Catégorie : Communication

Évolution des pratiques dans le processus de succession du premier dirigeant


Le Conference Board (CB) a effectué une étude sur les pratiques entourant la succession des premiers dirigeants (CEO) des grandes entreprises américaines. Le rapport met en lumière plusieurs changements significatifs dans le taux de rotation des CEO attribuable en grande partie aux entreprises sous-performantes.

L’étude montre également que les organisations se préoccupent beaucoup plus du processus de succession à la tête de la direction. Les entreprises mettent de plus en plus l’accent sur le rôle joué par le conseil d’administration dans la préparation à la succession. La divulgation des activités reliées à la relève des PDG montre également que la transition s’effectue sur une plus longue période.

Plusieurs conclusions intéressantes ressortent également de cette étude. Voici celles que l’auteur a retenues :

– The stability seen in the succession rate of better-performing companies may indicate that increased scrutiny over executive pay and performance has started to produce results. 

– High rates of CEO turnover are also seen among consumer products companies, another signal that the sector is bracing for new strategic and market changes. 

– Much-talked about, gender diversity continues to be elusive at the helm of the largest US public companies, as only six of the 63 CEO positions that became available in the S&P 500 in 2016 were filled by a woman..

– After years of sharp rise, the succession rate of older CEOs has started to normalize at levels seen before the financial crisis, confirming the completion of a generational shift in business leadership. 

– Departing CEO tenure in 2016 was nine years, but five percent of S&P 500 companies are led by CEOs with tenures of 20 years or longer. 

– One out of 10 CEO successions in 2016 were navigated by an interim CEO, a role once used only in situations of emergencies and unplanned transitions. 

– The immediate appointment of the incoming CEO as board chairman has become a rare exception, as proxy advisors and the investment community increasingly demand independent board leadership 

Je vous invite à lire le bref compte rendu de cette étude publiée par Matteo Tonello sur le site du Harvard Law School Forum.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

CEO Succession Practices: 2017 Edition

 

 

According to a new report by The Conference Board, in 2016 CEO exits from underperforming companies have risen to a level unseen in 15 years amid record-high dismissals in the retail sector. In particular, last year the CEO of poorly performing companies had a 40 percent higher probability of being replaced than in 2015 and a 60 percent higher probability of being replaced than the CEOs of better-performing companies. The report, CEO Succession Practices: 2017 Edition, annually documents and analyzes succession events of chief executives of S&P 500 companies. In 2016, there were 63 cases of S&P companies that underwent a CEO turnover.

In 2016, The Conference Board found that poorly performing companies (i.e. those with an industry-adjusted two-year total shareholder return (TSR) in the bottom quartile of the S&P 500 sample) had a record-high CEO succession rate of 17.1 percent, up sharply from the 12.2 percent of 2015. It is the highest rate of turnover seen for this group of companies since 2002 and higher than the 2001-2016 average of 13.9 percent. The major driver of this surge in 2016 is the exceptional number of CEO dismissals in the wholesale and retail trade sector, which—battled by a stronger dollar, weak emerging markets, and the rise to dominance of online one-stop-shop competitors such as Amazon—was widely reported as among the biggest job cutters in recent years. In this business industry, CEO dismissals were 50 percent of the total succession tally for 2016, compared to 14.3 percent in the prior year. Oil and gas extraction companies also experienced a spike in dismissals, with 75 percent of CEO succession cases in 2016 classified by The Conference Board as disciplinary, compared to 25 percent in the prior year.

Another notable finding from the report is that companies are becoming more communicative about their CEO succession plans so as to avoid surprising market participants. Communication practices more commonly include providing earlier notice of the CEO succession event, including the description of the role performed by the board of directors in the CEO succession process, and offering more details on the reasons for the transition. In particular, compared with a year earlier, in 2016 boards were 30 percent less likely to announce that the transition was effective immediately.

Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN


Aujourd’hui, je vous suggère la lecture d’un excellent guide publié par International Corporate Governance Network (ICGN). Ce document présente succinctement les grands principes qui devraient gouverner l’établissement de la rémunération des administrateurs indépendants (« non-executive »).

Il va de soi que la rémunération des administrateurs ne représente qu’une part infime du budget d’une entreprise, et celle-ci est relativement très inférieure aux rémunérations consenties aux dirigeants ! Cependant, il est vital d’apporter une attention particulière à la rémunération des administrateurs, car ceux-ci sont les fiduciaires des actionnaires, ceux qui doivent les représenter, en veillant à la saine gestion de la société.

Il est important que le comité de gouvernance se penche annuellement sur la question de la rémunération des administrateurs indépendants, et que ce comité propose une politique de rémunération qui tient compte du rôle déterminant de ces derniers. Plusieurs variables doivent être prises en ligne de compte notamment, la comparaison avec d’autres entreprises similaires, les responsabilités des administrateurs dans les différents rôles qui leur sont attribués au sein du conseil, la nature de l’entreprise (taille, cycle de développement, type de mission, circonstances particulières, etc.).

Personnellement, je suis d’avis que tous les administrateurs de sociétés obtiennent une compensation pour leurs efforts, même si, dans certains cas, les sommes affectées s’avèrent peu élevées. Les organisations ont avantage à offrir de justes rémunérations à leurs administrateurs afin (1) d’attirer de nouvelles recrues hautement qualifiées (2) de s’assurer que les intérêts des administrateurs sont en adéquation avec les intérêts des parties prenantes, et (3) d’être en mesure de s’attendre à une solide performance de leur part et de divulguer les rémunérations globales.

Le document du ICNG propose une réflexion dans trois domaines : (1) la structure de rémunération (2) la reddition de comptes, et (3) les principes de transparence.

On me demande souvent qui doit statuer sur la politique de rémunération des administrateurs, puisqu’il semble que ceux-ci déterminent leurs propres compensations !

Ultimement, ce sont les actionnaires qui doivent approuver les rémunérations des administrateurs telles que présentées dans la circulaire de procuration. Cependant, le travail en aval se fait, annuellement, par le comité de gouvernance lequel recommande au conseil une structure de rémunération des administrateurs non exécutifs. Notons que les comités de gouvernance ont souvent recours à des firmes spécialisées en rémunération pour les aider dans leurs décisions.

C’est cette recommandation qui devrait être amenée à l’assemblée générale annuelle pour approbation, même si dans plusieurs pays, la juridiction ne le requiert pas.

En tant qu’administrateur, si vous souhaitez connaître le point de vue du plus grand réseau de gouvernance à l’échelle internationale, je vous invite à lire ce document synthétique.

Bonne lecture. Vos commentaires sur le sujet sont sollicités.

 

ICGN Guidance on Non-executive Director Remuneration – 2016

 

 

 

Un président de conseil d’administration doit exercer un solide leadership | Voici une vidéo engageante


Quelles sont les principales responsabilités des présidents de conseils d’administration ? Comment ces derniers exercent-ils leurs leadership ?

La vidéo ci-dessous est produite par Boardroom Ressources ; elle présente une entrevue entre l’animateur de la série, TK Kerstetter, et un président chevronné, Tom Leppert.

On constate que l’expérience dans des postes de leadership ainsi que les qualités interpersonnelles du président du conseil sont deux des facteurs-clés de l’exécution de ces fonctions.

Voici un résumé de l’épisode suivi de la vidéo en question.

Bon visionnement. Vos commentaires, eu égard au rôle du président du conseil, sont les bienvenus.

 

When Board Leadership Should Step Up and Lead

 

Episode Summary

 

Board leadership is a critical element of board performance. Between heightened expectations for shareholder engagement and new risks falling under the board’s purview, today’s chairmen of the board have full plates and busy agendas.

Résultat d’images pour leadership définition français

To address the topic of board leadership, Tom Leppert (Board Member, Tutor Perini Corporation) draws on his experience from both sides of the table: CEO and board chairman. Host TK Kerstetter asks Leppert to outline the characteristics and practices that effective board leaders possess.

The chairman especially needs to have an appreciation for what reality is—both in the market and in the company…The chairman has to have his nose in the business, but his hands out of the business. [He or she] has to be engaged enough to understand exactly what the issues are and be able to establish parameters, plans, etc. to avoid issues that may come in the future.

— Tom Leppert, Board Member, Tutor Perini Corporation

Kerstetter probes Leppert to comment on the nagging statistic from PwC’s Annual Corporate Directors Survey, which says that 35% of directors say that a fellow board member should be replaced. In this episode, we also cover:

  1. What skill sets are critical to the chairman of the board?
  2. How should the chairman engage with other board members between meetings?
  3. What is the chairman’s role in taking action on non-contributing directors?

Gestion des risques liés à la cybersécurité | Guide pratique de McCarthyTetrault pour les entreprises


Aujourd’hui, je vous présente un formidable guide, publié par McCarthyTetrault, sur les risques associés aux questions de la cybersécurité dans les entreprises.

Vous y trouverez une information complète ainsi que divers outils de diagnostic essentiels aux conseils d’administration qui doivent se préparer à affronter des attaques de nature cybernétique, lesquelles sont de plus en plus fréquentes.

Cet excellent document a été porté à mon attention par Joanne Desjardins, LL.B., MBA, CRHA, ASC, associée de la firme Arsenal conseils, spécialisés en gouvernance et en stratégie.

L’ouvrage est divisé en quatre parties :

(1) une mise en contexte de la situation ;

(2) Pourquoi se préparer aux risques ;

(3) Le programme de préparation aux cyberrisques ;

(4) L’exécution efficace du plan d’intervention.

Voici un aperçu de l’introduction. Je vous invite à prendre connaissance de ce document très bien conçu.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Gestion des risques liés à la cybersécurité | Guide pratique de McCarthyTetrault pour les entreprises

 

Résultats de recherche d'images pour « gestion des risques cybernétiques »

 

Qui dit données dit possibilité de perte de données. La façon dont une organisation se prépare à une atteinte à la protection des données — et la gère si elle se produit – a un effet mesurable sur les répercussions d’une telle atteinte. En gérant efficacement un tel incident, qui peut coûter des millions de dollars et ruiner la réputation d’une organisation, on peut le maîtriser et réduire considérablement la gravité de ses conséquences. Par exemple, à la suite d’une atteinte très médiatisée à la protection des données par un logiciel malveillant installé sur les caisses en libre-service de Home Depot, deux sociétés canadiennes ont entamé des actions collectives, réclamant une indemnisation de 500 millions de dollars ; les recours ont finalement été réglés pour un montant de 400 000 $. Cette réduction importante est justifiée, dit le juge, au vu de la réponse « exemplaire » de Home Depot & NBSP ; : 1

Dans l’affaire en question, attendu : a) que Home Depot n’a apparemment commis aucun acte répréhensible ; b) qu’elle a réagi rapidement et d’une manière responsable, généreuse et exemplaire aux actes criminels perpétrés contre elle par les pirates informatiques ; c) que le comportement de Home Depot n’avait nul besoin d’être géré ; d) que la probabilité que les membres du groupe aient gain de cause contre Home Depot tant sur le plan de la responsabilité que de la preuve de dommages consécutifs était négligeable, voire nulle ; et e) que le risque d’échec devant les tribunaux et les frais de litige connexes étaient importants et immédiats, j’aurais approuvé l’abandon de l’action collective proposé par M. Lozanski, avec ou sans dépens et sans aucun avantage pour les membres du groupe présumés. [traduction libre].

Prolifération des données

Les renseignements personnels se définissent comme les données pouvant servir à identifier une personne, et leur collecte crée des obligations de protection de la vie privée (expliquant l’existence de lois sur la protection de la vie privée). Avec les progrès technologiques, les organisations recueillent, conservent et transfèrent plus de renseignements personnels sur les consommateurs, les professionnels, les patients et les employés que jamais auparavant. L’accumulation de grandes quantités de renseignements personnels dans d’immenses bases de données augmente le risque d’accès non autorisé à ces informations ainsi que les conséquences qui peuvent en découler. Une seule atteinte à la protection des données personnelles peut aujourd’hui toucher des millions de personnes.

L’adoption croissante d’identifiants biométriques (empreintes digitales ou vocales, reconnaissance faciale, etc.) par les entreprises crée aujourd’hui de nouveaux risques, soit la perte ou la mauvaise utilisation de ces éléments d’identification immuables.

Incidents de plus en plus importants et sophistiqués

Si les incidents connaissent une augmentation croissante, le problème le plus important est leur sophistication grandissante. Les modèles d’affaires des malfaiteurs ont évolué et, en plus de recourir à des méthodes toujours plus complexes, leurs cibles ont changé. Autrefois, le modus operandi consistait à voler des renseignements de cartes de crédit pour effectuer des transactions non autorisées. Aujourd’hui, les cyberadversaires utilisent des méthodes d’ingénierie sociale (comme l’hameçonnage au moyen de courriels frauduleux visant à amener par la tromperie des employés à fournir des informations confidentielles ou sensibles) pour obtenir des renseignements de valeur pour l’entreprise. Ces renseignements sont ensuite monnayés directement par leur utilisation dans le cadre de délits d’initiés, vendus à des concurrents (dans le cas d’une propriété intellectuelle ou d’un secret commercial) ou utilisés pour exiger une rançon.

Les hauts dirigeants d’entreprise craignent de plus en plus les atteintes à la protection des données, et il est désormais communément admis que les sociétés ne doivent pas se demander si un tel incident se produira, mais quand ?

Incidents de plus en plus coûteux

Les atteintes à la protection des données deviennent de plus en plus coûteuses. Si de nouveaux produits (comme les assurances contre les cyberrisques) contribuent à en défrayer les coûts, la réaction la plus fréquente au signalement d’un incident est une poursuite en justice (le plus souvent une action collective). Les dommages-intérêts octroyés ont certes été jusqu’ici relativement minimes, mais les coûts de gestion d’une atteinte à la protection des données peuvent être incroyablement élevés.

La réglementation en la matière a un coût. De récentes modifications apportées à la Loi sur la protection des renseignements personnels et les documents électroniques (LPRPDE) du Canada ont introduit l’obligation de notification d’une atteinte et une amende de 100 000 $ CA par atteinte en cas de non-respect de cette exigence — s’ajoutant aux frais financiers et aux coûts des atteintes à la réputation qu’engendrent les incidents liés à la confidentialité des données.

Les coûts ne se limitent pas aux dommages : la responsabilité des atteintes à la protection des données peut être imputée au conseil d’administration. Gregg Steinhafel, chef de la direction et président du conseil de Target, a démissionné tout juste après l’incident dont son entreprise a été victime. Un sort similaire a frappé Amy Pascal, qui a quitté ses fonctions de chef de Sony Pictures dans la foulée du piratage de Sony.

Les coûts ne se limitent pas aux dommages : la responsabilité des atteintes à la protection des données peut être imputée au conseil d’administration. Gregg Steinhafel, chef de la direction et président du conseil de Target, a démissionné tout juste après l’incident dont son entreprise a été victime. Un sort similaire a frappé Amy Pascal, qui a quitté ses fonctions de chef de Sony Pictures dans la foulée du piratage de Sony.

Un document complet sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit 2017 de KPMG


Voici la version 4.0 du document « The Directors’Toolkit 2017 » de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent en cours de mandat.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG

 

 

Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.

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Gouvernance des sociétés d’État | une étude montre des problèmes dans la moitié d’entre elles


Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de publier, en collaboration avec François Dauphin, un nouveau document de recherche intitulé « Nos sociétés d’État sont-elles bien gouvernées ? » lequel a fait l’objet d’une analyse succincte par le journaliste Gérald Fillion de la Société Radio-Canada.

Selon l’IGOPP, « les contribuables s’attendent à ce que ces sociétés fassent bon usage des fonds publics qui leur sont confiés, que leur gestion soit efficace, efficiente et transparente, que leur mandat soit clair et pertinent. Leur conseil d’administration, s’appuyant sur des règles et principes de saine gouvernance, devrait jouer un rôle essentiel à cet égard ».

Je crois que ce rapport de recherche saura intéresser les spécialistes de la gouvernance qui œuvrent dans les sociétés d’État et dans les autres organisations parapubliques. Personnellement, je crois que les auteurs ont élaboré une méthodologie de recherche tout à fait pertinente pour évaluer la bonne gouvernance, non seulement des sociétés d’État, mais également de tous les types d’organisation.

 

 

Vous trouverez ci-dessous une analyse de Gérald Filion, suivie de la référence au document de recherche de l’IGOPP.

 

Sur 46 sociétés d’État au Québec seulement 23 obtiennent la note de passage en matière de gouvernance, selon une étude préparée par les chercheurs Yvan Allaire et François Dauphin.

Si les grandes sociétés se démarquent, notamment la Caisse de dépôt, la SAQ et Loto-Québec, d’autres affichent de faibles résultats qui pourraient amener le gouvernement à devoir repenser leur modèle de gouvernance. Parmi les derniers de classe, on compte l’École nationale de police, le Musée national des beaux-arts de Québec et l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec.

Ce rapport, publié jeudi par l’Institut sur la gouvernance d’entreprises publiques et privées, s’intéresse à 47 instruments de mesure de la gouvernance des sociétés pour établir un pointage sur 100. La note de passage est établie à 60. Ont été exclues de l’étude 13 sociétés jugées inactives dans les faits ou trop petites. Les 46 sociétés d’État retenues encaissent annuellement des revenus de 63 milliards de dollars et comptent 65 000 employés.

L’Institut sur la gouvernance évalue les sociétés sur les compétences des administrateurs, la transparence, la reddition de compte, la structure du conseil et le déroulement des séances du conseil. Et les résultats sont très inégaux.

L’École nationale de police échoue sur tous les plans, tout particulièrement sur les questions de compétence et de nomination. À l’autre bout du spectre, la Société d’habitation du Québec se démarque à tous les niveaux, avec une note parfaite dans la composition et la structure de son conseil, qui touche surtout à la question de l’indépendance.

L’Institut recommande au gouvernement de revoir certaines lois jugées « désuètes » pour encadrer les sociétés, de rendre publics les profils d’expertise et d’expérience des administrateurs et une foule d’informations pertinentes à leur propos.

Il propose aussi que le gouvernement cesse de rendre le dépôt du rapport annuel des sociétés d’État obligatoire à l’Assemblée nationale avant de le rendre public. Les rapports doivent être disponibles dans des délais plus rapides selon l’Institut sur la gouvernance. Actuellement, il faut attendre 6 mois en moyenne après la fin de l’exercice pour avoir accès au rapport annuel.

Les conseils d’administration des sociétés d’État, écrivent les chercheurs, doivent adopter des principes qui dépassent les exigences de la loi, surtout au chapitre de la « divulgation des profils de compétence, divulgation non obligatoire, mais non prohibée. »

Les conseils doivent s’assurer également que l’information, sur les sites internet des sociétés d’État, est facilement accessible, notamment les résultats de la société, ses stratégies ainsi que les indicateurs de performance. De plus, « une divulgation exhaustive des éléments de rémunération des hauts dirigeants est incontournable. »

Le gouvernement se mêle de tout

L’Institut illustre, chiffres à l’appui, combien le gouvernement s’assure de garder le contrôle sur les nominations des administrateurs.

« Ainsi, écrivent Yvan Allaire et François Dauphin, dans seulement cinq cas avons-nous trouvé une participation claire de la part du conseil dans le processus de sélection des candidats et candidates au poste d’administrateur. Bien sûr, le manque de transparence fausse peut-être en partie les données pour cet élément. Néanmoins, la participation du conseil dans le processus de sélection est extrêmement importante pour assurer non seulement la présence de compétences et d’expériences complémentaires au groupe, mais aussi pour faciliter l’obtention (ou le maintien) d’une dynamique de groupe fonctionnelle. »

Sur les 46 sociétés d’État, seulement trois établissent publiquement sur leur site un lien entre la biographie des administrateurs et les compétences recherchées au conseil.

L’Institut sur la gouvernance est d’avis également qu’une personne ne devrait pas siéger à plus de cinq conseils d’administration en même temps. Or, « au moins quinze (32,6 %) des sociétés comptaient au minimum un membre du conseil siégeant sur plus de cinq conseils d’administration, incluant quelques présidents de conseil. »

Aussi, « 19 sociétés (41,3 %) ne fournissent pas l’information sur l’assiduité des membres aux réunions du conseil. »

Les auteurs constatent également qu’il y a « une différence importante entre les organisations assujetties à la Loi québécoise sur la gouvernance des sociétés d’État promulguée en 2006 et celles qui ne le sont pas. En effet, les sociétés assujetties doivent divulguer davantage d’information, ne serait-ce que pour s’y conformer. Aussi, elles ont en moyenne une note de 70,7, comparativement à 45,2 pour les sociétés qui ne se conforment qu’aux exigences de leurs lois respectives. »

Manque de transparence

C’est pas moins de dix sociétés sur les 46 qui n’ont pas d’indicateur de performance ou de cible pour les évaluer, ou qui ne publient pas leur plan stratégique. Ce manque de transparence touche notamment la Commission de la capitale nationale, Héma-Québec et la Société de la Place des Arts de Montréal.

Yvan Allaire et François Daupin affirment également que « la transparence quant à la rémunération des hauts dirigeants des sociétés d’État peut et devrait être grandement améliorée, ne serait-ce que pour se rapprocher des exigences imposées aux sociétés pourtant dites “privées”.»

Enfin, les auteurs invitent les sociétés d’État à rendre publics la teneur des formations offertes aux administrateurs et les processus d’évaluation des membres du conseil. Cela dit, près du quart des sociétés d’État ne font pas d’évaluation et ne dévoilent pas cette information.

 

Je vous invite à lire l’ensemble du document sur le site de l’IGOPP, notamment pour connaître les 47 critères de mesure de la gouvernance.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Nos sociétés d’État sont-elles bien gouvernées? |  L’IGOPP leur attribue des notes de gouvernance

 

Nouvelle étude sur les retombées des comportements activistes | Bebchuk


Les administrateurs de sociétés doivent être beaucoup plus informés des conséquences que les fonds activistes peuvent avoir sur la conduite des entreprises publiques (cotées).

Il plane un air de mystère, et un certain mutisme, sur la nature des opérations et sur les objectifs poursuivis par les investisseurs activistes.

Pourtant, même si le phénomène est de plus en plus répandu, on constate un manque flagrant de formation des administrateurs de sociétés sur les types d’arrangements recherchés par les activistes.

Les pionniers de la recherche dans ce domaine, Lucian Bebchuk* et ses collègues, viennent de publier un billet sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui fait la lumière sur le comportement des investisseurs activistes.

Que recherchent les activistes ? Ils veulent convaincre les directions et les conseils d’administration que leurs préconisations conduiront à une meilleure valorisation de l’entreprise.

Ils souhaitent tirer parti des faiblesses de certaines organisations dans le but premier de faire profiter leurs investissements, tout en améliorant la rentabilité des entreprises qui ont des problèmes de gouvernance, de leadership et de vision stratégique.

Quels sont les résultats de la recherche des auteurs eu égard aux motivations, à la nature des arrangements ainsi qu’à leurs conséquences ?

L’étude montre que les négociations sur les modifications organisationnelles souhaitées, reliées au renouvellement du leadership et à la remise en question des opérations, sont difficiles à convenir.

Les fonds activistes préfèrent de loin arriver à des ententes sur la composition du conseil d’administration susceptible de favoriser les changements escomptés.

 

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Les fonds activistes à l’assaut des grands groupes | Le Monde

 

L’étude indique que les modifications à la constitution du CA mènent souvent :

  1. au remplacement du PDG (CEO) ;
  2. à des paiements accrus aux actionnaires ;
  3. à une plus forte probabilité de vente ou de privatisation de l’entreprise.

 

Finalement, l’étude montre que les avantages obtenus par les actionnaires activistes ne se font pas au détriment des autres investisseurs. Également, le prix des actions est généralement à la hausse à la suite des négociations sur les arrangements.

Les auteurs dévoilent aussi les moyens utilisés par les fonds activistes pour arriver à leurs fins (« a look into the black box »).

Je suis personnellement convaincu que certaines conséquences non anticipées se produisent et que cette étude doit être mise en relation avec d’autres recherches, notamment celles du professeur Yvan Allaire**.

 

Afin de mettre en valeur de bonnes pratiques mises en places par des conseils d’administration des sociétés québécoises, le journal Les Affaires, en collaboration avec l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS), le Collège des administrateurs de sociétés et l’Institut sur la gouvernance  (IGOPP), a tenu le 1er avril dernier une Grande soirée de la gouvernance. Durant cette soirée, le professeur Yvan Allaire, président exécutif du conseil d’administration de l’IGOPP a dévoilé en primeur une étude sur l’enjeu des investisseurs activistes et leurs conséquences pour les conseils d’administration.

 

Conclusions préliminaires de cette étude :

(1) Les fonds de couverture activistes ne sont pas des « super‐cracks » de la finance, ni de la stratégie, ni des opérations, comme certains semblent le croire (et eux s’évertuent à le faire croire) ;

(2) Leurs recettes sont connues, convenues et prévisibles et ne comportent jamais (ou presque) de perspectives de croissance ;

(3) Leur succès provient surtout de la vente des entreprises ciblées (ou de « spin‐offs ») ;

(4) L’appui important qu’ils reçoivent des fonds institutionnels est surprenant et malencontreux ;

(5) La gouvernance fiduciaire pratiquée depuis Sarbanes‐Oxley et la perte de confiance dans les conseils qui en a résulté leur ouvre toute grande la porte des entreprises.

 

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Dancing with Activists

 

We recently released a study, entitled Dancing with Activists, that focuses on “settlement” agreements between activist hedge funds and target companies. Using a comprehensive hand-collected data set, we provide the first systematic analysis of the drivers, nature, and consequences of such settlement agreements.

Our study identifies the determinants of settlements, showing that settlements are more likely when the activist has a credible threat to win board seats in a proxy fight. We argue that, due to incomplete contracting, settlements can be expected to contract not directly on the operational or leadership changes that activists seek but rather on board composition changes that can facilitate operational and leadership changes down the road. Consistent with the incomplete contracting hypothesis, we document that settlements focus on boardroom changes and that such changes are subsequently followed by increases in CEO turnover, increased payout to shareholders, and higher likelihood of a sale or a going-private transaction.

We find no evidence to support concerns that settlements enable activists to extract significant rents at the expense of other investors by introducing directors not supported by other investors or by facilitating “greenmail.” Finally, we document that stock price reactions to settlement agreements are positive and that the positive reaction is higher for “high-impact” settlements. Our analysis provides a look into the “black box” of activist engagements and contributes to understanding how activism brings about changes in its targets.

Below is a more detailed account of the analysis and findings of our study.

In August 2013, Third Point, the hedge fund led by Daniel Loeb, disclosed a significant stake in the auction house Sotheby’s, criticized the company for its poor governance and its failure to take advantage of a booming market for luxury goods, and called for the ouster of the company’s CEO. Third Point launched a proxy fight for board representation and both sides prepared for a contested election at the company’s upcoming annual meeting. However, the day before the scheduled annual shareholder meeting, the company’s board of directors and the activist fund entered into a settlement agreement in which Sotheby’s agreed to appoint three of the Third Point director candidates and Third Point agreed to discontinue the proxy fight. The settlement terms did not require the company to make any of the operational and executive changes that Third Point was seeking. However, ten months later, Sotheby’s announced the hiring of a new CEO, the appointment of a new board chairman, and a plan to return capital to its investors.

While such settlements used to be rare, they now occur with significant frequency, and they have been attracting a great deal of media and practitioner attention. Understanding settlement agreements is important for obtaining a complete picture of the corporate governance landscape and the role of activism within it. Using a comprehensive, hand-collected dataset of settlement agreements, we provide in this study the first systematic empirical investigation of activist settlements. We study the drivers of settlements, their growth over time, their impact on board composition, their consequences for the operational and personnel choices that targets make, and the stock market reaction accompanying them. We further study the aftermath of settlements in terms of CEO turnover, payouts to shareholders, M&A activity, and operating performance.

With the growing recognition of the importance of hedge fund activism, a large empirical literature on the subject has emerged (see Brav et al. (2015b) for a recent survey). This literature has studied the initiation of activist interventions—the time at which activists announce their presence, usually by filing Schedule 13(d) with the SEC after passing the 5% ownership threshold, and the stock market reactions accompanying such announcements. This literature has also studied extensively the changes in the value, performance and behavior of firms that take place during the years following activist interventions; among other things, researchers have studied the changes in Tobin’s Q, return on assets (ROA), payouts to shareholders, capital structure, likelihood of an acquisition, and accounting practices that ultimately follow activist interventions. But there has been limited empirical work on the “black box” in between—the channels through which activists’ influence is transmitted and gets reflected in targets’ economic outcomes. In particular, the determinants, nature and role of settlement agreements—and the cooperation between activists and targets that they introduce—have not been subject to a systematic empirical examination. We attempt to help fill this gap.

We begin by investigating the factors that determine the likelihood that an activist will be able to obtain a settlement agreement. Building on insights from the economics of settlements, we hypothesize that an activist will need to have a credible threat to win seats in a proxy fight to be able to extract a settlement agreement. Consistent with this hypothesis, we find that the likelihood of a settlement agreement in general, and a “high-impact” settlement agreement involving a substantial change in company leadership, covaries with several factors that are associated with improved odds for the activist in winning board seats in a proxy fight.

We quantify the upward trend in activist settlements. In particular, we show that the unconditional likelihood of a settlement increased threefold from the time period 2000-2002 (3%) to the period 2003-2005 (9%), increased by another 56% during 2006-2008 (14%) and by 29% during 2009-2011 (18%). These results hold when controlling for target and activist characteristics. Consistent with the view that settlements require activists having a credible threat to win board seats in a proxy fight, we argue that the increase in the settlement rate was driven by the growing willingness of institutional investors and proxy advisors to support activists, which in turns strengthened the credibility of the activist’s threat to win seats in a contest.

Turning to the terms of settlements, we explain the cost and difficulty of entering into contractual agreements that specify ultimate outcomes—the types of changes in operations, strategy, payouts or executive personnel that activists often seek. We document that settlements indeed rarely stipulate directly such outcomes. Rather, activists commonly settle on changes in board composition. We demonstrate that settlements are a key channel through which activists bring about board changes and we investigate the nature of these changes, showing that they bring about an increase in the number of activist-affiliated and activist-desired directors, well-connected directors and decrease the number of old and long-tenured directors.

Why do activists settle on changes in board composition if their ultimate goal is in bringing about operational or personnel changes? We argue that introducing individuals into the boardroom who are sympathetic, or at least open to the changes sought by the activist, is an intermediary step that can facilitate and bring about such changes. Consistent with this view, we show that, while settlements generally do not specify an ouster of the CEO, settlements are followed by a considerable increase in CEO turnover and in the performance-sensitivity of CEO turnover in the years following the settlement. Thus, settlements often plant the seeds for a subsequent CEO removal that is more face-saving to the CEO and the incumbent directors than an immediate ouster would be. Similarly, while settlement agreements generally do not specify operational changes, we document that such changes do follow in subsequent years. Settlements are followed by increased payouts to shareholders, a higher likelihood of target firms being acquired, and improvements in ROA.

We also investigate concerns raised by practitioners and the media that settlements between activists and targets enable activists to extract rents at the expense of other shareholders who are not “at the table” when the settlement is negotiated. We examine two suggested channels for such rent extraction and find little evidence that settlements provide activists with significant rents at other shareholders’ expense. First, we find no evidence that settlements enable activists to put directors on the board who are not supported by other shareholders. Directors who enter the board through settlements do not receive less voting support at the following annual general meeting than incumbent directors or those activist directors who get on the board without a settlement. Second, we find little evidence that settlements produce a significant incidence of “greenmail” by getting the target to purchase shares from the activist at a premium to the market price; buybacks of activist shares occur in a very small fraction of settlement agreements and, when they do occur, they are typically executed at the market price.

Finally, we analyze the stock market reactions accompanying the announcement of a settlement agreement. Settlements are accompanied by positive abnormal stock returns. Furthermore, we find that the positive abnormal returns are especially large when the settlement is “high impact” in terms of introducing two or more new directors or providing for an immediate CEO turnover. This pattern is consistent with the view that the market welcomes the boardroom and leadership changes that activist settlements produce and inconsistent with the view that such changes can be expected to be disruptive and detrimental to other shareholders.

Our study is available for download here.

*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance, and Director of the Program on Corporate Governance, at Harvard Law School; Alon Brav is Professor of Finance at Duke University; Wei Jiang is Professor of Finance at Columbia Business School; and Thomas Keusch is Assistant Professor at the Erasmus University School of Economics. This post is based on their study, Dancing with Activists, available here. This study is part of the research undertaken by the Project on Hedge Fund Activism of the Program on Corporate Governance. Related Program research includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Bebchuk, Brav and Jiang (discussed on the Forum here); and The Law and Economics of Blockholder Disclosure by Lucian Bebchuk and Robert J. Jackson Jr. (discussed on the Forum here).

**Yvan Allaire, Voir la publication « L’IGOPP dévoile une étude sur l’enjeu des investisseurs activistes et leurs conséquences pour les conseils », site de l’IGOPP.

 

Facteurs qui influencent la rémunération des dirigeants d’OBNL ?


Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif. C’est la question à laquelle Elizabeth K. Keating et Peter Frumkin ont tenté de répondre dans une recherche scientifique notoire, dont un résumé est publié dans la revue Nonprofit Quaterly.

L’établissement d’une juste rémunération dans toute organisation est un domaine assez complexe. Mais, dans les entreprises à but non lucratif, c’est souvent un défi de taille et un dilemme !

Lorsque l’on gère l’argent qui vient, en grande partie, du public, on est souvent mal à l’aise pour offrir des rémunérations comparables au secteur privé. Les comparatifs ne sont pas faciles à établir…

Cependant, il faut que l’organisation paie une rémunération convenable ; sinon, elle ne pourra pas retenir les meilleurs talents et faire croître l’entreprise.

Bien sûr, la situation a beaucoup évolué au cours des 30 dernières années. On conçoit plus facilement maintenant que les services rendus pour gérer de telles organisations doivent être rémunérés à leur juste valeur. Mais, le secteur des OBNL est encore dominé par des salaires relativement bas et par la contribution de généreux bénévoles…

 

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Publications de Gouvernance Expert – Gestion PME et OBNL

Contrairement à la plupart des entreprises privées, les OBNL rémunèrent leur personnel selon un salaire fixe. Cependant, les comparaisons avec le secteur privé ont amené plusieurs OBNL à offrir des rémunérations basées sur la performance (ex. : les résultats de la collecte de fonds, la compression des dépenses, les surplus dégagés).

Dans la plupart des OBNL, les augmentations de salaires des dirigeants demeurent des sujets chauds… très chauds, étant donné les moyens limités de ces organisations, la propension à faire appel au bénévolat et les contraintes liées aux missions sociales.

Les auteurs de l’étude ont développé trois hypothèses pour expliquer les comportements de rémunération dans le secteur des entreprises à but non lucratif :

  1. Les PDG qui gèrent des organisations de grandes tailles seront mieux rémunérés ;
  2. Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas basées sur la performance financière de leurs organisations ;
  3. Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas déterminées par la liquidité financière.

En résumé, les recherches montrent que les hypothèses retenues sont validées dans presque tous les secteurs étudiés. C’est vraiment la taille et la croissance de l’organisation qui sont les facteurs déterminants dans l’établissement des rémunérations des hauts dirigeants. Dans ce secteur, la bonne performance ne doit pas être liée directement à la rémunération.

La plupart des administrateurs de ces organisations ne sont pas rémunérés, souvent pour des raisons de valeurs morales. Cependant, je crois que, si l’entreprise en a les moyens, elle doit prévoir une certaine forme de rémunération pour les administrateurs qui ont les mêmes responsabilités fiduciaires que les administrateurs des entreprises privées.

Je crois personnellement qu’une certaine compensation est de mise, même si celle-ci n’est pas élevée. Les administrateurs se sentiront toujours plus redevables s’ils retirent une rémunération pour leur travail. Même si la rétribution est minimale, elle contribuera certainement à les mobiliser davantage.

Cette citation résume assez bien les conclusions de l’étude :

One final implication of our analysis bears on the enduring performance-measurement quandary that confronts so many nonprofit organizations. We believe that nonprofits may rely on organizational size to make compensation decisions, drawing on free cash flows when available, rather than addressing the challenge of defining, quantifying, and measuring the social benefits that they produce. Nonprofits typically produce services that are complex and that generate not only direct outputs but also indirect, long-term, and societal benefits. These types of services often make it difficult to both develop good outcome measures and establish causality between program activity and impact. In the absence of effective metrics of social performance and mission accomplishment, many organizations rely on other factors in setting compensation. Perhaps, once better measures of mission fulfillment are developed and actively implemented, nonprofits will be able to structure CEO compensation in ways that provide appropriate incentives to managers who successfully advance the missions of nonprofit organizations, while respecting the full legal and ethical implications of the nondistribution constraint.

Pour plus d’information concernant le détail de l’étude, je vous conseille de prendre connaissance des extraits suivants.

Bonne lecture !

What Drives Nonprofit Executive Compensation?

 

To test our first hypothesis, we relied on two variables: lagged total fixed assets and lagged total program expenses. We chose total fixed assets as a proxy for scale of operations and total program expenses as a measure of the annual budget.15 To test our second hypothesis, we developed two variables associated with pay-for-performance compensation: administrative efficiency and dollar growth in contributed revenue.16 To test our third hypothesis, we selected three variables that determine whether an organization is cash constrained or has free cash flows: lagged commercial revenue, liquid assets to expenses measure, and investment portfolio to total assets measure.17

Since the nonprofit industry is quite heterogeneous, we explored the compensation question in the major subsectors: arts, education, health, human services, “other,” and religion.18

Arts

The compensation of arts CEOs increases more rapidly relative to program expenses than in the other subsectors, and the remuneration of arts CEOs is negatively associated with commercial revenue share. This stands in contrast to the positive relation of this factor in the remaining subsectors.

Greater administrative efficiency, higher liquidity, and a more extensive endowment are associated with higher compensation, but generating additional contributions is not. Overall, the organizational-size variables explain a substantially greater proportion of the variation in compensation for arts CEOs than the other two factors combined.

Education

While arts executive pay is closely related to program expenses, CEOs at educational institutions receive compensation that is significantly associated with fixed assets. These organizations include primary and secondary schools, as well as colleges and universities. Unlike the arts CEOs, educational leaders are better compensated when their organizations have growth in contributions but not when they are more administratively efficient.

Health

Due to the competition in the health subsector between for-profit and nonprofit firms, one might expect that compensation would be more heavily weighted toward the pay-for-performance variables. Instead, we found that CEO compensation in this subsector is strongly related to organizational size. It is weakly tied to administrative efficiency, and is not significantly related to growth in contributions. From these results, we concluded that compensation in the health subsector is not closely tied to classic pay-for-performance measures.

With regard to free cash flows, we found that the sensitivity of CEO remuneration to increases in the commercial revenue share is highest in the health subsector. Health CEO remuneration is also quite sensitive to the relative size of the endowment. We found no significant relation between health CEO compensation and liquidity. Overall, the organization-size variables explain a greater portion of the variation in pay in the health subsector than the pay-for-performance and free cash flow variables combined.

Human Services and “Other”

CEO compensation in the human-services and “other” subsectors exhibit considerable similarities in the magnitude of the coefficients. Total program expenses are significantly related to compensation, with a $10–$11 gain in compensation for each $1,000 increase in program expenses. In neither case are total fixed assets significantly associated with remuneration. CEOs in both subsectors can expect to be financially rewarded for greater administrative efficiency and when the share of commercial revenue is higher and the relative size of the investment portfolio is larger. One striking difference is that CEOs in the other subsectors receive substantially higher compensation when contributions are increased, while CEOs of human-service providers oddly receive significantly lower compensation when liquidity is higher. In both subsectors, the organizational-size variables had more power to explain compensation than the other two variable groups combined.

Religion

Compensation for religious leaders differs substantially from the other sectors. First, “base” pay and both organizational-size variables are insignificant. In the area of pay-for-performance, the regression results indicate that compensation is not directly associated with growth in contributions. More unusually, it is negatively related to administrative efficiency. In one regard, the CEOs of religious organizations are similar to their counterparts: their compensation is significantly associated with the commercial-revenue share and the relative size of the investment portfolio. For CEOs of this subsector, the size hypothesis was most strongly supported, but it did not dominate the other two hypotheses combined.

Conclusions

We found that nonprofit CEOs are paid a base salary, and many CEOs also receive additional pay associated with larger organizational size. Our results indicate that while pay-for-performance is a factor in determining compensation, it is not prominent. In fact, in all the subsectors we studied, CEO compensation is more sensitive to organizational size and free cash flows than to performance. While our analysis suggests that nonprofits may not literally be violating the nondistribution constraint, we did find evidence that CEO compensation is significantly higher in the presence of free cash flows. In only one subsector (education), however, did we find evidence that free cash flow is a central factor.

___________________________________________

*This article is adapted from “The Price of Doing Good: Executive Compensation in Nonprofit Organizations,” an article by the authors published in the August 2010 issue (volume 29, issue 3) of Policy and Society, an Elsevier/ ScienceDirect publication. The original report can be accessed here.

L’émission d’action à droit de vote multiple | Un processus d’offre qui fonctionne bien !


Aujourd’hui, je vous présente le point de vue très tranché de David J. Berger* sur l’émission d’action à droit de vote multiple.

L’auteur démontre que les offres d’actions de ce type sont en pleine croissance et que les bourses Nasdaq et NYSE sont favorables à l’émission de telles actions. Aux É.U., environ 10 % des entreprises cotées en bourse utilisent  une telle structure de capital.

Il avance que les organismes de régulation tels que la SEC (ou l’AMF au Québec) ne doivent pas s’immiscer dans le processus d’offre parce que le système fonctionne bien et que différents arrangements d’émission d’action doivent être envisagés pour tenir compte des besoins particuliers des entreprises publiques.

Cette prise de position est radicalement différente de celle de Bebchuk et Kastiel qui, comme présentée dans mon billet du 17 mai (La gouvernance des entreprises à droit de vote multiple), souhaite que la SEC réglemente sur le caractère permanent de la structure d’action à vote multiple.

Je crois que vous trouverez cette publication intéressante en ce sens qu’elle présente l’autre face de la médaille.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Dual-Class Stock and Private Ordering: A System That Works

 

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Dual-class stock has become the target of heightened attention, particularly in light of Snap’s recent IPO. While the structure remains popular for companies trying to respond to the short-term outlook of public markets—including companies in the technology and media sectors, as well as companies in more traditional industries ranging from shipping and transportation to oil and gas, and everything in between—dual-class stock continues to be the subject of considerable attack by various investor groups and some academics. Further, while a majority of dual-class companies are not technology companies, young technology companies continue to be the primary focus of governance activists. [1]

Despite the controversy over dual-class stock, we believe that the present system of private ordering with respect to dual-class stock will—and should—continue. Private ordering allows boards, investors, and other corporate stakeholders to determine the most appropriate capital structure for a particular company, given its specific needs. So long as the company makes appropriate disclosure of its capital structure, including the implications of this structure to its investors, we believe there is no need for further regulation on this issue.

The benefits of a system of private ordering have become increasingly apparent in the U.S. and across the globe. For example, both Nasdaq and the NYSE continue to actively solicit and list companies with multi-classes of stock. According to a recent Council of Institutional Investors (CII) study, about 10 percent of publicly listed companies have multi-class structures. This includes not just newly public and/or prominent technology companies such as Alphabet (formerly Google), Facebook, and Snap, or even numerous media companies such as CBS, Liberty Media, Sinclair Broadcast Group, Scripps, and Viacom, but also companies in every industry ranging from financial services (Berkshire Hathaway, Evercore, Houlihan Lokey, etc.) to consumer products (Constellation Brands, Coca-Cola Bottling Co., Nike, Panera Bread, etc.) to transportation and industrial companies (Swift Transportation, TerraForm, Quaker Chemical, Nacco Industries, etc.).

As the companies identified above demonstrate, many of the dual- or multi-class companies listed by the NYSE and Nasdaq continue to be among the most successful in the world—both financially and from a governance perspective. The success and prominence of these companies make it unlikely that there will be a broad effort among the exchanges to require them to change their governance structure.

The success of many dual-class companies has also led both Nasdaq and the NYSE to continue to support dual-class listings. For example, Nasdaq recently released a report (discussed on the Forum here) that included an endorsement of dual-class stock, including laying out the arguments why companies with dual-class stock should continue to be listed. [2] Among the reasons cited by Nasdaq was the recognition that encouraging entrepreneurship and innovation in the U.S. economy is best done by “establishing multiple paths entrepreneurs can take to public markets.” Because of this, each “publicly traded company should have flexibility to determine a class structure that is most appropriate and beneficial for them, so long as this structure is transparent and disclosed up front so that investors have complete visibility into the company. Dual-class structures allow investors to invest side-by-side with innovators and high-growth companies, enjoying the financial benefits of these companies’ success.” [3] While the NYSE has not recently issued any public statements on multi-class stock, it continues to actively seek to list companies with multi-class stock, including Alibaba, which chose to list on the NYSE after the Hong Kong stock exchange raised significant questions about its governance structure.

The trend towards private ordering on dual-class shares can also be seen globally. For example, less than two years ago, Hong Kong’s stock exchange rejected a proposal to allow companies with dual-class stock to list on its exchange. However, the Hong Kong Securities and Futures Commission (SFC) recently announced a new study to determine whether to permit dual-class listings (including possibly creating a separate exchange for companies listing dual-class stock). While the SFC’s decision includes consideration of a new trading exchange in Hong Kong for companies with multi-class structures, its actions have been widely interpreted as essentially reversing its prior decision. Additionally, the SFC’s chairman recently announced that the SFC “supports the consultation to allow the public to share their views on the dual-shareholding structure,” and he made it clear that the SFC was “open minded” about the possibility of listing dual-class companies.

Singapore appears to be going through a similar transition. Singapore also historically did not allow listings of dual-class companies, but in February 2017, the country released a paper titled “Possible Listing Framework for Dual-Class Share Structures.” The proposal has been the subject of considerable debate, with many large institutional investors (including those based in the U.S.) opposed to allowing any type of dual-class listing. At the same time, the head of Singapore’s Investors Association, which represents more than 70,000 retail investors and is the largest organized investor group in Asia, has become an outspoken advocate of dual-class stock, arguing that “retail investors are not idiots” and that any “capital market that is aspiring to be leading” should offer this alternative.

The trend can also be seen in Europe. In 2007, the EU considered imposing a one-share/one-vote requirement on publicly traded companies, but abandoned the idea at the time of the 2008 financial crisis. Now many EU countries are adopting some form of “time-based voting” shares, to encourage long-term investors by giving more votes to shareholders who own their shares for longer periods. [4] For example, France has adopted the “Florange Act,” which generally provides that shareholders who own their shares for two years will receive two votes per share. Italy has also considered loyalty shares, while in many of the Nordic countries companies with shares with multiple voting rights are common. [5]

At the same time, critics of dual-class stock in the U.S., especially within the institutional investor community, remain quite vocal. For example, the Securities and Exchange Commission’s (SEC’s) Investor Advisory Committee recently held a hearing on dual-class stock, where its use was sharply criticized by Commissioner Stein (whose term ends in June), as well as a representative from CII. [6] During the meeting, representatives from CII and other institutional investors urged the SEC to use its regulatory authority over the exchanges to limit the ability of companies to have dual-class structures, while also calling upon the companies that create the benchmark indexes to exclude companies with non-voting stock from these indexes (ironically, many of the same companies that create these indexes are CII members and among the world’s largest institutional investors).

More recently, two of the country’s leading academics, Harvard Law School professors Lucian Bebchuk and Kobi Kastiel, published an article (discussed on the Forum here) calling for a mandatory sunset provision on all dual-class stock for public companies. [7] The Bebchuk and Kastiel piece argues that “public officials and investors cannot rely on private ordering to eliminate dual-class structures that become inefficient with time,” and for that reason “[p]ublic officials and institutional investors should consider precluding or discouraging IPOs that set a perpetual dual-class structure.” Bebchuk and Kastiel conclude that “[p]erpetual dual-class stock, without any time limitation, should not be part of the menu of options” for public companies.

We disagree with Bebchuk and Kastiel on the need for additional regulation in this area and, further, do not believe that the SEC will adopt the Bebchuk and Kastiel proposal. While the SEC has not recently taken a formal position on dual-class stock, its new leadership is certainly familiar with the issue. For example, while Chairman Clayton was a partner at Sullivan & Cromwell, he represented many companies with dual-class share structures, and William Hinman, the SEC’s new Director of Corporate Finance, represented Alibaba in its IPO. Mr. Hinman, who was based in Silicon Valley before taking his new position at the SEC, was also involved in a number of other IPOs where companies have dual-class stock. While it is impossible to predict the future positions of the SEC, Chairman Clayton has emphasized that one of his top priorities is to reverse the decline in U.S. public companies that has occurred over the last 20 years. As Nasdaq recognized, one way to foster increased numbers of IPOs (as well as companies staying public rather than going private) is by allowing companies (and entrepreneurs) the option of dual-class shares and other alternative capital structures.

We agree with Nasdaq and believe that dual-class stock is an issue that is best left to private ordering. For some companies, dual-class stock is both necessary and appropriate to respond to the corporate governance misalignment that exists in our capital markets today. In particular, many of the rules governing our capital markets have the practical impact of favoring short-term investors. When responding to this governance misalignment it is understandable that some companies may choose dual-class (or multi-class) stock. While multiple classes of stock are obviously not the right model for all companies (and it must be noted that there are many different types of capital structures even within the multi-class framework), there is no single capital structure that is right for all companies. Given the dynamics of our capital markets and the ever-changing needs of entrepreneurs and companies, a company’s capital structure is best left to a company’s investors and a system of private ordering based upon full disclosure.

Endnotes

1The Council of Institutional Investors recently published a list of dual-class companies in the Russell 3000. The list can be found here: http://www.cii.org/files/3_17_17_List_of_DC_for_Website(1).pdf.(go back)

2A copy of Nasdaq’s Blueprint for Market Reform can be found here: http://business.nasdaq.com/media/Nasdaq%20Blueprint%20to%20Revitalize%20Capital%20Markets_tcm5044-43175.pdf, discussed on the Forum here.(go back)

3Id. at 16.(go back)

4For a lengthier discussion on time-based voting and its possibilities in the U.S., see David J. Berger, Steven Davidoff Solomon, and Aaron Jedidiah Benjamin, “Tenure Voting and the U.S. Public Company,” 72 Business Lawyer 295 (2017).(go back)

5According to ISS, 64 percent of Swedish companies have two share classes with unequal votes, while 54 percent of French companies have shares entitled to double-voting rights. See“ISS Analysis: Differentiated Voting Rights in Europe” (2017), available at https://www.issgovernance.com/analysis-differentiated-voting-rights-in-europe/.(go back)

6WSGR partner David J. Berger was also a panelist at this forum, and explained why companies and investors may support dual-class shares (or at least allow for private ordering on this issue). A copy of Mr. Berger’s remarks can be found here: https://www.sec.gov/spotlight/investor-advisory-committee-2012/berger-remarks-iac-030917.pdf.(go back)

7See Lucian Bebchuk and Kobi Kastiel, “The Untenable Case for Perpetual Dual-Class Stock,” available at https://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=2954630 (discussed on the Forum here).(go back)

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*David J. Berger is Partner at Wilson Sonsini Goodrich & Rosati. This post is based on a Wilson Sonsini publication by Mr. Berger, Steven E. Bochner, and Larry Sonsini.

Les conseils d’administration doivent se préoccuper davantage des relations humaines au sein des entreprises | L’expertise en RH sur le CA est essentielle


Dans ce billet, je tiens à souligner que plusieurs problèmes de relations humaines au sein de l’entreprise sont totalement inconnus du conseil. C’est pourquoi le CA doit nécessairement compter sur des administrateurs qui sont préoccupés par les aspects humains de l’organisation. Ces administrateurs sauront poser les bonnes questions afin de mieux connaître le moral des troupes ainsi que le degré de sensibilité de la direction par rapport aux « problèmes de RH ».

Les conseils d’administration sont beaucoup plus intéressés par les perspectives stratégiques et les résultats financiers. Quels sont les sentiments des employés envers la haute direction ? Trop souvent, on constate une distance énorme entre les employés et les dirigeants, si bien qu’on a l’impression que ceux-ci vivent dans un autre monde. L’exemple de Bombardier est éloquent à ce sujet…

Les comités de ressources humaines semblent davantage se préoccuper du bien-être de la haute direction que de la santé du climat de travail organisationnel. À cet égard, les cadres intermédiaires doivent jouer leurs rôles de leaders auprès de leurs employés, en échangeant fréquemment avec eux, en fixant des objectifs réalistes, en les aidant à se développer et en reconnaissant la valeur de leur contribution.

À mon avis, le conseil d’administration doit se doter d’un tableau de bord faisant état des aspects humains liés au succès de l’entreprise. À titre d’exemple, mentionnons la qualité du travail, la rotation du personnel, les défis de recrutement, les plaintes, la rémunération des employés en comparaison de celle de la haute direction, le moral des employés, l’appréciation du travail, la fierté d’appartenir à l’organisation, les indices de bonne réputation de l’entreprise en tant qu’employeur, etc.

La culture de l’organisation est généralement un facteur très négligé par les administrateurs. C’est pourquoi le Collège des administrateurs de sociétés a conçu un module ayant pour thème : Leadership, communications et ressources humaines. Ce module aborde la culture organisationnelle et son influence sur la performance de l’entreprise, ainsi que le leadership du management et l’importance que les membres du conseil doivent y accorder.

Enfin, les administrateurs doivent être conscients de la qualité de leur bassin de talents, lequel constitue assurément un avantage concurrentiel unique.

Je vous recommande la lecture d’un court article de Janet Candido*, paru dans le Globe and Mail du 19 mai, qui milite pour l’ajout d’experts en RH sur les conseils d’administration.

Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Why HR expertise is a critical addition to your board

 

 

For most public companies, the board of directors is usually composed of experienced, senior leaders who focus on high-level issues such as finance and strategy, believing these two functions, specifically, to be the foremost way to protect the interests of the shareholder. But an often-overlooked – yet equally important – role among boards is that of HR leadership, an increasingly popular point of view that’s also widely advocated by Richard Leblanc, professor at York University and expert on corporate governance.

As an example, a number of e-mails from senior employees in a company were disparaging of the company’s CEO, coupled with issues raised in an employee engagement survey that pointed to a complete lack of confidence in the CEO’s leadership. These issues – which included being dismissive of employee complaints, expecting unpaid overtime (so his budget looked good) and an unwillingness to accept accountability while blaming others – were unknown to the board and the chair of the board felt they should have been more aware.

In fact, they should have been more aware. While the directors are all very competent professionals, well versed in their areas of specialty, they had never thought to question issues of human capital. They focused on the business side of things, believing that the CEO was on top of the people issues. There was no HR expertise on this board, a mistake that led to some costly missteps. Had an independent HR leader been involved, he/she would have seen the signs: increased turnover, difficulty hiring top talent, an apathetic leadership team and missed deadlines. Eventually, this resulted in lost productivity and revenue, as well as damage to the company’s reputation, a situation that is much harder to fix – and takes more time.

If the board is there to protect the interests of the stakeholders, part of doing so requires an understanding of the culture and the depth of talent within the organization. Attention must be paid to employee engagement factors. In their course of duty, boards discuss issues and make decisions, but understanding the impact that these decisions will have on the culture is critical.

Board members may not know exactly what information they should be getting and discussing when it comes to people issues or even how to evaluate that information once received, but the best way to change this is to stop assuming and start asking questions. Are they comfortable with the depth of talent in the organization as it relates to the ongoing operations, as well as specific initiatives that the board is considering? Are there enough skilled people in place? Is the leadership engaged and committed? Do they have the confidence of the employees? Do employees understand the objectives of the company and do they feel good about where they are working?

Without this information, any board debates around strategy cannot be complete. The strategy being discussed and proposed can succeed or fail on the strength of the human capital, so this must be a consideration. And the board needs to understand where the organization is vulnerable.

It is easy to assume the CEO has the operations well in hand. In most cases, they likely do, but it can be disastrous if not. Even a CEO may not have the specific depth of skills or knowledge to accurately predict or interpret the impact certain strategies may have when it comes to human capital. The board is not doing its job if it doesn’t take this into consideration.

While an internal CHRO can provide some input, they cannot replace the independent oversight role of a board member or adviser. An HR leader who does not report to the CEO is not beholden, first and foremost; they will understand the impact of the information provided and the risks, if any, that exist. He or she can identify gaps in the information provided and any areas of vulnerability. This will result in a more robust debate that provides greater insight to a well-designed, well-executed process and plan.

*Janet Candido is the principal of Candido Consulting Group.

La gouvernance des entreprises à droit de vote multiple


Voici un excellent article de Blair A. Nicholas*, publié aujourd’hui, sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui aborde un sujet bien d’actualité, et très controversé : le futur de la gouvernance dans le contexte d’émission d’actions à droit de vote multiple.

L’auteur présente l’historique de ce mouvement, montre les failles attribuables à ce genre de structure de capital, et suggère certains moyens pour contrer les lacunes observées dans le domaine de la gouvernance.

Plusieurs investisseurs institutionnels se déclarent défavorables à l’émission d’actions à droit de vote multiple, mais on assiste quand même à un accroissement sensible de ce type de structure actionnariale. Par exemple, le nombre d’entreprises américaines qui ont opté pour cette formule a quadruplé en dix ans, passant de 6 à 27. La plupart des entreprises en question sont dans le domaine des technologies : Google, Alibaba, Facebook, LinkedIn, Square, Zynga, Snap inc. Certaines entreprises ont commencé à émettre des actions sans droit de vote en guise de dividende…

Également, ce type d’arrangement est l’apanage de plusieurs entreprises québécoises qui cherchent à maintenir le pouvoir entre les mains des familles entrepreneuriales : Bombardier, Groupe Jean Coutu, Alimentation Couche-Tard, Power Corporation, etc. Est-ce dans « l’intérêt supérieur » de la société québécoise ?

Selon Blair, les études montrent que les entreprises à droit de vote multiple ont des performances inférieures, et que leur structure de gouvernance est plus faible.

Academic studies also reveal that dual-class structures underperform the market and have weaker corporate governance structures. For instance, a 2012 study funded by the Investor Responsibility Research Center Institute, and conducted by Institutional Shareholder Services Inc., found that controlled firms with multi-class capital structures not only underperform financially, but also have more material weaknesses in accounting controls and are riskier in terms of volatility.

The study concluded that multi-class firms underperformed even other controlled companies, noting that the average 10-year shareholder return for controlled companies with multi-class structures was 7.52%, compared to 9.76% for non-controlled companies, and 14.26% for controlled companies with a single share class. A follow-up 2016 study reaffirmed these findings, noting that multi-class companies have weaker corporate governance and higher CEO pay.

Je vous invite également à lire l’article de Richard Dufour dans La Presse : Actions à droit de vote multiple : Bombardier critiqué

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On pourrait dire que « quand ça va mal dans ce genre d’entreprise, on dirait que rien ne va bien ! » L’exemple de Hollinger est éloquent à cet égard.

Par contre, « quand ça va bien, on dirait qu’il n’y a rien qui va mal ! » Ici, l’exemple de Couche-Tard est approprié.

Bonne lecture !

Quelle est votre opinion sur ce sujet ?

Dual-Class: The Consequences of Depriving Institutional Investors of Corporate Voting Rights

Recent developments and uncertainties in the securities markets are drawing institutional investors’ attention back to core principles of corporate governance. As investors strive for yield in this post-Great Recession, low interest rate environment, large technology companies’ valuations climb amid the promises of rapid growth. But at the same time, some of these successful companies are asking investors to give up what most regard as a fundamental right of ownership: the right to vote. Companies in the technology sector and elsewhere are increasingly issuing two classes or even three classes of stock with disparate voting rights in order to give certain executives and founders outsized voting power. By issuing stock with 1/10th the voting power of the executives’ or founders’ stock, or with no voting power at all, these companies create a bulwark for managerial entrenchment. Amid ample evidence that such skewed voting structures lead to reduced returns long run, many public pension funds and other institutional investors are standing up against this trend. But in the current environment of permissive exchange rules allowing for such dual-class or multi-class stock, there is still more that investors can do to protect their fundamental voting rights.

The problem of dual-class stock is not new. In the 1920s, many companies went public with dual-class share structures that limited “common” shareholders’ voting rights. But after the Great Depression, the NYSE—the dominant exchange at the time—adopted a “one share, one vote” rule that guided our national securities markets for decades. It was only in the corporate takeover era of the 1980s that dual-class stock mounted a comeback, with executives receiving stock that gave them voting power far in excess of their actual ownership stake. Defense-minded corporate executives left, or threatened to leave, the NYSE for the NASDAQ’s or the American Exchange’s rules, which permitted dual-class stock. In a race to the bottom, the NYSE suspended enforcement of its one share, one vote rule in 1984. While numerous companies have since adopted or retained dual-class structures, they remain definitively in the minority. Prominent among such outliers are large media companies that perpetuate the managerial oversight of a particular family or a dynastic editorial position, such as The New YorkTimes, CBS, Clear Channel, Viacom, and News Corp.

Now, corporate distributions of non-voting shares are on the rise, particularly among emerging technology companies. They have also been met with strong resistance from influential institutional investors. In 2012, Google—which already protected its founders through Class B shares that had ten times the voting power of Class A shares—moved to dilute further the voting rights of Class A shareholders by issuing to them third-tier Class C shares with no voting rights as “dividends.” Shareholders, led by a Massachusetts pension fund, filed suit, alleging that executives had breached their fiduciary duty by sticking investors with less valuable non-voting shares. On the eve of trial, the parties agreed to settle the case by letting the market decide the value of lost voting rights. When the non-voting shares ended up trading at a material discount to the original Class A shares, Google was forced to pay over $560 million to the plaintiff investors for their lost voting rights.

Facebook followed suit in early 2016 with a similar post-IPO plan to distribute non-voting shares and solidify founder and CEO Mark Zuckerberg’s control. Amid renewed investor outcry, the pension fund Sjunde AP-Fonden and numerous index funds filed a suit alleging breach of fiduciary duty. Also in 2016, Barry Diller and IAC/InterActive Corp. tried a similar gambit, creating a new, non-voting class of stock in order to cement the control of Diller and his family over the business despite the fact that they owned less than 8% of the company’s stock. The California Public Employees Retirement System (CalPERS), which manages the largest public pension fund in the United States, filed suit in late 2016. [1] Both suits are currently pending.

To forego the ownership gymnastics of diluting existing shareholders’ voting rights by issuing non-voting shares as dividends, the more recent trend is to set up multi-class structures with non-voting shares from the IPO stage. Alibaba was so intent on going public with a dual-class structure that it crossed the Pacific Ocean to do so. The company first applied for an IPO on the Hong Kong stock exchange, but when that exchange refused to bend its one share, one vote rule, the company went public on the NYSE. LinkedIn, Square, and Zynga also each implemented dual-class structures before going public. Overall, the number of IPOs with multi-class structures is increasing. There were only 6 such IPOs in 2006, but that number more than quadrupled to 27 in 2015. The latest example is Snap Inc., which earlier this year concluded the largest tech IPO since Alibaba’s, and took the unprecedented step of offering IPO purchasers no voting rights at all. This is a stark break from tradition, as prior dual-class firms had given new investors at least some—albeit proportionally weak—voting rights. As Anne Sheehan, Director of Corporate Governance for the California State Teachers’ Retirement System (“CalSTRS”), has concluded, Snap’s recent IPO “raise[s] the discussion to a new level.”

Institutional investors such as CalSTRS are increasingly voicing opposition to IPOs promoting outsized executive and founder control. In 2016, the Council for Institutional Investors (“CII”) called for an end to dual-class IPOs. The Investor Stewardship Group, a collective of some of the largest U.S.-based institutional investors and global asset managers, including BlackRock, CalSTRS, the Vanguard Group, T. Rowe Price, and State Street Global Advisors, launched a stewardship code for the U.S. market in January, 2017. The code (discussed on the Forum here), called the Framework for Promoting Long-Term Value Creation for U.S. Companies, focuses explicitly on long-term value creation and states as core Corporate Governance Principle 2 that “shareholders should be entitled to voting rights in proportion to their economic interest.” Proxy advisory firm, Institutional Shareholder Services Inc., has also voiced strong opposition to dual-class structures.

The Snap IPO in particular has elicited investors’ rebuke. After Snap announced its intended issuance of non-voting stock, CII sent a letter to Snap’s executives, co-signed by 18 institutional investors, urging them to abandon their plan to “deny[] outside shareholders any voice in the company.” The letter noted that a single-class voting structure “is associated with stronger long-term performance, and mechanisms for accountability to owners,” and that when CII was formed over thirty years ago, “the very first policy adopted was the principle of one share, one vote.” Anne Simpson, Investment Director at CalPERS, has strongly criticized Snap’s non-voting share model, stating: “Ceding power without accountability is very troubling. I think you have to relabel this junk equity. Buyer beware.” Investors have also called for stock index providers to bar Snap’s shares from becoming part of major indices due to its non-voting shares. By keeping index fund investors’ cash out of such companies’ stock, such efforts could help provide concrete penalties for companies seeking to go to market with non-voting shares.

There are many compelling reasons why institutional investors strongly oppose dual-class stock structures that separate voting rights from cash-flow rights. In addition to the immediate deprivation of investors’ voting rights, there is ample evidence that giving select shareholders control, that is far out of line with their ownership stakes, reduces company value. Such structures reduce oversight by, and accountability to, the actual majority owners of the company. They hamper the ability of boards of directors to execute their fiduciary duties to shareholders. And they can incentivize managers to act in their own interests, instead of acting in the interest of the company’s owners. Hollinger International, a large international newspaper publisher now known as Sun-Times Media Group, is a striking example. Although former CEO, Conrad Black, owned just 30% of the firm’s equity, he controlled all of the company’s Class B shares, giving him an overwhelming 73% of the voting power. He filled the board with friends, then used the company for personal ends, siphoning off company funds through a variety of fees and dividends. Restrained by the dual-class stock structure, Hollinger stockholders at-large were essentially powerless to rein in such actions. Ultimately, the public also paid the price for the mismanagement, footing the bill to incarcerate Black for over three years after he was convicted of fraud. This is a classic example of dual-class shares leading to misalignment between management’s actions and most owners’ interests.

The typical retort from proponents of dual-class structures is that depriving most investors of equal voting rights allows managers the leeway to make forward-thinking decisions that cause short-term pain for overall long-term gain. This assertion, however, ignores that many investors—and in particular public pension funds and other long-term institutional investors—are themselves focused on long-term gains. If managers have good ideas for long-term investments, such prominent investors will likely support them.

Academic studies also reveal that dual-class structures underperform the market and have weaker corporate governance structures. For instance, a 2012 study funded by the Investor Responsibility Research Center Institute, and conducted by Institutional Shareholder Services Inc., found that controlled firms with multi-class capital structures not only underperform financially, but also have more material weaknesses in accounting controls and are riskier in terms of volatility. The study concluded that multi-class firms underperformed even other controlled companies, noting that the average 10-year shareholder return for controlled companies with multi-class structures was 7.52%, compared to 9.76% for non-controlled companies, and 14.26% for controlled companies with a single share class. A follow-up 2016 study reaffirmed these findings, noting that multi-class companies have weaker corporate governance and higher CEO pay. As IRCC Institute Executive Director Jon Lukomnik summarized, multi-class companies are “built for comfort, not performance.”

Proponents of dual-class structures also argue that investors who prize voting power can simply take the “Wall Street Walk,” selling shares of companies that resemble dictatorships while retaining shares of companies with a more democratic voting structure. That is often easier said than done. For instance, passively managed funds may not be able to simply sell individual companies’ stock at will. Structural safeguards such as equal voting rights should ensure investors’ ability to guide and correct management productively as events unfold. If the only solution is for investors to abandon certain investments after dual-class systems have done their damage, owners lose out financially and discussions in corporate boardrooms and C-suites across the country will suffer from a lack of diversity, perspective, and accountability.

Ultimately, arguments regarding investor choice also ignore that failures in corporate governance can impose costs not only on corporate shareholders, but also on society at large. When dual-class stock structures prevent boards and individual shareholders from effectively monitoring corporate executives, that monitoring function can be exported to third parties, including the courts and government regulators. Regulators may need to step up disclosure provisions to ensure transparency of such controlled companies, and courts may be called upon to remedy the behavior of unchecked executives. In the monitoring and in the clean-up, the externalities placed upon outsiders make corporate voting rights an issue of public policy.

As the trend of issuing dual-class or multi-class stock continues, institutional investors should remain vigilant to protect shareholders’ voting rights. Pre-IPO investors can oppose the issuance of non-voting shares during IPOs. Investors in publicly traded companies can speak out against proposed changes to share structures or resort to litigation when necessary, such as in the Google, Facebook, and IAC cases. Institutional investors may also lobby Congress, regulators, and the national exchanges to revive the traditional ban on non-voting shares or make it harder to issue no-vote shares. For instance, in the wake of the Snap IPO, CII Executive Director Ken Bertsch and other investors met with the SEC Investor Advisory Committee. They encouraged the SEC to work with U.S.-based exchanges to (1) bar future no-vote share classes; (2) require sunset provisions for differential common stock voting rights; and (3) consider enhanced board requirements for dual-class companies in order to discourage rubber-stamp boards. Whether by working with regulators, securities exchanges, index providers, or corporate boards, institutional investors that continue to fight for shareholder voting rights will be working to promote open and responsive capital markets, and the long-term value creation that comes with them.

Endnotes

1Our firm, Bernstein Litowitz Berger & Grossmann, represents CalPERS in this litigation.(go back)

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*Blair A. Nicholas is a partner and Brandon Marsh is senior counsel at Bernstein Litowitz Berger & Grossmann LLP. This post is based on a Bernstein Litowitz publication by Mr. Nicholas and Mr. Marsh.

Related research from the Program on Corporate Governance includes The Untenable Case for Perpetual Dual-Class Stock by Lucian Bebchuk and Kobi Kastiel (discussed on the Forum here).

Qu’est-ce qu’un président « exécutif » de conseil d’administration ? | Le cas de Bombardier 


Voici un article de Karim Benessaieh publié dans la section Actualité expliquée de La Presse+ Affaires le 13 mai 2017.

L’auteur apporte les précisions requises quant aux titres et fonctions du président du conseil de Bombardier, Pierre Beaudoin.

Pierre Beaudoin était président et chef de la direction (CEO ou PDG) de Bombardier depuis 2008. En 2015, il devient le président « exécutif » du conseil d’administration de Bombardier.

Récemment, ce dernier a renoncé à la portion « exécutive » de ses fonctions. Qu’est-ce que cela implique pour le commun des mortels ?

C’est exactement ce à quoi Karim Benessaieh a tenté de répondre dans son article, reproduit ci-dessous, auquel j’ai participé.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Un président exécutif, ça mange quoi en hiver ?

 

Qu’est-ce qu’un président exécutif ? Peut-on être PDG, président du conseil d’administration et chef de la direction en même temps ? Dans la tempête qui ébranle Bombardier depuis six semaines, il est facile de se perdre dans les étiquettes. La Presse a demandé à deux experts en gouvernance d’éclairer notre lanterne.

 

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À quoi a renoncé exactement Pierre Beaudoin en retirant la partie « exécutive » de son mandat ?

À la base, Pierre Beaudoin, fils de Laurent Beaudoin et de Claire Bombardier et donc petit-fils de Joseph-Armand Bombardier, est le président du conseil d’administration de l’entreprise depuis 2015. Son rôle est de « gérer le conseil et [d’]établir l’ordre du jour » pour les 15 membres de cette instance, comme le précise le site de Bombardier, qui ne fait aucune référence à l’aspect « exécutif » de son travail.

Dans l’avis de convocation des actionnaires, cette semaine, on reprend la formule un peu vague selon laquelle M. Beaudoin est en outre chargé de « la définition d’une orientation stratégique et [de] la gestion des relations entretenues avec certaines parties prenantes et avec la clientèle ». Ce sont ces dernières responsabilités qu’il a perdues.

Vous ne nous éclairez pas beaucoup…

Désolé, c’était la réponse officielle. C’est que le « président exécutif » est une bête un peu curieuse souvent associée aux entreprises familiales ou dont le fondateur est encore bien présent. Aux États-Unis, peu de confusion : pour 50 % des entreprises cotées en Bourse, le PDG (ou CEO) est également président du conseil d’administration. Le président du conseil, dans ces cas, est « exécutif » de facto. Au Canada, seulement 14 % des entreprises sont dirigées par un PDG qui est en même temps président du conseil d’administration.

Par contre, dans une sorte de formule mitoyenne, certaines entreprises d’ici ont donné des responsabilités élargies à leur président du conseil en lui ajoutant l’étiquette « exécutif » : il devient dans les faits un deuxième PDG.

Au Québec, CGI, Couche-Tard et Cascades ont donné ce titre à celui qui préside leur conseil d’administration. « C’est une formule hybride, résume Michel Nadeau, directeur général de l’Institut sur la gouvernance. Ça reflète généralement une situation temporaire où le nouveau PDG apprend à gérer, avec l’entrepreneur fondateur. »

Et c’est bien d’avoir un président du conseil qui se mêle d’administration ?

Un peu de contexte ici. Depuis plus d’une décennie, au Canada et en Europe, les autorités réglementaires, les experts en gouvernance et les investisseurs institutionnels comme la Caisse de dépôt et placement du Québec suggèrent fortement de séparer les fonctions de président du conseil d’administration et de président de l’entreprise. Aucune loi n’impose cette division des tâches, cependant.

« On veut éviter les conflits d’intérêts, explique Jacques Grisé, président de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec. Séparer les deux postes est un signe de bonne gouvernance, et on est en train de le reconnaître même aux États-Unis, où ça s’améliore graduellement. »

C’est le conseil d’administration qui embauche le PDG et fixe sa rémunération, rappelle M. Nadeau. « Le président exécutif est un peu coincé entre les deux. Quand il arrive avec une proposition de rémunération qui inclut la sienne, c’est bizarre. Quand il travaille 40 heures par semaine avec le PDG alors qu’il doit pouvoir le confronter au conseil d’administration, ça donne une situation incongrue. » C’est une « simple question de logique », estime-t-il, qu’il n’y ait pas un cumul des pouvoirs au sein d’une entreprise. « Il faut un superviseur et un supervisé, un contrepoids. »

Est-ce que les entreprises qui séparent les fonctions de président du conseil et de PDG s’en portent financièrement mieux ?

« Les études ne sont pas très claires en ce sens, mais on voit que partout dans le monde, on essaie d’implanter cette séparation », répond M. Grisé. Cette question précise fait partie d’un vaste ensemble, la bonne gouvernance, qui comprend bien d’autres exigences, rappelle M. Nadeau. « Dans le cas de Bombardier, ç’aurait été une bonne chose d’avoir un président du conseil indépendant. C’est souhaitable, mais il faut être réaliste : dans une entreprise contrôlée par une famille, c’est demander de l’héroïsme. »

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Karim Benessaieh est reporter économique à La Presse depuis 2000.
Ce texte provenant de La Presse+ est une copie en format web. Consultez-le gratuitement en version interactive dans l’application La Presse+.

Le rôle du secrétaire général d’une société


Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises.

Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. Le secrétaire a essentiellement un rôle-conseil auprès des administrateurs et du président du conseil.

Même si les PME n’ont pas l’obligation d’avoir un secrétaire à leur service, Osborne souligne les nombreux avantages pour celles-ci d’embaucher une personne qui fera le lien entre la gouvernance du conseil et la direction de l’entreprise.

Quelles sont les qualifications des personnes qui occupent de telles fonctions ? L’extrait ci-dessous résume assez bien leurs profils.

There is a qualification standard in the 2006 Companies Act and that includes barristers, solicitors, someone from a regulated accountancy body or, if you’re from Scotland, an advocate. Ideally, the individual will be a chartered secretary. A business should appoint someone with emotional intelligence and the ability to form good working relationships – the person needs to be able to negotiate, listen and influence. It’s not a role for prima donnas. They need resilience and fortitude because the pressures under which they will work are significant. Choose someone with the ability to give wise advice without upsetting people.

L’article présente également une petite vidéo sur le rôle du secrétaire d’entreprise.

Que pensez-vous de l’importance de cette fonction trop souvent mal comprise, ou carrément négligée ?

Bonne lecture !

The company secretary

 

Private businesses don’t have a legal duty to appoint a company secretary, yet many astute firms still fill the position. Simon Osborne, chief executive of qualifying body ICSA, explains why the job is crucial to companies of all sizes

Following the Companies Act 2006, private businesses are no longer legally required to employ a company secretary, but with British firms facing ongoing regulatory change and corporate governance pressures, many still fill the role.

This, says Simon Osborne, chief executive of the Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA), is because the burden of duties that was previously undertaken by a company secretary has not eased: “Private companies that have abolished the role have suffered the loss of an independent thinker – someone with a sharp focus on the way the company does business,” he says.

Osborne has spent more than two decades as a company secretary for public and private businesses. He took over the helm of ICSA, which has 33,000 members across 72 countries, in 2011. Here, he explains what the role of company secretary entails – and why it can be vital to small businesses…

 

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Director What does the role of the company secretary involve?

The company secretary is an adviser to the chair and the board on a company’s values, purpose, and governance framework. It involves strategic thinking around why and how the company is doing business and the compliance procedures needed to ensure it operates in accordance with its values. Duties include maintaining company registers, ensuring filings are made promptly and on time with Companies House, keeping the minutes of board and committee meetings, and ensuring director service contracts are up to date. But a company secretary can also be involved with HR, pensions, risk management and insurance.

Why do some private companies still employ a company secretary even though there is no longer a legal requirement? And who does the burden fall on if a firm doesn’t have one?

The burden falls on the directors. Despite the requirement being abolished for private businesses [it still exists for public companies], the work hasn’t gone away and there are liabilities that directors face if particular work isn’t undertaken. Companies House is vigilant in chasing up directors if, for example, accounts aren’t filed on time. There is a much more serious risk of fixed penalties being levied these days, so it doesn’t pay to cut corners. It’s important that SMEs understand that as they grow they will have to move away from ‘kitchen table governance’ to a more mature form of governance, and that means having access to someone who can be a wise friend to members of the board.

What about small businesses that can’t afford to employ a full-time company secretary?

It’s very important that small companies have access to someone who can assist them with the duties that a company secretary in a bigger business would undertake. SMEs don’t necessarily have to employ someone full time – they could, for instance, have an arrangement with a freelance chartered secretary or hire on a part-time basis. There is evidence that shows good governance and better financial performance go hand-in-hand, and a company secretary can help with that.

What are the biggest benefits of employing a company secretary?

Having access to a governance, risk and compliance professional – someone with a grounding in finance, risk, strategy and law, and an understanding of the law of meetings. It’s easy to think of some meetings as a doddle, but sometimes they go wrong or unexpected things happen. Agenda-setting can be viewed as a bureaucratic function but it actually needs some thought, and so do meeting minutes – it’s important to remember that one day those minutes may be read by a judge in a court of law.

What qualifications does a company secretary need and what should business leaders look for when appointing?

There is a qualification standard in the 2006 Companies Act and that includes barristers, solicitors, someone from a regulated accountancy body or, if you’re from Scotland, an advocate. Ideally, the individual will be a chartered secretary. A business should appoint someone with emotional intelligence and the ability to form good working relationships – the person needs to be able to negotiate, listen and influence. It’s not a role for prima donnas. They need resilience and fortitude because the pressures under which they will work are significant. Choose someone with the ability to give wise advice without upsetting people.

What advice would you give to business leaders who might not have a great understanding of the importance of the role, particularly new or young directors?

Good chief executives recognise the value of a company secretary, but ICSA did some research with Henley Business School [The Company Secretary: Building trust through corporate governance report] and discovered that there is still a need to educate some non-executive directors and head-hunting firms. Increasingly, search firms are being used for recruitment purposes and I’m not sure they understand what the role involves. Younger directors have more humility on the matter. Most new directors would be able to see the value of having a wise adviser. The role of a director is becoming increasingly professionalised – you wouldn’t go to a doctor, dentist or accountant who doesn’t keep up to date so it shouldn’t be any different with boards. A company secretary is a valuable employee so should be cherished.

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Simon Osborne, Chief executive of the Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA)

Pour télécharger le rapport de l’ICSA et de la Henley Business School, visitez le site icsa.org.uk

Vers une organisation créatrice de confiance | « a trusting organization »


Cette année encore, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, cofondateur et directeur général de l’Institut de la confiance dans les organisations (ICO), qui agit à titre de blogueur invité.

Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.

L’auteur nous présentera également un avant-goût du Sommet international de la confiance 2017 qui « vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations ».

Plusieurs organisations collaborent à la tenue de cet événement, dont l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ).

Bonne lecture !

 

Pourquoi un Sommet de la confiance ?

Pour développer ensemble des organisations créatrices de confiance[1] !

par Me Donald Riendeau*

 

Il y a quatre ans, lorsque je cofondais l’Institut de la confiance dans les organisations, plusieurs journalistes me demandèrent, en blague, si c’était une secte ! Cette anecdote démontre que l’enjeu de la confiance n’est pas aussi intimement lié au milieu des affaires au Québec qu’il ne l’est dans le milieu anglophone. C’est peut-être par ce que dans ce cas précis notre langue française a moins de mots que sa cousine anglaise.

En effet, en anglais lorsqu’on parle de la « confiance en soi », le mot utilisé est « confidence », alors que la confiance en affaires est représentée par le mot « Trust ». Ce n’est donc pas surprenant que de grandes institutions financières aient inclus ce mot si important dans leur propre dénomination sociale. Ce n’est pas surprenant non plus de voir de grandes organisations comme Walt Disney investir des millions dans des démarches de confiance organisationnelle.

 

 

Dans les pays francophones, le mot « confiance » réfère autant à la confiance en soi qu’à la confiance organisationnelle. Pas surprenant qu’à Paris nos confrères aient préféré l’appellation « Trust Management Institute »…

De plus en plus, on saisit l’importance que représente la confiance pour nos organisations. Il n’y a pas une semaine au cours de la dernière année où l’on n’a pas parlé de la confiance (SPVM, MTQ, Maire Coderre, Chef de Police de la Ville de Laval, etc.).

Malheureusement, on associe encore trop souvent l’enjeu de la confiance avec ceux de l’intégrité ou de la gouvernance. Bien entendu, ceux-ci sont des ingrédients importants à la confiance, mais on aurait tort de systématiquement les lier à l’enjeu de la confiance. La confiance organisationnelle est bien davantage que la gouvernance et l’intégrité. Il y a une multitude d’ingrédients à cette confiance, et chaque partie prenante accorde une importance différente à ces ingrédients.

Prenons l’exemple d’une entreprise de construction. Pour les autorités réglementaires, devant surveiller cette entreprise, les ingrédients les plus importants seront la conformité et la gouvernance. Pour ses créanciers, les ingrédients les plus importants seront la performance et la gouvernance. Pour ses clients privés : la compétence, la sécurité, le respect des échéanciers, etc. Pour l’employé sur le chantier : le climat de travail, le travail d’équipe, l’équité et la reconnaissance.

Par conséquent, pour être une véritable « organisation créatrice de confiance (MC) » ou « trusting organization (MC) », cette organisation ne pourra pas simplement se contenter d’exceller dans la gouvernance et l’intégrité, elle devra aussi renforcer les différents ingrédients essentiels à chacune des parties prenantes.

Alors que le premier Sommet international de la Confiance de 2015 visait à démontrer l’importance que représente la confiance dans notre société, le Sommet 2017 vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations.

Parmi les sujets qui seront abordés lors du prochain Sommet :

 

La confiance mondiale à l’ère de Donald Trump.

Portrait de la confiance à travers le monde (Canada, France, Australie, Danemark, États-Unis, Afrique, etc.).

Confiance dans les secteurs de la construction et de l’ingénierie à l’ère post-Charbonneau… Où en sommes-nous ?

L’ADN d’une organisation de confiance.

Les modèles d’affaires de demain pour créer la confiance.

Reconstruire la confiance dans nos organisations, est-ce possible ?

Développons des professionnels de confiance dans l’intérêt du public et de nos professions.

Le secteur philanthropique générateur de confiance.

Développons ensemble des élus et des leaders de confiance.

 

Nous attendons plus de 200 leaders des secteurs privé, public, coopératif, sans but lucratif, et paritaire. Faites partie de ceux qui renforceront la confiance dans nos organisations et dans notre société.

Vous pouvez obtenir toutes les informations à l’adresse suivante :

Sommet international de la confiance 2017

[1]  L’organisation créatrice de confiance (MC) se nomme aussi : « trusting organization (MC) ».

*Me Donald Riendeau LLB, LLM, MBA, cofondateur et directeur général Institut de la confiance dans les organisations (ICO)

Étude sur les pratiques des CA américains | ISS


La firme-conseil ISS, (Institutional Shareholder Services) publie chaque année une étude de l’évolution des pratiques de gouvernance aux É.U. (Board Practices Study).

Rob Yates, vice-président d’ISS, est l’auteur de cet article paru sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Il y aborde cinq tendances majeures.

Les investisseurs continuent d’exercer des pressions sur les administrateurs du conseil, entre autres en continuant de demander d’inclure de nouvelles candidatures dans la circulaire de procuration.

On constate que les pratiques généralement reconnues de bonne gouvernance sont adoptées dans presque toutes les grandes sociétés ; elles sont de plus en plus acceptées dans les plus petites entreprises. On fait ici référence aux élections annuelles, au vote majoritaire et à l’élimination des pilules empoisonnées.

La question du choix d’un président du conseil totalement indépendant et différent du CEO semble être moins problématique si la société fait appel à président désigné (lead director) indépendant et fort.

La rémunération des administrateurs de sociétés a continué de croître significativement. Les CA évaluent différentes approches à la compensation des administrateurs. Ainsi, on élimine de plus en plus les jetons de présence pour les réunions et les conférences téléphoniques. La rémunération des administrateurs s’est accrue de 17 % de 2012 à 2016 tandis que celle des PDG a augmenté de 10 % pendant la même période.

ISS a produit plusieurs études sur les tendances en matière de limite des mandats (tenure), du renouvellement des administrateurs du CA et de l’importance de la diversité. Si le sujet vous intéresse, l’auteur vous réfère à plusieurs études américaines et mondiales.

Bonne lecture !

U.S. Board Practices

 

This year’s Board Practices Study focuses not only on longstanding issues traditionally covered, but on those which have driven increased shareholder interest in the boardroom over the past several years. Governance continues to evolve, but investor focus in recent years has been particularly pointed as new concerns have emerged, and the ways in which companies address those concerns adapts to meet market demands. Particular focus has been placed on the role of the board as a representative of shareholders at a company, and how the board’s structure and practices promulgate this responsibility. As always, this study provides a snapshot of these facets of public company boards in the S&P 1500 for investors and issuers to compare and contrast.

 

Investors are continuing to push for board accountability

 

The pyroclastic spread of proxy access over the past two years has arguably been the most prominent governance story in the United States. In two short years, the S&P went from having only a handful of companies with proxy access, to having over half its constituents offering shareholders the right. Proxy access is also starting to show up in shareholder proposals at smaller firms; as of March 14, ISS is tracking a dozen such proposals at S&P 400 companies.

 

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Advisory Board Best Practices: Roles and Advice

 

Proxy access is the most recent chapter in the much longer story of shareholders seeking board accountability. The next chapters are underway, with investors focusing on board self-regulation practices and measures, such as director tenure and board refreshment, board diversity, board evaluations, mandatory retirement ages, and more. Some of these are showing promise—such as board refreshment and continuing progress on gender diversity—while others are lagging, such as non-gender measures of board diversity.

Central to these concerns is shareholders’ desire that boards develop the skills, expertise, awareness, and experience to accurately assess and effectively manage emerging risks, such as cyber and environmental risks, and ensure that boards are constantly searching for weaknesses (and, when and where appropriate, soliciting external help to identify blind spots).

 

Traditional concerns still exist, but companies are making progress

 

More traditional approaches to increasing accountability, such as majority vote standards and annual elections in the director election process—features that are near-ubiquitous in the largest companies—have been adopted in greater frequency by smaller companies. Many problematic governance practices, such as poison pills, are also increasingly rare.

 

Investors are more accepting of alternative independent board leadership structures

 

Demonstrating that governance is both a give and take endeavor, investors are more accepting of alternative forms of independent board leadership. Whereas investors have historically favored independent chairs, many are increasingly comfortable with an alternative structure whereby a strong and empowered lead independent director counterbalances a combined chair/CEO.

 

Director compensation increased sharply

 

A new feature in this year’s study is an evaluation of director pay covering the preceding five years. While compensation disclosure for non-employee directors is not new itself, the rules and guidelines governing director pay disclosure have only recently standardized. Beginning in December 2006, SEC rules required the disclosure of director pay in a standardized table format. This disclosure increased transparency and comparability between companies. Additionally, both the NYSE and NASDAQ require that boards consider director pay when determining director independence for purposes of meeting listing requirements.

Director compensation has received increased scrutiny in recent years, particularly given rising pay levels and high-profile shareholder lawsuits alleging excessive pay. Amid this atmosphere, many companies have taken a proactive approach to director compensation programs, mainly through altering equity plans or, in a few rare instances, introducing ballot items.

As companies weigh the potential benefits of changing director pay structures, median pay continues to rise. In fact, non-employee director compensation grew 17 percent between 2012 and 2016, while median CEO pay in the S&P 500 (reported in ISS’ 2016 US Compensation Postseason Report) rose by less than 10 percent. One positive development is the streamlining observed among director compensation programs. For example, the elimination of meeting and telephonic meeting fees in many compensation structures.

 

Increased scrutiny of certain board practices has necessitated a more detailed review

 

Previous versions of the board study included an in-depth snapshot of new-director demographics and trends, such as tenure, refreshment, and diversity. As these components of board composition have become a significant part of the governance conversation, ISS has produced in-depth studies on each of these issues.

For a vast and comprehensive look at board refreshment trends in the U.S., please see the joint ISS/IRRC study, Board Refreshment Trends at S&P 1500 Firms.

For a look at gender parity advancement on boards in the U.S. and around the world, please see the April 2016 joint study carried out by ISS and European Women on Boards, Gender Diversity on European Boards—Realizing Europe’s Potential: Progress and Challenges, and ISS’ December 2016 study, Gender Diversity on Boards—A Review of Global Trends.

The complete publication is available here.

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*Rob Yates is Vice President at Institutional Shareholder Services, Inc. This post is based on an ISS publication by Mr. Yates, Rachel Hedrick, and Andrew Borek.

L’histoire récente des courants de pensée en gouvernance aux É.U.


Aujourd’hui, je ne peux passer sous silence la petite histoire de l’évolution de la pensée en gouvernance publiée par , professeur à la George Washington University Law School.

Ce court article a été publié sur le site du HLS Forum. Il décrit les grands courants de pensée et met l’accent sur les publications des bonzes universitaires américains.

Je suis assuré que cette brève chronologie des événements, à compter de 1976, vous donnera une vue d’ensemble utile de l’évolution de la discipline.

Bonne lecture !

The Ivory Tower on Corporate Governance

 

In 1976, [Directors & Boards]’s founding year, two influential academic works in corporate governance appeared: Berkeley law professor Melvin Eisenberg urged transforming the board from an advisory role to a monitoring model and mandating significant internal control systems, while University of Rochester economists Michael Jensen and William Meckling portrayed the firm as a nexus of contracts whose optimal design is for participants to choose.

 

These contrasting visions—obligatory uniformity versus free tailoring—have defined the field since, setting the boundaries of debate and helping participants think through positions. Into the early 1980s, the Eisenberg view dominated, with Columbia University law professor William Cary urging preemptive federal oversight of the field, traditionally handled by state law, and a generally pro-regulatory atmosphere imposing fiduciary mandates on independent directors and board committees.

But the nexus of contracts school soon ascended to greater influence, through the 1990s, after law professors such as Frank Easterbrook (now a judge) and Daniel Fischel, both of the University of Chicago, explored how the separation of ownership from control is a problem of agency costs, best addressed by contractual devices geared to maximizing shareholder value. Rather than federal mandates, states should experiment to offer a menu of tools for different corporations to tailor. Yale University law professor (also now judge) Ralph Winter theorized that competition among states for corporate charters constrained managers to promote shareholder interests.

While normative corporate governance scholarship has divided between the pro- and anti-regulatory camps of the 1970s and 1980s, the best academics learned from their intellectual opponents to refine stances and often forge consensus. For example, though assessments of the deal decade’s disruptive takeovers and comparative studies of non-U.S. practice found a place for non-shareholder constituents in corporate governance, a shareholder primacy norm nevertheless took root.

Even as both schools of thought contributed to the discourse, each had their heyday when current events cut in their favor. So the 1990s boom was a time of great enthusiasm for the economic approach, adding a productive trend of increasingly sophisticated empirical research, including on the value of state competition in corporate law. After the burst, however, and as widespread accounting fraud was revealed, scholars cited Eisenberg to diagnose failures to monitor and control—and prescribed cures found in the Sarbanes-Oxley Act (SOX). An industry-specific version of the dynamic transpired after the financial crisis, culminating in the Dodd-Frank Act.

In each case, scholarship was diverse, as pragmatic centrist resolution of pending challenges, exemplified by Columbia’s John Coffee, contended with cries on both normative sides of either too little or too much regulation (Yale’s Roberta Romano called SOX “quack governance”). Such episodes updated the Cary-Winter debate: full-scale federal preemption is probably dead but, as Harvard University law professor Mark Roe explained, less due to state competition than the threat to states of incremental federal incursion, a la SOX and Dodd-Frank.

Since 1976, scholars have helped shift power from managers to owners, especially institutional investors. Today, scholars such as Harvard Law professor Lucian Bebchuk urge continued expansion of shareholder power, while others, like UCLA law professor Stephen Bainbridge, observe and support a propensity toward director primacy instead. In the balance is the fate of shareholder activism, which though novel in some ways, at bottom raises issues debated for 40 years, particularly agency cost mitigation. Plus ça change, plus c’est la même chose.

Colloque sur la gouvernance et la performance | Une perspective internationale


C’est avec plaisir que je partage l’information et l’invitation à un important colloque intitulé « Gouvernance et performance : une perspective internationale » qui aura lieu à l’Université McGill les 11 et 12 mai 2017.

C’est mon collègue, le professeur Félix ZOGNING NGUIMEYA, Ph.D., Adm.A., qui est le responsable de l’organisation de ce colloque en gouvernance à l’échelle internationale.

À la lecture du programme, vous constaterez que les organisateurs n’ont ménagé aucun effort pour apporter un éclairage très large de ce phénomène.

Ce colloque traite des récents développements et des sujets émergents en matière de gouvernance. La gouvernance, comme thématique transversale, est abordée dans tous ses aspects : gouvernance d’entreprise, gouvernance économique, gouvernance publique, en lien avec la création de valeur ou la performance des organisations, des politiques ou des programmes concernés. Dans chacun des contextes, les travaux souligneront l’effet des mécanismes de gouvernance sur la performance des organisations, institutions ou collectivités.

La perspective internationale du colloque a pour but d’examiner les modèles et structures de gouvernance présents dans différents pays et dans les différentes organisations, selon que ces modèles dépendent fortement du système juridique, du modèle économique et social, ainsi que le poids relatif des différentes parties prenantes. Les contributions sont donc attendues des chercheurs et professionnels de plusieurs champs disciplinaires, notamment les sciences économiques, les sciences juridiques, les sciences politiques, la comptabilité, la finance, l’administration et la stratégie.

Je vous invite à consulter le site web du colloque : https://gouvernance.splashthat.com/

Vous trouverez le programme détaillé du colloque à l’adresse suivante : http://www.acfas.ca/evenements/congres/programme/85/400/449/c

Une saine tension entre le CA et la direction : Gage d’une bonne gouvernance | Billet revisité


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Également, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines. Pour plus d’information sur ce sujet, je vous invite à consulter l’article suivant : Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialisée de deux jours sur le leadership à la présidence.

 

Banque des ASC
Gouvernance et leadership à la présidence | 4 et 5 mai 2017, à Montréal | 7 et 8 novembre 2017, à Québec

 

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés


Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de presse du 4 mars 2017 du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) relatif au départ de Bruno Déry, PDG du CAS.

Ayant travaillé étroitement avec Bruno au cours de ses sept premières années passées au Collège, je puis affirmer que le CAS perd une ressource inestimable.

Bruno est un formidable gestionnaire ainsi qu’un des grands bâtisseurs du CAS ; il est certainement un as du développement des affaires.

Sans sa vision, ses compétences managériales, ses habiletés relationnelles, son énergie et sa détermination, le CAS ne serait pas devenu une organisation incontournable de formation en gouvernance.

Je lui souhaite de poursuivre sa carrière de gestionnaire à titre de haut dirigeant d’une autre organisation.

Bonne continuation mon ami Bruno.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés

 

Après plus de 10 ans de loyaux services, Bruno Déry, MBA quittera ses fonctions au Collège, le 31 août prochain, pour relever de nouveaux défis.

Reconnu pour sa détermination et ses grandes qualités de leader et de gestionnaire, Bruno s’est démarqué pour son sens aigu de la collaboration et du développement de partenariat. Tous ceux qui l’ont côtoyé au sein de la communauté universitaire et d’affaires s’entendent pour dire que Bruno est un réel joueur d’équipe. À la blague, il vous confierait que c’est sûrement en raison de sa passion pour le sport et de ses études universitaires en science de l’activité physique.

Le CAS lui doit de nombreuses réalisations, dont, entre autres : l’amélioration continue du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, la mise sur pied de formations spécialisées, l’élaboration de formations corporatives pour les administrateurs, le développement de partenariats avec des ordres professionnels et des associations d’affaires, le soutien d’organismes en quête d’amélioration de leur gouvernance, et, au quotidien, la création et la mobilisation d’une équipe de collaborateurs tout aussi engagée à la promotion de la saine gouvernance.

En réaction à l’annonce de son départ, Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège des administrateurs de sociétés tenait à mentionner : « Au nom du conseil d’administration, des partenaires, des diplômés, de l’équipe du Collège et en mon nom personnel, je désire remercier chaleureusement Bruno pour son engagement et son dévouement envers le CAS. Il nous laisse une organisation en excellente santé et fort bien positionnée pour relever les défis que la gouvernance des différents types de sociétés et même de nos institutions exigent. Je lui souhaite sincèrement de trouver de nouveaux défis à la hauteur de ses ambitions et de ses nombreux talents. »

Créé en 2005, le Collège des administrateurs de sociétés s’est imposé comme le leader en formation en gouvernance de sociétés. Il repose sur des assises solides avec l’appui de 50 partenaires fidèles à sa mission, une équipe de 125 formateurs passionnés par la promotion des bonnes pratiques en gouvernance et un réseau de 800 ASC fiers de s’associer aux ambitions du Collège. Aujourd’hui, le Collège dispose des conditions des plus favorables pour garantir sa croissance, lancer des projets innovateurs, poursuivre son rayonnement à l’international  et maintenir son sceau d’excellence en formation.

Les détails entourant l’appel de candidatures pour la dotation du poste de président et chef de la direction seront communiqués dans les prochaines semaines sur le site du Collège au cas.ulaval.ca

Réflexions sur les bénéfices d’une solide culture organisationnelle


Quels sont les bénéfices d’une solide culture organisationnelle ?

C’est précisément la question abordée par William C. Dudley, président et CEO de la Federal Reserve Bank de New York, dans une allocution présentée à la Banking Standards Board de Londres.

Dans sa présentation, il évoque trois éléments fondamentaux pour l’amélioration de la culture organisationnelle des entreprises du secteur financier :

 

  1. Définir la raison d’être et énoncer des objectifs clairs puisque ceux-ci sont nécessaires à l’évaluation de la performance ;
  2. Mesurer la performance de la firme et la comparer aux autres du même secteur ;
  3. S’assurer que les mesures incitatives mènent à des comportements en lien avec les buts que l’organisation veut atteindre.

 

Selon M. Dudley, il y a plusieurs avantages à intégrer des pratiques de bonne culture dans la gestion de l’entreprise. Il présente clairement les nombreux bénéfices à retirer lorsque l’organisation a une saine culture.

Vous trouverez, ci-dessous, les principales raisons pour lesquelles il est important de se soucier de cette dimension à long terme. Je n’avais encore jamais vu ces raisons énoncées aussi explicitement dans un texte.

L’article a paru aujourd’hui sur le site de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

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Reforming Culture for the Long Term

 

I am convinced that a good or ethical culture that is reflected in your firm’s strategy, decision-making processes, and products is also in your economic best interest, for a number of reasons:

Good culture means fewer incidents of misconduct, which leads to lower internal monitoring costs.

Good culture means that employees speak up so that problems get early attention and tend to stay small. Smaller problems lead to less reputational harm and damage to franchise value. And, habits of speaking up lead to better exchanges of ideas—a hallmark of successful organizations.

Good culture means greater credibility with prosecutors and regulators—and fewer and lower fines.

Good culture helps to attract and retain good talent. This creates a virtuous circle of higher performance and greater innovation, and less pressure to cut ethical corners to generate the returns necessary to stay in business.

Good culture builds a strong organizational story that is a source of pride and that can be passed along through generations of employees. It is also attractive to clients.

Good culture helps to rebuild public trust in finance, which could, in turn, lead to a lower burden imposed by regulation over time. Regulation and compliance are expensive substitutes for good stewardship.

Good culture is, in short, a necessary condition for the long-term success of individual firms. Therefore, members of the industry must be good stewards and should seek to make progress on reforming culture in the near term.