Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Plusieurs administrateurs et plusieurs présidents de C.A. sont âgés, au Québec comme ailleurs. Quel est votre point de vue sur ce sujet délicat ? Doit-on se doter d’une politique de limite d’âge pour les membres de conseil d’administration ? De limite du nombre de mandats ?
Le conseil d’administration devrait-il se préoccuper de ces questions afin :
(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil…
(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des C.A…
(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil…
(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies…
(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.
Voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.
Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.
Company directors getting older – fewer age limits
Buffett’s influence
Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.
« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »
Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.
At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.
Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?
As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.
How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?
Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.
J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :
« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that!The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)
Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:
Who are you going to work with on the board?
What’s the scope of the projects you will be handling?
How will you be able to leverage your experience on the board?
Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.
Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!
Make your intentions known
Think about industries you know about and identify companies in those industries
La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de SpencerStuart,publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.
Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors(ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :
“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.
L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.
Vous trouverez, ci-dessous, un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism.
Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document, à ma connaissance, n’a pas été traduit en français mais il mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document (traduites en français) sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ?
Voici quelques extraits du document ci-dessous. Je vous invite à en prendre connaissance :
Bad capitalism is finance-driven capitalism; it is capitalism without true owners, a capitalism in which corporate leaders, motivated by the carrot of lavish incentives and the stick of humiliating replacement, are singularly focused on generating short-term value for shareholders. It is a system where financial operators reap immense riches from activities of no social value.
The board members of the privatized company, often made up of general partners of the fund, are compensated at a level and in a manner hardly conceivable for board members of a publicly listed company.
Capitalism Plus retail box cover. (Photo credit: Wikipedia)
Board members of the newly privatized company must not be « independent » and rarely are; a majority of board members of publicly listed companies must be « independent ».
The boards of listed corporations must discharge fully all their fiduciary and legal responsibilities; that component of governance grabs a good portion of the time available to board members; privatized companies have none of these hassles and can concentrate on strategy, cash flow management, etc.
The board of a privatized companies will call directly on outside consulting firms to assess the company, its competitors and so forth, and the external consultants will report directly to the board. Now imagine that the board of a publicly listed company were to inform management that it intends to hire some firm to audit the company’s strategy and benchmark its performance. That would not fly well and would certainly create severe tensions between the board and management. Management would claim that the board is straying away from its governance role; it would contend that the company regularly gets this sort of studies and reports regularly to the board on their results, etc.
Be that as it may, a governance revolution is in the making. Novel ways of dealing with the insuperable limits of current forms of governance must be found.
Indeed, the theme of this conference could well have been « Good Capitalism versus Bad Capitalism » because short-termism and unchecked activities of speculative funds are emblematic of « bad capitalism », of the kind we must get rid.
Vous trouverez, ci-dessous, un article publié par Dr Eugene Fram sur son blogue Nonprofit Management. L’auteur énonce plusieurs propositions susceptibles d’améliorer la gouvernance des entreprises, plus particulièrement des OBNL.
3. Increase the directors’ knowledge of the nonprofit’s field(s) of operations
English: Carol Chyau and Marie So, co-founders of Ventures in Development, a nonprofit organization that promotes social enterprise in Greater China. (Photo credit: Wikipedia)
4. Enable directors to have access to information and to managers reporting to the CEO
5. Select directors who can contribute directly to the organization’s mission
6. Hold management accountable
7. Control management’s influence on director selection
8. Address conflicts of interest fully
9. Match management’s compensation with contributions to achieving mission, corporate performance and risk management
10. Stay on message when communicating organizational outcomes
11. Understand the difficulty, if not the impossibility, of replacing elected directors
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; l’auteure explique, dans un premier temps, pourquoi il est important de renforcer la collaboration au sein de l’équipe du conseil. La question du comment sera abordée dans un article subséquent.
Un conseil n’est pas un groupe comme les autres : de taille très variable selon le type d’organisation (sociétés par actions cotées ou non cotées, mutuelles et institutions de prévoyance, associations et fondations..), ou leur actionnariat (familial, investisseurs institutionnels, private equity, public,…), il est composé de membres dont l’expérience, l’expertise, la culture sont de plus en plus diversifiées : c’est d’ailleurs une pratique de bonne gouvernance que de nommer au sein des conseils, aux côtés des représentants des actionnaires/sociétaires, des salariés et des dirigeants de l’entreprise, des administrateurs indépendants qui apportent un regard externe et veillent à la préservation des intérêts des actionnaires minoritaires non représentés au conseil. La diversification des conseils est largement encouragée par les codes de gouvernance, et compte parmi les propositions du plan d’action de la Commission Européenne de décembre 2012.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Souvent de cultures différentes, les administrateurs ne partagent donc pas tous la culture de l’entreprise. C’est aussi fréquemment le cas du dirigeant exécutif, lorsqu’il est recruté à l’extérieur.
Par ailleurs, contrairement aux comités de direction, les membres des conseils passent très peu de temps à travailler ensemble : le nombre de séances se situe en moyenne entre 6 et 9 par an dans les sociétés cotées. Or le conseil, organe collégial, doit non seulement débattre, mais aussi être capable de prendre rapidement des décisions qui seront ensuite assumées par l’ensemble de ses membres.
Comment alors faire de ce groupe hétérogène une équipe efficace, à même de soutenir et de challenger le management, de jouer pleinement son rôle de contrôle, mais aussi de proposer des orientations, de sélectionner le dirigeant et d’évaluer sa performance, d’être le garant de l’intérêt social et de la pérennité de l’entreprise ?
Comment dépasser les enjeux de pouvoirs, les coalitions, prendre en compte tous les points de vue et parvenir au consensus ?
Comment intégrer les nouveaux membres, le conseil étant amené à se renouveler régulièrement ?
Comment gérer la relation avec l’exécutif de l’entreprise ?
Comment organiser le processus de décision pour le rendre le plus efficace possible ?
English: Helicopter view of the Crédit Lyonnais tower in Lyon (France) Français : Vue d’hélicoptère de la tour du crédit lyonnais à Lyon (France) (Photo credit: Wikipedia)
Au-delà des compétences techniques, le processus de sélection des administrateurs prend désormais de plus en plus en compte les qualités personnelles du candidat : capacité à intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise, vision d’ensemble, écoute, capacité à présenter clairement son point de vue, à poser des questions (et à obtenir des réponses), à débattre de façon constructive, capacité à travailler en équipe et à accepter la décision collective…toutes qualités utiles pour adopter la posture d’un membre du conseil, bien différente de celle d’un dirigeant exécutif habitué à décider seul en tant que responsable hiérarchique.
Le président a bien évidemment un rôle clé : organiser la prise de parole, encourager systématiquement les contributions au débat, et favoriser des prises de décision consensuelles, mais aussi fixer l’ordre du jour, veiller à la qualité de l’information et à l’intégration des nouveaux membres, recevoir régulièrement et individuellement les administrateurs, faciliter les contacts avec le management, s’assurer que les comités rendent compte de leurs travaux au conseil, gérer efficacement la relation avec l’exécutif, …
L’éventail de plus en plus large des sujets qui sont aujourd’hui du ressort du conseil, auquel répond la diversité des profils et des compétences de ses membres, nécessitent une implication de plus en plus forte du président en tant qu’animateur du conseil, afin d’obtenir les meilleures contributions individuelles possibles, et d’organiser un processus de décision efficace. Selon que les fonctions de président et de directeur général sont dissociées ou non, selon le mode de gouvernance du président, plus ou moins participatif, le travail collectif du conseil sera sensiblement différent.
Le conseil est un groupe humain dont le fonctionnement est particulièrement complexe, et les responsabilités considérables. La qualité des échanges, les attitudes des différents acteurs et les relations au sein du conseil sont déterminantes dans l’efficacité du processus de décision.
Nous reviendrons dans un prochain billet sur les moyens d’optimiser la dynamique collective du conseil et les relations entre ses membres.
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en juillet 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les responsabilités des membres du conseil, la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, les dysfonctions d’un C.A., la formation des administrateurs et la succession du PCD.
Séance inaugurale – Colloque Gouvernance mondiale (Photo credit: Collège des Bernardins)
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont de France, ou de dizaines de pays francophones, et 63 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Voici un article sur les nombreux éléments à considérer dans le cas du remplacement d’un président et chef de direction (PCD). Les conseils d’administration ne sont pas souvent confrontés à ce genre de décision; mais c’est sûrement l’une des plus importantes décisions qu’ils auront à prendre.
L’auteur présente une sorte de check listde tout ce dont il faut se préoccuper dans les cas de changements de PCD. Cet article, publié parBrian V. Breheny, et paru dans HLS on Corporate Governance and Financial Regulation, est l’un des plus opérationnels qu’il m’ait été donné de lire. Il sera sûrement d’une grande utilité pour les membres de conseils appelés à vivre cette période critique de la vie des organisations. Je vous recommande d’en tenir compte lors du remplacement d’un PCD.
Notez que l’auteur prend pour acquis que le C.A. a déjà préparé un plan de relève du PCD. Cependant, si ce n’est pas le cas, l’article vous incitera sûrement à concevoir un tel plan ! Bonne lecture.
A board’s decision as to whether, when and how to terminate the employment of a CEO and hire a successor is among the most critical decisions facing the board of any company—large or small, public or private, established or start-up. In most cases, however, a CEO termination is a rare event and one with respect to which—as would be expected—the board, the company’s general counsel and its human resources professionals may have little or no experience. In addition, the situation is further complicated by contractual, regulatory and personal factors.
Contracts (Photo credit: NobMouse)
This post describes the substantive and procedural considerations that boards will want to take into account when there is a change of CEO. In it, we assume that the board has made the business decision relating to CEO succession and is focused on strategy, implementation and minimizing potentially costly and/or embarrassing oversights and errors. Many but not all of the same considerations apply in respect of executive officers other than the CEO, and some additional considerations may apply to such other officers; in any event, their relative significance likely will differ from the case of the CEO.
Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.
Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire. C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)
En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations. Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.
Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :
rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;
est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;
met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;
prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;
prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;
organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;
surveille les règles de déontologie et de conformité ;
organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;
assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;
est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe » et
assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.
Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :
1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.
2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.
3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)
4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.
5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.
6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.
Laura J. Finn responsable du blogue Trending in Governance, l’un des blogues en gouvernance du NYSE, nous présente les résultats d’une recherche effectuée sur le site proxymonitor.org qui inventorie l’ensemble des propositions des actionnaires pour les prochaines assemblées annuelles. L’auteure identifie cinq catégories de proposition susceptibles de recevoir un appui significatif des actionnaires :
1. Limiter le nombre de mandats des administrateurs
2. S’incorporer au Delaware
3. Adopter une politique sur la diversité du conseil
4. Limiter la durée des mandats des administrateurs
5. Planifier la succession du PCD
Vous trouverez, ci-dessous, les détails concernant ces propositions. Cette tendance générale est-elle également observée au Canada ? Bonne lecture.
Every year shareholders file proposals that garner barely any votes cast in favor by their fellow shareholders. Nevertheless, I like to keep an eye on the “off-beat” corporate governance proposals that are filed each year to see if there may be a coming trend. Here are five such proposals that may gain traction in coming proxy seasons:
1- Curb Excessive Directorships – filed by Kenneth Steiner at three companies this year: AIG, Bank of America, and Exxon Mobil. None of the proposals received more than 6% of votes cast in favor, but Steiner raised the point that overextended directors may be bad for corporate governance. In the case of AIG, he noted that GMI Ratings, formerly Corporate Library, has rated the company a “high governance risk” since 2007. In all three proposals he asked his fellow shareholders to vote in favor of his proposal “to protect shareholder value.” Apparently, the other shareholders don’t see directors serving on 3 or more boards as problematic.
2- Re-incorporate in Delaware – filed by Gerald Armstrong at Chesapeake Energy Corp. This proposal is particularly interesting. After years of shareholders voting in the majority on a number of proposals, like declassifying the board and enacting majority voting, and the company not heeding shareholders’ votes, Armstrong filed this proposal to re-incorporate in the state of Delaware because the state “is known for fairness and integrity.” Currently, Chesapeake is incorporated in Oklahoma and Armstrong believes the company worked with state legislature to create a law that “all corporations incorporated in Oklahoma with more than 1,000 shareholders be required to have a classified board of directors with three-year terms for each director.” Chesapeake opposed the proposal and the majority of shareholders sided with the company. This energy company is not Delaware-bound, at least for now.
3- Adopt Policy on Board Diversity – filed by NYC Pension Funds at Freeport-McMoRan Copper & Gold. Currently, the company has no women or minorities on its board, so the purpose of the proposal is four-fold: to include women and minority candidates in the pool of board candidates, expand director searches to include “nominees from both non-executive corporate positions and non-traditional environments such government, academia, and non-profit organizations,” review board composition periodically to find and fill knowledge gaps, and report on the process to shareholders. The company stated in its opposition that it “believes that this proposal would not improve its ability to select the most suitable and qualified candidates for membership on the board and would impose unnecessary administrative burdens and costs.” The shareholders will vote on this proposal next week, July 16. Stay tuned.
4- Director Term Limits – filed by Dennis Rocheleau at General Electric. He argued that term limits “apply to the President of the United States and are in effect for directors at a number of Fortune 500 firms” and believes that GE “need[s] a better board and the sooner the better.” GE argued that term limits would “prevent qualified, experienced and effect directors from serving on the board” and further explained the company believes the proposal was motivated by Rocheleau’s desire to remove specific directors. Shareholders sided with GE, giving a vote of confidence to the company’s nomination and evaluation process.
5- CEO Succession Planning – filed by Laborers’ District Council & Contractors of Ohio at Google. A dozen similar proposals have been filed at Fortune 250 companies in the past three years, though none have received majority support. Google opposed the proposal, stating: “The Leadership Development and Compensation Committee reviews at least annually and recommends to the full board of directors plans for the development, retention, and replacement of executive officers, including the Chief Executive Officer.” At this time, the majority of shareholders feel confident in the board’s ability to handle succession planning without a formal policy.
Plusieurs personnes très qualifiées en gouvernance de sociétés souhaitent trouver une place sur un ou plusieurs conseils d’administration de sociétés cotées. Mais comment s’y prendre ? L’article ci-dessous rédigé par *Boris Groysberg et Deborah Bell et paru dans HBR Blog Network saura sûrement piquer votre curiosité !
Les auteurs proposent une méthode plus acceptable de choisir les membres de conseils que celle de s’en remettre aux administrateurs potentiels reconnus par les membres de C.A. Bien sûr, l’appartenance à des réseaux d’administrateurs et l’approche progressive de l’acceptation des mandats, en commençant par les OBNL, sont des méthodes très pratiquées … mais souvent elles tardent à produire les résultats escomptés.
Les auteurs présentent une autre option laquelle dépend de la mise en place d’un processus de sélection systématique consistant à repérer les personnes possédant les expertises répondant aux besoins de l’entreprise. De plus en plus, la stratégie de recherche de mandats sera de faire connaître son expertise et son expérience auprès des membres des comités de gouvernance et de nomination.
L’article montre que les capacités les plus prisées par les comités de nomination sont (1) la connaissance de l’industrie, (2) les compétences stratégiques et (3) les expertises en finance-audit.
Je vous invite à lire l’article au complet afin de mieux vous préparer à trouver votre place sur des conseils. Vos commentaires sont toujours très appréciés. Bonne lecture !
For many, a corporate directorship is a career capstone. But attaining one is far from easy. No one can say for sure how to get on a corporate board, but many people point to two routes: the first is to break into the « right » network and the second is to seek a progression of board seats that begins with, for example, a seat on a not-for-profit or community board and eventually results in appointment to a corporate board.
Both paths are problematic — neither is particularly transparent or relies on objective measures and given that many boards are stubborn bastions of white masculinity, pursuing the « right » network can be fraught, especially for women and other diverse candidates. Indeed, our research reinforces that concern: many boards still rely on their own (mostly white, mostly male) networks to fill seats.
There’s a different way — one that is more measurable, controllable and offers greater transparency. It starts with a focus on skills. Although many boards continue to select new members from their own networks, our research suggests that more are beginning to implement objective processes to select members based on the skills and attributes that boards need to be effective. Our 2012 survey, in partnership with WomenCorporateDirectors and Heidrick & Struggles, of more than 1,000 corporate directors across the globe, found that only 48% of the boards had a formal process of determining the combination of skills and attributes required for their board and, therefore, for new directors
We know this approach can work because we’ve seen it: We studied a large corporation that was being split into two public companies for which two new boards had to be created. The chairman wanted to create two balanced boards, with the mix of skills, knowledge, and experience each company needed. He appointed a special team to create an objective, transparent method for selecting the directors. After reviewing the roles and responsibilities of each board and the natures of the new businesses, the team derived lists of the skills each board needed. Then it created a model containing the dimensions critical to a high-performing board, from functional and industry expertise to behavioral attributes. This approach led both companies to recruit board members that were diverse in needed strategic skills. Both boards are on to a good start — demonstrating that when a firm builds a board using a rigorous assessment of the qualities it needs to carry out its governance task, rather than personal networks, the board is better equipped to execute its functions.
In our survey, we also asked about specific skills. We wanted to know which were the strongest skills represented on boards and which were missing. Directors named industry knowledge, strategy, and financial-audit expertise as their strongest skill sets.
And 43% cited technology expertise, HR-talent management, international-global expertise, and succession planning as the skills missing most on their boards.
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* Boris Groysberg is a professor of business administration at Harvard Business School. His work examines how a firm can be systematic in achieving a sustainable competitive advantage by leveraging its talent at all levels of the organization.
* Deborah Bell is a researcher of organizational behavior whose work focuses on leadership, drivers of success, and organizational effectiveness and dynamics, especially at the board level.
Articles reliés à l’obtention d’un poste sur un conseil d’administration :
Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.
Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.
Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.
Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.
Staying Power
Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.
Voir l’article pour identifier les noms
While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.
Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.
Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.
The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.
« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.
Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.
Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.
On le sait, la participation des salariés à la gouvernance des entreprises françaises est beaucoup plus répandue que dans l’environnement nord-américain. Cet article de Caroline Froger-Michon, publié dans Les échos | Business, fait le point sur la situation, en considérant surtout le point de vue légal.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
La loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 marque une nouvelle étape dans la gouvernance des grandes entreprises : celle-ci impose désormais aux sociétés anonymes (SA) et sociétés en commandites par actions (SCA) dépassant certains seuils d’effectifs d’avoir des représentants des salariés au sein de leur conseil d’administration ou de surveillance.
Caroline Froger-Michon, avocat, département social, CMS Bureau Francis Lefebvre.
Plusieurs dispositifs permettaient déjà aux salariés de participer aux organes de direction (en application des statuts dans les SA, en tant que représentants des salariés actionnaires, ou en tant que représentants du comité d’entreprise). Le dispositif mis en place par la loi de sécurisation de l’emploi vient s’ajouter aux dispositifs existants et présente un caractère obligatoire.
Ainsi, désormais, les sociétés qui emploient, à la clôture de deux exercices consécutifs, au moins 5 000 salariés permanents en ce compris ceux de leurs filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français, ou au moins 10 000 salariés permanents dans le monde, et qui ont pour obligation de mettre en place un comité d’entreprise, doivent prévoir dans leurs statuts que le conseil d’administration comprend des administrateurs représentant les salariés.
Toutefois, sont dispensées de cette obligation, les sociétés filiales directes ou indirectes d’une société déjà soumise à cette obligation. Au moins un représentant des salariés, doté d’une voix délibérative, doit être nommé dans les sociétés dont le nombre d’administrateurs est inférieur ou égal à douze. Les sociétés comptant plus de douze administrateurs sont, quant à elles, dans l’obligation de désigner deux représentants des salariés. Ces représentants ne sont pas pris en compte pour la détermination des nombres minimum et maximum d’administrateurs prévus par le Code de Commerce.
4 modes de désignation des représentants des salariés
C’est à l’assemblée générale que revient l’initiative d’organiser cette représentation. Elle doit le faire dans les 6 mois suivant la clôture des 2 exercices provoquant l’obligation, après avis des représentants du personnel.
Dans ce délai, l’assemblée doit modifier les statuts pour déterminer les conditions de désignation. A cet égard, la loi laisse 4 options à l’assemblée :
élection par les salariés de la société et de ses filiales ayant leur siège social sur le territoire français,
désignation par les institutions représentatives du personnel (comité de groupe, comité central d’entreprise ou comité d’entreprise),
désignation par l’organisation syndicale la plus représentative de l’entreprise,
ou, lorsqu’au moins 2 administrateurs sont à désigner, par l’une des 3 modalités précitées pour l’un et par le comité d’entreprise européen pour l’autre.
Les entreprises qui remplissent d’ores et déjà la condition d’effectif posée par la loi doivent effectuer cette modification avant le 31 décembre 2014.
Voici un article de Peter Whitehead paru dans le Financial Times du 5 juin 2013. L’auteur présente une synthèse des principales sources de risques confrontant chaque conseil d’administration. En bref, l’étude montre que les conseils d’administration sont responsables de la plupart des échecs des entreprises, notamment de ceux qui résultent en désastres majeurs.
Le rapport de la firme Reputability conclue que l’un des principaux problèmes est le manque d’information des membres des C.A. Les autres facteurs identifiés sont reliés :
– au manque de qualification (et de caractère) des membres pour comprendre les grands enjeux et les principaux risques de l’entreprise;
– au manque de sensibilité aux aspects des relations humaines, et
– à la priorité accordée aux jugements de nature quantitative.
Je vous invite donc à lire cet article en vous inscrivant gratuitement au contenu du F.T. Que pensez-vous de ces résultats ?
The root causes of most company failures lie in the boardroom, with a serious skills gap and risk blindness being the most common factors. A study of 41 corporate crises highlights repeated patterns of failure that are little understood by boards and that are rarely spotted using standard risk management techniques.
English: Enron Complex in Houston Texas (Photo credit: Wikipedia)
Executive Appointments, which is running a series of features on the topic of “Better Boards” during 2013, was given an advance briefing on the analysis by Reputability, a firm specialising in organisational and behavioural risk. Its study found a lack of skills on the board and its inability to influence executives were root causes in 88 per cent of company failures. A board’s blindness to risk was a root cause in 85 per cent of the crises. Defective information flows to and from the board, and inadequate leadership on company ethos and culture, were each root causes in 59 per cent of cases.
The Reputability research builds on a 2011 “Roads to Ruin” report by Cass Business School that carried out a detailed examination of 18 corporate crises, including the collapses of Enron and Northern Rock, and events such as the BP Texas City oil refinery explosion in 2005, and the Hatfield rail crash in 2000. It looked at the underlying causes that led to disaster and the resilience of the organisation in handling the aftermath….
… Anthony Fitzsimmons, chairman of Reputability, says: “A fundamental manifestation of the problem with boards is information. A board has information, but doesn’t know if it’s accurate or has important gaps. If you don’t have the right information how can you be in control ?
Articles d’intérêt dans le domaine de l’impact des Boards :
Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :
(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;
(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;
(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.
L’auteur nous demande de faire des suggestions dans le but de peaufiner un cas qu’il est en voie de réaliser. Des suggestions concernant cette liste ?
Voici un bref compte rendu, paru dans le Financial Times, dans le cadre la série « Better Boards » qui discute de l’urgence de donner une place aux employés dans la gouvernance des entreprises. On sait que les employés siègent sur les conseils d’administration de plusieurs entreprises européennes. Pourquoi cet aspect de la gouvernance est-il occulté aux É.U. et au Canada ? Quelle est votre idée à ce sujet ?
L’article du FT aborde aussi d’autres sujets sur la composition des C.A. Vos commentaires sont appréciés.
Board Intelligence, a specialist in board information, is holding a series of debates called “The Board is Dead; Long Live the Board”. Peter Whitehead reports on the most notable findings, as part of Executive Appointments’ “Better Boards” series. Participants in the fifth think-tank debate discussed the role of employees in corporate governance. They said that those with the biggest stake in the long-term success of a business should have the balance of power – and that, arguably, this is the employees.
World business finance and political news from the Financial Times– FT.com Europe (Photo credit: catorze14)
“Much of our system of corporate governance is intent on protecting and empowering the investor. But investors in large listed stocks have access to a liquid market and can usually exit should they wish to. By contrast, most employees are at the mercy of a relatively illiquid employment market and so surely have more skin in the game,” they said.
But concerns were also raised that both employees and shareholders can have vested interests that might not always be in the long-term interest of the company, whereas independent non-executive directors should not be driven by self-interest.
Quelles leçons peut-on tirer des entrevues avec les PCD (CEO) d’entreprises de petites capitalisations. C’est ce que nous présente Adam J. Epstein*, un spécialiste de « hedge fund » qui investit des centaines de millions de dollars dans les petites entreprises. L’article a été publié dans mc2MicroCap par Ian Cassel.
J’ai trouvé les conseils très pertinents pour les personnes intéressées à connaître la réalité des évaluations d’entreprises par des investisseurs privés. Qu’en pensez-vous ?
1) Preparation – there is no reason to waste your time and someone else’s by sitting down with a CEO to discuss their company without preparing – really preparing. To me, “really preparing” doesn’t mean looking at Yahoo Finance for a few minutes in the taxi on the way to the meeting, or flipping through the company’s PowerPoint on your phone. That kind of preparation is akin to walking up a few flights of stairs with some grocery bags to get ready for climbing Mt. Rainier. To be really prepared for a first meeting means reading/skimming the most recent 10K, the most recent 10Q, the most recent proxy filing, the management presentation, any previous management presentations (more on this later), a recent sell-side company or industry report, and an Internet search of the management team’s backgrounds (with particular emphasis on any prior SEC, NASD, or other state/federal legal problems). It’s hard to overemphasize how many would-be micro-cap investing disasters can be headed off at the pass by reading what’s said, and not said, and then having the opportunity to ask the CEO directly about what you’ve found.
2) Non-Starters – for better or worse, the micro-cap world is home to some “colorful” management teams. After all of the time served in this regard, absolutely nothing surprises me anymore. I have found CEOs who were simultaneously running 3 companies, CEOs who were banned from running a public company by the SEC, management presentations that were largely plagiarized, CEOs who shouted profanities in response to basic questions about their “skin in the game,” and CEOs who not only didn’t understand Reg. FD, but clearly didn’t even know it existed. When in doubt, it’s much better not to invest at all than to make a bad investment; fortunately there are always thousands of other companies to consider.
3) Company .PPT – these presentations speak volumes about what kind of company you are dealing with if you’re paying attention: a) my colleagues and I came up with a golden rule during my institutional investing tenure, namely that the length of a .ppt presentation is, more often than not, inversely proportional to the quality of the micro-cap company being presented (i.e., any micro-cap company that can’t be adequately presented in less than 20 slides is a problem, and 15 is even better); b) if the slides are too complex to understand on a standalone basis then either the company has a problem or you’re about to invest in something you don’t sufficiently understand – neither is good; c) NEO bios, market information, service/product/IP, strategy, financials, and use of proceeds should all receive equal billing (when buying a house, would you go and visit a house with an online profile that only features pictures of the front yard and the garage?); d) .ppt formatting and spelling/syntax problems are akin to showing up at an important job interview with giant pieces of spinach in your teeth; e) when reviewing use of proceeds (for a prospective financing) or milestones, look up prior investor presentations to see how well they did with prior promises – history often repeats itself; f) treat forward looking projections for what they typically are – fanciful at best, and violations of Reg. FD at worst; and g) micro-cap companies that flaunt celebrities as directors, partners, or investors should be approached cautiously.
4) NEO Bios – as Ian Cassel often points out quite rightly in my opinion, micro-cap investing is an exercise in wagering on jockeys more than horses. One of the principal ways prospective investors have to assess jockeys is the manner in which professional backgrounds are set forth; i.e., management bios. Like a company .ppt, bios of named executive officers speak volumes about the people being described. Here are some things to look out for: a) bios that don’t contain specific company names (at least for a 10 year historic period) typically don’t for a reason, and it’s unlikely to be positive (e.g., “Mr. Smith has held senior management roles with several large technology companies”); b) it’s a good idea to compare SEC bios with bios you might find for the same people on other websites (remember the “three company CEO” referred to earlier?); c) bios that don’t contain any educational references or only highlight executive programs at Harvard, Wharton, Stanford, etc.; d) company websites that don’t have any management/director bios (surprising how many there are); and e) CEOs and CFOs who have never held those jobs before in a public company (to be clear, lots of micro-cap NEOs are “first-timers,” but it’s something you should at least factor into the risk profile of the investment).
5) Management Conduct – just as management bios speak volumes, so does their conduct at in person one-on-one meetings. More specifically: a) organized, professional corporate leaders rarely look disheveled or have bad hygiene; b) service providers chosen by companies also represent the company, so the previous observation applies to bankers/lawyers as well; c) CEOs who are overly chatty about non-business issues might not be keen to talk about their companies; d) if a CEO seems glued to their .ppt presentation (i.e., essentially just reading you the slides), tell them to close their laptops and just talk about the company with no visual aids – you will learn an awful lot about them in the ensuing 5 minutes; e) be on the lookout for NEOs or service providers cutting each other off, disagreeing with each other, or talking over one another; f) when asking questions of the CEO or CFO watch their body language – moving around in their seats, running hands through their hair, perspiration, and less eye contact are nonverbal signs of duress (it’s one of the reasons why in-person meetings with management are always preferable to phone calls); g) if there are more than one NEOs in attendance, are they listening to each other (it’s rarely a great sign when other execs are looking at their phones during meetings); h) is the CEO providing careful, thoughtful answers or are they shooting from the hip – loose lips virtually always sink ships; i) did the CEO answer any questions with “I don’t know” – even great CEOs can’t possibly know the answer to every question about their companies; and j) something partially tongue-in-cheek just to think about – we know from everyday life that when someone starts a sentence with “with all due respect” what inevitably follows is, well, something disrespectful, and when a CEO repeatedly says “to be honest” what inevitably follows is….
6) Service Providers – micro-cap service providers (bankers, lawyers, auditors, IR firms, etc.) can run the gamut from highly professional to so bad that they can actually jeopardize companies with their advice. While it certainly can take a while to learn “the good, the bad, and the ugly” in the micro-cap ecosystem, you can learn a lot about the CEO by asking him/her to take a few minutes to explain why the company’s service providers are the best choices for the shareholders. It perhaps goes without saying that if a CEO can’t speak artfully, and convincingly in this regard, then buyer beware.
7) Corporate Governance – spans the full continuum in micro-cap companies from top-notch to nothing more than a mirage. One way to quickly ferret out which flavor of governance you’re dealing with is to ask a CEO to succinctly set forth the company’s strategy (i.e., goals, risks, opportunities, customers, etc.), and subsequently ask the CEO to describe how each seated director assists with the fundamental elements of achieving that strategy. Though oversimplified, material disconnects in this regard are very likely to illustrate some governance challenges. Also, ask the CEO how each of the directors came to the company; if all of the directors were brought to the company by the CEO, it’s fair to ask the CEO how confident an investor should be that the board is suitably independent to monitor the CEOs performance (one of the principal roles of all boards).
8) Public Company IQ – easily one of the biggest problems with investing in the micro-cap arena is the conspicuous lack of (relevant, successful) capital markets and corporate finance experience in boardrooms and C-suites. As alluded to earlier, it’s a fact of life that a large percentage of micro-cap officers and directors lack appreciable tenures in shepherding small public companies (to be clear, this doesn’t mean they aren’t smart, successful, and sophisticated, it just means they haven’t had lots of experience in small public companies). Unlike larger public companies, small public companies can execute relatively well, and still toil in obscurity creating little or no value for shareholders. It’s a good idea to evaluate the same when meeting with management, because companies with low “public company IQs” are more likely to underperform all else being equal. Be on the lookout for CEOs who: a) can’t articulate a sensible strategy for maintaining or increasing trading volume; b) seem to regularly undertake financings that are more dilutive than similarly situated peer companies; c) frequently authorize the issuance of press releases that don’t appear to contain material information; d) blame some or all of their capital markets challenges on short-seller/market-making conspiracy theories; and e) can’t name the company’s largest 5 shareholders, their approximate holdings, and the last time he/she spoke to each.
9) Follow-Up – CEOs who promise to follow-up after meetings with clarified answers, customer references, or more information but don’t are tacitly underscoring for you that they are either disorganized, disingenuous, don’t care about investors or all three. The opposite is also not good; for example, if the company’s internal or external IR professionals subsequently convey information that seems inappropriate (from a Reg. FD standpoint) – it probably is.
10) Cautionary Note – Bernard Madoff undoubtedly would have passed these tests and a lot more with flying colors. Sometimes the “bad guys” are really smart and charming and you’re going to either lose most of your money or get defrauded, or both. It’s happened to me, and it’s maddening and humbling at the same time. Hence, the apt phrase: high risk, high return.
It’s easy, in my experience anyway, to get so skeptical about micro-cap companies that it can be paralyzing. But, just when you’re about to throw in the towel, along comes a compelling growth prospect run by management with as much integrity and skill as the day is long, and it serves as a poignant reminder of everything that’s great about investing in small public companies.
Like most “best-of” lists, this isn’t intended to be exhaustive by any stretch of the imagination. In addition to making money and promoting US jobs/innovation, one of the best parts of investing in small public companies in my opinion is continuing to hone the craft, and learn from other investors and their experiences. Accordingly, add/subtract per your own experiences, and happy hunting.
Vous trouverez, ci-dessous, en primeur, un rapport exceptionnel rédigé par Julia Casson pour le compte de IBE (Institute of Business Ethics) et de EcoDa (European Confederation of Director’s Associations) qui porte sur l’éthique et la gouvernance européenne et qui sera présenté à Londres le 2 juillet. À cette occasion l’auteure présentera les grandes lignes du rapport ci-joint et discutera des questions suivantes :
Why ethics has been left out of the debate around CG in the last ten years ?
Is Corporate Governance guidance working/adequate ?
What should be done about it ?
What are boards doing in practice ?
What is the role of Directors in promoting an ethical dynamics in the companies ?
Je vous invite à prendre connaissance de ce document afin de mieux appréhender les préoccupations des conseils d’administration en matière de gouvernance.
Un document vraiment précieux pour étudier toutes les facettes de l’éthique !
IBE is holding a launch of it’s latest publication A Review of the Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU by Julia Casson, Director of Board Insight Limited. This IBE Occasional Paper is published in association with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa).
Institute of Business Ethics (Photo credit: Wikipedia)
The purpose of governance includes encouraging robust decision making and proper risk management, and to account to those that provide capital as well as other stakeholders. To support business sustainability, explicit attention to the ethical dimensions of these goals might be considered as requisite in any corporate governance guidance and regulation.
This new report suggests, however, a general lack of ethical language in corporate governance provisions at the pan-EU level in spite of an approach which is soft law and principles based and the fact that boards are expected (though not required) to set the values which will guide their company’s operations.
The event will begin with the author reflecting on the report’s findings. This will be followed by a panel discussion around:
Would it be correct to say that ethical drivers have been largely missing from the debate around corporate governance in the last ten years? • Is corporate governance guidance working? • What are boards doing in practice to promote an ethical dynamic in companies?
Panel members include: Julia Casson; Pedro Montoya, Group Chief Compliance Officer, EADS, sponsors of the report; and Paul Moxey, Head of Corporate Governance, ACCA.
Voici un suivià notre billet du 25 mars qui annonçait quel’Autorité des marchés financiers du Québec (AMF) avait publié un document de consultation proposant des modifications significatives au régime des OPA présentement en vigueur. En guise de rappel, vous trouverez, plus bas, un extrait du projet de consultation décrivant (1) les raisons qui motivent l’AMF à intervenir, (2) les deux changements proposés et (3) les résultats anticipés.
Aujourd’hui, nous présentons la prise de position publique du Cercle des ASC eu égard à ce projet de consultation. Le texte qui suit a été transmis à l’AMF et à la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario par Mme Louise Champoux-Paillé, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés. Bonne lecture.
Au cours des derniers mois, l’Autorité des marchés financiers (AMF) a entrepris une consultation publique pour déterminer l’approche adéquate à adopter en matière de réglementation des mesures de défense en matière d’offre publique d’achat (« OPA ») non sollicitée. Selon elle, l’approche actuelle ne cadre plus avec le contexte juridique et économique ni avec les pratiques du marché entourant les OPA non sollicitées. Notamment, les indications contenues dans la réglementation actuelle limitent, à son avis, la capacité du conseil d’administration et de la direction des sociétés visées par une OPA non sollicitée d’envisager d’autres mesures que la vente de la société, même si ces mesures pourraient maximiser la valeur pour les porteurs de titres à long terme.
Le Cercle des ASC prend position pour appuyer l’orientation suggérée par l’AMF dans son document de consultation intitulé pour « Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense » visant à renforcer la capacité des sociétés à se défendre des offres publiques d’achat non sollicitées. L’AMF propose « de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public. Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées« . (Pour en savoir +)
Le Cercle des ASC appuie cette position et est d’avis que les conseils d’administration ont toutes les qualités requises pour apprécier une offre publique d’achat et leur permettre de « simplement dire non ». La proposition de l’AMF accorde aux conseils d’administration une plus grande capacité d’exercer leur jugement en fonction des meilleurs intérêts de la société et de l’ensemble de ses parties prenantes, y compris ses actionnaires. C’est également la position de l’IAS-Québec avec qui nous avons récemment conclu une alliance stratégique. (Pour en savoir +).
Pour compléter, mentionnons que l’AMF préconise une approche différente des Autorités canadiennes de valeurs mobilières canadiennes (ACVM) qui favorisent plutôt un nouveau cadre de réglementation qui remettrait entre les mains des actionnaires la responsabilité de prendre les décisions concernant les régimes de droit, responsabilité qui incombait auparavant aux autorités en valeurs mobilières. À l’instar de l’AMF, nous sommes d’avis « les porteurs élisent les administrateurs avec la conviction que ceux-ci s’acquitteront de leur obligation avec diligence et loyauté. Pour s’acquitter de leur obligation de diligence, les administrateurs doivent posséder le niveau de compétence et d’aptitude nécessaire à l’exercice de leurs fonctions. Pour s’acquitter de leur obligation de loyauté, ils doivent agir avec intégrité, de bonne foi et au mieux des intérêts de la société. Que la décision à prendre concerne les affaires quotidiennes de la société, une modification fondamentale dans ses activités, un projet de fusion ou d’acquisition ou une OPA amicale ou non sollicitée, l’obligation des administrateurs demeure la même. »
Je vous invite à lire le document de consultation si vous souhaitez avoir plus d’informations; on y traite plus en détail des points suivants : Le régime canadien des OPA, l’Avis 62-202 et son interprétation, les détails de l’affaire Fibrek, le rôle des administrateurs, la déférence à l’égard des décisions du conseil d’administration des sociétés visées, les normes de gouvernance et intervention des porteurs de titres, l’évolution de la gouvernance et des recours, l’activisme actionnarial, le pouvoir d’influence notable des fonds spéculatifs et des autres arbitragistes sur la vente des sociétés visées.
« La proposition de l’Autorité vise principalement à rétablir l’équilibre réglementaire entre les initiateurs d’offres publiques d’achat (OPA) et le conseil d’administration des sociétés visées et à actualiser l’encadrement réglementaire des OPA pour tenir compte du contexte juridique et économique ainsi que des pratiques du marché qui les entourent actuellement. Nous proposons donc de réexaminer l’approche actuellement adoptée à l’égard des mesures de défense dans l’Avis 62-202 et d’apporter deux changements importants à notre régime des OPA.
Le présent document de consultation vise à permettre un échange de points de vue sur la problématique soulevée par la réglementation des mesures de défense au Canada, y compris le rôle des conseils d’administration réagissant aux OPA non sollicitées, et à recueillir des commentaires sur la proposition de l’Autorité.
Nous proposons de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public.
Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées.
Nous proposons également de modifier notre régime des OPA pour exiger, comme condition irrévocable de toute offre visant l’ensemble des titres d’une catégorie et de toute offre partielle, que plus de 50 % des titres en circulation de la catégorie visée détenus par d’autres personnes que l’initiateur et ses alliés soient déposés et que le dépôt de ces titres ne soit pas révoqué à la date d’expiration de l’offre. Nous proposons aussi d’exiger que l’offre soit prolongée de 10 jours à la suite de l’annonce du dépôt de ce pourcentage de titres.
Selon nous, la mise en oeuvre de la proposition de l’Autorité aurait les effets suivants :
– elle permettrait aux administrateurs de disposer d’une plus grande latitude dans l’exécution de leur obligation fiduciaire et examiner toutes les options en vue de maximiser la valeur pour les porteurs sans que les autorités interviennent;
– elle créerait un cadre révisé de réglementation de l’ensemble des mesures de défense, et non seulement les régimes de droits;
– elle atténuerait l’effet coercitif de notre régime des OPA pour toutes les offres et non seulement pour celles qui sont visées par des régimes de droits;
– elle apporterait une solution réglementaire directe à certaines des lacunes de notre régime des OPA;
– elle pourrait limiter le pouvoir d’influence des arbitragistes sur la vente des sociétés visées;
– elle pourrait encourager les initiateurs à négocier avec les conseils d’administration, ce qui pourrait maximiser la valeur pour les porteurs ».
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Gouvernance | Jacques Grisé 