Les « gardiens » de l’intégrité et de la bonne gouvernance*


C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.

L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.

Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.

The bloodhounds of capitalism

« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?

Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.

The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.

There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…

… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».

No One Would Listen (bryanxie.wordpress.com)

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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

« Abolissez les bonis versés aux hauts dirigeants » | Henry Mintzberg


Il y a 9 jours, j’ai lancé une discussion dans le groupe Boards & Advisors de LinkedIn sur la problématique liée au versement de bonis aux hauts dirigeants des sociétés cotées. J’avais alors proposé la lecture d’un article d’Henry Mintzberg* paru le 30 novembre 2009 et publié dans le Wall Street Journal le 12 novembre 2012 : No More Executive Bonuses !

Ce partage a donné lieu à une discussion extrordinairement musclée dans le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn que je vous invite à consulter afin de saisir toute la gamme des arguments invoqués, soit pour justifier l’utilisation des bonis, soit pour proposer de nouvelles variables à tenir en ligne de compte, soit, carrément, pour vilipender les tenants de cette approche trop souvent abusive. On peut dire que l’article de Mintzberg a, encore une fois, suscité de vives réactions.

Dans son article, Mintzberg critique sévèrement l’utilisation de cette façon de rémunérer la direction des entreprises et recommande l’abolition, pure et simple, des primes au rendement et des autres bonis versés aux hauts dirigeants. Cet article me semble toujours d’actualité.

L’auteur donne cinq raisons qui guident le comportement des hauts dirigeants lorsque le système de rémunération comporte des bonis. Il suggère que le système est basé sur de fausses hypothèses, notamment :

(1) A company’s health is represented by its financial measures alone—even better, by just the price of its stock;

(2) Performance measures, whether short or long term, represent the true strength of the company;

(3) The CEO, with a few other senior executives, is primarily responsible for the company’s performance.

Je vous invite à lire l’article de Mintzberg, ci-dessous, puis à consulter le lien vous menant au fil de discussion mentionné plus haut.

Ce billet a une grande valeur pédagogique; n’hésitez pas à faire connaître votre point de vue. Bonne lecture.

Let’s end corporate bonuses, says Henry Mintzberg, a professor at the Desautels Faculty of Management at McGill University. Executive bonuses, especially stock and option grants, are a form of legal corruption that has been bringing down the global … The problem isn’t that they are poorly designed. The problem is that they exist.

No More Executive Bonuses !

… These days, it seems, there is no shortage of recommendations for fixing the way bonuses are paid to executives at big public companies. Well, I have my own recommendation: Scrap the whole thing. Don’t pay any bonuses. Nothing.

This may sound extreme. But when you look at the way the compensation game is played—and the assumptions that are made by those who want to reform it—you can come to no other conclusion. The system simply can’t be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.

Mintzberg Speaking
Mintzberg Speaking (Photo credit: Daphne Depasse)

The failings of the current system—and the executives who live by it—are painfully obvious. Although these executives like to think of themselves as leaders, when it comes to their pay practices, many of them haven’t been demonstrating leadership at all. Instead they’ve been acting like gamblers—except that the games they play are hopelessly rigged in their favor.

First, they play with other people’s money—the stockholders’, not to mention the livelihoods of their employees and the sustainability of their institutions.

Second, they collect not when they win so much as when it appears that they are winning—because their company’s stock price has gone up and their bonuses have kicked in. In such a game, you make sure to have your best cards on the table, while you keep the rest hidden in your hand.

Third, they also collect when they lose—it’s called a « golden parachute. » Some gamblers.

Fourth, some even collect just for drawing cards—for example, receiving a special bonus when they have signed a merger, before anyone can know if it will work out. Most mergers don’t.

And fifth, on top of all this, there are chief executives who collect merely for not leaving the table. This little trick is called a « retention bonus »—being paid for staying in the game!  …

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*Henry Mintzberg est le Cleghorn Professor of Management Studies à la Desautels Faculty of Management de McGill University, Montréal.

Autres articles d’intérêt :

Mintzberg in the WSJ: Get Rid of Executive Bonuses (bobsutton.typepad.com)

L’ancienneté du PCD (CEO) nuit-elle à la performance ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

La formation d’administrateurs de sociétés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est né de la volonté de quatre partenaires fondateurs d’offrir aux administrateurs de sociétés une formation unique et de haut niveau, axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Depuis sa création en mars 2005, le Collège a admis plus de 1000 administrateurs dans ses différentes formations.

Collège des administrateurs de sociétés | CAS

Excellence | Éthique | Ouverture | Engagement

Le Collège contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :

Un centre de formation à l’avant-garde des plus hauts standards de gouvernance répondant aux multiples besoins des administrateurs, tant à Québec, qu’à Montréal ;

Une équipe d’intervenants-formateurs, reconnus pour leur expertise, leur ouverture et leur passion ;

Des administrateurs provenant de tous milieux: des sociétés publiques, privées, d’État, municipales ou parapubliques, des coopératives, des associations, des OBNL, etc. ;

Un programme de certification universitaire en gouvernance unique au Québec menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) et jouissant d’une reconnaissance pancanadienne grâce à une entente avec le Directors College de l’Université McMaster ;

Une base de données en ligne présentant 600 profils d’administrateurs de sociétés certifiés ;

Une expérience enrichissante permettant aux administrateurs de développer un réseau de contacts privilégié.

Perfectionnez vos compétences en gouvernance

Ce qui fait la renommée du Collège des administrateurs de sociétés est sans aucun doute l’ouverture et l’innovation dont il s’est inspiré pour établir une offre de formations unique, recherchée et adaptée aux besoins des administrateurs de sociétés.

Des formations diversifiées

La certification universitaire en gouvernance de sociétés comprend cinq (5) modules d’une durée de trois (3) jours chacun et son cheminement peut varier entre douze et dix-huit mois

Gouvernance des régimes de retraite (Durée : 2 jours)

Gouvernance des services financiers (Durée : 2 jours)

Gouvernance des PME (Durée : 2 jours)

Les formations d’une durée de trois jours de même que les modules du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés ont lieu les jeudi, vendredi et samedi.

Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé

Quelle que soit votre provenance, votre cheminement professionnel ou votre secteur d’activité, les formations du Collège vous permettent de bénéficier :

D’une expérience Québec-Montréal vous permettant de côtoyer, d’échanger et de développer un réseau de contact avec des gestionnaires et des administrateurs de différents secteurs et milieux d’affaires ;

D’un environnement valorisant les échanges entre les participants et les intervenants ;

D’un programme de certification universitaire sous la responsabilité d’un directeur de programme et d’une équipe de professeurs de l’Université Laval et d’intervenants de renom de la pratique privée.

Reconnaissance professionnelle

Des ententes de partenariat avec plusieurs ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur des formations du Collège.

Le devoir de fiduciaire des conseillers financiers


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article de La Presse dans lequel la journaliste, Stéphanie Grammond, fait référence à un mémoire que le Groupe de recherche en droit des services financiers (GRDSF), dirigé par Me Raymonde Crête de la Faculté de Droit de l’Université Laval, a récemment soumis dans le cadre d’une consultation entreprise par les ACVM au sujet des normes de conduite des conseillers et des courtiers.

Le document du GRDSF aborde la question du « devoir de fiduciaire » qui forcerait les conseillers à agir dans le meilleur intérêt de leurs clients. En plus de la référence à l’article de la Presse, j’ai choisi d’illustrer la problématique par certains passages tirés du mémoire en question : Un devoir légal, uniforme et modulable d’agir au mieux des intérêts du client de détail*.

Si le courtier se mettait à la place de son client

En somme, dans les relations avec les courtiers et les conseillers, les épargnants se retrouvent dans un état de dépendance et de vulnérabilité par rapport à ces professionnels. Ils sont dépendants parce qu’ils n’ont pas les connaissances spécialisées et le temps nécessaire pour agir eux-mêmes et ils sont vulnérables parce qu’ils doivent s’en remettre à la loyauté, à la compétence et à la diligence des professionnels pour l’exécution de prestations dont les résultats sont, pour la plupart, aléatoires, tout en pouvant difficilement les surveiller eux-mêmes et apprécier la qualité de leur travail de gestion. Et plus les pouvoirs conférés aux professionnels sont importants, plus la confiance des bénéficiaires de ces services est grande, plus les bénéficiaires se retrouvent en situation de dépendance et de vulnérabilité et, conséquemment, plus les risques auxquels ces derniers sont exposés sont grands.

Thin Client
Thin Client (Photo credit: ryan2point0)

Lorsqu’un client confie ses économies à un courtier ou à un conseiller pour obtenir des services de conseil et de gestion de portefeuille, ce type de relation fait naître un conflit d’intérêts « inhérent », c’est-à-dire un conflit qui est structurellement attaché à cette relation contractuelle, puisque la même personne poursuit deux ou plusieurs intérêts qui peuvent s’avérer contradictoires. Dans cette relation, le client, soit le « porteur de l’intérêt », confie une partie de ses intérêts à un courtier ou à un conseiller qui devient « l’interprète de l’intérêt » lequel prend en charge les intérêts du client en vue de faire fructifier le patrimoine de ce dernier. Le conflit d’intérêts est alors inévitable puisque la même personne, le professionnel, réunit deux types d’intérêts distincts, soit ses propres intérêts, d’une part, et les intérêts de son client, d’autre part.

En confiant ainsi ses intérêts au professionnel, le client présume que le professionnel substituera son propre intérêt à celui du client, c’est-à-dire qu’il agira au mieux des intérêts de ce dernier. La prise en charge des intérêts du client par le professionnel dans la prestation des services d’investissement exige donc, de la part de celui-ci, de respecter les attentes du client en donnant la primauté aux intérêts de ce dernier. Il s’agit là d’une caractéristique fondamentale qui distingue ce type de services de nature professionnelle des relations commerciales traditionnelles où les cocontractants présument que chacune des parties au contrat cherchera à promouvoir ses propres intérêts.

Dans la prestation de services d’investissement, la prise en charge, par le professionnel, des intérêts du client place toutefois ce dernier dans une situation de vulnérabilité accrue, car « celui qui confie ses intérêts doit nécessairement faire confiance, dans la mesure où il s’expose au risque que les prérogatives conférées soient exercées dans un intérêt distinct du sien ». Le porteur de l’intérêt doit se fier à la loyauté et à l’intégrité du professionnel, sans savoir si ce dernier renoncera à agir dans son propre intérêt. Ce conflit d’intérêts présente donc un risque dans la mesure où le professionnel peut privilégier ses propres intérêts au détriment des intérêts du client. En d’autres termes, la cohabitation d’intérêts distincts confiés au professionnel crée une situation propice à des manquements professionnels de la part de ce dernier…

… Dans cette perspective, l’adoption d’une norme légale commune imposant aux acteurs-clés une obligation d’agir dans le meilleur intérêt du client constituerait, à notre avis, un des moyens, pour les Autorités canadiennes en valeurs mobilières, de transmettre un message clair et convaincant aux personnes assujetties en vue d’atteindre cet objectif de protection des investisseurs.

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*Mémoire préparé dans le cadre de la consultation 33-403 – Normes de conduite des conseillers et des courtiers – Opportunité d’introduire dans l’activité de conseil un devoir légal d’agir au mieux des intérêts du client de détail par Raymonde CRÊTE, LL.M., D.Jur., directrice du Groupe de recherche en droit des services financiers, professeure et avocate, Faculté de droit, Université Laval, Martin CÔTÉ, LL.B., candidat à la maîtrise et membre du Groupe de recherche en droit des services financiers, Faculté de droit, Université Laval, Cinthia DUCLOS, LL.B., MBA, candidate au doctorat et membre du Groupe de recherche en droit des services financiers, Faculté de droit, Université Laval

Grands défis de gouvernance pour les entreprises cotées en 2013 | Un recueil de la NACD


Vous trouverez, ci-joint, une publication de la NACD qui présente les grands défis qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années. Ce document est un recueil de lectures publié par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les auteurs se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance.

English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & ...
English: 1166 Avenue of the Americas (Marsh & McLennan Headquarters) (Photo credit: Wikipedia)
    1. What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
    2. KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
    3. Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
    4. Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
    5. Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
    6. What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Les comportements « court-termistes » sont les ennemis de la création de valeur !


Êtes-vous intéressés à comprendre les comportements à court terme adoptés par les organisations en réponse aux nombreuses occasions qu’ont les gens de profiter de situations non-éthiques, à l’encontre de la création de valeur à long terme ?

Si vous vous demandez quels sont les facteurs-clés qui conduisent aux abus reliés à des comportements de court terme et, surtout, si vous voulez connaître les moyens susceptibles d’améliorer la situation, l’article de Malcolm Salter, professeur à la Harvard Business School, vous fascinera.

Vous pouvez lire le résumé qui suit. Si votre curiosité l’emporte, vous pouvez télécharger le document au complet.

Short-Termism at Its Worst

Researchers and business leaders have long decried short-termism: the excessive focus of executives of publicly traded companies—along with fund managers and other investors—on short-term results. The central concern is that short-termism discourages long-term investments, threatening the performance of both individual firms and the U.S. economy.

English: Detail from Corrupt Legislation. Mura...
English: Detail from Corrupt Legislation. Mural by Elihu Vedder. Lobby to Main Reading Room, Library of Congress Thomas Jefferson Building, Washington, D.C. Main figure is seated atop a pedestal saying « CORRUPT LEGISLATION ». Artist’s signature is dated 1896. (Photo credit: Wikipedia)

In the paper, How Short-Termism Invites Corruption…and What To Do About It, which was recently made publicly available on SSRN, I argue that short-termism also invites institutional corruption—that is, institutionally supported behavior that, while not necessarily unlawful, erodes public trust and undermines a company’s legitimate processes, core values, and capacity to achieve espoused goals. Institutional corruption in business typically entails gaming society’s laws and regulations, tolerating conflicts of interest, and persistently violating accepted norms of fairness, among other things.

My argument starts by describing the twin problems of short-termism and institutional corruption and showing how the latter has led to a diminution of public trust in many of our leading firms and industries. Focusing most specifically on the pervasive gaming of society’s rules (with examples drawn from the finance industry, among others), I then explain how short-termism invites gaming and identify the principal sources of short-termism in today’s economy. The most significant sources of short-termism that collectively invite institutional corruption include: shifting beliefs about the purposes and responsibilities of the modern corporation; the concomitant rise of a new financial culture; misapplied performance metrics; perverse incentives; our vulnerability to hard-wired behavioral biases; the decreasing tenure of institutional leaders; and the bounded knowledge of corporate directors, which prevents effective board oversight.

I next turn to the question of what is to be done about short-termism and the institutional corruption it invites. In this final section of the paper, I discuss reforms and recommendations related to the improvement of board oversight; the adoption of compensation principles and practices that can help mitigate the destructive effects of inappropriate metrics, perverse incentives, and hard-wired preferences for immediate satisfactions; the termination of quarterly earnings guidance; and the elimination of the built-in, short-term bias embedded in our current capital gains tax regime.

The full paper is available for download here.

Short-Termism (projecteve.com)

In defence of short-termism (stumblingandmumbling.typepad.com)

The Reality of Short Termism Per Mark Roe (concurringopinions.com)

Une méthodologie de l’évaluation de la gouvernance des sociétés | ASEAN Corporate Governance Scorecard


Voici un article intéressant publié dans  le 11 juin 2013 et qui présente un système d’évaluation de la qualité de la gouvernance dans un certain nombre de pays asiatiques, basé sur cinq (5) principes-clés. Cette façon de juger de la valeur de la gouvernance par secteur d’activité m’a intéressée.

La méthodologie utilisée n’est pas suffisamment décrite mais la pondération accordée aux cinq dimensions a attiré mon attention, particulièrement le fait que l’on accorde 40 % des points à la « responsabilité du conseil d’administration ».

Vous trouverez ci-dessous les objectifs poursuivis ainsi que la pondération retenue, suivi de l’exemple indonésien. Je vous invite donc à lire cet article et à partager vos impressions d’une telle démarche d’évaluation de la gouvernance. Le lien suivant vous mènera à la version complète du rapport : ASEAN Corporate Governance Scorecard – rapport complet.

 

The ASEAN Capital Markets Forum (ACMF) and the Asian Development Bank recently established a joint initiative called the ASEAN Corporate Governance Scorecard. Corporate governance refers to the system of governance which controls and directs corporations, and monitors their actions and policies.

The stated objective of the ASEAN Corporate Governance Scorecard is to:

(1) Raise the corporate governance standards and practices of ASEAN publicly listed companies (PLCs);

(2) Give greater international visibility to well-governed ASEAN PLCs and showcase them as investable companies; and

(3) Complement other ACMF initiatives and promote ASEAN as an asset class.

English: The flags of ASEAN nations raised in ...
English: The flags of ASEAN nations raised in MH Thamrin Avenue, Jakarta, during 18th ASEAN Summit, Jakarta, 8 May 2011. (Photo credit: Wikipedia)

The Scorecard judges five key principles of corporate governance in each nation:

  1. Rights of shareholders (10 percent);
  2. Role of stakeholders (10 percent);
  3. Equitable treatment of shareholders (15 percent);
  4. Disclosure and transparency (25 percent); and
  5. Responsibilities of the board (40 percent)

The percentages indicate the allocated weight of each principle in determining the Scorecard of each country.

The ASEAN countries that participated in the initiative include Indonesia, Malaysia, the Philippines, Singapore, Thailand and Vietnam. Please find below a summary of how the ASEAN countries fared.

The complete report can be found here.

Indonesia

Average corporate governance score: 43.4 percent

Maximum score: 75.4 percent

Minimum score: 20.8 percent

Average corporate governance score by sector:

State-owned enterprises (SOEs): 62.2 percent;

Banks: 58.9 percent;

Non-banks: 40.4 percent; and

Private Companies: 39.9 percent

The higher scores listed for banks and SOEs are a result of those sectors being held under closer scrutiny by the Indonesian Central Bank and Ministry of SOEs, which significantly enhances the corporate governance practices of these companies.

The report found that a majority of PLCs in Indonesia still do not practice corporate governance at an international standard. Many of the corporate governance practices included in the Scorecard are voluntary practices, but the report details that Indonesian PLCs often only implement the mandatory practices, or the bare minimum necessary.

Furthermore, Indonesia’s corporate governance code does not have a “comply or explain” requirement, which has resulted in many PLCs not referring to the code at all. Therefore, they are potentially unaware of the other corporate governance practices that can be voluntarily implemented.

Corporate Governance in Developing countries. (surenrajdotcom.wordpress.com)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

ASEAN Economic Community is Coming, What Does it Mean for Asian Tech Startups? (techinasia.com)

À qui les administrateurs d’une société publique doivent-ils allégeance ?


Cet article, rédigé par Ted Kaufman, de Forbes expose une problématique de gouvernance déterminante et décisoire, une problématique à laquelle chaque administrateur est confronté. Dans la gestion d’une corporation publique (cotée en bourse), quelle importance un administrateur doit-il accorder à l’avis et au vote des actionnaires ?

Il est crucial, pour chaque administrateur, d’avoir une vision claire à ce sujet car son comportement sur le Conseil sera influencé, en grande partie, par la conception qu’il se fait de son rôle de fiduciaire. L’auteur adopte une position très campée, tranchante et … mordante à ce sujet : l’hégémonie et la primauté des actionnaires !

Encore une fois, il est difficile de trancher car on peut toujours répondre que ça dépend ! Mais, à mon avis, chaque administrateur a un point de vue sur la question, une prise de position qui façonne son système de valeur.

Attention cependant … La position de l’auteur doit être analysée en tenant compte de l’environnement légal américain. La thèse de Kaufman est que les actionnaires n’ont à peu près pas d’influence sur ce que le management ou le conseil fait ! Les actionnaires, selon lui, sont les véritables propriétaires et ils sont souverains. Les visiteurs du blogue sont-il d’accord avec cette position ? À vous de décider ! Que pensez-vous de la position de l’auteur ?

À qui les administrateurs d’une société publique doivent-ils allégeance : aux actionnaires, aux investisseurs dominants, aux parties prenantes, au management … ?

Ma réponse est que bien qu’ils soient élus par l’actionnariat, ils doivent exercer leur rôle de fiduciaire dans les MEILLEURS INTÉRÊTS DE LA SOCIÉTÉ, en prenant en compte la position des parties prenantes. C’est la réponse canadienne.

Who Cares What Stockholders Think ?

I can’t recall the venue, but it had to be in the late 1950s or early 1960’s, long before the major shareholders in our major corporations were mutual funds, pension funds, and other institutional investors. The speaker was from an organization called Americans for the Competitive Enterprise System (ACES). His topic was corporate democracy.

English: Sen. Ted Kaufman addresses engineerin...
English: Sen. Ted Kaufman addresses engineering graduates at the University of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)

What he said stayed with me. Democracy, he said, was not only the way our political system worked but also how we ran our corporations. The people who owned common stock voted for a board of directors who in turn elected a chairman and hired a president to run the company. The board met regularly with the president and other hired managers to make sure the company was being run to maximize the economic return for the stockholders.

It sounds almost quaint, doesn’t it?

Corporate governance today has nothing to do with socialism or democracy. What is now clear is that many of our major corporations are operated as dictatorships by their managements, and stockholders have virtually no say in how they are run.

Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Comprendre et croire comprendre | Le propos de René Villemure


Poursuivant notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance, nous avons demandé à René Villemure*, éthicien, d’agir à titre d’auteur invité et de poser un regard philosophique sur une dimension de la gouvernance : la capacité à appréhender une situation de manière holistique plutôt que de façon fragmentaire.

Voici donc la réflexion que nous propose René. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses intérêts.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

par René Villemure*

Comprendre et croire comprendre

Croire comprendre est un état bien dangereux

– Paul Valéry

Tout le succès de l’appréciation d’une situation, tant politique, professionnelle que de gouvernance provient de la distinction entre les concepts de « comprendre » et de « croire comprendre »…

La personne qui comprend est celle qui peut saisir l’ensemble (cum et prehende, en latin), celle qui sait sage de prendre une distance, celle qui sait, parce qu’elle recherche l’ensemble, qu’elle doit prendre un pas de recul afin d’admirer la perspective, l’ensemble du panorama, afin de le saisir, de le comprendre.

La vue d’ensemble d’une situation permet d’apprécier chaque détail et lui donnant sa juste place. Sans excès. Sans insuffisance. La juste place (dans l’ensemble) est celle de l’équilibre, celle où les pièces prennent sens et donnent un sens.

À l’opposé, la personne qui croit comprendre regarde les pièces pêle-mêle, sans savoir ou sans pouvoir apprécier le fait que les pièces composent un camion, un édicule ou un arbre. La personne qui croit comprendre se demande sans cesse « comment » arranger les pièces sans égard à la finalité de l’ensemble, qui lui est étrangère.

La personne qui comprend sait « pourquoi » les pièces s’agencent, elle peut apprécier la finalité du projet et ainsi le réaliser. Sans comprendre, sans la capacité à saisir l’ensemble, la personne qui croit comprendre ne saura jamais si son projet est en cours ou s’il est surachevé. La personne qui croit comprendre ne comprend pas.

La distinction entre « croire comprendre » et « comprendre » est la même que celle qui existe entre le technicien de l’art et l’artiste. Le premier sait « comment faire », le second sait, en plus, « pourquoi faire »…

C’est pourquoi le membre du conseil d’administration ne saurait se contenter de « croire comprendre ». La compréhension, la capacité à « saisir l’ensemble » des enjeux d’une société, est une compétence essentielle à la personne qui siège sur un conseil d’administration. Sans cette capacité, le membre du conseil ne pourra que reproduire des solutions pensées par d’autres, pour d’autres, avec un résultat souvent aléatoire.

Comprendre permet de donner du sens à une décision.

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* René Villemure est Éthicien et Chasseur de tendances. il a fondé l’Institut québécois d’éthique appliquée en 1998 et Éthikos en 2003. Il a été le premier éthicien au Canada à s’intéresser à la gestion éthique des organisations à l’époque où personne ne connaissait les termes «gouvernance», «responsabilité sociétale des entreprises», «développement durable» et «gestion éthique». Il croyait que ces sujets étaient cruciaux, fondamentaux, incontournables, et ne devaient pas demeurer dans l’ombre ou le privilège de quelques experts et éthiciens d’occasion.

Le cœur de la démarche de René Villemure est de mettre de l’avant et de rendre accessibles les questions d’éthique. Cette démarche a pris son envol en 1998 avec la création de l’Institut québécois d’éthique appliquée et est portée depuis 2003 par Éthikos pour le volet international. En effet, il a réalisé plus d’une quarantaine de diagnostics éthiques, a rédigé autant d’énoncés de Mission et de Guides de valeurs pour ses clients. Au cours de la même période, il a formé plus de 40 000 personnes en éthique dans plus de 400 organisations en Amérique, en Europe et en Afrique.

www.ethique.net

L’intégrité des administrateurs de sociétés | Une valeur de base universelle


Vous trouverez, ci-dessous les grandes lignes d’un excellent article commandité par Deloitte et publié aujourd’hui dans le Wall Street Journal. L’article traite de plusieurs thèmes relatifs à l’intégrité au niveau du conseil, notamment l’intégrité comme valeur fondamentale, les effets de la dénonciation, un modèle de surveillance de l’intégrité, les principes d’une gouvernance efficace de C.A.

C’est une lecture recommandée pour tout administrateur de sociétés.

Integrity in the Boardroom: What Does It Really Mean?

Integrity is critical to an organization’s culture and a requirement for effective dynamics in the boardroom. In view of recent headlines, a valid question is: What is integrity? Merriam-Webster defines integrity as “firm adherence to a code of especially moral or artistic values.” This, in turn, raises the question: Whose values? An individual’s? The organization’s? Society’s? All of these?

An effective board is concerned about integrity inside and outside the boardroom. It leads by example. The board plays a role in working with the CEO to help set the ethical tenor for the organization. It also promotes and monitors compliance with laws, regulations and organizational policies. Integrity in the boardroom is based on factors such as organizational values, the need to uphold the board’s fiduciary responsibilities and a willingness to be accountable.

English: Integrated boardroom designed and ins...
English: Integrated boardroom designed and installed by EDG in 2003. (Photo credit: Wikipedia)

A commitment to performance with integrity is widely recognized as a “must have” in organizations, yet many people and organizations struggle to put this ideal into practice. Board governance structures and practices should promote a corporate culture of integrity and ethics, coupled with corporate, environmental and social responsibility. The board should help to build trust and long-term relationships with shareholders, customers, regulators and employees.

The board’s role in maintaining integrity includes working with the CEO to establish the right tone at the top, understanding compliance requirements and establishing expectations for senior management, which then cascade to the entire organization. In addition, the board holds senior management accountable for meeting such expectations.

J’ai retenu les cinq principes de base suivants pour une gouvernance efficace du Conseil :

Integrity is critical to an organization’s sustained reputation and results. Effective boards help set the ethical tone for the entire organization and actively participate in programs designed to promote appropriate behavior with regard to compliance, integrity and ethics. A proactive role in continually setting standards and monitoring integrity is an effective way to guide an organization to improved principles, values and growth. Following are five principles for improving integrity in the boardroom:

1. Be active. The board should be informed about the organization and vigorous in management oversight.

2. Provide organizational leadership. The board, working with management, should set the organization’s strategic direction, review financial objectives and establish a strong ethical tone.

3. Comply with laws, regulations and ethics policies. The board should confirm that procedures and practices are in place to prevent and detect illegal or unethical conduct and to permit appropriate and timely action should such conduct occur.

4. Be informed, be transparent and listen. The board should take steps to confirm that management discloses fair, complete, accurate and timely information and that the organization maintains a two-way communication channel with the board.

5. Engage in continuous monitoring. The board should establish and review metrics related to ethical reporting and violations and remain aware of new developments in corporate governance that can help improve practices and procedures.

Autres ressources d’intérêt :

The Board’s Role in Managing Risk and Corporate Governance

10 Ways to Measure the Tone at the Top

2012 Board Practices Report: Providing Insight into the Shape of Things to Come

Quelles sont les raisons qui amènent un PCD à démissionner ?


Alexandra Wrage* s’est posée une question très pertinente : Quelles sont les raisons qui conduisent un PCD à démissionner ? Dans son article, paru sur le site de Corporate Counsel, l’auteur donne une foule de raisons pour lesquelles un PCD donne sa démission. Et, ce n’est qu’en de très rares occasions que celui-ci le fait « pour le bien de l’organisation » !

On le sait les PCD sont puissants (« forceful »), déterminés et affirmatifs. Ils ne sont généralement pas du genre à démissionner sans bonnes raisons ! Ils laissent leur position de chef et de pouvoir lorsqu’ils sentent qu’ils n’ont plus d’autres choix …

Cet article nous fait réfléchir sur l’importance du principe d’abnégation qui veut que l’intérêt de l’entreprise doit passer avant l’intérêt personnel. En ce qui me concerne, je crois que c’est ce principe qui doit guider les actions et les décisions d’un PCD qui, pour différentes raisons, ne peut plus assumer ses fonctions avec efficacité et intégrité. Ce n’est pas une décision facile … mais c’est, la plupart du temps, une sage décision. C’est alors que l’on comprend toute l’importance d’avoir un plan de relève … et une personne prête à combler le poste dans une situation de crise.

Why CEOs Resign

Mt. St. Helens (IGC'04)
Mt. St. Helens (IGC’04) (Photo credit: Ben Garney)

For any leader to ensure that his or her departure helps bring the organization “back into calmer waters” can be a final responsible act of leadership. If the negative event happened on your watch, that won’t change—but by taking yourself out of the story, by giving the next slate of leaders a fresh start and a chance to both do the right thing and be seen to do it, you can depart with dignity and hope that history will be kind.

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*Alexandra Wrage is the president of  TRACE, a nonprofit antibribery compliance organization offering practical tools and services to support the good governance efforts of multinational companies. She is a former member of the Independent Governance Committee (IGC) of the Fédération Internationale de Football Association (FIFA), football’s governing body. Prior to founding TRACE, Wrage was international counsel at Northrop Grumman.

Yahoo chairman Fred Amoroso’s resignation will give Marissa Mayer more room to do her thing (venturebeat.com)

Une loi pour règlementer le marché de l’audit en Europe | Points saillants


Vous trouverez, ci-dessous, un résumé préparé par ecoDa qui fait le point sur l’avancement des travaux du comité des affaires juridiques de la Commission européenne. Le comité prépare un énoncé de loi qui ouvrira la voie à une meilleure règlementation du marché européen de l’audit ainsi qu’à une amélioration de la qualité et de la transparence de l’audit. Le texte présente une synthèse des efforts du comité (en anglais, langue de EU).

« The role of auditors has been called into question due to the financial crisis. « We need to win back the confidence of investors, who are looking for high-quality and independent auditing to give them the assurance that they need when investing in Europe’s companies », said Sajjad Karim (ECR, UK), who is responsible for the audit reform package.

Better quality :

The law would require auditors in the EU to publish audit reports according to international auditing standards. For auditors of public-interest entities (PIEs), such as banks, insurance companies and listed companies, the committee agreed that audit firms would have to provide shareholders and investors with a detailed understanding of what the auditor did and an overall assurance of the accuracy of the company’s accounts.

Press room of the European Commission inside t...
Press room of the European Commission inside the Berlaymont building, Brussels. Taken on EU open day 2007. (Photo credit: Wikipedia)

Competition and transparency :

As part of a series of measures to open up the market and improve transparency, the committee backed the proposed prohibition of « Big 4-only » contractual clauses requiring that the audit be done by one of these firms.

PIEs would be obliged to issue a call for tenders when selecting a new auditor. To ensure that relations between the auditor and the audited company do not become too cosy, MEPs approved a mandatory rotation rule whereby an auditor may inspect a company’s books for a maximum 14 years, which could be increased to 25 years if safeguards are put in place. The Commission had proposed 6 years, but a majority in committee judged that this would be a costly and unwelcome intervention in the audit market.

Independence of non-auditing services :

To preclude conflicts of interest and threats to independence, EU audit firms would be required to abide by rules mirroring those in effect internationally. Most committee members saw the proposed general prohibition on offering non-auditing services as counterproductive for audit quality. They agreed that only non-auditing services that could jeopardise independence should be prohibited. They also approved a list of services that would be prohibited under the new law.

For instance, auditing firms would be able to continue providing certification of compliance with tax requirements, but prohibited from supplying tax advisory services which directly affect the company’s financial statements and may be subject to question by national tax authorities ».

EU lawmakers water down accountancy reform (uk.reuters.com)

EU Lawmakers Vote to Scale Back Mandatory Auditor-Rotation Plan – Bloomberg (bloomberg.com)

Auditors and Investors (venitism.blogspot.com)

Top auditors ‘at risk’ of conflict of interest (thelocal.se)

Définir l’intégrité au sein du conseil d’administration | Deloitte


Quel est le rôle du conseil d’administration en matière d’intégrité ? Un récent document du Centre de la gouvernance d’entreprise de Deloitte montre comment l’intégrité constitue l’une des grandes responsabilités du C.A., comment on peut l’évaluer au niveau de l’organisation et, surtout, quel modèle les administrateurs peuvent adopter afin d’assumer leur fonction de surveillance de l’intégrité.

Ce court article sera sûrement d’une grande utilité aux membres des conseils. Vos commentaires sont toujours les bienvenus !

Définir l’intégrité au sein du conseil d’administration | Deloitte

« Un conseil d’administration efficace se soucie de l’intégrité tant au sein du conseil qu’à l’extérieur de celui-ci. Il donne l’exemple. Le conseil aide le chef de la direction à donner le ton en matière d’éthique au sein de l’organisation. De plus, il favorise et surveille le respect des lois, des règlements et des politiques propres à l’organisation. L’intégrité au sein du conseil d’administration est fondée sur des facteurs comme les valeurs organisationnelles, le besoin de respecter les responsabilités fiduciaires du conseil ainsi qu’une volonté de rendre des comptes.

English: The Deloitte Centre in Auckland City,...
English: The Deloitte Centre in Auckland City, New Zealand. (Photo credit: Wikipedia)

L’engagement envers une performance empreinte d’intégrité est largement reconnu comme étant un attribut indispensable d’une organisation. Toutefois, bon nombre de personnes et d’organisations éprouvent des difficultés à mettre cet idéal en pratique. Les structures et les pratiques de gouvernance des conseils doivent favoriser une culture d’intégrité dans l’entreprise en plus de promouvoir la responsabilité d’entreprise ainsi que les responsabilités environnementales et sociales. Le conseil d’administration doit aider à forger des relations de confiance à long terme avec les actionnaires, les clients, les autorités de réglementation et les employés.

Le rôle du conseil dans le maintien de l’intégrité consiste à travailler avec le chef de la direction pour donner le ton, comprendre les exigences en matière de conformité et fixer les attentes à l’égard de la haute direction qui sont ensuite transmises à l’ensemble de l’organisation. De plus, le conseil demande aux membres de la haute direction de rendre des comptes sur les résultats par rapport aux attentes fixées ».

La maximisation de la valeur des actions est-elle incompatible avec le développement durable ?


Aujourd’hui, j’ai choisi de partager avec vous un article de Richard Lawton* sur l’importance pour les conseils d’administration d’intégrer la perspective du développement durable et de la responsabilité sociale dans leur processus décisionnel.

Je crois que les C.A. doivent prendre leurs responsabilités (prendre l’intérêt de l’entreprise comme un tout) et ne pas céder à la pression des actionnaires qui souhaitent réaliser des gains à court terme …

« Managing the tension between maximizing shareholder value and integrating sustainability into corporate strategy requires adaptive leadership at the Board level ».

Is Maximizing Shareholder Value Inherently Incompatible with Sustainability?

« What is the purpose of a publicly traded company?  Are maximizing profits and share price synonymous with maximizing shareholder value?  How do shareholders who may have diverse goals, interests and motives define value?  Answers to fundamental questions like these, along with the underlying assumptions behind them, are being surfaced and re-examined as concepts like sustainability, corporate social responsibility (CSR), and the triple bottom line have become part of common business nomenclature. While social enterprises like benefit corporations are leading a structural shift toward a more generative and less extractive economic system, publicly traded companies still wield the greatest influence over the economy’s design and function since they account for the vast majority of global G.D.P…

English: The "three pillars" of sust...
English: The « three pillars » of sustainability bounded by the environment (earth, life) (Photo credit: Wikipedia)

The National Association of Corporate Directors (NACD), with over 13,000 director members, recently published a cover story for it’s NACD Directorship magazine entitled “Sustainability Rising.” The article is an ambitious attempt at offering directors a comprehensive and multi-faceted overview of sustainability and its growing importance as a governance issue. Noting that corporate sustainability can be an enigmatic term, the article cites The Dow Jones World Sustainability Index’s definition of it as being “an approach to creating long-term shareholder value by embracing opportunities and managing risks deriving from economic, environmental, and social trends and challenges.”

This ambiguous definition seems to suggest that sustainability is just another possible means to the desired end of creating long-term shareholder value.  But is creating long-term shareholder value the only desired end of a corporation?  Could social and environmental measures of value also be desired ends alongside economic value?  Isn’t this what triple bottom line means?

Maximizing Shareholder Value:  Legal Requirement or Managerial Choice?

In her insightful book “The Shareholder Value Myth,” Cornell Law School Professor Lynn Stout explains how, contrary to popular belief, corporate law does not require boards of directors to maximize shareholder value.  Lynn argues that stakeholder statutes and the business judgment rule give directors the latitude necessary to consider the interests of other stakeholders, such as employees and the environmental impacts on communities, in establishing corporate goals and strategy – even at the expense of short-term profits or share price. She also illustrates how a myopic focus on share price paradoxically ends up harming shareholders and other stakeholders over the long-term, since such a one-dimensional approach induces and rewards behavior that is at odds with natural laws that govern all complex systems ».

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*Richard Lawton is Founder & Principal of Triple Ethos, LLC, http://www.tripleethos.com a consultancy that works with organizations to integrate sustainability values into board governance and strategy.  He earned his MBA in Sustainability from Antioch University New England in 2012, and is a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors

Shareholder Proposals Show Investors are Pushing for More Disclosure… (prweb.com)

How shareholder advocacy is impacting corporate sustainability (guardian.co.uk)

The triple bottom line: Young Canadian found his calling in corporate responsibility (metronews.ca)

Corporate Sustainability Drives Public Confidence, Survey Finds (environmentalleader.com)

Employees Take Corporate Sustainability Efforts Home, Study Says (environmentalleader.com)

« Twenty years on, corporate sustainability still lacking » (interfacecutthefluff.com)

Corporations Can No Longer Sleepwalk Towards Sustainability (cleantechnica.com)

Sustainability as a new business strategy (ecoseed.org)

L’effet de l’ancienneté – comme PCD ou comme membre de C.A. – sur la performance !


Que penser de cette recherche publiée dans The Magazine de HBR par Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews ? Les résultats de cette recherche vous font-ils réfléchir sur les implications (positives ou négatives) liées au grand nombre d’années passées en tant que premier dirigeant (PCD-CEO), ou sur le nombre de mandats maximum des membres de conseils d’administration ? Comme vous le savez, on voit de plus en plus apparaître des politiques concernant le nombre de mandats que les membres de conseils devraient obtenir… Quel est votre point de vue à cet égard ?

The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

Long CEO Tenure Can Hurt Performance

It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.

Tenure
Tenure (Photo credit: Toban B.)

New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.

We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.

The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.

But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.

« These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand ».

Un « sain skepticisme » requis des administrateurs | Faire confiance mais vérifier !


Je vous invite à lire un article du blogue de Triple Ethos rédigé par Richard Lawton* portant sur le rôle crucial du conseil d’administration en matière de comportement éthique et responsable au sein de la direction des entreprises. L’article met l’accent sur l’approche d’un sain skepticisme de la part des membres de C.A. qui s’applique non seulement aux aspects financiers mais aussi à la performance sociale et environnementale de l’entreprise.

Faire confiance mais vérifier doit être l’attitude à adopter dans notre rôle d’administrateur. Il est important que les comportements de l’entreprise soient en ligne avec la mission et les valeurs publiquement affichées. L’auteur présente un cas patent, celui de l’industrie pharmaceuthique aux É.U.

Why Board Skepticism Needs to Extend Beyond Financial Statements

« The cover feature of NACD Directorship magazine is on “Honing Skepticism – Trust, but verify is the skeptics mantra.  Why professional skepticism is one of the most important skills for directors – and how to develop a questioning mind-set.” The article’s focus is primarily centered on the economic aspect – avoiding financial statement fraud. And while this is certainly critical given the well-publicized failures of fiduciary oversight in the past decade, I’d like to suggest that the scope of board skepticism should include a company’s social and environmental performance.

Skepticism
Skepticism (Photo credit: jonanamary)

The Business Roundtable notes in its 2012 Principles of Corporate Governance that “effective directors maintain an attitude of constructive skepticism; they ask incisive, probing questions and require accurate, honest answers.”  This attitude should not only apply to financial statements, it should also apply to advertising, public relations, sustainability and corporate responsibility reports with the company’s mission and values used as touchstones ».

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*Richard Lawton founded Triple Ethos in 2012 after earning an MBA in Sustainability from Antioch University New England and being named a Governance Fellow with the National Association of Corporate Directors (NACD).  He currently serves on the Boards of two non-profits with mission-driven earned revenue models, and recently earned his “Applying the Principles of Servant Leadership” certification from the Greenleaf Center for Servant Leadership. He has served in executive-level positions with Time Inc., Barnes & Noble, and Comag Marketing Group (a joint venture between Hearst and Conde Nast) where his management responsibilities included a wide range of corporate functions including sales, marketing, marketing analysis, information systems, supply chain management, human resources, and corporate communications. Recognized by Folio magazine as “being one of the magazine industry’s top 40 influencers and innovators”, Richard led initiatives to make the retail supply chain more efficient and profitable while reducing its environmental impact.  He has presented at numerous industry conferences, published articles on improving supply chain efficiency, and served on the Magazine Publishers Association’s Environmental Task Force and Walmart’s magazine sustainability committee.

GreenBiz Forum: Sustainability is Missing a Good Story and the Right Metrics (triplepundit.com)

What Is Skepticism, Anyway? (richarddawkins.net)

L’efficacité de l’audit interne dans le secteur des services financiers | Recommandations de IIA UK


Vous trouverez, ci-dessous, un document de consultation de l’IIA UK, partagé par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, concernant le rôle de l’audit interne dans le secteur financier. On y retrouvera plusieurs recommandation à l’intention de l’Institut des auditeurs internes certifiés, dont quelques-unes controversées. Je vous invite à lire ce document.

Effective Internal Audit in the Financial Services Sector

The Rewarding Profession of Internal Audit / C...
The Rewarding Profession of Internal Audit / Corporate Management (Photo credit: danielleherner)

« In the course of our consultation, the Committee asked a range of questions around the role, scope and position of internal audit in the organisation’s governance and risk management frameworks. The responses received highlight the range of practice across the industry, with a varying degree of uniformity of practice and aspiration between organisations.

There was a general consensus around the importance of the independence of Internal Audit; both independence from Executive Management authority, from the Risk Management and Compliance functions, and from executive decision making responsibilities. There was also strong support for an unrestricted scope of Internal Audit, and for greater clarity and consistency of Internal Audit’s role in auditing areas such as strategy, culture, risk appetite and key corporate events.

Areas in which there was a greater divergence of response include the role and extent of Internal Audit involvement in challenging strategic decision making; whether there are circumstances in which it would be appropriate for Internal Audit to report to a Board Risk Committee rather than tothe Audit Committee, the nature of Internal Audit’s Executive reporting line and who this line should report into (e.g. CEO / CFO); and the appropriateness of the Chief Internal Auditor having the right to attend Executive Committee meetings. In these areas, the Committee has formed a view based on both the responses received and Committee discussion ».

Strongest Outlook for Internal Audit Resources in Five Years, Reports The Institute of Internal Auditors (virtual-strategy.com)

New UK internal auditor code seen needed to restore credibility (uk.reuters.com)

La gouvernance et le financement des universités | La position des présidents de C.A.


Depuis quelque temps, dans le débat entourant le financement des universités et la position des associations étudiantes, lesquelles réclament le gel des frais de scolarité, voire la gratuité scolaire, la gouvernance des universités est interpellée et mise à mal. La gouvernance des universités est un modèle de gouvernance en soi et il me semble important que tous les intervenants au débat soient familiers avec les problématiques de gouvernance d’organismes aussi complexes qui, au fil des ans, se sont dotés de pratiques de bonne gouvernance, souvent exemplaires, mais distinctives, en ce sens qu’elles tiennent compte des intérêts d’un grand nombre de parties prenantes.

Je vous propose la lecture de la position des présidentes et présidents des conseils d’administration des universités québécoises à la rencontre thématique préparatoire au Sommet sur l’enseignement supérieur portant sur la gouvernance et le financement des universités du 18 janvier 2013.

La gouvernance et le financement des universités

"Science Friday" Recommendations
« Science Friday » Recommendations (Photo credit: LollyKnit)

« Dans le cadre du débat de société en cours sur l’avenir de l’enseignement supérieur, il est important que la voix des membres des conseils d’administration1 (CA) des universités soit entendue. Ce sont des acteurs à part entière dont le rôle est primordial à la bonne gouvernance des universités. Ce rôle est distinct et complémentaire à celui des chefs d’établissement. C’est aussi l’occasion de mettre en valeur la participation de représentants de la communauté citoyenne à la gouvernance de « leur » université, et leur implication dans son développement.

Notre contribution poursuit plusieurs objectifs : d’abord, faire le point sur le rôle et les responsabilités des administrateurs et le fonctionnement des CA. Ensuite, démontrer que la diversité des profils et des compétences des membres des CA des universités enrichit les pratiques de bonne gouvernance. Nous exposerons certaines mesures prises par les CA pour assurer la bonne gouvernance et la saine gestion universitaires. Enfin, nous traiterons de l’imputabilité des universités et de la responsabilité du CA, ainsi que de l’importance de préserver le rôle décisionnel du CA dans la gouvernance de l’université ».

Changement de la culture de gouvernance dans le monde financier !


Quels sont les changements minimalement requis dans le domaine de la gouvernance des institutions financières pour regagner une confiance lamentablement érodée au cours de la dernière décennie ? C’est le sujet de l’article de Lucy P. Marcus dans son récent blogue du 16 janvier 2013. Elle présente quatre changements fondamentaux qui doivent s’opérer afin de recouvrer la confiance du public et contribuer à la stabilité des marchés.

Ces vecteurs de changements en gouvernance sont les suivants :

Des actions et des mesures concrètes destinées à « réformer la gouvernance, la rémunération incitative et l’approche globale de surveillance du milieu financier ». À ce stade-ci, l’auteure avance qu’il y a eu suffisamment de belles paroles et de mea culpa. Les gens ont perdu confiance et l’on s’attend à voir des résultats concrets à ce chapitre.

Les conseils d’administration doivent accroître le nombre de membres qui « comprennent parfaitement le monde de la finance, qui savent ce qu’il faut faire, qui sont capables de poser les questions difficiles, et qui sont aptes à prendre des actions courageuses ».

Les institutions financières doivent accroître leur transparence et faire preuve d’ouverture aux changements de culture.

Dans une période où le monde financier fait l’objet de scandales, celui-ci doit faire preuve de jugement, de sensibilité et de réserve en matière de bonis, de rémunération des hauts dirigeants, de « package » financiers, etc. Elles doivent se sentir imputables envers les multiples parties prenantes – et cela doit se constater dans les actions qu’elles posent à cet égard.

An insulated boardroom is an ineffective boardroom

Finance
Finance (Photo credit: Tax Credits)

“The level of ignorance seems staggering to the point of incredulity. Not only were you ignorant of what was going on, but you were out of your depth.” – Andrew Tyrie, MP, chairman of the Parliamentary Commission on Banking Standards (PCBS)

« The global financial system has depended on “trust me” and “we’re the experts,” and an implication that the whole thing is too complicated for people outside the upper echelons of the financial services industry to understand. But now, with the Libor-rigging scandal, with JPMorgan’s London Whale and with the perceived collapse of the banking system and bank bailouts, the financial services industry has broken that trust. It has become clear that a lot of the people in the industry, – indeed, a lot of people sitting around the industry’s board tables ‑ don’t understand what is happening there, either.

People did trust the financial services sector, but it broke that trust, several times over, and it is going to be a long road back. The industry will need to prove it is willing to be action-oriented and bring about real change, have oversight that counts and be transparent and accountable. Most of all, they have to know that people are watching, and that the attention is not going away ».