions, an announcement letter explaining the importance of the annual risk assessment process, and a presentation that provided examples of beneficial insight received from the previous year’s risk assessment.

During the risk assessment, the internal audit staff rigorously captures each management remarks in an effort to record each detail, be it quantitative or qualitative. As the « scribe, » the internal audit staff is responsible for note taking, while the internal audit director asks management a series of questions from the annual list of internal audit risk assessment queries. The internal audit director conducts the interview in a way that illustrates both their tremendous understanding of the business and their ability to not get bogged down in the details. The individual representing management, on the other hand, usually provides general responses highlighting a few generic risks inherent in their business, but not enough for one to actually audit. One of those general responses was around an increase in the organization’s credit risk exposure.

La gouvernance dans tous ses états | Première série d’articles

Voici les quatre premiers articles, d’une série de huit, publiés le 17 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com

Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques

La gouvernance dans tous ses états | Première série d’articles

Présenté par

CAS

Dossier à suivre

Gouvernance : huit principes à respecter

Une entrevue avec M. Richard Drouin, avocat-conseil, McCarthy Tétrault

Conseils d’administration : la diversité, mode d’emploi

Une entrevue avec Mme Nicolle Forget, administratrice de sociétés

Les administrateurs doivent-ils développer leurs compétences?

Une entrevue avec Mme Louise Champoux-Paillé, administratrice de sociétés et présidente du …

Vous souhaitez occuper un poste sur un conseil d’administration ?

Une entrevue avec M. Richard Joly, président de Leaders et Cie

Les priorités et les questionnements en TI | Survey 2014 de Provitivi

The Future of Information Technology (Photo credit: MDGovpics)

Vous trouverez, ci-dessous, les résultats d’un sondage très poussé effectué par la firme PROTIVITI qui présente les priorités 2014 dans le domaine des technologies de l’information.

Ce document expose une liste assez exhaustive de thèmes à considérer sur diverses problématiques IT. On y commente les principaux résultats du sondage et on fait état des questions-clés susceptibles d’intéresser les administrateurs et les dirigeants.

À l’instar de Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, je vous encourage à lire ce document récent et très pertinent pour les organisations aux prises avec diverses problématiques liées au champ IT.

IT Priorities 2014 | Protiviti Survey

Une vision constructive des interventions des actionnaires activistes

Cet article, publié par Gerry Hansell, associé de la firme The Boston Consulting Group, est paru sur le site du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 13 mars 2014.

L’auteur montre clairement que les comportements des grands investisseurs activistes peuvent avoir des effets positifs, à long terme, sur plusieurs organisations qui ne semblent pas profiter de la pleine valeur de leur positionnement stratégique.

Il y a bien sûr des comportements activistes qui détruisent de la valeur : ces interventions de « hit-and-run » doivent être contrées fermement par une direction avisée.

Mais il faut bien reconnaître qu’il existe de plus en plus « d’activisme constructif » qui produit des résultats prodigieux et qui attire la participation des investisseurs institutionnels. L’article donne beaucoup d’exemples d’interventions réussies.

L’auteur met aussi l’accent sur cinq (5) moyens à envisager par la direction pour mieux se préparer à des telles actions. Essentiellement, une veille stratégique plus poussée et une meilleure communication avec les actionnaires devraient permettre l’identification de lacunes organisationnelles et révéler de nouvelles opportunités d’affaires.

Voici un extrait de cet article que je vous invite à lire pour vous faire une idée plus juste de ce nouveau paramètre de la gouvernance.

Do-It-Yourself Activism

Many corporate executives and board members view activist investors as little more than bullies with calculators: they seem to hunt in packs, force disruptive and risky changes, and use simplistic benchmarks as their call to action.

Yet their ranks have grown rapidly, and activist investors now attack even the largest and most successful companies. Worldwide, the assets managed by activist investors have increased sevenfold over the past decade, from $12 billion to $85 billion. Since 2005, the number of activist campaigns in the U.S. has increased 15 percent per year, reaching a total of 144 in 2012. These investors have pushed for the return of excess cash to shareholders at Apple; urged restructuring through spinoffs and divestitures at PepsiCo, Sony, Timken, and McGraw-Hill; and called for the replacement of senior management or board members at Abercrombie & Fitch, Yahoo, and Sotheby’s.

Although some campaigns have backfired, resulting in significant corporate damage (JCPenney is one dramatic example), activists are creating value often enough to continue to attract institutional funds and expand their influence. Indeed, collaboration between activists and traditionally more passive investors is blurring the definition of investor activism. Leading pension funds, such as CalPERS and the Ontario Municipal Employee Retirement System (OMERS), are not only allocating capital to activist hedge funds, they are publicly teaming with activists to campaign for change.

In light of these trends, most large companies can expect to face an activist campaign in the normal course of business. How should they prepare? One common approach is to put an “activist response” team in place, often in collaboration with legal counsel and investment bankers, and to periodically run fire drills with the board in anticipation of future activist interventions. But such reactive procedural moves are like the old “duck and cover” civil-defense drills: They give the illusion of safety without providing it.

There is a more effective response: Senior managers and the board can borrow directly from the activist’s playbook by critically examining their company’s portfolio, balance sheet, and governance in much the same way that an activist investor would, and then preemptively making necessary changes. By engaging in what we call do-it-yourself activism, senior management can make a company less attractive to activists by making it more attractive to long-term shareholders.

La bonne gouvernance selon Munger, vice-président du C.A. de Berkshire

Aujourd’hui, je vous propose une très intéressante lecture publiée par David F. Larcker et Brian Tayan, de la Stanford Graduate School of Business qui porte sur la conception que se fait Charles Munger de la bonne gouvernance des sociétés.

Les auteurs nous proposent de répondre à trois questions relatives à la position de Munger, vice-président du conseil de Berkshire :

1. Le système de gouvernance basé sur la confiance avancé par Munger pourrait-il s’appliquer à différents types d’organisations ?

2. Quelles pratiques de gouvernance sont-elles nécessaires et quelles pratiques sont-elles superflues ?

3. Comment s’assurer que la culture organisationnelle survivra à un processus de succession du PCD ?

À la suite de la lecture de l’article ci-dessous, quelles seraient vos réponses à ces questions.

Voici un résumé de la pensée de Munger, suivi d’un court extrait. Bonne lecture !

Berkshire Hathaway Vice Chairman Charlie Munger is well known as the partner of CEO Warren Buffett and also for his advocacy of “multi-disciplinary thinking” — the application of fundamental concepts from across various academic disciplines to solve complex real-world problems. One problem that Munger has addressed over the years is the optimal system of corporate governance.

Munger advocates that corporate governance systems become more simple, rather than more complex, and rely on trust rather than compliance to instill ethical behavior in employees and executives. He advocates giving more power to a highly capable and ethical CEO, and taking several steps to improve the culture of the organization to reduce the risk of self-interested behavior.

Corporate Governance According to Charles T. Munger

How should an organization be structured to encourage ethical behavior among organizational participants and motivate decision-making in the best interest of shareholders? His solution is unconventional by the standards of governance today and somewhat at odds with regulatory guidelines. However, the insights that Munger provides represent a contrast to current “best practices” and suggest the potential for alternative solutions to improve corporate performance and executive behavior.

Trust-Based Governance

The need for a governance system is based on the premise that individuals working in a firm are selfinterested and therefore willing to take actions to further their own interest at the expense of the organization’s interests. To discourage this tendency, companies implement a series of carrots (incentives) and sticks (controls). The incentives might be monetary, such as performance-based compensation that aligns the financial interest of executives with shareholders. Or they might be or cultural, such as organizational norms that encourage certain behaviors. The controls include policies and procédures to limit malfeasance and oversight mechanisms to review executive decisions.

Comment éviter qu’un C.A. composé de membres indépendants soit à la merci du management ?

L’article ci-dessous publié par Ann C. Mulé et Charles M. Elson, respectivement associée et directeur du Center for Corporate Governance à l’Université du Delaware, mérite toute l’attention des comités de gouvernance des sociétés.

En effet, il existe plusieurs cas d’entreprises très vulnérables parce qu’elles sont, en quelque sorte, totalement dépendantes du PCD et de la haute direction. C’est ce que les auteurs appellent « Management knowledge-captured board« . Comment éviter qu’un C.A., composé de membres indépendants, soit totalement à la merci du management ?

Je vous invite à lire l’article. Bonne lecture !

A new kind of captured board

It may seem overly obvious, but we will say it anyway. Boards of directors need people who know what they are doing. They also need people who have the objectivity to then follow through and make the best décisions for shareholders. What boards need are industryexpert independent directors.

RDECOM Board of Directors Site Visit (Photo credit: RDECOM)

We believe, as longtime governance advisors, that this issue is critically important. It is essential that most publicly traded U.S. companies have one or more independent directors with industry expertise represented on the board. Recent academic studies, Delaware litigation, and activist shareholder campaigns — and reason — support this view.

Good-governance advocates have long sought to dismantle the “management-captured board,” in part, by stressing the importance of board independence. Sarbanes-Oxley, Dodd-Frank, and the stock exchange corporate governance listing standards have largely codified an intensified board independence regime for public companies. The underlying belief was that board independence would strengthen a board’s ability to challenge management as appropriate from both a board monitoring and advising perspective. As a result, when seeking to fill a board seat many U. S. boards have searched for director candidates who are current or former CEOs or other C-suite executives who were “independent” without regard as to whether or not that individual was knowledgeable about the company’s business or industry.

L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.

Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

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La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.

Are you using in-camera meetings ?

More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present

As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.

In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.

The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.

‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’

Le rôle des fonds activistes dans les transactions M&A

L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.

L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.

On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.

On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.

Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.

Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.

Également, je vous recommande l’article de John Gapper paru aujourd’hui sur le site de FT.com : Hedge funds should not be the only activist investors (vous devez vous inscrire pour lire cet article).

Shareholder Activism in M&A Transactions

Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.

In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.

Continued Growth of Shareholder Activism

As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…

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Endnotes:

One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.

Un code de conduite pour une évaluation indépendante des C.A.

L’évaluation de l’efficacité d’un conseil d’administration par des consultants externes n’est pas encore une norme dans les pratiques de gouvernance. Incidemment, il n’existe pas de code de conduite présentant une démarche d’évaluation professionnelle menée par des conseillers externes et indépendants.

Je vous soumets donc la lecture d’un code de pratique de l’évaluation conçu par Helen Pitcher, Chairman de Advanced Boardroom Excellence et Seamus Gillen,CEO, Board Evaluation and Governance Advanced Boardroom Excellence.

Je crois que si l’activité d’évaluation des C.A. vous intéresse, vous trouverez dans ce document plusieurs idées maîtresses qui vous inspireront et qui vous inciteront, comme consultant, à mettre en place un tel code de conduite. Les membres de conseils y trouveront également de bons arguments en faveur de l’implantation d’un processus d’évaluation externe.

Voici la préface du document PDF. Vos commentaires concernant la problématique de l’évaluation des conseils d’administration sont bienvenus.

Bonne lecture !

INDEPENDENT EXTERNAL BOARD EVALUATIONS CODE OF PRACTICE

An effective board creates value. It is more likely to make the high-quality decisions which will help the company achieve its objectives, manage its risks, and safeguard its reputation. Effective boards – and successful companies – build trust and confidence among investors, employees, customers and all those who have a stake in the company’s on-going success.

Board evaluations – as set out in the UK Corporate Governance Code – are one of the principal methods for building board effectiveness. The activity must be owned by the company, and tailored to suit the needs of the business, and its board. The evaluation should be professionally delivered, and its outcomes implemented. There is a perception, however, that the scope and service quality of evaluations is variable, and a there is a concern about standards. It is an appropriate time to reflect on what can be done to increase the effectiveness of board evaluations, particularly those conducted by independent, external consultants.

This draft Code of Practice on Board Evaluation seeks to begin a discussion to address and resolve this perceived lack of market confidence, and install a more coherent framework to allow companies and consultants to work more effectively together. We would like to acknowledge the valuable contribution of a number of market participants, whose views and comments we have used to inform the document. Evaluations provide a unique opportunity to improve board performance and shape corporate success.

La protection des entreprises québécoises | Publication de Davies

Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.

Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …

Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.

Le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises propose des mesures de défense audacieuses contre les prises de contrôle non sollicitées

21 février 2014

Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.

La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.

Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.

Les recommandations du rapport

Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.

La montée de l’activisme corporatif | Défis à la gouvernance des sociétés ?

Voici un autre excellent article sur l’évolution de la situation de l’activisme. L’article de Laurie Havelock publié dans IR Magazine montre comment les cibles des activistes ont changées au cours des trois dernières années. Par exemple, le secteur financier qui représentait 36 % des cibles des activistes en 2010 ne représente maintenant que 15 %.

Les stratégies d’investissement des activistes se sont raffinées; elles ont muries. Elles mettent davantage l’accent sur la recherche, sur la volonté de collaborer avec les entreprises cibles, ainsi que sur des vues à plus long terme.

La tendance est de cibler des firmes qui ont accumulé de grandes liquidités et de viser des entreprises très diversifiées, dans le but d’explorer la vente de certaines unités d’affaires.

Lorsqu’on évalue quelles réactions produisent les meilleurs résultats financiers, on note que les situations de compromis entre les activistes et les entreprises donnent lieu à des retours de l’ordre de 60 %. Les entreprises sont de plus en plus à l’écoute des points de vue des actionnaires activistes…

Les activistes sont également de plus en plus perçus comme étant ceux qui amènent des idées nouvelles. Les activistes vedettes tel que Icahn n’hésitent pas à faire la promouvoir de leur cause pour les droits des actionnaires et à faire connaître leur position via les médias sociaux.

Les responsables des communications et des relations publiques des entreprises doivent sérieusement prendre note des doléances des actionnaires activistes, lesquels sont de plus en plus de mèches avec les investisseurs institutionnels.

En termes de stratégies utilisées par les activistes pour améliorer le rendement des entreprises, une étude de Linklaters a démontré que la fréquence des activités est la suivante :

Number of times different strategies employed by activists

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The changing face of activism

What is the best way to engage with the growing and diversifying ranks of activist investors?

Listed firms are now expected to be prepared to deal with activist investors and the challenges they might bring to a firm and its boardroom. According to a recent study produced by Linklaters, the international law firm, the number of shareholder actions carried out across the globe swelled by 88 percent between January 1, 2010 and September 30, 2013, with the majority of that growth taking place in Europe and the US.
SEC chairman Mary Jo White described the influx as ‘a good thing’ for companies at the 10th annual Transatlantic Corporate Governance Dialogue organized by the European Corporate Governance Institute in December 2013.
‘I think most would agree the advice on how to respond to shareholder engagement today is quite different from the advice companies were getting 30 years ago, or even 10 years ago,’ she said. ‘The process has become less defensive and more proactive. We are seeing a concerted effort to persuade shareholders of the wisdom of management’s choices and practices.’ Reaching out to activists, then, could form an increasingly important part of an IR professional’s role.

Diverse interests

The Linklaters study reveals that the number of shareholders with a stated activist strategy has more than doubled within the last decade, while activism is now spread across a more diversified range of sectors than ever before, including services and technology (see How activist targets have changed below).

David Drake, president of proxy solicitation firm Georgeson, says shareholder activists are most often to be found in business sectors or industries that have recently underperformed.
‘There tends to be a rotation of industries based on relative valuation of companies in that industry,’ he explains. ‘If you find an industry where there are a significant number of underperforming companies or companies that are trading at lower multiples than the market as a whole, and investors see opportunities to close that gap, those industries could represent the next haven for activist input.
Drake, a frequent speaker and writer on proxy fights and investor activism, has spent more than 20 years working in shareholder-facing roles. Prior to joining Georgeson in 1997, he served as a senior analyst and director of US research at ISS, and remains a member of several trade bodies. Targets for activism are not determined by industry alone, he notes.
‘I do tend to look at things a little differently,’ he points out. ‘I usually look at prime targets for activism around different themes that make companies attractive to activist funds or investors.’
In most cases, Drake says, these will be companies with an excess of cash, though firms that are – or appear to be – conglomerates with multiple lines of business are also prime targets. ‘The platform for the dissident investor would perhaps be for the spin-off of a particular part of the business that might add value, or restructuring that may produce at least a short-term benefit, if not a long-term one,’ he explains.

Les priorités en gouvernance en 2014 selon Harvard Law School

Je vous propose une lecture parue dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance, publiée par Holly J. Gregory du « Corporate Governance and Executive Compensation group » de la firme Sidley Austin LLP.

On y décrit les priorités que les conseils d’administration doivent considérer en 2014 :

Les investisseurs institutionnels

Le conseil d’administration

Les priorités

La performance de l’entreprise et l’orientation stratégique

La sélection du PCD, la rémunération, la relève

Les contrôles internes, la gestion du risque et la conformité

La préparation pour la gestion de crises

L’activisme et les relations avec le C.A.

La composition du C.A. et le leadership

Bonne lecture !

Governance Priorities for 2014

As the fallout from the financial crisis recedes and both institutional investors and corporate boards gain experience with expanded corporate governance regulation, the coming year holds some promise of decreased tensions in board-shareholder relations. With governance settling in to a “new normal,” influential shareholders and boards should refocus their attention on the fundamental aspects of their roles as they relate to the creation of long-term value.

Institutional investors and their beneficiaries, and society at large, have a decided interest in the long-term health of the corporation and in the effectiveness of its governing body. Corporate governance is likely to work best in supporting the creation of value when the decision rights and responsibilities of shareholders and boards set out in state corporate law are effectuated.

This article identifies and examines the key areas of focus that institutional investors and boards should prioritize in 2014.

Institutional Investors

Apply a long-term value approach.

Vote on a company-specific basis where possible.

Focus on core issues.

The Board

Despite increased shareholder decision rights and influence, the board’s fundamental mandate remains to direct the affairs of the company. Key areas for boards to focus on include:

Defining board priorities.

Monitoring company performance and setting strategic direction.

Selecting and compensating the CEO and planning for succession.

Attending to internal controls, risk management and compliance.

Preparing for a crisis.

Engaging with shareholders and responding to shareholder activism.

Determining board composition needs and leadership structure.

Board Priorities

Boards determine how to apportion their very limited time based on board responsibilities and the unique needs of the company. Each board must define the priorities that will shape its agenda and determine the information it needs to govern, driven by the needs of the business. Boards add value when they help management cope with the complex context in which the company operates, and when they support management in focusing on the long-term interests of the company and its shareholders.

Active board engagement in overseeing company performance, strategy and the culture of ethics should help to align the company’s approach to compensation, financial disclosure, internal controls, risk management and compliance. Therefore, in most circumstances the majority of board time should be reserved for matters related to company performance and strategy, and the ethical tone within the company.

Outside directors require considerable amounts of information as they get to know the business and the environment in which the company operates. Active involvement in prioritizing the agenda and defining information needs positions outside directors to provide objective guidance and judgment. The board should not leave decisions about the board agenda and information needs to management alone.

Company Performance and Strategic Direction

Challenges for boards include:

Reserving appropriate time for review and discussion of company performance.

Taking an active role in strategic planning while maintaining objectivity. (This is especially critical in enabling the board to assess the positions of activist shareholders versus management’s plans.)

Supporting appropriate long-term investment and prudent risk-taking in the face of significant short-term pressures for immediate returns or other conflicts.

Balancing guidance and support of management with objective assessment and constructive criticism.

Holding management accountable for results in light of the agreed strategy by determining and applying performance benchmarks.

Helping management anticipate and understand the potential for abrupt and long-term changes in the company’s economic, political and social environment.

Testing key assumptions that underpin management’s proposed strategic plans and major transactions, including assumptions about risks.

Maintaining appropriate deference to management on day-to- day operations without becoming unduly passive.

CEO Selection, Compensation and Succession

Challenges for boards include:

Setting goals for the CEO (and other key executives) in line with corporate strategy, objectives and plans.

Providing appropriate support, guidance and deference to the CEO while maintaining objectivity about performance.

Designing compensation to attract and retain talent while aligning it with performance.

Considering the CEO’s contributions in the context of the contributions of the broader team, an issue that will be highlighted with the new pay ratio disclosures.

Discussing management development and succession planning on a regular basis, even regarding a new, young or high-performing CEO.

Understanding and considering shareholder views about CEO compensation and succession without substituting those views for the board’s own objective judgment.

Ensuring that company disclosures adequately communicate the board’s views and activities regarding compensation and succession planning.

Internal Controls, Risk Management and Compliance

Challenges for boards include:

Ensuring that appropriate time is devoted to these key issues without becoming overly focused on controls and compliance.

Using board committees efficiently to address these issues while keeping the entire board appropriately informed and involved.

Remaining vigilant for red flags, which are often a series of yellow flags.

Creating incentives for management to establish and maintain an appropriate control, risk management and compliance environment.

Ensuring that the company has adopted appropriate standards of corporate social responsibility consistent with evolving societal expectations.

Monitoring compliance with legal and ethical standards.

Preparing For Crisis

Shareholder Engagement and Activism

Board Composition and Leadership

Nouvelles de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travail constitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.

Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.

logo_ifa

Lettre de l’Institut Français des administrateurs (IFA) – Février 2014

L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.

Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.

« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.

Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.

A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.

(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?

Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…

Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.

(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?

Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !

Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…

(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?

Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.

(4) Comment devient-on administrateur salarié ?

Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.

Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés

– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.

– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.

– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.

– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.

– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.

– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.

– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.

– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.

– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.

– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.

– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.

– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.

____________________________________

Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.

Les «ASC « en bref

211 Certifiés

58% de femmes, 42% d’hommes

Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)

Expérience professionnelle : 30 ans

65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission

80% sont aujourd’hui administrateurs

25 % exercent en dehors de l’Ile-de-France

8 % viennent de l’étranger pour suivre le cursus

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ?

La disqualification des candidats administrateurs qui sont rétribués par les activistes | Carl Icahn

Un grand débat fait présentement rage dans le monde des actionnaires activistes : la dénonciation des amendements apportés aux règlements internes de l’entreprise (Bylaws) qui ont pour buts de disqualifier les candidats aux postes d’administrateurs qui sont rémunérés par les actionnaires activistes en vue de leur élection lors des assemblées annuelles.

L’article ci-joint, publié par Carl Icahn dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, tente de justifier la façon de faire des activistes en montrant que cette approche est le nouveau moyen de défense utilisé par certaines organisations pour bloquer la venue de nouveaux administrateurs « dissidents ». L’adoption de cet amendement se fait sans le consentement des actionnaires.

Je vous propose donc la lecture de la position de M. Icahn lui-même sur cette question. Il présente un ensemble d’arguments soutenant le droit des actionnaires à une représentation qui relève d’eux, et non de la direction ou des administrateurs en place !

Quel est votre point de vue sur les moyens de défense utilisés par les organisations qui sont les cibles des actionnaires activistes organisés ? Voici un court extrait de l’article pour vous mettre en contexte.

Disqualifying Dissident Nominees: A New Trend in Incumbent Director Entrenchment

There are many good, independent boards of directors at public companies in the United States. Unfortunately, there are also many ineffectual boards composed of cronies of CEOs and management teams, and such boards routinely use corporate capital to hire high-priced “advisors” to design defense mechanisms, such as the staggered board and poison pill, that serve to insulate them from criticism. Recently, these advisors have created a particularly pernicious new mechanism to protect their deep-pocketed clients—a bylaw amendment (which we call the “Director Disqualification Bylaw”) that disqualifies certain people from seeking to replace incumbent members of a board of directors.

Under a Director Disqualification Bylaw, a person is not eligible for election to the board of directors if he is nominated by a shareholder and the shareholder has agreed to pay the nominee a fee, such as a cash payment to compensate the nominee for taking the time and effort to seek election in a proxy fight, or compensation that is tied to performance of the company. [1]

We believe that the Director Disqualification Bylaw is totally misguided. It is absolutely offensive for an incumbent board to unilaterally adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval, and shareholders should also reject a Director Disqualification Bylaw if their incumbent board puts one up for a vote in the future. For the reasons explained below, we believe it is more appropriate for shareholders to continue, as they have in the past, to evaluate candidates individually based on their merits, including their experience, relationships and interests, all of which is required to be fully disclosed in a proxy statement.

As of November 30, 2013, thirty-three (33) public companies had unilaterally (i.e. without shareholder approval) amended their bylaws to include a Director Disqualification Bylaw. [2] In response, on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (“ISS”) stated that it may recommend a vote against or withhold from directors that adopt a Director Disqualification Bylaw without shareholder approval. In adopting this new policy position, ISS noted, as we do below, that “the ability to elect directors is a fundamental shareholder right” and that Director Disqualification Bylaws “unnecessarily infringe on this core franchise right.”

_________________________________

Carl Icahn is the majority shareholder of Icahn Enterprises. The following post is based on a commentary featured today at the Shareholders’ Square Table.

Gouverner et gérer sont-ils deux systèmes de pensée différents ?

Peter Tunjic* avance que les actes de gouvernance, de la part d’un conseil d’administration, et les actes de direction, au sens de management, correspondent à deux systèmes de pensée fondamentalement différents.

Dans son article, l’auteur présente une matrice que vous trouverez peut-être utile de considérer. Je vous invite à lire l’article pour plus de détails.

Governing and Directing : Are They Different ?

A recent survey of CEO attitudes to their boards by respected commentator Jeffrey Sonnenfeld and his colleagues, shouldn’t surprise anyone: ‘CEOs complain that boards often lack the intestinal fortitude for the level of risk taking that healthy growth requires.

“Board members are supposed to bring long-term prudence to a company”, as one CEO says, but this often translates to protecting the status quo and suppressing the bold thinking about reinvention that enterprises need when strategic contexts shift.’ Consensus is emerging that public company boards are too focused on compliance and are ignoring their role as creators of enduring value for the firms they direct. But it’s not for lack of will on their part.

The board’s role in strategy is considered the biggest issue for 67 per cent of respondents to the 2012 Spencer Stuart US Board Index want to spend more time on strategy. Despite this, according to Heidrick & Struggles, 84 per cent of directors of the top 2,000 largest publicly traded companies in the US thought ‘they are now spending more time on monitoring and less on strategy. Consequently, only one-third of respondents to a 2013 McKinsey & Company report say they have a complete understanding of current strategy. If directors have their eyes on value creation why is it that their feet are still pointing in a different direction? It’s because the system is not designed to create value. Best practice in corporate governance produces too many ‘governors’ focused on protecting value and not enough directors focused on creating it.

Public companies have become over governed and under directed because corporate governance regulation and education is designed to ensure the ‘correct’ board structure, process and composition rather than ensure ‘imagination, creativity, or ethical behavior in guiding the destinies of corporate enterprises’

This paper argues that in order to create enduring value, public company directors must go beyond governing and governance and must also embrace ‘directing’ and ‘directorship’. I propose that governance and directorship are two distinct systems of thought and action in the boardroom.

The difference between the two lies primarily in their attitude to value. Governance concerns right structure and process. The focus is on protecting and preserving value through maintaining control and managing risk. In contrast, directorship involves bold choices that necessarily create risk.

Directing involves designing the ways in which value is created, making decision of consequence and inspiring CEO’s to lead their organisations into strength, resilience and endurance. The boundaries between the two might blur in the heat of a board meeting, but the differences in attitude, competencies and outcome are clear. Here are four tests to help you decide whether you stand on the question of value.

Governing for shareholder value versus directing for firm value

Measuring value versus creating value

Governing for transparency versus directing with discretion

Managing risk versus creating risk

…. The DLMA Matrix graphically represents the similarities and differences of each perspective as well as the inherent dilemma required to balance them all.

THE DLMA MATRIX ™

_______________________________

*Peter Tunjic is an independent corporate advocate and commercial lawyer based in Melbourne, Australia. He is the author of ondirectorship.com and has co-authored several learning programmes for the Australian Institute of Company Directors. He consults on creating value in the boardroom and improving board/manager relations.

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Le PDG de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers

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Le président-directeur général de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires.
Louis Morisset, Grande conférence 2014 Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques : « Un régime rigoureux d’information sur la gouvernance est un élément central de l’encadrement des sociétés. Les actionnaires et les investisseurs ont besoin d’avoir accès à de l’information fiable et suffisamment détaillée pour pouvoir évaluer la gestion exercée par le conseil d’administration et la direction. »

Il est possible de lire le texte intégral de la conférence de Me Morisset.

L’événement permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. Richard Drouin, Administrateur de sociétés Émérite

La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré.

Finalement, cette soirée était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège.

Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 135 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.

Consultez les récipiendaires des années précédentes.

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