La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance

Les investisseurs et les actionnaires reconnaissent le rôle prioritaire que les administrateurs de sociétés jouent dans la gouvernance et, conséquemment, ils veulent toujours plus d’informations sur le processus de nomination des administrateurs et sur la composition du conseil d’administration.

L’article qui suit, paru sur le Forum du Harvard Law School, a été publié par Paula Loop, directrice du centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers. Il s’agit essentiellement d’un compte rendu sur l’évolution des facteurs clés de la composition des conseils d’administration. La présentation s’appuie sur une infographie remarquable.

Ainsi, on apprend que 41 % des campagnes menées par les activistes étaient reliées à la composition des CA, et que 20 % des CA ont modifié leur composition en réponse aux activités réelles ou potentielles des activistes.

L’article s’attarde sur la grille de composition des conseils relative aux compétences et habiletés requises. Également, on présente les arguments pour une plus grande diversité des CA et l’on s’interroge sur la situation actuelle.

Enfin, l’article revient sur les questions du nombre de mandats des administrateurs et de l’âge de la retraite de ceux-ci ainsi que sur les préoccupations des investisseurs eu égard au renouvellement et au rajeunissement des CA.

Le travail de renouvellement du conseil ne peut se faire sans la mise en place d’un processus d’évaluation complet du fonctionnement du CA et des administrateurs.

À mon avis, c’est certainement un article à lire pour bien comprendre toutes les problématiques reliées à la composition des conseils d’administration.

Bonne lecture !

Investors and Board Composition

In today’s business environment, companies face numerous challenges that can impact success—from emerging technologies to changing regulatory requirements and cybersecurity concerns. As a result, the expertise, experience, and diversity of perspective in the boardroom play a more critical role than ever in ensuring effective oversight. At the same time, many investors and other stakeholders are seeking influence on board composition. They want more information about a company’s director nominees. They also want to know that boards and their nominating and governance committees are appropriately considering director tenure, board diversity and the results of board self-evaluations when making director nominations. All of this is occurring within an environment of aggressive shareholder activism, in which board composition often becomes a central focus.

Shareholder activism and board composition

At the same time, a growing number of companies are adopting proxy access rules—allowing shareholders that meet certain ownership criteria to submit a limited number of director candidates for inclusion on the company’s annual proxy. It has become a top governance issue over the last two years, with many shareholders viewing it as a step forward for shareholder rights. And it’s another factor causing boards to focus more on their makeup.

So within this context, how should directors and investors be thinking about board composition, and what steps should be taken to ensure boards are adequately refreshing themselves?

Assessing what you have–and what you need

In a rapidly changing business climate, a high-performing board requires agile directors who can grasp concepts quickly. Directors need to be fiercely independent thinkers who consciously avoid groupthink and are able to challenge management—while still contributing to a productive and collegial boardroom environment. A strong board includes directors with different backgrounds, and individuals who understand how the company’s strategy is impacted by emerging economic and technological trends.

Sample board composition grid: What skills and attributes does your board need?

In assessing their composition, boards and their nominating and governance committees need to think critically about what skills and attributes the board currently has, and how they tie to oversight of the company. As companies’ strategies change and their business models evolve, it is imperative that board composition be evaluated regularly to ensure that the right mix of skills are present to meet the company’s current needs. Many boards conduct a gap analysis that compares current director attributes with those that it has identified as critical to effective oversight. They can then choose to fill any gaps by recruiting new directors with such attributes or by consulting external advisors. Some companies use a matrix in their proxy disclosures to graphically display to investors the particular attributes of each director nominee.

Board diversity is a hot-button issue

Diversity is a key element of any discussion of board composition. Diversity includes not only gender, race, and ethnicity, but also diversity of skills, backgrounds, personalities, opinions, and experiences. But the pace of adding more gender and ethnic diversity to public company boards has been only incremental over the past five years. For example, a December 2015 report from the US Government Accountability Office estimates that it could take four decades for the representation of women on US boards to be the same as men. [1] Some countries, including Norway, Belgium, and Italy, have implemented regulatory quotas to increase the percentage of women on boards.

Even if equal proportions of women and men joined boards each year beginning in 2015, GAO estimated that it could take more than four decades for women’s representation on boards to be on par with that of men’s.
—US Government Accountability Office, December 2015

According to PwC’s 2015 Annual Corporate Directors Survey, more than 80% of directors believe board diversity positively impacts board and company performance. But more than 70% of directors say there are impediments to increasing board diversity. [2] One of the main impediments is that many boards look to current or former CEOs as potential director candidates. However, only 4% of S&P 500 CEOs are female, [3] less than 2% of the Fortune 500 CEOs are Hispanic or Asian, and only 1% of the Fortune 500 CEOs are African-American. [4] So in order to get boards to be more diverse, the pool of potential director candidates needs to be expanded.

Is there diversity on US boards?

Source: Spencer Stuart US Board Index 2015, November 2015.

SEC rules require companies to disclose the backgrounds and qualifications of director nominees and whether diversity was a nomination consideration. In January 2016, SEC Chair Mary Jo White included diversity as a priority for the SEC’s 2016 agenda and suggested that the SEC’s disclosure rules pertaining to board diversity may be enhanced.

While those who aspire to become directors must play their part, the drive to make diversity a priority really has to come from board leadership: CEOs, lead directors, board chairs, and nominating and governance committee chairs. These leaders need to be proactive and commit to making diversity part of the company and board culture. In order to find more diverse candidates, boards will have to look in different places. There are often many untapped, highly qualified, and diverse candidates just a few steps below the C-suite, people who drive strategies, run large segments of the business, and function like CEOs.

How long is too long? Director tenure and mandatory retirement

The debate over board tenure centers on whether lengthy board service negatively impacts director independence, objectivity, and performance. Some investors believe that long-serving directors can become complacent over time—making it less likely that they will challenge management. However, others question the virtue of forced board turnover. They argue that with greater tenure comes good working relationships with stakeholders and a deep knowledge of the company. One approach to this issue is to strive for diversity of board tenure—consciously balancing the board’s composition to include new directors, those with medium tenures, and those with long-term service.

This debate has heated up in recent years, due in part to attention from the Council of Institutional Investors (the Council). In 2013, the Council introduced a revised policy statement on board tenure. While the policy “does not endorse a term limit,” [5] the Council noted that directors with extended tenures should no longer be considered independent. More recently, the large pension fund CalPERS has been vocal about tenure, stating that extended board service could impede objectivity. CalPERS updated its 2016 proxy voting guidelines by asking companies to explain why directors serving for over twelve years should still be considered independent.

We believe director independence can be compromised at 12 years of service—in these situations a company should carry out rigorous evaluations to either classify the director as non-independent or provide a detailed annual explanation of why the director can continue to be classified as independent.
— CalPERS Global Governance Principles, second reading, March 14, 2016

Factors in the director tenure and age debate

Source: Spencer Stuart US Board Index 2015, November 2015.

Many boards have a mandatory retirement age for their directors. However, the average mandatory retirement age has increased in recent years. Of the 73% of S&P 500 boards that have a mandatory retirement age in place, 97% set that age at 72 or older—up from 57% that did so ten years ago. Thirty-four percent set it at 75 or older. [6] Others believe that director term limits may be a better way to encourage board refreshment, but only 3% of S&P 500 boards have such policies. [7]

Investor concern

Some institutional investors have expressed concern about board composition and refreshment, and this increased scrutiny could have an impact on proxy voting decisions.

What are investors saying about board composition and refreshment?

Sources: BlackRock, Proxy voting guidelines for U.S. securities, February 2015; California Public Employees’ Retirement System, Statement of Investment Policy for Global Governance, March 16, 2015; State Street Global Advisors’ US Proxy Voting and Engagement Guidelines, March 2015.

Proxy advisors’ views on board composition—recent developments

Proxy advisory firm Institutional Shareholder Services’s (ISS) governance rating system QuickScore 3.0 views tenure of more than nine years as potentially compromising director independence. ISS’s 2016 voting policy updates include a clarification that a “small number” of long-tenured directors (those with more than nine years of board service) does not negatively impact the company’s QuickScore governance rating, though ISS does not provide specifics on the acceptable quantity.

Glass Lewis’ updated 2016 voting policies address nominating committee performance. Glass Lewis may now recommend against the nominating and governance committee chair “where the board’s failure to ensure the board has directors with relevant experience, either through periodic director assessment or board refreshment, has contributed to a company’s poor performance.” Glass Lewis believes that shareholders are best served when boards are diverse on the basis of age, race, gender and ethnicity, as well as on the basis of geographic knowledge, industry experience, board tenure, and culture.

How can directors proactively address board refreshment?

The first step in refreshing your board is deciding whether to add a new board member and determining which director attributes are most important. One way to do this is to conduct a self-assessment. Directors also have a number of mechanisms to address board refreshment. For one, boards can consider new ways of recruiting director candidates. They can take charge of their composition through active and strategic succession planning. And they can also use robust self-assessments to gauge individual director performance—and replace directors who are no longer contributing.

Act on the results of board assessments. Boards should use their annual self-assessment to help spark discussions about board refreshment. Having a robust board assessment process can offer insights into how the board is functioning and how individual directors are performing. The board can use this process to identify directors that may be underperforming or whose skills may no longer match what the company needs. It’s incumbent upon the board chair or lead director and the chair of the nominating and governance committee to address any difficult matters that may arise out of the assessment process, including having challenging conversations with underperforming directors. In addition, some investors are asking about the results of board assessments. CalPERS and CalSTRS have both called on boards to disclose more information about the impact of their self-assessments on board composition decisions. [8]

Take a strategic approach to director succession planning. Director succession planning is essential to promoting board refreshment. But, less than half of directors “very much” believe their board is spending enough time on director succession. [9] In board succession planning, it’s important to think about the current state of the board, the tenure of current members, and the company’s future needs. Boards should identify possible director candidates based upon anticipated turnover and director retirements.

Broaden the pool of candidates. Often, boards recruit directors by soliciting recommendations from other sitting directors, which can be a small pool. Forward-looking boards expand the universe of potential qualified candidates by looking outside of the C-suite, considering investor recommendations, and by looking for candidates outside the corporate world—from the retired military, academia, and large non-profits. This will provide a broader pool of individuals with more diverse backgrounds who can be great board contributors.

In sum, evaluating board composition and refreshing the board may be challenging at times, but it’s increasingly a topic of concern for many investors, and it’s critical to the board’s ability to stay current, effective, and focused on enhancing long-term shareholder value.

The complete publication, including footnotes and appendix, is available here.

Endnotes:

[1] United States Government Accountability Office, “Corporate Boards: Strategies to Address Representation of Women Include Federal Disclosure Requirements,” December 2015.
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[2] PwC, 2015 Annual Corporate Directors Survey, October 2015.
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[3] Catalyst, Women CEOs of the S&P 500, February 3, 2016.
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[4] “McDonald’s CEO to Retire; Black Fortune 500 CEOs Decline by 33% in Past Year,” DiversityInc, January 29, 2015; http://www.diversityinc.com/leadership/mcdonalds-ceo-retire-black-fortune-500-ceos-decline-33-past-year.
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[5] Amy Borrus, “More on CII’s New Policies on Universal Proxies and Board Tenure,” Council of Institutional Investors, October 1, 2013; http://www.cii.org/article_content.asp?article=208.
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[6] Spencer Stuart, 2015 US Board Index, November 2015.
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[7] Spencer Stuart, 2015 US Board Index, November 2015.
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[8] California State Teachers’ Retirement System Corporate Governance Principles, April 3, 2015, http://www.calstrs.com/sites/main/files/file-attachments/corporate_governance_principles_1.pdf; The California Public Employees’ Retirement System Global Governance Principles, Updated March 14, 2016, https://www.calpers.ca.gov/docs/board-agendas/201603/invest/item05a-02.pdf.
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[9] PwC, 2015 Annual Corporate Directors Survey, October 2015. www.pwc.com/us/GovernanceInsightsCenter.

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*Paula Loop is Leader of the Governance Insights Center at PricewaterhouseCoopers LLP. This post is based on a PwC publication by Ms. Loop and Paul DeNicola. The complete publication, including footnotes and appendix, is available here.

Les attentes à l’égard du rôle des administrateurs sont-elles irréalistes ?

Harvard Business Review vient de publier un excellent commentaire sur les attentes irréalistes exercées sur les conseils d’administration par les actionnaires, les autorités réglementaires, les investisseurs institutionnels et le public en général.

L’article des professeurs* Steven Boivie, Michael Bednar et Joel Andrus identifie trois obstacles qui empêchent les administrateurs de jouer adéquatement leurs rôles.

(1) La plupart des administrateurs sont également impliqués dans plusieurs autres fonctions de direction ou d’administration dans d’autres organisations.

(2) Les administrateurs ne doivent pas se mêler directement des affaires de la direction des entreprises.

(3) La complexité des grandes entreprises est telle qu’il est impossible pour un groupe d’administrateurs se réunissant environ dix fois par année de bien jouer leur rôle de surveillance.

Les auteurs suggèrent trois moyens pour lever, un tant soit peu, les barrières qui restreignent l’efficacité des administrateurs dans l’exécution de leurs rôles et responsabilités.

Je vous invite à prendre connaissance des conclusions de leur étude publiée dans Academy of management Annals.

Bonne lecture !

Boards Aren’t the Right Way to Monitor Companies

One of the key functions of a board of directors is to oversee the CEO to ensure that shareholders are getting the most out of their investment. This idea has led to regulation such as the Sarbanes-Oxley Act (2002), as well as requirements by the NYSE and NASDAQ that boards have a majority of independent directors and that members on the audit committee have financial expertise. Such rules rest on the premise that if we can just structure the board properly, management misconduct can largely be prevented. But is this a realistic expectation for directors? Maybe not.

Over the past few years there has been a growing gap between what shareholders and regulators expect of boards and what academic research shows they are capable of. For instance, consider what it means to be a director of a company like General Electric. GE states, “The primary role of GE’s Board of Directors is to oversee how management serves the interests of shareowners and other stakeholders.” However, GE’s annual revenues last year were $117 billion, and it had over 300,000 employees. The company provides services in a myriad of industries, such as health care, water treatment, aviation, and financing.

……

Taken together, much of the research we reviewed shows that these barriers are so prevalent and significant that consistent monitoring just isn’t very likely. Even when boards are filled with capable, motivated directors, we believe that there are simply too many barriers that prevent them from effectively protecting shareholders. In order to gain the full value from a board, we believe that shareholders and regulators need to focus on what boards can do, and then recalibrate their expectations.

First, we need to stop blaming boards for every failure. Too often the press, shareholders, and legislators blame corporate governance failures on directors, suggesting are unmotivated or unwilling to do their job properly. This was illustrated in 2012 when Groupon’s board came under fire for the company revising its earnings. JPMorgan Chase directors were similarly criticized for not preventing a $6 billion trading loss in the company’s investment office back in 2013.

Boards can do a better job in some cases, but these types of criticisms are often misguided. We have found that most directors are hardworking and capable — they’re just placed in a context that makes it virtually impossible for them to do what is expected of them.

Second, we need to focus more on boards’ ability to provide expert advice to CEOs based on their significant knowledge and experience. Board members often are able to provide insights that top executives may not have considered. Going back to GE’s board, most of the directors have expertise in a specific industry and can therefore draw on that experience to connect managers to external resources and knowledge that can benefit the firm. In addition to providing expert advice, boards can take a much more active role in guiding firms during times of crisis, such as when a CEO is being replaced, when the company is in financial distress, or when there is a significant merger or acquisition under consideration.

Third, if shareholders and regulators insist that boards must monitor, then we need to do a better job of removing the barriers in their way. For instance, if external job demands make it impossible for a director to devote enough time and mental energy to their duty as a director, perhaps we need to change our perception that the best directors are active CEOs of other firms. Maybe we also need to work to promote cultural change within boards through increased sharing of information and by using technology to allow them to meet more frequently.

Boards can and do play an important role in the success of companies. Instead of criticizing them for not meeting impractical expectations, we should value them sharing knowledge, providing advice, and lending legitimacy to firms by virtue of their reputations in the industry.

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Steven Boivie is an associate professor in the Mays Business School at Texas A&M University. He received his Ph.D. in strategic management from the University of Texas at Austin.

Michael Bednar is an associate professor of Business Administration at the University of Illinois.

Joel Andrus is in the Mays Business School at Texas A&M University.

Le contrôle interne dans les OBNL | En reprise

Dans ce billet, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL.

L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des malversations, surtout lorsque l’on sait que le contrôle interne est à peu près inexistant !

C’est la responsabilité du conseil d’administration de s’assurer que les bons contrôles sont en place. L’intérêt public l’exige !

Non-profit boards need a hands-on approach

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« Non-profit and charitable organizations have stretched resources, which makes them particularly vulnerable to fraudsters. The Salvation Army is currently going through such a situation after a whistleblower informed the organization that $2 million in donated toys had disappeared from—or wasn’t delivered to—their main warehouse in north Toronto over roughly two years ».

Orientation de Berkshire Hathaway eu égard à la sélection des administrateurs de sociétés

Vous trouverez, ci-dessous, l’extrait d’une lettre que Warren Buffett fait parvenir annuellement à tous les actionnaires de Berkshire Hathaway. Les énoncés de cette lettre sont issus des rapports annuels de la société.

Cette lettre réfère aux orientations de l’entreprise eu égard à la sélection des administrateurs siégeant au conseil d’administration de Berkshire Hathaway, mais aussi, je suppose, aux nombreux conseils d’administration dans lesquels la société est représentée. Quels enseignements peut-on retirer de l’approche Berkshire, et qui peut expliquer, en partie, le succès phénoménal de cette entreprise ?

Ce que le comité de sélection recherche, ce sont des administrateurs foncièrement indépendants, c’est-à-dire des personnes qui ont la volonté, l’expérience et les compétences pour poser les questions clés aux membres de la direction. Selon Buffett la vraie indépendance est très rare.

Le secret pour assurer cette indépendance est de choisir des personnes dont les intérêts sont alignés sur les intérêts supérieurs des actionnaires, et solidement ancrés dans la détention d’une partie significative de l’actionnariat (pas d’options ou d’unités d’action avec restriction ou différées).

Également, la rémunération des administrateurs de Berkshire est minimale ; selon la doctrine Buffett, aucun administrateur ne devrait compter sur une rémunération susceptible de constituer une part importante de ses revenus et ainsi de compromettre son indépendance (on parle ici de rémunérations globales de l’ordre de 250 000 $ et plus…).

La sélection des administrateurs repose donc sur quatre critères fondamentaux : (1) l’orientation propriétaire (2) l’expérience et la connaissance des affaires (3) l’intérêt pour l’entreprise et (4) l’indépendance complète vis-à-vis du management.

La lettre se termine par ce propos empreint de sagesse… et de simplicité.

At Berkshire, we are in the specialized activity of running a business well, and therefore we seek business judgment.

Je suis reconnaissant à Henry D. Wolfe, investisseur privé dans le capital de risque et dans les fonds LBO, pour avoir partagé cette lettre sur LinkedIn.

Bonne lecture !

Warren Buffett: Annual Letter Comments Regarding the Selection of Corporate Directors

Berkshire Hathaway 2003 Annual Report: Pages 9-10: (bold not italics added)

True independence – meaning the willingness to challenge a forceful CEO when something is wrong or foolish – is an enormously valuable trait in a director. It is also rare. The place to look for it is among high-grade people whose interests are in line with those of rank-and-file shareholders – and are in line in a very big way.

We’ve made that search at Berkshire. We now have eleven directors and each of them, combined with members of their families, owns more than $4 million of Berkshire stock. Moreover, all have held major stakes in Berkshire for many years. In the case of six of the eleven, family ownership amounts to at least hundreds of millions and dates back at least three decades. All eleven directors purchased their holdings in the market just as you did; we’ve never passed out options or restricted shares. Charlie and I love such honest-to-God ownership. After all, who ever washes a rental car?

In addition, director fees at Berkshire are nominal (as my son, Howard, periodically reminds me). Thus, the upside from Berkshire for all eleven is proportionately the same as the upside for any Berkshire shareholder. And it always will be…

The bottom line for our directors: You win, they win big; you lose, they lose big. Our approach might be called owner-capitalism. We know of no better way to engender true independence. (This structure does not guarantee perfect behavior, however: I’ve sat on boards of companies in which Berkshire had huge stakes and remained silent as questionable proposals were rubber-stamped.)

In addition to being independent, directors should have business savvy, a shareholder orientation and a genuine interest in the company. The rarest of these qualities is business savvy – and if it is lacking, the other two are of little help. Many people who are smart, articulate and admired have no real understanding of business. That’s no sin; they may shine elsewhere. But they don’t belong on corporate boards.

Berkshire Hathaway 2006 Annual Report: Page 18: (bold not italics added)

In selecting a new director, we were guided by our long-standing criteria, which are that board members be owner-oriented, business-savvy, interested and truly independent. I say “truly” because many directors who are now deemed independent by various authorities and observers are far from that, relying heavily as they do on directors’ fees to maintain their standard of living. These payments, which come in many forms, often range between $150,000 and $250,000 annually, compensation that may approach or even exceed all other income of the “independent” director. And – surprise, surprise – director compensation has soared in recent years, pushed up by recommendations from corporate America’s favorite consultant, Ratchet, Ratchet and Bingo. (The name may be phony, but the action it conveys is not.)

Charlie and I believe our four criteria are essential if directors are to do their job – which, by law, is to faithfully represent owners. Yet these criteria are usually ignored. Instead, consultants and CEOs seeking board candidates will often say, “We’re looking for a woman,” or “a Hispanic,” or “someone from abroad,” or what have you. It sometimes sounds as if the mission is to stock Noah’s ark. Over the years I’ve been queried many times about potential directors and have yet to hear anyone ask, “Does he think like an intelligent owner?”

The questions I instead get would sound ridiculous to someone seeking candidates for, say, a football team, or an arbitration panel or a military command. In those cases, the selectors would look for people who had the specific talents and attitudes that were required for a specialized job. At Berkshire, we are in the specialized activity of running a business well, and therefore we seek business judgment.

Quinze (15) astuces d’un CA performant

Aujourd’hui, je vous présente un article de Joanne Desjardins* qui agit comme auteure invitée sur mon blogue.

Elle a produit une synthèse des caractéristiques les plus importantes pour évaluer l’efficacité des conseils d’administration.

Je crois que les quinze éléments retenus sont très utiles pour mieux comprendre les bonnes pratiques des CA.

Bonne lecture !

Quinze (15) astuces d’un CA performant

par

Joanne Desjardins

On mesure la performance de nos employés et de notre entreprise. Qu’en est-il de celle du CA ? Évaluez-vous la performance de votre CA ? Les CA performants s’évaluent et mettre en place les mesures requises pour optimiser leur performance et celles des administrateurs. Au surplus, des études démontrent qu’un CA performant a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

Quelles sont les caractéristiques d’un CA performant ?

Nous décrivons, ci-après, les 15 caractéristiques des CA performants.

Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.
Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).
Les administrateurs sont dédiés et s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.
Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et le les règles de régie interne.
Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.
Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.
Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).
La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.
Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.
Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, ajustement dans les pratiques, etc.).
Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.
Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.
Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.
Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.
On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

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*Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA, est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en stratégie et gouvernance. Elle est également conférencière et bloggeuse en stratégie et en gouvernance. Elle rédige actuellement un livre sur les meilleures pratiques en gouvernance.

Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs

Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs autres billets, il faut réfléchir très sérieusement à la taille du CA, à la limite d’âge des administrateurs ainsi qu’à la durée de leurs mandats.

Eu égard à la taille du CA, on note que les membres de conseils de petite taille :

(1) sont plus engagés dans les affaires de l’entité

(2) sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique

(3) entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction

(4) ont plus de possibilités de communiquer entre eux

(5) exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction

(6) sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

On constate également une tendance lourde en ce qui regarde le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les CA, cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. Je crois que les CA devraient se doter d’une politique de limite d’âge pour les administrateurs ainsi que d’une limite au cumul des mandats ?

Les conseils d’administration devraient se préoccuper de ces questions afin :

(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil

(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des CA

(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil

(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies

(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.

À cet égard, voici certains extraits d’études qui présentent les changements au Canada en 2015 :

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge… Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil, à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

En France, par exemple, un administrateur qui a siégé à un conseil pendant plus de 12 ans n’est plus considéré comme étant indépendant. Au Royaume-Uni, le conseil doit déclarer publiquement pourquoi il croit qu’un administrateur qui a siégé plus de 9 ans est toujours considéré comme étant indépendant.

Beaucoup de conseils au Canada estiment que les limites de mandat servent un objectif, 56 % des sociétés du Canadian Spencer Stuart Board Index (CSSBI) indiquant qu’elles recourent volontairement à des limites d’âge et de mandat. Selon une récente étude de Korn Ferry International/Patrick O’Callaghan and Associates, les limites de mandat pour les entreprises canadiennes inscrites en bourse ayant été sondées oscillent entre sept et vingt ans, 53 % d’entre elles présentant une limite de mandat de 15 ans.

Voici quelques billets publiés sur mon blogue qui peuvent être utiles à un président de conseil aux prises avec ces questions délicates.

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Réflexions sur les limites d’âge des membres de conseil d’administration et sur la durée des mandats

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?

Également, j’ai joint le Rapport de Davies sur la gouvernance | Décembre 2015 au Canada en 2015.

Enfin, voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.

Le premier, Company directors getting older – fewer age limits, a été publié par Andrew Frye et Jeff Green dans le San Francisco Chronicle. Le second, Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?, a été publié par Broc Romanek sur le blogue de CorporateCounsel.net. Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.

Company directors getting older – fewer age limits

Buffett’s influence

Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.

« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »

Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.

« You have to refresh the board, whether it’s through term limits or through age limits, » said Charles Elson, director of the University of Delaware’s Center for Corporate Governance.

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Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.

Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?

As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.

How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?

Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…

Bonne lecture !

Les dix (10) billets vedettes sur mon blogue en gouvernance au premier trimestre de 2016

Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du dernier trimestre se terminant le 31 mars 2016.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.

L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 170 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2015, il était fréquenté par plusieurs milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 305 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016.

On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 11 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis (3 %)
Autres pays de provenance (5 %)

Il y a deux ans, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

1. Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?

2. Comment un bon président de CA se prépare-t-il pour sa réunion ?

3. Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur

4. Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration

5. Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit

6. Une formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration

7. La nouvelle réalité des comités de gouvernance des conseils d’administration

8. Dix thèmes majeurs pour les administrateurs en 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance

9. Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise

10. L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

Modèle d’affaires hasardeux et gouvernance désastreuse à la société canadienne Valeant

Voici un article récemment publié dans The Economist, qui met en évidence les énormes faiblesses de la gouvernance corporative de Valeant, l’un des « fleurons » de l’industrie pharmaceutique canadienne.

Selon le magazine, il s’agit du plus désastreux constat d’échec d’une firme cotée à la bourse de New York depuis la faillite de Lehman Brothers en 2008 !

À part un modèle d’affaires déficient et douteux, quelles sont les leçons à tirer pour les conseils d’administration de sociétés publiques ?

Les auteurs insistent sur les problèmes de contrôle interne, la faiblesse notoire du conseil d’administration, les interventions opportunistes des actionnaires activistes, notamment Jeffrey Ubben de ValueAct et Bill Ackman de Pershing Square, qui détiennent quatre des douze sièges du conseil d’administration. À lui seul Pershing Square détient 9 % des actions et son président Bill Ackman vient de joindre le CA.

Un article paru hier dans Canadian Business montre encore plus clairement comment l’inefficacité du conseil d’administration est à l’origine des problèmes de Valeant (Why the trouble at Valeant starts with its board of directors).

Vous trouverez, ci-dessous, le paragraphe introductif de l’article paru dans The Economist.

Until recently, America hadn’t had a spectacular corporate disaster since Lehman Brothers in 2008. But Valeant, a Canadian but New York-listed drug firm, now meets all of the tests: a bad business model, accounting problems, acquisitions, debt, an oddly low tax rate, a weak board, credulous analysts, and managers with huge pay packets and a mentality of denial. The result has been a $75 billion loss for shareholders and, possibly, a default on $31 billion of debt.

Je vous invite à lire la suite de cet article, notamment les trois leçons que nous devrions en retirer.

Bonne lecture !

He who would Valeant be | Corporate Governance

On March 21st Valeant announced that Michael Pearson, its CEO, was leaving.

Valeant’s business model was buying other drug firms, cutting costs and yanking up prices. Since 2010 it has done $35 billion of deals, mainly financed by debt. At a time when Americans face stagnant living standards, a strategy based on squeezing customers was bound to encounter political hostility—“I’m going after them,” Hillary Clinton has vowed.

Valeant added to this mix a tendency towards evasiveness. In October investigative reporters revealed its murky relationship with a drugs dispensary, Philidor, which it consolidated into its accounts yet did not control. The relationship was severed but the Securities and Exchange Commission is still investigating. Federal prosecutors are also looking into various of the company’s practices. On Christmas Eve Michael Pearson, Valeant’s CEO and architect, went into hospital with pneumonia. On February 28th Mr Pearson (total pay awarded of $55m since 2012, according to Bloomberg) returned to work, welcomed back by the chairman for his “vision and execution”.

The facts that have emerged in March suggest that Mr Pearson should have been fired. Profit targets have been cut by 24% compared with October’s. The accounts will be restated and the filing of an annual report delayed. The results released on March 15th contain neither a full cash-flow statement nor a balance-sheet, but it appears that Valeant has been generating only just enough cash to pay its $1.6 billion interest bill this year. As suppliers and customers get wary, its cashflow may fall, leading to a default.

There are three lessons. First, boards matter: the managers should have been removed in October. Second, disasters happen in plain sight. Valeant issued $1.45 billion of shares in March 2015, when 90% of Wall Street analysts covering its shares rated them a “buy”. Yet as early as 2014 a rival firm, Allergan, had made an outspoken attack on Valeant’s finances, the thrust of which has been proved correct.

The final lesson is that “activist” investors, who aim to play a hands-on role at the firms that they invest in, have no monopoly on wisdom. Jeffrey Ubben of ValueAct and Bill Ackman of Pershing Square both own chunks of Valeant and have supported it. Mr Ackman is at present trying to consolidate America’s railway system. Mr Ubben is trying to shake up Rolls-Royce, a British aerospace firm. After Valeant, why should anyone listen to what they say?

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Pour en connaître davantage sur la société Valeant et sur le rôle des administrateurs :

How Valeant challenged convention—for better, then for worse

Valeant CEO stepping down, company blames former CFO for misstated earnings

Four ways CEOs can win back the public’s trust

Four ways to build a better corporate board of directors

How corporate boards can set executive pay more fairly

What are corporate boards ethically obligated to know?

How to get corporate boards to think longer-term

How to make corporate boards more diverse

Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs

Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis heureux de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

La rémunération du PDG est liée à l’indépendance du président du conseil !

Vous trouverez, ci-dessous, les conclusions d’une étude menées par ISS concernant l’influence de la structure de leadership du CA sur la rémunération globale des CEO d’entreprises américaines.

On sait que dans les entreprises publiques (cotées en bourse) aux É.U., 51 % persistent à combiner les deux rôles de président du CA et de CEO (en baisse de 3 points depuis 2014).

La firme de conseil en votation ISS recommande depuis de nombreuses années aux entreprises de séparer les fonctions de président du conseil et président et de chef de la direction (CEO).

ISS prône l’indépendance des administrateurs des CA, notamment celle du président du conseil, comme indice d’une bonne gouvernance. Les résultats ont cependant souvent été mitigés eu égard à la relation entre l’indépendance du président du conseil et la performance de l’entreprise.

Une analyse d’ISS auprès de 484 entreprises, sur une période de trois ans, montre les résultats suivants eu égard à l’influence du leadership du conseil sur la rémunération du président de l’entreprise (CEO). Ainsi, l’étude montre que lorsque le président du CA est une personne interne de l’organisation, la rémunération du CEO est :

(1) 13 % plus élevée que lorsque le président combine les deux rôles ;

(2) 38 % plus élevée que lorsque le président est un administrateur désigné ;

(3) 42 % plus élevée que lorsque le président est un administrateur indépendant.

Sur la base de résultats tels que ceux-ci, la firme ISS considère qu’il est dans l’intérêt supérieur des actionnaires d’avoir une structure de leadership du conseil avec un administrateur indépendant comme président.

L’article publié par la firme juridique Cooley et paru sur le site de Lexology* donne les détails de l’étude et fait état de deux autres études qui indiquent que la performance de l’entreprise n’est pas significativement liée au modèle de gouvernance en vigueur. Cependant, ISS constate que la rémunération du CEO est fortement liée à l’indépendance du président du conseil.

Voici le texte de cet article. Quel est votre point de vue à ce sujet ?

Bonne lecture !

ISS study shows board leadership structure affects CEO compensation

According to a new report from ISS, the structure of board leadership plays a significant role in relative levels of CEO compensation. Combining the CEO and board chair titles is still the most prevalent leadership structure among S&P 500 companies, with 51% of companies combined the roles in 2015, a slight decline from 54% in 2014. However, the study found, when it comes to CEO compensation, having an independent chair makes a difference.

In the study, ISS analyzed companies in the S&P 500 over a three-year period. The study looked at CEO compensation in the context of four board leadership structures: combined CEO/chair; “insider chair,” where the board chair is a current employee or officer (other than the CEO) – most commonly an executive chair – a beneficial owner of more than 50% of the company’s voting power or named in the Summary Compensation Table; “affiliated outsider,” typically former CEOs/interim officers, non-CEO executives, immediate family members of current or former officers, transactional or professional relationships, or non-employee founders; and “independent outsider” with no material connection to the company other than board service.

Analyzing final data for 484 companies, the study found that CEOs on boards with a separate “insider” as chair averaged annual compensation over the three-year period that was about 13% higher than CEOs with a combined chair role, 38% more than CEOs with an affiliated outsider chair and 42% more than CEOs with an independent board chair. One caveat, however, was that CEOs at four companies with insider chairs received dramatically higher compensation, which skewed the mean average; when the comparison was instead based on the medians for each category, compensation was highest for CEOs who served in a combined role as CEO/chair median.

To provide another perspective, the study also aggregated CEO compensation in the three non-independent categories – combined CEO/chair, insider chair and affiliated outsider chair – and compared the result to CEO pay at companies with an independent outsider chair. CEOs in the resulting non-independent group had average annual compensation that was 26% higher than the group of CEOs with an independent outsider chair.

The study also performed regression analyses using four other variables: three-year “indexed” TSR of the company versus the S&P 500; company revenues; CEO tenure; and whether there was a change in CEO during the three-year period. Only two of the five variables – first revenue and then board leadership structure – were found to have significance. Using the same variables, the study also analyzed CEO pay for only two categories of board leadership structure: the combined CEO/chair and the independent outsider chair. This comparison had the highest level of significance, indicating that the difference between the two types of board leadership structure accounted for $2.51 million of the difference in the CEO pay levels for those two structures. To examine whether the difference might be attributable to the additional work associated with the dual role, the study also performed a similar analysis comparing CEO comp for the combined non-independent group with the independent chair group; the results were similar.

The study concluded that

“the fact that, on average, a CEO’s pay is generally higher when that post is held in conjunction with the board chair role or with an insider chairman provides some confirmation to suspicions that insiders are not the best monitors of shareholder interests in the board room, at least as measured by CEO pay. Further, the fact that CEOs with an insider board chair received, on average, the highest compensation packages regardless of relative shareholder returns indicates that the reason for higher pay to individuals in a combined CEO/chair role may not be due to high performance or to boards recognizing the increased workload involved in holding both positions, as further supported by various regression analyses. While this analysis does not establish cause and effect, one speculation is that companies that have more independent oversight are able to provide a more effective check to the CEO, including pay determination, as evidenced by the much lower average CEO compensation under the independent outsider structure.”

It’s worth noting that views about the benefits of separation of the CEO and chair roles are far from uniform. In “Seven Myths of Boards of Directors,” two academics from Stanford Business School viewed the concept that board chairs should always be independent as a myth that is “not substantiated by empirical evidence.”The authors contended that activists have pressured companies to separate the positions of CEO and board chair based on the argument that an independent chair without ties to management will provide more vigilant oversight, acting as an effective counterweight to management when required. Nevertheless, the authors contend, “the research evidence does not support this conclusion.” The authors cite various studies finding “no statistical relationship between the independence status of the chairman and operating performance,” “no evidence that a change in independence status (separation or combination) impacts future operating performance,” and some evidence that “forced separation is detrimental to firm outcomes: Companies that separate the roles due to investor pressure exhibit negative returns around the announcement date and lower subsequent operating performance.” Accordingly, they argue, the costs and benefits of requiring an independent chair depend on the circumstances, and quote the former head of the FDIC, Sheila Bair: “Too much is made of separating these roles. … It’s really more about the people and whether they are competent and setting the right tone and culture.”(See this PubCo post.)

Similarly, a 2013 Director Notes paper from The Conference Board argues that, while the debate over separation of the CEO/chair roles has “raged for at least 20 years and shows no signs of abating,” research on the issue “has yielded only one overarching conclusion: a CEO who also serves as board chair is no better or worse for company performance than an independent director serving as board chair. To study the impact of CEO/board chair separation on company performance, the authors studied companies in the S&P 1500 that underwent a CEO-board chair separation between 2003 and 2005. The results of the study demonstrated that the context for the separation of roles had a significant impact on the outcome: the study showed that a CEO-board chair separation would promote strong future performance only when it followed weak performance, [and] that a separation following strong performance would hurt performance going forward.” Once again, circumstances matter.

Interestingly, while the policies of ISS and Glass Lewis generally favor shareholder proposals to separate the CEO/chair role, ISS’s view is somewhat nuanced: under its current approach, in assessing whether to recommend in favor of the proposal, ISS takes the position that “any single factor that may have previously resulted in a ‘For’ or ‘Against’ recommendation may be mitigated by other positive or negative aspects, respectively. Thus a holistic review of all of the factors related to company’s board leadership structure, governance practices, and performance will be conducted under the new approach.” And, notwithstanding the views of these proxy advisory firms, the efforts of governance activists to separate the CEO/chair roles have not exactly caught fire. CFO.com reports that “shareholders have proven largely comfortable with the combined role: They have voted on 372 proposals to separate the roles at S&P 500 companies over the past decade, but approved only about 6% of them, according to ISS.” It remains to be seen whether the results of this new study will lead ISS to enhance the level of its resistance to combining these roles, galvanize governance advocates to promote more separation proposals or cause shareholders to take a fresh look at these proposals.

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*Lexology collaborates with the world’s leading lawyers and other thought leaders to deliver tailored updates and analysis to the desktops of business professionals worldwide on a daily basis. With an archive of over 450,000 articles in more than 20 languages covering 50 work areas worldwide, Lexology is a powerful research Platform.

Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif ?

Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif.? C’est la question à laquelle Elizabeth K. Keating et Peter Frumkin ont tenté de répondre dans une recherche scientifique notoire, dont un résumé est publié dans la revue Nonprofit Quaterly.

L’établissement d’une juste rémunération dans toute organisation est un domaine assez complexe. Mais, dans les entreprises à but non lucratif, c’est souvent un défi de taille et un dilemme !

Lorsque l’on gère l’argent qui vient, en grande partie, du public, on est souvent mal à l’aise pour offrir des rémunérations comparables au secteur privé. Les comparatifs ne sont pas faciles à établir…

Cependant, il faut que l’organisation paie une rémunération convenable ; sinon, elle ne pourra pas retenir les meilleurs talents et faire croître l’entreprise.

Bien sûr, la situation a beaucoup évolué au cours des 30 dernières années. On conçoit plus facilement maintenant que les services rendus pour gérer de telles organisations doivent être rémunérés à leur juste valeur. Mais, le secteur des OBNL est encore dominé par des salaires relativement bas et par la contribution de généreux bénévoles…

Contrairement à la plupart des entreprises privées, les OBNL rémunèrent leur personnel selon un salaire fixe. Cependant, les comparaisons avec le secteur privé ont amené plusieurs OBNL à offrir des rémunérations basées sur la performance (ex : les résultats de la collecte de fonds, la compression des dépenses, les surplus dégagés).

Dans la plupart des OBNL, les augmentations de salaires des dirigeants demeurent des sujets chauds… très chauds, étant donné les moyens limités de ces organisations, la propension à faire appel au bénévolat et les contraintes liées aux missions sociales.

Les auteurs de l’étude ont développé trois hypothèses pour expliquer les comportements de rémunération dans le secteur des entreprises à but non lucratif :

(1) Les PDG qui gèrent des organisations de grandes tailles seront mieux rémunérés ;

(2) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas basées sur la performance financière de leurs organisations ;

(3) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas déterminées par la liquidité financière.

En résumé, les recherches montrent que les hypothèses retenues sont validées dans presque tous les secteurs étudiés. C’est vraiment la taille et la croissance de l’organisation qui sont les facteurs déterminants dans l’établissement des rémunérations des hauts dirigeants. Dans ce secteur, la bonne performance ne doit pas être liée directement à la rémunération.

La plupart des administrateurs de ces organisations ne sont pas rémunérés, souvent pour des raisons de valeurs morales. Cependant, je crois que, si l’entreprise en a les moyens, elle doit prévoir une certaine forme de rémunération pour les administrateurs qui ont les mêmes responsabilités fiduciaires que les administrateurs des entreprises privées.

Je crois personnellement qu’une certaine compensation est de mise, même si celle-ci n’est pas élevée. Les administrateurs se sentiront toujours plus redevables s’ils retirent une rémunération pour leur travail. Même si la rétribution est minimale, elle contribuera certainement à les mobiliser davantage.

Cette citation résume assez bien les conclusions de l’étude :

One final implication of our analysis bears on the enduring performance-measurement quandary that confronts so many nonprofit organizations. We believe that nonprofits may rely on organizational size to make compensation decisions, drawing on free cash flows when available, rather than addressing the challenge of defining, quantifying, and measuring the social benefits that they produce. Nonprofits typically produce services that are complex and that generate not only direct outputs but also indirect, long-term, and societal benefits. These types of services often make it difficult to both develop good outcome measures and establish causality between program activity and impact. In the absence of effective metrics of social performance and mission accomplishment, many organizations rely on other factors in setting compensation. Perhaps, once better measures of mission fulfillment are developed and actively implemented, nonprofits will be able to structure CEO compensation in ways that provide appropriate incentives to managers who successfully advance the missions of nonprofit organizations, while respecting the full legal and ethical implications of the nondistribution constraint.

Pour plus d’information concernant le détail de l’étude, je vous conseille de prendre connaissance des extraits suivants.

Bonne lecture !

What Drives Nonprofit Executive Compensation?

To test our first hypothesis, we relied on two variables: lagged total fixed assets and lagged total program expenses. We chose total fixed assets as a proxy for scale of operations and total program expenses as a measure of the annual budget.¹⁵ To test our second hypothesis, we developed two variables associated with pay-for-performance compensation: administrative efficiency and dollar growth in contributed revenue.¹⁶ To test our third hypothesis, we selected three variables that determine whether an organization is cash constrained or has free cash flows: lagged commercial revenue, liquid assets to expenses measure, and investment portfolio to total assets measure.¹⁷

Since the nonprofit industry is quite heterogeneous, we explored the compensation question in the major subsectors: arts, education, health, human services, “other,” and religion.¹⁸

Arts

The compensation of arts CEOs increases more rapidly relative to program expenses than in the other subsectors, and the remuneration of arts CEOs is negatively associated with commercial revenue share. This stands in contrast to the positive relation of this factor in the remaining subsectors.

Greater administrative efficiency, higher liquidity, and a more extensive endowment are associated with higher compensation, but generating additional contributions is not. Overall, the organizational-size variables explain a substantially greater proportion of the variation in compensation for arts CEOs than the other two factors combined.

Education

While arts executive pay is closely related to program expenses, CEOs at educational institutions receive compensation that is significantly associated with fixed assets. These organizations include primary and secondary schools, as well as colleges and universities. Unlike the arts CEOs, educational leaders are better compensated when their organizations have growth in contributions but not when they are more administratively efficient.

Health

Due to the competition in the health subsector between for-profit and nonprofit firms, one might expect that compensation would be more heavily weighted toward the pay-for-performance variables. Instead, we found that CEO compensation in this subsector is strongly related to organizational size. It is weakly tied to administrative efficiency, and is not significantly related to growth in contributions. From these results, we concluded that compensation in the health subsector is not closely tied to classic pay-for-performance measures.

With regard to free cash flows, we found that the sensitivity of CEO remuneration to increases in the commercial revenue share is highest in the health subsector. Health CEO remuneration is also quite sensitive to the relative size of the endowment. We found no significant relation between health CEO compensation and liquidity. Overall, the organization-size variables explain a greater portion of the variation in pay in the health subsector than the pay-for-performance and free cash flow variables combined.

Human Services and “Other”

CEO compensation in the human-services and “other” subsectors exhibit considerable similarities in the magnitude of the coefficients. Total program expenses are significantly related to compensation, with a $10–$11 gain in compensation for each $1,000 increase in program expenses. In neither case are total fixed assets significantly associated with remuneration. CEOs in both subsectors can expect to be financially rewarded for greater administrative efficiency and when the share of commercial revenue is higher and the relative size of the investment portfolio is larger. One striking difference is that CEOs in the other subsectors receive substantially higher compensation when contributions are increased, while CEOs of human-service providers oddly receive significantly lower compensation when liquidity is higher. In both subsectors, the organizational-size variables had more power to explain compensation than the other two variable groups combined.

Religion

Compensation for religious leaders differs substantially from the other sectors. First, “base” pay and both organizational-size variables are insignificant. In the area of pay-for-performance, the regression results indicate that compensation is not directly associated with growth in contributions. More unusually, it is negatively related to administrative efficiency. In one regard, the CEOs of religious organizations are similar to their counterparts: their compensation is significantly associated with the commercial-revenue share and the relative size of the investment portfolio. For CEOs of this subsector, the size hypothesis was most strongly supported, but it did not dominate the other two hypotheses combined.

Conclusions

We found that nonprofit CEOs are paid a base salary, and many CEOs also receive additional pay associated with larger organizational size. Our results indicate that while pay-for-performance is a factor in determining compensation, it is not prominent. In fact, in all the subsectors we studied, CEO compensation is more sensitive to organizational size and free cash flows than to performance. While our analysis suggests that nonprofits may not literally be violating the nondistribution constraint, we did find evidence that CEO compensation is significantly higher in the presence of free cash flows. In only one subsector (education), however, did we find evidence that free cash flow is a central factor.

*This article is adapted from “The Price of Doing Good: Executive Compensation in Nonprofit Organizations,” an article by the authors published in the August 2010 issue (volume 29, issue 3) of Policy and Society, an Elsevier/ ScienceDirect publication. The original report can be accessed here.

Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit

Voici la troisième édition d’un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif de 182 pages. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors Toolkit | KPMG

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role, KPMG has created an interactive Directors’ Toolkit. Now in its third edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

What’s New

In this latest version, we have included newly updated sections on:

Roles, responsibilities and expectations of directors of not-for-profit organisations

Risks and opportunities social media presents for directors and organisations

Key responsibilities of directors for overseeing investment governance, operations and processes.

Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton

Aujourd’hui, je vous oriente vers un rapport récemment publié par Knowledge@Wharton qui fait le point sur les grands principes qui guident la mise en œuvre efficace de la gouvernance des entreprises.

À la lecture du document, vous serez certainement conscientisé au fait que l’entreprise ne doit pas uniquement rechercher le profit à court terme, mais doit également poser des gestes décisifs montrant comment elle vise à accomplir sa raison d’être à long terme, notamment en ne redistribuant pas une part trop importante des profits aux actionnaires, sous la forme de dividendes et de rachats d’actions.

Ces mesures, selon Larry Fink, le CEO de BlackRock, sont nécessaires afin d’assurer la pérennité de l’organisation. Elles permettent à l’organisation de se concentrer sur les investissements en recherche et développement, en innovations, en formation des meilleurs talents, ainsi qu’en investissements majeurs destinés à assurer la croissance à long terme.

En février dernier, Fink, le premier dirigeant du plus grand investisseur mondial (BlackRock), a fait parvenir une lettre aux PDG des 500 plus grandes entreprises de la S&P les exhortant à adopter une perspective à long terme de la conduite des entreprises, en se distançant de « l’hystérie de la culture des résultats trimestriels ».

Également, vous voudrez peut-être aussi prendre connaissance d’un excellent article paru dans le numéro de janvier-février 2014 de la Harvard Business Review intitulé « Focusing Capital on the Long Term » par Dominic Barton et Mark Wiseman.

Big investors have an obligation to end the plague of short-termism.

La lettre de Larry Fink, que je vous invite à lire, a déjà fait couler beaucoup d’encre. Ses conclusions vont dans le sens du premier volet abordé dans le rapport spécial de Knowledge@Wharton : la gouvernance et la raison d’être des entreprises.

Le rapport spécial sur l’importance d’une solide éthique d’affaires pour l’amélioration de la gouvernance aborde quatre autres sujets que je vous invite à consulter en cliquant sur le lien ci-dessous et en téléchargeant le document PDF.

(1) La gouvernance et la responsabilité morale de l’entreprise

(2) la gouvernance et les programmes de conformité

(3) la gouvernance et la culture organisationnelle

(4) la gouvernance, le leadership et le rôle du conseil d’administration

Vos commentaires et points de vue sont toujours les bienvenus. Voici un court extrait de ce rapport.

Bonne lecture !

Special Report on Business Ethics: Enhancing Corporate Governance

Corporate governance refers to the rules and policies that determine how a company is controlled. On the face of it, what does it have to do with ethics – or choices between right and wrong? According to Henrik Syse, a senior fellow at the Peace Research Institute in Oslo, Norway, the connection between ethics and corporate governance is exceedingly close. “Corporate governance is about such topics as accurate reporting, a sound board structure, sustainable finances, a positive work environment, consciousness of the relationship between principals and agents, and long-term strategies for the firm as a whole,” he notes. “Such topics are obviously ethical, as they deal with how a firm relates to the outside world, and how it builds relationships within. We may not always explicitly talk about such issues as ethical, but ipso facto they are.”

The goal of this special report – the first of four that will be published by Knowledge@Wharton and AKO Foundation – is to explore how firms can enhance their understanding and implementation of corporate governance. In the report, which features insights from Wharton faculty and other experts, we consider five key topics: the relationship between corporate governance and the purpose of a firm; whether firms have a moral responsibility; the link between corporate governance and compliance programs; the impact of corporate culture; and the role of leadership and boards of directors. Future reports in this series will examine themes such as moral philosophy, corruption and business for peace.

Gouvernance, qualité du « reporting » et performance boursière

C’est avec plaisir que nous accueillons Félix Zogning* à titre d’auteur invité sur notre blogue en gouvernance.

Son article, paru sur le site de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) en janvier 2016, fait une excellente analyse de l’efficacité des pratiques de gouvernance eu égard à l’amélioration de la divulgation des informations et à la performance boursière de l’entreprise.

Voici donc son article sur les effets positifs de la saine gouvernance à la réussite des organisations.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Gouvernance, qualité du reporting et performance boursière

Par Félix Zogning, Ph.D., Adm.A.

La gouvernance d’entreprise désigne en substance les dispositifs, contrôles et procédures qui existent pour s’assurer que la direction agit dans l’intérêt des actionnaires. En plus de réduire la probabilité que la direction, agissant pour son propre intérêt, prenne des mesures qui s’écartent de la maximisation de la valeur de l’entreprise, les mécanismes de gouvernance d’entreprise ont également une incidence sur la qualité, et parfois l’étendue des informations divulguées par l’entreprise à ses actionnaires. Ces mécanismes donnent une meilleure assurance que la direction, trop souvent guidée par son intérêt, empêche la divulgation d’informations pertinentes pour les actionnaires, ou divulgue des informations moins crédibles.

La nécessité d’une gouvernance d’entreprise se pose en raison des conflits d’intérêts potentiels, souvent désignés comme problème d’agence, entre diverses parties prenantes à la structure de l’entreprise. La séparation entre la propriété et la gestion offre des possibilités aux dirigeants d’entreprise d’agir dans leur propre intérêt plutôt que dans l’intérêt des actionnaires (Jensen et Meckling, 1976). Les mécanismes de gouvernance d’entreprise portent donc sur des systèmes et dispositifs qui peuvent discipliner ou motiver les gestionnaires. Ces mécanismes peuvent être internes et externes à l’entreprise. Les mécanismes internes comprennent pour l’essentiel des mesures incitatives, le conseil d’administration, la charte et les statuts, entre autres. Les mécanismes externes incluent la surveillance des actionnaires et créanciers, la vérification, ou encore les régimes de protection des investisseurs.

Concrètement, le rôle de la gouvernance d’entreprise est d’aligner les intérêts des dirigeants sur ceux des actionnaires par des liens et un suivi appropriés. Le conseil d’administration, désigné par les actionnaires, est chargé d’évaluer et de sanctionner l’équipe dirigeante, lui donner les moyens de remplir ses responsabilités, conjuguer les intérêts des parties prenantes de manière à créer de la valeur à long terme. Les administrateurs ont alors la responsabilité d’assurer une plus grande transparence dans l’intérêt des actionnaires et des autres intervenants dans la vie de l’entreprise. Un conseil d’administration efficace et représentatif doit être capable d’amener les gestionnaires à divulguer plus d’informations pertinentes à ces parties prenantes.

Gouvernance et divulgation

Des études empiriques antérieures démontrent que la structure d’une gouvernance d’entreprise a un effet positif sur la quantité de la divulgation volontaire, en ce sens que les conseils d’administration qui font un travail plus efficace dans l’encadrement et la surveillance contribuent à améliorer la qualité et la fréquence de l’information publiée par la direction. Cette amélioration concerne non seulement la qualité des résultats financiers déclarés, mais aussi des divulgations volontaires telles que les prévisions de gestion, réduisant ainsi pour le public intéressé l’incitation pour la recherche d’informations privées.

Les entreprises avec des conseils majoritairement composés d’administrateurs indépendants ont des niveaux plus élevés de divulgation volontaire. Autre constat : les entreprises aux conseils les plus efficaces font plus fréquemment des prévisions de bénéfices et ces prévisions s’avèrent plus précises. Ce qui réduit l’asymétrie d’information autour des annonces de résultats. La divulgation augmente en moyenne de façon significative avec la structure du conseil, l’activité du conseil et la proportion du portefeuille d’actions détenu par les administrateurs et les dirigeants.

En outre, les grandes entreprises ne devraient généralement pas avoir de difficulté à se conformer aux exigences de gouvernance comme les petites entreprises, ces dernières pouvant, faute de moyens, dans la plupart des cas adopter des systèmes de gouvernance qui s’écartent sensiblement des exigences cardinales. Par conséquent, il est à prévoir que l’étendue de la divulgation des grandes entreprises soit plus élevée que celles des petites entreprises.

Gouvernance et valeur de l’entreprise

Si des études indiquent qu’une bonne gouvernance débouche en général sur un compte rendu (reporting) de qualité, d’autres travaux montrent que la qualité de la gouvernance entraîne une création de la valeur pour l’entreprise et, dans la plupart des cas, contribue à une meilleure valorisation boursière. Finalement, certaines études trouvent qu’un reporting de qualité, ou une bonne politique de divulgation volontaire réduit l’asymétrie d’information et le coût du capital, entraînant ainsi un volume de transactions plus élevé et une meilleure valorisation boursière pour l’entreprise. Rares sont les études qui — comme Cormier, Ledoux et Magnan (2010) l’ont tenté — font le lien entre toutes ces dimensions, notamment en montrant comment la gouvernance peut affecter la valorisation boursière en passant par la création de valeur et la qualité des résultats, ainsi que par la teneur, la fréquence et la qualité de la divulgation.

Les travaux qui explorent les canaux par lesquels la gouvernance peut créer une plus-value ou affecter la valeur de marché d’une entreprise arrivent à des résultats édifiants. La bonne gouvernance est positivement corrélée avec la valeur marchande et le rendement opérationnel et l’on note également une rentabilité plus élevée pour les grandes entreprises sur plusieurs années après la réforme de la structure de leurs conseils d’administration, une association qui est plus importante pour les entreprises les plus rentables. La transparence au sujet des pratiques de gouvernance complète alors le rôle de surveillance de cette gouvernance en réduisant l’asymétrie de l’information, dans un marché de grande protection légale des investisseurs, comme celui du Canada.

Ces études montrent clairement que la qualité de la gouvernance d’entreprise et la qualité de la divulgation, qui en est le résultat, devraient renforcer la confiance des investisseurs sur les marchés financiers à un moment où des scandales financiers ont largement terni cette confiance. De plus, au moment où les divulgations volontaires ne sont pas vraiment auditées, une gouvernance de haute qualité se présente comme le mécanisme alternatif pour relever la crédibilité de cette communication. La bonne gouvernance d’entreprise contribue ainsi au maintien de la transparence et de l’intégrité sur les marchés boursiers.

Cependant, il faut reconnaître que le problème majeur des études qui font le lien entre l’indice de gouvernance et la valorisation boursière est celui d’une éventuelle endogénéité. Ces études présument que les corrélations trouvées concluent à un impact de la gouvernance sur la valeur de marché. Celles-ci évoquent rarement la possibilité que ce soit la taille et l’envergure de l’entreprise qui lui permettent de se doter d’un excellent dispositif de gouvernance. Également, il arrive que ce soit son exposition et son suivi par de nombreux analystes qui contraignent l’entreprise à divulguer des données de qualité et à maintenir une bonne cote en se dotant d’un système de gouvernance de bonne facture. Ces hypothèses sont d’autant plus probables que Durnev et Kim (2005) ont examiné comment les caractéristiques de certaines firmes influent sur leurs choix de pratiques de gouvernance d’entreprise, en interaction avec leur environnement juridique, et ont trouvé que les occasions de croissance, le besoin de financement externe et la concentration de la propriété sont les trois principaux attributs qui poussent les entreprises à adopter de meilleures pratiques de gouvernance.

Par ailleurs, le scénario d’une gouvernance qui améliore la qualité des résultats et de la divulgation en suscitant une réaction favorable du marché n’a de sens que dans un contexte de marché efficient, pour un actionnariat diffus, et en général pour des entreprises de grande taille. Si la valeur ajoutée d’une bonne gouvernance n’est pas toujours facilement perceptible, elle s’affirme beaucoup mieux par le coût élevé que présente l’absence de gouvernance qui, par des fraudes et malversations, contribue à une mauvaise allocation du capital, et en général à une sanction cinglante de la part du marché.

Références

Cormier, D., Ledoux, M. J., & Magnan, M. (2010). Le reporting de gouvernance, les attributs du conseil et la qualité des résultats comptables : Incidence sur les marchés boursiers. Comptabilité-Contrôle-Audit, 16 (2), 69-96.

Durnev, A., & Kim, E. (2005). To steal or not to steal: Firm attributes, legal environment, and valuation. The Journal of Finance, 60(3), 1461-1493.

Jensen, M. C., & Meckling, W. H. (1976). Theory of the firm: Managerial behavior, agency costs and ownership structure. Journal of financial economics, 3(4), 305-360.

*Félix Zogning, Ph.D., Adm.A. est professeur de comptabilité financière à l’Université du Québec en Outaouais (UQO).

Mieux connaître la relation entre l’anxiété et la performance | Congrès de l’Ordre des administrateurs agréés

Aujourd’hui, je vous propose de méditer sur le billet de Scott Stossel*, paru le 6 janvier 2014 dans HBR Blog Network, que j’avais déjà publié en janvier 2014. Celui-ci aborde un sujet intrigant et très pertinent à quiconque se préoccupe de performance optimale.

Ce sujet de discussion est particulièrement approprié à l’aube du Congrès de l’Ordre des administrateurs agréés (OAAQ) des 18 et 19 février 2016, dont le thème est : « La performance | Au-delà des chiffres ! », auquel je vous invite à participer.

On connaît la relation entre l’anxiété (ce sentiment diffus d’appréhension souvent injustifiée et infondée) et la performance — dans l’accomplissement d’une tâche. La performance est optimale lorsque l’on réussit à équilibrer l’intensité de l’anxiété : généralement, trop d’anxiété est nuisible à l’exécution de l’activité ; peu d’anxiété conduit à une plus faible performance.

La maîtrise de l’anxiété est très importante dans la conduite de nos vies, plus particulièrement dans les activités liées à la performance au travail. Les administrateurs et les managers doivent apprendre à en bien connaître la manifestation, eux dont les tâches consistent à assurer une solide performance et une gouvernance exemplaire.

Si vous croyez être sujets à des accès d’angoisses immotivées, vous n’êtes pas les seuls… et il existe des moyens pour y faire face. Cet article vous ouvrira plusieurs voies d’accommodement possibles ; bref, si vous expérimentez ce sentiment diffus d’anxiété — et que cela influence négativement votre travail — cet article est pour vous. Je vous invite aussi à lire les excellents commentaires à la fin de l’article.

En quoi ce sujet concerne-t-il la gouvernance ?

Donnez votre point de vue. Bonne lecture !

The Relationship Between Anxiety and Performance

An influential study conducted a hundred years ago by two Harvard psychologists, Robert M. Yerkes and John Dillingham Dodson, demonstrated that moderate levels of anxiety improve performance in humans and animals: too much anxiety, obviously, impairs performance, but so does too little. Their findings have been experimentally demonstrated in both animals and humans many times since then.

“Without anxiety, little would be accomplished,” David Barlow, founder of the Center for Anxiety and Related Disorders at Boston University, has written. “The performance of athletes, entertainers, executives, artisans, and students would suffer; creativity would diminish; crops might not be planted. And we would all achieve that idyllic state long sought after in our fast-paced society of whiling away our lives under a shade tree. This would be as deadly for the species as nuclear war.”

So how do you find the right balance? How do you get yourself into the performance zone where anxiety is beneficial? That’s a really tough question. For me, years of medication and intensive therapy have (sometimes, somewhat) taken the physical edge off my nerves so I could focus on trying to do well, not on removing myself from the center of attention as quickly as possible. For those who choke during presentations to board members or pitches to clients, for example, but probably aren’t what you’d call clinically anxious, the best approach may be one akin to what Beilock has athletes do in her experiments: redirecting your mind, in the moment, to something other than how you’re comporting yourself, so you can allow the skills and knowhow you’ve worked so hard to acquire to automatically kick into gear and carry you through. Your focus should not be on worrying about outcomes or consequences or on how you’re being perceived but simply on the task at hand. Prepare thoroughly (but not too obsessively) in advance; then stay in the moment. If you’re feeling anxious, breathe from your diaphragm in order to keep your sympathetic nervous system from revving up too much. And remember that it can be good to be keyed up: the right amount of nervousness will enhance your performance.

* Scott Stossel est l’éditeur de la revue The Atlantic et l’auteur du volume My Age of Anxiety: Fear, Hope, Dread, and the Search for Peace of Mind (Knopf 2014).

Des logiciels capables de repérer des anomalies dans les informations financières des entreprises !

Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia.

L’article paru en février 2016 dans le journal électronique Les échos.fr nous invite à réfléchir sur l’utilisation de logiciels performants pour détecter des erreurs dans les informations financières communiquées dans les rapports de gestion.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

par

Patrice Bloch*

Des logiciels sont désormais capables de repérer des anomalies dans les informations financières communiquées par les entreprises

Le Big Data au quotidien. Il est maintenant constaté et admis que l’information est partout via notamment les diverses connexions que nous utilisons : internet, objets connectés…

Appliqué à la finance, le Big Data est bien sûr présent dans les transactions boursières .

Il s’est affiné depuis quelques années jusqu’à la lecture des bilans pour en dégager des modèles d’opinion sur les entreprises. D’une manière générale, l’information devient de plus en plus accessible de par l’analyse « industrielle » de documents au moyen d’ algorithmes adaptés .

(1) La communication financière mise à l’épreuve

Cette surenchère de robots a pour conséquence une évolution des moyens de surveillance des autorités financières notamment qui tentent de prévenir et/ou de déceler les manipulations de cours de bourse par exemple. Inversement, une entreprise peut être tentée d’utiliser un logiciel pour détecter un autre logiciel censeur, et ainsi satisfaire aux normes prescrites alors que le produit n’est pas conforme.

Les affaires financières qui ont éclaté au grand jour (Enron et consorts) ont paradoxalement affiché une communication financière répondant aux critères requis dans une parfaite conformité. De même, les conseils d’administration ainsi que les contrôleurs des comptes approuvaient les fausses situations affichées. Ce sont des détails qui ont mis à jour les scandales (notamment le hors bilan de Enron, un salarié qui révèle une manipulation par ailleurs…).

(2) Déceler les informations dissimulées

L’émergence du Big Data met à l’épreuve la communication financière des sociétés, car une masse d’information circule à leurs propos et n’est pas contrôlée par les protagonistes : salariés, dirigeants, fournisseurs, banques, journalistes, actionnaires, autres parties prenantes, environnement économique, géopolitique…

L’entreprise communique ses états financiers qui seront confrontés à une masse d’information via des algorithmes qui croiseront toutes ces données. Une information dissimulée pourrait être révélée incidemment par le truchement d’événements apparemment anodins dans un contexte géopolitique par exemple.

(3) Mieux choisir ses investissements

Les gendarmes boursiers sont équipés de logiciels capables de détecter des anomalies dans les informations émises. Les investisseurs, et notamment les activistes, recherchent continuellement l’information qui orientera le choix de l’investissement et ils sont très certainement à la fine pointe de l’élaboration de l’algorithme pertinent.

Actuellement, la société Muddy Waters est particulièrement active sur le cours de Casino. Sans se prononcer sur le bien-fondé de ses déclarations, il est fort probable que ce cabinet utilise, entre autres, des moyens de recherche d’information liés au Big Data. Inversement, cette démarche peut être gratifiante pour l’entreprise « vertueuse » qui n’est pas prise en défaut et qui peut donc faire l’objet de recommandations d’achat. Le Big data sera peut-être l’épreuve de vérité pour la communication financière qui passera sous les projecteurs des algorithmes.

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*Patrice Bloch est fondateur et PDG du cabinet de conseil INDEPENDIA, une société française indépendante, fondée en 2000. Près de 30 années d’expérience ont amené Patrice Bloch à concilier l’approche opérationnelle et conceptuelle dans différents domaines économiques à très haut niveau auprès de dirigeants, états-majors et conseils d’administration de sociétés cotées (notamment, CAC 40), et de PME de tailles importantes. De formation finance (Institut de Haute Finance de Paris – Master), ancien auditeur IHEDN (Institut des Hautes Études de la Défense nationale – Intelligence Économique), Patrice Bloch a effectué des recherches doctorales sur la gouvernance. Il est diplômé du Collège des Administrateurs de l’Université Laval de Québec (Canada) et détient le titre d’ASC (Administrateur de sociétés certifié).

Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux !

Le billet d’aujourd’hui nous a été soumis par Patrice Bloch, ASC, fondateur du cabinet français Conseil Independia.

L’article met l’accent sur l’importance de maintenir la flamme de la gouvernance d’entreprise bien vivante, alors que certains pensent qu’elle est en voie d’essoufflement.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux

Par Patrice Bloch*

Au faîte de l’actualité économique internationale depuis plusieurs années, la thématique Gouvernance d’Entreprise semble cependant s’essouffler, et ce malgré les apparences.

La gouvernance d’entreprise a connu son essor depuis les années 90 avec deux grandes orientations : (1) la répartition/équilibre des pouvoirs, et (2) la transparence.

Les sujets évolutifs ne manquent pas à propos des conseils d’administration : la séparation du poste de président du conseil et de président directeur général, la mise en place d’administrateurs indépendants, la parité hommes-femmes, l’administrateur salarié, la prise en considération de nouvelles tendances sociétales (ISR , RSE…), les agences de conseil en vote (proxy advisors)…

À ce jour, force est de constater que de nombreux progrès structurels ont été accomplis et que le terme Gouvernance est un indicateur de référence pour la firme concernée et son environnement.

Toutefois, les mêmes problèmes demeurent et leurs solutions fluctuent : par exemple, le choix de la séparation des pouvoirs ou le maintien d’une seule entité ne favorise pas une option sur une autre, l’indépendance de l’administrateur est sujette à caution, et le rôle des proxy advisors est reconsidéré.

Les jeux de pouvoir et les scandales financiers n’ont pas disparu. La gouvernance est-elle en mal d’inspiration ? Les évolutions actées ne sont-elles que des réponses à des courants sociétaux sans changer le fond de la gouvernance ?

Et si la gouvernance faisait fausse route ? Il sera objecté qu’une entreprise est avant tout une équipe humaine et non un ensemble de machines. C’est une évidence qui pourrait justement avoir été occultée. Les firmes répondent depuis des années à des demandes de conformité qui induisent une standardisation des profils d’administrateurs et de managers. Les « modes » passent, les comportements demeurent.

La structure organisationnelle présenterait donc deux visages : le visage de la conformité affichée sur l’extérieur, et le visage intangible qui représente le socle de l’intérieur.

À force de rechercher incessamment de nouveaux sujets de gouvernance, il serait plus pertinent de se pencher sur le fond et notamment sur les profils des acteurs. Les compétences techniques ne suffisent plus, car il est envisageable qu’une entreprise puisse être à l’avenir dirigée par des logiciels.

La gouvernance aurait intérêt à se réinventer autour de la question des profils fondamentaux des administrateurs (éthique, conflit d’intérêts, indépendance…).

« The tone at the top », la confiance est à ce prix pour garantir au mieux les piliers de la gouvernance : pouvoir et transparence. Les bonnes pratiques marquent le pas, il faut réagir. Les robots frappent à la porte.

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Formation et certification en gouvernance de sociétés

Je cède régulièrement la parole à Johanne Bouchard* à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde un sujet clé pour tous les administrateurs de sociétés : la formation continue en gouvernance et la certification universitaire, du type de celle offerte par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Les principaux conseils prodigués, eu égard à la formation des administrateurs, sont les suivants :

(1) renseignez-vous sur les formations offertes en gouvernance de conseils d’administration ;

(2) participez au réseautage entre pairs ;

(3) profitez des webinaires et des ressources disponibles en ligne ;

(4) poursuivez votre éducation et votre formation en matière de gouvernance ;

(5) visez une certification professionnelle ou universitaire.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours accueillis favorablement.

Formation et certification en gouvernance de conseils d’administration

Il y a encore quelques années de cela, plusieurs conseils d’administration de sociétés privées et de sociétés à but non lucratif n’avaient en place aucun programme officiel de formation. Aujourd’hui encore, nombreux conseils d’administration de sociétés à but non lucratif sous-estiment le besoin qu’ont les membres d’un conseil de comprendre le fonctionnement des différents types de conseils d’administration qu’ils doivent gérer afin d’optimiser le rendement et les responsabilités que chacun doit assumer afin d’assurer une saine gouvernance.

Plusieurs conseils d’administration d’entreprises privées, en particulier ceux des entreprises en démarrage, n’exigent ni n’offrent de formation ou de mentorat à leur personnel-cadre pas plus qu’aux entrepreneurs concernant la bonne gouvernance. Pourtant, ces formations leur seraient fort utiles dès leur entrée en fonction. Pendant que tous concentrent leurs efforts à la réalisation d’une croissance rapide, il y a des éléments fondamentaux qui doivent être abordés et qui ne peuvent être négligés. La situation est aggravée quand le conseil ne dispose d’aucune approche stratégique à la composition de conseils d’administration, puisque la connaissance d’une bonne gouvernance de la part de chaque membre d’un conseil est essentielle à la réalisation de la diversité. Alors que les risques augmentent pour les conseils d’administration et leurs entreprises, en particulier les entreprises publiques, la connaissance du fonctionnement des conseils d’administration est cruciale.

Quand on pense à la gouvernance de conseils d’administration, une gouvernance saine et efficace constitue la priorité — quel que soit le type de conseil d’administration — de même qu’une efficacité optimale de la part de chaque membre. Comme je l’ai mentionné ces derniers mois dans plusieurs de mes billets de blogue, dont « Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ? », et aussi dans mes livres électroniques, chaque individu apporte une connaissance, une expérience et des compétences uniques aux conseils d’administration. Il est donc crucial qu’il comprenne la nature de la société à laquelle il s’est joint et les stratégies que celle-ci a mises en place.

Un administrateur peut posséder toutes les formations et tous les certificats de compétences, mais en fait, l’important, c’est d’avoir à sa table les personnes qui ont les aptitudes convenant à l’entreprise et qui peuvent, d’abord et avant tout, comprendre le fonctionnement actuel de l’entreprise et ce qu’elle doit faire. L’éducation et les certificats de compétences sont très précieux, mais pas nécessairement aussi précieux qu’une véritable expérience des affaires et un savoir-faire. Quelle que soit l’expérience professionnelle que vous avez acquise, vouloir contribuer au rendement harmonieux de conseils d’administration en général, être doué pour les stratégies et avoir la volonté de servir sont les éléments clés.

Les exigences en matière de gouvernance étant de plus en plus élevées, en particulier pour les conseils d’administration des sociétés publiques et des entreprises privées, je crois qu’il est extrêmement bénéfique et important d’obtenir une formation adéquate pour quiconque veut siéger à un conseil d’administration ou qui en fait déjà partie, et qui n’est pas parfaitement versé en matière de gouvernance. L’éducation n’élimine pas les risques et ne garantit pas l’efficacité, mais elle minimise les situations de vulnérabilité. J’espère que votre habileté à utiliser vos connaissances contribuera à un meilleur rendement.

De nos jours, plusieurs conseils d’administration de sociétés privées et de sociétés en démarrage sont composés de membres n’ayant aucune formation en matière de gouvernance. C’est une problématique qui pourrait potentiellement s’aggraver avec le temps. Si les membres en poste n’ont pas une formation adéquate ou que cette formation est insuffisante au moment où l’entreprise progresse vers une stratégie de sortie, telles une stratégie de fusion et acquisition ou une introduction en Bourse (en anglais, M & A ou IPO), ils ignorent ce qu’ils ignorent, les laissant impuissants à contrôler ce qu’ils devraient et pourraient contrôler, et vraisemblablement impuissants à déléguer des tâches ou à diriger les conseillers de confiance avec le savoir-faire nécessaire. Le rythme d’apprentissage de chacun peut contribuer à des rétentions excessives et à des hypothèses qui pourraient ajouter aux éléments de risque.

Les conseils d’administration des sociétés privées et publiques sont assurément plus vulnérables si les administrateurs n’ont aucune formation de base en matière de gouvernance. Même si plusieurs conseils d’administration devraient se doter d’experts pour les conseiller et les guider dans les domaines pour lesquels ils n’ont aucune connaissance approfondie, il y a un ensemble minimal de pratiques de gouvernance que tout administrateur devrait connaître. De plus, quand les décisions sont présentées aux secrétaires de sociétés, aux conseillers juridiques et aux vérificateurs, il doit y avoir un niveau de compréhension suffisant pour éviter de déléguer des tâches aveuglément.

Voici quelques notions de base essentielles que je recommande à chaque membre de conseil d’administration ou à quiconque aspire à le devenir :

(1) Informez-vous en matière de gouvernance de conseils d’administration

Privilégiez la compréhension des responsabilités et des engagements, de l’environnement de la gouvernance d’entreprise, de la gestion des risques et du contrôle interne et des éléments de base en matière de conformité au sein de votre conseil d’administration, et faites-en une priorité. Apprenez et engagez-vous à devenir un champion en matière de gouvernance et un fervent défenseur des processus de planification de la relève et de la rémunération. Soyez déterminé à exercer une influence positive et à exiger plus de rigueur là où elle doit s’appliquer.

(2) Participez au réseautage entre pairs (pair-à-pair)

Le réseautage entre pairs est un bon point de départ pour accroître votre connaissance au sujet des défis et des enjeux en matière de gouvernance. Les membres actifs des conseils d’administration peuvent être une excellente source d’information sur l’actualité « en cours » et sur les événements susceptibles de soulever un « drapeau rouge », c’est-à-dire ceux qui signalent un avertissement. Les membres de conseils d’administration fiables peuvent partager avec vous les notions de pratiques exemplaires et vous aviser des pièges à éviter. De plus, l’expérience qu’ils ont accumulée peut devenir une source importante d’information pour vous.

En plus d’établir un réseau avec ces personnes, recherchez les événements de réseautage planifiés et dirigés par des institutions hautement respectées, tels que les établissements universitaires spécialisés en matière de gouvernance. Inscrivez-vous à leurs listes d’envoi, et vous aurez accès à différents sujets pertinents tout en suivant les articles qui vous intéressent. Vous connecter de cette manière vous permettra de vous concentrer sur un aspect de la gouvernance où vous pourrez avoir une voix fort respectée au sein de conseils d’administration que vous servez déjà ou que vous pourriez servir un jour.

Comme avec tout autre sujet, les gens que vous rencontrerez grâce à un réseau auront leur propre perception des choses. En interagissant avec eux, vous développerez et renforcerez la vôtre — faisant de votre voix et de votre point de vue une contribution encore plus précieuse au sein des conseils d’administration que vous servez.

(3) Profitez des webinaires et des ressources disponibles en ligne

Comme je l’ai indiqué dans quelques-uns de mes billets de blogue, si vous avez l’intention de devenir un administrateur exemplaire et que vous êtes intentionnellement et délibérément aligné avec le conseil d’administration au sein duquel vous siégez en ce moment, vous devez planifier votre horaire et vous allouer le temps nécessaire pour vous documenter sur les sujets qui vous intéressent. Joignez-vous à des groupes sur LinkedIn, suivez les blogueurs qui ont des idées éclairées, inscrivez-vous à des webinaires et à des événements en ligne. Cherchez les membres de votre communauté qui siègent à votre conseil d’administration ou qui siègent au conseil d’administration que vous ciblez, rejoignez-les en ligne et soyez actif.

(4) Poursuivez votre éducation et votre formation en matière de gouvernance

Pensez à vous inscrire à des cours et à des formations en matière de gouvernance dans des établissements reconnus et réputés. Il y a plusieurs associations qui offrent des programmes bien structurés. Rien ne peut remplacer un programme de formation provenant d’une association hautement réputée et qui a fait ses preuves. Pouvoir indiquer dans votre curriculum vitæ que vous avez participé à un programme de formation structuré de haut niveau, tout en restant conscient que ce n’est pas le premier critère qui détermine votre accès au conseil d’administration, est un atout précieux.

(5) Visez une certification professionnelle ou universitaire

Je pense qu’une certification professionnelle n’est pas essentielle, mais il est bon d’en posséder une. Par contre, ce qui est « nécessaire », c’est de posséder une connaissance, des compétences et une expérience pertinentes, d’avoir une pensée claire, de savoir évaluer une situation et d’être proactif et déterminé. Bien que ces traits de caractère soient présents dans un programme de formation, ils peuvent aussi s’apprendre avec l’expérience de l’esprit d’entreprise ou de leadership. Toutefois, si vous choisissez d’obtenir une certification, documentez-vous et évaluez en détail les programmes offerts, la profondeur et l’ampleur de l’information transmise et la rigueur du processus utilisé pour certifier les diplômés.

Prenez l’initiative personnelle d’apprendre, d’être bien renseigné, de savoir mettre en pratique vos connaissances et de contribuer à élever au maximum le niveau d’efficacité d’un conseil d’administration. Concentrez-vous à devenir un chef de file efficace au quotidien, car cette expérience est précieuse. Aspirez à devenir un communicateur transparent, notamment en vous concentrant sur les faits et en relevant toujours les bonnes questions de l’équipe, permettra d’améliorer votre capacité à devenir un leader efficace dans la salle de réunion.

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

La réputation des administrateurs indépendants | Facteur-clé pour une meilleure supervision des activités de gestion

Voici un article très pertinent publié, par Wei Jiang* de l’Université Columbia et paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui porte sur les motivations des administrateurs indépendants à bien jouer leur rôle de surveillance des activités de gestion du management.

L’article évoque le fait que plus de 80 % des administrateurs du S&P 1500 sont indépendants, ce qui semble confirmer que les administrateurs indépendants sont perçus comme étant efficaces dans leur rôle de supervision des actions des gestionnaires, notamment en raison de l’absence de relations d’affaires avec les dirigeants de l’entreprise.

Les auteurs de l’étude chinoise cherchent à découvrir les vraies motivations derrière les dissensions des administrateurs indépendants eu égard aux décisions des dirigeants, puisque la rémunération n’est pas basée sur les résultats financiers et que ceux-ci sont souvent « redevables » envers la direction qui propose leur nomination.

L’étude montre que la réputation des administrateurs est le facteur principal qui les amène à être plus attentifs aux intérêts des actionnaires, car leur comportement de dissension est généralement bien accueilli par les marchés, notamment par l’obtention de futurs postes d’administrateurs.

Également, l’étude montre que les plus jeunes administrateurs ainsi que ceux bénéficiant d’une solide réputation, sont plus susceptibles de poser des gestes courageux en s’opposant à certaines propositions majeures de la direction.

Puisqu’en Chine, le nombre de mandats est limité à deux termes, les auteurs ont constaté plus de dissension lors du deuxième terme, ce qui indique que les administrateurs sont encore plus indépendants des dirigeants, car ceux-ci ont moins de marge de manœuvre eu égard à la nomination.

L’extrait suivant résume assez bien les conclusions de l’étude. Celle-ci montre que la réputation des administrateurs indépendants joue un rôle très important dans la saine gouvernance des entreprises.

The combined ex ante and ex post results demonstrate that independent directors with stronger reputational concerns dissent more and dissension indeed brings reputation enhancement or protection. Finally, we show that director dissention does discipline management effectively. A dissenting vote attracts media scrutiny, leads to significant stock price changes, and invites intervention by creditors and regulators.

Je vous invite à lire le sommaire qui suit et, éventuellement, à lire l’article au complet.

Bonne lecture !

Reputation Concerns of Independent Directors

Across the major world markets, institutional investors, stock exchanges and regulators have pushed publically listed firms to increase the number of independent directors on their boards. By 2013, 80% of directors of the S&P 1500 firms are independent, according to RiskMetric. Such a trend reflects a common belief that independent directors are effective monitors of management since they are not formally connected to firm insiders nor do they have material business relationship with the firm. However, it is unclear what incentivizes independent directors to monitor and potentially confront management, given that they are not significant shareholders, do not receive performance-sensitive compensation, and often owe their appointment to the managers they monitor.

In our paper, Reputation Concerns of Independent Directors: Evidence from Individual Director Voting, forthcoming in the Review of Financial Studies, we identify the incentives for independent directors to dissent against management. We then examine if dissention is effective as a monitoring tool. We use a unique and comprehensive proposal-level dataset of the votes cast by individual directors of public companies in China. The data was made available by the Chinese Securities Regulatory Commission (CSRC, the regulatory authority of China’s stock market) as the result of a 2004 reform, which mandated public disclosure of director voting in board meetings. Our study is mainly based on manually collected voting records on 859 board proposals involving dissension over 2004–2012. Since almost all board proposals that require director voting are sponsored by management or controlling shareholders, dissension reflects a director’s willingness to confront the management on behalf of the outside shareholders. On average, about 4% of public firms incurred at least one dissension event in a given year.

Director voting data of similar granularity—allowing us to observe the actions of individual directors on each proposal—are not available in the U.S. or any other major economy. Thus, a crucial empirical advantage of our dataset is that it allows for identification from variation within a board proposal (i.e., variations in actions and outcomes for directors who vote on the same proposal) by allowing for the inclusion of board- or proposal-level fixed effects in the regressions. Such a design filters out any potentially time-varying firm- or board-level unobserved heterogeneity that reflects the endogenous composition of a board or the endogenous inclusion of a proposal—the most important sources of endogeneity that have challenged empirical research on boards and directors.

We find that independent directors’ reputation concerns lead them to be more aligned with investors than with management because their dissenting behavior is eventually rewarded in the marketplace. Specifically, we find that younger and more reputed directors (as measured by their past positive media mentioning and the prestige of the colleges they attended) are more likely to cast dissenting votes, suggesting a strong motivation from career concerns. Indeed, dissension is rewarded in the long run by more board seats at other companies and avoidance of regulatory sanctions associated with firms’ wrongdoing. However, we find that management does exert short-term influence over independent directors, weakening their incentives to represent shareholder interests. We exploit the two-term limit for directors in China and find that directors in their first term are less likely to dissent than the second-termers on the same board, likely due to the first-termers’ stronger incentives to please management in order to be reappointed.

The combined ex ante and ex post results demonstrate that independent directors with stronger reputational concerns dissent more and dissension indeed brings reputation enhancement or protection. Finally, we show that director dissention does discipline management effectively. A dissenting vote attracts media scrutiny, leads to significant stock price changes, and invites intervention by creditors and regulators.

The full paper is available for download here.

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*Wei Jiang is Professor of Finance at Columbia University. This post is based on an article authored by Professor Jiang; Hualin Wan, Associate Professor of Accounting at Shanghai Lixin University of Commerce; and Shan Zhao, Assistant Professor of Finance at Grenoble Ecole de Management.

Gouvernance et management | La performance au-delà des chiffres !

Récemment, afin de donner suite à un sondage effectué auprès de ses membres, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a tenté de répondre aux besoins de formation exprimés en créant un événement majeur ayant pour objet la gestion de la performance, vue sous plusieurs éclairages. Cette réflexion a donné suite au thème du congrès annuel 2016 de l’Ordre : « La performance | Au-delà des chiffres ! »

Bien que la performance soit le moteur principal de toute organisation, elle n’en est pas moins très subtile, étant donné que les relations humaines sont au cœur de l’action.

La performance est encore, trop souvent, associée strictement aux résultats financiers à court terme de l’entreprise et aux réalisations individuelles des employés.

Mais qu’en est-il du facteur humain et du leadership de l’équipe de direction dans tout cela ? Comment expliquer la performance dans les organisations ? En sommes-nous rendus à un tournant critique eu égard à notre façon de reconnaître la vraie performance ? Comment peut-on s’accomplir en tant que dirigeant ? Comment mobiliser son équipe et faire en sorte de « rester sur la vague » ? La gestion des talents est-elle garante d’une gouvernance exemplaire ? Et celle-ci est-elle associée à une plus forte performance financière des organisations ?

En décembre, dans mon blogue sur la Gouvernance des sociétés, j’attirais l’attention des lecteurs sur un rapport de recherche australien intitulé New risks, new rules, paru sur le site de InvestorDaily.

Les résultats de l’étude ont mis en exergue le fait que 89 % des répondants croient que la « bonne gouvernance » est le principal facteur de la performance des investissements.

Il a souvent été avancé qu’une grande considération accordée aux mécanismes de gouvernance mis en place par le CA, ainsi qu’une attention soutenue consentie au management de la performance, était reliée à la bonne performance de celle-ci. Cette étude renforce ce constat.

Vous trouverez, ci-dessous, le programme complet du congrès de l’Ordre des administrateurs agréés. Vous serez en mesure de constater que les animateurs et les experts n’ont ménagé aucun effort pour répondre aux questions touchant la notion de performance. Également, vous trouverez, ci-dessous les thèmes retenus par nos intervenants lors de leurs prestations.

Bonne lecture !

Congrès de deux jours des Adm.A | La performance au-delà des chiffres !

Thèmes des interventions choisies par les intervenants

Performance – Risques, euphorie et résultats
Recrutement, performance, gouvernance – Un trio gagnant !
Transformer pour mieux performer
Performance en économie – Comment mieux mesurer et mieux prévoir
Optimiser la performance individuelle – Où sont les obstacles et comment les éliminer ?
Quand gestion de la performance et mobilisation vont de pair
Les technologies de l’information (TI) – Plus qu’un simple levier de performance
Et si on parlait de performance humaine !
Parlons performance – Quels défis pour les gestionnaires au quotidien ?
Performance ou accomplissement de soi ?
Performance en gestion de crise
Performance en contexte difficile
Performance sous pression – Briller ou s’effondrer
Performance et cycles de vie d’une organisation
Paradigmes de la performance – Du fichier Excel à la pensée circulaire
Conférence de clôture – De la parole aux actes
Consortium familial – Assurez la pérennité de votre patrimoine et de ses valeurs

Shareholder activism and board composition

Assessing what you have–and what you need

Sample board composition grid: What skills and attributes does your board need?

Board diversity is a hot-button issue

Is there diversity on US boards?

How long is too long? Director tenure and mandatory retirement

Factors in the director tenure and age debate

Investor concern

What are investors saying about board composition and refreshment?

Proxy advisors’ views on board composition—recent developments

How can directors proactively address board refreshment?

Endnotes:

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New LinkedIn Tool Helps Nonprofits Find Board Members (socialbarrel.com)

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Warren Buffett: Annual Letter Comments Regarding the Selection of Corporate Directors

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Quinze (15) astuces d’un CA performant

par

Joanne Desjardins

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Company directors getting older – fewer age limits

Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

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N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

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Gouvernance, qualité du reporting et performance boursière

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Articles reliés aux variables de l’anxiété et de la performance :

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Quand les algorithmes détectent les fausses informations financières

(1) La communication financière mise à l’épreuve

(2) Déceler les informations dissimulées

(3) Mieux choisir ses investissements

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Gouvernance d’entreprises | Ne pas oublier les fondamentaux

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Formation et certification en gouvernance de conseils d’administration

Voici quelques notions de base essentielles que je recommande à chaque membre de conseil d’administration ou à quiconque aspire à le devenir :

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Thèmes des interventions choisies par les intervenants

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