Voici un document synthèse récemment publié par Deloitte sur la gouvernance des OBNL. C’est un document très précieux car il examine chaque élément de la gouvernance de ces organisations, répondant ainsi à de multiples questions que se posent les dizaines de milliers d’administrateurs québécois (le document est en français).
Comme vous le verrez, on y présente, en annexe, plusieurs guides et outils qui seront assurément très pertinents pour un administrateur :
Modèle de mandat pour le conseil d’administration d’un OBNL
Modèle de mandat pour le comité d’audit d’un OBNL
Modèle de formulaire d’évaluation de la performance du conseil
Modèle de matrice des compétences du conseil
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce document. Vous trouverez ci-dessous un texte introductif à l’ouvrage.
Faites-moi part de vos commentaires en tant que membre de conseil d’administration d’OBNL. Bonne lecture !
Il y a près de 20 ans, nous avons publié la première édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL dans le but de présenter aux organismes à but non lucratif (OBNL) (aussi appelés OSBL) un exposé des enjeux de la gouvernance. Notre objectif était de les aider à surmonter les obstacles à la mise en place d’un système de gouvernance efficace. Depuis, les pratiques en la matière ont bien évolué. Au fil des années, de nouvelles exigences ont été mises en place à l’intention des sociétés ouvertes et les meilleures pratiques autre fois adoptées par un petit groupe de sociétés sont maintenant devenues la norme au sein de la plupart des organismes.
Deloitte & Touche Region 10 Office(RMZ FUTURA), HITEC City (Photo credit: Wikipedia)
Parallèlement à l’évolution des pratiques de gouvernance, les attentes des parties prenantes se sont accrues et tous les organismes ayant une obligation d’information du public, y compris les OBNL, sont désormais concernés. De nos jours, bon nombre d’OBNL vont au-delà de la simple conformité aux exigences réglementaires et ont adopté des pratiques exemplaires de gouvernance empruntées aux sociétés ouvertes ainsi que des pratiques établies et encouragées par le public et la communauté des OBNL elle-même.Cette troisième édition de L’efficacité du conseil d’administration d’un OSBL traite de la gouvernance des OBNL en fonction de la situation actuelle de la réglementation et des parties prenantes. Elle s’adresse en premier lieu aux administrateurs, car ce sont eux qui assument au final la responsabilité de la gérance de l’organisme. Nous espérons que ce texte permettra au lecteur de mieux comprendre les responsabilités des administrateurs d’un OBNL et l’amènera à orienter son organisme vers des pratiques de gouvernance plus efficaces.
Dans cette édition, nous :
Expliquons d’abord le sens d’une bonne gouvernance et nous soulignons son importance pour les OBNL;
Présentons ensuite le cadre de gouvernance de Deloitte, qui reflète les pratiques exemplaires de gouvernance actuelles et émergentes;
Traitons également en détail de chaque élément de ce cadre en plusieurs volets et proposons une série de questions pour permettre aux administrateurs de comprendre et de surmonter les difficultés au sein de leur propre organisme;
Traitons aussi d’enjeux propres aux OBNL et proposons certaines mesures que les OBNL et leur conseil d’administration peuvent prendre pour y répondre;
Présentons finalement certains outils populaires que Deloitte a conçus pour aider les conseils à s’acquitter de leurs responsabilités.
Aujourd’hui, je partage avec vous la perspective de James Woolery, Deputy Chairman de Cadwalader, Wickersham & Taft LLP, sur les nouveaux défis qui attendent les administrateurs de sociétés dans une ère où les pratiques des investisseurs activistes deviennent de plus en plus intense.
Cet article présente une mise en contexte de la montée des actionnaires activistes dont les activités ont considérablement augmentées au cours des cinq dernières années. En effet, les cibles visées par les activistes sont passées de 3,9 milliards en 2011 à 8,2 milliards en 2012.
Les conseils d’administration semblent avoir été pris au dépourvu face aux comportements « agressifs » d’une large frange de leurs actionnaires. On fait le constat d’un sérieux manque de communication entre le C.A. et ses actionnaires.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’article ainsi que quatre suggestions de changement dans la relation administrateurs-actionnaires.
Public company boards have experienced real turbulence for the better part of five years. Some of this turbulence is the product of internal dynamics—the need to improve liquidity, strengthen balance sheets and cut costs. Some is the product of external factors—volatile capital markets and government action and inaction. So, who can blame directors for being cautious? The answer: shareholders and activists.
In response to this turbulence, boards have chosen to seek steady shareholder returns, return shareholder capital and modestly adjust portfolios over executing large-scale transactions, combinations or investments. As a result of this restraint, the overwhelming strength of U.S. corporations is unmistakable: cash balances are at an all-time high and there is an abundance of cheap financing. Yet corporate investment in the economy remains muted.
Directors remain cautious while shareholders are increasingly moving in favor of more aggressive action. The evolving dynamic between boards and the shareholders they serve presents new challenges that require a different set of tools in the boardroom. New efforts to bridge what may be a growing divide between boards and shareholders should be undertaken directly by U.S. boards and management teams with a view toward increasing shareholder value, advancing investment stability, and maintaining sound governance.
L’auteur identifie quatre signaux qui suggèrent un profond changement d’attitude de la part des administrateurs :
1. In a low growth and low yield environment, a vocal group of investors will embrace catalyzing events to drive public company share prices. These investors will typically clamor for short-term liquidity options. A longer-term growth plan is likely to generate indifference from shareholders, particularly in contests where a large number of “event driven” hedge funds invest behind a catalyzing strategy. Profit taking on the institutional investor side can often create a new shareholder base dynamic that is unique to proxy contests.
2. Relations among boards and shareholders of all types should be rethought with an eye toward identifying differences in perspectives in a timely manner. Personal relationships and dialogue between directors and shareholders should be prioritized. Director involvement can and should be developed without interfering with management’s role in advocating the company’s position—often, shareholders are principally concerned with having their views heard by those in the boardroom. Boards that don’t engage with their investors on a continuing basis risk making themselves vulnerable to activists eager to exploit the lack of communication.
3. The existing corporate mechanics around proxy contests are antiquated and in need of reform. Proxy contests often occur in an atmosphere that is confrontational, and the ad hoc nature of the voting and solicitation process is unlikely to produce good results. Further, in proxy contests, there is a real risk that corporate governance rules will be manipulated to drive a short-term agenda, which carries additional risks for shareholders.
Boards need to have their voices heard in the governance debate and rulemaking process. For example, the SEC is contemplating regulating proxy advisory firms such as ISS and Glass Lewis, which effectively control a large portion of votes in proxy contests. The U.S. Chamber of Commerce, the Business Roundtable and other governance groups are challenging the proxy advisors on issues of transparency and conflict of interest. Directors can and should weigh in on this debate.
4. Corporate strategy and policy should be clearly communicated and understood in the marketplace. Directors who fail to present a dynamic, engaged board addressing the fundamental issues facing the corporation will create opportunities for those whose investing style is aggressive and short-term. Substance alone is insufficient to address a heavily marketed and focused adversary. Today, presentation, advocacy and direct engagement are required regularly—not merely in response to a contest. Clearly, the overriding objective is to avoid a contest at all.
Pendant trois minutes, un expert du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance.
Cette semaine Sébastien Théberge, directeur principal, Affaires publiques et communication, Ivanhoé Cambridge, explique qu’une crise est l’élément le plus grave auquel fera face une organisation. Ainsi, un plan de gestion de crise est essentiel pour les administrateurs.
Voici les résultats d’une enquête réalisée par le Conference Board portant sur la contestation des administrateurs par des actionnaires engagés insatisfaits. C’est un court extrait, mais il donne le goût de s’abonner au Conference Board …
In 2013, shareholder activists engaged in more proxy contests and set their sights on larger companies. For the January—June 2013 period, the number of proxy contests launched against management of Russell 3000 companies rose to 35, up from 24 during the same period in 2012.
During the same period, there were five contests against S&P 500 companies, which are traditionally less exposed to proxy contests, up from two during the first half of 2012.
While the vast majority of contests were motivated by an attempt to gain a seat on the board of directors, roughly one-quarter of the contests at Russell 3000 companies that held meetings between January 1 and June 30, 2013, sought to obtain control of the board to foster a broader range of strategic, organizational, and governance changes.
Voici un article très intéressant de R. Christopher Small, Coéditeur du HLS Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, qui présente les grandes lignes d’une recherche sur les conséquences encourues par les administrateurs qui font l’objet de contestation de la part des actionnaires.
Comment les carrières des administrateurs sont-elles affectées par un vote de non-confiance des actionnaires ? La recherche indique que les actionnaires n’ont pas beaucoup de pouvoir pour évincer un administrateur qui n’a pas un bon rendement. Cependant, si la contestation est largement diffusée, notamment par une guerre des votes (Proxy Contests), il en résultera un très grand coût pour les directeurs ciblés.
Ci-dessous, un extrait de l’article. Vous pouvez lire le billet paru dans HLS ou consulter le document en détail.
Bonne lecture. Les commentaires sont les bienvenus.
…The fundamental feature of corporate governance is shareholders’ right to elect directors to represent their interests. This shareholder representation by the board of directors is a central component of corporate governance. For corporate governance to be effective, shareholders who are dissatisfied with a board’s performance must have a mechanism to replace directors. If shareholders’ impact on electing and replacing directors is weak, so is the connection between owners and managers.
In our paper, Shareholder Democracy in Play: Career Consequences of Proxy Contests, which was recently made publicly available on SSRN, my co-author, Margarita Tsoutsoura, and I investigate whether proxy contests affect the careers of directors whose companies have been targeted. Specifically, the paper aims to shed light on whether shareholders are able impose a career cost on directors when they are dissatisfied with firm performance. This question is particularly important in today’s environment when activist shareholders often demand reforms in corporate governance. For example, the process of shareholders nominating and electing directors was at the heart of the recent (failed) proxy-access reform that was motivated by the Dodd-Frank Act. Proponents of the reform argued its necessity in increasing the power of shareholders to be able to elect or remove directors from the board (Bebchuk, 2007). On the other hand, critics of this view argued that shareholders already have tools to hold directors accountable (Bainbridge, 2006) …
Shareholders have two main tools to remove poorly performing directors. First, shareholders can use uncontested election. Prior literature has shown that attempts to remove directors through uncontested elections have not been effective. In regular elections, shareholders cannot technically vote against a director, but instead can only withhold their authority to vote in favor of a nominee. Most US firms have plurality voting rules in uncontested elections. As a result, removing directors in uncontested elections is almost impossible. Specifically, a director can be re-elected even if just a few shareholders vote for him. The prospect of shareholders having an effective voice in removing directors in uncontested elections seems limited, and directors do not appear to suffer reputational effects from low votes (Cai et al., 2009).
The second mechanism shareholders have is to discipline directors through proxy contests. Dissatisfied shareholders can nominate an alternative slate of directors by initiating a proxy contest and therefore provide all shareholders with a clear alternative to incumbent nominees. Nevertheless, no evidence exists supporting the idea that directors who are targeted in proxy contests suffer any career consequences. Moreover, existing evidence has led to the conclusion that proxy contests are rarely successful (e.g., Pound, 1988; DeAngelo and DeAngelo, 1989; Ikenberry and Lakonishok, 1993) …
… The final part of the analysis investigates whether the effect of proxy contests varies with observed director or proxy contest event characteristics. We find that independent incumbent directors experience more severe loss of other directorships than insider incumbent directors. Overall, the results indicate the proxy-contest mechanism imposes a significant career cost on incumbent directors. Following a proxy contest, incumbent directors are likely to lose directorships in both targeted and non-targeted companies. Therefore, the proxy-contest mechanism is effective in imposing significant career costs on incumbent directors.
Voici un court texte de Tom Okarma sur quelques comportements à adopter dans le but de redonner le feu sacré à certains administrateurs de votre entreprise à but non lucratif. Bonne lecture.
La responsabilité du conseil d’administration en matière de supervision des politiques générales des fonds de pension de leur entreprise devient de plus en plus importante et demande davantage de temps et d’expertise de la part des membres du conseil.
Voici un article de Barbara Shecter paru dans le Financial Post du 20 août 2013 qui décrit une situation qui préoccupe de plus en plus les banques d’investissement et les investisseurs institutionnels.
J’ai reproduit, ci-après, un extrait qui donne les grandes lignes de cet article. Bonne lecture.
Growing pension liabilities are forcing some company executives and boards to spend an increasing amount of time and energy managing their obligations to future retirees — potentially at the expense of the actual business.
As a result, the issue of managing pension risk has moved onto the agenda in discussions with investment bankers, who have traditionally focused on allocating capital to things such as debt repayments, dividends and acquisitions.
The explanation for this trend, according to those in the banking and advisory business, is that pension obligations have become an “outsized” issue for many companies. Historically low interest rates combined with choppy and unpredictable equity markets have made funding future pension obligations more challenging.
Seasoned investment bankers say discussions about how to manage these obligations, including potentially paying now to get the risk of future pension obligations off a company’s books, flow naturally out of conversations about how to manage capital.
Colin O’Connor for National PostTorstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price. Above, President and CEO David Holland addresses shareholders during the company’s annual general meeting in Toronto in 2010.
“When we talk with clients about how best to use capital to boost their company’s share price or valuation, we’ve traditionally focused on debt repayments, share repurchases, dividend increases, special dividends or acquisitions,” says Don Fox, managing director and head of the financial institutions investment banking at CIBC World Markets. “Over the past couple of years, however, there has been interest from some clients in allocating capital to pension obligations,” he says.
The awareness of potential challenges arising from pension obligations has spread and is no longer confined to the rarified air of pension consultancies, equity analysts have noted, and that means investors are becoming aware of how their investments could be affected.
Torstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price.
Le CAS est heureux de vous dévoiler sa deuxième série de capsules d’experts, formée d’entrevues vidéos.
Pendant trois minutes, un expert du Collège partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance. Cette semaine Louis J. Duhamel, associé, stratégie corporative chez Deloitte, présente le rôle du comité des ressources humaines.
Voicile récent rapport annuel publié par la firme Accenture portant sur l’étude de la gestion des risques à l’échelle globale. L’étude a été effectuée auprès de 450 professionnels de la gestion des risques globaux.
Les résultats montrent que la gestion des risques devient de plus en plus intégrée dans la prise de décision notamment dans la budgétisation, les investissements et les stratégies corporatives. Les risques de nature légale sont considérés comme prédominants en ces temps incertains. Le rapport présente les résultats de manière très illustré.
J’ai reproduit, ci-dessous, les quatre conclusions que les auteurs tirent de cette étude internationale. Bonne lecture.
Since publication of the first Accenture Global Risk Management Study in 2009,it is clear that many organizations have made great strides in developing risk management functions, but others have been left behind.
Our 2013 Global Risk Management Study finds nearly all surveyed firms give higher priority to risk management now than they did two years ago. But there is still much room for improvement.
There appear to be large gaps between expectations of the risk management function’s role in meeting broader goals and its perceived performance— for every organizational goal we surveyed. In the following pages we have provided a wealth of data and many examples of how others are addressing the various challenges to more effectively manage risk in an era of greater uncertainty.
The Report lays out in more detail the current market pressures, shares insights on how firms are leveraging the risk management function to respond to these challenges and provides data and examples of what it can mean to be a high performance risk function.
However, to provide some “sign-posts” as you read through the information, we identified four of the more significant key actions which are evidently helping organizations reach their risk capability goals for 2015.
1. Treat risk as a “people game,” developing risk staff with business acumen.
If the risk management function is to play its elevated role more effectively, it increasingly will rely on risk staff with a deep understanding of the broader business.
2. Look ahead, as new types of risks are relentless, and develop capabilities that match tomorrow’s risks.
Risk capability plans should aim to be at least in concert with the organization’s business development plans, and often should be leading, rather than lagging.
3. Manage regulation through a transformational lens.
Many industries are being forced to rethink their business models, processes, reporting and data structures to better enable effective regulatory solutions. Seeking the opportunities to align these efforts with the business change agenda can lessen future complexity.
4. Focus on insight, not just data and analytics, and develop the “human element” of risk technology.
It is important not to miss the forest for the trees: technology, data, and analytics can only have value if their insights can be put into action.
Ces derniers mois, particulièrement depuis les débuts de la commission Charbonneau, le terme « éthique » est sur toutes les lèvres. En créant de nouvelles politiques et en formulant de plus stricts codes de conduite, le Québec tente d’effectuer un grand ménage dans ses organisations. Or René Villemure, éthicien, indique que la province fait fausse route si elle croit régler ses problèmes d’ordre moral en se contentant d’employer des solutions structurelles.
« Quand on nous parle de solutions à apporter aux manquements à l’éthique, tout ce dont on nous parle, c’est de structures, note René Villemure. Or l’éthique est un élément de culture et une affaire de sens. »
Je vous invite à lire cet article de Vincent Ryan paru dans Capital Markets du site CFO. On y décrit un changement significatif dans l’influence que peuvent exercer les actionnaires des grandes sociétés cotées en se rapprochant des positions des activistes, lesquels ont un solide parcours (Track Record). Voici un extrait de ce court article.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
Management and the board of directors may assume that a company’s institutional shareholders will be their allies in a fight against an activist investor. They shouldn’t.
Shareholder activists continue to take on boards of directors and management, especially at large companies. Of the 137 financial or board-seat activist campaigns announced as of August 12, nearly 30 percent involved companies with a market capitalization of more than $1 billion at the time the campaign was initiated, according to SharkRepellent.net, up from 20 percent in 2012.
While companies may just be more vulnerable to activist campaigns, experts say a key driver is that institutional shareholders are more often embracing these much-maligned investors instead of siding with the company against them.
“There is real change in how activists are perceived by the investing public,” says Alexander Khutorsky, managing director of The Valence Group, a specialist investment bank. In the past, if an institutional investor didn’t like a company’s performance or its management team, it “voted with its feet” and sold the shares. But now many investors are “more open to outsider influence,” says Khutorsky. “They’re willing to concede that a company could be made better through activism, so they are sticking around and voting for changes.”
A note from SharkRepellent.net highlights “an increased willingness by mainstream mutual funds and other institutional investors to side with activists, which is absolutely essential [for a hedge fund] to effect changes with a small ownership stake, as they often do when targeting larger companies.”
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
“As much as management may feel they are being attacked, their shareholders will not necessarily share that view,” Khutorsky says.
In addition, activist investors have a “good track record” of creating value, at least in the nominal sense, says Khutorsky. “The stock [often] goes up so they can show very straightforward returns; they’re not necessarily creating long-term value, but they have credibility in helping shareholders realize near-term value,” he says.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du troisième trimestre 2013 (juillet, août, septembre). Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de mandats au sein des conseils, la gestion de crises, les devoirs et les responsabilités des administrateurs, la gouvernance des OBNL, la présence des femmes dans les C.A., les fondements de la gouvernance, la réputation de l’entreprise et la fonction de secrétaire du conseil d’administration.
En terme géographique, près du quart des visiteurs sont de France ou de dizaines de pays francophones, et 58 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site principalement via LinkedIn (47 %) ou via les engins de recherche (40 %).
Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Voici un excellent document publié par André Laurin de la firme Lavery, avec la collaboration d’André Vautour, sur les aspects juridiques et pratiques de la décision de nommer des administrateurs externes sur les C.A. de PME, familiales ou non.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’ouvrage ainsi qu’un résumé des points les plus importants à retenir.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Plusieurs PME se sont dotées d’un conseil d’administration véritable et ont invité des personnes externes à la société à y siéger. Nul ne saurait nier les bénéfices que peuvent apporter à la direction et à la création de valeurs pour l’entreprise les conseils que peuvent prodiguer des personnes dont l’expérience et les compétences sont pertinentes. Nul ne saurait nier non plus les effets positifs d’une saine gouvernance.
Toutefois, il faut bien constater que nombre d’entrepreneurs sont réfractaires à la création d’un conseil qu’ils ne contrôlent pas complètement. Très souvent, la création d’un conseil a été imposée par le prêteur, l’investisseur ou l’éventualité prochaine d’un appel public à l’épargne.
En effet, l’entrepreneur préfère souvent se passer d’un véritable conseil de crainte de perdre le contrôle et de passer trop de temps en réunions. Par ailleurs, dans certains cas, il formera un comité consultatif formel ou informel composé de certains fournisseurs de services, d’amis ou de connaissances.
Dans ce bulletin, nous rappellerons tout d’abord les devoirs dont doivent s’acquitter les administrateurs de PME et les objectifs ou bénéfices de la gouvernance, pour ensuite suggérer certains modes de fonctionnement que peuvent adopter les administrateurs pour respecter leurs devoirs dans le contexte d’une PME et se protéger contre leur responsabilité potentielle.
À RETENIR
Une saine gouvernance peut et devrait être créatrice de valeurs pour la PME
L’établissement d’une saine gouvernance peut constituer une protection contre la responsabilité potentielle de l’administrateur
Les devoirs généraux de l’administrateur d’une PME sont les mêmes que ceux de l’administrateur d’une grande société (diligence et loyauté)
Les modalités de respect des devoirs et d’implantation de la gouvernance prendront une forme simplifiée et pratique dans le contexte d’une PME
Un cadre de fonctionnement adéquat et une réceptivité de la direction constituent des conditions essentielles à l’acceptation et à l’exercice de la fonction d’administrateur externe
Plusieurs mesures peuvent et devraient être prises à l’initiative de l’administrateur externe.
C’est toujours intéressant d’entendre un administrateur de plusieurs sociétés publiques nous expliquer les limites de son rôle, et surtout de nous expliquer les raisons qui font que « trop de Boards, c’est trop » …
Dans cette vidéo, Lucy Marcus discute de ce sujet avec Mike Rake, administrateur des firmes Barclays, Easyjet, BT et McGraw Hill et nouveau président de CBI UK .
English: McGraw-Hill Building at Rockefeller Center (Photo credit: Wikipedia)
Celui-ci mentionne qu’il faut évaluer le risque que plusieurs événements majeurs, critiques, se produisent en même temps, surtout si, comme lui, on est président du conseil de plusieurs entreprises !
Il mentionne que la présidence du conseil d’une grande banque comme Barclays est un travail à temps plein, ce qui ne l’a pas empêché de siéger sur plusieurs autres conseils … Et vous, quand pensez-vous ?
Voici un excellent article publié par Geoff Beattie* et Beverly Behan** et paru dans Ivey Business Journal sur le sujet de la conduite des conseils d’administration. Les auteurs mettent l’accent sur l’importance des trois éléments suivants : (1) la conception d’un plan d’action concernant le management du CA, (2) le courage de poser des questions qui vont au-delà de l’indépendance requise des administrateurs et, (3) l’établissement d’une culture de performance et de reddition de comptes.
The role of the Board of Directors has never been more important. Boards make important decisions that affect companies, the people who work in those companies, the people who own those companies, and sometimes the economy itself. If ever there was a place where excellence is required and should be demanded, this is it. The effectiveness of a board should not be considered a nice addition to a well-managed company, but a prerequisite.
The Richard Ivey School of Business at the University of Western Ontario. (Photo credit: Wikipedia)
But what makes a board effective? Surprisingly simple elements that are too frequently ignored. Among them, creating a plan for the board, demanding far more than mere independence from board leadership and establishing a board culture of performance and accountability.
Geoff Beattie sits on the boards of General Electric, the Royal Bank of Canada and McCain Foods and has served on and worked with other boards throughout his career. He is the former CEO of Woodbridge and Vice-Chair of Thomson Reuters
**Beverly Behan
Bev Behan has worked with over 125 boards, primarily S&P1500s, over the past 16 years. Her latest book, Great Companies Deserve Great Boards, was named Governance Book of the Year by Directors & Boards magazine.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialement destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui œuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation, offerte les 12 et 13 novembre à Montréal, a pour objectifs de :
Sensibiliser les participants aux particularités de la gouvernance des entreprises du secteur financier par rapport à celle des entreprises non financières.
Présenter les pratiques de bonne gouvernance et de gestion éthique dans ce secteur d’activités.
Analyser les dérives potentielles, incluant les manifestations criminelles dans le secteur des services financiers.
Voici une problématique bien réelle dans la vie de toute OBNL : Qui doit prendre l’initiative des levées de fonds nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation et à la mise en œuvre de nouveaux projets. C’est une question très délicate qui peut amener certains membres du conseil à se retirer si la direction exerce trop de pression pour « exploiter » leurs relations privilégiées.
La direction générale, et plus particulièrement le DG, doit mener cette opération avec assurance, et avec le soutien des administrateurs. Il est donc très important que le DG d’une OBNL soit investi de cette mission et, en conséquence, que cette activité soit clairement indiquée dans sa description de tâche. Le conseil d’administration doit s’assurer de choisir un DG très proactif, volontaire et « resourceful » à cet égard, pas une personne qui attend les directives du C.A. pour agir et qui croit que ce sont les membres du conseil qui doivent intervenir personnellement lors des levées de fonds.
Fundraising books (Photo credit: HowardLake)
Les administrateurs sont nommés pour aider la direction à définir les grandes orientations de l’OBNL. Bien sûr, ils peuvent être mis à contribution de différentes façons lors de campagnes de levées de fonds. Mais le DG a un rôle capital dans l’engagement des membres du conseil.
L’article d’Eugene Fram, spécialisé dans la gestion des OBNL, présente un point de vue intéressant sur cette question dans son blogue Nonprofit Management. Je vous invite à lire son billet.
The CEO is the advance guard when it comes to fund-raising. First and foremost, he/she has to be alert to all places where the CEO can raise funds on his/her own initiative. This involves everything from developing grant requests to understanding about national and local sources that may support the organization’s goals. Hopefully, there are at least some part-time staffers to assist the CEO. But lacking these resources, the survival of the organization can be linked to the CEO’s ability to raise funds
Fundraising (Photo credit: HowardLake)
The CEO’s next responsibility is to work closely with board directors who have development backgrounds, skills, contacts and the interest to expand the efforts to attract resources from a wider range of organizations and individuals. This is usually a small group. Although some directors may be affluent and may make substantial contributions to the organization themselves, they may hesitate to become involved in the organization’s development effort. When pressed to become involved with development, some directors may completely disengage from the nonprofit. The ones I observed in this category have had moderate commitments to the mission. But they feel work-family obligations need to have priority.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’avis du Conseil économique, social et environnemental (CESE) présenté par Amélie Rafael dans le Journal officiel de la république française, le 28 mai 2013.
Cet avis met en exergue les attentes du CESE eu égard aux responsabilités sociales de l’entreprise, plus particulièrement et impérativement, celles à l’égard de toutes les parties prenantes. Bonne lecture. Cette approche est-elle comparable à l’approche québécoise et nord-américaine ?
Face aux bouleversements économiques, sociaux et environnementaux, l’entreprise est soumise à des injonctions contradictoires et doit redéfinir son rôle dans la société et ses responsabilités vis-à-vis des parties prenantes sur lesquelles elle influe : dirigeants, salariés, actionnaires et sur de nombreux acteurs ou partenaires ainsi que son environnement et la collectivité dans son ensemble.
Le CESE entend montrer dans cet avis que la performance globale de l’Entreprise doit s’appuyer sur une gouvernance capable de conjuguer les intérêts parfois contradictoires de ses parties prenantes pour proposer une vision stratégique partagée, en particulier instaurer une confiance durable entre la direction de l’entreprise, ses salariés et ses actionnaires.
Vers un nouveau concept de l’entreprise Une approche statistique des entreprises en France
La statistique permet de mieux analyser le tissu économique à partir de critères entrepreneuriaux et non plus uniquement à partir des unités légales, distinguant les entreprises en fonction de leur indépendance décisionnelle.
A titre d’illustration : plus de 95 % des entreprises sont des micro-entreprises et plus de 99 % d’entre elles sont indépendantes ; les groupes emploient 64 % des salariés et réalisent 70 % de la valeur ajoutée ; 28 % des ETI françaises sont sous contrôle d’un groupe étranger.
Français : Le siège de l’entreprise Michelin (Clermont-Ferrand, France). (Photo credit: Wikipedia)
La moitié des entreprises ont une « personnalité morale », dont la plus répandue est la SARL. L’autre moitié agit sous la « personnalité physique » du chef d’entreprise.
Le CESE regrette que des données systématiques et régulières ne soient pas disponibles concernant la structure capitalistique des entreprises.
Une définition de l’entreprise
Les entreprises sont diverses par leur taille, leur activité et leur structuration juridique. Leurs réalités sont plus encore hétérogènes selon leur positionnement et leur prépondérance dans la chaîne de valeur productive. L’entreprise constitue une communauté organisée ayant pour objet de se pérenniser et de développer de nouvelles capacités.
Le CESE propose que soit défini un droit de l’entreprise reconnaissant sa mission de création collective, l’autorité de gestion confiée au chef d’entreprise et de nouvelles règles de solidarité entre ses parties prenantes et les modalités de participation des salariés à l’élaboration de sa stratégie.
L’entreprise doit être enseignée dans toute sa diversité dans l’ensemble des programmes scolaires et universitaires.
La contribution des parties prenantes à la performance de l’entreprise Les salariés : de l’information à la participation comme levier de la performance
Mettre la confiance au coeur du management
La bonne information des composantes du collectif est une condition minimale de l’engagement des salariés.
En tout état de cause, le management par la confiance requiert une mise en cohérence entre discours et actes. Il ouvre, à terme, sur une association de tous à l’élaboration du projet de l’entreprise.
Développer les pratiques participatives mobilisant les différentes ressources humaines au travail
Ces pratiques sont particulièrement adaptées à la bataille de l’innovation. Des plans de formation devraient désormais prévoir des formations à la gestion et à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise.
L’intéressement et la participation : outils de compétitivité
L’intéressement et la participation doivent être maintenus dans leur esprit initial, notamment en rétablissant le blocage de la participation.
Une réflexion de fond devrait être engagée pour ouvrir ces dispositifs à l’ensemble des salariés quelle que soit la taille de l’entreprise.
L’environnement de l’entreprise : contraintes et opportunités
La relation donneur d’ordres/sous-traitants
Cette relation doit être améliorée pour aboutir à la « co-traitance » et la mise en place de filières industrielles et de services performantes et tenir compte de la valeur ajoutée de chaque niveau de sous-traitance.
La relation avec les clients/fournisseurs
Des mesures d’ordre réglementaire devraient encadrer certaines pratiques (transparence des tarifications, par exemple).
La stratégie d’entreprise nécessite des relations sur la durée avec les clients comme avec les fournisseurs et doit se traduire par la mise en place d’indicateurs permettant de vérifier l’effectivité des progrès réalisés.
L’entreprise et les territoires : une relation gagnant-gagnant
Le CESE préconise le soutien aux initiatives de coopération territoriale ainsi qu’aux formes innovantes d’entrepreneuriat collectif associant de multiples parties prenantes à leur gouvernance.
La maîtrise du capital de l’entreprise : condition de sa performance sur le long terme
Le niveau de capitalisation comme la typologie des actionnaires sont des leviers essentiels de la performance de l’entreprise.
Besoins et outils de financement
On s’accorde assez généralement pour dénoncer certaines stratégies d’investissement, souvent décidées pour satisfaire des attentes de forte rentabilité de très court terme. Certains investisseurs financiers peuvent adopter une attitude qui les porte à rechercher un retour sur investissement sur le long terme.
Il faut renforcer les outils de financement en fonds propres capables d’accompagner les entreprises sur le long terme sans déséquilibrer leur gouvernance.
L’actionnariat salarié
L’actionnariat salarié est un outil de stabilité et de financement de long terme pour l’entreprise. Il peut contribuer à renforcer la motivation des salariés et à créer une communauté d’intérêt entre eux et les actionnaires. Pour autant, il comporte des risques notamment en cas de difficultés conduisant à la cessation d’activité de l’entreprise, les salariés perdant à la fois leur emploi et leur épargne.
L’actionnariat salarié doit être encouragé, en particulier dans les PME par : l’incitation à la mise en place de plans d’actionnariat salarié lors de certains financements en fonds propres des fonds territoriaux ou de la BPI ; l’accès aux financements de ces fonds territoriaux aux PME ayant choisi la forme SCOP ; un nouveau dispositif juridique et fiscal hybride : la coopérative holding de salariés.
Le fonctionnement des instances de décision
Vue d’ensemble
Les instances de décisions sont très diverses selon la situation juridique des sociétés. Les entreprises cotées (moins de mille pour environ 3 millions d’entreprises en France) peuvent recourir à des codes de gouvernance d’application volontaire suivant le principe comply or explain.
La place des administrateurs
La composition des conseils d’administration et de surveillance doit s’ouvrir à des compétences professionnelles et humaines plus diverses. L’indépendance des administrateurs constitue un gage dans l’égalité de traitement des différentes parties prenantes à l’entreprise.
La représentation des salariés
Si leur présence est prévue, leur place dans les conseils d’administration, en France (0,4 % des sièges), n’apparaît pas à la hauteur des enjeux.
Le CESE constate que les propositions du rapport « Gallois » et la loi de « sécurisation de l’emploi » constituent une étape dans le renforcement de cette représentation. Toutefois, un bilan devra en être tiré avant que le dispositif ne soit éventuellement élargi à un plus grand nombre d’entreprises et/ou de salariés.
Il préconise que soit donnée aux salariés administrateurs une formation adéquate pour pouvoir jouer tout leur rôle.
Les spécificités des PME et de leurs dirigeants
L’accompagnement des dirigeants de PME est indispensable. Il repose sur deux éléments ; la formation et la formalisation :
information et formation du dirigeant en matière de management, gestion, innovation, commerce international… ;
formalisation de la stratégie, de la gouvernance et des relations aux parties prenantes, par exemple en mettant en pratiques des outils adaptés aux TPE/PME sur la base du référentiel RSE ;
formalisation des relations avec les salariés (information, IRP, accords de participation ou d’intéressement) ;
formalisation par une structuration juridique adaptée au projet stratégique.
Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk*, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.
Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.
Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]
J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]
Dans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]
Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).
Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]
Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]
Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuket al.
We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…
… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)
Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.
We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.
In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.
We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.
We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.
Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.
Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.
Voici un très court article publié par le Schreiber Bart Group sur l’importance, pour le C.A., de s’assurer de la bonne exécution des stratégies car c’est à ce niveau que la partie se joue. L’article met de l’avant certains moyens pour y arriver, notamment en s’assurant d’avoir les bonnes personnes sur le conseil, celles qui posent des questions sur les étapes d’implantation des stratégies.
English: Board of Directors (Photo credit: Wikipedia)
As we have said on many occasions before. Ninety percent of all organizational failures are due primarily to problems in executing an otherwise good-to-great strategy. Only 10% are due to having a “bad strategy”. Accordingly, we believe that it is not the strategy, but rather the strategy execution plan that the board should be focused on, approve and monitor.
After all, to simply approve something that has a 90% chance of being ineffective is just not good governance. Strategyexecution therefore is where the board’s guidance and advice can pay dividends. In fact, we think that a board’s oversight of strategy execution will become the next wave in governance.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
Gouvernance | Jacques Grisé 