Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme KPMG qui présente le concept de pensée critique (critical thinking) adapté à l’audit interne. Ce document présente également une pyramide des différents niveaux de maturité de l’audit interne, laquelle culmine avec la pensée critique, puis la création de valeur.
Ce document propose trois ajustements au cycle d’audit interne pour bien refléter une approche intégrant la pensée critique.
À l’instar de Denis Lefort, je vous encourage à lire ce document très intéressant lequel saura peut-être vous inspirer !
In an uncertain and challenging economy, organizations are seeking an approach to internal audit that goes beyond reviewing past activities. Instead, they want internal audits that are insightful, forward looking, and go beyond preserving value to creating value on a departmental, divisional, or organization-wide level.
To meet these expectations, internal audit leaders must strive to migrate to more advanced stages of maturity that evolve basic auditing processes and skills towards an approach to create value and insight to an organization. Many internal audit functions establish goals to achieve higher value; however, they fall short in one of two ways:
The skill sets and competencies of the team are not sufficiently cross-functional or developed in each team member to deliver the expected value
The internal audit approach is not redesigned to facilitate a new approach in planning, execution, and reporting of results.
This is where the critical thinking approach comes into play. Critical thinking is defined as an open-minded approach to analyzing a situation or task for the development of supportable conclusions and conveying the assessed results in a logical manner. The application of this concept in internal audit is where value can be unleashed within an organization. Applying critical thought to internal audit is more than just a planning exercise, but one in which every element of your process is challenged. This step-by-step exercise of identifying existing or new interdependencies, inputs, relationships, and opportunities in each phase of the audit can create new information for eager business leaders about how to approach risks and improvement opportunities from a new angle.
Critical thinking can help shift the purpose of internal audit to create value and expand or develop the positive perception of the department across the organization. The full maturity, when successfully implemented, goes a level beyond operational auditing and should result in opening more doors for internal audit to sit on steering committees, task forces, and other strategic initiatives. Critical thinking as a core approach for internal audit establishes a strategic partner within the business, focused on achieving balance between risk management and business performance.
Voici un excellent document de Deloitte, publié dans le cadre de la série Comité de vérification en bref, qui fait état de nouvelles responsabilités du comité d’audit, particulièrement en ce qui a trait à la surveillance des auditeurs externes et à la communication d’informations financières.
Aux États-Unis, depuis quelques années, les autorités de réglementation, les défenseurs des intérêts des investisseurs et autres parties prenantes insistent de plus en plus auprès des sociétés pour qu’elles établissent un climat de confiance avec les investisseurs. Une grande partie de l’attention est centrée sur le rôle joué par le comité d’audit dans la protection des intérêts des investisseurs.
Il est probable que les appels à une plus grande transparence en ce qui touche la surveillance de l’auditeur et les autres responsabilités des comités d’audit continueront de croître.
Les comités d’audit peuvent répondre à ces appels en fournissant des informations plus pertinentes qui permettent de mieux comprendre leurs responsabilités et la façon dont celles-ci sont assumées par leurs membres. Ce numéro du Comité de vérification en bref fournit un aperçu des exigences de la SEC relatives aux rapports du comité d’audit et met en évidence les résultats d’une analyse effectuée par le cabinet américain de Deloitte en 2013 qui examinait en profondeur les informations fournies par les comités d’audit dans le cadre de leurs efforts pour assurer une plus grande transparence.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme Thomson Reuters (White Paper) très intéressant sur le rôle de l’audit interne dans l’identification des risques émergents.
Reinsurance company Swiss Re defines emerging risks as “newly developing or changing risks which are difficult to quantify and which may have a major impact on the organisation.” This identifies their key elements.
Emerging risks may be entirely new, such as those posed by social media or technological innovation. Or they may come from existing risks that evolve or escalate – for example, the way counterparty credit risk or liquidity risk sky-rocketed during the 2008 financial crisis.
Newly developing risks lack precedent or history, and their precise form may not be immediately clear, which makes them difficult to measure or model. Changing risks are at least familiar in their shape and nature, although the rate of transformation and intensity can make them hard to quantify.
The final key element of emerging risks is their potential impact. New or changing risks can be as menacing as those the organisation deals with on a daily basis, and sometimes even more so. To give just one example, the way in which the music business failed to address the implications of digital downloads allowed a complete outsider, the computer company Apple, to step in and define and dominate the new market.
Emerging risks also threaten through their apparent remoteness or their obscurity. US Secretary of State Donald Rumsfeld distinguished between things we know we do not know (‘known unknowns’), and things we do not know we do not know (‘unknown unknowns’). In the first category are risks whose shape might be familiar, but where we do not necessarily understand all of their elements – causes, potential impact, probability or timing. Unknown unknowns are events that are so out of left field or seemingly farfetchedthat it takes great insight or a leap of the imagination to even articulate them. These include the ‘black swan’ events highlighted by the investor-philosopher Nassim Nicholas Taleb, where the human tendency is to dismiss them as improbable beforehand, then rationalise them after they occur. The 9/11 terrorist attack, or the financial crash of 2008, or the invention of the internet show that not only do black swan events happen, but they do so more frequently than is generally recognised, and they have an historically significant impact (and not always negative).
Many emerging risks are characterised by their global nature, their scale or their longer-term horizon – climate change is an example that displays all of these elements. In other cases, it is less the individual events themselves, some of which may be relatively moderate or manageable on their own, as the conflation of circumstances that creates a ‘perfect storm’.
“The clear message from the survey is that internal audit functions need to stop thinking about themselves as compliance specialists and start taking on a much larger, more strategic role within the organization,” Ernst & Young LLP internal audit leader Brian Schwartz said in a news release. “IA is increasingly being asked by senior management and the board to provide broader business insights and better anticipate traditional and emerging risks, even as they maintain their focus on non-negotiable compliance activities.”
New risks
As strategic opportunities emerge, internal auditors also are adjusting to new compliance duties, according to the survey. Globalization has resulted in increased revenue from emerging markets for many companies, so new regulatory, cultural, tax, and talent risks are emerging.
Internal audit will play a more prominent role in evaluating these risks, according to the survey report. Although slightly more than one-fourth (27%) of respondents are heavily involved in identifying, assessing, and monitoring emerging risks now, 54% expect to be heavily involved in the next two years.
The biggest primary risks that respondents said their organizations are tracking are:
Economic stability (54%).
Cybersecurity (52%).
Major shifts in technology (48%).
Strategic transactions in global locations (44%).
Data privacy regulations (39%).
Survey respondents said the skills most often found to be lacking in internal audit functions are:
Data analytics;
Business strategy;
Deep industry experience;
Risk management; and
Fraud prevention and detection.
“As corporate leaders demand a greater measure of strategy and insight from their internal audit functions, CAEs will need to move quickly to close competency gaps and ensure that they have the right people in the right place, at the right time.” Schwartz said. “If they fail to meet organizational expectations, they risk being left behind or consigned to more transactional compliance activities.”
Afin de vous mettre à jour sur les développements de la gouvernance en France, je vous réfère à l’article publié par Samuel Schmidt dans LesÉchos.fr le 4 février 2014.
English: Bill Gates at Medef Français : Bill Gates au Medef (Photo credit: Wikipedia)
L’auteur présente les interprétations apportées par le haut comité de gouvernance eu égard au code Afep-Medef (Association française des entreprises privées – Mouvement des entreprises de France) des sociétés françaises cotées en bourse dont les sept éléments identifiés.
Je vous invite à lire l’article afin d’avoir le portrait global.
L’innovation la plus marquante, tant il s’agit d’un sujet hautement sensible, réside dans l’introduction du principe dit du « say on pay », à l’article 24.3 du code Afep-Medef révisé, qui à trait à l’information et à la consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des « dirigeants mandataires sociaux ».
2) Les indemnités de prise de fonction (« golden hello ») sont reconnues, mais encadrées
Le code Afep-Medef révisé s’est enrichi de recommandations relatives aux golden hellos ou « indemnités de prise de fonction » pour préciser, à l’article 23.2.5, qu’elles ne peuvent être accordées « qu’à un nouveau dirigeant mandataire social venant d’une société extérieure du groupe » et que « son montant doit être rendu public au moment de sa fixation ».
3) Les indemnités de non-concurrence sont plus strictement encadrées
Il en va de même concernant les indemnités dites de « non-concurrence », pour lesquelles il est désormais prévu « une réflexion approfondie au sein du comité des rémunérations » et une autorisation préalable, ainsi qu’au moment du départ du dirigeant, du conseil d’administration sur l’accord de non-concurrence.
4) Toilettage pour les indemnités de départ
Concernant les « indemnités de départ » ou golden parachute, la nouvelle version du code indique que les conditions de performance doivent s’apprécier sur au moins deux exercices. Il est confirmé que l’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et variable). De plus, lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul de ces deux indemnités ne peut excéder ce plafond.
5) Cumuls des mandats : un code plus restrictif
Le code Afep-Medef révisé met davantage l’accent que son prédécesseur sur la limitation du cumul des mandats. Ainsi, le nouvel article 19 du code indique que l’ »administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe, y compris étrangères » et que le « dirigeant mandataire social ne doit pas exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées extérieures à son groupe, y compris étrangères »
6) Comités : des précisions sur l’organisation et la gouvernance
Ainsi il est recommandé, pour ces comités, de se doter d’un « règlement précisant ses attributions et ses modalités de fonctionnement », de ne pas avoir d’administrateurs dits « croisés », et de veiller à l’objectivité des conseils externes auxquels ils recourent. Il est désormais précisé de manière claire que le président, s’il est directeur général, ne peut présider le comité des nominations et que le comité des rémunérations doit être présidé par un administrateur indépendant.
7) Une force accrue conférée à la règle dite du « Comply or Explain »
Une force accrue est conférée à la règle dite du comply or explain en ce sens que la nouvelle version du code impose aux sociétés de fournir une explication claire, détaillée et pertinente, si elles souhaitent s’écarter des règles prescrites, et d’indiquer les mesures alternatives adoptées.
Ci-dessous, vous trouverez un billet, partagé par Denis Lefort, expert-conseil en gouvernance et en audit interne, qui vous incite à prendre connaissance du Bulletin de janvier 2014 du Conference Board intitulé « Risk Oversight: Evolving expectation for Board« .
Ce document, très intéressant, fait un retour en arrière sur les différentes analyses et recommandations effectuées par différents groupes dont, le NACD, la SEC, le SSG, Dodd-Frank, ICGN, FSB, FRC (les acronymes sont explicitées dans le document de 10 pages), dans la foulée des scandales financiers de 2008.
English: Contribution and prioritizing threats and risks to Risk Management Effectiveness (Photo credit: Wikipedia)
Le document est très critique quant au rôle très actif que devraient jouer les conseils d’administration au niveau de la surveillance des risques. Il est aussi très critique des approches mises en œuvre par les fonctions Gestion des risques et audit interne. Enfin, des recommandations sont formulées pour ces trois instances.
Bien qu’au départ, le document ait ciblé les institutions financières, ses propos peuvent s’appliquer à un grand éventail d’organisations. C’est pourquoi je vous encourage tous à en prendre connaissance et à le partager avec vos dirigeants, membres de conseils, collègues et contacts professionnels. Voici un extrait. Bonne lecture !
The Risk Oversight Committee is responsible for :
a. determining where and when formal documented risk assessments should be completed, recognizing that additional risk management rigor and formality should be cost/benefit justified
b. ensuring that business units are identifying and reliably reporting the material risks to the key objectives identified in their annual strategic plans and core foundation objectives necessary for sustained success, including compliance with applicable laws and regulations
c. reviewing and assessing whether material risks being accepted across XYZ are consistent with the corporation’s risk appetite and tolerance
d. developing, implementing, and monitoring overall compliance with this policy
e. overseeing development, administration and periodic review of this policy for approval by the board of directors
f. reviewing and approving the annual external disclosures related to risk oversight processes required by securiti esregulators
g. reporting periodically to the CEO and the board on the corporation’s consolidated residual risk position
h. ensuring that an appropriate culture of risk-awareness exists throughout the organization
Business unit leaders are responsible for:
a. managing risks to their unit’s business objectives within the corporation’s risk appetite/tolerance
b. identifying in their business when they believe the benefits of formal risk assessment exceed the costs, or when requested to by the CEO or risk oversight committee
Risk management and assurance support services unit is responsible for :
a. providing risk assessment training, facilitation, and assessment services to senior management and business units upon request
b. annually preparing a consolidated report on XYZ’s most significant residual risks and related residual risk status, and a report on the current effectiveness and maturity of the Corporation’s risk management processes for review by the risk oversight committee, senior management, and the corporation’s board of directors
c. completing risk assessments of specific objectives that have not been formally assessed and reported on by business units when asked to by the risk oversight committee, senior management, or the board of directors; or if the risk management support services team leader believes that a formal risk assessment is warranted to provide a materially reliable risk status report to senior management and the board of directors
d. conducting independent quality assurance reviews on risk assessments completed by business units and providing feedback to enhance the quality and reliability of those assessments
e. participating in the drafting and review of the corporation’s annual disclosures in the Annual Reports and Proxy Statement related to risk management and oversight
Nous publions ici un troisième article de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.
Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.
D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.
Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.
Ce troisième article, reproduit ici avec la permission de l’auteure, porte sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).
Voici donc l’article en question. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL
par Danielle Malboeuf*
Le réseau des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégep) doit se préoccuper du rôle assumé par le président ou la présidente du conseil d’administration (C.A.) car cette personne est appelée à jouer un rôle central d’animation et de coordination des activités du conseil. Mais qu’en est-il dans les faits ?
Cégep de Drummondville, au Québec. (Photo credit: Wikipedia)
La Loi sur les Cégep encadre le rôle du PCA ainsi : « le président du conseil préside les réunions du conseil et assume les autres fonctions que le conseil lui assigne par règlement. » [i]
Présentement, les présidents de C.A. pourraient être tentés de se limiter à jouer un rôle d’animateur de réunions. Heureusement, certains s’engagent déjà dans de nouvelles pratiques pour améliorer la gouvernance de ces institutions. Ils s’inspirent des approches préconisées par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), par l’Institut sur la gouvernance des organismes privés et publics (IGOPP), et celles inscrites dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’état.
À ce sujet, monsieur Yvan Allaire, président de l’IGOPP, dans un article publié dans le Devoir le 6 décembre dernier, « Des conseils d’administration défaillants? Crise de gouvernance dans le secteur public » encourage nos institutions publiques à adopter des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et à exiger leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.
Rappelons que la finalité recherchée dans la mise en place d’une meilleure gouvernance est de permettre aux C.A. de participer activement à la mission première d’une institution d’enseignement qui est celle de donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations. À cet égard, le C.A. s’assure entre autres que les objectifs sont clairs et que les stratégies sont pertinentes. Il se donne également les moyens pour faire le suivi des activités et des résultats.
Parmi les principes à mettre en place, on retient le profil de compétences recherché chez un président de C.A.. On exige de cette personne d’être expérimentée, aux états de service éprouvés, dotée d’un bon leadership [ii]. En présence de ce type de personnes, on assiste à une évolution de leur rôle. En plus d’assurer le bon fonctionnement du C.A., cette personne relève un défi majeur, celui de faire connaître auprès de toutes les instances du milieu, le mandat confié au C.A. et ainsi, contribuer à la légitimité de cette entité de gouvernance. Puis, afin de faire jouer au C.A. son rôle de surveillance et d’être un contributeur important à la création de valeur de l’institution, le PCA anime et coordonne le travail des administrateurs et ce, en mettant à contribution leurs compétences. En sus du comité d’audit, il doit encourager la création d’un comité de gouvernance et d’un comité de ressources humaines car cela lui permet de mettre à contribution ces compétences et de s’appuyer sur les travaux de ces comités pour améliorer la gouvernance. Finalement, cette personne inscrit ses actions sous la forme de soutien et de conseil auprès de la directrice ou du directeur général sans faire ombrage à son autorité.
Pour assurer une gouvernance efficiente et stratégique, il est donc impératif que les présidentes et présidents de C.A. s’inscrivent dans la mise en place des grands principes de gouvernance et ce, avec l’appui des directions. La Fédération des Cégeps joue un rôle majeur dans cette démarche en fournissant aux présidents de C.A., le soutien, la formation et les outils appropriés.
Par ailleurs, considérant le niveau de compétences attendues, l’accroissement de leurs responsabilités qui exigera plus de disponibilités et de temps et l’évaluation qui sera faite de leur travail, il serait normal de considérer la rémunération de ces personnes. Les présidents de certaines sociétés d’état ont déjà accès à une telle rémunération.
[i] Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel, article 14.
*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.
Voici, à titre d’exemple, la charte du comité des ressources humaines du conseil d’administration de CGI. Généralement, on veut des exemples de chartes que l’on peut adapter à son organisation, ou pour comparer le contenu à celui de notre entreprise.
Ce document n’est pas parfait mais il donne une bonne idée de ce que l’on entend par une charte d’un comité des ressources humaines.
Je vous présenterai des exemples de chartes de comités d’audit dans mon prochain billet.
Vous trouverez, ci-dessous les éléments de contenu de la charte du comité qui concernent les principales responsabilités. Également, à la fin du billet, je vous présente d’autres exemples de chartes de comités des ressources humaines.
5.2.1 Le comité a, entre autres choses, la responsabilité de donner des conseils au conseil d’administration sur la planification des ressources humaines, la rémunération des membres du conseil d’administration, des dirigeants et des autres employés, les régimes d’intéressement à court et à long terme, les régimes d’avantages sociaux et la nomination de dirigeants.
5.2.2 Le comité examine les questions suivantes et en fait un rapport au conseil d’administration :
5.2.2.1 Plans de relève de la direction visant les dirigeants, une attention particulière étant accordée à la relève du président exécutif du conseil et du chef de la direction;
5.2.2.2 Philosophie de rémunération de l’entreprise, y compris une stratégie de rémunération et des politiques de rémunération au niveau des dirigeants, conformément aux propositions du président exécutif du conseil et du chef de la direction;
5.2.2.3 Recommandations au conseil d’administration à l’égard de la nomination du président exécutif du conseil, du chef de la direction et des autres dirigeants, des objectifs généraux que le président exécutif du conseil et ses autres dirigeants, selon le cas, sont tenus d’atteindre, de l’évaluation du président exécutif du conseil en regard de ses objectifs, de la surveillance du rendement du président exécutif du conseil et de la prestation de conseils dans l’exécution de ses fonctions;
5.2.2.4 Plan de rémunération totale, y compris le caractère suffisant et la forme de la rémunération devant être un reflet réaliste des responsabilités et risques des postes du président exécutif du conseil et du chef de la direction de la compagnie et, à cet égard, l’examen de l’information appropriée, y compris l’information obtenue du conseil d’administration relativement au rendement global du président exécutif du conseil et du chef de la direction;
5.2.2.5 Rémunération des dirigeants, rajustement annuel des salaires des cadres, et élaboration et administration de régimes d’intéressement à court et à long terme, d’options d’achat d’actions, d’avantages sociaux et d’avantages accessoires, conformément aux propositions du président exécutif du conseil et du chef de la direction;
5.2.2.6 Ententes en matière d’emploi et de cessation d’emploi des membres de la haute direction;
5.2.2.7 Adoptions de nouveaux régimes ou de modifications importantes aux régimes de rémunération et d’avantages sociaux;
5.2.2.8 Nominations de nouveaux dirigeants au besoin;
5.2.2.9 Changements organisationnels importants;
5.2.2.10 Présentation du rapport proposé par le comité sur la rémunération de la direction devant figurer dans la circulaire annuelle d’information de la compagnie;
5.2.2.11 Programmes de perfectionnement des cadres de la compagnie;
5.2.2.12 Contrats de travail ou arrangements spéciaux avec des dirigeants de la compagnie, y compris des contrats relatifs au changement de contrôle; et
5.2.2.13 Rémunération des membres du conseil d’administration et de ses comités, y compris le caractère suffisant et la forme de la rémunération devant être un reflet réaliste des responsabilités et risques des postes occupés, et recommandation de changements, le cas échéant.
5.2.3 Le comité doit s’acquitter des autres fonctions que le conseil d’administration peut de temps à autre lui attribuer, notamment en ce qui a trait à la rémunération des dirigeants et cadres supérieurs et des ressources humaines de la compagnie.
5.3 Autres responsabilités
5.3.1 Le comité a le droit d’engager des conseillers externes indépendants comme le comité le juge nécessaire et souhaitable pour ses besoins et de considérer et évaluer, annuellement, ou aux moments que le comité peut décider, l’indépendance de ces conseillers externes.
5.3.2 Le comité doit présenter un rapport au conseil d’administration sur ses délibérations, les questions examinées et les recommandations connexes.
5.3.3 Le comité doit avoir les ressources suffisantes pour s’acquitter de ses responsabilités.
5.3.4 Le comité a le droit d’inspecter les documents pertinents de la compagnie et de ses filiales dans l’exercice des pouvoirs et responsabilités du comité.
Autres exemples de chartes de comités des ressources humaines :
Je reçois, depuis plusieurs années, des demandes d’informations concernant les chartes des comités des conseils d’administration. Généralement, on veut des exemples de chartes que l’on peut adapter à son organisation, ou pour comparer le contenu à celui de notre entreprise.
English: Bank of Montreal (1847) (main Montreal Branch) Français : Banque de Montréal (1847) (Photo credit: Wikipedia)
Voici le modèle de charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal tel que l’on peut la voir dans le rapport annuel de l’entreprise. Ce modèle n’est pas parfait mais il donne une bonne idée de ce que l’on entend par une charte d’un comité de gouvernance.
Je vous présenterai des exemples de chartes de comités des ressources humaines et des comités d’audit dans mes prochains billets.
Vous trouverez, ci-dessous les éléments de contenu de la charte du comité de gouvernance de la Banque de Montréal. De plus, à la fin du billet, je vous présente quatre autres chartes de comités de gouvernance.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance une publication de la firme Deloitte qui aborde cinq points que les comités d’audit doivent prendre en considération afin de réussir en période de changement et d’incertitude :
1 . Protéger la marque et la réputation
2. Renforcer la confiance des investisseurs
3. Rendre l’information financière plus pertinente pour les parties prenantes
4. Tirer parti de l’évolution technologique
5. Payer sa « juste part » d’impôts
Voici un extrait du document ci-dessous. Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
La plupart des entreprises prennent des mesures pour améliorer leur capacité de livrer concurrence à long terme, notamment en mettant en œuvre de nouvelles technologies, en créant des partenariats, en rationalisant leurs activités ou en explorant de nouveaux marchés, mais elles doivent aussi composer avec les changements découlant des percées technologiques, de l’entrée en vigueur de nouveaux textes réglementaires et des modifications des normes d’information financière.
Audit (Photo credit: LendingMemo)
Dans un tel contexte, les comités d’audit ont un rôle de plus en plus important à jouer, qui dépasse celui de la seule surveillance des rapports financiers et autres informations réglementaires que leur organisation doit fournir.
La présente publication aborde cinq points que le comité d’audit doit prendre en considération.
Protéger la marque et la réputation :
Aujourd’hui les entreprises sont de plus en plus jugées sur leur conduite. Respecter les lois ne suffit plus; on s’attend à ce que les entreprises se conforment à des normes plus élevées. Si elles ne peuvent entièrement contrôler la perception qu’on a de leur marque, elles peuvent prendre des mesures pour se protéger contre les atteintes à leur réputation et se doter d’un plan d’action qu’elles pourront mettre en œuvre rapidement advenant une controverse.
Renforcer la confiance des investisseurs :
Les responsabilités des comités d’audit se sont accrues considérablement au cours des dix dernières années. Aujourd’hui, les organismes de réglementation internationaux projettent d’imposer de nouvelles règles pour améliorer la qualité des audits. Un grand nombre d’entre elles auront des répercussions sur la manière dont les comités d’audit s’acquittent de leurs responsabilités et font rapport aux actionnaires.
Rendre l’information financière plus pertinente pour les parties prenantes :
Les normes comptables ont fait l’objet de nombreuses modifications qui ont rendu la comptabilité moins intuitive et plus détaillée. Plusieurs modifications avaient pour but de résoudre des problèmes financiers et, plus récemment, de dissiper de plus vastes préoccupations des parties prenantes, sur les plans social et environnemental, notamment. Les comités d’audit doivent jouer un rôle actif pour faciliter l’identification, la compréhension et l’adoption de nouvelles normes tout en veillant à ce que les informations que l’entreprise communique à ses parties prenantes soient pertinentes et utiles.
Tirer parti de l’évolution technologique :
Pratiquement toutes les activités reposent à présent sur la technologie ou sont assistées par la technologie, ce qui donne aux entreprises des occasions sans précédent de réaliser des économies d’échelle, de réinventer leurs modèles d’affaires ou d’améliorer leurs liens avec les parties prenantes. Les données numériques sont aujourd’hui une richesse extrêmement prisée, ce qui rend nécessaire la mise en place de processus de gouvernance semblables à ceux qui encadrent l’information financière pour garantir l’intégrité des données et des systèmes d’information.
Payer sa « juste part » d’impôts :
De nombreuses organisations ont été accusées, tant par des groupes d’activistes que par les médias, de ne pas payer leur « juste part » d’impôts. Dans un environnement où des mesures de planification fiscale innocentes et légitimes sur le plan commercial sont mal vues, les comités d’audit doivent s’assurer que les stratégies fiscales auxquelles l’organisation a recours sont bel et bien fondées en droit et comprendre comment ces stratégies peuvent être perçues par le public.
L’analyse de ces points vise à aider les comités d’audit à établir des plans d’action adaptés à leur entreprise et à sa situation tout en créant de la valeur pour les parties prenantes.
Chacune des rubriques de la présente publication propose des points à l’intention des comités d’audit afin de les y assister.
Il est indéniable qu’un PCD (CEO) doit avoir une personnalité marquante, un caractère fort et un leadership manifeste. Ces caractéristiques tant recherchées chez les premiers dirigeants peuvent, dans certains cas, s’accompagner de traits de personnalité dysfonctionnels tels que le narcissisme.
C’est ce que Tomas Chamorro-Premuzic soutien dans son article publié sur le blogue du HuffPost du 2 janvier 2014. Il cite deux études qui confirment que le comportement narcissique de certains dirigeants (1) peut avoir des effets néfastes sur le moral des employés, (2) éloigner les employés potentiels talentueux et (3) contribuer à un déficit de valeurs d’intégrité à l’échelle de toute l’organisation.
L’auteur avance que les membres des conseils d’administration, notamment ceux qui constituent les comités de Ressources humaines, doivent être conscients des conséquences potentiellement dommageables des leaders flamboyants et « charismatiques ». En fait, les études montrent que les vertus d’humilité, plutôt que les traits d’arrogance, sont de bien meilleures prédicteurs du succès d’une organisation.
La première étude citée montre que les organisations dirigées par des PCD prétentieux et tout-puissants ont tendances à avoir de moins bons résultats, tout en étant plus sujettes à des fraudes. La seconde étude indique que les valeurs d’humilité incarnées par un leader ont des conséquences positives sur l’engagement des employés.
Voici en quelques paragraphes les conclusions de ces deux études. Bonne lecture.
In the first study, Antoinette Rijsenbilt and Harry Commandeur assessed the narcissism levels of 953 CEOs from a wide range of industries, as well as examining objective performance indicators of their companies during their tenure. Unsurprisingly, organizations led by arrogant, self-centered, and entitled CEOs tended to perform worse, and their CEOs were significantly more likely to be convicted for corporate fraud (e.g., fake financial reports, rigged accounts, insider trading, etc.). Interestingly, the detrimental effects of narcissism appear to be exacerbated when CEOs are charismatic, which is consistent with the idea that charisma is toxic because it increases employees’ blind trust and irrational confidence in the leader. If you hire a charismatic leader, be prepared to put up with a narcissist.
In the second study, Bradley Owens and colleagues examined the effects of leader humility on employee morale and turnover. Their results showed that « in contrast to rousing employees through charismatic, energetic, and idealistic leadership approaches (…) a ‘quieter’ leadership approach, with listening, being transparent about limitations, and appreciating follower strengths and contributions [is the most] effective way to engage employees. » This suggests that narcissistic CEOs may be good at attracting talent, but they are probably better at repelling it. Prospective job candidates, especially high potentials, should therefore think twice before being seduced by the meteoric career opportunities outlined by charismatic executives. Greed is not only contagious, but competitive and jealous, too…
If we can educate organizations, in particular board members, on the virtues of humility and the destructive consequences of narcissistic and charismatic leadership, we may see a smaller proportion of entitled, arrogant, and fraudulent CEOs — to everyone’s benefit. Instead of worshiping and celebrating the flamboyant habits of corporate bosses, let us revisit the wise words of Peter Drucker, who knew a thing or two about management:
The leaders who work most effectively, it seems to me, never say ‘I’. And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘we’; they think ‘team’. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit.
Ce matin, Richard Leblanc nous présente un « draft » de son nouveau syllabus de cours offert à l’Université York sur la gouvernance des OBNL et des entreprises/sociétés d’état.
Ce n’est pas qu’il n’y a pas de cours dans ce domaine – loin de là – mais je puis vous assurer qu’il n’y en pas de si complets … et de si exigeants.
Voyez par vous-même en suivant le lien ci-dessous pour vous rendre sur le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn et ouvrir le document présentant le syllabus.
Si vous êtes dans le domaine de la consultation, du coaching et de la formation en gouvernance, notamment des OBNL, les éléments de contenu de ce syllabus ainsi que les nombreuses références qu’il contient vous intéressera sûrement. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Operation of the Board, Board and Committee Meetings, and Staff Relations
Development and Retirement of Directors
Fundraising and Donor Stewardship
Financial Oversight, Anti-Fraud, External Audit, and Internal Audit
Values, Mandate, Strategy and Prerogative
Risk, Internal Controls, and Assurance
Organizational Performance, CEO Succession, and Executive Compensation
Stakeholder Accountability of Crown Corporations and Other Public Entities: Government as Sole Shareholder, Taxpayors; Members, Donors, Funding Agencies, Beneficiaries, Volunteers, Staff, Partners, Sponsors, Community
Fraud, Corruption, Lack of Oversight, and Misbehavior Case Analysis: The Senate of Canada, The Quebec Corruption Inquiry, Ontario Power Generation, the Mayor of Toronto
Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu, rédigé par Elizabeth Mullen dans le magazine du NACD (National Association of Corporate Directors), et résultant d’une table ronde portant sur le phénomène des investisseurs activistes.
On notera que plusieurs experts, dans certaines circonstances, considèrent les activistes comme des agents de changement. Voici quelques extraits très intéressants :
Directors must take care to balance their business acumen against shareholders’ opinions, new governance developments, proxy advisory firms’ recommendations, and management’s strategy.
While it is widely accepted that directors’ primary duty is to protect shareholder interests, directors must take care to balance their business acumen against shareholders’ opinions, new governance developments, proxy advisory firms’ recommendations, and management’s strategy, participants said in a recent National Association of Corporate Directors (NACD) roundtable, presented in partnership with AIG and WilmerHale.
Ellen B. Richstone (left), Jeffrey Rudman, and Steve Maggiacomo
“Shareholder activist” and “shareholder activism” are umbrella terms that encompass a range of groups, interests, and modes of action, so boards’ responses naturally will vary depending on their particular situations. Some companies may face the Icahns and Ackmans of the world, who purchase ownership stakes in companies with the hope of gaining board seats and strategic control; or institutional investors like CalPERS, which are vocal in their opinions of the companies in which they invest; and retail investors with less influence but important opinions of their own.
“Fidelity is more likely to be at your feet while Icahn is more likely to be at your throat,” said WilmerHale’s Jeffrey Rudman. Even the types of shareholder activism can vary, said Martin M. Coyne II, ranging from Harvard Business School’s Shareholder Rights Project, to derivative suits following an M&A event, to family-owned companies facing strategic differences, to private companies with initial investors who are highly involved in strategic planning, to highly influential proxy firms.
While all these voices deserve to be heard, Coyne advised boards to remain focused on an end goal, rather than trying to satisfy all parties involved. “When that topic becomes omnipresent and goes from a discussion topic that should be discussed by the board and decided upon—and you start making bad business decisions to satisfy—what it does is take away from succession planning discussions, strategy discussions, operational discussions. It distracts the board and becomes an operational weakness,” he said.
The opinions of Institutional Shareholder Services (ISS), Glass, Lewis & Co., and other proxy advisors should be considered guidelines, not scripture; ensuring a solid reasoning process behind decisions is more important, participants said. Their influence can be a “good wake-up call,” said Shaun B. Higgins, to reevaluate governance practices, such as joint CEO-chair roles or certain types of compensation plans that proxy firms often campaign against. Bringing up these opinions is a jumping-off point for boards to ensure their policies are sound and defensible, and communicate those justifications to shareholders.
“What they bring is awareness to boards that there are certain issues of concern to the public that they have to address thoroughly,” said James J. Morris. “If the board can have a good rationale of why they want it that way, they’re going to be okay.”…
… Boards today must also consider investors’ and stakeholders’ interests beyond the bottom line, particularly when it comes to environmental concerns. Higgins noted that today’s reports and disclosures are more extensive than ever: “If you told me back in 2000 we were going to put corporate social responsibility in the annual report I would have said, ‘Are you kidding me?’ It wasn’t even on our radar screen.”
Participants à la table ronde :
Martin M. Coyne II, Director, Akamai Technologies, RockTech
Peter T. Francis, Director, Dover Corp., Stanford Graduate School of Business
Shaun B. Higgins, Director, Aryzta AG, Carmine Labriola
Scott Hunter, FCA, Director, Allied World Assurance Company Holdings
James G. Jones, CFA, Founder/Portfolio Manager Sterling Investment Advisors; Director, CFA Institute
Jerry L. Levens, Director, Hancock Holding Co.
Steve Maggiacomo, SVP Financial Lines, AIG
James J. Morris, Principal, 2 Ventures; Director, Esterline Technologies, JURA Corp., LORD Corp.
Craig W. Nunez, Chairman and CEO, Bocage Group; Director, Goodwill Industries of Houston, Medical Bridges
Steve Pannucci, Professional Liability Underwriting Manager, AIG
Donald K. Peterson, Director, Sanford C. Bernstein Fund, TIAA-CREF
Ellen B. Richstone, Director, ERI, OpEx Engine, NACD New England
Andrea Robinson, Partner, WilmerHale
Jeffrey Rudman, Partner, WilmerHale
Carole J. Shapazian, Director, Baxter International
Richard Szafranski, Director, Corporate Office Properties Trust, Cleared Solutions
En ce début d’année 2014, voici un court billet de Tom Okarma, président fondateur de Vantage Point | For NonProfit, exposant certaines idées pour accroître l’efficacité de C.A. d’OBNL.
Ci-dessous, un extrait de son billet ainsi que quelques liens utiles pour améliorer la performance des « Boards ». Bonne lecture !
Here are a few ideas to help ministry and nonprofit leaders work more closely (and pleasurably) with their boards. Who knows, maybe everyone will actually start enjoying board meetings!
Nonprofit_Expo_01 (Photo credit: shawncalhoun)
Reconnect regularly with each director, one-to-one if possible, to tap into their wisdom, learn their perspective, and gain valuable confidential input
Invest to improve on your strengths through seminars, workshops, or conferences…like CLA 2014
Identify existing nonprofit board best practices and install the top two that you feel add the most value to your organization
When meeting with key external stakeholders, ask how they think the organization is performing
Be more available to your staff, volunteers, and key community partners
Become a director on another nonprofit or ministry board and gain valuable perspective of just what that is like
Review your calendar monthly and the organization’s budget to determine if you are allocating time and treasure in line with the year’s goals
Conduct periodic board update (they hate “training”) sessions
For a few other easy and effective ideas on how to improve board relations and effectiveness in 2014, read :
Ce matin, je vous convie à une lecture révélatrice des facteurs qui contribuent aux changements de fond observés dans la gouvernance des grandes sociétés cotées, lesquels sont provoqués par les interventions croissantes des grands investisseurs activistes.
Cet article de quatre pages, publié par John J. Madden de la firme Shearman & Sterling, et paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente les raisons de l’intensification de l’influence des investisseurs dans la stratégie et la direction des entreprises, donc de la gouvernance, un domaine du ressort du conseil d’administration, représentants des actionnaires … et des parties prenantes.
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)
Après avoir expliqué l’évolution récente dans le monde de la gouvernance, l’auteur brosse un tableau plutôt convainquant des facteurs d’accélération de l’influence des activistes eu égard aux orientations stratégiques.
Les raisons qui expliquent ces changements peuvent être résumées de la manière suivante :
Un changement d’attitude des grands investisseurs, représentant maintenant 66 % du capital des grandes corporations, qui conduit à des intérêts de plus en plus centrés sur l’accroissement de la valeur ajoutée pour les actionnaires;
Un nombre accru de campagnes (+ de 50 %) initiées par des activistes lesquelles se traduisent par des victoires de plus en plus éclatantes;
Un retour sur l’investissement élevé (13 % entre 2009 et 2012) accompagné par des méthodes analytiques plus sophistiquées et plus crédibles (livres blancs);
Un accroissement du capital disponible notamment par l’apport de plus en plus grand des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, fonds commun de placement, caisses de retraite, etc.);
Un affaiblissement dans les moyens de défense des C.A. et une meilleure communication entre les actionnaires;
Un intérêt de plus en plus marqué des C.A. et de la direction par un engagement avec les investisseurs activistes.
À l’avenir, les activistes vont intensifier leurs efforts pour exiger des changements organisationnels significatifs (accroissement des dividendes, réorganisation des unités d’affaires, modification des règles de gouvernance, présence sur les conseils, séparation des rôles de PCD et PCA, alignement de la rémunération des dirigeants avec la performance, etc.).
Ci-dessous, un extrait des passages les plus significatifs. Bonne lecture !
One of the signal developments in 2012 was the emerging growth of the form of shareholder activism that is focused on the actual business and operations of public companies. We noted that “one of the most important trendline features of
2012 has been the increasing amount of strategic or operational activism. That is, shareholders pressuring boards not on classic governance subjects but on the actual strategic direction or management of the business of the corporation.”… Several of these reform initiatives of the past decade continue to be actively pursued. More recently, however, the most significant development in the activism sphere has been in strategically-focused or operationally-focused activism led largely by hedge funds.
The 2013 Acceleration of “Operational” Activism
Some of this operational activism in the past few years was largely short-term return focused (for example, pressing to lever up balance sheets to pay extraordinary dividends or repurchase shares), arguably at the potential risk of longer-term corporate prosperity, or simply sought to force corporate dispositions; and certainly there continues to be activism with that focus. But there has also emerged another category of activism, principally led by hedge funds, that brings a sophisticated analytical approach to critically examining corporate strategy and capital management and that has been able to attract the support of mainstream institutional investors, industry analysts and other market participants. And this growing support has now positioned these activists to make substantial investments in even the largest public companies. Notable recent examples include ValueAct’s $2.2 billion investment in Microsoft (0.8%), Third Point’s $1.4 billion investment in Sony (7%), Pershing Square’s $2 billion investment in Procter & Gamble (1%) and its $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals (9.8%), Relational Investor’s $600 million investment in PepsiCo (under 1%), and Trian Fund Management’s investments of $1.2 billion in DuPont (2.2%) and of more than $1 billion in each of PepsiCo and Mondelez. Interestingly, these investors often embark on these initiatives to influence corporate direction and decision-making with relatively small stakes when measured against the company’s total outstanding equity—as in Microsoft, P&G, DuPont and PepsiCo, for example; as well as in Greenlight Capital’s 1.3 million share investment in Apple, Carl Icahn’s 5.4% stake in Transocean, and Elliot Management’s 4.5% stake in Hess Corp.
In many cases, these activists target companies with strong underlying businesses that they believe can be restructured or better managed to improve shareholder value. Their focus is generally on companies with underperforming share prices (often over extended periods of time) and on those where business strategies have failed to create value or where boards are seen as poor stewards of capital.
Reasons for the Current Expansion of Operational Activism
Evolving Attitudes of Institutional Investors.
… Taken together, these developments have tended to test the level of confidence institutional investors have in the ability of some boards to act in a timely and decisive fashion to adjust corporate direction, or address challenging issues, when necessary in the highly competitive, complex and global markets in which businesses operate. And they suggest a greater willingness of investors to listen to credible external sources with new ideas that are intelligently and professionally presented.
Tangible evidence of this evolution includes the setting up by several leading institutional investors such as BlackRock, CalSTRS and T. Rowe Price of their own internal teams to assess governance practices and corporate strategies to find ways to improve corporate performance. As the head of BlackRock’s Corporate Governance and Responsible Investor team recently commented, “We can have very productive and credible conversations with managements and boards about a range of issues—governance, performance and strategy.”
Increasing Activist Campaigns Generally; More Challenger Success. The increasing number of activist campaigns challenging incumbent boards—and the increasing success by challengers—creates an encouraging market environment for operational activism. According to ISS, the resurgence of contested board elections, which began in 2012, continued into the 2013 proxy season. Proxy contests to replace some or all incumbent directors went from 9 in the first half of 2009 to 19 in the first half of 2012 and 24 in the first half of 2013. And the dissident win rate has increased significantly, from 43% in 2012 to 70% in 2013. Additionally, in July 2013, Citigroup reported that the number of $1 billion + activist campaigns was expected to reach over 90 for 2013, about 50% more than in 2012.
Attractive Investment Returns; Increasing Sophistication and Credibility. While this form of activism has certainly shown mixed results in recent periods (Pershing Square’s substantial losses in both J.C. Penney and Target have been among the most well-publicized examples of failed initiatives), the overall recent returns have been strong. Accordingly to Hedge Fund Research in Chicago, activist hedge funds were up 9.6% for the first half of 2013, and they returned an average of nearly 13% between 2009 and 2012.
In many instances, these activists develop sophisticated and detailed business and strategic analyses—which are presented in “white papers” that are provided to boards and managements and often broadly disseminated—that enhance their credibility and help secure the support, it not of management, of other institutional shareholders.
Increasing Investment Capital Available; Greater Mainstream Institutional Support. The increasing ability of activist hedge funds to raise new money not only bolsters their firepower, but also operates to further solidify the support they garner from the mainstream institutional investor community (a principal source of their investment base). According to Hedge Fund Research, total assets under management by activist hedge funds has doubled in the past four years to $84 billion today. And through August this year their 2013 inflows reached $4.7 billion, the highest inflows since 2006. Particularly noteworthy in this regard, Pershing Square’s recent $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals was funded in part with capital raised for a standalone fund dedicated specifically to Air Products, without disclosing the target’s name to investors.
In addition to making capital available, mainstream institutions are demonstrating greater support for these activists more generally. In a particularly interesting vote earlier this year, at the May annual meeting of Timken Co., 53% of the shareholders voting supported the non-binding shareholder proposal to split the company in two, which had been submitted jointly by Relational Investors (holding a 6.9% stake) and pension fund CalSTRS (holding 0.4%). To build shareholder support for their proposal, Relational and CalSTRS reached out to investors both in person and through the internet. Relational ran a website (unlocktimken . com) including detailed presentations and supportive analyst reports. They also secured the support of ISS and Glass Lewis. Four months after the vote, in September, Timken announced that it had decided to spin off its steel-making business.
The Timken case is but one example of the leading and influential proxy advisory firms to institutional investors increasingly supporting activists. Their activist support has been particularly noticeable in the context of activists seeking board representation in nominating a minority of directors to boards.
These changes suggest a developing blurring of the lines between activists and mainstream institutions. And it may be somewhat reminiscent of the evolution of unsolicited takeovers, which were largely shunned by the established business and financial communities in the early 1980s, although once utilized by a few blue-chip companies they soon became a widely accepted acquisition technique.
Weakened Board-Controlled Defenses; Increasing Communication Among Shareholders. The largely successful efforts over the past decade by certain pension funds and other shareholder-oriented organizations to press for declassifying boards, redeeming poison pills and adopting majority voting in director elections have diminished the defenses available to boards in resisting change of control initiatives and other activist challenges. Annual board elections and the availability of “withhold” voting in the majority voting context increases director vulnerability to investor pressure.
And shareholders, particularly institutional shareholders and their representative organizations, are better organized today for taking action in particular situations. The increasing and more sophisticated forms of communication among shareholders—including through the use of social media—is part of the broader trend towards greater dialogue between mainstream institutions and their activist counterparts. In his recent op-ed article in The Wall Street Journal, Carl Icahn said he would use social media to make more shareholders aware of their rights and how to protect them, writing that he had set up a Twitter account for that purpose (with over 80,000 followers so far) and that he was establishing a forum called the Shareholders Square Table to further these aims.
Corporate Boards and Managements More Inclined to Engage with Activists. The several developments referenced above have together contributed to the greater willingness today of boards and managements to engage in dialogue with activists who take investments in their companies, and to try to avoid actual proxy contests.
One need only look at the recent DuPont and Microsoft situations to have a sense of this evolution toward engagement and dialogue. After Trian surfaced with its investment in DuPont, the company’s spokesperson said in August 2013: “We are aware of Trian’s investment and, as always, we routinely engage with our shareholders and welcome constructive input. We will evaluate any ideas Trian may have in the context of our ongoing initiatives to build a higher value, higher growth company for our shareholders.” Also in August, Microsoft announced its agreement with ValueAct to allow the activist to meet regularly with the company’s management and selected directors and give the activist a board seat next year; thereby avoiding a potential proxy contest for board representation by ValueAct. Soon thereafter, on September 17, Microsoft announced that it would raise its quarterly dividend by 22% and renew its $40 billion share buyback program; with the company’s CFO commenting that this reflected Microsoft’s continued commitment to returning cash to its shareholders.
What to Expect Ahead
The confluence of the factors identified above has accelerated the recent expansion of operational activism, and there is no reason in the current market environment to expect that this form of activism will abate in the near term. In fact, the likelihood is that it will continue to expand… Looking ahead, we fully expect to see continuing efforts to press for the structural governance reforms that have been pursued over the past several years. Campaigns to separate the Chair and CEO roles at selected companies will likely continue to draw attention as they did most prominently this year at JPMorgan Chase. And executive compensation will remain an important subject of investor attention, and of shareholder proposals, at many companies where there is perceived to be a lack of alignment between pay and performance. We can also expect that the further development of operational activism, and seeing how boards respond to it, will be a central feature of the governance landscape in the year ahead.
Articles reliés au sujet des actionnaires activistes :
Voici un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.
Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace. C’est un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.
J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister. Bonne lecture en cette fin d’année 2013 et Joyeuses Fêtes à tous et à toutes.
Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.
At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.
To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.
Key topics :
Duties and responsibilities of a director
Oversight of strategy and governance
Managing shareholder and stakeholder expectations
Structuring an effective board and sub-committees
Enabling key executive appointments
Managing productive meetings
Better practice terms of reference, charters and agendas
Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.
“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.
Série Gouvernance – Guides pratiques
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.
Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.
Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.
Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).
Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :
du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).
J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65)blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.
Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernancedans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes
Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.
Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.
Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).
En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.
Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.
Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.
Aujourd’hui, veille de Noel, je vous présente les sommaires des Think-tank produit par Board Intelligence, une firme spécialisée dans les informations sur les conseils d’administration. Celle-ci a tenu une série de débats sur la réinvention des règles de gouvernance en demandant aux panels de se prononcer sur la question suivante :
“If you could rip up the rule book, what would good governance look like ?”
Voici les résumés des résultats les plus remarquables présentés dans FT.com. Bonne lecture et Joyeux Noel !
Stressing the importance of company boards can weaken the sense of accountability among management and staff, according to participants in a recent debate.
They agreed there is a strong case for saying an organisation lives or dies by the actions and inactions of its management team, rather than the board, and that employees were a better indicator of how a company is run than scrutiny of the board.
An alternative boardroom model was suggested, drawing on the way some executive committees operate, where the chief executive seeks consultation rather than consensus. Perhaps the chairman could have a similar function.
Chairmen of the Bored (Photo credit: Wikipedia)
This might also reflect the reality of the near-impossible task faced by non-executive directors. One participant said: “A non-executive is on a hiding to nothing – and to do the job properly, they need smaller portfolios and better pay. When things go wrong, they can expect to be tried in the court of public opinion.”
It was argued that this is becoming such a trend that many talented candidates are no longer willing to take on the role. “I wouldn’t take a non-executive role in a big and complex global bank. The mismatch between what you are accountable for and your ability to affect it is enormous,” one commented.
“To do the job of the non-exec properly you have to get out of the boardroom and into the organisation. You have to experience the business for yourself and not just take management’s word for it.”
There were also complaints about the amount of time required to do the job of the non-executive: “It’s not 12 days a year at £1,500 per day – it’s at least 30 days. Given the opportunity cost of what an accomplished person could be doing with their time, and given the risk you carry as a non-executive, why do it?”
If we don’t go so far as to rip up the governance rule book, at least we should make it shorter, they agreed. Rules will always have unintended consequences and breed perverse outcomes – and fear of falling foul of the rules can
lead boards to document as little as possible to maintain “plausible deniability”.
At a subsequent debate it was proposed there should be a register to name and shame – and praise – the performance of non-executives. At present, shareholders’ opinion of a non-executive and their decision on re-electing them is based on gut feeling. A public register would be helpful in forming a judgment, listing statistics about the number of boards the non-executive is on, the time they allocate to each and notable events that took place on their watch
There are chairmen with such large portfolios they could not possibly allocate sufficient time to each board, they argued. A public register would make this much more transparent.
Débats entre cinq présidents de conseils et un PCD
The five chairmen and chief executives attending a recent think-tank discussion accepted that even improved boards cannot prevent all corporate crises and expressed concern at this overly “defensive” role. They argued that “stopping bad things happening” must be tempered by helping “good things happen”.
The participants agreed that non-executives must have the confidence to challenge the chairman and chief executive. One said: “Having sat on the board of my employer as an executive, I have come to the conclusion that it is a hopeless role. When the chief executive is sitting opposite, it is fairly obvious how you’re supposed to respond to the question ‘what do you think?’
“Board meetings are not a good use of time. We don’t question why we’re doing what we’re doing.”
The group concluded that “small is beautiful: small boards, small briefing packs, small agenda, and small rule book”.
At a subsequent dinner, also attended by chairmen and chief executives, a call was made for boards to be more realistic about their limitations and to be more discerning about where they focus their efforts
For example, boards attempt to scrutinise specific investment decisions when the information they can absorb and the time available for discussion mean substantive challenge or insights are unlikely.
On the other hand, it was pointed out that boards are also held liable for the detail as well as the big picture. Even so, attempting to meet these conflicting responsibilities by “clogging up the board agenda with too many matters to explore properly” cannot be the answer, they agreed.
The participants argued that the governance rule book is ineffective and that boards should instead be subject to an annual review of their effectiveness.
A need for “better memories, rather than better rules or regulations”, was stressed and the recommendation that non-executives should stand down after nine years was criticised for institutionalising the short-term memory of the boardroom.
One said: “When our bank repeated its mistakes from the early 1990s, it wasn’t the bank that suffered from amnesia – it was just the board.”
The chairmen and chief executives concluded that UK business suffers from a short-term “sell-out” culture. It was argued that in the US, business leaders who are successful will strive to be yet more successful and in Germany, successful businesses are nurtured for the next generation. But in the UK, business people aspire to have just enough to “retire to the Old Rectory”. One said: “We lack the ambition – or greed – of the Americans and we don’t feel the duty of the Germans. We need to raise the level of ambition – and sense of duty.”
Débats entre présidents de conseils
Boards are failing at strategy and becoming increasingly focused on costs, according to a think-tank debate attended by chairmen. One said: “We need the conversation in the boardroom to be two levels ‘higher’. Many of our largest companies are sitting on cash and they need to get back to strategy and invest in the future – or there won’t be one.”
It was suggested that advisory boards, unfettered by concerns of liability and governance, might be better at tackling strategy – and might attract creative people who would otherwise be put off joining boards by the burden of governance.
The chairmen also asked whether more of a board’s work could be handled by committees, as they can be more focused and effective.
They also questioned whether age and experience should continue to take precedence over training and education when appointing board members. One view was that boardroom skills are becoming more specialised and need to be learned.
Regulators came under fire from the chairmen. They were accused of not understanding the businesses they are regulating and of treating non-executives as executives.
The meeting also referred to the spread of regulation from the financial services sector. One said: “We have a two-tier corporate world: financial services and the rest. But what starts as regulation of financial services bleeds through to the rest.”
The participants warned that because boards are out of touch with society, there is a danger of a backlash and the emergence of an “anti-business” movement.
The relationship between society and business was also raised at a subsequent debate. One view was that the future of the corporation depends on it being redesigned and finance returned to its proper, subservient role of supporting the wider economy.
All businesses should demonstrate public benefit – just as charities have to show a public benefit in return for charitable status, businesses should do the same, perhaps in return for limited liability status.
Another view was that voluntary sector leaders should be encouraged to join corporate boards, because of their specific skills, including in reputation and risk management.
Participants went on to call for younger, more vibrant boards. “You should see the faces of the future – not just the past,” said one. The concern that young executives are too busy to join boards was rejected and some chairmen were blamed for claiming to support diversity of age but then not allowing their executives to join someone else’s board.
It was also argued that businesses and boards need permission to fail. “What business or person can achieve great things without the possibility of failure?” one asked.
Vous pouvez lire les résultats des dix autres débats en vous référant à l’article en référence.
Voici un article choc publié par Dena Aubin et diffusé par l’agence Reuters le 10 décembre 2013. Il est ici question d’une recherche universitaire menée par deux professeurs de l’Université de Tilburg aux Pays-Bas qui montre que 40 % des administrateurs responsables de la supervision des affaires financières entretiennent des liens sociaux très étroits avec la haute direction de l’entreprise, laissant une impression de non-indépendance et de possibilité de conflit d’intérêt entre des personnes qui ont des liens d’amitié et d’affinité.
De là à penser que ces administrateurs seront plus susceptibles d’adopter des positions plus favorables à la direction, il n’y a qu’un pas à franchir. Et les chercheurs n’ont pas hésité à pousser leur investigation dans ce sens.
L’étude montre que ces situations de « proximité » peuvent donner lieu à de plus faibles contrôles financiers, notamment à des manipulations comptables, suivies de tentatives d’étouffer la vérité.
Ce sont des études comme celle-ci qui amène les autorités règlementaires à resserrer les critères d’indépendance des membres des comités d’audit.
Bonne lecture; vos commentaires sont les bienvenus.
NEW YORK (Reuters) – Almost 40 percent of U.S. corporate directors with responsibility for monitoring the profit-and-loss ledger have social ties to the chief executive, a study says, making them look more like lapdogs than watchdogs.
Conducted by two accounting professors at Tilburg University in The Netherlands, the study reinforces long-held perceptions of a clubby culture on U.S. corporate boards, where members seldom challenge the executives they are meant to police.
The study looked at about 2,000 U.S. companies and their board audit committees, which are responsible for overseeing outside auditors and making sure financial reports are accurate. It found that personal friends of senior managers were often appointed to these committees, making the directors more likely to go along with the company’s reporting practices.
Where that was the case, earnings manipulation was more frequent and problems such as weak financial controls were covered up, the study found.
Tilburg University (Photo credit: Wikipedia)
Regulations put in place over a decade ago after accounting scandals at Enron and WorldCom required audit committees to be made up only of independent directors. That meant they were never employed by the company or a firm doing business with it.
Even so, audit committee members often have long-standing social ties to executives, belonging to the same elite clubs or charity boards, the study found.
« Although such firms appear to have independent audit committees, in reality these committees offer little to no monitoring at all, » the study found.
The study, by accounting professors Liesbeth Bruynseels and Eddy Cardinaels, researched social ties with BoardEx, a business intelligence service. It appears in the January 2014 issue of the American Accounting Association’s Accounting Review.
The professors suggested that legislators consider requiring more disclosure about social connections between audit committees and CEOs, given the committees’ importance.
Charles Elson, director of the Weinberg Center for Corporate Governance in Newark, Delaware, said it would be difficult for regulators to define social ties.
« Is it one lunch a week, is it two lunches? Inevitably, social ties will develop when you’re on a board – you have to see that person on a regular basis, » he said.
The United States made a major push to improve audit committees’ effectiveness with the passage of the 2002 Sarbanes-Oxley Act, which tightened membership requirements.
More recently, regulators in Europe and the United Kingdom have been trying to get audit committees to be more rigorous in choosing outside auditors and monitoring them.
À chaque année, la firme Institutional Shareholder Services (ISS) revoit son processus d’établissement des recommandations qui guide les actionnaires dans leurs votes aux assemblées annuelles.
On entend souvent parler des politiques de ISS concernant la gouvernance des sociétés mais on ne saisit pas toujours la méthodologie derrière les recommandations aux actionnaires.
Le document ci-dessous présente les mises à jour des recommandations qui s’adressent aux entreprises canadiennes cotées en bourse. Je crois que c’est un document de référence majeur pour les actionnaires qui doivent se doter d’un conseil d’administration exemplaire et de règles de gouvernance en relation avec les intérêts des actionnaires. Bonne lecture !
Ci-dessous, vous trouverez le sommaire du processus de formulation des politiques de ISS, suivi des éléments constituant la table des matières.
Each year, ISS’ Global Policy Board conducts a robust, inclusive, and transparent global policy formulation process that produces the benchmark proxy voting guidelines that will be used during the upcoming year.
The policy review and update process begins with an internal review of emerging issues and notable trends across global markets. Based on data gathered throughout the year (particularly from client and issuer feedback), ISS forms policy committees by governance topics and markets. As part of this process, the policy team examines academic literature, other empirical research, and relevant commentary. ISS also conducts surveys, convenes roundtable discussions, and posts draft policies for review and comment. Based on this broad input, ISS’ Global Policy Board reviews and approves final drafts and policy updates for the following proxy year. Annual updated policies are announced in November and apply to meetings held on and after February 1 of the following year.
Also, as part of the process, ISS collaborates with clients with customized approaches to proxy voting. ISS helps these clients develop and implement policies based on their organizations’ specific mandates and requirements. In addition to the ISS regional benchmark (standard research) policies, ISS’ research analysts apply more than 400 specific policies, including specialty policies for Socially Responsible Investors, Taft-Hartley funds and managers, and Public Employee Pension Funds, as well as hundreds of fully customized policies that reflect clients’ unique corporate governance philosophies. The vote recommendations issued under these policies often differ from those issued under the ISS benchmark policies. ISS estimates that the majority of shares that are voted by ISS’ clients fall under ISS’ custom or specialty recommendations.
This document presents the changes being made to ISS’ Benchmark Canadian Corporate Governance Policies. The full text of the updates, detailed results from the Policy Survey, and comments received during the open comment period, are all available on ISS’ Web site under the Policy Gateway.
Table des matières du document de mise à jour
BOARD
Voting on Director Nominees in Uncontested Elections
Definition of Independence – TSX and TSXV
2014 ISS Canadian Definition of Independence
Persistent Problematic Audit Related Practices – TSX
Voting on Directors for Egregious Actions – TSX and TSXV
Board Responsiveness – TSX and TSXV
Director Attendance & Overboarding – TSX
SHAREHOLDER RIGHTS & DEFENSES
Advance Notice Requirement for Director Nominations – TSX and TSXV
Enhanced Shareholder Meeting Quorum for Contested Director Election – TSX and TSXV
Gouvernance | Jacques Grisé 