Je constate que plusieurs personnes se questionnent sur les propriétés d’un code de gouvernance. Voici, à titre d’exemple, la table des matières du code de gouvernance des entreprises UK.
Je vous encourage fortement à prendre connaissance de ce court document car, à mon avis, c’est l’énoncé le plus clair des principes de gouvernance qui existe.
Governance and the Code 1
Preface 2-3
Comply or Explain 4-5
The Main Principles of the Code 6-7
Section A: Leadership 9-11
Section B: Effectiveness 12-17
Section C: Accountability 18-21
Section D: Remuneration 22-24
Section E: Relations with Shareholders 25-26
Schedule A: The design of performance-related remuneration
for executive directors 27
Schedule B: Disclosure of corporate governance arrangements 28-35
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.
L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les « gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance« . On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le « whistleblowing », etc.
Vous trouverez, ci-dessous, quelques extraits de cet excellent article que je vous invite à lire au complet.
« SHERLOCK HOLMES once remarked that: “It is my business to know what other people don’t know.” These days, detective work is a huge business. Thanks to globalisation, there is a lot that companies would like to know but don’t, such as: is our prospective partner in Jakarta a crook?
Corporate detectives sniff out the facts, analyse them, share them with clients and pocket fat fees. Yet, oddly for a multi-billion-dollar industry devoted to discovering the truth, little is known about private investigators. So your correspondent took up his magnifying glass and set off in pursuit of the bloodhounds of capitalism.
The best-known is Kroll, founded by Jules Kroll, a former assistant district attorney, in 1972. Along with a dozen or so rivals, it can undertake assignments anywhere in the world, at short notice, deploying teams of former cops and prosecutors, computer whizzes, accountants, investigative journalists and others. These firms are the big dogs of private detection. The industry has, ahem, a long tail of thousands of smaller ones. The precise number is unknown since the business is unregulated in some countries.
There is plenty of work to go round. Assignments linked to mergers and acquisitions have dwindled along with the number of deals, but other areas are expanding. One big source of work is the growing complexity of business regulation. Multinationals can never be sure that some employee, somewhere has not violated America’s Foreign Corrupt Practices Act, or some other anti-bribery law. Corporate compliance departments often bring gumshoes in to assist their own investigations… An increase in whistleblowing has created more work…
… In 2012 Kroll announced plans to double the size of its R&D team in e-discovery and data recovery over the next five years. Mr Hartley says the headcount in his division, the firm’s investigative core, grew by 15% in 2011. The number of Certified Fraud Examiners (CFEs) in the world has grown by 72% since 2007, to 37,400. (One of them, Harry Markopolos, gave the profession street credibility by spotting the Madoff fraud long before regulators) ».
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un guide de référence publié par l’ÉNAP, en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), qui présente, clairement et en détail, les rôles et les responsabilités des membres de conseils de sociétés d’État.
Ce document a été conçu pour servir de guide à un conseil d’administration désireux de satisfaire aux exigences d’une bonne gouvernance attendue d’un conseil.
Chaque conseil d’administration est donc invité à utiliser ce guide afin de l’aider à bien circonscrire ses rôles et ses responsabilités ainsi que ceux des acteurs qui en font partie, d’établir son propre profil de compétence et d’expérience, et de procéder à l’évaluation de son fonctionnement, du rendement et de la performance des acteurs impliqués dans la vie du conseil.
Voici les éléments abordés dans ce document:
(1) Les rôles et les responsabilités
Les rôles et les responsabilités du conseil d’administration
Les responsabilités du président du conseil d’administration
Les responsabilités des membres du conseil d’administration
Les responsabilités des comités dits statutaires
Les responsabilités du comité de gouvernance et d’éthique
Les responsabilités du comité de vérification
Les responsabilités du comité des ressources humaines
Les responsabilités du président de comité
Les règles de fonctionnement du conseil d’administration
(2) Le profil de compétence et d’expérience
Les considérations préalables
Le profil de compétence et d’expérience des membres du conseil d’administration
Les attentes à l’endroit du président du conseil d’administration
Profils types de membres
(3) L’évaluation
L’évaluation de la performance du conseil
Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du conseil
Questionnaire d’évaluation du fonctionnement du conseil
Questionnaire d’évaluation du président du conseil
Questionnaire d’évaluation d’un membre de conseil
Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité de gouvernance et d’éthique
Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité de vérification
Questionnaire d’évaluation du rendement et de la performance du comité des ressources humaines
Questionnaire d’évaluation du fonctionnement d’un comité
La mise en oeuvre d’assemblées annuelles virtuelles commencent à devenir de plus en plus significative dans le monde des sociétés ouvertes. L’article publié dans directorship.com décrit le processus mis en place et montre les avantages et les inconvénients d’une telle démarche.
Plusieurs entreprises optent pour une approche « progressive » en expérimentant avec une formule hybride. Bref, un article à lire pour mieux appréhender les nouvelles tendances en matière de participation des actionnaires et de divulgation des informations.
Key Competencies for Virtual Facilitation (Photo credit: Rachel Smith)
« Some companies may never hold an annual shareholders’ meeting that is virtual, while other companies have opted to wave off the in-person annual meeting altogether in favor of a meeting in cyberspace. Unlike webcasts, which are available to the public, the virtual shareholder meeting (VSM) offers the ability to verify attendance and provides an interactive element that allows for real-time voting in a secure environment. The VSM also enables two-way engagement, allowing shareholders to ask questions of corporate officers and directors ».
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Vous trouverez, ci-dessous, une présentation Power Point que Richard Leblanc a livrée à la conférence annuelle de la Canadian Society of Corporate Secretaries, le 21 août 2013 à Halifax, NS.
Cette présentation aborde tous les points chauds dans le domaine de la rémunération des hauts dirigeants. Richard a eu la générosité de mettre cette présentation en ligne via le groupe de discussion Boards & Advisors. Il s’agit d’une mine d’information pour toute personne intéressée par l’influence de la gouvernance sur les rémunérations des dirigeants.
President Barack Obama and Treasury Secretary Timothy Geithner announce new limits on executive compensation. (Photo credit: Wikipedia)
Si vous êtes intéressés par certains aspects plus spécifiques de ces questions, je suis assuré qu’il se fera un plaisir de vous donner de plus amples informations. Voici un résumé des 10 thèmes abordés dans cette présentation. Bonne lecture.
1. Red flags and best practices;
2. Shareholder engagement and activism;
3. Changes to executive compensation;
4. Compensation of oversight functions (Canada, FSB);
5. Internal pay equity (coming in August);
6. Independent director compensation: Case;
7. Incorporating LT NF metrics into compensation: Case;
Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, expert-conseil / Gouvernance, Audit interne, m’a fait parvenir le projet de référentiel très utile aux personnes intéressées par l’audit interne. Pour ceux qui n’en auraient pas encore pris connaissance, l’Institut des auditeurs internes (IAI) a publié un document de type Flash Alert en lien avec une initiative mondiale du IIRC (International Integrated Reporting Council) portant sur un cadre international de communication intégrée de l’information.
Le document joint de l’IAI résume les enjeux et l’opportunité que cela représente pour les auditeurs internes.
La 2e version préliminaire du cadre de l’IIRC a été publiée en avril 2013 et la version finale est prévue pour décembre 2013. Comme vous le constaterez, ce cadre déborde largement les informations financières pour inclure aussi par exemple celles liées à la propriété intellectuelle, les opérations, et les RH.
The Rewarding Profession of Internal Audit / Corporate Management (Photo credit: danielleherner)
Pour information, je vous joins aussi la version française du cadre préliminaire proposé par l’IIRC, lequel est entré dans une phase de consultation pour commentaires.
Les autorités en valeurs mobilières du Canada (ACVM) se penchent sur l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration.Voici comment Deloitte, dans son Bulletin À l’avant-garde des projets de normalisation, présente la consultation en cours qui prend fin le 13 novembre 2013.
C’est un document un peu long mais qui saura certainement vous intéresser. Bonne lecture.
En vue de faciliter les échanges des participants au marché sur l’intégrité et la fiabilité de l’infrastructure du vote par procuration au Canada, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié le Document de consultation 54-401,Examen de l’infrastructure du vote par procuration.
L’engagement croissant des actionnaires au cours des dernières années a exercé une grande pression sur le système de vote par procuration au pays. C’est pourquoi l’examen de l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration est une priorité pour les ACVM. Le document de consultation aborde plusieurs sujets de discussion qui, selon elles, peuvent avoir une incidence sur l’exactitude de l’infrastructure. Il s’agit notamment de savoir si l’infrastructure actuelle permet la compilation exacte et fiable des votes, et si un système de confirmation des votes de bout en bout devrait être mis en place pour raffermir la confiance des actionnaires dans la transmission, la réception et la compilation des votes en vue de l’assemblée.
Le vote des actionnaires concerne à la fois les lois sur les sociétés et la législation en valeurs mobilières; il fait donc partie intégrante des marchés financiers canadiens.
Les commentaires recueillis sur le document de consultation orienteront les ACVM dans les prochaines étapes, possiblement la mise sur pied d’un comité consultatif spécial qui communiquera aux ACVM les différents points de vue des intervenants et des séances de consultation.
Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.
Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.
Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]
J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]
Dans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]
Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).
Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]
Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]
Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuket al.
We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…
… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)
Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.
We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.
In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.
We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.
We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.
Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.
Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.
Voici un article publié dans Branav (Shareholder advisory services) le 15 août 2013. L’auteur explique comment fonctionne deux moyens de défense spécifiques conçus pour contrer l’activisme excessif de certains investisseurs (selon la direction et le C.A.).
Avis préalable (Advanced Notice) :
Ensure that a minimum amount of notice is given by shareholders who wish to nominate alternate individuals to a board prior to the date of a shareholder meeting. In Canada that advanced notice typically means between 30-65 days in advance of a scheduled shareholder meeting. The bottom line effect of this policy is to eliminate the risk of an ambush proxy contest (of which I’ve been involved with a few), as failure to provide notice denies the right to have alternate nominations.
Raffermissement du quorum (Enhanced Quorum) :
Enhanced Quorum means introducing a by-law specifying, when the majority composition of a board is at stake, that a minimum quorum of 50% of a company’s issued & outstanding shares be involved in the director election.
Si ces deux approches vous intéressent, je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Boards should strongly consider introduction of these measures as it’s a lot cheaper than being blindsided by a potential proxy fight. Both of these measures provide significant protection for boards to ensure they can continue to focus on delivering shareholder value and not be distracted by potential nuisance activists, while not impeding or entrenching boards and their still being accountable to shareholders.
I’m not certain why large/mega cap companies in any sector would also not want to avail themselves of both of these measures if they have the ability as I don’t see a downside. The major proxy advisory firms ISS and Glass Lewis also agree these measures protect shareholder interests and have supported them to date. I would suggest these measures need to be implemented before an Issuer is facing a possible proxy fight (so as not to be considered entrenchment), and also boards need to be aware than any change to by-laws will open up all their by-laws to review by the proxy advisory firms. As in many of these matters, it’s important to dialogue with your legal counsel in advance of introducing these and other potential measures.
Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. L’auteur a interrogé un nombre important d’acteurs de la scène de la gouvernance (investisseurs activistes, gestionnaires de fonds privés, administrateurs, CEO) et a tenu compte des points de vue émis par plusieurs groupes d’experts dans le domaine :
« Advisory work with regulators; assessments of leading boards; expertwitness work; academic and practitioner literature; current and emerging regulations; director conferences and webinars; lectures the author has delivered to the Institute of Corporate Directors and Directors College in Canada; discussions in the author’s LinkedIn group, Board and Advisors; and research being conducted with the author and Henry D. Wolfe on building high performance public company boards ».
Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :
(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;
Je vous invite à consulter cette liste afin d’avoir un aperçu des types de changements proposés. Vos commentaires sont toujours les bienvenus. Bonne lecture.
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A. | Un débat de fond
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».
L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.
Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?
Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.
Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)
Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”
Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…
Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets. The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…
Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”
Vous trouverez, ci-dessous, un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism.
Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document, à ma connaissance, n’a pas été traduit en français mais il mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document (traduites en français) sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ?
Voici quelques extraits du document ci-dessous. Je vous invite à en prendre connaissance :
Bad capitalism is finance-driven capitalism; it is capitalism without true owners, a capitalism in which corporate leaders, motivated by the carrot of lavish incentives and the stick of humiliating replacement, are singularly focused on generating short-term value for shareholders. It is a system where financial operators reap immense riches from activities of no social value.
The board members of the privatized company, often made up of general partners of the fund, are compensated at a level and in a manner hardly conceivable for board members of a publicly listed company.
Capitalism Plus retail box cover. (Photo credit: Wikipedia)
Board members of the newly privatized company must not be « independent » and rarely are; a majority of board members of publicly listed companies must be « independent ».
The boards of listed corporations must discharge fully all their fiduciary and legal responsibilities; that component of governance grabs a good portion of the time available to board members; privatized companies have none of these hassles and can concentrate on strategy, cash flow management, etc.
The board of a privatized companies will call directly on outside consulting firms to assess the company, its competitors and so forth, and the external consultants will report directly to the board. Now imagine that the board of a publicly listed company were to inform management that it intends to hire some firm to audit the company’s strategy and benchmark its performance. That would not fly well and would certainly create severe tensions between the board and management. Management would claim that the board is straying away from its governance role; it would contend that the company regularly gets this sort of studies and reports regularly to the board on their results, etc.
Be that as it may, a governance revolution is in the making. Novel ways of dealing with the insuperable limits of current forms of governance must be found.
Indeed, the theme of this conference could well have been « Good Capitalism versus Bad Capitalism » because short-termism and unchecked activities of speculative funds are emblematic of « bad capitalism », of the kind we must get rid.
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; l’auteure explique, dans un premier temps, pourquoi il est important de renforcer la collaboration au sein de l’équipe du conseil. La question du comment sera abordée dans un article subséquent.
Un conseil n’est pas un groupe comme les autres : de taille très variable selon le type d’organisation (sociétés par actions cotées ou non cotées, mutuelles et institutions de prévoyance, associations et fondations..), ou leur actionnariat (familial, investisseurs institutionnels, private equity, public,…), il est composé de membres dont l’expérience, l’expertise, la culture sont de plus en plus diversifiées : c’est d’ailleurs une pratique de bonne gouvernance que de nommer au sein des conseils, aux côtés des représentants des actionnaires/sociétaires, des salariés et des dirigeants de l’entreprise, des administrateurs indépendants qui apportent un regard externe et veillent à la préservation des intérêts des actionnaires minoritaires non représentés au conseil. La diversification des conseils est largement encouragée par les codes de gouvernance, et compte parmi les propositions du plan d’action de la Commission Européenne de décembre 2012.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Souvent de cultures différentes, les administrateurs ne partagent donc pas tous la culture de l’entreprise. C’est aussi fréquemment le cas du dirigeant exécutif, lorsqu’il est recruté à l’extérieur.
Par ailleurs, contrairement aux comités de direction, les membres des conseils passent très peu de temps à travailler ensemble : le nombre de séances se situe en moyenne entre 6 et 9 par an dans les sociétés cotées. Or le conseil, organe collégial, doit non seulement débattre, mais aussi être capable de prendre rapidement des décisions qui seront ensuite assumées par l’ensemble de ses membres.
Comment alors faire de ce groupe hétérogène une équipe efficace, à même de soutenir et de challenger le management, de jouer pleinement son rôle de contrôle, mais aussi de proposer des orientations, de sélectionner le dirigeant et d’évaluer sa performance, d’être le garant de l’intérêt social et de la pérennité de l’entreprise ?
Comment dépasser les enjeux de pouvoirs, les coalitions, prendre en compte tous les points de vue et parvenir au consensus ?
Comment intégrer les nouveaux membres, le conseil étant amené à se renouveler régulièrement ?
Comment gérer la relation avec l’exécutif de l’entreprise ?
Comment organiser le processus de décision pour le rendre le plus efficace possible ?
English: Helicopter view of the Crédit Lyonnais tower in Lyon (France) Français : Vue d’hélicoptère de la tour du crédit lyonnais à Lyon (France) (Photo credit: Wikipedia)
Au-delà des compétences techniques, le processus de sélection des administrateurs prend désormais de plus en plus en compte les qualités personnelles du candidat : capacité à intégrer la culture et les valeurs de l’entreprise, vision d’ensemble, écoute, capacité à présenter clairement son point de vue, à poser des questions (et à obtenir des réponses), à débattre de façon constructive, capacité à travailler en équipe et à accepter la décision collective…toutes qualités utiles pour adopter la posture d’un membre du conseil, bien différente de celle d’un dirigeant exécutif habitué à décider seul en tant que responsable hiérarchique.
Le président a bien évidemment un rôle clé : organiser la prise de parole, encourager systématiquement les contributions au débat, et favoriser des prises de décision consensuelles, mais aussi fixer l’ordre du jour, veiller à la qualité de l’information et à l’intégration des nouveaux membres, recevoir régulièrement et individuellement les administrateurs, faciliter les contacts avec le management, s’assurer que les comités rendent compte de leurs travaux au conseil, gérer efficacement la relation avec l’exécutif, …
L’éventail de plus en plus large des sujets qui sont aujourd’hui du ressort du conseil, auquel répond la diversité des profils et des compétences de ses membres, nécessitent une implication de plus en plus forte du président en tant qu’animateur du conseil, afin d’obtenir les meilleures contributions individuelles possibles, et d’organiser un processus de décision efficace. Selon que les fonctions de président et de directeur général sont dissociées ou non, selon le mode de gouvernance du président, plus ou moins participatif, le travail collectif du conseil sera sensiblement différent.
Le conseil est un groupe humain dont le fonctionnement est particulièrement complexe, et les responsabilités considérables. La qualité des échanges, les attitudes des différents acteurs et les relations au sein du conseil sont déterminantes dans l’efficacité du processus de décision.
Nous reviendrons dans un prochain billet sur les moyens d’optimiser la dynamique collective du conseil et les relations entre ses membres.
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en juillet 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les responsabilités des membres du conseil, la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, les dysfonctions d’un C.A., la formation des administrateurs et la succession du PCD.
Séance inaugurale – Colloque Gouvernance mondiale (Photo credit: Collège des Bernardins)
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont de France, ou de dizaines de pays francophones, et 63 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est né de la volonté de quatre partenaires fondateurs d’offrir aux administrateurs de sociétés une formation unique et de haut niveau, axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Depuis sa création en mars 2005, le Collège a admis plus de 1000 administrateurs dans ses différentes formations.
Le Collège contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.
Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :
Un centre de formation à l’avant-garde des plus hauts standards de gouvernance répondant aux multiples besoins des administrateurs, tant à Québec, qu’à Montréal ;
Une équipe d’intervenants-formateurs, reconnus pour leur expertise, leur ouverture et leur passion ;
Des administrateurs provenant de tous milieux: des sociétés publiques, privées, d’État, municipales ou parapubliques, des coopératives, des associations, des OBNL, etc. ;
Un programme de certification universitaire en gouvernance unique au Québec menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) et jouissant d’une reconnaissance pancanadienne grâce à une entente avec le Directors College de l’Université McMaster ;
Une base de données en ligne présentant 600 profils d’administrateurs de sociétés certifiés ;
Une expérience enrichissante permettant aux administrateurs de développer un réseau de contacts privilégié.
Perfectionnez vos compétences en gouvernance
Ce qui fait la renommée du Collège des administrateurs de sociétés est sans aucun doute l’ouverture et l’innovation dont il s’est inspiré pour établir une offre de formations unique, recherchée et adaptée aux besoins des administrateurs de sociétés.
Des formations diversifiées
La certification universitaire en gouvernance de sociétés comprend cinq (5) modules d’une durée de trois (3) jours chacun et son cheminement peut varier entre douze et dix-huit mois
Gouvernance des régimes de retraite (Durée : 2 jours)
Gouvernance des services financiers (Durée : 2 jours)
Gouvernance des PME (Durée : 2 jours)
Les formations d’une durée de trois jours de même que les modules du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés ont lieu les jeudi, vendredi et samedi.
Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé
Quelle que soit votre provenance, votre cheminement professionnel ou votre secteur d’activité, les formations du Collège vous permettent de bénéficier :
D’une expérience Québec-Montréal vous permettant de côtoyer, d’échanger et de développer un réseau de contact avec des gestionnaires et des administrateurs de différents secteurs et milieux d’affaires ;
D’un environnement valorisant les échanges entre les participants et les intervenants ;
D’un programme de certification universitaire sous la responsabilité d’un directeur de programme et d’une équipe de professeurs de l’Université Laval et d’intervenants de renom de la pratique privée.
Reconnaissance professionnelle
Des ententes de partenariat avec plusieurs ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur des formations du Collège.
Laura J. Finn responsable du blogue Trending in Governance, l’un des blogues en gouvernance du NYSE, nous présente les résultats d’une recherche effectuée sur le site proxymonitor.org qui inventorie l’ensemble des propositions des actionnaires pour les prochaines assemblées annuelles. L’auteure identifie cinq catégories de proposition susceptibles de recevoir un appui significatif des actionnaires :
1. Limiter le nombre de mandats des administrateurs
2. S’incorporer au Delaware
3. Adopter une politique sur la diversité du conseil
4. Limiter la durée des mandats des administrateurs
5. Planifier la succession du PCD
Vous trouverez, ci-dessous, les détails concernant ces propositions. Cette tendance générale est-elle également observée au Canada ? Bonne lecture.
Every year shareholders file proposals that garner barely any votes cast in favor by their fellow shareholders. Nevertheless, I like to keep an eye on the “off-beat” corporate governance proposals that are filed each year to see if there may be a coming trend. Here are five such proposals that may gain traction in coming proxy seasons:
1- Curb Excessive Directorships – filed by Kenneth Steiner at three companies this year: AIG, Bank of America, and Exxon Mobil. None of the proposals received more than 6% of votes cast in favor, but Steiner raised the point that overextended directors may be bad for corporate governance. In the case of AIG, he noted that GMI Ratings, formerly Corporate Library, has rated the company a “high governance risk” since 2007. In all three proposals he asked his fellow shareholders to vote in favor of his proposal “to protect shareholder value.” Apparently, the other shareholders don’t see directors serving on 3 or more boards as problematic.
2- Re-incorporate in Delaware – filed by Gerald Armstrong at Chesapeake Energy Corp. This proposal is particularly interesting. After years of shareholders voting in the majority on a number of proposals, like declassifying the board and enacting majority voting, and the company not heeding shareholders’ votes, Armstrong filed this proposal to re-incorporate in the state of Delaware because the state “is known for fairness and integrity.” Currently, Chesapeake is incorporated in Oklahoma and Armstrong believes the company worked with state legislature to create a law that “all corporations incorporated in Oklahoma with more than 1,000 shareholders be required to have a classified board of directors with three-year terms for each director.” Chesapeake opposed the proposal and the majority of shareholders sided with the company. This energy company is not Delaware-bound, at least for now.
3- Adopt Policy on Board Diversity – filed by NYC Pension Funds at Freeport-McMoRan Copper & Gold. Currently, the company has no women or minorities on its board, so the purpose of the proposal is four-fold: to include women and minority candidates in the pool of board candidates, expand director searches to include “nominees from both non-executive corporate positions and non-traditional environments such government, academia, and non-profit organizations,” review board composition periodically to find and fill knowledge gaps, and report on the process to shareholders. The company stated in its opposition that it “believes that this proposal would not improve its ability to select the most suitable and qualified candidates for membership on the board and would impose unnecessary administrative burdens and costs.” The shareholders will vote on this proposal next week, July 16. Stay tuned.
4- Director Term Limits – filed by Dennis Rocheleau at General Electric. He argued that term limits “apply to the President of the United States and are in effect for directors at a number of Fortune 500 firms” and believes that GE “need[s] a better board and the sooner the better.” GE argued that term limits would “prevent qualified, experienced and effect directors from serving on the board” and further explained the company believes the proposal was motivated by Rocheleau’s desire to remove specific directors. Shareholders sided with GE, giving a vote of confidence to the company’s nomination and evaluation process.
5- CEO Succession Planning – filed by Laborers’ District Council & Contractors of Ohio at Google. A dozen similar proposals have been filed at Fortune 250 companies in the past three years, though none have received majority support. Google opposed the proposal, stating: “The Leadership Development and Compensation Committee reviews at least annually and recommends to the full board of directors plans for the development, retention, and replacement of executive officers, including the Chief Executive Officer.” At this time, the majority of shareholders feel confident in the board’s ability to handle succession planning without a formal policy.
On le sait, la participation des salariés à la gouvernance des entreprises françaises est beaucoup plus répandue que dans l’environnement nord-américain. Cet article de Caroline Froger-Michon, publié dans Les échos | Business, fait le point sur la situation, en considérant surtout le point de vue légal.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
La loi de sécurisation de l’emploi du 14 juin 2013 marque une nouvelle étape dans la gouvernance des grandes entreprises : celle-ci impose désormais aux sociétés anonymes (SA) et sociétés en commandites par actions (SCA) dépassant certains seuils d’effectifs d’avoir des représentants des salariés au sein de leur conseil d’administration ou de surveillance.
Caroline Froger-Michon, avocat, département social, CMS Bureau Francis Lefebvre.
Plusieurs dispositifs permettaient déjà aux salariés de participer aux organes de direction (en application des statuts dans les SA, en tant que représentants des salariés actionnaires, ou en tant que représentants du comité d’entreprise). Le dispositif mis en place par la loi de sécurisation de l’emploi vient s’ajouter aux dispositifs existants et présente un caractère obligatoire.
Ainsi, désormais, les sociétés qui emploient, à la clôture de deux exercices consécutifs, au moins 5 000 salariés permanents en ce compris ceux de leurs filiales, directes ou indirectes, dont le siège social est fixé sur le territoire français, ou au moins 10 000 salariés permanents dans le monde, et qui ont pour obligation de mettre en place un comité d’entreprise, doivent prévoir dans leurs statuts que le conseil d’administration comprend des administrateurs représentant les salariés.
Toutefois, sont dispensées de cette obligation, les sociétés filiales directes ou indirectes d’une société déjà soumise à cette obligation. Au moins un représentant des salariés, doté d’une voix délibérative, doit être nommé dans les sociétés dont le nombre d’administrateurs est inférieur ou égal à douze. Les sociétés comptant plus de douze administrateurs sont, quant à elles, dans l’obligation de désigner deux représentants des salariés. Ces représentants ne sont pas pris en compte pour la détermination des nombres minimum et maximum d’administrateurs prévus par le Code de Commerce.
4 modes de désignation des représentants des salariés
C’est à l’assemblée générale que revient l’initiative d’organiser cette représentation. Elle doit le faire dans les 6 mois suivant la clôture des 2 exercices provoquant l’obligation, après avis des représentants du personnel.
Dans ce délai, l’assemblée doit modifier les statuts pour déterminer les conditions de désignation. A cet égard, la loi laisse 4 options à l’assemblée :
élection par les salariés de la société et de ses filiales ayant leur siège social sur le territoire français,
désignation par les institutions représentatives du personnel (comité de groupe, comité central d’entreprise ou comité d’entreprise),
désignation par l’organisation syndicale la plus représentative de l’entreprise,
ou, lorsqu’au moins 2 administrateurs sont à désigner, par l’une des 3 modalités précitées pour l’un et par le comité d’entreprise européen pour l’autre.
Les entreprises qui remplissent d’ores et déjà la condition d’effectif posée par la loi doivent effectuer cette modification avant le 31 décembre 2014.
Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :
(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;
(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;
(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.
L’auteur nous demande de faire des suggestions dans le but de peaufiner un cas qu’il est en voie de réaliser. Des suggestions concernant cette liste ?
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
Gouvernance | Jacques Grisé 