J’ai récemment pris connaissance d’une entrevue conduite par C-Suite Insight avec Douglas K. Chia*, secrétaire corporatif de la firme Johnson & Johnson. Cette entrevue aborde essentiellement quatre sujets très importants pour les parties prenantes de l’entreprise : (1) les pratiques de planification de la relève de la direction, surtout du PCD (2) les pratiques de rémunération et la préparation du document CD&A (Compensation Discussion and Analysis), (3) les relations et les discussions avec les investisseurs institutionnels et (4) les communications avec les actionnaires, notamment les aspects concernant le Say on Pay et la création de valeur à long terme.
Voici un compte rendu de cette entrevue. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
C-Suite Insight: What are the big issues that you’re considering as Johnson & Johnson prepares for proxy season?
Doug: Like many other high-profile companies, executive compensation is a critical item for us during proxy season, and we are looking at the continuum of the story that we’ve been telling for the last few years in our proxy statements. As you may have seen, there have been some major changes in our executive suite from last year to this year, specifically a succession from a long-tenured CEO, who is retiring after a remarkable 41-year career at J&J, to a new CEO. So, obviously this recent leadership succession will be a big focus area. We’ll also continue to emphasize the changes in the design of our compensation programs that have been made over the past few years, which we put a lot of effort into describing in last year’s proxy statement.
Headquarters of the Johnson & Johnson Company, One Johnson & Johnson Plaza, New Brunswick, New Jersey, USA. Architect: Henry N. Cobb of the I. M. Pei Company, built 1983. (Photo credit: Wikipedia)
CSI: Succession planning is a weakness in a lot of companies. So could you take us through succession planning at Johnson & Johnson, when it started, and how you worked your way through it?
Doug: For us, succession planning has always been something which has gone smoothly because it’s been thought out in advance. J&J has had only seven CEOs since becoming a public company in the early 1940s, and each one has come from the internal ranks. In the current case, we have an outgoing CEO who had served in the position for the past decade. The process of identifying potential successors for him started a number of years ago, in the 2010-2011 timeframe, and the lead candidates became apparent to the public. Our major investors were familiar and quite comfortable with the individuals who were being considered.
CSI: In succession planning and other major processes at J&J, how do you view long-term sustainable value and how do you view your engagement with shareholders?
Doug: We’ve always managed our business for the long-term, which is reflected in our culture by the fact that people tend to have very long careers at Johnson & Johnson. So, we have the benefit of being able to train up-and-coming leaders in a variety of business situations and give our Board exposure to them along the way. In terms of shareholder engagement, our major investors get exposed to many of our senior business leaders through investor conferences and meetings where they can talk in-depth about the businesses they are running. Over time, investors get familiar with a small cadre of J&J senior business leaders.
CSI: We have to mention Say on Pay. How did this issue affect you initially, and how do you address it when you’re writing a CD&A?
Doug: You cannot write the CD&A only thinking about the Say on Pay vote. This reminds me of what my teachers in school used to say: You shouldn’t “study to the test.” Instead, study the subject, master the subject, and then you will do fine on the test. So for us, writing the CD&A each year is about making sure we tell the story that reflects what’s taking place at the company, our compensation philosophy, the values we are trying to instill through our compensation plans, how our executives are paid, and what performance is being rewarded. We try to illustrate that we manage our business for the long-term and thus place a lot of focus on aligning executive compensation with our long-term investors. That being said, you do want to consider the vote outcome, keeping in mind the “advisory” nature of the vote. Suffice it to say that ours have not been where we want them to be, although we did gain support from over a majority of the votes cast in each of the last two years.
CSI: What have you done about this?
Doug: Over the past summer and fall, we had some of our Board members and senior management sit down with a diverse mix of investors, in one-on-one settings, specifically to talk about executive compensation. Through those discussions, we have been able to better understand the parts of our executive compensation program and our disclosure that could be enhanced. One point the investor discussions drove home that is important for all of us to remember when writing the CD&A is that for investors, the proxy statement is really all they have to rely on for information; they likely know very little else about the company’s pay programs.
So, we have to take a critical eye to what we’ve presented in the past and ask ourselves, “How can we tell our story better in order to make people understand the important context and rationale underlying these compensation decisions?” I think it’s fair to say that this process has helped us identify specific areas where we could have done a more effective job of telling our story. That’s something we’ll continue to work on this year and every year.
CSI: We’ve talked to major institutional investors such as TIAA-CREF and CalPERS, and also companies like BlackRock. They’ve stressed to us the importance of private engagement. In many cases, they think it’s more effective if they engage you privately. Is that your experience and what’s your view, how much do you welcome that sort of private engagement?
Doug: I think that’s right. One-on-one engagement is a very effective method of communication between companies and investors. The advantage of this direct engagement is the candid nature of the discussion that ensues when there is not an “audience” of outsiders. Over time, you can build strong relationships this way. In particular, “real-time” engagement, either by phone or in-person, provides the opportunity for the kind of constructive back-and-forth discussion that helps tease out critical issues. It helps both sides more precisely identify areas that need to be clarified. In the one-on-one meetings we had over the summer and fall, the investors we met with were able to get a real sense of just how much time and thought our Board members put into the decisions around executive compensation and how many factors come into play. Those are hard things to effectively illustrate to investors through a written document like a proxy statement.
CSI: Have these private dialogues increased in the last few years, in the era of Dodd-Frank?
Doug: Yes, I can say they have for us. We are more proactive than we had been in the past, and many of our investors have also become more proactive. Some who were not inclined to talk to us in the past are now more receptive to having a conversation.
CSI: How do you balance the tension between short-term results and a long-term commitment to spending money on R&D and creating long-term value?
Doug: It’s a tricky balance, but J&J has a long-term philosophy. It’s no secret to the investment community as we constantly emphasize that we manage the business for the long-term. So, to a certain extent, we’re expecting investors who have made significant investments in our company to have that same mindset. Most are investing in the company as a long-term play. However, when you have so many shareholders, they are not all going to agree with you on everything, so naturally there are going to be some shareholders who have a shorter-term outlook for a variety of reasons.
CSI: What sort of big picture advice would you give public companies, and in particular corporate secretaries, as they prepare for proxy season?
Doug: As far as corporate secretaries go, we exchange know-how quite a bit. One of the most rewarding parts of my job is establishing the kinds of relationships with my counterparts where we can help each other be better at what we do. On the subject of engagement, the basic message I like to convey to my peers is that they should be open to engagement with those investors who want to have real constructive dialogue. It’s a dynamic environment out there right now and you have to be thinking about how to make strategic adjustments.
Also, don’t be afraid to make a break with your past practices on what your disclosure looks like, or how much disclosure you want to give. We should all take a fresh look every year and ask ourselves, “What are people asking for and what makes sense to give to them?” These days, you can’t approach every disclosure requirement as something for which you’re only going to provide what a rule demands. If you do, your company will be missing a huge opportunity to tell its story.
Finally, for all of us, and corporate secretaries in particular, the key to the debate around executive compensation is creating an environment where your board members have everything they need to make well thought-out decisions. That’s what I think of when I hear people refer to “good governance.” We need to keep the focus on the integrity of the decisions, the underlying decision-making process, and the people who have the duty to make those decisions.
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*Douglas K. Chia is Assistant General Counsel & Corporate Secretary at Johnson & Johnson, the world’s most comprehensive and broadly-based manufacturer of health care products, headquartered in New Brunswick, New Jersey. His responsibilities include providing legal counsel to the corporation on matters of corporate governance, securities regulation, public company disclosure, and Sarbanes-Oxley Act compliance. Prior to joining Johnson & Johnson, Mr. Chia was Assistant General Counsel, Corporate at Tyco International. In private practice, Mr. Chia was an associate at the law firms of Simpson Thacher & Bartlett and Clifford Chance, practicing in the New York and Hong Kong offices of each firm. While in private practice, Mr. Chia provided legal counsel to issuers and underwriters on securities offerings and cross-border transactions. Mr. Chia is a member of the Board of Directors, Executive Steering Committee, Corporate Practices Committee, and Policy Advisory Committee of the Society of Corporate Secretaries & Governance Professionals, and is Chairman of the Society’s Membership Committee. Mr. Chia is also a member of the Corporate & Securities Law Committee of the Association of Corporate Counsel, as well as a member of the National Asian Pacific American Bar Association (NAPABA).
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite d’un important rapport sur la gouvernance des entreprises françaises.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Le rapport de la mission parlementaire sur la transparence de la gouvernance des grandes entreprises françaises vient d’être publié (http://www.assemblee-nationale.fr/14/rap-info/i0737.asp) : partant du postulat que le caractère excessif des rémunérations est souvent le symptôme le plus manifeste de défaillances affectant en profondeur les processus décisionnels des grandes entreprises, il dresse un état des lieux sur la clarté, la précision et l’exhaustivité des informations ayant trait non seulement aux rémunérations des dirigeants, mais également à la composition et au mode de fonctionnement des organes dirigeants, ainsi qu’à la définition et à la lisibilité de la stratégie des entreprises à moyen et long terme.
Sciences Po (Photo credit: livatlantis)
S’appuyant sur de nombreux échanges, sur les pratiques en vigueur dans d’autres pays, notamment le Royaume-Uni ou l’Allemagne, sur les orientations définies dans le plan d’action de l’Union Européenne sur le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise (http://eurlex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0740:FIN:FR:PDF), ainsi que sur les diverses recommandations et pistes de réflexion de l’AMF, le rapport comporte un éventail très large de propositions allant des principes d’élaboration des codes de gouvernance et du contrôle de leur application à une meilleure implication des actionnaires et des parties prenantes, et en premier lieu les salariés.
Parmi ces propositions, retenons notamment :
A propos des codes de gouvernance
– l’obligation de se référer à un code de gouvernance, non seulement pour les sociétés cotées, mais également pour les sociétés non cotées dépassant certains seuils (500 salariés, 100 M€ de total de bilan ou de chiffre d’affaires),
– l’inscription dans la loi, d’une liste non exhaustive des questions devant être abordées par les codes de gouvernance,
– l’association des parties prenantes de l’entreprise à l’élaboration des codes de gouvernance et à leur actualisation (au moins tous les 3 ans), et l’instauration de pouvoirs de contrôle du contenu de ces codes et de la qualité des explications fournies par les entreprises dans le cadre de leur mise en application (AMF ou instance à définir pour les sociétés non cotées)
Sur les relations avec les actionnaires
– L’élaboration d’uncode de bonne conduite à l’attention des investisseurs, à l’exemple du “Stewardship code” britannique, pour renforcer leurs obligations en matière de vote et d’engagement,
– L’attribution par défaut de droits de vote doubles au-delà de deux ans, pour stabiliser l’actionnariat,
– L’abaissement du seuil de détention du capital requis pour déposer des projets de résolutions à l’assemblée générale
– L’instauration d’une action de groupe (class action) facilitant la mise en cause de la responsabilité des dirigeants-mandataires sociaux,
Sur la structure de gouvernance et l’association des salariés aux processus de décision
– La désignation, en cas de réunification des fonctions entre les mains d’un PDG, d’un administrateur référent dont les pouvoirs seraient précisés dans les statuts. Celui-ci serait en charge du dialogue avec toutes les parties prenantes de l’entreprise, et plus particulièrement avec les actionnaires et les pouvoirs publics,
– L’instauration par la loi de l’obligation pour les entreprises de créer un comité des rémunérations,
– La représentation des salariés non actionnaires aux conseils des entreprises de plus de 5000 salariés,
– L’encadrement du cumul des mandats sociaux, et le cumul contrat de travail/mandat social,
– L’introduction dans les codes de gouvernance de mesures favorisant l’intégration des femmes aux comités de direction ou comités exécutifs (« comex »),
– La généralisation, au sein des conseils d’administration ou de surveillance, de comités des risques chargés d’informer les conseils d’administration ou de surveillance ainsi que les comités d’entreprise deux fois par an.
Sur la rémunération des dirigeants
– L’instauration du Say on Pay : le rapport propose différentes modalités (vote consultatif ou non, vote sur les grands principes de la politique de rémunération ou sur le détail des rémunérations,
– L’interdiction des retraites-chapeau et des indemnités de départ en cas de départ volontaire,
– L’incitation à accorder plus de poids aux critères de performance extra- financiers et de long terme dans les rémunérations globales des dirigeants-mandataires sociaux, y compris les stock-options et actions gratuites
– Privilégier, au plafonnement des rémunérations, une réforme de la fiscalité portant sur l’ensemble des hauts revenus.
Par la diversité de ses propositions, en mettant l’accent sur le long terme et l’association des parties prenantes, la mission parlementaire ouvre la voie à des évolutions très significatives de la gouvernance dans les entreprises françaises, cotées ou non cotées.
En refusant d’imposer certaines règles bien établies dans d’autres pays, telles que la dissociation des fonctions ou le principe “One Share On Vote”, en privilégiant l’application du principe “Comply or Explain” à l’adoption de règles juridiques trop contraignantes, elle cherche à favoriser la concertation et le dialogue.
Le projet de loi devra être déposé par le gouvernement très prochainement, et voté d’ici l’été. A suivre…
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Aujourd’hui, je vous propose la version française de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.
Cette prise de position de l’auteur du rapport décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.
Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des agences de conseil en vote (« proxy advisors »): quelques recommandations de politiques, que vous trouverez ci-dessous ou sur le site de l’IGOPP.
« Les conseillers en vote se trouvent aujourd’hui dans une position forte d’où ils peuvent faire la leçon aux dirigeants d’entreprises et aux conseils d’administration sur tous les aspects de la gouvernance et de la rémunération; n’étant ni investisseurs ni conseillers en placement, ils profitent d’une licence pour « formuler des recommandations » aux investisseurs quant à la manière de s’acquitter de leur responsabilité fiduciaire en tant qu’actionnaires.
Yvan Allaire – World Economic Forum Annual Meeting 2010 Davos (Photo credit: World Economic Forum)
Leur influence s’est accrue en dépit de critiques répétées de leur performance, parce que les investisseurs semblent trouver ces « conseillers » utiles, dans la mesure où ils allègent la tâche ardue pour les investisseurs de mener les analyses et évaluations nécessaires pour exercer leur droit de vote de façon responsable. En l’absence de réglementation, d’encadrement et de supervision, leur modèle d’affaires est tel qu’il leur est pour ainsi dire impossible de traiter avec attention et réactivité le volume considérable de rapports qu’ils doivent produire dans un très court laps de temps. Dans le cas d’ISS, l’agence est aussi vulnérable aux conflits d’intérêts ».
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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.
Voici le Bulletin de Mars 2013 du CAS. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : Une formation sur mesure pour les présidents des caisses Desjardins, deux nouvelles cohortes débutent le programme Administrateurs de la relève, la Banque des ASC, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois, les programmes de formation, les ASC qui se sont distingués, les nombreuses nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Une formation sur mesure pour les présidents des caisses Desjardins
The headquarters of the Desjardins Group in Montreal. (Photo credit: Wikipedia)
Le Collège des administrateurs de sociétés a récemment conclu une entente de partenariat avec l’Institut coopératif Desjardins (ICD). Le Collège aura le privilège de travailler de concert avec ICD pour offrir une formation sur mesure, d’une durée de 10 heures, à l’ensemble des présidents et présidentes de conseils d’administration des caisses Desjardins. Au total, il s’agit de près de 400 personnes qui seront invitées au programme Leadership président Desjardins afin de mieux comprendre leurs rôles et responsabilités, ainsi que les habilités requises pour exercer leurs fonctions. Cette initiative est tout à l’honneur du Mouvement Desjardins qui a choisi d’investir dans le leadership de ses présidents et de placer la saine gouvernance au coeur de ses pratiques d’affaires.
M. Bruno Déry, président et chef de la direction du Collège, a profité du passage de Mme Monique F. Leroux, présidente du conseil et chef de la direction du Mouvement Desjardins, lors de la Grande conférence du CAS le 6 février 2013, pour annoncer la signature de cette entente.
Vous trouverez ci-dessous un document publié par l’ICSA Software, une société de l’Institute of Chartered Secretaries & Administrators (ICSA) de Londres qui produit des logiciels à l’intention des entités de gestion globale et de gouvernance corporative, notamment pour les besoins des secrétaires corporatifs.
Ce document est très intéressant parce qu’il présente la position des plus gros investisseurs institutionnels britanniques, tels Hermes, NAPF, BT Pension Scheme, Railpen et USS en matière de rémunération. Le rapport élabore quatre principes qui devraient gouverner les décisions des comités de RH (et rémunération). Pour cette coalition d’investisseurs institutionnels, il s’agit d’une nouvelle façon de concevoir la rémunération, et donc un aperçu des changements à survenir.
English: shows the steps taken in determining bae remuneration (Photo credit: Wikipedia)
Les membres de la direction devrait détenir des actions à long terme dans leur entreprise;
La rémunération devrait être alignée sur les stratégies à long terme et sur la culture organisationnelle
Les systèmes de rémunération devraient être simples et faciles à comprendre;
Les comités de RH et de rémunération devraient expliquer et justifier comment leurs décisions sont basées sur la réussite à long terme.
« Criticism of perceived inappropriate and excessive remuneration at board level has been widespread in the UK, EU and elsewhere in the last few years. In the UK a new right for shareholders to approve future pay policy and new ways of reporting on pay are being introduced from October this year. This paper is therefore timely as it will be a useful contribution to the debate »
« Sam is an experienced manager and has worked for over twenty years in his industry. He has also sat on two not-for-profit boards and enjoys the governance role. Now he has an opportunity to buy an equity stake in a small business that has a product and service for which market demand is growing.
The business has not been growing quickly due to flat market conditions and revenue has not increased substantially as a consequence. The current owners are a husband and wife team and are tired; they have run the business for many years and want to retire.
The proposal is that Sam should purchase 40% of the company and take a seat on the board. The existing owners would retain 30% equity each and a shareholder’s agreement would stipulate that board decisions would require a 70% majority to be agreed. The current board has three members consisting of the owners and an ‘independent’ chairman who is the lawyer and a long-standing friend of the owners. The proposal is that he should remain as “he adds a lot of value and sees things we would miss”.
Sam intends not to work in the company but to be merely a shareholder and director. He has ideas for improving the growth and increasing the value of the company but wants to retain his full time employment in a larger corporation as a security measure. His employer is happy for him to take on a board seat and there is no direct competition between the two companies so Sam would have no conflict of interest; however, Sam’s boss, who is a friend and mentor to Sam, is uneasy and has suggested that Sam could find himself outmanoeuvred in the boardroom and overcharged for his equity. Sam is appreciative of the counsel but believes the shareholder agreement protects his interests. He would like to discuss board dynamics with the current owners but they seem not to be interested as they say the Chairman handles all the compliance and they just run the business so there is nothing to worry about ».
Quels conseil donneriez-vous à Sam ? Esquissez une réponse avant de consulter les avis des experts sur le sujet ci-dessous !
Doug’s Answer
Owning part of an SME is much more than an equity purchase and a board position. High level strategic and governance oversight is not enough; it takes a more ‘hands-on’ involvement.
The owners have realised they have had enough. Under the current proposal there is little in the way of resolving the typical SME succession dilemma; specifically:
Who has the skill and energy to ultimately take control and drive the business?
How to extract full value for the business which substantially funds retirement?
The board risks stalemate and conflict in decisions with a Chair aligned with current owners. Not a good outcome for the business, Sam or the current owners.
For this to be a win / win for everyone, an agreed succession plan should be part of Sam’s due diligence process along the following lines:
Sam’s intentions, post current-owners succession, should be clarified and agreed
The appointment of an independent chair and an independent director experienced in the same industry should be agreed
Untapped management talent existing within the business and a skilling, education and promotion program outlined
Recruitment program for management where gaps are identified
Current owners agree to an Employee Stock Ownership Plan (ESOP) where appropriate
Key client and supplier relationships transition to the wider management team.
Sam should further protect his minority interests by holding pre-emptive rights to purchase the remaining shares should they be on offer, notwithstanding the ESOP mentioned above.
By clarifying all the stakeholders’ intentions and aspirations, the business presents a unified front with management, the board and shareholders “singing from the same songbook”.
Doug Jardine provides consulting services to owner operated businesses and boards and is based in Sydney.
Julie’s Answer
There is more to a board than compliance. Managers accustomed to running things as they see fit whilst relying on a lawyer to put together a semblance of compliance at board level are not going to make good board colleagues. Sam has some good ideas but unless they are also in the shareholder agreement (with dates and budgets) they will likely never get implemented.
Already the board is set for deadlock whenever the existing directors disagree with Sam. The 70% required for decision-making is a nonsense as Sam will find he either has to conform to the wishes of a husband and wife team or try to split them. They might as well stipulate 100% consensus as that is all that will work in the circumstances. It is also a pretty good way to run a board.
I usually hate quasi-equity as it tends to complicate matters but Sam could look into having a preference share which is repayable as debt and converts to equity only when the strategy reaches certain milestones.
What he most needs to do is sit down with the current owners and talk, long, hard and deep, about what this company is really supposed to achieve. It looks as if it has always been supposed to provide a certain lifestyle and income for the owners. But what about the future? What do they now want the company to be?
If they can agree on a vision and set aside enough of Sam’s investment to fund the new actions that must be taken to achieve the vision, then they may be able to grow the company to a stage where a profitable exit is achievable. If they can’t agree on exactly what the vision is and how they will work to achieve it – Now – In detail – Sam should not invest.
Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia.
Simon’s Answer
Sam takes an equity share to help grow the company (future nest egg). The owners (husband and wife) want to retire and secure as much money as possible from the asset sale (nest egg right now). Neither party wants any ongoing operational involvement – what is this deal really about? Are the owners serious in selling or grabbing equity dollars?
The 70% rule subjugates Sam’s rights and restricts the potential for business improvements but also terrifyingly entrenches the owners’ current policies, practices and procedures. A resolution to change anything requires the support of Sam, the Chairman (even if he/she places director duties ahead of friendship) and one of the owners – good luck with that.
There needs to be far more discussion by all parties about the fundamentals of this deal before it proceeds any further.
Sam is a minority shareholder with a Shareholders’ Agreement (SA) that lacks rigour, inclusion of, and agreement on, significant matters. The SA affords Sam no rights protection, no restriction on changes in each owner’s equity or share ownership, no restraint of trade restriction on the owners once retired and no provisions for breaking deadlocks e.g. mediation which will be inevitable given the 70% rule.
There is no guarantee that the owners will be unified on either the quantum or timeframe for retirement and the SA needs to reconcile that fact. The owners (or one of them) could just sell the remaining 60% (30%) to another party or give the shareholding to their beneficiaries. What is the agreed owner exit strategy and succession plan? There is no first right of refusal (including terms) for Sam to buyout one or both owners.
What happens if one or both owners prematurely die/separate or become incapacitated? What happens if Sam dies or is incapacitated or simply wants to get out? These all need to be included in the SA with trigger events established, agreed timeframes and pre-calculated quantum.
Now is the time to construct a rigorous SA, if any party baulks now, better to establish that at the outset before the dollars are committed. If Sam acts in haste, he/she can repent at leisure.
Simon Pinnock is a professional and practising non-executive director and Board consultant. He is based in Melbourne, Australia.
Dans un article à être publié bientôt, Richard Leblanc* répond à certaines questions concernant les meilleures pratiques de gouvernance eu égard à la communications entre le C.A. et les actionnaires. Voici trois points de vue de l’auteur publiés dans le groupe de discussion Board & Advisors de LinkedIn :
(1) “Management needs to be instructed by the Chairman not to interfere with shareholder engagement performed by directors. Directors are the agents of shareholders and shareholders want to talk to their elected representatives about governance matters. This is not the day-to-day business of the company.
communication (Photo credit: flavijus)
Management speaks for the company; directors speak for the shareholders and management should not be involved in, nor causing undo influence over, that relationship. The Chair of the SEC was abundantly clear, that reg. FD is not a barrier to board-shareholder communication and fair disclosure speaks to matters of material information, not governance matters.”
(2) « Boards should retain their own counsel, independent of that of management, when seeking counsel on what they should and should not say in their outreach to shareholders.”
(3) “Not only do directors need to step up in this responsibility for open communication, but also shareholders need to step up and meet with directors and be transparent in those communications.”
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* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, York University. Dr Leblanc has served as an external advisor to boards that have won national awards and peer endorsement from institutional shareholders for their corporate governance practices and has also acted as a corporate governance expert witness in recent years. He has conducted over two hundred director interviews and has studied, advised and/or assessed dozens of boards in action. This work has spanned audit, compensation, nominating and governance committees, chairs of boards, chairs of board committees and CEOs. Click here for more.
En 2012, un important rapport de recherche sur les pratiques de responsabilité sociale a été publié conjointement par Doughty Centre for Corporate Responsibility, Cranfield School of Management et Business in the Community (BITC). Ce rapport qui fait état d’une enquête effectuée auprès d’un échantillon de grandes entreprises du FTSE 100 de la G.B. montre que celles-ci ont mises en place des mécanismes de surveillance s’adressant à la responsabilité sociale et au développement durable (CSR – Corporate social responsibility and sustainability).
L’étude examine plusieurs modèles de CSR et de pratiques de gouvernance en découlant; elle met l’accent sur les changements de mentalité que les membres du conseil d’administration doivent opérer pour bien s’acquitter de cette responsabilité. Le document présente également plusieurs outils pour aider les administrateurs : une matrice des compétences des administrateurs (Board Skills Matrix), un « checklist » pour évaluer la qualité des pratiques de gouvernance, une liste de suggestions pour les secrétaires corporatifs.
Voici donc un document de grande valeur pour les administrateurs préoccupés par le développement durable, les responsabilités sociales et l’adoption de perspectives à long terme.
« It is both a summary of quantitative and qualitative research undertaken during 2012 into how boards organise oversight and governance of Corporate Responsibility; and a think-piece commentary inviting discussion and debate within and amongst corporate boards about how to improve oversight and governance in future …
English: The « three pillars » of sustainability bounded by the environment (Photo credit: Wikipedia)
Given the current stage of Corporate Responsibility (CR) maturity generally, however, it seems that some specific oversight mechanism beyond discussion at the main board is needed now and for the foreseeable future. In addition, there are implications for the work of existing board committees such as Audit & Risk and Remuneration … Our qualitative research suggests that corporate responsibility and sustainability leadership and stewardship currently tends to come from the chairman or CEO or another board member, rather than yet being a collective mind-set of the board as a whole.
The central recommendation of the report is, therefore, that individual boards need to assess whether they have a Sustainability Mindset and, if not, identify how to create one. Further recommendations cover periodic reviews of governance models used; the Board Skills Matrix; incorporating sustainability in search briefs for new board members, induction, Continuous Professional Development and board appraisals; and contributing to follow-up studies to elicit further and more in-depth good practice examples ».
Voici un article très intéressant publié le 25 février 2013 par D. F. Larcker, A. L. McCall, et B. Tayan dans Stanford Closer Look Series. Les auteurs expliquent très clairement (1) la raison d’être des firmes qui procurent des conseils aux organisations qui détiennent des procurations (Proxy Advisory Firms), (2) le mode de fonctionnement d’entreprises telles que Institutional Shareholder Services (ISS) et Glass Lewis & Co) et (3) certaines lacunes de leur processus d’analyse.
Que vous soyez d’accord ou non avec les conclusions de l’article, celui-ci vous aidera sûrement à mieux comprendre le modèle d’affaires des firmes qui font des recommandations de vote, notamment aux investisseurs institutionnels. Les auteurs expliquent aussi la méthodologie utilisée par ces firmes pour arriver aux recommandations de vote. On donne également des exemples précis de questions posées aux répondants et on montre comment certaines d’entre elles ont des problèmes de design (biais, généralisation, ambiguïtés, imprécisions, etc.).
Cet article nous aide à mieux saisir la complexité de ces firmes, et leur influence grandissante dans le monde de la gouvernance ! Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont appréciés.
« The Role of Proxy Advisory Firms Proxy advisory firms are independent, for-profit consulting companies that provide research and voting recommendations on corporate governance matters brought before investors at shareholder meetings. These matters include the election of the board of directors, approval of equity-based compensation programs, advisory approval of management compensation, and other management- and shareholder-sponsored initiatives regarding board structure, compensation design, and other governance policies and procedures.
There are many reasons why investors might choose to consult with third-party advisors when voting their position on these matters. Institutional investors are generally required by the Securities and Exchange Commission to vote all matters on the corporate proxy and disclose their votes to beneficial owners of their funds. Given the size and diversity of their holdings, it might be impractical for professional investors to have a thorough understanding of all items brought before them. Small investors, in particular, might not employ sufficient analytical staff to review all proposals in detail. For these reasons, reliable and valid third-party recommendations can contribute to a well-functioning market by improving information flow between issuers and investors leading to better decisions on compensation and corporate governance ».
Cette semaine, nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Gestion de crise : Sept conseils pour éviter les surprises
Par Louis Aucoin*
Une bonne partie de la gestion de crise consiste surtout à gérer l’effet de surprise… Réduisez cet effet de surprise au maximum afin de savoir si vous faites face – ou non – à une véritable crise. Voici sept conseils pour y parvenir.
1. Ça n’arrive pas qu’aux autres
Pensez-y bien… une erreur de livraison peut-elle être fatale ? Votre environnement de travail est-il vraiment inoffensif ? De qui dépendez-vous le plus pour la conduite de vos affaires ? Ensuite, prenez toutes les idées « qui n’arriveront jamais » et reconsidérez-les encore. Juste pour voir.
2. C’est qui le patron ici ?
On remet souvent la gestion de crise dans les mains du patron seulement. Oups ! Et qu’est-ce qu’on fait s’il est pas là ? Assurez-vous qu’en cas de crise, tous les membres de l’entreprise se tournent vers la bonne personne et que cette personne soit capable d’assumer le leadership requis.
3. On commence par où ? Prévoyez les deux premières étapes
À moins d’utiliser des produits chimiques ou radioactifs, plusieurs petites entreprises n’ont surtout besoin que de prévoir les deux premières étapes :
Mise en œuvre de la chaîne de commandement (qui doit être informé en premier);
Réaffectation des ressources (l’organisation doit pouvoir continuer ses opérations).
Ainsi, l’entreprise est déjà en situation de prendre les décisions nécessaires à la fois pour fonctionner et pour gérer la crise.
Crises (Photo credit: Wikipedia)
4. Assurez-vous de la cohésion interne
Prendre le temps d’informer les membres de l’organisation peut vous être d’un immense secours. De même, l’équipe décisionnelle doit prendre ses décisions d’un commun accord, quitte à y consacrer de précieuses minutes. Pas de succès externe sans cohésion interne.
5. Parlez aux médias quand vous serez prêt
Bien des situations ne nécessitent pas que l’entreprise s’adresse aux médias. Mais lorsqu’il le faut, vous devez être prêt. Avant de retourner l’appel d’un journaliste, convenez des messages que vous souhaitez transmettre, puis choisissez la meilleure personne pour ce faire. Surtout pas d’improvisation ! Mieux vaut manquer le prochain bulletin de nouvelles que d’y figurer par sa propre faute !
6. Faites-vous durer la crise ? Une poursuite en justice… un communiqué de presse le lendemain… une lettre ouverte de vengeance… accepter une entrevue la semaine suivante… Voilà quelques-uns des moyens les plus efficaces de faire durer les crises. Soyez vigilant et faites appel à des spécialistes en relations publiques pour vous soutenir dans la prise de décision. Ne perdez pas de vue votre objectif : mettre fin à la crise au plus vite.
7. Chanceux ! Une « opportunité » ! Aussi curieux que cela puisse paraître, vous trouverez peut-être que votre crise renferme une opportunité. N’est-ce pas un bon moment de renouer avec vos anciens clients ? Avec un peu de créativité, vous pourriez même y gagner gros.
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*À titre d’associé principal, Louis Aucoin, MPA, est spécialisé en relations publiques et en politiques publiques. Du fait de sa formation de maîtrise en administration publique et de son expérience professionnelle, il possède une expertise pointue des relations avec les médias et de la gestion stratégique des enjeux de l’administration publique. Avant de se joindre à Stratégies | Communications, Louis Aucoin a assumé la direction des communications d’un parti politique majeur, y occupant également les fonctions de conseiller aux affaires parlementaires et d’attaché de presse.
Je vous invite à lire un article du blogue de Triple Ethos rédigé par Richard Lawton* portant sur le rôle crucial du conseil d’administration en matière de comportement éthique et responsable au sein de la direction des entreprises. L’article met l’accent sur l’approche d’un sain skepticisme de la part des membres de C.A. qui s’applique non seulement aux aspects financiers mais aussi à la performance sociale et environnementale de l’entreprise.
Faire confiance mais vérifier doit être l’attitude à adopter dans notre rôle d’administrateur. Il est important que les comportements de l’entreprise soient en ligne avec la mission et les valeurs publiquement affichées. L’auteur présente un cas patent, celui de l’industrie pharmaceuthique aux É.U.
« The cover feature of NACD Directorship magazine is on “Honing Skepticism – Trust, but verify is the skeptics mantra. Why professional skepticism is one of the most important skills for directors – and how to develop a questioning mind-set.” The article’s focus is primarily centered on the economic aspect – avoiding financial statement fraud. And while this is certainly critical given the well-publicized failures of fiduciary oversight in the past decade, I’d like to suggest that the scope of board skepticism should include a company’s social and environmental performance.
Skepticism (Photo credit: jonanamary)
The Business Roundtable notes in its 2012 Principles of Corporate Governance that “effective directors maintain an attitude of constructive skepticism; they ask incisive, probing questions and require accurate, honest answers.” This attitude should not only apply to financial statements, it should also apply to advertising, public relations, sustainability and corporate responsibility reports with the company’s mission and values used as touchstones ».
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*Richard Lawton founded Triple Ethos in 2012 after earning an MBA in Sustainability from Antioch University New England and being named a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors (NACD). He currently serves on the Boards of two non-profits with mission-driven earned revenue models, and recently earned his “Applying the Principles of Servant Leadership” certification from the Greenleaf Center for Servant Leadership. He has served in executive-level positions with Time Inc., Barnes & Noble, and Comag Marketing Group (a joint venture between Hearst and Conde Nast) where his management responsibilities included a wide range of corporate functions including sales, marketing, marketing analysis, information systems, supply chain management, human resources, and corporate communications. Recognized by Folio magazine as “being one of the magazine industry’s top 40 influencers and innovators”, Richard led initiatives to make the retail supply chain more efficient and profitable while reducing its environmental impact. He has presented at numerous industry conferences, published articles on improving supply chain efficiency, and served on the Magazine Publishers Association’s Environmental Task Force and Walmart’s magazine sustainability committee.
Voici le condensé d’un rapport sur les rémunérations des administrateurs de sociétés et sur les pratiques de gouvernance (aux É.U.), publié conjointement par le Conference Board, le NASDAQ OMX et le NYSE Euronext. Ce résumé a été transmis par Matteo Tonello du Conference Board et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation.
This is « a benchmarking study with more than 150 corporate governance data points searchable by company size (measurable by revenue and asset value) and 20 industrial sectors. The report is based on a survey of public companies registered with the U.S. Securities and Exchange Commission. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, the National Investor Relations Institute (NIRI), the Shareholder Forum and Compliance Week also endorsed the survey by distributing it to their members and readers ».
Voici un extrait des points se rapportant à la rémunération des administrateurs. Pour de plus amples informations, je vous invite à lire l’article du HB Law School Forum ou à communiquer avec M. Tonello du Conference Board pour le rapport intégral de 2013.
Seal of the U.S. Securities and Exchange Commission. (Photo credit: Wikipedia)
Directors are best compensated in the energy industry, but company size can make a huge difference. Computer services companies are the most generous with full value share awards, but equity-based compensation is widely used across industries and irrespective of company size.
Stock options are not as favored as they used to be, except by the smallest companies increasing skepticism on the effectiveness of stock options and stock appreciation rights as long-term incentives has led to their decline, especially in the last few years.
Additional cash retainer for board chairmen is seldom offered by larger companies, which are more likely to reward lead directors.
A corporate program financing the matching of personal charitable contributions is the most common among the director perquisites reported by companies.
While many nonexecutive directors have C-suite experience, former or current CFOs are less represented than expected in the board of financial services companies.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture de la 7ième prise de position de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), publiée par Yvan Allaire,* PCA (président du conseil) de l’Institut. Le document explique clairement l’influence accrue de firmes (telles que ISS) qui se spécialisent dans la gestion des procurations et dans les conseils aux investisseurs institutionnels, aux fonds de placement, aux actionnaires activistes ainsi qu’aux entreprises cotées, soucieuses d’obtenir de « sages conseils d’experts » sur l’efficacité de leur mode de gouvernance.
Cette prise de position d’Yvan Allaire décrit les problèmes observés eu égard au modèle d’affaires de ces firmes spécialisées (manque de transparence, conflits d’intérêts, analyses déficientes, etc.) et fait des recommandations pertinentes aux principales organisations intéressées : (1) les investisseurs institutionnels, en tant que clients et (2) les autorités règlementaires canadiennes, en tant que gardiennes de l’intégrité des marchés financiers.
Je vous invite donc à prendre connaissance du document, Le rôle préoccupant des gestionnaires de procuration : quelques recommandations de politiques, que vous trouverez en version anglaise sur le site de l’IGOPP.
« Proxy advisors now stand in a bully pulpit from which to harangue corporate management and boards of directors on all matters of governance and compensation; neither investors, nor investment advisers, they enjoy a franchise to « make recommendations » to investors on how to discharge their fiduciary responsibility as shareholders.
Toronto Stock Exchange (Photo credit: Wikipedia)
Their influence has grown in spite of repeated criticism of their performance, because investors seemed to find these « advisors » useful in discharging what could be an onerous responsibility. Neither regulated, nor supervised, proxy advisers rely on a business model that makes it virtually impossible for them to handle with care and responsiveness the sheer volume of reports they have to produce in a very short period of time. In the case of ISS, the firm is also vulnerable to conflicts of interests ».
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* Yvan Allaire est président exécutif du conseil d’administration de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) et professeur émérite de stratégie à l’UQÀM. Il est membre de la Société royale du Canada ainsi que du Council on Global Business Issues du World Economic. Professeur de stratégie pendant plus de 25 ans, il est auteur de plusieurs ouvrages et articles sur la stratégie d’entreprises et la gouvernance des sociétés publiques et privées, dont les plus récents coécrit avec le professeur Mihaela Firsirotu : Capitalism of Owners (IGOPP, 2012), Plaidoyer pour un nouveau capitalisme (IGOPP, 2010), Black Markets and Business Blues (FI Press, 2009), à propos de la crise financière et de la réforme du capitalisme.
Dans son dernier billet, Richard Leblanc pose une question fondamentale en matière de gestion des risques par le comité d’audit : Devez-vous revoir en profondeur les responsabilités du comité d’audit afin de mieux circonscrire la surveillance des risques ?
Au cours de la dernière décennie, on a assisté à plusieurs échecs, directement reliés aux défaillances des mécanismes de gestion des risques, notamment le manque de contrôle interne et l’absence d’une fonction d’auditeur interne. Traditionnellement, c’est le comité d’audit qui se voit confier la tâche de superviser les risques auxquels font face les entreprises. Mais, comme l’article le montre, il y a une multitude de risques à considérer, et ceux-ci ne sont pas tous d’ordre financier ! De plus, aucune règlementation ne spécifie que c’est le comité d’audit qui doit exercer cette activité. Si bien qu’il est fort possible que le comité ne soit pas toujours le mieux qualifié pour jouer ce rôle.
Dans son article, Richard Leblanc, identifie douze questions qu’un C.A. doit se poser à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissances de l’article paru sur son blogue le 24 février 2013. Qu’en pensez-vous ? Pose-t-on de trop grandes exigences aux comités d’audit ?
« …Risk systems in many companies are immature. Look at BP, Wal-Mart, JP Morgan, HSBC, News of the World, Barclays, SNC Lavalin and MF Global. These are all risk management failures, which are turn are governance failures.
There is good reason for risk management failure. Proper risk management requires internal controls to mitigate risk. (Internal controls are processes and procedures such as segregation of duties, documentation, authorization, supervision, physical safeguards, IT security and prevention of management override.) No one likes to be controlled. Risk management is not intrinsically profit-making. Therefore there is an inherent aversion to risk management by management. This is why regulators now are targeting boards with greater risk governance obligations because only the board has the authority to control management. Recent bank governance guidelines in Canada require much stronger risk oversight by boards and audit committees. Recent Ontario Securities Commission guidelines offer advice to boards and audit committees with operations in emerging markets, coming out of the Sino-Forest debacle ».
“The Coalition has focussed on the importance of transparency and exemplary disclosure because this is the only window shareholders have into the boardroom. Shareholders have no choice but to assess the calibre of directors, the board and its governance regime based on the quality and clarity of its disclosure.”
Michael Wilson, Ex ambassadeur aux É.U et ex PCA de CCGG
L’objectif poursuivi par la publication de cet excellent document de la Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) est de présenter des moyens et des exemples pour assurer une meilleure divulgation de l’information à propos des administrateurs, ceux-ci étant considérés comme le plus important maillon de la gouvernance.
« The single most important corporate governance requirement is the quality of directors. By quality we mean directors with the integrity, competencies, capabilities and motivation to carry out their fiduciary duties in the long term best interests of the corporation and all of its shareholders. The purpose of this document is to improve disclosure about directors. The Coalition believes that the most effective disclosure is: (1) easy to find, (2) easy to understand, (3) accurate and complete, (4) given in context so that the information has meaning ».
Network of Disclosure (Photo credit: Wikipedia)
Ce document est divisé en cinq parties; voici un résumé de chacune d’elles :
« Section A – Shareholder voting includes the method of voting for directors preferred by the Coalition, as well as a discussion about majority voting along with a listing of those issuers who have adopted a majority voting policy for their director elections. In addition, there is a discussion on the results from our annual study on voting methods (how shareholders cast their ballots – slate voting or individual voting?) and the disclosure of the voting results.
Section B – Director information offers guidance to companies that want to adopt exemplary disclosure practices in their annual proxy circular. The “best practices” provided are examples of how some companies have chosen to communicate information to their shareholders. Companies are encouraged to either adopt or adapt these disclosure practices. In addition, disclosure practices judged to be innovative have been incorporated into their relevant disclosure sections.
Section C – Proxy circular layout provides examples of efforts made by issuers to enhance the readability of the proxy circular.
Section D – Innovations shows what some companies have done to improve their disclosure practices over and above what was communicated in last year’s document.
Section E – A guide to providing “best practice” disclosure is a checklist issuers can use to compare their current disclosure practices against the Coalition’s “best practices” when crafting their 2010 proxy ».
Voici un article d’actualité qui présente la problématique des rémunérations excessives des dirigeants en France (et en Suisse). L’année 2013 s’annonce assez importante pour la mise en oeuvre de moyens destinés à mettre un frein aux rémunérations jugées abusives par les actionnaires. Cet article partagé par Patrice Camus, directeur de projet en développement durable au Groupe Desjardins (Canada), a été publié sur la page de Novethic, une filiale de la Caisse des Dépôts française qui diffuse des communiqués sur le développement durable ainsi qu’un centre de recherche sur l’investissement socialement responsable (ISR) et sur la responsabilité sociale des entreprises (RSE).
Le « Say on Pay » et les indemnités de départ et de non concurrence devraient être au menu des AG du CAC 40 ce printemps. Le rapport sur la gouvernance, publié le 20 février, laisse augurer d’un futur projet de loi limitant fortement les possibilités de rémunération « excessives». En attendant, la question du lien entre ces rémunérations et la performance des entreprises est posée plus systématiquement par les actionnaires.
photograph of Novartis human resources building designed by Frank Gehry as part of the new campus built to replace the former Ciba-Geigy buildings in Basel, Switzerland (Photo credit: Wikipedia)
Le patron de Novartis capitule
« … le cas le plus emblématique est celui de Daniel Vasella, le patron du groupe pharmaceutique Novartis, qui a soulevé un tollé en Suisse début février. Une émission de télévision a révélé le 5 février qu’il allait partir avec 72 millions de francs suisses (plus de 58 millions d’euros). La Fondation Ethos, qui défend le droit des actionnaires et qui a progressivement imposé un « Say on Pay » dans le pays, a aussitôt lancé une campagne pour demander l’annulation du contrat, en annonçant que dans le cas contraire elle poursuivait juridiquement le conseil d’administration de Novartis pour avoir manqué à sa mission de diligence en acceptant un tel système. Juste avant l’AG, qui se tient ce 22 février, Daniel Vasella et son conseil ont capitulé; le contrat a été annulé. Cette capitulation aurait été arrachée de haute lutte même si l’intéressé a déclaré dans un communiqué : « j’ai compris que nombreux sont ceux, en Suisse, qui jugent ce montant exagéré en dépit du fait que j’avais annoncé mon intention de le verser à des œuvres caritatives ». Le bénéfice de Novartis avait lui reculé de 7% en 2012… »
Korn/Ferry International et Les Affaires se sont associés pour souligner l’excellence en gouvernance d’entreprise. Le thème de la 11e édition 2013 du concours était la responsabilité sociale des entreprises. Le gala du 13 février, animé par le chroniqueur René Vézina, a rendu hommage à Guylaine Saucier, Administrateur émérite de l’année. Ont aussi été honorés les conseils d’administration qui se sont démarqués par leur saine gouvernance en matière de responsabilité sociale, dans les catégories Très grandes entreprises, Grandes entreprises, Sociétés d’États et Organisme caritatif.
Dans les catégories Très Grandes Entreprises et Grandes Entreprises, les finalistes sont : Agropur, Air Canada, Bell, Cascades et Mouvement Desjardins.
L’événement sera aussi marqué par la remise d’un prix de gouvernance à un organisme caritatif.
Français : Définition des 4 dimensions de la responsabilité sociale d’entreprise (Photo credit: Wikipedia)
Vous trouverez, ci-joint, un dossier complet du concours comprenant des vidéos des membres du jury ainsi que des lauréat 2013. Bon visionnement.
Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.
Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.
« Boards are often too large to operate effectively as decision-making groups, with members relying on others to take the lead. Many of the financial institutions that had to be rescued from insolvency in 2008 had very large boards, and all had a substantial majority of independent directors. Citigroup, for example, had 18 directors, of whom 16 were independent. In groups this large, members engage in what psychologists call “social loafing”. They cease to take personal responsibility for the group’s actions and rely on others to take the lead. Large groups also inhibit consensus building, which is the way boards typically operate: the more members there are, the harder it is to reach agreement.
English: 500 Boylston St., Boston, MA 02116 (Photo credit: Wikipedia)
I’ve been the president or chairman of two global financial firms, an independent director of several large industrial companies and a long-time scholar of corporate governance. During my career, I’ve seen several chronic deficiencies in corporate boards: boards are often too large to operate effectively as decision-making groups. Members frequently lack sufficient expertise in the relevant industry. And, most important, few members devote the time needed to fully understand the complexities of the company’s global operations.
I propose a model of professional directorship that directly responds to the three main factors behind ineffective decision-making. All boards would be limited to seven people. Management would be represented by the CEO – the other six directors would be independent. Most of the independent directors would be required to have extensive expertise in the company’s lines of business and they would spend at least two days a month on company business beyond the regular board meetings.
Groups of six or seven are the most effective at decision-making. They’re small enough for all members to take personal responsibility for the group’s actions and they can usually reach a consensus in a reasonably short time. The six independent directors called for in the new model are sufficient to populate the three key committees: audit, compensation and nominating. Three different directors would serve solely as chairs of each of those committees, and the other three directors would each serve on two of them ».
*Robert C Pozen is a senior lecturer of business administration at Harvard Business School and the chairman emeritus of MFS Investment Management, an investment company in Boston.
Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous le billet de Berl Nadler, associé de Davies, Ward, Phillips & Vineberg LLP, qui a été publié dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce compte rendu reprend essentiellement le sommaire exécutif du rapport de Davies sur la gouvernance 2012 que l’on peut retrouver sur le site de l’entreprise (en anglais). On y aborde les sujets qui « deviendront d’actualité pour les conseils d’administration au Canada dans les mois et les années à venir ». Le rapport met l’accent sur la capacité accrue des actionnaires à dicter l’agenda et l’orientation des pratiques de gouvernance. Voici un bref résumé des thèmes abordés dans le rapport que je vous invite à lire au complet car on y présente la perspective canadienne.
« Dans la section intitulée Le pouvoir et l’influence des actionnaires canadiens, nous traitons de trois cas très différents où les actionnaires ont réussi à modifier la structure de gouvernance.
Dans Les conseils d’administration recherchent l’équité pour tous les actionnaires, nous examinons la façon dont TELUS s’est prise pour contrer le phénomène du vote vide ainsi que la tendance qu’ont les sociétés minières d’adopter un règlement obligeant l’actionnaire activiste à transmettre un avis préalable. Dans un cas comme dans l’autre, on constate que les conseils d’administration cherchent à se défendre contre des initiatives qui ne profiteraient pas à l’ensemble des actionnaires.
Dans Le mouvement de démocratie pour les actionnaires se poursuit, nous abordons la question de l’état actuel du vote majoritaire et celle du vote consultatif sur la rémunération. Dans L’importance accordée à l’intégrité du vote des actionnaires s’accentue, nous nous penchons sur les faits nouveaux touchant le système de vote par procuration au Canada, domaine important mais complexe.
Dans Les défis de la supervision des opérations dans les marchés émergents, nous faisons le point sur les défis pressants qui se posent aux administrateurs et aux dirigeants des émetteurs qui exercent des activités dans les marchés émergents.
En dernier lieu, dans Les nouveaux critères, classements et lignes directrices en matière de gouvernance, nous nous intéressons aux nouveautés en matière de normes de gouvernance ».
Découvrez le numéro 47 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans ce numéro, Andréa Bonhoure *, nous met à jour sur l’évolution du cadre de gouvernance en Europe et en France. J’ai reproduit ci-dessous les principales mesures annoncées telles qu’elles sont présentées à la une de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.
Bruxelles dévoile ses ambitions sur la gouvernance
« Tandis que le gouvernement travaille sur un projet de texte instituant le say on pay, l’Europe n’est pas en reste. Mi-décembre, la direction du Marché Intérieur, pilotée par Michel Barnier, a publié son Plan d’action pour le droit européen des sociétés et la gouvernance d’entreprise. Le document, qui compte 19 pages, commence par souligner : « l’efficacité du cadre de la gouvernance d’entreprise est essentielle, car les sociétés bien gérées sont susceptibles d’être à la fois plus compétitives et plus viables à long terme ».
Bruxelles note ensuite que le cadre européen est fait de dispositions législatives et de mesures non contraignantes, les codes nationaux, appliqués sur la base comply or explain. L’ambition de la commission ne consiste pas à remettre en cause cet équilibre. Toutefois, sans surprise, elle relève des lacunes dans l’application des règles de gouvernance par les sociétés cotées. Dans le prolongement du Livre vert de 2011, elle propose donc un certain nombre de mesures destinées à améliorer la gouvernance. Pas de grande directive à attendre dans ce domaine, les modifications annoncées seront introduites dans des textes existants en cours de réexamen (directive comptable et directive sur les actionnaires) ou encore seront énoncées sous forme de recommandation.
Voici les principales mesures annoncées :
Conseils d’administration
Pour encourager les entreprises à développer la diversité au sein de leurs conseils, ce qui permet une critique objective et constructive des décisions de la direction, la Commission entend introduire dans la directive comptable des dispositions visant à renforcer les obligations déclaratives concernant cette politique de diversification.
Comply or explain
L’AMF le dit et le répète chaque année, les entreprises ne fournissent pas suffisamment d’explications lorsqu’elles écartent une disposition du code auquel elles se réfèrent. C’est aussi l’avis de Bruxelles. La Commission annonce la publication d’une recommandation pour améliorer le comply or explain.
Identification des actionnaires
Faut-il mettre en place un mécanisme européen d’identification des actionnaires ? La question, soulevée par le Livre vert de 2011 fait débat, certains estimant qu’il suffirait de demander aux émetteurs de prévoir un forum dédié aux actionnaires sur leur site, quand d’autres évoquent une baisse des seuils de notification. La Commission, sans avancer de solution, plaide en faveur d’une plus grande transparence et proposera une initiative sur ce sujet dont le contenu n’est pas encore arrêté.
Transparence et investisseurs professionnels
Une modification de la directive sur les actionnaires est annoncée sur la publicité des politiques en matière de vote et d’engagements des actionnaires, ainsi que des votes antérieurs des investisseurs institutionnels.
Rémunération des dirigeants
La Commission estime que les actionnaires ont un rôle crucial à jouer dans la gouvernance, tout en regrettant leur faible implication. Elle propose donc d’accroitre leurs pouvoirs sur le chapitre des rémunérations, notamment via l’introduction du say on pay dans la directive sur les actionnaires. Elle annonce également sa volonté de renforcer le contrôle des actionnaires sur les transactions avec les parties liées.
Toutes ces réformes et recommandations interviendront dès cette année. Le Plan d’action prévoit également des améliorations du droit des sociétés portant sur les opérations transfrontières, (transferts de sièges, fusions, scissions), les groupes de sociétés ou encore les formes juridiques adaptées aux PME. Affaire à suivre… »
Gouvernance | Jacques Grisé 