Est-ce que les hauts dirigeants, reconnus pour leurs habiletés de gestionnaires, font de bons administrateurs d’organisations à buts non lucratifs (OBNL) ?
La thèse de William G. Bowen* (1994) est à l’effet que beaucoup de représentants du monde des affaires, siégeant sur des conseils d’administration d’OBNL, le font pour une multitude de raisons n’ayant pas toujours de relations avec les intérêts de l’organisation, mais servent plutôt à faire avancer leurs intérêts personnels !
Eugene H. Fram**, expert en gouvernance des OBNL et auteur du billet publié sur le blogue Nonprofit Management, croit qu’il faut peindre un portrait plus nuancé en 2014. Selon lui, les comités de gouvernance et de mise en nomination ne devraient cependant jamais prendre pour acquis que l’efficacité d’un gestionnaire dans une entreprise privée sera garante d’une valeur ajoutée pour l’OBNL.
Les perceptions de ceux-ci sont trop souvent à l’effet que les OBNL sont plus permissives, moins exigeantes, moins sérieuses … La réalité est tout autre et les dirigeants devraient y penser à deux fois avant de s’engager sur un C.A. d’OBNL ! Plusieurs témoigneront que les réunions de ces conseils sont très souvent complexes, sensitives, moins structurées et, souvent, éprouvantes pour des « gestionnaires chevronnés »…
On a ici un beau sujet d’étude (de recherche) car le modèle d’affaires des OBNL suppose toujours une contribution remarquable des gens d’affaires !
Pensez-vous que la situation a beaucoup évoluée depuis l’affirmation de Bowen, il y a 20 ans ? La gouvernance des OBNL a-t-elle changée au point de modifier les perceptions des gens d’affaires ?
Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture !
The names of the new board nominees have been announced. They include several outstanding recruits from the business community. Will these new formidable directors perform well in the nonprofit environment? William G. Bowen, a veteran director in both the for-profit and nonprofit environments, raised the following questions about such beginnings in a 1994 article:* Is it true that well-regarded representatives of the business world are often surprisingly ineffective as members of nonprofit boards? Do they seem to have checked their analytical skills and their “toughness” at the door? If this is true in some considerable number of cases, what is the explanation?
An example of the U.S. Nonprofit Organization postage meter marking made with a Pitney Bowes mailstream system. Letter. 2007. Русский: Пример штампа франкировальной машины системы Pitney Bowes, имеющего тариф « Nonprofit Organization » (США, 2007). Письмо. (Photo credit: Wikipedia)
Are Bowen’s observations about directors’ questionable motivations for accepting director positions still applicable in the 21st century? He noted that some nonprofit directors accept board positions because they are dedicated to the organization’s mission, vision and values. But he also hypothesized that business leaders are sometimes motivated to join nonprofit boards for a variety of other reasons. They may regard board membership as a “vacation from the bottom line … or the enjoyment of a membership in a new ‘club’.” Also they perhaps join nonprofit boards to “soften” community perceptions that, as tough bottom-line executives, they also may care as much about human issues as they care about shareholder returns. (It would probably be costly or impossible to obtain objective data of this observation.) Press reports through the years, since 1994, have indicated that such attitudes still hold leadership sway in nonprofit organizations. (See: Nonprofit Board Crisis.com)
In today’s nonprofit environment, there may remain senior business leaders or groups who are less serious about the responsibilities incumbent upon board members, as noted by Bowen. If this is the situation, a high level of board permissiveness, allowed by business-oriented directors and others, is still causing a level of board dysfunction business leaders would never allow on their own boards.
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21st Century Reflections on Bowen’s Observations
Since Bowen’s 1994 observations, there have been some improvements. The Sarbanes-Oxley Act has driven some of the changes in audit committee’s procedures, overviews of internal controls, whistle-blower requirement, CEO’s & CFOs signatures attesting to financial statement accuracy, etc. Although not required by law, some larger nonprofits have adhered to all the provisions of the Act. I also feel business leaders now think more deeply about joining a nonprofit board, especially after the Penn State scandal and the reputation embarrassment the board encountered.
But do these changes indicate substantial change reducing the permissiveness in the nonprofit environment Bowen described? Anecdotally, here is a typical comment that I continue to hear, this one from the board chair large nonprofit with 300 employees. “We don’t expect the same standards of management performance that the business organization has.”
However, I am optimistic about the future. As nonprofit boards select more professional type CEO’s to lead their organizations, whether they are hired internally or externally, more change will take place. Hopefully, if boards want to retain these people, this movement should place some subtle pressures on board nomination committees to seek more candidates whose motivation is to focus on mission, vision and values, along with balanced budgets. A new breed should readily understand that this focus has the same meaning to nonprofit stakeholders, as a profit focus does to business stakeholders.
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* William G. Bowen (1994), “When a Business Leader Joins a Nonprofit Board,” Harvard Business Review, September-October. Bowen currently is president emeritus of the Andrew W. Mellon Foundation and former president of Princeton University in Princeton. He has served as an outside director for a wide variety of for-profit and nonprofit organizations.
**Eugene H. Fram PRACTITIONER AND PROFESSOR OF MARKETING AND MANAGEMENT, AUTHOR & CONSULTANT. ALSO SIGNIFICANT EXPERTISE WITH BUSINESS & NONPROFIT BOARDS OF DIRECTORS.
Un récent document de McKinsey met en exergue l’importance pour les conseils d’administration de consacrer une partie significative de leur temps à des activités de vision stratégique à long terme plutôt que de rester le nez collé sur les rapports trimestriels, les budgets et la conformité.
L’étude estime qu’environ 70 % du temps du « Board » est investi dans de telles activités qui, même si elles sont essentielles, ne sont pas au cœur de ce que les conseils d’administration devraient faire, c’est-à-dire s’occuper de stratégies et prévoir du temps pour scruter l’avenir (les compétiteurs, le marché, les opportunités, les risques, l’évolution des valeurs sociétales, la mondialisation de l’économie, etc.).
Ce virement de bord doit s’effectuer en remaniant l’ordre du jour des conseils de manière à redresser la balance des responsabilités, c’est-à-dire en consacrant plus de temps à l’avenir ! Voici un extrait de l’excellent document de McKinsey qui montre comment les conseils peuvent répartir leur temps entre des activités de nature traditionnelles et des activités de représentation du futur.
Le tableau 1, présenté dans cet extrait, donne une bonne idée de la façon dont les présidents de conseils doivent envisager l’allocation du temps entre les réunions régulières du conseil :
(1) les activités qui relèvent de la surveillance, du contrôle et du rôle de fiduciaire;
(2) les activités qui concernent la formation de la vision du futur.
Je vous invite donc à prendre connaissance de cette approche de McKinsey qui, selon moi, marque une coupure dans la façon de concevoir les rôles et les responsabilités des membres du conseil.
Debate over the role of company boards invariably intensifies when things go wrong on a grand scale, as has happened in recent years. Many of the companies whose corpses litter the industrial and financial landscape were undermined by negligent, overoptimistic, or ill-informed boards prior to the financial crisis and the ensuing deep recession. Not surprisingly, there’s been a renewed focus on improved corporate governance: better structures, more rigorous checks and balances, and greater independence by nonexecutives, for example.
McKinsey & Company competitiveness report (Photo credit: mars_discovery_district)
Governance arguably suffers most, though, when boards spend too much time looking in the rear-view mirror and not enough scanning the road ahead. We have experienced this reality all too often in our work with companies over several decades. It has also come through loud and clear during recent conversations with 25 chairmen of large public and privately held companies in Europe and Asia. Today’s board agendas, indeed, are surprisingly similar to those of a century ago, when the second Industrial Revolution was at its peak. Directors still spend the bulk of their time on quarterly reports, audit reviews, budgets, and compliance—70 percent is not atypical—instead of on matters crucial to the future prosperity and direction of the business.
The alternative is to develop a dynamic board agenda that explicitly highlights these forward-looking activities and ensures that they get sufficient time over a 12-month period. The exhibit illustrates how boards could devote more of their time to the strategic and forward-looking aspects of the agenda. This article discusses ways to achieve the right balance.
How forward-looking boards should spend their time
Toute l’attention portée à la propriété et à la gouvernance des entreprises au cours des dernières années a menée à une réaffirmation du pouvoir du vote des actionnaires lors des assemblées annuelles des sociétés. Les actionnaires font entendre leurs voix de multiples manières auprès de la direction des entreprises et des conseils d’administration. La montée de l’actionnariat activiste est sûrement l’une des raisons de cette recrudescence.
La théorie de l’agence – qui veut que les actionnaires choisissent leurs agents/représentants (i.e. les administrateurs) et que ces derniers soient tenus responsables de la direction de l’organisation – semble mise à mal par les nouvelles intrusions des actionnaires dans la gestion de l’entreprise.
Les auteurs Paul H. Edelman et Randall S. Thomas, professeurs à Vanderbilt University, et Robert Thompson, professeur à Georgetown University Law Center, ont publié un document de recherche captivant portant sur le renouvellement des pratiques de votation dans une ère de « capitalisme intermédiaire ».
Quels sont les implications de ces changements pour la gouvernance des entreprises ? Assiste-t-on à un séisme dans le monde de la gouvernance ? Quelle sera la place des administrateurs dans la conduite des organisations si les actionnaires veulent faire la loi et exercer leur volonté en tout temps ?
Voici un résumé du document tel qu’il est présenté sur le site du Harvard Law School Forum. Vos commentaires sont bienvenus. Bonne lecture !
Shareholder voting, once given up for dead as a vestige or ritual of little practical importance, has come roaring back as a key part of American corporate governance. Where once voting was limited to uncontested annual election of directors, it is now common to see short slate proxy contests, board declassification proposals, and “Say on Pay” votes occurring at public companies. The surge in the importance of shareholder voting has caused increased conflict between shareholders and directors, a tension well-illustrated in recent high profile voting fights in takeovers (e.g. Dell) and in the growing role for Say on Pay votes. Yet, despite the obvious importance of shareholder voting, none of the existing corporate law theories coherently justify it.
Vote (Photo credit: Alan Cleaver)
Traditional theory about shareholder voting, rooted in concepts of residual ownership and a principal/agent relationship, does not easily fit with the long-standing legal structure of corporate law that generally cabins the shareholder role in corporate governance. Nor do those theories reflect recent fundamental changes as to who shareholders are and their incentives to vote (or not vote). Most shares today are owned by intermediaries, usually holding other people’s money within retirement plans and following business plans that gives the intermediaries little reason to vote those shares or with conflicts that may distort that vote. Yet three key developments have countered that reality and opened the way for voting’s new prominence. First, government regulations now require many institutions to vote their stock in the best interests of their beneficiaries. Second, subsequent market innovations led to the birth of third party voting advisors, including Institutional Shareholder Services (ISS), which help address the costs of voting and the collective action problems inherent in coordinated institutional shareholder action. And third, building on these developments, hedge funds have aggressively intervened in corporate governance at firms seen as undervalued, making frequent use of the ballot box to pressure targeted firms to create shareholder value, thereby giving institutional shareholders a good reason to care about voting. In a parallel way outside of the hedge fund space, institutional investors have made dramatically greater use of voting in Say on Pay proposals, Rule 14a-8 corporate governance proposals and majority vote requirements for the election of directors.
The newly invigorated shareholder voting is not without its critics though. Corporate management has voiced fears about the increase in shareholders’ voting power, as well as about third party voting advisors’ perceived conflicts of interest. The Securities and Exchange Commission (SEC) has asked for public comments on the possible undue influence of proxy advisors over shareholder voting. Even institutional investors have varying views on the topic. Can we trust the vote to today’s intermediaries and their advisors?
In our article, Shareholder Voting in an Age of Intermediary Capitalism, we first develop our theory of shareholder voting. We argue that shareholders (and only shareholders) have been given the right to vote because they are the only corporate stakeholder whose return on their investment is tied directly to the company’s stock price; if stock price is positively correlated with the residual value of the firm, shareholders will want to maximize the firm’s residual value and vote accordingly. Thus, shareholder voting should lead to value maximizing decisions for the firm as a whole.
But that does not mean that shareholders should vote for everything. Economic theory and accepted principles of corporate law tell us that corporate officers exercise day to day managerial power at the public firm with boards of directors having broad monitoring authority over them. In this framework, shareholder voting is explained by its comparative value as a monitor. We would expect a shareholder vote to play a supplemental monitoring role if the issue being decided affects the company’s stock price, or long term value, and if the shareholder vote is likely to be superior, or complementary, to monitoring by the board or the market. This is particularly likely where the officers or directors of the company suffer from a conflict of interest, or may otherwise be seeking private benefits at the expense of the firm. Thus shareholder voting can play a negative role as a monitoring device by helping stop value-decreasing transactions.
Monitoring is not the only theoretical justification for shareholders voting. We posit two additional theories that provide positive reasons for corporate voting because they enhance decision-making beyond monitoring. Shareholder voting can provide: (1) a superior information aggregation device for private information held by shareholders when there is uncertainty about the correct decision; and (2) an efficient mechanism for aggregating heterogeneous preferences when the decision differentially affects shareholders.
We also explore whether contemporary shareholders have the characteristics that permit them to play the roles our theory contemplates. In particular, we examine the business plan that gives today’s intermediaries reasons not to vote or conflicts that can distort their vote. Similar attention is given to the regulatory and market changes that have grown up in response to this reality: government-required voting by intermediaries; third party proxy advisory firms to let this voting occur more efficiently; and hedge fund strategies to make voting pay, for themselves and for other intermediaries such as mutual funds and pension funds.
Finally, we use our theory to illuminate when shareholder voting is justified. We focus on the role of corporate voting where the issue is a high dollar, “big ticket” decision. We use hedge fund activism as an example of this scenario and show how it fits with each of the prongs of our voting theory. Here we see voting performing the monitoring role anticipated by our theory, but there is also an important role for aggregating heterogeneous preferences among shareholders as mutual funds decide whether to follow hedge fund initiatives. In addition, we make the less obvious case for shareholder voting where hedge funds drop out of the equation–on decisions that have a smaller effect on stock prices, or the company’s long term value, such as Say on Pay, majority voting proposals, and board declassification proposals.
In sum, this article presents a positive theory of corporate voting as it exists today. In doing so, it directly addresses the vast shifts in stock ownership that have created intermediary capitalism and the important role of government regulations and market participants in making corporate voting effective. At the same time, it preserves for corporate management the lion’s share of corporate decision making, subject to active shareholder monitoring using corporate voting in conflict situations that affect stock price.
Voici un communiqué de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS-ICD) qui fait état de sa position auprès de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO), en réponse à la sollicitation de commentaires sur des amendements proposés aux pratiques de divulgation en matière de gouvernance (Formulaire 58-101F1 et Règlement 58-101).
Dans cette lettre, l’IAS salue la CVMO et la Province de l’Ontario pour leurs initiatives visant à favoriser la diversité des genres et enjoint la CVMO à travailler en collaboration avec les Autorités canadiennes en valeurs mobilières afin d’élaborer une initiative nationale sur la diversité des genres.
L’IAS souligne également qu’il s’est fait depuis longtemps, lors de consultations auprès du gouvernement et des autorités réglementaires, un promoteur du régime « se conformer ou s’expliquer ». La lettre comprend également les suggestions suivantes pour améliorer la diversité des genres au sein des conseils d’administration :
Les émetteurs devraient divulguer des cibles concernant la représentation des femmes au conseil et la manière dont ils entendent mesurer leur progrès au fil du temps. S’il n’y a pas de cibles, on devrait pouvoir exiger de l’émetteur qu’il divulgue comment il entend s’y prendre pour favoriser la diversité.
De nouvelles exigences devraient être instaurées au même moment pour tous les émetteurs non émergents, sans égard à leur capitalisation boursière ou à leur indice de société.
La question des limites de mandat a une portée beaucoup plus large et complexe que son seul rapport à la diversité et devrait donc être envisagée dans le cadre d’une consultation distincte. L’IAS favorise l’amélioration continue des conseils d’administration, mais ne croit pas que le renouvellement des conseils se résume simplement à une question de compte.
Les exigences proposées de divulgation du nombre et de la proportion de femmes parmi les cadres dirigeants des filiales de l’émetteur ne sont pas nécessaires, seraient trop lourdes et ne devraient donc pas figurer parmi les amendements.
Voici le document de consultation de l’OCDE sur la révision des principes de gouvernance |2014, présenté à Paris le 17 mars 2014. Ce document est en version anglaise seulement. Après la révision, l’OCDE produira des versions dans toutes les langues !
Celui-ci explicite les objectifs de politiques publiques en gouvernance, explore le nouveau paysage qui commande des changements en gouvernance et suggère sept (7) domaines susceptibles d’engendrer des changements importants au document Principe de gouvernance de 2004 (OECD Principles of Corporate Governance).
Je vous invite à participer à cette consultation si vous croyez utile de le faire. Ci-dessous, une introduction, suivie des 7 développements qui influeront sur la nouvelle version des principes de gouvernance de l’OCDE.
The OECD Principles of Corporate Governance is a public policy instrument intended to assist governments in their efforts to evaluate and improve the legal, regulatory and institutional framework for corporate governance. As formulated in the mandate that was given to the OECD Corporate Governance Committee in 2010, the objective is to contribute to « economic efficiency, sustainable growth and financial stability ». In practice, this objective is achieved by formulating principles for policies that give market participants sound economic incentives to perform their respective roles within a framework of checks and balances where transparency, supervision and effective enforcement provides confidence in market practices and institutions.
English: The logo of the Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD). (Photo credit: Wikipedia)
While the Principles may inspire voluntary initiatives and influence practices in individual companies, the Principles do not aspire to include a shopping list of what individual market participants, such as shareholders, boards, managers and other stakeholders, from their unique perspectives, may consider good business judgment or sound commercial practices. What works in one company or for one investor may not necessarily be generally applicable as public policy or of systemic economic importance to society.
In order to be relevant and effective, the legal and regulatory framework must be shaped with respect to the economic reality in which it will be implemented. This is true also for the recommendations made in the Principles. And since they were last revised in 2004, the world has experienced a number of important events and structural developments in both the financial and corporate sectors. This obviously includes the financial crisis. But equally important for the review of the Principles are the far reaching changes in corporate ownership and investment practices. In some respects, these changes have come to challenge conventional wisdom and the relevance of current corporate governance standards. Several of these developments have been documented and analysed by the Corporate Governance Committee and the Regional Corporate Governance Roundtables and some of the background reports that have been written to support the review are annexed to this note for reference.
Seven main events and developments of importance to the review of the Principles can be identified:
The financial crisis.
The financial crisis revealed severe shortcomings in corporate governance. When most needed, existing standards failed to provide the checks and balances that companies need in order to cultivate sound business practices. Corporate governance weaknesses in remuneration, risk management, board practices and the exercise of shareholder rights played an important role in the development of the financial crisis and such weaknesses extended not only to the financial sector, but to companies more generally. The lessons from the financial crisis are discussed in the Committee’s report « Corporate Governance and the Financial Crisis: Conclusions and Emerging Good Practices to Enhance Implementation of the Principles » (2010).
Developments in institutional ownership, investment strategies and trading techniques.
Since the Principles were revised in 2004, assets under management by institutional investors have increased considerably. We have also seen a surge in new types of institutional investors, investment vehicles and trading techniques. Taken together, these developments have affected the character and quality of ownership engagement. Many of the largest institutional investors, such as pension funds, insurance companies and mutual funds use indexing as the prime investment strategy. A special, and increasingly popular, version of indexing is the use of Exchange Traded Funds (ETFs), which increased by more than 1000 percent between 2004 and 2011. A common characteristic of these investment practices is that they motivate investors to pay little or no attention to the fundamentals of individual companies, since the composition of the index is pre-defined and adjustments in the portfolio is not by active choice but rather a result of the index weighting. The same effect results from the surge in so-called high frequency trading where the investment strategy and ultra-short holding periods do not motivate any corporate specific analysis or ownership engagement. A fourth development that has attracted a lot of interest and debate is co-location of brokers, data vendors and other participants’ computer capacity within the stock exchanges’ data centres. This has raised concerns about confidence in a level playing field among different categories of investors with respect to market information. These developments and their implications for the economic incentives for ownership engagement among institutional investors are further discussed in « Institutional Investors as Owners – Who Are They and What Do They Do? » (2013).
Developments in the investment chain and the use of service providers.
The real world of ownership characterised by institutional (or intermediary) investors is a very different reality than the model textbook world of company law and economics, which assumes a strict and uncompromised alignment of interest between the performance of the company and the income of the ultimate shareholder. Instead of a straight line from « from profit to pocket », which is assumed in theory, we have an extended and sometimes very complex investment chain where different actors may have different incentives. The implications for the quality of ownership engagement are discussed in the background report « Institutional Investors as Owners – Who Are They and What Do They Do? » (2013). Among other aspects, the report highlights the possible implications of cross-investments between different institutional investors and the extensive use of proxy advisers, which is sometimes argued to impose a box ticking culture of « one-size-fits-all ». The last couple of decades have also seen an increase in outsourcing of asset management to external asset managers who may also be charged with carrying out the ownership functions. The complexity of the investment chain is also influenced by changes in stock market structures, trading practices and investment strategies. One example is the increased use of dark pools and off-exchange trading platforms that has increased concerns about the quality of the price discovery process and equal access to market information, which is so essential for efficient allocation of capital.
Developments in shareholder rights and participation.
Since the last review of the Principles, shareholder rights in many countries have been strengthened and there is a general trend to empower the shareholder meeting in the corporate decision-making process, particularly with respect to board nomination and remuneration policies. Technological advancements have also contributed to facilitating shareholder participation in the shareholder meetings. As documented in the report « Who Cares? Corporate Governance in Today’s Equity Markets » (2013), several studies illustrate a relatively high level of participation in shareholder meetings in most OECD countries, including the United Kingdom and the United States that have predominantly dispersed ownership at corporate level. Today, the discussion on shareholder participation is mainly focused on the actual quality of shareholder monitoring and engagement, with the exception of issues related to shareholder co-operation. In some countries, particularly in emerging market economies, it is also argued that ownership engagement is impeded by difficulties with respect to placing items on the agenda of the shareholders’ meeting; the rules for convening shareholders’ meetings; limited access to relevant documentation and restrictions on share ownership by institutional investors.
Developments in corporate characteristics and business models.
Investments in fixed assets, such as machinery and buildings, have for decades been seen as the main source of capital formation. A recent OECD study1, however, shows that business investment in intangible assets has been increasing faster than investments in fixed assets for a number of years in many OECD countries and already accounts for more than half of the total business investment in some countries. The result is an increased dependence on human capital and intangible assets for innovation and value creation at firm level. At the same time, there has been significant number of acquisitions by some large established companies in more intangible-asset-intensive industries, partly through their venture units. Together with the decrease in the number of new listings in advanced stock markets, these developments have raised concerns about the ability of growth companies to develop and expand as independent companies. One preliminary indicator is the decrease in the share of young companies as percentage of the total number of companies in the US by 16% over the last decade. Another important development in terms of corporate characteristics and business models is the creation and surge of alternative corporate structures, mainly in the form of partnerships. This includes publicly traded partnerships (PTPs) and master limited partnerships (MSPs) that trade on securities exchanges.
Developments in corporate ownership.
Traditionally, the international corporate governance debate has focused on situations with dispersed ownership where the conflict is a zero sum game between dispersed owners on the one hand and incumbent management on the other hand. This « agency » approach has its merits but it also has important weaknesses. One important weakness is that most listed companies around the world are not characterized by dispersed ownership. Rather, they have a controlling or dominant owner. This is particularly true in emerging markets. But controlling owners are also common in most advanced economies, including the US and continental Europe. It has been argued that the focus on dispersed ownership is of limited help when addressing corporate governance issues in companies that have a controlling owner. The presence of controlling owners is generally assumed to provide strong incentives for informed ownership engagement and to overcome the fundamental agency problem between shareholders and managers. There are also arguments that the incentives for controlling owners to assume the costs for this ownership engagement are weakened by restrictions on the possibilities of controlling owners to exercise their rights and be properly compensated for their efforts to monitor. Some of these are discussed in the background paper « The Law and Economics of Controlling Owners in Corporate Governance » (2013). At the same time, there are concerns that controlling owners in a weak regulatory framework may take advantage of minority shareholders through abusive related party transactions. This is discussed in the report « Related Party Transactions and Minority Shareholder Rights » (2012).
Developments in the functioning of public stock markets.
Corporate governance policies are focused on companies that are traded on the public stock market. To understand the functioning and structure of public stock markets is therefore essential for getting the corporate governance rules right. And today, stock markets look very different from what they did when the OECD Principles were first established. The developments are well documented in the background reports « Who Cares? Corporate Governance in Today’s Equity Markets » (2013) and « Making Stock markets Work to Support Economic Growth » (2013), which address issues such as market fragmentation, increased use of dark pools, changes in « tick-size », high-frequency trading and co-location. The reports also show that during the last decade, some of the leading stock markets in the world have lost as much as half of their listed companies and that the average size of companies that find their way to the stock market has increased. At the same time, stock exchanges in emerging markets, notably in Asia, have increased the number of listed companies significantly. Between 2008 and 2012 a majority of all new listings in the world were in emerging markets. Since the free float (the portion of outstanding shares regularly available for public trading) is relatively small in these markets, one consequence of this development is an increase in the number of publicly traded companies that have a controlling owner. Another important development is the occurrence of cross-listings and secondary listings, which raises issues related to the standards and procedures for recognizing of corporate governance standards in primary listing venues and the allocation of supervisory obligations between listing stock exchanges. We have also seen a development where stock exchanges have demutualised and become listed companies on themselves; so called self-listing. At the same time, there has been a certain degree of consolidation through mergers of regulated exchanges both at national and international level, which was coupled with the emergence of new venues for trading; such as alternative trading venues and dark pools.
First released in May 1999 and last revised in 2004, the OECD Corporate Governance Committee has launched a further review of the OECD Principles of Corporate Governance. The review process starts in 2014 with the objective of conclusion within one year.
The OECD Principles are one of the 12 key standards for international financial stability of the Financial Stability Board (FSB) and form the basis for the corporate governance component of the Report on the Observance of Standards and Codes of the World Bank Group.
The rationale for the review is to ensure the continuing high quality, relevance and usefulness of the Principles taking into account recent developments in the corporate sector and capital markets. The outcome should provide policy makers, regulators and other rule-making bodies with a sound benchmark for establishing an effective corporate governance framework.
The basis for the review will be the 2004 version of the Principles, which embrace the shared understanding that a high level of transparency, accountability, board oversight, and respect for the rights of shareholders and role of key stakeholders is part of the foundation of a well-functioning corporate governance system. These core values should be maintained and, as appropriate, be strengthened to reflect experiences since 2004.
As the Principles are a global standard also adopted by the FSB, all FSB member jurisdictions are invited to participate in the review as Associates and have the same decision-making rights as OECD members.
The review will benefit from consultations with stakeholders, including the business sector, investors, professional groups at national and international levels, trade unions, civil society organisations and other international standard setting bodies.
Peer reviews – In response to the corporate governance challenges that came into focus in the wake of the financial crisis, the Corporate Governance Committee launched a thematic review process designed to facilitate the effective implementation of the OECD Principles and to assist market participants and policy makers to respond to emerging corporate governance risks. These peer reviews will provide valuable background support to the review.
Voici le condensé d’un article publié par Deloitte en 2011 et que j’ai relayé à mes premiers abonnés au début de la création de mon blogue.
En revisitant mes billets, j’ai été en mesure de constater que plusieurs parutions étaient encore d’une grande pertinence. Ainsi, afin de revenir sur mes débuts comme blogueur, je vous présente un document de la firme Deloitte qui énumère dix (10) activités que les conseils d’administration doivent éviter de faire.
Les suggestions sont toujours aussi d’actualité. Bonne relecture !
Avoid presentation overload
Presentations should not dominate board meetings. If your board meetings consist of a scripted agenda packed with one presentation after another, there may not be sufficient time for substantive discussions. The majority of board meetings should be focused on candid dialogue about the critical strategic issues facing the company. The advance meeting materials should comprise information that provides the basis for the discussions held during the meeting. Management should feel confident that the board will read these pre-meeting materials, and the board must commit an adequate amount of time in advance of the meeting to do so.
Avoid understating the importance of compliance
There is no room for a culture of complacency when it comes to compliance with laws and regulations. As noted in the Deloitte publication
Avoid postponing the CEO succession discussion
CEO succession planning is one of the primary roles of the board. With the changing governance landscape and new and proposed regulations, the board has a full agenda these days. However, it is important to occasionally take a step back to ensure the board is addressing this important responsibility. During this time of rebuilding and prior to the implementation of new regulations, boards should assess where time is being spent and perhaps redirect focus on succession.
It is important to note that the succession planning process is continual and doesn’t end when a new CEO is selected. As the company evolves, its needs change, as do the skills required of the leadership team. The board needs to ensure that a leadership pipeline is developed and that its members have ample opportunity to connect with the next generation of leaders.
Avoid the trap of homogeneity
The topic of board composition and having the « right » people on the board continues to receive much attention. The SEC has proposed rules that would require more disclosure about director qualifications, including what makes each director qualified to participate on certain board committees. The shift to independent board members facilitated a move away from a « friends on the board » approach to a new mix. However, the board needs to assess whether this new mix translates into a positive and productive board dynamic. Boards should take a closer look at the expertise, experience and other qualities of each member to ensure the board that can provide the right expertise. Diversity of thought provides the perspectives needed to effectively address critical topics, which can contribute to greater productivity and ultimately a stronger board.
Avoid excessive short-term focus
Perpetual existence is one of the principal reasons for the initial development of a corporation. However, recent history offers many examples of modern corporate entities managing to reach short-term results at the expense of long-term prosperity. The board can demonstrate its leadership by being the voice of reason and openly discussing the sustainability of strategic initiatives. This can result in a well-governed company with a greater chance of achieving long-term, sustainable success.
Avoid approvals if you don’t understand the issue
Complex issues can have significant implications for the survival of an organization. It is up to directors to make sure that they understand issues that can alter the future of an enterprise before a vote is taken. This doesn’t require dissecting every detail, but it should consist of a thorough investigation and assessment of the risks and rewards of proposed transactions. If you don’t adequately understand the issue, ask for more education from management or external experts. It comes down to being able to ask the tough questions of management and probing further if things do not make sense. Consensus doesn’t mean going along with the crowd. True consensus results from a thorough debate and airing of the issues before the board, resulting in a more informed vote by directors.
Avoid discounting the value of experience
As a director, it is important to recognize the value that your experience can bring to the issues at hand. Good governance doesn’t mean checking all the right boxes. Rather, it is bringing together the diverse skills and experiences of each director to lead the company through challenges. Directors can provide greater insight by being ‘situationally aware’ when evaluating events and courses of action to take. Just as the captain of a ship needs to understand the various environmental factors that influence navigation, boards need to understand the external risks that may have an impact on the navigation of the company. Consider the context of the current issue, how it is similar to, or different from, previous experiences, what alternatives could be considered, and how outside forces may impede a successful outcome. Don’t discount the value of experience just because it was gained outside the boardroom.
Avoid stepping over the line into management’s role
A board that makes management decisions will find it difficult to hold the CEO accountable for the outcome. A director’s role is to oversee the efforts of management rather than stepping into management’s shoes. Directors must make a concentrated effort to ensure that they have clarity on management’s role, which is to operate the company. The distinction between the board and management is often blurred by directors who forget that they are not charged with running the day-to-day operations of an enterprise. This doesn’t prevent a director from getting into the details of an issue facing the company, but it does mean that directors should avoid stepping over the line.
Avoid ignoring shareholders
A company’s shareholders are among the most important and potentially vocal constituents of the enterprise. Concerns can sometimes be addressed by providing shareholders an audience with the board to air their concerns. Historically, compliance with the SEC Regulation Fair Disclosure (Reg FD) rules has been perceived as a hindrance to directors engaging in shareholder dialogue and meetings. As outlined in the Millstein Center for Corporate Governance and Performance policy briefing.
Avoid a bias to risk aversion
With the recent focus on excessive risk-taking and its impact on the credit crisis, there is concern that companies and boards may become risk-averse.
Il est toujours intéressant de lire des articles qui font des propositions audacieuses sur la gouvernance des sociétés. En effet, c’est assez rare dans ce domaine qu’on se hasarde à présenter de nouvelles façons d’exercer la gouvernance.
Voici un article original et provocant publié par Emil Redding* dans CITYA.M.com qui suggère une nouvelle manière de nommer des administrateurs afin de tenir compte d’une plus grande diversité, mais aussi d’une plus grande volonté d’engagement des grands actionnaires-investisseurs dans la composition des comités de gouvernance et de mise en nomination !
Voici un extrait de l’article. Que pensez-vous de la proposition de l’auteure ?
Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM.Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency.By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened …
WEAK and ineffectual boards are a risk to the health of their companies and to the whole UK economy. As the Flowers chairmanship of Co-op Bank showed, a board that does not contain the right mix of skills and experience will not be able to prevent mistakes from happening. We need financial and technical experts holding boardroom bosses to account. Yet the British corporate governance debate has been dominated by gender diversity. While it is vitally important that boards become more representative, this also skews attention away from where it should be – how to appoint directors with a diversity of skills and experience. So how can it be achieved? As my report today recommends, instead of executive search firms expanding shortlists to include more women, their attention should be on including people with different skills and experiences to those traditionally head-hunted. In the annual report, the skills and experiences of each board member should be emphasised, rather than their gender, so that focus shifts onto what that person brings to the monitoring and steering of the firm. Engaging shareholders is another necessary step. The 2012 Kay Review rightly identified lack of investor oversight as a crucial flaw, but the proposal to set up an Investor Forum, where shareholders meet to encourage collective engagement, and vague recommendations that investors be consulted over major appointments, will do little to improve the relationship between shareholders and the firms they own. Investors do have a say, by voting at the AGM. Yet the board typically puts forward the people they want, and shareholders unanimously waive the appointments through. Shareholders must be involved at an earlier stage of the process to have a real say over who is chosen. Instead of the Nominations Committee being made up of part of the current board, usually including the chair and often the chief executive, there should be a majority of “investor representatives” chosen by the body of shareholders. They would then have a vital say in who was put forward for final selection, and for “election” at the AGM. Once the right non-executive directors (NEDs) are being appointed, they should be treated as more professional, held to account and rewarded accordingly. The recruitment of NEDs should become more formal and include psychometric testing. But the evaluation of NEDs also needs to become more in-depth. Pay should form an automatic part of board evaluations, and sector average pay levels should be published by the Financial Reporting Council to increase transparency. By encouraging the owners of companies to take more responsibility, the UK corporate governance framework will be strengthened. This is the best insurance we can have against governance failures such as at Co-Op Bank.
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*Emily Redding is author of Policy Exchange’s report Board Rules: Improving Corporate Governance.
L’appellation (le titre) donnée au premier dirigeant d’une OBNL a une grande importance pour les personnes qui transigent avec l’organisation. Ainsi, on retrouve très souvent de titre de directeur général (DG) ou le titre de directeur exécutif (DE) pour désigner les chefs de direction des entreprises à buts non lucratifs
L’article ci-dessous, publié par Eugene Fram, sur son blogue Non Profit Management propose une réflexion sur les titres octroyés dans le domaine des OBNL. Est-ce le temps de changer le titre de DG pour PDG ou pour Président et chef de direction (PCD). Quels sont les avantages ?
Dans la même veine, les PDG doivent-ils être membres de plein droit de leur conseil d’administration ? Les tendances dans les OBNL suggèrent que les PDG ne soient pas membres du C.A. Qu’en pensez-vous ?
Over the last 100 years, senior managers of nonprofits typically have held the title of “executive director.” During the past 30 years, many nonprofits have changed the title to “president/CEO,” following a common business practice. Many more nonprofits need to consider the same change to obtain some subtle but useful organizational benefits.
A wide range of nonprofits use the executive director title: churches, human service agencies, trade associations, and medical facilities. An executive director can be organizations; hospitals became regional healthcare systems;the only manager in a church with an annual budget of $200,000, or be the head of a medical facility with a $10 million annual budget and 200 employees. These significant differences in responsibility levels can:
•demean the contributions of many executive directors in the eyes of some important audiences
•minimize people’s perceptions of the organizations’ contributions.
Voici un excellent article, publié par Heidi Schwartz* dansFacilityBlog, sur un sujet très délicat mais vital pour tous les types d’organisations : Le processus de succession du PCD.
L’auteur présente les sept mythes les plus connus sur la problématique de la relève des présidents et chefs de la direction (PCD).
J’ai reproduit ci-dessous les points saillants de l’article. Bonne lecture !
« With CEOs turning over at a rate of 10%-15% per year – from jumping to another firm to resigning due to poor health or poor performance, or just retiring – companies would be expected to be well-prepared for CEO succession. But governance experts from Stanford and The Miles Group have found a number of broad misunderstandings about CEO transitions and how ready the board is for this major change.
In their recent piece for the Stanford Closer Look Series, David Larcker and Brian Tayan of the Corporate Governance Research Initiative at the Stanford Graduate School of Business and Stephen Miles of The Miles Group name seven myths around CEO succession – myths shared by corporate boards as well as the larger business community.
“The selection of the CEO is the single most important decision a board of directors can make,” say the authors, but turmoil around these decisions at the top “have called into question the reliability of the process that companies use to identify and develop future leaders.”
« What are the seven myths around CEO succession?
Myth #1:
Companies know who the next CEO will be. “The longer the succession period from one CEO to the next, the worse the company will perform relative to its peers,” says Professor Larcker. “But, shockingly, nearly 40% of companies claim they have no viable internal candidate available to immediately fill the shoes of the CEO if he or she left tomorrow.”
Myth #2:
There is one best model for succession. “There are several different paths companies can take to naming a successor – including internal and external approaches,” says Mr. Miles. “One reason companies fall short at succession planning is that they often select the wrong model for their current situation. A company may need an external recruit to lead a turnaround, for instance, or may have the capability to groom multiple internal executives over a period of time to allow the most promising one to shine through. One size does not fit all.”
Myth #3:
The CEO should pick a successor. “Sitting CEOs have a vested interest in the current strategy of a company and its continuance, and they may have ‘favorites’ they want to see follow them,” says Professor Larcker. “Boards, however, must determine the future needs of the company, and what kind of successor will best match the direction the company is headed.”
Myth #4:
Succession is primarily a “risk management” issue. “While a failure to plan adequately certainly exposes an organization to downside risk, boards should understand that succession planning is primarily about *building* shareholder value,” says Mr. Miles. “Succession planning is as much success-oriented as it is risk-oriented.”
Myth #5:
Boards know how to evaluate CEO talent. “Our 2013 survey found that CEO performance evaluations place considerable weight on financial performance (such as accounting, operating, and stock price results) and not enough weight on the nonfinancial metrics (such as employee satisfaction, customer service, innovation, and talent development) that have proven correlation with the long-term success of organizations,” says Professor Larcker.
Myth #6:
Boards prefer internal candidates. “While, ultimately, three quarters of newly appointed CEOs are internal executives, external candidates still hold a strong appeal for boards – especially at the start of a search,” says Mr. Miles. “Often boards aren’t given enough exposure to internal candidates, and directors are often nervous about giving an ‘untested’ executive the full reins of a company. There is a still-prevalent bias against promoting the insider ‘junior executive’ to the top spot one day. So, while the ‘myth’ may end up mostly true in the end, there is often a long journey of getting the board to that decision.”
Myth #7:
Boards want a female or minority CEO. “The numbers speak for themselves,” says Professor Larcker. “‘Diversity’ ranks high on the list of attributes that board members formally look for in CEO candidates, and yet female and ethnic minorities continue to have low representation among actual CEOs. We continue to see that boards select CEOs with leadership styles they perceive to be similar to their own, and the fact is that boards today are still highly non-diverse when it comes to gender and ethnic backgrounds.”
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Heidi Schwartz* joined Group C Media in April 1989 as managing editor of Today’s Facility Manager (TFM) magazine (formerly Business Interiors) where she was subsequently promoted to editor/co-publisher of the monthly trade magazine for facility management professionals. In September 2012, she took over the newly created position of internet director for TFM’s parent company, Group C Media, where she is charged with developing content and creating online strategies for TFM and its sister publication, Business Facilities.
Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014. Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !
Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com
Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.
Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :
1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.
« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.
3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.
Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.
4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.
L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.
5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.
De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.
6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.
Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.
7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.
La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.
8. La diversité deviendra incontournable.
Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.
9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.
Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.
10. La réglementation continuera de se raffermir.
Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.
11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.
Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.
12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.
La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées de haut niveau :
(1) Gouvernance des services financiers
(2) Gouvernance des régimes de retraite
(3) Gouvernance des PME
Sur une formule de deux jours intensifs, chaque formation est animée par des experts chevronnés et est adaptée aux besoins des administrateurs, cadres et dirigeants. Les trois formations se tiendront à Montréal, au Centre de conférences Le 1000.
Gouvernance des services financiers
La formation Gouvernance des services financiers aura lieu les 6 et 7 mai 2014. Elle est destinée aux administrateurs, cadres et hauts dirigeants du secteur des services financiers qui œuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation vise à favoriser la mise en place de saines pratiques de gouvernance afin de préserver la confiance du grand public, des consommateurs et des investisseurs. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des services financiers
Gouvernance des régimes de retraite
La formation Gouvernance des régimes de retraite aura lieu les 13 et 14 mai 2014. Elle s’adresse aux membres de comités de retraite, aux administrateurs et gestionnaires de fonds de régime de retraite. Cette formation vise à améliorer les connaissances et compétences en gouvernance, à préciser les rôles et responsabilités qui incombent aux administrateurs et gestionnaires d’un régime de retraite, puis à développer un sens critique pour un meilleur processus décisionnel. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des régimes de retraite
Gouvernance des PME
La formation Gouvernance des PME aura lieu les 27 et 28 mai 2014. Elle est destinée aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME. Cette formation propose de réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour l’entreprise de type PME et permet de revoir les grandes orientations et identifier des moyens concrets pour en optimiser la gouvernance. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des PME
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Ces formations comptent pour un crédit de 15 heures de formation continue requise pour les détenteurs du titre IAS.A. de l’Institut des administrateurs de sociétés ainsi que les ASC du Collège des administrateurs de sociétés. De plus, elles sont reconnues par les ordres et organismes professionnels suivants : Association des MBA du Québec, Barreau du Québec, Chambre de la sécurité financière, Institut québécois des planificateurs financiers, Ordre des ADMA du Québec, Ordre des CPA du Québec, Ordre des CRHA.
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* À propos du CAS
Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 624 ASC. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.
On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir :
SÉMINAIRE GOUVERNANCE EXPRESS 2014
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 19 mars dernier à Montréal, son cinquième Séminaire Gouvernance Express offert à l’intention des diplômés des programmes de formation en gouvernance de sociétés ayant obtenu la désignation ASC (Université Laval), ASC-France (Institut Français des Administrateurs) et IAS.A.(Institute of Corporate directors). Plus de 120 administrateurs ont participé à cette journée de formation sous le thème de « La gouvernance à l’ère numérique », présentant les impacts des nouvelles technologies de l’information sur les organisations et sur le travail des administrateurs de sociétés.
ENQUÊTE SUR « LA GOUVERNANCE À L’ÈRE NUMÉRIQUE »
Devant les enjeux associés à la transformation numérique des organisations, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a lancé, en février dernier, une enquête afin de recueillir des données sur l’impact du numérique dans la gouvernance des sociétés et les effets sur le rôle et les responsabilités des administrateurs. Les résultats de cette enquête ont été dévoilés en primeur aux participants présents au Séminaire Gouvernance Express 2014. Ce sondage a été administré par la firme BIP de Montréal auprès des diplômés de trois collèges de formation en gouvernance de sociétés soit le Directors College (Ontario), l’Institut Français des administrateurs (France) et le Collège des administrateurs de sociétés (Québec). Au total, 319 personnes ont participé à cette enquête, ce qui correspond à un taux de réponse de 20 %. En savoir plus sur les résultats de l’enquête [+]
DÉLÉGATION DE 10 ASC-FRANCE AU QUÉBEC
Dans le cadre du Séminaire Gouvernance Express 2014, une délégation de 10 ASC diplômés de l’Institut français des administrateurs (IFA) était de passage au Québec. Le CAS et le Cercle des ASC ont travaillé en étroite collaboration afin de proposer un séjour des plus intéressants à nos collègues français, en visite à Québec et à Montréal du 14 au 19 mars dernier. Outre le Séminaire du 19 mars, la délégation a assisté à une conférence de Gilles Bernier, directeur des programmes du CAS sur « les pratiques de gouvernance des sociétés ouvertes au Canada », suivie de celle de l’historien David Mendel portant sur la ville de Québec. Ensuite, les ASC-France ont visité l’entreprise de la Petite Bretonne, ont rencontré l’éthicien René Villemure, l’administratrice de sociétés chevronnée Guylaine Saucier, la co-présidente de l’IAS Québec Nathalie Francisci, en plus de participer à la conférence d’Hillary Clinton organisée par la Chambre de commerce de Montréal. Cette initiative du Club des ASC France aura permis de dresser des ponts entre les ASC français et québécois. L’expérience sera certainement renouvelée dans le futur avec le Cercle des ASC. En savoir plus sur la reconnaissance des ASC en France [+]
DOSSIER SPÉCIAL EN GOUVERNANCE PRÉSENTÉ PAR LE CAS
Le Collège des administrateurs de sociétés présente sur le site Web lesaffaires.com un dossier spécial sur « la gouvernance dans tous ses états », depuis de 17 mars dernier et ce jusqu’au 17 juin prochain. Toujours dans l’esprit de la mission du Collège de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance, ce dossier regroupe huit articles sur divers sujets d’actualité en gouvernance rédigés à partir d’entrevues avec des experts de notre réseau.
Notons aussi que le 27 mars dernier, la Conférence régionale des élus (CRÉ) de Montréal tenait un séminaire d’une journée sur le thème « Préparer la relève pour enrichir son CA » auquel le Collège a collaboré activement.
Une enquête récente de la CRÉ auprès de plus de 300 OBNL de la région de Montréal démontrait en effet clairement que les OBNL éprouvent beaucoup de difficultés à renouveler leurs conseils d’administration, voire à simplement combler les postes vacants. En savoir plus : Le Collège collabore activement à préparer la relève des CA d’OBNL
Voici une série de huit articles, publiés le 31 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Voici un court article publié par Jennifer Lundesur le site de Enlight Research qui présente cinq raisons qui peuvent expliquer les réticences des administrateurs de sociétés à communiquer directement avec les actionnaires.
Comment composer avec les tendances qui se dessinent à l’horizon, c’est-à-dire (1) les pressions accrues des investisseurs activistes sur la gouvernance des sociétés et (2) l’attention de plus en plus marquée des entreprises accordée aux questions de gouvernance.
Ci-dessous, un extrait de l’article sur le sujet. Bonne lecture !
Stringent corporate regulations: Potential infractions of the SEC’s Regulation Fair Disclosure (Regulation FD) policyresulting from shareholder engagement can be off-putting for some boards. This policy mandates that all publicly traded companies are prohibited from selectively disclosing information to only certain shareholders.As it can be difficult to ensure that all shareholders are privy to the same information following direct engagements, some directors believe that the risk of violating Regulation FD is too great and likely outweighs any benefits of productive shareholder engagement.
Shareholder-director disconnect: Major discrepancies between what shareholders and directors find appropriate to discuss may create tension and consequently, reduce likelihood of future engagements.For example, a 2013 PwC report revealed that though 91% of investors find company strategy to be at least somewhat appropriate for discussion with the board, only 45% of directors are of the same mindset. Without agreeing on which topics are appropriate and pertinent, interactions can often be unproductive and result in frustration from both perspectives.
Lack of effective methodology: According to Merck & Co. board member Les Brun, the lack of methodology in place to effectively foster interaction has been a primary challenge in increasing shareholder engagement. Given the diversity inherent in companies’ shareholder bases, a comprehensive and tailored approach must be developed and/or easily accessible to engage unique groups. Though emerging platforms like Shareholder-Director Exchange and the ISS’s Governance Exchange may mitigate this challenge, continued development is necessary before these systems become ubiquitous.
Absence of relevant company policy: Nearly half of directors say their boards have no policy addressing communication protocols with stakeholders or have one that isn’t useful. This lapse can lead to confusion as to where responsibility falls between directors and management, and subsequently, miscommunications to shareholders.
Time: To effectively and appropriately engage with multiple shareholder groups, boards must dedicate significant time and resources to produce and execute a well-developed engagement process, and in doing so, will lose valuable time that could have been spent on other activities. As a result, many firms tend to postpone shareholder engagement (and avoid related challenges) until absolutely necessary.
Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure ?
Et, surtout, quelles sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.
Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.
An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.
Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.
Why have an advisory board ?
Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.
…
Commitment of Management/Leadership
An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, porte à ma connaissance un document de la firme Thomson Reuters (White paper) qui aborde les écueils que n’ont pas su toujours éviter les responsables d’audit interne lors du déploiement de leur processus de planification annuelle/triennale fondé sur les risques.
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les objectifs stratégiques de votre organisation ainsi que les risques qui pourraient prévenir leur réalisation…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les travaux réalisés par les autres fonctions d’assurance de votre organisation (Gestion des risques, Conformité, Finance, etc..)…
Votre planification prend-t-elle vraiment en compte les préoccupations des dirigeants….
Voici un aperçu de la table des matières du document. Bonne lecture et bonne réflexion.
As the COSO Internal Control – Integrated Framework (2013) states, « risk assessment involves a dynamic and iterative process for identifying and assessing risks to the achievement of objectives ». Yet many in-house internal audit functions look at the annual internal audit risk assessment process as a check-the-box activity, required mainly to be in compliance with the IIA professional practices framework.
Typically, a three or five-year review cycle for the entire organization is already in place, and the annual internal audit risk assessment barely scratches the surface: It is merely used to justify minor modifications in the risk-based internal audit plan. Yet the internal audit risk assessment presents an often missed opportunity for internal auditors to understand their organization’s evolving objectives and implement a more dynamic risk-based approach to the internal audit process. Let’s take a look at a typical scenario played out every day and see if we, as uninvolved by-standers, can audit the process and see it if falls short in any way.
In advance of this year’s risk assessment, the internal audit department reviewed and revised their risk assessment process and the various preparation materials for management participants. The preparation materials included a list of key management participants with their preferred contact method, a list of internal audit risk assessment questions, an announcement letter explaining the importance of the annual risk assessment process, and a presentation that provided examples of beneficial insight received from the previous year’s risk assessment.
During the risk assessment, the internal audit staff rigorously captures each management remarks in an effort to record each detail, be it quantitative or qualitative. As the « scribe, » the internal audit staff is responsible for note taking, while the internal audit director asks management a series of questions from the annual list of internal audit risk assessment queries. The internal audit director conducts the interview in a way that illustrates both their tremendous understanding of the business and their ability to not get bogged down in the details. The individual representing management, on the other hand, usually provides general responses highlighting a few generic risks inherent in their business, but not enough for one to actually audit. One of those general responses was around an increase in the organization’s credit risk exposure.
Les résultats d’une grande enquête ont été dévoilés en primeur aux 125 participants présents au Séminaire Gouvernance Express 2014 tenu le mercredi 19 mars au Sheraton Montréal sous le thème «La gouvernance de sociétés à l’ère du numérique».
Nature de l’enquête
Devant les enjeux associés à la transformation numérique des organisations, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a lancé, en février dernier, une enquête afin de recueillir des données sur l’impact du numérique dans la gouvernance des sociétés et les effets sur le rôle et les responsabilités des administrateurs.
Méthodologie
Ce sondage a été administré par la firme BIP de Montréal auprès des diplômés de trois collèges de formation en gouvernance de sociétés soit le Directors College (Ontario), l’Institut Français des administrateurs (France) et le Collège des administrateurs de sociétés (Québec). Au total, 319 personnes ont participé à cette enquête, ce qui correspond à un taux de réponse de 20 %. Le questionnaire Web a été élaboré par un comité de travail dirigé par M. René Leclerc, diplômé du CAS, suite à une analyse des études récentes sur ce sujet et à une série d’entrevues effectuées par Expansion Stratégies auprès de dix leaders d’influence et administrateurs de sociétés*.
Le questionnaire regroupait des questions sur sept volets :
le niveau de participation du répondant à des conseils d’administration,
le profil de l’organisation dans laquelle le répondant est le plus impliqué à titre d’administrateur de sociétés,
le degré d’utilisation des technologies numériques au sein du C.A. de cette organisation,
le pourquoi du numérique dans cette organisation,
l’implication du C.A. dans la prise de décisions en matière de numérique dans cette organisation,
la perception du répondant, à titre d’administrateur, face au numérique et finalement,
le profil technologique du répondant.
Sommaire des résultats de l’enquête
Plusieurs résultats très intéressants émanent de ce sondage. D’entrée de jeu, il est important de mentionner que la taille de l’organisation dans laquelle l’administrateur est le plus impliqué est une variable nettement plus significative que le genre ou le pays d’origine lorsque vient le temps de caractériser les perceptions et les comportements des répondants face au numérique.
The Price Building, in the old city of Quebec City. The building is the head office of the Caisse de dépôt et placement du Québec and the official residence of the Premier of Québec (Photo credit: Wikipedia)
Ainsi, il ressort que, parmi les répondants qui agissent à titre d’administrateur au sein d’un C.A. faisant usage de technologies numériques (ou qui l’ont été récemment), 46 % d’entre eux fonctionnent sans papier. Il va sans dire que le taux d’utilisation des plateformes spécialisées par les conseils d’administration a beaucoup augmenté depuis l’arrivée des tablettes.
D’autres résultats percutants : 72 % des répondants actifs au sein d’un C.A. confirment que leur conseil n’a aucun membre possédant une expertise numérique et 56 % affirment que ce conseil s’implique dans les décisions numériques au moins une fois par année. De plus, 59 % de ces répondants affirment que les technologies numériques sont très importantes afin de permettre à leur organisation d`être plus productive, tandis que seulement 27 % de ceux-ci affirment qu’elles sont très importantes pour se démarquer de la concurrence. On remarque aussi que 88 % des répondants se disent personnellement actifs sur LinkedIn tandis que seulement 8 % affirment initier des discussions sur Facebook. Enfin, seulement 49 % des répondants qui sont actifs sur un C.A. affirment que leur conseil se soucie activement de la réputation de l’organisation sur les médiaux sociaux.
Globalement, le sondage montre très clairement que les administrateurs sont devant un paradoxe des temps modernes : ils manient aisément les outils numériques, mais ne se semblent pas se sentir aussi à l’aise envers les stratégies liées au virage numérique qu’envers celles liées aux enjeux habituels de gouvernance. De ce fait, le leadership du virage numérique et bon nombre de décisions qui s’y rattachent sont pris par la direction générale des organisations. Si on veut que les conseils d’administration augmentent leur pouvoir décisionnel ou s’arriment à cette nouvelle réalité, il y aurait lieu de sensibiliser et de former les administrateurs et d’intégrer de nouveaux administrateurs experts dans le numérique, conscients des enjeux qui y sont justement rattachés.
En accord avec les études récentes, le groupe de travail suggère les pistes d’action suivantes aux membres de conseils d’administration :
Prévoir que la concurrence, pour attirer des membres avec expérience numérique, va s’intensifier rapidement;
Bâtir une équipe numérique au CA qui est diversifiée;
N’attendez pas une crise numérique pour adapter le CA;
Effectuer des revues périodiques des enjeux technologiques;
Implanter des revues du portefeuille TI en appui au modèle d’affaires de l’organisation.
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*Le groupe de travail du CAS était formé des personnes suivantes :
Gilles Bernier, ASC, Directeur des programmes, Collège des administrateurs de sociétés
Alain Bolduc, ASC, administrateur de sociétés
Patrick Courtemanche, Vice-Président-Opérations, BIP
Jacques Grysole, Président, Expansion Stratégies, inc.
Dominique Maheux, Conseillère BIP et propriétaire de DataSapiens
À propos du Collège des administrateurs de sociétés
Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 590 ASC. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.
À propos de BIP
Le Bureau d’Intervieweurs Professionnels (BIP) figure parmi les plus importantes firmes de sondage au Québec. Fondé en 1976 et acquis en 1988 par la présidente actuelle, BIP et son équipe de 150 employés sondent près de 250 000 personnes et organisations au Québec, au Canada et ailleurs dans le monde. L’entreprise offre un service sur mesure ou complet de collecte (téléphonique, en ligne, via son panel, etc.), de traitement de données et d’analyse de recherche, tant pour la clientèle du secteur public que privé. Reconnu pour son savoir-faire dans les mandats complexes et variés, BIP offre une expertise unique et personnalisée. Sa réputation d’excellence depuis plus de 25 ans est fondée sur le respect, la rigueur et le résultat.
À propos d’Expansion Stratégies
Expansion Stratégies inc. est un bureau-conseil fondé en 1997 par Jacques Grysole, MBA. Sa mission est d’aider au développement à court et long terme de ses clients. Une analyse rigoureuse et précise, des plans stratégiques minutieusement préparés, des indicateurs réalistes de performance et un suivi méthodique sont au cœur de cette approche innovante. Expansion Stratégies inc. contribue au succès d’entreprises privées et publiques au Québec et œuvre dans plus de trente pays auprès d’organismes de développement économique et de grandes organisations de développement international. http://www.expansionstrategies.ca
Voici les quatre premiers articles, d’une série de huit, publiés le 17 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques
Voici un extrait de la lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) que je vous invite à lire afin de mieux vous familiariser avec la réalité de la gouvernance françaises. Ci-dessous le message du président de l’IFA, M. Daniel Lebègue.
administrateur @ la vie de l’IFA – Mars 2014 – n°59
L’IFA a salué la publication en Juin 2013 de la version révisée du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées. Sur la méthode comme sur le fond, ce texte marque en effet des avancées qui s’inscrivent dans le sens des recommandations formulées depuis plusieurs années par notre Institut.
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
Le nouveau code se réfère d’ailleurs à une autorégulation « exigeante et contrôlée ». C’est la combinaison de la « soft law » et du principe, énoncé pour la première fois dans le code français, « comply or explain » (appliquer ou s’expliquer) qui donne toute sa portée et son efficacité au dispositif. Il s’y ajoute la mise en place d’un Haut Comité chargé de contrôler l’application du code et en particulier le respect effectif par les sociétés du comply or explain.
Ce nouveau dispositif de place pourra à l’expérience être amélioré sur certains points.
Le code de gouvernance des sociétés cotées devrait émaner clairement de l’ensemble des parties prenantes professionnelles – émetteurs, administrateurs, investisseurs, professionnels du droit et de l’audit, experts – qui seraient non seulement consultées, mais pleinement associées à l’élaboration des règles et bonnes pratiques de place et au contrôle de leur mise en oeuvre. Le choix des membres du Haut Conseil gagnerait à être fait suivant le même principe d’association, comme c’est le cas notamment au Royaume Uni. Il est également important que le Haut Conseil soit doté de moyens d’action en propre et publie un rapport annuel qui recense à la fois les bonnes pratiques et les progrès qui restent à accomplir.
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Sur le fond, l’IFA se félicite que des recommandations que nous avions formulées depuis plusieurs années, en particulier dans les « 40 recommandations de l’IFA » rendues publiques en 2006, soient désormais intégrées dans le code : transparence sur tous les éléments de la rémunération des dirigeants ; limitation du nombre de mandats d’administrateurs à deux pour les dirigeants exécutifs et à cinq (y compris les mandats exercés à l’étranger) pour les administrateurs indépendants ; rôle et moyens d’action des administrateurs salariés ; désignation éventuelle d’un administrateur référent.
Avec ce nouveau code, la France dispose aujourd’hui d’un des codes de gouvernance les plus complets et les plus exigeants en Europe. Mais la matière de la gouvernance évoluant et s’enrichissant constamment, on voit déjà émerger des thématiques et des pratiques qui devront sans doute être intégrées demain dans des versions actualisées du code. Je pense en particulier à l’importance de la formation, de la certification et d’un recrutement plus professionnel des administrateurs ainsi qu’à une plus large prise en compte de la performance extra-financière et de la RSE dans l’agenda des réunions du conseil, l’évaluation des dirigeants et le reporting aux actionnaires. Pour tous les acteurs de la place, il reste du grain à moudre – et c’est une bonne nouvelle – pour que la qualité de la gouvernance contribue toujours davantage à la compétitivité de nos entreprises et à l’attractivité du site France.
The Future of Information Technology (Photo credit: MDGovpics)
Vous trouverez, ci-dessous, les résultats d’un sondage très poussé effectué par la firme PROTIVITI qui présente les priorités 2014 dans le domaine des technologies de l’information.
Ce document expose une liste assez exhaustive de thèmes à considérer sur diverses problématiques IT. On y commente les principaux résultats du sondage et on fait état des questions-clés susceptibles d’intéresser les administrateurs et les dirigeants.
À l’instar de Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, je vous encourage à lire ce document récent et très pertinent pour les organisations aux prises avec diverses problématiques liées au champ IT.
Voici un court article publié par 
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
Gouvernance | Jacques Grisé 