Étiquette : independance

Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs | En reprise


Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs autres billets, il faut réfléchir très sérieusement à la taille du CA, à la limite d’âge des administrateurs ainsi qu’à la durée de leurs mandats.

Eu égard à la taille du CA, on note que les membres de conseils de petite taille :

(1) sont plus engagés dans les affaires de l’entité

(2) sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique

(3) entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction

(4) ont plus de possibilités de communiquer entre eux

(5) exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction

(6) sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

On constate également une tendance lourde en ce qui regarde le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les CA, cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. Je crois que les CA devraient se doter d’une politique de limite d’âge pour les administrateurs ainsi que d’une limite au cumul des mandats ?

Les conseils d’administration devraient se préoccuper de ces questions afin :

(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil

(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des CA

(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil

(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies

(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.

À cet égard, voici certains extraits d’études qui présentent les changements au Canada en 2015 :

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge… Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil, à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

En France, par exemple, un administrateur qui a siégé à un conseil pendant plus de 12 ans n’est plus considéré comme étant indépendant. Au Royaume-Uni, le conseil doit déclarer publiquement pourquoi il croit qu’un administrateur qui a siégé plus de 9 ans est toujours considéré comme étant indépendant.

Beaucoup de conseils au Canada estiment que les limites de mandat servent un objectif, 56 % des sociétés du Canadian Spencer Stuart Board Index (CSSBI) indiquant qu’elles recourent volontairement à des limites d’âge et de mandat. Selon une récente étude de Korn Ferry International/Patrick O’Callaghan and Associates, les limites de mandat pour les entreprises canadiennes inscrites en bourse ayant été sondées oscillent entre sept et vingt ans, 53 % d’entre elles présentant une limite de mandat de 15 ans.

Voici quelques billets publiés sur mon blogue qui peuvent être utiles à un président de conseil aux prises avec ces questions délicates.

 

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Réflexions sur les limites d’âge des membres de conseil d’administration et sur la durée des mandats

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?

 

Également, j’ai joint le Rapport de Davies sur la gouvernance | Décembre 2015 au Canada en 2015.

Enfin, voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.

Le premier, Company directors getting older – fewer age limits, a été publié par Andrew Frye et Jeff Green dans le San Francisco Chronicle. Le second, Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?, a été publié par Broc Romanek sur le blogue de CorporateCounsel.net. Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.

 

Company directors getting older – fewer age limits

 

Buffett’s influence

Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.

« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »

Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.

« You have to refresh the board, whether it’s through term limits or through age limits, » said Charles Elson, director of the University of Delaware’s Center for Corporate Governance.

 

_______________________________________________________

Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.

board diversity.jpg

Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?

As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.

How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?

Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…

Bonne lecture !

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique !


Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une actualité comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue . Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ».  (Ivan Tchotourian)

 

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

 

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

 

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

redaction-des-statuts-de-sa

Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

 

Silence du droit et positions ambiguës

 

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

 

Quelques chiffres révélateurs

 

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui  permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

 

Il faut séparer les fonctions !

 

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

 

Attention à la séparation !

 

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

 

Coûts et flexibilité du choix

 

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A. *


Voici un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités. L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil.

Compte tenu de la « réticence » de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites légales, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus.

Are you using in-camera meetings ?

More companies are encouraging candid exchange among independent directors without management present

As corporate boards face more complex and difficult decisions, they may want to consider increasing the use of in-camera meetings to get more ‘realistic’ opinions from directors before moving forward with corporate strategy.

In-camera meetings, as they are called in Canada – or executive sessions, as they are referred to in the US – are special meetings where independent directors or committees of the board convene separately from management to have candid, off-the-record discussions about matters that are important to the company.

English: SOS Meetings Logo
English: SOS Meetings Logo (Photo credit: Wikipedia)

The term ‘In camera’ derives from Latin and refers to ‘in a chamber’ which is a legal term meaning ‘in private.’ During these meetings, independent board members are free to challenge each other and speak their mind freely because minutes are generally not taken. Such meetings could be held to discuss and clarify the board’s position on issues that may produce opposing views between management and the board or to deal with issues that could involve conflicts of interest with management, such as CEO compensation.

‘In-camera meetings allow directors to talk about their view of matters without management present,’ says Jo-Anne Archibald, president of DSA Corporate Services. ‘They can talk about anything related to the company and they don’t have to worry about it being written down anywhere.’

* En reprise

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses*


*Je suis en congé jusqu’à la fin novembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

_________________________________________________

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines
(also available in English)
Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire
(also available in English)
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance
(also available in English)
Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification
(also available in English)
La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil
(also available in English)
Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l'indemnisation et l'assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants (Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)
(also available in English)
Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 

 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

archives_gouvernance

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 
2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?
2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

 

 

Le rôle du comité exécutif vs le rôle du conseil d’administration | En rappel


Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

____________________________________________________

 

La situation exposée par  est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.
I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.
We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.
It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.
Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

 

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

 

Résultats de recherche d'images pour « comité exécutif »

 

 

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself. 

 

John Dinner

John T,  Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

 

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.  

 

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

 

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities. 

 

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context.. 

 

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

 

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

 

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here. 

 

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues . 

 

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.

 

Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?


À chaque semaine, j’ai l’intention de donner la parole à Johanne Bouchard* qui agira à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Son troisième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

Siéger à un conseil d'administration : comment exceller?

En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.

______________________________

*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Cinq principes simples et universels de saine gouvernance | En rappel


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, laquelle appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent sur des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs; ils peuvent même paraître simplistes mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership);

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir être;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

What are the fundamental principles of corporate governance ?

 

cropped-nuage_mots_960x250

 

Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our owbehaviour.

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle ne soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

Continuité

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En lien avec la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société à sa charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

Équilibre

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications en lien avec l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autre que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Carol Hansell: Corporate governance is a part of every major decision (jacquesgrisegouvernance.com)

Are Women Decision Makers More Risk Averse Than Their Male Counterparts? (togovern.wordpress.com)

Le choix entre le couple expérience-réputation et le couple fougue-expertise | Ça dépend !


Aujourd’hui, je vous présente un cas fascinant qui illustre les difficultés de choisir un nouvel administrateur d’une jeune entreprise technologique.

Ce cas de gouvernance, publié en novembre 2017 sur le site de Julie Garland McLellan*, décrit la situation d’une entreprise qui est sur le point de s’inscrire en bourse ; choisit-elle, comme nouvel administrateur, une jeune personne fougueuse avec une solide expertise technique, ou choisit-elle une personne d’expérience possédant une grande réputation de bonne gouvernance ?

Le courtier qui conseille l’entreprise sur les conditions de son entrée en bourse lui suggère impérativement le choix d’une personne de grande réputation dans le domaine des affaires.

Le cas soumis est réel et il incite trois experts à présenter des points de vue assez différents sur les avantages et les inconvénients liés à chacun des choix.

Afin de vous former une idée mieux étayée du dilemme qui met en contraste les experts en gouvernance dans ce cas, je vous invite à lire leurs opinions en allant sur le site de Julie.

Et vous, qu’en pensez-vous ? Faites-vous une idée claire avant de consulter les réponses des experts.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Le choix entre le couple expérience-réputation et le couple fougue-expertise | Ça dépend !

 

 

 

This month our case study considers the dilemma of choosing between experience and potential when building a board for an IPO. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Umberto founded his company ten years ago and built a successful technology company with a product that is tested in the market and capable of further development. Potential exists to take the product global; Umberto needs to move fast to retain the advantage of IP and know-how that can’t be easily replicated. An IPO is planned within twelve months and Umberto is confident his business will make a smooth transition from private to public company status.

Umberto has an advisory board with a range of skilled directors, each of whom adds considerable expertise in a relevant topic. He has benefitted greatly from their insights, and plans to convert this group of people into a governing board as he goes through the listing process. He is keen to add a new person to his board and has spoken with an ambitious bright young executive who has recently returned after five years in Asia selling a technology similar to Umberto’s product.

The broker advising on the IPO told Umberto that his board are a -bunch of unknowns” and unlikely to inspire the confidence of private equity investors and small funds that are the target market for his equity raising. The broker suggests appointing a ‘household name’ director from a large listed company. He admits that this person would not add much to the strategic competence of the board but claims they would help to bring in investors.

Umberto is in a quandary; he feels it would be disloyal to back out after his discussions with the young potential director, can’t justify bringing in two new directors, and doesn’t want to lose any of his existing team. He understands the merit of the broker’s suggestion. Should he choose experience and reputation or energy and ability?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Sommaire de l’enquête de PwC sur la gouvernance des entreprises auprès des administrateurs


La gouvernance des entreprises a beaucoup évolué au cours des vingt dernières années. Aujourd’hui, les investisseurs institutionnels détiennent 70 % des actions des corporations publiques.

L’auteure indique que l’un des seuls moyens pour les actionnaires investisseurs d’améliorer la performance des entreprises est d’agir sur la gouvernance des entreprises, en exerçant différentes pressions auprès du management et des administrateurs (« direct engagement ») et en faisant connaître leur avis via le vote par procuration.

Un sommaire de l’étude publié par Paula Loop*, directrice du Centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers, nous donne un bon aperçu des principaux changements observés lors de l’enquête auprès de 886 administrateurs de grandes corporations américaines.

Voici les points saillants de l’étude :

  1. Director discontent with peers hits a high-water mark
  2. Boards are taking more action on performance assessments
  3. Independent chairs are more likely to have the difficult conversations
  4. Key issues are not being prioritized in many boardrooms
  5. Male and female directors see strategy very differently
  6. Executive pay plans are effective—except where they’re not
  7. Seeing returns on shareholder engagement
  8. The gender divide is real on questions of board diversity
  9. Challenging management is a challenge

 

Voir le résumé de l’enquête ci-dessous.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Insights from PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey

 

 

« Against the backdrop of a new administration in Washington and growing social divisiveness, US public company directors are faced with great expectations from investors and the public. Perhaps now more than ever, public companies are being asked to take the lead in addressing some of society’s most difficult problems. From seeking action on climate change to advancing diversity, stakeholder expectations are increasing and many companies are responding.

In part, this responsiveness is driven by changes in who owns public companies today. Institutional investors now own 70% of US public company stock, much of which is held in index funds. [1] Many of these passive investors believe that seeking improvements in corporate governance is one of the only levers they have to improve company performance. And these shareholders are exerting their influence with management teams and the board through their governance policies, direct engagement and proxy voting.

But boards and shareholders don’t always agree, and the corporate governance environment itself is not immune to divisiveness. In fact, our research shows that directors are clearly out of step with investor priorities in some critical areas.

One of these areas is environmental issues. During the 2017 proxy season, a handful of shareholder proposals on environmental issues, like climate change, gained majority shareholder support. This is the first time we have seen these types of proposals pass, and they did so with the help of some of the largest institutional investors like BlackRock, Vanguard and Fidelity. For their part, some of the largest US companies declared their continuing commitment to take action fighting climate change, even as the US announced its withdrawal from the Paris climate accord.

About the survey

 

For over a decade, PwC’s Annual Corporate Directors Survey has gauged the views of public company directors from across the United States on a variety of corporate governance matters. In the summer of 2017, 886 directors participated in our survey. The respondents represent a cross-section of companies from over a dozen industries,

75% of which have annual revenues of more than $1 billion. Eighty-four percent of the respondents were men, and 16% were women. Their board tenure varied, but 60% have served on their board for five or more years.

 

But despite increased shareholder interest in environmental risk, there appears to be a disconnect when it comes to the views in many boardrooms. A majority of directors tell us that their boards don’t need sustainability expertise. A surprising number also say their company’s strategy isn’t being influenced by climate change or resource scarcity, and that they don’t think environmental concerns will impact their current strategy. Companies and investors may be driving the agenda, but rather than leading the way in this area, many directors are being carried along.

Gender diversity on boards has also become a clear priority for institutional investors in 2017. Shareholders like State Street Global Advisors and BlackRock recently adopted new diversity policies or guidance on board diversity. Indeed, State Street even voted against directors at hundreds of companies that it believed had not made sufficient strides in diversifying their boards. Yet despite the increased focus from institutional investors, fewer of the new board seats in 2016 went to women than in the prior year. [2] And gender parity is still a long way off, with only 25% of boards in the S&P 500 having more than two female directors. [3] Even so, about half of female directors tell us that their board is already sufficiently diverse. Which leads to the question—are female directors sufficiently championing the cause of gender diversity?

Investors are also putting the spotlight on social issues like income inequality and employee retirement security, asking companies to help develop shared economic security. But again, directors tell us that income inequality considerations should not play a part in company strategy.

PwC’s 2017 Annual Corporate Directors Survey examines the areas where directors and investors are aligned and moving forward together, as well as the ways in which they are out of sync.

While boards have made real improvements in some areas, there is clearly more work to be done. Among our key observations:

 

Director discontent with peers hits a high-water mark

 

With greater expectations of boards, directors are upping their game and are seeking to add value. More than ever, directors—particularly those who are less tenured—are also noticing that not all of their fellow directors are doing the same. Almost half of directors (46%) believe that one or more of their fellow board members should be replaced. One-fifth of directors say that two or more directors on their board should be replaced.

 

Boards are taking more action on performance assessments

 

Investors have been pushing boards to not just conduct board performance assessments, but to do something with the results. This year, more than twothirds (68%) say that their board has taken some action in response to their last board assessment—an increase of 19 percentage points over last year.

 

Independent chairs are more likely to have the difficult conversations

 

Directors on boards with non-executive chairs are more than twice as likely to say that their board decided not to re-nominate a director, or provided counsel to a director, as a result of the board’s assessment process.

 

Key issues are not being prioritized in many boardrooms

 

While investors are talking about the impact of environmental and social issues on the bottom line, the conversations are not necessarily filtering up to the boardroom. A significant percentage of directors say that income inequality (51%), immigration (49%) and climate change (40%) should not be taken into account—at all—in company strategy.

 

Male and female directors see strategy very differently

 

Female directors are more likely to think that social issues should play a part in company strategy formation. And they are much more likely to think that issues like environmental concerns and social instability will force the company to change its strategy in the next three years.

 

Executive pay plans are effective—except where they’re not

 

Directors are confident that incentive plans promote long-term shareholder value. But 70% at least somewhat agree that executives in general are overpaid, and 66% say that executive compensation exacerbates income inequality. Meanwhile, executive pay continues to go up, not down. [4]

 

Seeing returns on shareholder engagement

 

In just the past year, directors have come around to a much more positive view of shareholder engagement. They are much more likely now to think that direct engagement impacts proxy voting (77% as compared to 59% in 2016). And the vast majority now say that the right representatives are present (85%) and investors are well prepared for meetings (84%)—12 and 21 percentage point increases over last year, respectively.

 

The gender divide is real on questions of board diversity

 

Male and female directors have a significant difference of opinion about the impact of board diversity on company performance. Nearly five out of six female directors (82%) believe that diversity enhances company performance, while only just over half of men agree (54%).

 

Challenging management is a challenge

 

Strategy oversight is one of the board’s core responsibilities. Investors want to know that directors are heavily involved in evaluating, challenging and monitoring the company’s strategy, and calling for a change of course when needed. Yet only 60% of directors say their board strongly challenges management assumptions on strategy as part of their oversight role.

As we analyzed the results of this year’s survey, we also looked behind the numbers at how demographic differences such as gender and length of tenure on the board affected directors’ views. Read on for our full analysis of the survey results and areas where those differences were notable. And for the results of every question in the survey, please refer to the Appendix of the complete publication.

The complete publication is available here.

Endnotes

1Institutional investors owned an average of 70% of the outstanding shares of US public companies as of June 30, 2017. PwC + Broadridge, ProxyPulse 2017 Proxy Season Review, September 2017. Forty-two percent of all US stock fund assets as of June 30, 2017 were held through index funds. Investment Company Institute.(go back)

2 The percentage of women in new board appointments at Fortune 500 companies declined two percentage points to 27.3% in 2016. Fortune, “The Share of Women Appointed to Fortune 500 Declined Last Year,” June 19, 2017.(go back)

3Spencer Stuart, 2016 Spencer Stuart Board Index, November 2016.(go back)

4See Willis Towers Watson Executive Pay Bulletin, May 9, 2017.(go back) »

_____________________________________

*Paula Loop is Leader of the Governance Insights Center at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on a publication from the PwC Governance Insights Center.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 26 octobre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 26 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

  1. Securities Cases to Watch this Term at the Supreme Cour
  2. Director Networks, Turnover, and Appointments
  3. Protecting Shareholder Ownership and Governance Rights
  4. 2017 Relative TSR Prevalence and Design of S&P 500 Companies
  5. Busy Directors: Strategic Interaction and Monitoring Synergies
  6. Where’s the Board? Questions for Equifax
  7. Building a Better Board Book
  8. The Rise of Investor-Centric Activism Defense Strategy
  9. Environmental and Social Proposals in the 2017 Proxy Season
  10. Activism’s New Paradigm

La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?


Afin de donner suite à mon billet du 20 octobre, intitulé « Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées », dans lequel Marianne Hugoo, rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’avait demandé si les 12 grandes tendances que j’avais identifiées en 2014 s’étaient effectivement avérées en 2017, au regard de la situation française.

J’avais alors préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances identifiées dans l’article du Journal Les Affaires de 2014.

Aujourd’hui, je vous fais part des résultats de l’enquête, parus dans la revue l’Hebdo des AG (no 151 | 23 octobre 2017), qui présentent la situation de la gouvernance en France.

Il m’est toujours apparu important d’avoir une vue globale des facteurs qui affectent la gouvernance dans les entreprises étrangères, notamment les entreprises françaises.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?

 

Résultats de recherche d'images pour « La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ? »

 

 

Suivant 10 axes de comparaison, l’Hebdo des AG a confronté les données factuelles sur les Conseils français après les AG 2017 avec les travaux de Jacques Grisé, Président de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (sic, président sortant) et Directeur des programmes de formation en gouvernance (sic, ex-directeur) au Collège des administrateurs de sociétés (CAS). Il identifiait en 2014 les tendances de gouvernance à mettre sous surveillance et a réagi sur les observations de notre Enquête.

La gouvernance française suit la tendance mondiale sur les grands enjeux : la prise en compte de la montée de l’activisme actionnarial, l’épée de Damoclès du Say-on-Pay comme juge de paix.

Il reste des « exceptions françaises » : l’une est la féminisation des Conseils, oui la France est en avance ! Les autres relèvent de la structure des travaux du Conseil et peut-être au poids prépondérant du dirigeant en France : les Conseils sont moins indépendants et moins ouverts à l’évaluation extérieure.

Les 4 thèmes qui inscrivent la gouvernance des entreprises françaises dans la tendance mondiale :

  1. En France comme ailleurs, l’administrateur a 59 ans en moyenne : c’est une personne à la fois expérimentée et en âge d’exercer une activité professionnelle
  2. Les administrateurs sont de plus en plus formés
  3. Le Say-on-Pay joue le rôle de juge de paix sur la satisfaction des actionnaires
  4. L’enjeu aujourd’hui : le rôle des investisseurs activistes

Les 6 « exceptions françaises »,

  1. La dissociation des pouvoirs n’est toujours pas d’actualité en France — mais pas non plus aux États-Unis
  2. Les Conseils d’administration se sont féminisés, en France plus qu’ailleurs due à l’effet de la loi Copé-Zimmerman
  3. Cette féminisation est souvent allée de pair avec l’internationalisation des Conseils français, sujet qui n’est pas identifié comme tendance mondiale.
  4. La taille des Conseils en France est stable à 12-13 administrateurs, elle se réduit dans les autres pays
  5. Les Conseils français sont moins indépendants — un sujet de débat sur la définition même de l’indépendance
  6. Les Conseils ont partout mis en place des procédures d’évaluation — mais il s’agit encore souvent, en France, d’auto-évaluation

 

 

L’ENQUÊTE

 

  1. En France, comme ailleurs, l’administrateur a 59 ans en moyenne : c’est une personne à la fois expérimentée et en âge d’exercer une activité professionnelle

 

Il y a 10 ans, 28 % des Conseils américains avaient une moyenne d’âge de 59 ans ou moins contre 15 % aujourd’hui. La moyenne d’âge des administrateurs américains est de 63 ans.

L’âge moyen des administrateurs français ne bouge pas : il était de 59 ans pour le SBF 120 en 2014 et l’est toujours en 2017. Le reste des Conseils européens se situent dans la même moyenne.

Ce chiffre indique que la plupart des administrateurs français ne sont pas « retraités », mais en activité. Il exclut également, de fait, la notion d’« administrateur indépendant professionnel », vivant uniquement de ses mandats.

 

  1. Les administrateurs sont de plus en plus formés

 

Selon Jacques Grisé, ce sont les « compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise qui sont très recherchées ».

En France, l’IFA a mis en place en 2010, en partenariat avec l’IEP (« Sciences Po »), une formation d’administrateur certifié. Depuis 2014, le nombre de certificats délivrés a crû de 5,56 % en passant de 108 certificats délivrés en 2014 à 114 certificats en 2016.

Déjà en 2013, le Code de Gouvernance insistait sur la formation des administrateurs : « chaque administrateur bénéficie, s’il le juge nécessaire, d’une formation complémentaire sur les spécificités de l’entreprise, ses métiers et son secteur d’activité. »

Par ailleurs, toutes les sociétés pour lesquelles s’applique le Code de gouvernance doivent mentionner les domaines de compétences de leurs administrateurs dans leur communication annuelle avec les actionnaires à travers leur document de référence.

Certaines sociétés vont encore plus loin en institutionnalisant au sein des Conseils des équipes dédiées à la recherche d’expertises clés. En effet, comme le mentionne par exemple le document de référence 2016 d’ENGIE, il a été décidé de mettre en place « le recensement des expertises clés des administrateurs ».

 

  1. Le Say-on-Pay joue le rôle de juge de paix sur la satisfaction des actionnaires

 

Jacques Grisé souligne le caractère « toujours potentiellement conflictuel » de la situation entre « les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes ».

La contestation se cristallise sur le Say-on-Pay

En France depuis la loi Sapin II, les actionnaires votent sur la rémunération des dirigeants — consultatif jusqu’ici, décisif à partir de 2018.

Pour mémoire, ils ont rejeté, en 2016, la rémunération de Carlos Ghosn, PDG de Renault, et celle de Patrick Kron, PDG d’Alstom ; en 2017, celle de Jean-Pierre Rémy, PDG de Solocal Group, et celle de Philippe Salle, PDG d’Elior. Dans chacun de ces cas, les Conseils ont révisé leur proposition.

Des scores d’élection d’administrateurs toujours très hauts : les actionnaires, quand ils sont mécontents, ne mettent pas en cause les administrateurs.

De manière générale, les actionnaires votent moins facilement les nominations de nouveaux administrateurs par rapport aux taux d’approbation de 2014. Cependant, les scores restent très hauts et il n’y a donc pas de quoi penser que les actionnaires se servent de cette tribune pour faire valoir leurs droits.

 

  1. L’enjeu aujourd’hui : le rôle des investisseurs activistes

 

Dans tous les pays, l’activisme progresse. Un point commun est le fondement de leur argumentaire : il s’agit, souvent, d’une question de transparence ou de gouvernance. La question est de savoir si les interventions de ces investisseurs activistes sont, à long terme, négatives ou positives pour la gouvernance, dans la mesure où les investisseurs obtiennent souvent une accélération de la transformation de l’entreprise, mais n’y restent pas. Une préoccupation commune à toutes les entreprises cette année.

Jacques Grisé identifie l’aiguillon des investisseurs activistes comme important, car ils « minent l’autorité du Conseil d’administration en s’adressant directement aux actionnaires ». Quatre ans plus tard, « force est de constater que l’activisme est en pleine croissance partout dans le monde et que les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques ».

 

  1. La dissociation des pouvoirs n’est toujours pas d’actualité en France — mais pas non plus aux États-Unis

 

En 2014, Jacques Grisé s’attendait à une « valorisation du rôle du Président du Conseil », faisant contrepoids au DG — dans un contexte où les PDG étaient déjà très majoritaires en France.

Au Canada, le rôle du Chairman est mis en avant. Les États-Unis, souligne Jacques Grisé, sont « plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairmen et CEO ».

La France suit sur ce point la tendance des États-Unis : le CAC 40 compte 65 % de PDG et le NEXT 80 en compte 50 %.

 

  1. Les Conseils d’administration se sont féminisés, en France, plus qu’ailleurs — l’effet de la loi Copé-Zimmerman

 

En 2014, Jacques Grisé prévoyait que « la diversité au sein du Conseil deviendrait un sujet de gouvernance incontournable ».

Jacques Grisé, en 2017, souligne que la tendance américaine « de diminution (sic, de la taille) des Conseils ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices », ce qui n’est pas le cas en France. La loi Copé-Zimmerman a imposé le quota de 40 % de femmes administrateurs.

 

  1. Cette féminisation est souvent allée de pair avec l’internationalisation des Conseils français, sujet qui n’est pas identifié comme tendance mondiale

 

Les Conseils français se sont rapidement dotés de nombreux administrateurs étrangers afin de remplir les critères de diversité recommandés par le Code de Gouvernance (Afep MEDEF).

Même si certaines sociétés, comme AMUNDI, n’ont aucun administrateur étranger au sein du Conseil, elles intègrent une représentation étrangère dans d’autres instances. Amundi a par exemple mis en place un « comité consultatif composé de grands experts économiques et politiques de renommée internationale ».  Le taux moyen d’internationalisation des Conseils du SBF 120 est passé de 16 % en 2013 à 24 % 3 n 2017.

 

  1. La taille des Conseils en France est stable à 12-13 administrateurs, elle est plus faible dans d’autres pays

 

Outre-Atlantique, la réduction de la taille des Conseils prédite par Jacques Grisé s’est confirmée au Canada. Cependant, aux États-Unis, le nombre moyen de membres par Conseil a augmenté : depuis 10 ans, la moyenne se situe autour de 10 membres pour les entreprises du S&P 500.

En France, le nombre d’administrateurs moyen par Conseil est resté stable autour de 12 ou 13, ce qui reste supérieur à la moyenne américaine.

 

  1. Les Conseils français sont moins indépendants qu’ailleurs et une bonne définition de l’indépendance persiste

 

Jacques Grisé prévoyait une plus grande indépendance des Conseils.

Pour les besoins de cette Enquête, nous retiendrons comme définition de l’indépendance celle donnée par chaque société, ce qui est la méthode retenue par l’AMF : est indépendant un administrateur qualifié par la société comme indépendant, même si des associations comme l’AFG ou des proxy advisors comme ISS ou Proxinvest ont un comptage différent.

L’indépendance des Conseils, quant à elle, augmente progressivement. En effet, elle a grimpé de 3 points entre 2014 et 2016.  Le taux moyen d’internationalisation des Conseils du SBF 120 est passé de 42 % en 2014 à 47 % en 2016.

 

  1. Les Conseils ont partout mis en place des procédures d’évaluation — mais il s’agit encore souvent, en France, d’auto-évaluation

Notre spécialiste affirme que « l’évaluation de la performance des Conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle ». En France comme aux États-Unis ou au Canada, les Conseils des sociétés cotées ont mis en place des procédures d’évaluations de leurs travaux.

Cependant, si dès 2014, Jacques Grisé notait qu’aux États-Unis « les sociétés font déjà appel à des firmes extérieures pour mener cette évaluation », il n’en est pas de même en France où la forme la plus habituelle est celle de l’auto-évaluation.

__________________________________

Enquête réalisée par Marianne Hugoo

Divulgation protégée d’un lanceur d’alerte dans une société d’État | Un cas épineux pour un président de conseil


Voici un cas de gouvernance, publié en octobre 2017 sur le site de Julie Garland McLellan*, qui présente une situation dans laquelle Tiffany, la présidente du conseil d’une grande société d’État, se demande quel plan d’action elle doit adopter avant la rencontre de son ministre responsable.

Le cas soumis est très délicat, car il présente une situation où un employé divulgue l’abus de pouvoir d’un haut dirigeant qui se rapporte au CEO. Les membres du conseil sont avisés des allégations, mais les administrateurs auraient voulu en savoir davantage. Cependant, ils comprennent que l’identité de l’informateur est protégée par leur propre politique !

Le CEO est très mécontent de la situation et il exige que ses employés lui fournissent toutes les informations relatives à cette divulgation.

Quelle approche Tiffany doit-elle privilégier lors de sa rencontre avec le ministre ? Doit-elle proposer le congédiement du CEO qui, dans l’ensemble, s’acquitte très bien de ses responsabilités de direction ? Quelles sont ses options ?

Le cas présente la situation succinctement, mais clairement ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.

Je vous invite donc à lire ces opinions en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Divulgation par un lanceur d’alerte dans une société d’État

 

Our case study this month looks at how a board can establish control without losing a valuable executive. I hope you will enjoy thinking through the key governance issues and developing your own judgement from this dilemma.

Tiffany chairs a large government-sector company. It is subject to intense public scrutiny as it handles multi-million-dollar investments and sensitive customer information.

A few months ago, a whistle-blower made a series of protected disclosures alleging improper use of position and information by one of the CEO’s direct reports. The Senior Compliance Officer (SCO) briefed the board, and CEO, on the allegations and their investigation. The board were unhappy with the level of detail available but accepted this as an inevitable consequence of their policy which protects the identity of whistle-blowers.

Unbeknownst to Tiffany, or her board, the CEO angrily followed up with the SCO after the board meeting and said that he was embarrassed to have been unable to provide complete answers to the board’s questions. The investigation eventually exonerated the person concerned and the SCO reported to the CEO that the case was ‘closed’. The CEO responded to the news with an emailed request that he now be told who had made the allegations. The SCO refused to divulge the identity but confirmed he had reported the outcome to the whistle-blower.

The following morning the CEO asked the SCO’s secretary to forward him a copy of all documents relating to the completed inquiry and specifically requested the closure report sent to the confidential informant. The SCO found out and referred the matter to the anti-corruption authority before reporting the matter to Tiffany.

Tiffany wants to brief the Minister before the matter becomes public. She would like a plan of action before she meets the Minister. She doesn’t want to fire the CEO as he is doing well in other respects; she knows action is essential.

What are her options?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 19 octobre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 19 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

  1. Do Clawback Adoptions Influence Capital Investments?
  2. Cross-Border Reincorporations in the European Union: The Case for Comprehensive Harmonisation
  3. Proxy Season Legal Update
  4. Capable Boards and Value Creation
  5. Pay Ratio: The Time Has Come
  6. Proposed Overhaul of Disclosure and Shareholder Proposal Rules
  7. Novel Defensive Tactics Against Activist Shareholders
  8. Rejection of the Universal Proxy Card
  9. The Impact of Shareholder Activism on Board Refreshment Trends at S&P 1500 Firms
  10. Fiduciary Principles and Delaware Corporation Law

Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées


J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014 (voir le texte ci-dessous en rouge).

J’espère que ces commentaires vous seront utiles même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

« Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval.

Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé : »

 

1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.

2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.

Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.

3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.

Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.

4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.

Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.

5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.

Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.

6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.

Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.

7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.

Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.-U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.

8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.

La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.

9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.

Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.

10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.

Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de Gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !

11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.

C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, RH et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.

12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.

Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

L’influence de l’activisme sur le renouvellement des CA


Quelle est l’influence de l’activisme actionnarial sur le renouvellement des conseils d’administration ?

C’est précisément le sujet de l’excellente publication de Subodh Mishra*, directeur exécutif de Institutional Shareholder Services (ISS), parue sur le forum en gouvernance de la Harvard Law School.

Les résultats de l’étude, réalisée auprès des entreprises du S&P 1500, sont présentés d’une manière illustrative vraiment très claire.

Je vous invite à lire le sommaire de l’étude ci-dessous.

Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Impact of Shareholder Activism on Board Refreshment Trends at S&P 1500 Firms

 

Résultats de recherche d'images pour « actionnaires activistes »

 

Few business-related topics provoke more passionate discussions than shareholder activism at specific companies. Supporters view activists as agents of change who push complacent corporate directors and entrenched managers to unlock stranded shareholder value. Detractors charge that these aggressive investors force their way into boardrooms, bully incumbent directors into adopting short-term strategies at the expense of long-term shareholders, and then exit with big profits in hand.

Lost in this heated long- versus short-term debate is the significant, real-time impact that such activism has on corporate board membership and demographics. ISS identified a recent surge in its evaluation of refreshment trends at S&P 1500 firms between 2008 and 2016 (see Board Refreshment Trends at S&P 1500 Firms, published by IRRCi in January 2017). This accelerated boardroom turnover coincided with an increase in activists’ success in securing board representation, particularly via negotiated settlements. A recent study of shareholder activism by Activist Insights pegged activists’ annual U.S. boardroom gains at more than 200 seats in 2015 and 2016. While a significant portion of this activism was aimed at micro-cap firms, threats of fights have become commonplace even at S&P 500 companies in recent years.

Despite activists’ recent boardroom gains, little attention has been paid to the influence of activism on broader board refreshment trends. Anecdotal media coverage, often fanned by anti-activist communications strategies, still tends to myopically focus on two long-standing dissident nominee stereotypes: the still-wet-behind-the-ears, 20- or 30-something-year-old hedge fund analyst, and the older, male, over-boarded crony of the fund manager.

These long-standing stereotypes appear to be outdated as activism has entered an era in which most dissident nominees have attenuated ties to their hedge fund patrons. The experience, qualifications, attributes, and skills of dissident nominees can appear indistinguishable from those of the incumbent directors whom they seek to supplant. Nominees’ backgrounds and experiences can become even more interchangeable with those of incumbent directors when the latter transfuse their own ranks with new blood during, or in anticipation of, an activist campaign. This heightened competition can leave shareholders with a bounty of fresh-faced, highly-qualified, independent candidates on both nominee slates. Highlighting this narrowing divide, dissidents’ “hand-picked” nominees have been known to reject their sponsors’ wishes and strategic plans (witness Elliott Management’s first tranche of candidates at Arconic, who were seated via a settlement, opposing the hedge fund’s second attempt to gain board seats). Similarly, nominees selected by incumbent directors to face off against dissident candidates sometimes end up endorsing the very shifts in strategic direction that they were recruited to fend off (witness the DuPont board’s “victory” over Nelson Peltz’s Trian Partners, followed by board-recruited director-turned CEO Ed Breen’s advocacy of a Peltzian-style breakup of the company).

To close this board refreshment information gap, IRRCi asked ISS to explore the broader impact of activism by focusing on nominees—regardless of the entity that backed them—and the impact of dissident campaigns on boards.

 

Methodology

 

The complete publication (available here) examines the impact of public shareholder activism on board refreshment at S&P 1500 companies targeted by activists from 2011 to 2015. Public shareholder activism refers to any shareholder activism that (1) occurred between Jan. 1, 2011 and Dec. 31, 2015, and (2) was publicly disclosed. The study period concludes in 2015 so that data for a full calendar year following activist campaigns could be analyzed. Data was captured as of the shareholder meeting dates.

Part I examines individual dissident nominees on ballots (whether they ultimately joined the board or not) in proxy contests, directors appointed via settlements with activist shareholders, and directors appointed unilaterally by boards in connection with shareholder activism.

Part II examines changes to board profiles made in connection with public shareholder activism.

Data was captured for all S&P 1500 directors with less than one year of tenure at meetings scheduled to be held between Jan. 1, 2011 and Dec. 31, 2015. The directors were then assigned to one of four classifications:

  1. All dissident nominees on ballots in proxy contests;
  2. Directors appointed or nominated by incumbent boards through publicly-disclosed settlements with activist shareholders;
  3. Directors appointed or nominated unilaterally by incumbent boards in connection with public shareholder activism; and
  4. Directors appointed or nominated prior to and not in connection with public shareholder activism.

If a definitive proxy contest was settled, directors added to the board as a result of the settlement were assigned to classification two.

Data for directors assigned to classification four was excluded, as it did not relate to the impact of public shareholder activism on board refreshment during the study period.

In Part II, board profile changes were assessed through a comparison of target boards in the year prior to shareholder activism and target boards in the year following shareholder activism. For example, there was shareholder activism at J. C. Penney in connection with the company’s 2011 annual meeting. The measure of change was therefore based on a comparison of the board profiles at the company’s 2010 and 2012 annual meetings. In cases where there were two or more consecutive years of shareholder activism, board profile changes were assessed through a comparison of target boards in the year prior to the first year of shareholder activism and target boards in the year following the final consecutive year of shareholder activism. For example, there was shareholder activism at Juniper Networks in both 2014 and 2015. The measure of change was therefore based on a comparison of the board profiles at the company’s 2013 and 2016 annual meetings.

Part II examines year-over-year trends. In these cases, study companies with two or more consecutive years of shareholder activism were excluded. Study companies were grouped by market-cap segments, i.e. S&P 500 (large-cap), S&P 400 (mid-cap), and S&P 600 (small-cap). Study companies that changed indexes over the course of the study were excluded from segment-level comparisons.

In Part II, references to changes in average director age and average director tenure at study companies (excluding those discussed in isolation) refer to averages of average company-level data. Company-level data provided average age and tenure for each specific company. For references to average age and tenure at study companies, these data points were calculated by averaging the company-level (rather than director-level) data points.

Key Findings

Part I: Individual Director Demographics

 

Snapshot: Public shareholder activism generally leads to younger, more independent, but less diverse, board candidates who had previous boardroom experience and relevant professional pedigrees. Typically activists favor nominees with financial experience and incumbent boards favor nominees with executive experience.  

 

FINAL-Activism-and-Board-Refreshment-Trends-Report-Aug-2017-8.png

 

Activism drives down director ages

Dissident nominees and directors appointed via settlements (hereinafter Dissident Directors) were younger, on average, than directors appointed unilaterally by boards (hereinafter Board Appointees) in connection with shareholder activism. Study Directors (the combination of Dissident Directors and Board Appointees), regardless of who recruited them, were generally younger than their counterparts across the broader S&P 1500 index. While Dissident Directors generally reflected a wider range of ages, insurgent investors and incumbent boards both favored individuals in their fifties when picking candidates. This preference for nominees in their fifties aligns with practices in the broader S&P 1500 index over the same period.

Activism does not promote gender diversity

Less than ten percent of Study Directors were women. While the rate at which females were selected as dissident nominees or Board Appointees in contested situations increased over the course of the study, it trailed the rising tide of female board representation in the broader S&P 1500 universe*.* There were zero female Dissident Directors in 2011, two in 2012, and three in 2013. Similarly, there were two female Board Appointees in 2011, but zero in both 2012 and 2013.

Activism does not promote racial/ethnic diversity

Less than five percent of Study Directors were ethnically or racially diverse. While minority representation across the entire S&P 1500 board universe slowly increased over the course of the study, from 9.3 percent in 2011 to 10.1 percent in 2015, the rate at which individuals with diverse ethnic and racial backgrounds were selected as Dissident Directors and Board Appointees was relatively uniform and trailed that of the broader index by more than five percentage points.

Activism boosts boardroom independence

Study Directors were generally more independent than their counterparts across the broader S&P 1500. Not surprisingly, dissident nominees and directors appointed to boards via settlements were more likely to be “independent” than directors appointed unilaterally by boards in connection with shareholder activism. It is worth pointing out that the measure of “independence” focused on a nominee’s degree of separation from management rather than from the dissident. Indeed, as the examination of prior boardroom experience suggests, there may be questions of independence from activist sponsors for a subset of Study Directors.

Prior boardroom experience is not required. Boardroom experience does not appear to be a prerequisite for contest candidates. More than half of Study Directors held outside board seats. While most of these directors sat on either one or two outside boards, a sizable minority pushed the over-boarded envelope. Six Study Directors served on four outside boards, four on five outside boards, and one on six outside boards. Many of these “busy” directors appear to be “go-to” nominees for individual activists. The serial nomination of favorite candidates raises questions about the “independence” of these individuals from their activist sponsors.

Investment professionals and sitting executives dominate the candidate pool for contested elections

Occupational data for the Study Directors demonstrates experience, qualifications, attributes, and skills (EQAS) preferences for nominees in contested situations. “Corporate executives” and “financial services professionals” were in a dead heat at the front of the pack. These favored occupations were not evenly distributed, as activists tended to select investors and incumbents tended to select executives. In fact, Dissident Directors were nearly three times more likely to be “financial services professionals” than Board Appointees, while Board Appointees were nearly twice as likely to be “executives” than Dissident Directors.

 

Part II: Board Profile

 

FINAL-Activism-and-Board-Refreshment-Trends-Report-Aug-2017-10.png

 

Snapshot: Public shareholder activism generally resulted in boards that are younger, shorter-tenured, slightly-larger, more independent, and more financially literate, but less diverse, than their pre-activism versions.

 

FINAL-Activism-and-Board-Refreshment-Trends-Report-Aug-2017-11.png

 

Activism-related turnover led to decreases in average director age and tenure at targeted boards

Dissident Directors averaged 53 years of age and Board Appointees averaged 56.3 years of age. Average director age decreased by 2.6 years to 59.6 years on Study Boards targeted by shareholder activists, while average director tenure decreased by 3.4 years to 6.1 years. For the broader S&P 1500 in 2015, average director age was 62.5 years and average tenure was 8.9 years.

Board size remained relatively steady despite membership changes

Although average board size at Study Companies increased from nine to 9.4 seats, less than half (41.9 percent) of the Study Companies experienced a post-activism boost in board size. 18.3 percent of Study Companies experienced a decline in board size following shareholder activism, while board size was unchanged at 39.8 percent of Study Companies.

Board independence levels increased in connection with activism campaigns

Average board independence at Study Companies increased from 79.5 percent to 83 percent. More than 60 percent of study companies experienced an increase in independence, 21.5 percent experienced a decrease, and 18.3 percent experienced no change. Average board independence in the S&P 1500 was 80.6 percent in 2015.

Other boardroom service was generally unchanged by activism-fueled refreshment

The average number of outside boards on which Study Company directors served remained virtually flat, increasing from 0.8 to 0.9. Of the 89 Study Companies, the number without a director who sat on more than one outside board decreased from four to two. There was a correlation between company size and outside board service, as directors at S&P 500 and S&P 400 study companies sat on a higher average number of outside boards than their counterparts at S&P 600 study companies.

Activism was accompanied by an erosion of gender and racial/ethnic diversity on targeted boards

Study Company boards were less likely to have at least one female director following an activism campaign than they were preceding one, decreasing from 87.1 percent to 82.8 percent. Similarly, Study Company boards were less likely to have at least one minority director following an activism campaign than they were preceding one, decreasing from 55.9 percent to 51.6 percent. According to Board Refreshment Trends at S&P 1500 Firms, the proportion of S&P 1500 companies with at least one female director increased from 72 percent in 2011 to 82.7 percent in 2015 and the portion of S&P 1500 companies with at least one minority board member increased through the course of the study period to 56.8 percent.

Activism added financial expertise to boards

The proportion of board seats at Study Companies occupied by “financial experts” increased from 22.6 percent (189 of 835) to 24.5 percent (214 of 874). The number of Study Companies with at least one, two, or three “financial experts” also increased. (At U.S. companies, ISS considers a director to be a “financial expert” if the board discloses that the individual qualifies as an “Audit Committee Financial Expert” as defined by the Securities and Exchange Commission under Items 401(h)(2) and 401(h)(3) of Regulation S-K. Under the SEC’s rules, a person must have acquired their financial expertise through (1) education and experience as a principal financial officer (PFO), principal accounting officer (PAO), controller, public accountant or auditor or experience in one or more positions that involve the performance of similar functions, (2) experience actively supervising a PFO, a PAO, controller, public accountant, auditor or person performing similar functions; (3) experience overseeing or assessing the performance of companies or public accountants with respect to the preparation, auditing or evaluation of financial statements or (4) other relevant experience.)

Target company size impacted the effect of board refreshment

Larger Study Companies were more independent, more likely to have female and minority board members (both pre- and post- activism), and more likely to have financial experts in the boardroom than smaller-cap study companies. Relative to their larger peers, smaller Study Companies generally experienced more pronounced declines in average director age and tenure, but experienced more significant increases in average board size.

The complete publication is available here.

________________________________________________

Subodh Mishra* is Executive Director at Institutional Shareholder Services, Inc. This post is based on a co-publication by ISS and the Investor Responsibility Research Center Institute. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang (discussed on the Forum here).

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 12 octobre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 12 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

 

  1. 2017 Proxy Season Review: Compensation
  2. P&G Proxy Fight: Trian Pushes to Reevaluate Executives’ Incentive Compensation Goals
  3. S&P 500 CEO Compensation Increase Trends
  4. Ambiguity and the Corporation: Group Disagreement and Underinvestment
  5. The Yates Memo: Looking for “Individual Accountability” in All the Wrong Places
  6. Preventing the Next Data Breach
  7. 2017-2018 ISS Global Policy Survey
  8. Good Activist/Bad Activist: The Rise of International Stewardship Codes
  9. So You Want to Buy a Stake in a Private Equity Manager?
  10. Fiduciary Principles and Delaware Corporation Law

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 5 octobre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 5 octobre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

  1. Long-Term Pay-For-Performance Alignment
  2. Activism and Board Diversity
  3. SEC (Limited) Guidance on Pay-Ratio Disclosure
  4. Corporate Governance: Stakeholders
  5. Finding Common Ground on Shareholder Proposals
  6. Improving SEC Regulations with Investor Ordering
  7. The Long-Term Consequences of Short-Term Incentives
  8. CEO and Executive Compensation Practices: 2017 Edition
  9. Lessons from the ISS Report on the Trian/P&G Proxy Contest
  10. The Inner Workings of the Board: Evidence from Emerging Markets

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 28 septembre 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 28 septembre 2017.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

Résultats de recherche d'images pour « harvard law school forum on corporate governance »

 

 

 

  1. Forging Ahead with “Entire Fairness,” or Playing it Safer (Procedurally Speaking)
  2. Activism: The State of Play
  3. New Disclosure Requirements in Form ADV
  4. Merger Negotiations in the Shadow of Judicial Appraisal
  5. SEC’s Latest Guidance on Pay Ratio Rule
  6. Enjoying the Quiet Life: Corporate Decision-Making by Entrenched Managers
  7. Oversight of the U.S. Securities and Exchange Commission
  8. CEOs and ISS’ Proxy Contest Framework
  9. The Evolution of the Private Equity Market and the Decline in IPOs
  10. Activism’s New Paradigm

L’activisme et les effets sur la diversité des CA


Comment se font les nominations d’administrateurs lorsqu’un fond activiste du type « hedge funds » intervient lors des élections aux assemblées générales annuelles ?

La recherche menée par David A. Katz* et Laura A. McIntosh*, de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, montrent clairement que les fonds activistes agressifs (hedge funds) proposent des candidats qui ne contribuent pas à la diversité du CA (en genre et en race) si l’on compare à la moyenne des entreprises du S&P 500.

Ainsi, durant la période 2011-2015, les femmes ne représentaient que 5 % des candidats nommés à des conseils par les hedge funds, comparativement à la nomination de 26 % de femmes aux CA des entreprises du S&P 500.

De plus, si l’on considère les entreprises ciblées par les hedge funds durant la même période, on constate que les CA 100 % masculins ont augmenté significativement, passant de 13 % à 17 %. Pour les autres entreprises du S&P 500, la proportion de CA 100 % masculin a considérablement diminué.

An August 2017 study investigated the reasons that hedge fund activists seemingly ignore the evidence for gender-diverse boards in their choices for director nominees and disproportionately target female chief executive officers. The authors suggest that hedge funds may be subconsciously biased against women leaders due to perceptions, cultural attitudes, and beliefs about the attributes of leaders in our society. Activists may tend to view female CEOs as weaker and may be more willing to second-guess and criticize the corporate strategic plans put forth by women leaders. Indeed, one academic study found that the persistent mention of a female CEO in media coverage leads to a 96 percent probability that her company will be targeted by activists.

L’article montre également que, contrairement aux fonds activistes agressifs, les investisseurs institutionnels et les gestionnaires d’actifs font une promotion sans précédent de la diversité des membres de CA. Plusieurs fonds de gestion d’actifs, tels que BlackRock, State Street Global Advisors et Vanguard, font un engagement public envers la promotion de la diversité sur les CA.

Les auteurs concluent à l’efficacité des actions de promotion de la diversité des CA dans la gouvernance des entreprises. Voici un résumé des conclusions en ce sens :

The concerted efforts of some of the largest and most influential investors and asset managers toward increasing board diversity are likely to be effective. Their support for shareholder proposals, their ongoing engagement with companies, and their consistent public advocacy for independent and diverse boards are powerful factors that will change the corporate governance landscape. Meanwhile, the advantages of diverse boards are becoming more widely understood and have been demonstrated through convincing evidence, making the business case for board diversity stronger than ever.

Enfin, il n’est pas superflu de rappeler la plus-value de la diversité comme le font les auteurs de l’entreprise Directorpoint dans leur billet The Benefits of Diversity in the Boardroom :

  1. A diverse boardroom provides a diversity of thought;
  2. A diverse boardroom helps address complex, corporate issues;
  3. A diverse boardroom is more representative of shareholders;
  4. A diverse boardroom increases revenues.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Activism and Board Diversity

 

 

Activism at public companies can reduce board diversity, or it can increase it, depending on the circumstances. In recent years, activist hedge funds have installed dissident nominees who collectively have trailed the S&P 1500 index significantly in terms of gender and racial diversity. In contrast, institutional shareholders and asset managers are promoting board diversity to an unprecedented extent, with concerted public efforts already producing results. Several institutional investor initiatives, announced earlier this year, and the New York Comptroller’s Boardroom Accountability Project 2.0, announced earlier this month, may be game-changing initiatives on the path to greater board diversity.

 

Hedge Fund Activism

 

Since the early 2000s, a number of studies have demonstrated that companies with women on their boards consistently experience a wide range of benefits, including higher average returns on equity, higher net income growth, lower stock volatility, and higher returns on invested capital. Whether because of improved group dynamics, a shift in risk management, increased ability to consider alternatives to current strategies, or a focus on governance generally, board gender diversity produces stronger boards. While the argument for gender diversity may have begun from notions of equality, experience has shown a compelling financial rationale.

With the evidence for board diversity very much in the public domain, the behavior of hedge fund activists seeking board representation has been somewhat puzzling. Hedge fund activism has been notably counterproductive in terms of gender diversity on public boards. A 2016 Bloomberg analysis of the years 2011 through 2015 found that women represented only five percent of the candidates successfully placed on boards by activist funds, a significant finding during a period in which women represented about 19 percent of S&P 500 directors and in which female candidates were nominated to fill 26 percent of open seats at S&P 500 companies. At companies targeted by hedge funds during the same years, the proportion of all-male boards increased from 13 percent to 17 percent, while in the S&P 1500 that proportion significantly declined.

An August 2017 study investigated the reasons that hedge fund activists seemingly ignore the evidence for gender-diverse boards in their choices for director nominees and disproportionately target female chief executive officers. The authors suggest that hedge funds may be subconsciously biased against women leaders due to perceptions, cultural attitudes, and beliefs about the attributes of leaders in our society. Activists may tend to view female CEOs as weaker and may be more willing to second-guess and criticize the corporate strategic plans put forth by women leaders. Indeed, one academic study found that the persistent mention of a female CEO in media coverage leads to a 96 percent probability that her company will be targeted by activists.

 

Boardroom Accountability 2.0

 

In marked contrast to hedge fund activists, significant institutional investors and asset managers are engaging in deliberate, proactive, and effective campaigns for increased diversity on public company boards. BlackRock, State Street Global Advisors, and Vanguard all have taken public steps this year to promote and advocate for greater board diversity. For example, State Street Global Advisors’ “preferred approach is to drive greater board diversity through an active dialogue and engagement with company and board leadership.” Using the carrot and stick approach, State Street notes that “[i]n the event that companies fail to take action to increase the number of women on their boards, despite our best efforts to actively engage with them, [State Street] will use [its] proxy voting power to effect change—voting against the Chair of the board’s nominating and/or governance committee if necessary.” BlackRock has noted that “over the coming year, we will engage companies to better understand their progress on improving gender balance in the boardroom.” Vanguard, in an open letter, noted that one of the four pillars it will use to evaluate a public company’s corporate governance is whether there is “[a] high-functioning, well-composed, independent, diverse, and experienced board with effective ongoing evaluation practices.”

Earlier this month, the New York City Comptroller and the New York City Pension Funds announced the “Boardroom Accountability Project 2.0,” a three-pronged initiative focusing on board diversity, director independence, and climate expertise. With regard to board diversity, the project calls for the boards of 151 U.S. companies to release “board matrix” disclosure indicating the race, gender, and skill sets of their board members, on the theory that standardized disclosure will increase transparency, accountability, and incentives for diversification. The project aims to combat a “persistent lack of diversity” on public company boards by encouraging boards to seek director candidates more broadly. The New York City Comptroller recently sent letters to the targeted companies asking them to provide the requested information.

The new project could well be successful as the NYC Comptroller’s original Boardroom Accountability Project. The goal of the original project was to make proxy access a standard feature of corporate governance. Since the 2014 launch of the initial project, proxy access has indeed become widespread, with over 400 U.S. companies (and over 60 percent of the S&P 500) having adopted some form of proxy access. Boardroom Accountability 2.0 is the sequel, in that nearly all of the targeted companies recently adopted proxy access, and the current project aims to empower shareholders to use this tool more effectively with the information contained in the proposed standardized matrix disclosure.

Even if companies choose not to directly respond to the information requested by the NYC Comptroller, the combination of the Boardroom Accountability Project 2.0 and institutional investors’ focus on the issue of diversity is likely to push public companies to reassess their approaches to board diversity generally and gender diversity specifically. We are already seeing changes in the way boards of directors are approaching director succession in response to these pressures. Public companies should consider using the opportunity presented by the Boardroom Accountability Project 2.0 to communicate their approaches to board diversity generally, and gender diversity specifically, to their larger institutional investors and engage in a dialogue that will present their approach in the best possible light.

The concerted efforts of some of the largest and most influential investors and asset managers toward increasing board diversity are likely to be effective. Their support for shareholder proposals, their ongoing engagement with companies, and their consistent public advocacy for independent and diverse boards are powerful factors that will change the corporate governance landscape. Meanwhile, the advantages of diverse boards are becoming more widely understood and have been demonstrated through convincing evidence, making the business case for board diversity stronger than ever.

*David A. Katz is partner and Laura A. McIntosh is consulting attorney at Wachtell, Lipton, Rosen & Katz. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Katz and Ms. McIntosh which originally appeared in the New York Law Journal.