Faire affaires avec l’état du Delaware pour incorporer une entreprise comporte sûrement de nombreux avantages puisque plus d’un million d’entreprises ont choisi cette voie. On entend beaucoup parler des entreprises québécoises qui ont fait ce choix, mais on ne saisit pas toujours les principales raisons qui les ont amenés à agir ainsi.
Le site officiel (en français) du Delaware (Droit des Sociétés du Delaware) nous explique pourquoi 60 % des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Il faut noter que les particularités du droit des sociétés du Delaware n’intéressent pas seulement les entreprises cotées en bourses aux États-Unis, mais aussi une multitude de grandes corporations internationales, dont plusieurs entreprises québécoises telles que Domtar, Vidéotron, Archambault, Sun Media, Cirque du Soleil, Desjardins, Jean Coutu, Gaz Métro, Bombardier, pour ne nommer que celles-ci. La liste inclue également des OBNL telles que la Croix-Rouge et Greenpeace.
Le site du State of Delaware présente cinq avantages à s’incorporer dans cet état. Dans l’ensemble, la règlementation offre des conditions « facilitantes » aux entreprises, notamment la primauté accordée aux décisions des conseils d’administration et l’application de la règle de l’appréciation commerciale (« Business judgment rule »), c’est-à-dire, la « consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie », même si celles-ci s’avèrent avoir des conséquences financières malheureuses.
Puisque la constitution d’une entreprise au Delaware peut être considéré comme un moyen de défense pour les administrateurs de sociétés – et que le thème est d’actualité – j’ai pensé que les lecteurs seraient intéressés à connaître les raisons de cet engouement. Voici un extrait du site de l’état du Delaware portant sur le sujet. Vos commentaires sont les bienvenus.
La question est souvent posée—pourquoi le Delaware? Pourquoi ce petit état (le second plus petit aux États-Unis) occupe-t-il une place si grande dans le monde des entreprises? La question a plusieurs réponses, mais la plupart de ces réponses ne correspondent pas à ce que les gens pensent. Par exemple, le Delaware n’est pas un paradis fiscal, le Delaware ne permet pas à des sociétés secrètes d’être exemptées de toute notoriété et d’enquête publique, et le Delaware n’est généralement pas l’option la moins onéreuse pour une constitution. Nous sommes beaucoup plus comme Bergdorf Goodman ou Tiffany que comme Dollar Store. Vous payez pour la qualité et le service.
State Seal of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)
Le Delaware n’est ni un « ami pour les dirigeants » ni un « ami pour les actionnaires »; son but est de conférer aux dirigeants et aux investisseurs des lois optimales pour exercer des activités éthiques et rentables, en opérant un équilibre entre le besoin de flexibilité managériale et les outils forts pour responsabiliser les dirigeants et user de cette flexibilité pour avancer dans le meilleur intérêt des investisseurs. Les juges du Delaware sont impartiaux et ne sont pas influencés par des donateurs aux intérêts particuliers ni par l’évolution des courants politiques. Contrairement à de nombreux autres états, les procès en matière de droit des sociétés sont traités au Delaware exclusivement par des juges professionnels, et non par des jurys.
Le Delaware est l’état de premier plan pour la constitution d’entreprises depuis le début des années 1990. Aujourd’hui, plus d’un million d’entreprises se sont constituées au Delaware. Bien que le nombre d’entreprises constituées au Delaware soit impressionnant, encore plus important est le fait que de nombreuses grandes sociétés importantes dont les actions sont cotées sur un marché financier majeur sont constituées au Delaware. En effet, plus de 60 pourcent des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Cependant, la constitution au Delaware est ouverte non seulement aux entités américaines—les sociétés du monde entier peuvent tirer bénéfice des avantages du Delaware. [Voir Au-delà des Frontières: les Avantages du Delaware pour les Entreprises Internationales.]
La primauté du Delaware en matière de constitution de personnes morales résulte d’un certain nombre de facteurs.
Premièrement, la loi—la Delaware General Corporation Law (« DGCL ») est la base sur laquelle repose la législation du Delaware en matière de droit des sociétés. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] La DGCL offre de la prévisibilité et de la stabilité. Elle est conçue par des experts du droit des sociétés et est protégée de l’influence de groupes aux intérêts particuliers. Le législateur du Delaware revoit annuellement la DGCL pour s’assurer de sa capacité à rencontrer les problèmes actuels.
La DGCL est également une loi habilitante. Le droit des sociétés du Delaware ne fournit pas un corps de règles détaillées, normatives comme dans d’autres états. A la place, la DGCL comporte quelques exigences impératives importantes pour protéger les investisseurs et, par ailleurs, procure de la flexibilité aux sociétés pour mener leurs affaires. Le Delaware s’est également inspiré des principes de la DGCL pour créer des lois applicables à des personnes morales autres que les sociétés. [Voir Les Alternatives du Delaware aux Sociétés.]
Deuxièmement, les cours—aussi importants que la loi elle-même car les cours l’interprètent. Le Delaware est mondialement connu pour son système juridictionnel et ses juges expérimentés et impartiaux qui tranchent les affaires en matière de droit des sociétés. [Voir La Résolution des Litiges à la Delaware Court of Chancery et la Delaware Supreme Court.] La Delaware Court of Chancery est une cour qui applique les principes d’equity qui a une compétence particulière en matière de litiges en droit des sociétés. Dépourvue de jurys, et composée de seulement cinq juristes experts sélectionnés via un processus de sélection bipartisan, basé sur le mérite, la Court of Chancery est flexible, réceptive, appliquée et efficace. Les litiges soumis à la Court of Chancery peuvent directement faire l’objet d’un appel devant la Delaware Supreme Courte, laquelle détient le dernier mot sur le droit du Delaware. La Supreme Court a cinq juges, chacun d’entre eux ayant une expérience considérable en matière de droit des affaires du Delaware. Les cours du Delaware offrent également un certain nombre d’options pour résoudre les conflits en dehors du procès. [Voir Les Options du Delaware en Matière de Modes Alternatifs de Résolution des Conflits.]
Troisièmement, la jurisprudence—la Court of Chancery et la Delaware Supreme Court ont toutes deux une tradition historique de rendre des opinions écrites réfléchies à l’appui de leurs décisions, permettant ainsi à un important corpus de jurisprudence de s’accumuler pendant des décennies. Des juges, et non des jurys, tranchent tous les litiges en matière de droit des sociétés et doivent motiver leurs décisions. La jurisprudence qui en résulte constitue un guide détaillé et substantiel pour les sociétés et leurs conseils.
L’un des principes clés mis en place par la jurisprudence du Delaware est la « business judgment rule« , qui est une consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie—alors même qu’elles tournent mal. A côté de cette « business judgment rule », la jurisprudence prévoit des lignes directrices pour les administrateurs pour assurer le respect de leurs obligations fiduciaires de loyauté et de précaution. [Voir La Méthode du Delaware: Respect des Décisions Commerciales des Administrateurs qui Agissent avec Loyauté et Précaution.]
Quatrièmement, la tradition légale—combiné à un système judiciaire sophistiqué, le Delaware a une réserve d’avocats experts en droit des sociétés du Delaware. Les lois et la jurisprudence du Delaware fournissent une base de connaissance pour les avocats qui se spécialisent dans les questions transactionnelles au Delaware et qui pratiquent devant les cours du Delaware. Ces professionnels aident également le législateur en révisant de manière continue les lois en matière de droit des affaires et en proposant annuellement des modifications afin de maintenir à jour le droit du Delaware. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] Peu importe l’endroit où une entité du Delaware a son siège social, elle peut trouver au Delaware des avocats experts afin de l’aider à naviguer à travers les difficultés inhérentes au droit du Delaware.
Cinquièmement, le Delaware Secretary of State—la Division of Corporations du Delaware Secretary of State’s Office existe pour fournir aux sociétés et à leurs conseils un service rapide et efficace. Les constitutions de sociétés constituent la majeure parties des revenus de l’Etat, le Delaware prend donc son rôle au sérieux. Les fonctionnaires du Département des Sociétés se comportent comme les employés d’un service commercial, et la Division of Corporations remplit les standards internationaux de qualité comme en témoigne sa certification ISO 9001.
La Division of Corporations du Delaware est ouvert 15 heures par jour afin de répondre aux demandes de dépôt provenant du monde entier; il offre des services personnalisés et accélérés (en ce compris des services en une heure, deux heures, et 24 heures) pour des dossiers urgents et dont le timing est une question sensible. [Voir Constituer une Société au Delaware.] La Division of Corporations, conjointement avec des avocats experts et expérimentés venant du Delaware qui sont au soutien des entreprises tels que les intermédiaires enregistrés du Delaware, peuvent gérer presque toutes les situations.
Ce texte publié par Barry Reiter, et paru dans Ivey Business Journal, explique très bien en quoi consiste un « conseil aviseur » pour une PME en développement. En quoi les entreprises trouvent-elles avantage à se doter d’une telle structure ?
Et, surtout, quelles sont les étapes concrètes de sa création ainsi que les conditions d’un bon fonctionnement.
Cet article couvre vraiment tous les angles de l’établissement d’un « comité aviseur » et il répond aux questions que les entrepreneurs et les dirigeants d’entreprises en développement se posent eu égard à la valeur ajoutée d’un tel comité.
An effective advisory board, properly composed and structured, can provide non-binding but informed guidance and serve as a tremendous ally in the quest for superior corporate governance. This author, a lawyer with significant experience on boards of directors, offers a helpful blueprint for establishing an effective advisory board.
Nobody can build a great business alone, and whether it’s a start up or an established industry leader, having access to high-quality advice can enhance an organization’s odds of success. Entities seeking advice can obtain it from a board of directors, consultants or networks of one sort or another. Increasingly, attention is being given to advisory boards. This article discusses the role of these boards, how they should be structured and organized, and their value to an enterprise.
Why have an advisory board ?
Enterprises considering setting up an advisory board must answer a key question: “Why are we establishing an advisory board and what do we want out of it?” The enterprise may be seeking assistance with anything from marketing to managing human resources to influencing the direction of regulators. Thinking carefully about an advisory board’s purpose will ensure that it will be structured to maximize its contribution to an organization’s success.
…
Commitment of Management/Leadership
An enterprise that wants to have an effective advisory board must spend time determining the mandate of that board, recruiting members, addressing compensation issues, organizing for and orchestrating effective meetings, paying for the services of advisory board members and dealing with the other matters noted above. The commitment must come from an appropriate point in the enterprise. If the advisory board is set up primarily to advise the CEO, the CEO’s involvement must be obvious and constant. If an advisory board is set up to assist in science or marketing, an appropriate individual, one who is willing to lend his or her name to the recruiting effort and to spend the time required to address the other issues, must be identified from that group. An advisory board that senses that there is an absence of commitment (whether by virtue of poorly organized meetings, frequently cancelled meetings, a leader who cancels his or her own attendance at the last minute, advice that is not transmitted or is ignored) will quickly become ineffective, as members will not prepare for meetings, not attend meetings or will not apply the degree of rigour required to provide their best advice.
Les résultats d’une grande enquête ont été dévoilés en primeur aux 125 participants présents au Séminaire Gouvernance Express 2014 tenu le mercredi 19 mars au Sheraton Montréal sous le thème «La gouvernance de sociétés à l’ère du numérique».
Nature de l’enquête
Devant les enjeux associés à la transformation numérique des organisations, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a lancé, en février dernier, une enquête afin de recueillir des données sur l’impact du numérique dans la gouvernance des sociétés et les effets sur le rôle et les responsabilités des administrateurs.
Méthodologie
Ce sondage a été administré par la firme BIP de Montréal auprès des diplômés de trois collèges de formation en gouvernance de sociétés soit le Directors College (Ontario), l’Institut Français des administrateurs (France) et le Collège des administrateurs de sociétés (Québec). Au total, 319 personnes ont participé à cette enquête, ce qui correspond à un taux de réponse de 20 %. Le questionnaire Web a été élaboré par un comité de travail dirigé par M. René Leclerc, diplômé du CAS, suite à une analyse des études récentes sur ce sujet et à une série d’entrevues effectuées par Expansion Stratégies auprès de dix leaders d’influence et administrateurs de sociétés*.
Le questionnaire regroupait des questions sur sept volets :
le niveau de participation du répondant à des conseils d’administration,
le profil de l’organisation dans laquelle le répondant est le plus impliqué à titre d’administrateur de sociétés,
le degré d’utilisation des technologies numériques au sein du C.A. de cette organisation,
le pourquoi du numérique dans cette organisation,
l’implication du C.A. dans la prise de décisions en matière de numérique dans cette organisation,
la perception du répondant, à titre d’administrateur, face au numérique et finalement,
le profil technologique du répondant.
Sommaire des résultats de l’enquête
Plusieurs résultats très intéressants émanent de ce sondage. D’entrée de jeu, il est important de mentionner que la taille de l’organisation dans laquelle l’administrateur est le plus impliqué est une variable nettement plus significative que le genre ou le pays d’origine lorsque vient le temps de caractériser les perceptions et les comportements des répondants face au numérique.
The Price Building, in the old city of Quebec City. The building is the head office of the Caisse de dépôt et placement du Québec and the official residence of the Premier of Québec (Photo credit: Wikipedia)
Ainsi, il ressort que, parmi les répondants qui agissent à titre d’administrateur au sein d’un C.A. faisant usage de technologies numériques (ou qui l’ont été récemment), 46 % d’entre eux fonctionnent sans papier. Il va sans dire que le taux d’utilisation des plateformes spécialisées par les conseils d’administration a beaucoup augmenté depuis l’arrivée des tablettes.
D’autres résultats percutants : 72 % des répondants actifs au sein d’un C.A. confirment que leur conseil n’a aucun membre possédant une expertise numérique et 56 % affirment que ce conseil s’implique dans les décisions numériques au moins une fois par année. De plus, 59 % de ces répondants affirment que les technologies numériques sont très importantes afin de permettre à leur organisation d`être plus productive, tandis que seulement 27 % de ceux-ci affirment qu’elles sont très importantes pour se démarquer de la concurrence. On remarque aussi que 88 % des répondants se disent personnellement actifs sur LinkedIn tandis que seulement 8 % affirment initier des discussions sur Facebook. Enfin, seulement 49 % des répondants qui sont actifs sur un C.A. affirment que leur conseil se soucie activement de la réputation de l’organisation sur les médiaux sociaux.
Globalement, le sondage montre très clairement que les administrateurs sont devant un paradoxe des temps modernes : ils manient aisément les outils numériques, mais ne se semblent pas se sentir aussi à l’aise envers les stratégies liées au virage numérique qu’envers celles liées aux enjeux habituels de gouvernance. De ce fait, le leadership du virage numérique et bon nombre de décisions qui s’y rattachent sont pris par la direction générale des organisations. Si on veut que les conseils d’administration augmentent leur pouvoir décisionnel ou s’arriment à cette nouvelle réalité, il y aurait lieu de sensibiliser et de former les administrateurs et d’intégrer de nouveaux administrateurs experts dans le numérique, conscients des enjeux qui y sont justement rattachés.
En accord avec les études récentes, le groupe de travail suggère les pistes d’action suivantes aux membres de conseils d’administration :
Prévoir que la concurrence, pour attirer des membres avec expérience numérique, va s’intensifier rapidement;
Bâtir une équipe numérique au CA qui est diversifiée;
N’attendez pas une crise numérique pour adapter le CA;
Effectuer des revues périodiques des enjeux technologiques;
Implanter des revues du portefeuille TI en appui au modèle d’affaires de l’organisation.
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*Le groupe de travail du CAS était formé des personnes suivantes :
Gilles Bernier, ASC, Directeur des programmes, Collège des administrateurs de sociétés
Alain Bolduc, ASC, administrateur de sociétés
Patrick Courtemanche, Vice-Président-Opérations, BIP
Jacques Grysole, Président, Expansion Stratégies, inc.
Dominique Maheux, Conseillère BIP et propriétaire de DataSapiens
À propos du Collège des administrateurs de sociétés
Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 590 ASC. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.
À propos de BIP
Le Bureau d’Intervieweurs Professionnels (BIP) figure parmi les plus importantes firmes de sondage au Québec. Fondé en 1976 et acquis en 1988 par la présidente actuelle, BIP et son équipe de 150 employés sondent près de 250 000 personnes et organisations au Québec, au Canada et ailleurs dans le monde. L’entreprise offre un service sur mesure ou complet de collecte (téléphonique, en ligne, via son panel, etc.), de traitement de données et d’analyse de recherche, tant pour la clientèle du secteur public que privé. Reconnu pour son savoir-faire dans les mandats complexes et variés, BIP offre une expertise unique et personnalisée. Sa réputation d’excellence depuis plus de 25 ans est fondée sur le respect, la rigueur et le résultat.
À propos d’Expansion Stratégies
Expansion Stratégies inc. est un bureau-conseil fondé en 1997 par Jacques Grysole, MBA. Sa mission est d’aider au développement à court et long terme de ses clients. Une analyse rigoureuse et précise, des plans stratégiques minutieusement préparés, des indicateurs réalistes de performance et un suivi méthodique sont au cœur de cette approche innovante. Expansion Stratégies inc. contribue au succès d’entreprises privées et publiques au Québec et œuvre dans plus de trente pays auprès d’organismes de développement économique et de grandes organisations de développement international. http://www.expansionstrategies.ca
Voici les quatre premiers articles, d’une série de huit, publiés le 17 mars 2014 par les experts du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) dans le volet Dossier de l’édition Les Affaires.com
Découvrez comment les entreprises et les administrateurs doivent s’adapter afin de tirer profit des meilleures pratiques
Voici un extrait de la lettre de l’Institut français des administrateurs (IFA) que je vous invite à lire afin de mieux vous familiariser avec la réalité de la gouvernance françaises. Ci-dessous le message du président de l’IFA, M. Daniel Lebègue.
administrateur @ la vie de l’IFA – Mars 2014 – n°59
L’IFA a salué la publication en Juin 2013 de la version révisée du code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées. Sur la méthode comme sur le fond, ce texte marque en effet des avancées qui s’inscrivent dans le sens des recommandations formulées depuis plusieurs années par notre Institut.
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
Le nouveau code se réfère d’ailleurs à une autorégulation « exigeante et contrôlée ». C’est la combinaison de la « soft law » et du principe, énoncé pour la première fois dans le code français, « comply or explain » (appliquer ou s’expliquer) qui donne toute sa portée et son efficacité au dispositif. Il s’y ajoute la mise en place d’un Haut Comité chargé de contrôler l’application du code et en particulier le respect effectif par les sociétés du comply or explain.
Ce nouveau dispositif de place pourra à l’expérience être amélioré sur certains points.
Le code de gouvernance des sociétés cotées devrait émaner clairement de l’ensemble des parties prenantes professionnelles – émetteurs, administrateurs, investisseurs, professionnels du droit et de l’audit, experts – qui seraient non seulement consultées, mais pleinement associées à l’élaboration des règles et bonnes pratiques de place et au contrôle de leur mise en oeuvre. Le choix des membres du Haut Conseil gagnerait à être fait suivant le même principe d’association, comme c’est le cas notamment au Royaume Uni. Il est également important que le Haut Conseil soit doté de moyens d’action en propre et publie un rapport annuel qui recense à la fois les bonnes pratiques et les progrès qui restent à accomplir.
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Sur le fond, l’IFA se félicite que des recommandations que nous avions formulées depuis plusieurs années, en particulier dans les « 40 recommandations de l’IFA » rendues publiques en 2006, soient désormais intégrées dans le code : transparence sur tous les éléments de la rémunération des dirigeants ; limitation du nombre de mandats d’administrateurs à deux pour les dirigeants exécutifs et à cinq (y compris les mandats exercés à l’étranger) pour les administrateurs indépendants ; rôle et moyens d’action des administrateurs salariés ; désignation éventuelle d’un administrateur référent.
Avec ce nouveau code, la France dispose aujourd’hui d’un des codes de gouvernance les plus complets et les plus exigeants en Europe. Mais la matière de la gouvernance évoluant et s’enrichissant constamment, on voit déjà émerger des thématiques et des pratiques qui devront sans doute être intégrées demain dans des versions actualisées du code. Je pense en particulier à l’importance de la formation, de la certification et d’un recrutement plus professionnel des administrateurs ainsi qu’à une plus large prise en compte de la performance extra-financière et de la RSE dans l’agenda des réunions du conseil, l’évaluation des dirigeants et le reporting aux actionnaires. Pour tous les acteurs de la place, il reste du grain à moudre – et c’est une bonne nouvelle – pour que la qualité de la gouvernance contribue toujours davantage à la compétitivité de nos entreprises et à l’attractivité du site France.
Aujourd’hui, je vous propose une très intéressante lecture publiée par David F. Larcker et Brian Tayan, de la Stanford Graduate School of Business qui porte sur la conception que se fait Charles Munger de la bonne gouvernance des sociétés.
Les auteurs nous proposent de répondre à trois questions relatives à la position de Munger, vice-président du conseil de Berkshire :
1. Le système de gouvernance basé sur la confiance avancé par Munger pourrait-il s’appliquer à différents types d’organisations ?
2. Quelles pratiques de gouvernance sont-elles nécessaires et quelles pratiques sont-elles superflues ?
3. Comment s’assurer que la culture organisationnelle survivra à un processus de succession du PCD ?
À la suite de la lecture de l’article ci-dessous, quelles seraient vos réponses à ces questions.
Voici un résumé de la pensée de Munger, suivi d’un court extrait. Bonne lecture !
Berkshire Hathaway Vice Chairman Charlie Munger is well known as the partner of CEO Warren Buffett and also for his advocacy of “multi-disciplinary thinking” — the application of fundamental concepts from across various academic disciplines to solve complex real-world problems. One problem that Munger has addressed over the years is the optimal system of corporate governance.Munger advocates that corporate governance systems become more simple, rather than more complex, and rely on trust rather than compliance to instill ethical behavior in employees and executives. He advocates giving more power to a highly capable and ethical CEO, and taking several steps to improve the culture of the organization to reduce the risk of self-interested behavior.
How should an organization be structured to encourage ethical behavior among organizational participants and motivate decision-making in the best interest of shareholders? His solution is unconventional by the standards of governance today and somewhat at odds with regulatory guidelines. However, the insights that Munger provides represent a contrast to current “best practices” and suggest the potential for alternative solutions to improve corporate performance and executive behavior.
Trust-Based Governance
The need for a governance system is based on the premise that individuals working in a firm are selfinterested and therefore willing to take actions to further their own interest at the expense of the organization’s interests. To discourage this tendency, companies implement a series of carrots (incentives) and sticks (controls). The incentives might be monetary, such as performance-based compensation that aligns the financial interest of executives with shareholders. Or they might be or cultural, such as organizational norms that encourage certain behaviors. The controls include policies and procédures to limit malfeasance and oversight mechanisms to review executive decisions.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mars 2014. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir.
Retour sur la 8ième grande conférence en gouvernance
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires. Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques. En savoir plus et lire le texte intégral de la conférence [+]
La soirée de la Grande conférence permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice
de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS, qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré. En savoir plus [+]
Finalement, l’événement était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège. Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 125 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.
Les distinctions et les nominations d’ASC à des postes de conseil d’administration (Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration).
Une section boîte à outils à consulter afin d’être à jour sur la gouvernance de sociétés :
Voici un excellent document de Deloitte, publié dans le cadre de la série Comité de vérification en bref, qui fait état de nouvelles responsabilités du comité d’audit, particulièrement en ce qui a trait à la surveillance des auditeurs externes et à la communication d’informations financières.
Aux États-Unis, depuis quelques années, les autorités de réglementation, les défenseurs des intérêts des investisseurs et autres parties prenantes insistent de plus en plus auprès des sociétés pour qu’elles établissent un climat de confiance avec les investisseurs. Une grande partie de l’attention est centrée sur le rôle joué par le comité d’audit dans la protection des intérêts des investisseurs.
Il est probable que les appels à une plus grande transparence en ce qui touche la surveillance de l’auditeur et les autres responsabilités des comités d’audit continueront de croître.
Les comités d’audit peuvent répondre à ces appels en fournissant des informations plus pertinentes qui permettent de mieux comprendre leurs responsabilités et la façon dont celles-ci sont assumées par leurs membres. Ce numéro du Comité de vérification en bref fournit un aperçu des exigences de la SEC relatives aux rapports du comité d’audit et met en évidence les résultats d’une analyse effectuée par le cabinet américain de Deloitte en 2013 qui examinait en profondeur les informations fournies par les comités d’audit dans le cadre de leurs efforts pour assurer une plus grande transparence.
Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travailconstitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.
Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.
L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.
Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.
« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.
Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.
A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.
(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?
Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…
Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.
(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?
Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !
Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…
(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?
Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.
(4) Comment devient-on administrateur salarié ?
Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.
Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés
– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.
– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.
– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.
– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.
– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.
– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.
– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.
– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.
– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.
– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.
– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.
– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.
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Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.
Les «ASC « en bref
211 Certifiés
58% de femmes, 42% d’hommes
Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)
Expérience professionnelle : 30 ans
65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission
L’orientation et la formation des nouveaux membres de conseils d’administration ne semblent pas toujours faire partie des priorités des organisations; loin de là ! Pourtant, cette activité est cruciale pour les nouveaux administrateurs de sociétés car elle leur procure une information de qualité qui raccourcira leur apprentissage du métier.
Dans la plupart des cas, on se contente de leur fournir une documentation mal organisée, rébarbative, peu pertinente et, surtout, sans suivi personnalisé.
Le document présenté dans ce billet est issu du site de l’IoD et il origine de Atom Content Marketing Ltd. Il donne un aperçu très complet, un checklist des principales informations à fournir aux nouveaux administrateurs, regroupées selon les thèmes suivants :
Le rôle de l’administrateur
La gestion opérationnelle du conseil
Les caractéristiques de l’industrie et du modèle d’affaires
Une compréhension de l’organisation et de sa gestion
Une documentation sur les relations avec les actionnaires
Des informations d’ordre pratique
Des personnes de références à consulter
Je vous invite donc à prendre connaissance de cet article pour connaître la liste des éléments à inclure dans le document d’induction des nouveaux administrateurs.
New directors are likely to require some key information and training when they are first appointed. The checklist below highlights the key information new directors will need and will help them understand their role and responsibilities, fulfil their obligations and comply with the law.
You can use this checklist to help you prepare a structured induction program, deciding when and how to provide all the required information. For example, you might want to ensure that key legal information is provided immediately on appointment. While some information can be provided in writing, an effective induction program is also likely to include discussions with the company secretary and/or the company’s legal advisors.
Afin de vous mettre à jour sur les développements de la gouvernance en France, je vous réfère à l’article publié par Samuel Schmidt dans LesÉchos.fr le 4 février 2014.
English: Bill Gates at Medef Français : Bill Gates au Medef (Photo credit: Wikipedia)
L’auteur présente les interprétations apportées par le haut comité de gouvernance eu égard au code Afep-Medef (Association française des entreprises privées – Mouvement des entreprises de France) des sociétés françaises cotées en bourse dont les sept éléments identifiés.
Je vous invite à lire l’article afin d’avoir le portrait global.
L’innovation la plus marquante, tant il s’agit d’un sujet hautement sensible, réside dans l’introduction du principe dit du « say on pay », à l’article 24.3 du code Afep-Medef révisé, qui à trait à l’information et à la consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des « dirigeants mandataires sociaux ».
2) Les indemnités de prise de fonction (« golden hello ») sont reconnues, mais encadrées
Le code Afep-Medef révisé s’est enrichi de recommandations relatives aux golden hellos ou « indemnités de prise de fonction » pour préciser, à l’article 23.2.5, qu’elles ne peuvent être accordées « qu’à un nouveau dirigeant mandataire social venant d’une société extérieure du groupe » et que « son montant doit être rendu public au moment de sa fixation ».
3) Les indemnités de non-concurrence sont plus strictement encadrées
Il en va de même concernant les indemnités dites de « non-concurrence », pour lesquelles il est désormais prévu « une réflexion approfondie au sein du comité des rémunérations » et une autorisation préalable, ainsi qu’au moment du départ du dirigeant, du conseil d’administration sur l’accord de non-concurrence.
4) Toilettage pour les indemnités de départ
Concernant les « indemnités de départ » ou golden parachute, la nouvelle version du code indique que les conditions de performance doivent s’apprécier sur au moins deux exercices. Il est confirmé que l’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et variable). De plus, lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul de ces deux indemnités ne peut excéder ce plafond.
5) Cumuls des mandats : un code plus restrictif
Le code Afep-Medef révisé met davantage l’accent que son prédécesseur sur la limitation du cumul des mandats. Ainsi, le nouvel article 19 du code indique que l’ »administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe, y compris étrangères » et que le « dirigeant mandataire social ne doit pas exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées extérieures à son groupe, y compris étrangères »
6) Comités : des précisions sur l’organisation et la gouvernance
Ainsi il est recommandé, pour ces comités, de se doter d’un « règlement précisant ses attributions et ses modalités de fonctionnement », de ne pas avoir d’administrateurs dits « croisés », et de veiller à l’objectivité des conseils externes auxquels ils recourent. Il est désormais précisé de manière claire que le président, s’il est directeur général, ne peut présider le comité des nominations et que le comité des rémunérations doit être présidé par un administrateur indépendant.
7) Une force accrue conférée à la règle dite du « Comply or Explain »
Une force accrue est conférée à la règle dite du comply or explain en ce sens que la nouvelle version du code impose aux sociétés de fournir une explication claire, détaillée et pertinente, si elles souhaitent s’écarter des règles prescrites, et d’indiquer les mesures alternatives adoptées.
Philippe Massé, agent de développement à la Conférence régionale des élus de Montréal nous fait part d’une invitation à assister à un atelier de la Série 180.
À cette occasion, Mme Lili-Anna Peresa, présidente-directrice générale de Centraidedu Grand Montréal et Mme Marie-Lyne Brunet, directrice générale de l’organisme Je Passe Partout animeront un atelier sur une question très importante pour les administrateurs d’OBNL : Quelles sont les attentes de la direction générale face à son C. A. ?
L’inscription est obligatoire et la participation est gratuite. Un léger goûter sera servi sur place. Vous êtes chaleureusement invités à assister à cet événement. Le document ci-dessous vous donne les détails concernant cet atelier.
Les membres de conseils d’administration sollicitent constamment la direction générale de leur organisation afin de bien réaliser leur mandat. Les attentes du C.A. lui sont communiquées et font l’objet d’une évaluation périodique, mais qu’en est-il des attentes de la direction générale face à son C. A. ?
Comment un conseil peut-il soutenir la direction afin qu’elle dispose des ressources nécessaires pour atteindre ses objectifs ?
De quelle façon communiquer ses attentes aux membres de son conseil ?
Les conférencières s’inspireront des questions des participantes et des participants qui auront été soumises lors de l’inscription.
On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des mois à venir :
UN TRENTIÈME (30) GROUPE DE FINISSANTS À LA CERTIFICATION
Le 1er février 2014, le 30e groupe de finissants du Collège, composé de 20 participants, complétait le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 20 finissants seront invités à l’examen du 22 février 2014, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC), désignation réservée aux diplômés du Collège etreconnue à l’échelle canadienne et en France.
Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC; un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
Enfin, rappelons que la Grande conférence en gouvernance de sociétésdu CAS, présentée par M. Louis Morisset, PDG de l’Autorité des marchés financiers aura lieu demain le 4 février 2014, à Montréal
Bonne lecture !
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COLLÈGE DES ADMINISTRATEURS DE SOCIÉTÉS
Faculté des sciences de l’administrationPavillon Palasis-Prince
2325, rue de la Terrasse, Université LavalQuébec (Québec)G1V 0A6
On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines et des semaines à venir :
Le CAS félicite les 33 finissants du programme « Administrateurs de la relève » offert par le Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ), en collaboration avec le Collège.
Ce matin, Richard Leblanc nous présente un « draft » de son nouveau syllabus de cours offert à l’Université York sur la gouvernance des OBNL et des entreprises/sociétés d’état.
Ce n’est pas qu’il n’y a pas de cours dans ce domaine – loin de là – mais je puis vous assurer qu’il n’y en pas de si complets … et de si exigeants.
Voyez par vous-même en suivant le lien ci-dessous pour vous rendre sur le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn et ouvrir le document présentant le syllabus.
Si vous êtes dans le domaine de la consultation, du coaching et de la formation en gouvernance, notamment des OBNL, les éléments de contenu de ce syllabus ainsi que les nombreuses références qu’il contient vous intéressera sûrement. Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Operation of the Board, Board and Committee Meetings, and Staff Relations
Development and Retirement of Directors
Fundraising and Donor Stewardship
Financial Oversight, Anti-Fraud, External Audit, and Internal Audit
Values, Mandate, Strategy and Prerogative
Risk, Internal Controls, and Assurance
Organizational Performance, CEO Succession, and Executive Compensation
Stakeholder Accountability of Crown Corporations and Other Public Entities: Government as Sole Shareholder, Taxpayors; Members, Donors, Funding Agencies, Beneficiaries, Volunteers, Staff, Partners, Sponsors, Community
Fraud, Corruption, Lack of Oversight, and Misbehavior Case Analysis: The Senate of Canada, The Quebec Corruption Inquiry, Ontario Power Generation, the Mayor of Toronto
Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.
“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.
Série Gouvernance – Guides pratiques
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.
Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.
Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.
Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).
Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :
du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).
J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65)blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.
Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernancedans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes
Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.
Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.
Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).
En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.
Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.
Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.
Aujourd’hui, veille de Noel, je vous présente les sommaires des Think-tank produit par Board Intelligence, une firme spécialisée dans les informations sur les conseils d’administration. Celle-ci a tenu une série de débats sur la réinvention des règles de gouvernance en demandant aux panels de se prononcer sur la question suivante :
“If you could rip up the rule book, what would good governance look like ?”
Voici les résumés des résultats les plus remarquables présentés dans FT.com. Bonne lecture et Joyeux Noel !
Stressing the importance of company boards can weaken the sense of accountability among management and staff, according to participants in a recent debate.
They agreed there is a strong case for saying an organisation lives or dies by the actions and inactions of its management team, rather than the board, and that employees were a better indicator of how a company is run than scrutiny of the board.
An alternative boardroom model was suggested, drawing on the way some executive committees operate, where the chief executive seeks consultation rather than consensus. Perhaps the chairman could have a similar function.
Chairmen of the Bored (Photo credit: Wikipedia)
This might also reflect the reality of the near-impossible task faced by non-executive directors. One participant said: “A non-executive is on a hiding to nothing – and to do the job properly, they need smaller portfolios and better pay. When things go wrong, they can expect to be tried in the court of public opinion.”
It was argued that this is becoming such a trend that many talented candidates are no longer willing to take on the role. “I wouldn’t take a non-executive role in a big and complex global bank. The mismatch between what you are accountable for and your ability to affect it is enormous,” one commented.
“To do the job of the non-exec properly you have to get out of the boardroom and into the organisation. You have to experience the business for yourself and not just take management’s word for it.”
There were also complaints about the amount of time required to do the job of the non-executive: “It’s not 12 days a year at £1,500 per day – it’s at least 30 days. Given the opportunity cost of what an accomplished person could be doing with their time, and given the risk you carry as a non-executive, why do it?”
If we don’t go so far as to rip up the governance rule book, at least we should make it shorter, they agreed. Rules will always have unintended consequences and breed perverse outcomes – and fear of falling foul of the rules can
lead boards to document as little as possible to maintain “plausible deniability”.
At a subsequent debate it was proposed there should be a register to name and shame – and praise – the performance of non-executives. At present, shareholders’ opinion of a non-executive and their decision on re-electing them is based on gut feeling. A public register would be helpful in forming a judgment, listing statistics about the number of boards the non-executive is on, the time they allocate to each and notable events that took place on their watch
There are chairmen with such large portfolios they could not possibly allocate sufficient time to each board, they argued. A public register would make this much more transparent.
Débats entre cinq présidents de conseils et un PCD
The five chairmen and chief executives attending a recent think-tank discussion accepted that even improved boards cannot prevent all corporate crises and expressed concern at this overly “defensive” role. They argued that “stopping bad things happening” must be tempered by helping “good things happen”.
The participants agreed that non-executives must have the confidence to challenge the chairman and chief executive. One said: “Having sat on the board of my employer as an executive, I have come to the conclusion that it is a hopeless role. When the chief executive is sitting opposite, it is fairly obvious how you’re supposed to respond to the question ‘what do you think?’
“Board meetings are not a good use of time. We don’t question why we’re doing what we’re doing.”
The group concluded that “small is beautiful: small boards, small briefing packs, small agenda, and small rule book”.
At a subsequent dinner, also attended by chairmen and chief executives, a call was made for boards to be more realistic about their limitations and to be more discerning about where they focus their efforts
For example, boards attempt to scrutinise specific investment decisions when the information they can absorb and the time available for discussion mean substantive challenge or insights are unlikely.
On the other hand, it was pointed out that boards are also held liable for the detail as well as the big picture. Even so, attempting to meet these conflicting responsibilities by “clogging up the board agenda with too many matters to explore properly” cannot be the answer, they agreed.
The participants argued that the governance rule book is ineffective and that boards should instead be subject to an annual review of their effectiveness.
A need for “better memories, rather than better rules or regulations”, was stressed and the recommendation that non-executives should stand down after nine years was criticised for institutionalising the short-term memory of the boardroom.
One said: “When our bank repeated its mistakes from the early 1990s, it wasn’t the bank that suffered from amnesia – it was just the board.”
The chairmen and chief executives concluded that UK business suffers from a short-term “sell-out” culture. It was argued that in the US, business leaders who are successful will strive to be yet more successful and in Germany, successful businesses are nurtured for the next generation. But in the UK, business people aspire to have just enough to “retire to the Old Rectory”. One said: “We lack the ambition – or greed – of the Americans and we don’t feel the duty of the Germans. We need to raise the level of ambition – and sense of duty.”
Débats entre présidents de conseils
Boards are failing at strategy and becoming increasingly focused on costs, according to a think-tank debate attended by chairmen. One said: “We need the conversation in the boardroom to be two levels ‘higher’. Many of our largest companies are sitting on cash and they need to get back to strategy and invest in the future – or there won’t be one.”
It was suggested that advisory boards, unfettered by concerns of liability and governance, might be better at tackling strategy – and might attract creative people who would otherwise be put off joining boards by the burden of governance.
The chairmen also asked whether more of a board’s work could be handled by committees, as they can be more focused and effective.
They also questioned whether age and experience should continue to take precedence over training and education when appointing board members. One view was that boardroom skills are becoming more specialised and need to be learned.
Regulators came under fire from the chairmen. They were accused of not understanding the businesses they are regulating and of treating non-executives as executives.
The meeting also referred to the spread of regulation from the financial services sector. One said: “We have a two-tier corporate world: financial services and the rest. But what starts as regulation of financial services bleeds through to the rest.”
The participants warned that because boards are out of touch with society, there is a danger of a backlash and the emergence of an “anti-business” movement.
The relationship between society and business was also raised at a subsequent debate. One view was that the future of the corporation depends on it being redesigned and finance returned to its proper, subservient role of supporting the wider economy.
All businesses should demonstrate public benefit – just as charities have to show a public benefit in return for charitable status, businesses should do the same, perhaps in return for limited liability status.
Another view was that voluntary sector leaders should be encouraged to join corporate boards, because of their specific skills, including in reputation and risk management.
Participants went on to call for younger, more vibrant boards. “You should see the faces of the future – not just the past,” said one. The concern that young executives are too busy to join boards was rejected and some chairmen were blamed for claiming to support diversity of age but then not allowing their executives to join someone else’s board.
It was also argued that businesses and boards need permission to fail. “What business or person can achieve great things without the possibility of failure?” one asked.
Vous pouvez lire les résultats des dix autres débats en vous référant à l’article en référence.
Il me fait plaisir de souligner à tous les abonnés de mon blogue ainsi qu’à toutes les personnes membres des groupes LinkedIn, un congrès vraiment exceptionnel et précurseur portant sur le développement durable dans la perspective d’une gouvernance exemplaire.
Il s’agit du congrès annuel de deux jours organisé par l’Ordre des administrateurs agréés à Hôtel Omni Mont-Royal, les 29 et 30 janvier 2014. Le congrès est l’événement privilégié, pour les Adm.A., ainsi que pour les diplômés ASC du Collège des administrateurs de sociétés – CAS (partenaire de l’événement), de compléter leurs obligations de formation continue.
Je vous invite à consulter le programme ci-dessous afin de constater la richesse et la pertinence des sujets abordés ainsi que la qualité des intervenants. Vous voulez savoir comment les experts de la gouvernance et du management envisagent l’apport d’une démarche de développement durable à la compétitivité des entreprises et à la valeur ajoutée de leurs administrateurs, n’hésitez pas à consulter le programme et à vous inscrire à cet événement.
Je serai présent à ce congrès et j’espère avoir le plaisir de vous rencontrer à cette occasion.
Prenez connaissance du document électronique conçu pour un visionnement sur écran … et inscrivez-vous !
Le Congrès 2014 des ADMA portera sur le thème : Développement durable : un terrain fertile à la création de valeur.
Le développement durable est un élément stratégique clé des organisations d’aujourd’hui, quels que soient leurs secteurs d’activité. Elles font face à des attentes importantes à ce sujet.
PROGRAMME
Le programme du congrès 2014 est disponible pour consultation et téléchargement en cliquant ici. Le document a été conçu pour être visionné sur un écran et non pour être imprimé. Les inscriptions sont ouvertes sur Capital ADMA. Ne tardez pas, certaines conférences seront contingentées.
LIEU DU CONGRÈS
Hôtel Omni Mont-Royal 1050, Sherbrooke Ouest Montréal, H3A 2R6
Pour ceux qui souhaitent se loger sur place, l’Ordre a négocié un tarif valable jusqu’au 6 janvier 2014, 17h00. Plus de détails ici.
TRANSPORT
L’Ordre a négocié un rabais avec Via Rail et a conclu une entente avec Covoiturage.ca pour encourager les participants qui souhaitent utiliser un moyen de transport écoresponsable. Pour les résidents de Montréal et des proches banlieues, le lieu du congrès est facilement accessible par le métro (station Peel de la ligne verte) et le bus de ville (ligne 24 sur la rue Sherbrooke). Vous pouvez consulter le plan du centre ville proposé par la STM en cliquant ici.
Le conseil d’administration du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval est fier d’annoncer la nomination de Mme Sylvie Lalande, ASC, à la présidence du conseil.
Diplômée ASC du CAS en 2006 et membre de son conseil d’administration depuis 2008, Mme Lalande possède une vaste expérience à titre d’administratrice de sociétés. Actuellement, elle siège aux conseils de GLV inc., du Groupe TVA inc. et de Québecor inc. De plus, elle est membre du conseil d’administration de deux organismes à but non lucratif, le Cirque Éloize et l’Usine C.
Pour le président sortant du Collège, Me Richard Drouin, la nomination de Mme Lalande représente deux atouts importants pour le CAS.
« Sa solide expérience au sein de plusieurs conseils ainsi que son titre d’Administratrice de sociétés certifiée (ASC) sont des qualités que nous devions rechercher et qui confèrent une crédibilité essentielle à la présidence. De plus, le fait que Mme Lalande siège au conseil depuis cinq ans est un avantage marqué qui permettra d’assurer la continuité de l’organisme ».
« Je remercie les membres du conseil pour la confiance qu’ils m’accordent et l’honneur qu’ils me font » a déclaré Mme Lalande. « En collaboration avec mes collègues du conseil et nos fidèles partenaires fondateurs, j’entends bien poursuivre le formidable travail que mon prédécesseur, Me Richard Drouin, a accompli au cours des dernières années. Sous sa gouverne, le Collège est devenu une institution incontournable dans le paysage de la bonne gouvernance de nos sociétés et au nom de tous les diplômés, collaborateurs, partenaires et membres du conseil, je tiens à le remercier sincèrement » a ajouté Mme Lalande.
Au cours de sa carrière, Mme Lalande a occupé divers postes de direction dans le domaine des médias, du marketing et des communications chez Bell Canada, UBI, Vidéotron et TVA, pour ne nommer que ceux-ci. Elle s’est souvent démarquée par son leadership et ses réalisations professionnelles qui lui ont valu diverses reconnaissances accordées par ses pairs.
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À propos du CAS
Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques.
Sur la méthode d’abord, nous nous félicitons du choix qui a été fait par les Pouvoirs publics et l’ensemble des organisations professionnelles concernées de privilégier la « soft law », le code de gouvernance plutôt que de recourir à la loi. Cette approche est à la fois plus pragmatique, plus souple, plus responsabilisante pour les acteurs. Elle est d’ailleurs retenue par l’ensemble de nos partenaires de l’Union Européenne et elle fait consensus entre tous les instituts d’administrateurs regroupés au sein d’Ecoda. L’intervention du législateur, au niveau européen ou au plan national, reste justifiée dès lors que l’on traite de droits fondamentaux, par exemple l’exercice de leur droit de propriété par les actionnaires, l’audit légal des comptes, l’obligation pour les sociétés cotées de publier certaines informations dans leur rapport annuel ou dans le document de référence soumis à l’autorité de marché. Mais cette intervention de la loi doit demeurer exceptionnelle. La régulation des pratiques de gouvernance, et en particulier tout ce qui a trait au fonctionnement des conseils d’administration, doit relever de l’autorégulation.
La soirée de la Grande conférence permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à 
Finalement, l’événement était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège. Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : 
Gouvernance | Jacques Grisé 