Alexandra Wrage* s’est posée une question très pertinente : Quelles sont les raisons qui conduisent un PCD à démissionner ? Dans son article, paru sur le site de CorporateCounsel, l’auteur donne une foule de raisons pour lesquelles un PCD donne sa démission. Et, ce n’est qu’en de très rares occasions que celui-ci le fait « pour le bien de l’organisation » !
On le sait les PCD sont puissants (« forceful »), déterminés et affirmatifs. Ils ne sont généralement pas du genre à démissionner sans bonnes raisons ! Ils laissent leur position de chef et de pouvoir lorsqu’ils sentent qu’ils n’ont plus d’autres choix …
Cet article nous fait réfléchir sur l’importance du principe d’abnégation qui veut que l’intérêt de l’entreprise doit passer avant l’intérêt personnel. En ce qui me concerne, je crois que c’est ce principe qui doit guider les actions et les décisions d’un PCD qui, pour différentes raisons, ne peut plus assumer ses fonctions avec efficacité et intégrité. Ce n’est pas une décision facile … mais c’est, la plupart du temps, une sage décision. C’est alors que l’on comprend toute l’importance d’avoir un plan de relève … et une personne prête à combler le poste dans une situation de crise.
Mt. St. Helens (IGC’04) (Photo credit: Ben Garney)
For any leader to ensure that his or her departure helps bring the organization “back into calmer waters” can be a final responsible act of leadership. If the negative event happened on your watch, that won’t change—but by taking yourself out of the story, by giving the next slate of leaders a fresh start and a chance to both do the right thing and be seen to do it, you can depart with dignity and hope that history will be kind.
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*Alexandra Wrage is the president of TRACE, a nonprofit antibribery compliance organization offering practical tools and services to support the good governance efforts of multinational companies. She is a former member of the Independent Governance Committee (IGC) of the Fédération Internationale de Football Association (FIFA), football’s governing body. Prior to founding TRACE, Wrage was international counsel at Northrop Grumman.
Voici le compte rendu d’une conférence donnée par Luis A. Aguilar, commissaire de la SEC (Securities and Exchange Commission) qui décrit le rôle des investisseurs institutionnels et leur influence sur le contrôle des grandes sociétés publiques.
L’article est intéressant parce qu’il énonce deux problématiques cruciales eu regard à la règlementation visant les investisseurs institutionnels. (1) l’importance de la divulgation d’informations fiables aux investisseurs, (2) le besoin des investisseurs d’être entendus sur les considérations de gouvernance, notamment sur la rémunération de la haute direction.
L’article reflète la réalité américaine mais je crois que les avis de M. Aguilar sont aussi valables pour les grandes corporations canadiennes. Voici un extrait du compte rendu qui brosse un tableau éloquent des changements majeurs du rôle et de l’influence des investisseurs institutionnels survenus au cours des 60 dernières années : de 7 % de la capitalisation boursière en 1950 à 67 % en 2010 !
The topic of your conference recognizes the important role played by institutional investors and the great influence they exert in our capital markets. The role and influence of institutional investors has grown over time. For example, the proportion of U.S. public equities managed by institutions has risen steadily over the past six decades, from about 7 or 8% of market capitalization in 1950, to about 67 % in 2010. The shift has come as more American families participate in the capital markets through pooled-investment vehicles, such as mutual funds and exchange traded funds (ETFs).
Institutional investor ownership is an even more significant factor in the largest corporations: In 2009, institutional investors owned in the aggregate 73% of the outstanding equity in the 1,000 largest U.S. corporations.
The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)
The growth in the proportion of assets managed by institutional investors has been accompanied by a dramatic growth in the market capitalization of U.S. listed companies. For example, in 1950, the combined market value of all stocks listed on the New York Stock Exchange (NYSE) was about $94 billion. By 2012, however, the domestic market capitalization of the NYSE was more than $14 trillion, an increase of nearly1,500%. This growth is even more impressive if you add the $4.5 trillion in market capitalization on the NASDAQ market, which did not exist until 1971. The bottom line is, that as a whole, institutional investors own a larger share of a larger market.Of course, institutional investors are not all the same. They come in many different forms and with many different characteristics. Among other things, institutional investors have different organizational and governance structures, and are subject to different regulatory requirements. The universe of institutional investors includes mutual funds and ETFs regulated by the SEC, as well as pension funds, insurance companies, and a wide variety of hedge funds and managed accounts, many of which are unregulated.
And, of course, institutional investors don’t all buy or sell the same asset classes at the same time. To the contrary, they have a wide variety of distinct goals, strategies, and timeframes for their investments. As a result, their interaction with, and impact on, the market occurs in many different ways.
The growth in assets managed by institutions has also affected, and been affected by, the significant changes in market structure and trading technologies over the past few decades, including the development of the national market system, the proliferation of trading venues – including both dark pools and electronic trading platforms – and the advent of algorithmic and high-speed trading. These changes – largely driven by the trading of institutional investors – have resulted in huge increases in trading volumes. For example, in 1990, the average daily volume on the NYSE was 162 million shares. Today, just 23 years later, that average daily volume is approximately 2.6 billion shares – an increase of about 1,600%.
Simply stated, institutional investors are dominant market players, but it is difficult to fit them into any particular category. This poses a challenge for regulators, who must take into account all the many different ways institutional investors operate, and interact, with the capital markets.
It is clear, however, that professionally-managed institutions can help ensure that our capital markets function as engines for economic growth. Institutional investors are known to improve price discovery, increase allocative efficiency, and promote management accountability. They aggregate the capital that businesses need to grow, and provide trading markets with liquidity – the lifeblood of our capital markets.
In doing all this, institutional investors – like all investors – depend on the assurance of a level playing field, access to complete and reliable information, and the ability to exercise their rights as shareowners. That is why fair and intelligent regulation is necessary for the proper functioning of our capital markets.
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Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).
Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :
Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.
Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !
Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.
Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.
Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.
Dans cette édition, nous :
expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;
présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;
traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;
traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;
présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.
La gestion des risques est une activité-clé qui doit être orchestrée par la direction de l’entreprise. Mais quel doit être le rôle du conseil d’administration en matière de surveillance de l’exécution de cette tâche essentielle ? Quel est effectivement l’étendu du rôle du conseil dans les grandes sociétés publiques américaines. C’est ce que le document du Conference Board, présenté ici, décrit avec moult détails et d’une manière exceptionnellement bien illustrée. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce texte qui traite des aspects suivants :
Responsabilité pour l’établissement des stratégies
Fréquence des révisions des stratégies
Réunion spéciale de planification stratégique
Adoption d’une approche standardisée telle qu’ERM (Enterprise Risk Management)
Responsabilité pour la surveillance des risques
Fréquence des comptes rendus de la direction au C.A. en matière de risque
Le responsable en chef de la gestion des risques (CRO)
Le comité des risques de l’entreprise
Any business is exposed to risks that can threaten its ability to execute its strategy. For this reason, strategy and risk oversight are inherently connected. Today, more than ever, the board of directors is expected to thoroughly assess key business risks and ensure that the enterprise is equipped to mitigate them. This Directors Notes discusses the current corporate practices on risk oversight by directors of U.S. public companies. Findings detail where the board assigns these responsibilities, whether it avails itself of dedicated reporting lines from senior management on risk issues, and the degree to which it adopts a standardized framework on enterprise risk management (ERM).
Given the correlation between risk and strategy, data on the frequency and forms of strategic reviews is also presented. The findings are from the most recent edition of the Board Practices Survey, which The Conference Board conducts annually in collaboration with NASDAQ OMX and NYSE Euronext (see “The Board Practices Survey” on p. 5). The Dodd-Frank Act mandates that financial institutions strengthen their risk oversight by establishing a dedicated risk committee of the board of directors.
In addition, U.S. Securities and Exchange Commission (SEC) rules require all public companies to disclose the extent of their board’s role in overseeing the organization’s risk exposure, including how the board administers its risk oversight function and how the leadership structure accommodates such a role.
Finally, in October 2009, the SEC reversed a policy under which shareholder proposals relating to the evaluation of risk could be excluded from a company’s proxy materials as related to the company’s ordinary day-to-day business activities. Collectively, these developments are a nod in the direction of addressing the risk oversight failures that played so prominently in the 2008 financial crisis. Most important, they are expected to increase scrutiny of risk management programs and their endorsement and close supervision by senior leaders of corporations.
Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de mai 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, un compte rendu du séminaire Gouvernance Express | ASC 2013, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo du mois de Anne-Marie Beaudoin Secrétaire générale de l’AMF, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés
Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.
Gouvernance des services financiers La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.
Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.
Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.
@ consulter
Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance :
Récemment Pierre CABANE* me faisait part de la publication de son dernier ouvrage sur la gouvernance des sociétés. Je sais que plusieurs personnes souhaitent consulter un livre en français qui fait le tour de la question sur la gouvernance. Alors, dès l’annonce de cette publication, j’ai demandé à l’auteur de me décrire succinctement les différents thèmes abordés. Ce billet consiste donc à vous faire connaître (1) les objectifs poursuivis par la publication de cet ouvrage, (2) la clientèle visée et (3) les thèmes abordés. Vous pouvez vous procurer ce livre sur le site d’Amazone.ca
Le texte qui suit présente les points saillants de l’ouvrage de Pierre Cabane, à la suite d’une demande de ma part.
À l’heure où les crises financières secouent à intervalles de plus en plus souvent répétés le système économique, le modèle même de l’entreprise est mis en cause. La mondialisation et l’intermédiation croissante de l’économie, la nécessaire prise en compte de l’ensemble des parties prenantes (actionnaires mais aussi salariés, clients, fournisseurs, État…) les exigences des actionnaires vis-à-vis du management des sociétés, l’arrivée de nouveaux enjeux comme la responsabilité sociétale des entreprises (RSE), rendent aujourd’hui le pilotage de celles-ci à la fois plus complexe et plus responsable. Les relations entre les dirigeants, les actionnaires et les autres parties prenantes doivent être organisées pour permettre à l’entreprise de fonctionner avec efficacité dans une conviction partagée par tous que la gouvernance d’entreprise renforcera sa pérennité et sa compétitivité.
Pourquoi ce livre ?
Ce livre a pour objectif d’expliquer ce qu’est la gouvernance d’entreprise, de présenter de manière détaillée ses missions et de dresser un panorama complet de ses meilleures bonnes pratiques.
Cité-débat: Genève et la Gouvernance mondiale (Photo credit: Sandrine Salerno)
Véritable guide opérationnel sur lagouvernance, à la fois exhaustif et pratique, cet ouvrage permet aux entreprises de toutes tailles et aux membres de conseil d’administration ou de surveillance de répondre aux questions essentielles sur la gouvernance d’entreprise :
Comment est-elle née ? Quels sont ses fondements ?
Quelle est sa définition ? À quoi sert-elle ? Quelles sont ses missions ? Quels en sont les acteurs ?
Comment la mettre en place ? Quelles sont les obligations légales ?
Comment la pratiquer ? Quelle est l’information nécessaire ? Que signifie comply or explain ?
Quelles différences y a-t-il entre un conseil d’administration et un conseil de surveillance ?
Comment composer un conseil d’administration ? Quel est le rôle de l’administrateur ? Quelle est sa responsabilité ? Quels sont ses droits et ses obligations ? Quelles sont les qualités requises pour être administrateur ? Qu’est-ce qu’un administrateur indépendant ? Quel est le mode de rémunération des administrateurs ?
À quoi servent les « comités » spécialisés ?
Pourquoi la gouvernance de l’entreprise familiale est-elle particulière ?Qu’est-ce qu’une « bonne » gouvernance ?
À qui ce livre est-il destiné ?
Ce livre est destiné aux entreprises soucieuses de disposer des meilleurs systèmes de gouvernance, à celles qui envisagent d’instaurer une vraie gouvernance, aux dirigeants qui cherchent à mieux tirer parti du travail de son conseil, aux administrateurs en poste qui cherchent améliorer leur pratique de la gouvernance, aux administrateurs potentiels souhaitant se former à cette nouvelle fonction ; tous les acteurs de l’entreprise qui veulent trouver en un seul ouvrage l’ensemble des connaissances et des pratiques concernant la gouvernance, trouveront un intérêt à ce manuel. Ainsi, celui-ci pourra-t-il, par exemple, être utile :
à toute personne désireuse d’occuper un mandat d’administrateur ;
à un membre du conseil voulant rafraîchir ses connaissances ;
au président ayant la volonté de donner un nouveau dynamisme à son conseil ;
à une entreprise familiale envisageant d’intégrer des administrateurs indépendants ;
à un dirigeant se posant des questions sur l’apport réel de son conseil ;
à un fonds d’investissement souhaitant systématiser la gouvernance dans ses participations ;
à un opérationnel réfléchissant au rôle d’un administrateur ;
aux professionnels travaillant sur les concepts de gouvernance ;
aux particuliers voulant s’informer sur un sujet dont on parle beaucoup.
Comment cet ouvrage est-il construit ?
La méthode utilisée se veut pédagogique et pratique : les concepts nécessaires à la compréhension des mécanismes essentiels sont expliqués en termes simples et sont illustrés de nombreux exemples appliqués à l’entreprise. Le livre comprend plus de cent cinquante recommandations pratiques. L’appropriation par le lecteur des connaissances et des meilleures pratiques est ainsi systématiquement recherchée. Un processus itératif d’accumulation des connaissances rend préférable une lecture chronologique des différents chapitres, mais le lecteur averti peut parfaitement lire directement le chapitre qui l’intéresse.
La première partie permet de répondre à la question : qu’est-ce que la gouvernance ?
– le chapitre 1 présente l’origine, l’histoire et les conditions de mise en oeuvre de la gouvernance ;
– le chapitre 2 propose différentes définitions de la gouvernance, décrit le système de gouvernance et les principaux textes fondateurs ;
– le chapitre 3 analyse les facteurs structurants de la gouvernance et en dresse les caractéristiques principales par type d’organisation.
La deuxième partie présente les missions de la gouvernance : à quoi sert la gouvernance ?
– le chapitre 4 décrit les missions prioritaires de la gouvernance en présentant, pour chacune d’entre elles, objectifs, points clés, signaux d’alerte et recommandations pratiques ;
– le chapitre 5 s’intéresse aux missions classiques de la gouvernance suivant le même schéma ;
– le chapitre 6 dresse un panorama de situations particulières où la gouvernance va jouer un rôle important.
La troisième partie complète la formation du lecteur : comment exercer la gouvernance ?
– le chapitre 7 recense les informations juridiques essentielles, statut de l’administrateur, mandats, droits et obligations, conventions, responsabilité…
– le chapitre 8 présente toutes les pratiques de bonne gouvernance à chaque étape du mandat (avant, pendant, après), décrit le fonctionnement du conseil, les qualités et comportements des administrateurs et expose les principes d’une gouvernance « idéale » ;
– le chapitre 9 permet de disposer d’une vision synthétique de quelques questions clés de la gouvernance d’entreprise.
CONCLUSION
La décennie qui s’ouvre sera celle de la gouvernance d’entreprise. Agissant pour l’intérêt social et favorisant l’implication à long terme des actionnaires, la gouvernance permettra de soutenir, d’encadrer et d’accompagner les dirigeants. Elle contribuera au développement d’entreprises durables, maîtrisant leurs risques et orientées uniquement sur la création de valeur, même si aujourd’hui peu d’études ont été conduites pour évaluer l’impact de la mise en pratique d’une bonne gouvernance sur la stratégie et la création de valeur de l’entreprise.
Bousculant l’approche traditionnelle d’une gouvernance répressive et disciplinaire, uniquement centrée sur la gestion des conflits d’intérêts entre actionnaires et dirigeants, nous pensons que s’ouvre aujourd’hui l’ère d’une gouvernance différente ; ayant gagné en maturité, elle trouvera également un meilleur équilibre entre contrôle et création de valeur. Pour cela, il est indispensable que soient poursuivies les réflexions suivantes :
accepter une gouvernance adaptée selon les entreprises ;
privilégier le fond sur la forme ;
être vigilant quant au box-ticketing ;
imposer le comply or explain avec des explications argumentées ;
avoir un conseil véritablement actif ;
disposer d’administrateurs « libres ».
Alors, la gouvernance ne se contentera plus de courir derrière les nouvelles réglementations pour s’y adapter mais anticipera les évolutions futures de l’entreprise. Choisie et non pas uniquement imposée par la réglementation, la gouvernance d’entreprise jouera un rôle dans la performance économique et sociétale de l’entreprise, et à ce titre contribuera également à la sauvegarde non seulement des intérêts des actionnaires mais aussi de ceux de l’ensemble des parties prenantes.
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Pierre Cabane* est diplômé de l’EM Lyon et titulaire d’un master finance de l’université Dauphine. Ancien directeur financier chez L’Oréal, chef d’entreprise, il se consacre aujourd’hui à la mise en place de systèmes de gouvernance. Président de la commission Formation de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), il est aussi administrateur indépendant de plusieurs sociétés et associations. Il a construit, en partenariat avec Sciences Po, le module de formation « Comment pratiquer la gouvernance en ETI ? », enseigne à l’université Paris Dauphine, et intervient comme conseil en stratégie dans les secteurs des biens de consommation, du luxe et de la pharmacie.
Voici un court texte publié par Bill Conroy* sur le site de OpenviewLabs qui présente quelques méthodes efficaces pour assurer la bonne conduite des réunions de conseils d’administration. La préparation et la gestion des réunions de C.A. sont certainement deux activités essentielles à la saine gouvernance des sociétés. L’auteur insiste tout particulièrement sur l’adoption de deux méthodes (1) le livre de contrôle (control book) et (2) le meeting de gestion précédent le C.A.
Je vous invite à prendre connaissance du site OpenviewLabs. Que pensez-vous de ces deux approches ? Vos commentaires sont les bienvenus.
« Bill Conroy, formerly CEO of Initiate Systems and currently a director at Kareo, Prognosis, and AtTask is a seasoned boardroom veteran who has often been “in companies where everybody is running up and down the hallways” hours before the board meeting is set to begin, frantically trying to finish preparations and reports. He has two remedies for manic board meeting preparation: 1) the control book; and 2) a management meeting prior to the board meeting ».
Conroy calls the control book “a source of truth,” and considers it the only reporting that really matters. “It is published monthly to the board, as well as to the management team,” he says, eliminating the scramble before the meeting and the numbers update during the meeting since “the directors have been getting the control book in the same format all of the time.”
Inside the control book, board members find performance metrics, a profit and loss breakdown, a cash statement, a retention report, growth drivers, and any other salient reports that you know the board is after. The key is to make sure that all of the numbers are included and presented in the same format month after month. That way, Conroy says, “there is no discussion about what the numbers are in the board meeting, which is a total waste of time,” and you can focus on “what the numbers mean.”
(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”
Conroy recommends holding your management meeting one or two days prior to the board meeting. The format and deliverables for the management meeting should be 80% of what’s needed in the board meeting, making it an excellent form of board meeting preparation.
All presenters in the management meeting should be limited to 2-3 slides but discussion time should not be limited. Kick off the meeting with “somebody who is capable of being very neutral talking about the market,” so that he or she can provide an honest assessment of whether your company is gaining or losing market share. Next, have your product lead present the product roadmap like a forecast. “What are we going to deliver and are we on schedule?”
After that, sales presents a simple breakdown of quarterly deals that have been closed, deals they are so confident in they can commit they will close, and upside deals. The sales leader also needs to take a stab at an end-of-year outlook regardless of what the current quarter is.
The CFO follows sales, and — instead of presenting what the numbers are — presents two slides discussing what the numbers mean, and what the causes for concern are. The CEO closes out the agenda by covering the company’s strategic initiatives and progress made on those fronts. The CEO needs to tell the board “what keeps me up at night” about the company.
Market overview
Product roadmap
Sales recap & forecast
CFO presentation
CEO presentation
“If you go through all of those things in a management meeting,” Conroy says, take time afterward to fine tune them, and then have “the exact same people give the exact same reports” at the board meeting, you’re setting yourself up for an efficient discussion with the board.
Between the control book and the management meeting, you create “a lot of extra time for people to be focused externally as opposed to internally.” In board meetings, most of the discussion is around the numbers, and Conroy sees that as the main reason why they get bogged down. But the monthly control book gives “the directors plenty of time to make calls to the CFO” to inquire about numbers, leaving board meetings for what the CEO should really be focused on: strategy.
Cette semaine, nous avons demandé à Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés, d’agir à titre d’auteur invité sur le blogue. Louise montre comment les initiatives québécoises en matière de promotion de la diversité au sein des sociétés peuvent être facilitées par des agents de changements qui ont des expertises confirmées en gouvernance des sociétés. Il en est ainsi du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) et du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés (ASC).
La mission du CAS est de contribuer au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir, et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.
World Economic Forum visits New York Stock Exchange to mark International Women’s Day 2012 (Photo credit: World Economic Forum)
La mission du Cercle est de promouvoir la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) auprès des entreprises publiques et privées, des organismes publics et parapublics et des OBNL, ainsi que favoriser la nomination de ses membres à des conseils d’administration.
L’article identifie certaines réalisations remarquables eu égard à la présence des femmes sur des conseils d’administration au Québec. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Le Collège et le Cercle : Des agents de changement pour atteindre les objectifs de la Table des partenaires influents
Par Louise Champoux-Paillé
Le 19 avril dernier, les membres de la Table des partenaires influents, co-présidée par Madame Monique Jérôme-Forget et M. Guy St-Pierre dévoilaient leur stratégie d’action visant à accroître la présence des femmes au sein des conseils d’administration. Celle-ci comportait notamment la proposition que les sociétés cotées en Bourse, ayant leur siège social au Québec, prennent des engagements fermes afin de favoriser une meilleure représentation des femmes dans leur organisation. La Table propose les cibles suivantes : 20 % de représentation d’ici cinq ans (2018), 30 % d’ici dix ans (2023) et 40 % d’ici quinze ans (2028).
Les circonstances ont voulu que je sois appelée par Jacques Grisé à compléter, au cours de la même semaine, un bilan de situation pour la Conférence Européenne des associations d’administrateurs (EcoDa) en regard des actions canadiennes (mais surtout québécoises) pour la promotion de la diversité et de la présence des femmes au sein des conseils d’administration.
De manière générale, les principaux Collèges et associations membres de ce regroupement (Belgique, France, Finlande) ajoutent à leurs activités de formation en gouvernance, des initiatives de mentorat pour stimuler l’atteinte d’une présence féminine accrue. Le Collège des administrateurs de sociétés et le Cercle des administrateurs de sociétés certifiés se comparent avantageusement à leurs homologues internationaux en ayant développé divers partenariats et ententes avec des regroupements du milieu afin d’organiser des activités de mentorat mais également des activités de sensibilisation, d’initiation à la gouvernance et d’encouragement de la relève pour les postes de direction au sein des entreprises québécoises, soit les femmes qui siégeront éventuellement à ces conseils d’administration. Vous trouverez, ci-dessous, un compte rendu des principales initiatives canadiennes et québécoises telles qu’elles ont été présentées dans le cadre de l’exercice de « benchmark » de EcoDa.
Cet engagement contribue sûrement à ce que les femmes constituent aujourd’hui 40 % des titulaires du titre d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) et que les nominations à des postes des conseils d’administration aient été, au cours des deux dernières années, également réparties entre les deux genres. Notons qu’au cours des deux dernières années, il y a eu 153 nominations d’administrateurs de sociétés certifiés (ASC) au sein des organisations publiques et privées.
La promotion d’une meilleure représentation féminine au sein des instances décisionnelles requiert un engagement de la part des entreprises mais également et surtout un travail constant de terrain pour accroître le vivier actuel et futur de femmes qui permettront d’atteindre les objectifs fixés par la Table des partenaires influents. Un défi de taille que nous poursuivrons avec vigueur.
Louise Champoux-Paillé, C.Q., F.Adm.A., ASC, MBA
Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés
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Initiatives to promote diversity in boardrooms on the part of CAS | Perspectives canadiennes et québécoises
Mentoring :
No quota for enrollment in our program (CAS). However, around 40% of our graduates are women. Intensive works with business community in order to promote women for enrollment in our program and create mentoring and networking activities. In Canada, only Québec has legislated gender parity for the boards of its Crown Corporations. The target was met on December 2011. A private Canadian Senator member’s bill was tabled in 2011 to create a mandatory rule requiring boards to have at least 40 % women or men within 6 years of the legislation. The proposed legislation never won the support of the Conservative government. Recently, both Québec and Canadian Government create advisory committees composed of proeminent business people to promote women on corporate boards.
Best practices/Recommendations :
The Canadian regulators encourage diversity of experiences, competencies, genders and origins on boards. A best practice recommended is to use a background and experience matrix to balance all the needs of the organization.
Networks :
Women’s well established associations see to create activities of networking-mentoring-sponsorship and conceive directories to promote women on boards.
Other initiatives :
Shareholders proposals (MÉDAC mainly) for gender parity. In response, one bank, the National Bank of Canada, adopted in 2009 an orientation to have women nominees for half of all directorships that become vacant. Up to now, the objective was met.
Corporate Governance Model :
A mix of shareholder and stakeholder model. Main features : board members are elected by the shareholders; majority of directors are independent from the direction; Chair of the Board must preferably be independent; members of the audit committee members must be independents.
Nomination Process :
The authorities highly recommend that the members of the governance and nominating committee be independent. Usually, the nominating committee recommends as much candidates as there are seats to be filled. The nominating committee must disclose what steps are taken to identify new candidates for board nomination.
Average Board Structure :
Over the years, there has been a noticeable shift toward smaller boards. Average board size is actually 11 for big listed Canadian companies. A significant majority (85%) of companies separate the roles of board chair and CEO. International directors comprised about 22 % of all directorships in the listed companies, which translated to an average of 2 international directors per board. For the big companies, only 17 % of all directors are women. Generally, there are more boards with three or more women and fewer all-male boards. A big change in board composition for leading Canadian companies : the vast majority have three or more directors with relevant industry experience, compared to just over 10% in 1997.
Je reçois régulièrement des demandes d’information concernant la gouvernance des OBNL/OSNL ainsi que la place des femmes dans ce type d’organisation. Je n’ai pas de chiffres précis pour le Canada mais une récente étude américaine de BoardSource intitulée « Nonprofit Governance Index »montre que 62 % des PDG-CEO-DG, sont des femmes et que celles-ci représentent 45 % des membres de conseils d’administration.
Oui, les femmes sont très impliquées dans tous les types d’OBNL !
Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Nonprofit_Expo_24 (Photo credit: shawncalhoun)
Je vous invite à réviser les nombreux billets publiés sur ce blogue en 2012-2013 et à lire, entre autre, les deux documents suivants. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Articles d’intérêt pour la gouvernance des OBNL publiés sur le blogue en 2012-2013
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte : (1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et (2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, […]
Voici un article très intéressant sur l’importance d’utiliser certains membres de conseils d’OBNL comme “ambassadeurs” auprès de la communauté. Cet article, publié par R. Armstrong et S. Trillo de VISION Management Services, est basé sur une entrevue avec Lyn Baptist, présidente de la Fondation J.W. McConnell Family et experte dans la gestion des OBNL. L’article […]
Dans son billet du 1er janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice d’OBNL devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes et les documents […]
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une […]
Ici, je fais référence à un très bon article de Richard Leblanc, paru récemment dans CanadianBusiness.com, qui met l’accent sur la sensibilisation du Conseil à l’importance accrue du contrôle interne dans les OBNL. L’auteur donne quelques bons exemples d’organisations où le contrôle interne a été défaillant et il montre que les OBNL sont particulièrement vulnérables à des […]
Y a-t-il avantage à nommer un Administrateur principal (Lead Director) lorsque les postes de PCD (président et chef de la direction) et de PCA (président du conseil) d’une OBNL sont occupés par la même personne ? L’article de Dr Fram avance que les pratiques des OBNL devraient être les mêmes que celles des sociétés publiques : c’est-à-dire que la fonction d’administrateur principal s’avère […]
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Ce fait montre clairement que la gouvernance et la gestion des organisations à buts non lucratifs (OBNL) souffre d’un manque d’informations pertinentes. Le billet a été publié le 30 octobre 2011; je l’ai mis à jour récemment afin que les […]
Voici un article de Alice Korngold publié dans le Huffington Post – Canada du 9 septembre 2012 qui traite d’un thème très important pour la gouvernance des OBNL. L’auteure aborde quatre facteurs essentiels que les conseils d’administration doivent considérer pour assurer une bonne gouvernance : L’accomplissement de la mission, de la vision et du modèle […]Laisser un commentaire
Voici un article du Dr Fram qui décrit clairement les tâches d’un membre de conseil d’administration d’OBNL. How Can Nonprofit Boards More Clearly Define Operational Responsibilities? “My experience shows that well functioning nonprofit boards establish and monitor the organization’s policies. The board operates through the president/CEO. In turn, the CEO executes policy and is responsible […]
Il y a toujours eu beaucoup de discussions sur le sujet de la taille optimale des Boards d’OBNL. Mais que montrent les études et qu’en disent les experts à ce sujet ? Selon Richard Leblanc, on trouvera la réponse en analysant la mission et les fonctions de l’organisation et en étudiant le leadership du C.A. Voici […]
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des […]
Plusieurs scandales ont éclaboussés les OBNL au cours des dernières années. On retrace souvent l’origine de ceux-ci à des problèmes de gouvernance. L’article de Alice Korngold, publié sur son blogue dans le HuffingtonPost, décrit avec justesse ce qui est requis pour améliorer la gouvernance de ce type d’organisations, souvent très notables. Voici un extrait de l’article […]
L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque tous les sujets reliés à la gouvernance. En fait, l’ICCA a été un pionnier dans l’élaboration de publications répondant aux questions fondamentales que se posent les administrateurs sur l’ensemble des thèmes se rapportant à la gouvernance. Toute formation […]
Article très intéressant d’Alice Korngold dans Huff Post – Canada, sur un sujet brûlant ! L’auteure montre les facettes positves et négatives de l’établissement d’une rémunération “juste et raisonnable” dans le contexte des OBNL américaines. Elle propose une démarche logique pour assurer l’intégrité du processus. Executive Compensation in the Nonprofit Sector: Getting It Right “In […]
Article intéressant de Richard Leblanc, paru dans Canadian Business qui propose plusieurs moyens visant l’amélioration de l’efficacité des conseils d’admistration d’OBNL. À la liste présentée, j’ajouterais l’importance de choisir un solide leader comme président du conseil. Comment améliorer un conseil d’administration d’OBNL ? Not-for-profit organizations are among the most important in our economy—some are hospitals, while […]
Vous trouverez, ci-joint, un extrait de la préface d’un important document publié par le Conseil canadien de l’information sur la performance de l’ICCA. C’est un guide d’une grande pertinence pour les dirigeants et membres de conseils d’administration d’OBNL. Amélioration de l’information annuelle des organismes sans but lucratif L’information publiée par les organismes sans but lucratif suscite […]
Voici un excellent article publié par Alice Korngold dans Huffington Post Canada qui montre éloquemment que s’investir dans des C.A. d’organisations à but non lucratif est une excellente préparation à des postes de direction de sociétés. Nonprofit Boards: Boot Camp for Corporate Executives In my view, nonprofit board service is the […]
Voici cinq raisons qui expliquent pourquoi certains C.A. d’OBNL ont des problèmes d’efficacité … et quelques suggestions pour y remédier. Have you ever sat down at a board meeting and realized that no one was excited to be there? There could be several reasons for that. Maybe it was the end of a long day […]
Voici un article très intéressant sur l’augmentation fulgurante de l’utilisation des iPad par les membres de conseils d’administration, notamment par les C.A. d’OBNL. En août 2011, la firme australienne de consultation pour OBNL de Steven Bowman, Conscious Governance, a effectué un sondage auprès de CEO et de membres de C.A. d’OBNL afin, entre autre, de savoir ce qu’ils […]
les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue très bien étayés […]
La gouvernance, c’est la gouvernance ! Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter. Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et […]
Dans le billet du Huffingtonpost.ca du 27 janvier 2013, Richard Leblanc procède à un inventaire assez complet des questions que tout nouvel administrateur ou que toute nouvelle administratrice de sociétés devrait se poser avant d’accepter le poste qu’on lui propose. Ce sont des questions qu’il faut se poser personnellement, tout en cherchant à obtenir les informations pertinentes […]
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au […]
Voici une présentation de diapos très efficace préparée et partagée par Misha Charles, experte dans le domaine de la gouvernance organisationnelle. Sliseshares est une excellente façon de livrer votre message à vos réseaux. En voici un exemple.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un très bon article publié par Nicolas Van Praet et paru dans le Financial Post du 15 avril 2013. L’article porte sur l’état de la situation canadienne eu égard à l’adoption de politiques “Say-on-Pay” par les grandes sociétés publiques.
On y présente Yves Michaud, fondateur du Médac, comme l’un des plus grands défenseurs canadiens des principes de gouvernance exemplaire. En effet, celui-ci prêche par l’exemple en se présentant, souvent personnellement, aux assemblées annuelles des grandes sociétés afin, entre autre, de se prononcer sur l’équité de la rémunération globale de la haute direction.
Je vous invite donc à lire cet article en ayant à l’esprit que la réglementation canadienne diffère de la réglementation américaine en ce sens que la consultation des actionnaires sur la rémunération est volontaire au Canada, tandis qu’elle est obligatoire aux É.U. Voici un extrait de l’article.
Quel est votre point de vue sur ce sujet ? Croyez-vous, comme Richard Leblanc, que la consultation des actionnaires sur la rémunération de la direction (Say-on Pay) peut avoir des effets bénéfiques sur les politiques de rémunération ?
« Every spring, a bespectacled little man with a silver moustache and a penchant for theatrics takes the microphone at select annual shareholder meetings in Canada and gives directors and management a multi-minute tongue-lashing about every corporate governance flaw he’s identified at their company. It’s the gospel according to Yves Michaud. This year, like last, Mr. Michaud, founder of Montreal-based shareholder rights group Médac, will try to get the investors of Power Corp. and Quebecor Inc. to adopt advisory shareholder votes on executive compensation — so-called say on pay. This time, like last, the proposal he or his Médac colleagues make will be defeated…
… Proponents insist more and more companies are adopting the voluntary practice each year, simply as a matter of good governance. Critics don’t see the point. And so while much of the world moves to a mandatory say on pay system, with some countries even making the votes binding on boards, a deep philosophical rift persists on the question in this country – making the matter tougher for regulators as they figure out the right approach for Canada…
… To date, roughly 80% of Canada’s 60 biggest publicly-traded companies have embraced say on pay, according to the most recent figures provided by Toronto-based law firm Davies Ward Phillips & Vineberg…
… Still, the practice has had an impact, argues Richard Leblanc, a corporate governance specialist at York University. “The effect of say on pay has been more shareholder engagement as opposed to voting down pay packages,” says Mr. Leblanc, adding that regulators everywhere are grappling with compensation regimes, including questions like the proper ratio of executive pay to that of the average worker. “We’re not through it yet and this is not a solved problem.”
Ce billet est paru dans HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 9 avril 2013. Il a été publié par Marinilka Kimbro du Department of Accounting à Seattle University et Danielle Xu du Department of Finance à Gonzaga University. Quel est votre point de vue concernant ce sujet ? Les actionnaires doivent-ils être consultés sur les rémunérations des hauts dirigeants ?
The New York Stock Exchange, the world’s largest stock exchange by market capitalization (Photo credit: Wikipedia)
available on SSRN, we examine the SEC 2011 regulation requiring an advisory (non-binding) shareholder vote on the compensation of the top five highest paid executives – “say-on-pay” (SOP). In July of 2010, Section 951 of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act (Dodd-Frank) was signed into law requiring all public companies to give their shareholders the opportunity to cast a “non-binding” advisory vote to approve or disapprove the compensation of the 5 highest paid executives at least once every 3-years.
The Securities and Exchange Commission (SEC) implemented “say-on-pay” (SOP) in January of 2011, and since then, shareholders in the US have “had their say” on executive compensation packages for two years: 2011 and 2012. To date, the SOP shareholders’ votes overwhelmingly approved the executive compensation proposals by a majority of votes (>than 50 percent) giving broad support to management pay packages (Cotter et al., 2012). Only 1.2 percent of the Russell 3000 failed the SOP proposal in 2011 and 2.5 percent failed in 2012 obtaining less than 50 percent approval. However, around 10 percent of firms received more than 30 percent opposition or “rejection” votes.
Ci-dessous un rapport paru dans HLS Forum et publié par Jeremy L. Goldstein de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & KatzWith sur les résultats des recommandations de ISS pour le premier trimestre 2013.
Results. According to Institutional Shareholder Services’ (ISS) 2013 Say on Pay Snapshot released April 8, 2013, ISS has recommended against 10 percent of issuers so far this proxy season. While ISS’s study represents a relatively small sample size (473 companies), a “no” recommendation from ISS against 10 percent of companies represents a decrease in “no” recommendations of over 20 percent from last year (12.2 percent).
NYC: American Intl Building and Manhattan Company Building (Photo credit: wallyg)
Reasons for Failure. The single largest reason that companies have received “no” recommendations from ISS continues to be a so-called pay-for-performance disconnect. In addition, ISS has recommended against an increased number of companies on the basis of a so-called lack of compensation committee communications and effectiveness. A lack of effectiveness often arises where ISS has determined that the company has not provided disclosure about actions it has taken in light of a low say on pay vote for the previous year.
Veuillez lire l’article pour d’autres informations :
Que penser de cette recherche publiée dans The Magazine de HBR par Xueming Luo, Vamsi K. Kanuri et Michelle Andrews ? Les résultats de cette recherche vous font-ils réfléchir sur les implications (positives ou négatives) liées au grand nombre d’années passées en tant que premier dirigeant (PCD-CEO), ou sur le nombre de mandats maximum des membres de conseils d’administration ? Comme vous le savez, on voit de plus en plus apparaître des politiques concernant le nombre de mandats que les membres de conseils devraient obtenir… Quel est votre point de vue à cet égard ?
The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.
It’s a familiar cycle: A CEO takes office, begins gaining knowledge and experience, and is soon launching initiatives that boost the bottom line. Fast-forward a decade, and the same executive is risk-averse and slow to adapt to change—and the company’s performance is on the decline. The pattern is so common that many refer to the “seasons” of a CEO’s tenure, analogous to the seasons of the year.
Tenure (Photo credit: Toban B.)
New research examines the causes of this cycle and shows that it’s more nuanced than that. We found that CEO tenure affects performance through its impact on two groups of stakeholders—employees and customers—and has different effects on each. The longer a CEO serves, the more the firm-employee dynamic improves. But an extended term strengthens customer ties only for a time, after which the relationship weakens and the company’s performance diminishes, no matter how united and committed the workforce is.
We studied 356 U.S. companies from 2000 to 2010. We measured CEO tenure and calculated the strength of the firm-employee relationship each year (by assessing such things as retirement benefits and layoffs) and the strength of the firm-customer relationship (by assessing such things as product quality and safety). We then measured the magnitude and volatility of stock returns. All this allowed us to arrive at an optimal tenure length: 4.8 years.
The underlying reasons for the pattern, we believe, have to do with how CEOs learn. Previous research has shown that different learning styles prevail at different stages of the CEO life cycle. Early on, when new executives are getting up to speed, they seek information in diverse ways, turning to both external and internal company sources. This deepens their relationships with customers and employees alike.
But as CEOs accumulate knowledge and become entrenched, they rely more on their internal networks for information, growing less attuned to market conditions. And, because they have more invested in the firm, they favor avoiding losses over pursuing gains. Their attachment to the status quo makes them less responsive to vacillating consumer preferences.
« These findings have several implications for organizations. Boards should be watchful for changes in the firm-customer relationship. They should be aware that long-tenured CEOs may be skilled at employee relations but less adept at responding to the marketplace; these leaders may be great motivators but weak strategists, unifying workers around a failing course of action, for example. Finally, boards should structure incentive plans to draw heavily on consumer and market metrics in the late stages of their top executives’ terms. This will motivate CEOs to maintain strong customer relationships and to continue gathering vital market information firsthand ».
Que pensent vraiment les PCD de leur C.A. ? Les auteurs Jeffrey Sonnenfeld*, Melanie Kusin* et Elise Walton* ont procédé à des entrevues en profondeur avec une douzaine de PCD (CEO) expérimentés et ils ont publiés la synthèse de leurs résultats dans Harvard Business Review (HBR). Essentiellement, les chercheurs voulaient savoir comment les C.A. peuvent avoir une influence positive et devenir un atout stratégique. Ils ont résumé leur enquête en faisant ressortir 5 conseils à l’intention des conseils d’administration. Voici un extrait de cet article très intéressant. Vos commentaires sont les bienvenus !
Over the past several years, in the wake of corporate missteps that have taken a toll on shareholders and communities alike, we’ve heard plenty about how boards of directors should have been more responsible stewards. Corporate watchdogs, investors and analysts, members of the media, regulators, and pundits have proposed guidelines and new practices. But one voice has been notably missing from this chorus—and it belongs to the constituency that knows boards and their failings best. It’s the voice of the CEO.
Harkness Tower, situated in the Memorial Quadrangle at Yale (Photo credit: Wikipedia)
There are reasons for this silence from the chief executive camp. Few CEOs volunteer their views publicly; they know they’d risk looking presumptuous and becoming a target. They realize it would be foolhardy to draw attention to their own governance dysfunctions or seem to reveal boardroom confidences. Meanwhile, people who do make it their business to speak out on governance haven’t made much effort to elicit CEOs’ views. Extreme cases of CEO misconduct have created skepticism about whether CEOs can help fix faulty governance—a dangerous overreaction. Many observers, having seen grandiose, greedy, and corrupt CEOs protected by inattentive or complicit directors, consider excessive CEO influence on boards to be part of the problem. Others may lack the access to CEOs and the level of trust needed for frank conversations. Whatever the reasons, the omission is unfortunate. Not only do CEOs have enormous experience to draw on, but their views are the ones boards are most likely to heed.
We recently tapped our networks to bring CEOs’ opinions to light. We talked to dozens of well-regarded veteran chief executives, focusing on people with no particular reason to resent boards—we didn’t want bitterness or self-justification to color the findings. We wanted to know: What keeps a board from being as effective as it could be? Is it really the cartoon millstone around the CEO’s neck, or does it have a positive influence on the enterprise? What can a board do to become a true strategic asset?
We were surprised by the candor of the responses—even given our comfortable relationships with the CEOs and our assurances that quotes would not be attributed without express permission. Clearly, CEOs believe it is important to address problems and opportunities they’re uniquely positioned to observe. They know that their strategic visions and personal legacies can be undone by bad governance, and they have plenty to say on the subject. We’ve distilled their comments into five overarching pieces of advice for boards.
Don’t Shun Risk or See It in Personal Terms
Do the Homework, and Stay Consistently Plugged In
Bring Character and Credentials, Not Celebrity, to the Table
Constructively Challenge Strategy
Make Succession Transitions Less Awkward, Not More So
« Every board is different. If you serve on one, some of these comments may strike close to home; others may not. As we listened to CEOs and reviewed our transcripts looking for patterns, we identified three important takeaways.
First, contrary to what some critics believe, CEOs do not want to keep their boards in the dark or to chip away at directors’ power. They recognize that they and their shareholders will get more value if the partnership at the top is strong. Great CEOs know that if governance isn’t working, it’s everyone’s job to figure out why and to fix it.
Second, most boards aren’t working as well as they should—and it’s not clear that any of the systemic reforms that have been proposed will remedy matters. Although governed by bylaws and legal responsibilities, interactions between CEOs and directors are still personal, and improving them often requires the sorts of honest, direct, and sometimes awkward conversations that serve to ease tensions in any personal relationship. When strong relationships are in place, it becomes easier for CEOs to speak candidly about problems—for example, if the board isn’t adding enough value to decision making, or if individual directors are unconstructive or overly skeptical. For their part, directors should be clear about what they want—whether it’s less protocol and fewer dog and pony shows or more transparency, communication, and receptivity to constructive criticism.
Third, the best leadership partnerships are forged where there is mutual respect, energetic commitment to the future success of the enterprise, and strong bonds of trust. A great board does not adopt an adversarial, “show me” posture toward management and its plans. Nor does it see its power as consisting mainly of checks and balances on the CEO’s agenda. Great boards support smart entrepreneurial risk taking with prudent oversight, wise counsel, and encouragement ».
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Jeffrey Sonnenfeld*, is the senior associate dean for executive programs and the Lester Crown Professor at Yale University’s School of Management, is the founding CEO of Yale’s Chief Executive Leadership Institute. Melanie Kusin* is the vice chairman of Korn/Ferry International’s CEO practice. Elise Walton*, is a former Yale–Korn/Ferry senior research fellow, consults on corporate governance and executive leadership.
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite de l’importance d’associer la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et le développement durable aux objectifs de bonne gouvernance des fonds d’investissement.
« Olivier Millet, Président du Directoire d’Eurazeo PME et Président de la Commission Développement Durable de l’AFIC était récemment l’invité du Cercle des Administrateurs Sciences Po, dans le cadre des Matinales de la Gouvernance. En pleine crise de la viande de cheval, il a affirmé sa conviction que la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est pour le private equity un enjeu de survie : bien au-delà de résultats financiers à court terme, d’ailleurs largement compromis dans le contexte actuel, elle est source de création de valeur, à la fois matérielle et immatérielle, et de pérennité de la performance économique ».
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Dans un monde où tout devient plus transparent, où les attentes des parties prenantes s’expriment de plus en plus fortement, la RSE est aussi un outil de dialogue. Certaines sociétés du CAC 40, conscientes de la nécessité de faire évoluer leur modèle économique, sont déjà engagées dans cette démarche qui vise une meilleure cohésion de toute l’entreprise, de l’actionnaire au collaborateur.
McDonald’s, qui a su adapter la qualité nutritionnelle de ses produits aux attentes des consommateurs en privilégiant des filières d’approvisionnement locales, en réduisant son empreinte environnementale en concertation avec les fournisseurs, les agriculteurs, les salariés et les communes, n’a pas seulement changé son image. La société en a aussi retiré un véritable avantage concurrentiel.
Dès 2009, Eurazeo PME a été précurseur en signant les Principes de l’Investissement Responsable (PRI) de l’ONU et en publiant sa première charte RSE, cadre de référence commun pour ses participations. Les nouveaux investissements, soumis à des critères ESG, exigent également un engagement de la part du management dans la démarche RSE, avec pour objectif de développer l’activité et de créer de la valeur pour l’actionnaire à l’horizon de 5 à 10 ans.
Eurazeo (Photo credit: Wikipedia)
Un état des lieux permet d’identifier les mesures en place et les sources de risques majeurs ou d’économies rapides, avant de définir un plan d’actions et des indicateurs extra-financiers revus régulièrement avec le chef d’entreprise et le conseil. En effet le modèle de management doit nécessairement être révisé à la lumière des critères ESG, qui imposent une perspective de long terme :
– la qualité des relations sociales, qui limite les risques de conflits dans l’entreprise, est un indicateur bien connu des investisseurs; mais comment gérer la pyramide des âges, qui conditionne le maintien des compétences-clés dans l’entreprise et qui peut remettre en cause la pérennité d’un investissement quand l’horizon passe à 5-10 ans ?
– comment faire prendre conscience aux gérants franchisés d’une chaîne de salons de coiffure de l’impact environnemental de leur métier (consommation d’eau, d’énergie, de produits chimiques) et les convaincre de mettre en œuvre une politique adaptée, sans hausse de prix dissuasive pour la clientèle ?
Cette transformation du modèle, pour être créatrice de valeur, n’est pas compatible avec un investissement court terme. Une étude récente de la chaire Finance Durable et Investissement Responsable (École Polytechnique / IDEI-TSE) a néanmoins mis en évidence l’influence de cette démarche sur la valorisation des entreprises non cotées et sur la décision d’investissement initial. Quel rôle pour le conseil ?Pour Olivier Millet, en accompagnant la transformation de l’entreprise, la gouvernance est la clé de voûte du système.
Le conseil d’administration doit jouer un rôle moteur aux côtés de la direction générale et de l’actionnaire :
La réflexion RSE, par nature de long terme, doit être intégrée dans les débats sur l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre, au travers des travaux du conseil sur la surveillance des risques et du questionnement sur les valeurs et sur le projet d’entreprise.
Le conseil doit aussi tenir compte dans l’évaluation des dirigeants de leur capacité à prendre en compte cette dimension dans les décisions opérationnelles.
Enfin, pour convaincre les parties prenantes, et en particulier les salariés, la politique affichée doit être cohérente avec les pratiques au sein de l’entreprise. Le rôle du conseil est de veiller au respect des engagements pris par l’entreprise, mais aussi de s’assurer de l’absence de décalage entre la communication externe et les comportements moraux et éthiques au quotidien dans l’entreprise.
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois d’avril 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo de Yan Cimon, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés
Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.
Gouvernance des services financiers La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.
Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.
Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.
@ consulter
Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance:
Solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (« hedge funds ») rédigée par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires.
L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates. Je vous invite à lire ce court article afin de vous sensibiliser à l’ampleur du travail à faire dans le domaine de la gouvernance.
« In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value…. It requires new thinking to address the new threat. Among the questions that must be addressed are :
1. Purpose of the American Business Corporation. Is the fundamental purpose of the American business corporation, and the proper goal of sound corporate governance, optimal long-term value creation? Or is the purpose to maximize short-term stockholder value at any time any particular stockholder—with its own goals and agenda, which are unlikely to be congruent with the interests of other stockholders—happens to demand it?
Hedge Fund Managers – Lynching Party Needed (Photo credit: smallislander)
2. How Are “Excess” Returns Actually Obtained? Activist hedge funds are reportedly outperforming many other asset classes as their raids seem to “unlock” value through pressured transactions. Is this value actually created, or merely appropriated from fellow stockholders with longer-term investment horizons, and from other stakeholders such as employees, including by sacrificing capital spending and investment in long-term research and development?
3. Are There Really Best Practices? Is there sufficient (or any genuine) evidence that “best practices” corporate governance of the type promoted by the academics and advisory services results in enhanced long-term performance of the corporation — especially given the fact that American corporations have historically enjoyed the best long-run performance in the world? Is “best practices” corporate governance a major factor in short-termism?
4. Structural Conflict. Is there a structural conflict in a system in which stockholders exercising power over a corporation owe no legal duty to anyone and are an ever-changing group that is free to enter a stock in size without advance disclosure and exit at any time of their choosing, act in concert, or even mask their interests using derivatives and engage in empty voting? And in which the decision-makers at these stockholder bodies are themselves agents, compensated, in many cases, on the basis of the short-term performance of the investment portfolios they supervise on behalf of savers and investors?
5. The “Principal/Agent” Premise. Is the essential premise of the stockholder-centric proponents – the principal-owner/agent view of the corporate firm – accurate or reasonable, given that the legal system gives legal immunity to the “owners” (stockholders) and imposes fiduciary duties and liabilities on the “agents” (directors)?
6. The Missing Principal. Is the principal/agent structure of institutional investors imposing an unacceptable cost on corporations when the underlying beneficial holders of the managed portfolios– retirees, long-term investors and savers – play little if any role in checking the power of those running the investment intermediaries? Regulation, litigation, and public scrutiny perform powerful roles in addressing agency costs that may exist at the corporate board and management level. But given the massive intermediated ownership of public corporations today by a variety of different types of institutional investors with varied compensation and governance arrangements of their own, do we fully understand the agency costs of these investment intermediaries, who is bearing those costs and whether they are being sufficiently monitored and mitigated? And why has the academy not fixed its gaze on these powerful actors, including advisors such as ISS and Glass Lewis?
7. Trust the Directors. Is the assumption by academics that directors on corporate boards cannot be trusted based on any actual evidence, on observed anecdotal information, or just the skepticism of a group that has never (or rarely) been in the boardroom or been charged with overseeing a for-profit enterprise? And does the constant assumption and allegation of untrustworthiness in fact create both a disincentive to serve and a disinclination to act, all to the detriment of the corporate enterprise and its beneficiaries?
8. Directors’ and CEOs’ Time. Is it desirable that directors and CEOs spend a third of their time on governance? Has the governance-rather-than-performance-centric debate resulted in a new breed of lawyer-type-CEOs and box-checking “monitoring” boards rather than sophisticated and experienced “advising” boards?
9. Escaping Governance. What part of the private equity activity wave is fairly attributable to increased costs imposed by corporate governance in the public markets that makes management for long-term value appreciation difficult or impossible in those public markets? Is that good or bad?
10. Why Do Venture Capitalists and Entrepreneurs NOT Choose the Academics’ Governance Model? Why do highly successful technology corporations go public with capital structures that preserve management control? To avoid the pressure for short-term performance? To avoid shareholder pressure on management? Do these companies underperform or are they our most innovative companies?
11. Economic and Business Theory. Is there any evidence that the ideas and suggestions of short-term money managers, who oversee diverse portfolios, promote long-term (or even medium-term) value creation? What happens to investment, strategic thinking and risk management in a world in which the ideas have time horizons measured in months or quarters? How do the advocates of stockholder-centric governance take account of the fact that stockholders do not have information and expertise about the corporation on a par with its directors and officers? Similarly are long-term stockholder interests and wealth creation served by intermediaries in the proxy advisory services, operating without regulation or fiduciary duty, either to the corporation or its stockholders or to investors and beneficiaries? And what to make of the elephant-in-the-room fact that activist hedge funds don’t have to eat what they cook?
12. Political Theory. At bottom, doesn’t the stockholder-centric theory hark back to the crudest 19th century aspects of laissez-faire capitalism—pressing for the legal system to recognize a single social good (maximizing rentiers’ portfolio returns) while ignoring or slighting the interests of employees, communities and societal welfare? Is stockholder-centric governance as currently promoted and practiced by the academic and governance communities, and the short-termism it imposes, responsible for a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements without a significant increase in taxes ? »
Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter.
Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et la gouvernance des OBNL, je vous propose la lecture de la section OBNL du Centre de la gouvernance d’entreprise | Deloitte. Voici une introduction au sujet et un aperçu de la nouvelle loi canadienne sur les organisations à but non lucratif laquelle est entrée en vigueur en octobre 2011.
« Fondamentalement, la gouvernance c’est la gouvernance. Il n’existe pas de différence majeure entre l’application d’une saine gouvernance par les sociétés ouvertes et celle par les OBNL. En fait, les pratiques de gouvernance de nombreuses OBNL sont à la hauteur des pratiques exemplaires appliquées par les sociétés ouvertes.
Contrairement aux administrateurs de sociétés ouvertes, les administrateurs d’OBNL ne sont pas rémunérés pour leurs services et peuvent aussi devoir assumer leurs propres dépenses et faire des dons. Les administrateurs bénévoles ne prennent toutefois pas moins à cœur la vision, la mission et les objectifs de leur organisation que les administrateurs rémunérés de sociétés ouvertes. Les administrateurs bénévoles travaillent sans relâche, croient en ce qu’ils font et contribuent dans une large mesure au succès de l’organisation.
English: Logo of the international non profit organization PassWorld based in France Français : Logo de l’association française de solidarité internationale PassWorld (Photo credit: Wikipedia)
Au moment de nommer des administrateurs au conseil, il est important de prendre en considération la relation qui existe entre les administrateurs éventuels et l’OBNL. Bon nombre de gens qui sont passionnés par la mission et les activités de l’organisation peuvent déjà être liés à l’organisation à titre d’agents de financement, de donateurs importants, de bénévoles, de clients, ou avoir d’autres liens avec l’organisation. Si de telles relations n’empêchent pas nécessairement les administrateurs de remplir leur mandat (selon les règlements en vigueur) ni de le remplir efficacement, elles créent toutefois un terrain propice aux jeux d’influences de la part de certains groupes de parties prenantes, ce qui peut nuire à la capacité du conseil d’exercer un jugement indépendant. Même si aucune influence indue n’est exercée dans les faits, une telle situation peut donner l’impression que l’organisation fait preuve de partialité et nuire à sa réputation aux yeux des parties prenantes.
Les OBNL doivent veiller à ce qu’un nombre suffisant d’administrateurs soient indépendants de l’organisation et qu’ils apportent un point de vue exempt de parti pris au conseil. Souvent appelés « conseillers », ces administrateurs accroissent le degré d’impartialité réel et perçu du conseil et peuvent lui apporter des compétences et un point de vue externes exceptionnels ».
La nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif est entrée en vigueur en octobre 2011
La nouvelle Loi fait la distinction entre les OBNL « ayant recours à la sollicitation » et les OBNL « n’ayant pas recours à la sollicitation ». Les organisations qui ont recours à la sollicitation sont des OBNL qui réalisent un revenu d’au moins 10 000 $ sous forme de dons ou de cadeaux.En vertu de la nouvelle Loi, une organisation désignée est a) une organisation ayant recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 50 000 $ ou b) une organisation n’ayant pas recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 1 000 000 $.Poste d’administrateur
En vertu de la nouvelle Loi, le conseil d’administration se compose d’au moins un administrateur, sauf s’il s’agit d’une organisation ayant recours à la sollicitation, auquel cas le conseil doit être composé d’au moins trois administrateurs, dont au moins deux qui ne sont ni des dirigeants ni des employés de l’organisation ou de ses affiliés.
Dans l’exercice de leurs fonctions, les administrateurs peuvent présenter une défense selon une diligence raisonnable et de bonne foi.
Les administrateurs et les dirigeants peuvent être indemnisés par l’organisation qui, à son tour, peut souscrire et maintenir une assurance responsabilité à l’intention de ses administrateurs et dirigeants.
Les administrateurs et les dirigeants doivent divulguer leur intérêt dans tout contrat ou toute transaction d’importance avec l’organisation, que ce contrat ou cette transaction soit réalisé ou proposé.
Information financière
Les membres doivent nommer un expert-comptable, à moins que tous les membres ayant droit de vote conviennent d’en décider autrement.
L’expert-comptable doit réaliser une mission d’examen d’une organisation désignée, à moins que les membres exigent par résolution ordinaire qu’il effectue une mission d’audit.
L’expert-comptable d’une organisation qui n’est pas une organisation désignée doit réaliser une mission d’audit.
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Gouvernance | Jacques Grisé 