Voici un excellent article Mark Koba dans NBC NEWS, section Business, qui présente les résultats d’une enquête sur la place des femmes dans les conseils d’administration ainsi que dans les postes de haute direction.
Comme vous le constaterez, le Canada a un sérieux retard à combler en comparaison de pays qui visent la parité ! Au Québec, la situation est moins dramatique bien que requérant toute notre attention.
Rappelons que le Québec est cité en exemple pour avoir réussi à atteindre la parité hommes/femmes sur les conseils d’administration des sociétés d’état.
C’est une lecture très clairement présentée. Je vous invite à prendre connaissance de ce court extrait. Bonne lecture !
March 8 marks International Women’s Day, a time designated to honor women for their economic, political and social achievements.
But when it comes to the business world, there’s a strong feeling that American women have not come far enough on issues like equal pay — and on having a seat in corporate boardrooms.
« The challenges of 20 years ago for women are still with us, » said Susan Nethero, managing director of Golden Seeds Investment, a firm dedicated to female-owned and -managed businesses. « There’s been some improvement, but it’s not really gotten any easier for women to be successful at high levels in business. »
Nethero spent 20 years in corporate America working in management positions for companies like Xerox and Dow Chemical as well as starting and working as CEO of her own retail firm. She said women still don’t feel part of a business culture still dominated by men.
That culture, said Margery Kraus, founder and CEO of consulting firm APCO Worldwide, creates a kind of exclusion against women.
Norway, Finland and France have quota laws requiring in some cases at least a 40 percent level of female representation on corporate boards.
« We face discrimination at all levels, like trying to raise money for a business, » said the 67-year-old Kraus, who is chairman of the board of the Women Presidents’ Organization, a group dedicated to helping women entrepreneurs. « There’s a presumption that women can’t do certain things in business and that’s just wrong. »
U.S. lags other advanced countries
Women hold 16 percent of corporate board seats in the U.S., and they hold 14 percent of executive officer positions, according to Catalyst Research. Just 23 of the Fortune 500 CEOs are females.
Compared with some countries, the U.S. trails in the number of women occupying corporate chairs. In Norway, 41 percent of board seats are held by women. In Sweden and Finland, it’s 27 percent; in France, it’s 18 percent.
However, getting to those higher levels came through regulation. Norway, Finland and France have quota laws requiring in some cases at least a 40 percent level of female representation on corporate boards, other times an equal 50-50 men-to-women ratio.
Aujourd’hui, je vous propose une très intéressante lecture publiée par David F. Larcker et Brian Tayan, de la Stanford Graduate School of Business qui porte sur la conception que se fait Charles Munger de la bonne gouvernance des sociétés.
Les auteurs nous proposent de répondre à trois questions relatives à la position de Munger, vice-président du conseil de Berkshire :
1. Le système de gouvernance basé sur la confiance avancé par Munger pourrait-il s’appliquer à différents types d’organisations ?
2. Quelles pratiques de gouvernance sont-elles nécessaires et quelles pratiques sont-elles superflues ?
3. Comment s’assurer que la culture organisationnelle survivra à un processus de succession du PCD ?
À la suite de la lecture de l’article ci-dessous, quelles seraient vos réponses à ces questions.
Voici un résumé de la pensée de Munger, suivi d’un court extrait. Bonne lecture !
Berkshire Hathaway Vice Chairman Charlie Munger is well known as the partner of CEO Warren Buffett and also for his advocacy of “multi-disciplinary thinking” — the application of fundamental concepts from across various academic disciplines to solve complex real-world problems. One problem that Munger has addressed over the years is the optimal system of corporate governance.Munger advocates that corporate governance systems become more simple, rather than more complex, and rely on trust rather than compliance to instill ethical behavior in employees and executives. He advocates giving more power to a highly capable and ethical CEO, and taking several steps to improve the culture of the organization to reduce the risk of self-interested behavior.
How should an organization be structured to encourage ethical behavior among organizational participants and motivate decision-making in the best interest of shareholders? His solution is unconventional by the standards of governance today and somewhat at odds with regulatory guidelines. However, the insights that Munger provides represent a contrast to current “best practices” and suggest the potential for alternative solutions to improve corporate performance and executive behavior.
Trust-Based Governance
The need for a governance system is based on the premise that individuals working in a firm are selfinterested and therefore willing to take actions to further their own interest at the expense of the organization’s interests. To discourage this tendency, companies implement a series of carrots (incentives) and sticks (controls). The incentives might be monetary, such as performance-based compensation that aligns the financial interest of executives with shareholders. Or they might be or cultural, such as organizational norms that encourage certain behaviors. The controls include policies and procédures to limit malfeasance and oversight mechanisms to review executive decisions.
Le document ci-dessous expose, de manière infographique, les défis et les occasions de changement qui se présentent aux conseils d’administration des sociétés britanniques. Le leadership du Royaume-Uni en matière d’établissement de règles de gouvernance est assez reconnu dans l’univers des pays anglo-saxons (dont les É.U, le Canada, le R.U, l’Australie …).
Le sondage commandité par l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), le Financial Times et le CSS (Company Secretarial Services) présente des résultats très encourageants sur les tendances à surveiller au cours des prochaines années.
Ainsi, on constate les résultats suivants :
80 % des répondants croient que les conditions économiques iront en s’améliorant en 2014 (vs 48 % en 2013)
51 % considère leurs C.A. comme plus diversifiés en termes de genre (vs 32 % 3n 2013)
Les perceptions, en ce qui a trait à la suffisance du pipeline de talents féminins, sont en progression (25 % par rapport à 4 % en 2013)
La confiance dans l’atteinte des cibles prévues par les autorités est de 57 %
76 % des entreprises sont conscientes des cyber-risques liés aux nouvelles technologies de l’information
Les entreprises ont l’intention de modifier significativement plusieurs aspects de la rémunération des hauts dirigeants
37 % des entreprises voient les actionnaires activistes comme ayant un impact positif sur la croissance à long terme (vs 47 % qui croient que l’activisme ne favorise pas la croissance à long terme)
87 % des entreprises ont un plan d’engagement avec les investisseurs (comparativement à 60 % en 2013)
53 % des entreprises sont en faveur de ne pas imposer de limite à la durée des mandats des administrateurs (comparativement à 32 % qui croient que l’on devrait imposer une limite de 6 ou 9 ans).
Si vous souhaitez avoir plus de détail sur ce court compte rendu, je vous invite à suivre le lien ci-dessous. Bonne lecture !
2014 brings many fresh challenges and opportunities to the boardroom. Recent surveys of the views of company secretaries by ICSA, the Financial Times and Company Secretarial Services (CSS) highlighted six hot topics that are set to feature highly on boardroom agendas over the coming year.
Voici un excellent document de Deloitte, publié dans le cadre de la série Comité de vérification en bref, qui fait état de nouvelles responsabilités du comité d’audit, particulièrement en ce qui a trait à la surveillance des auditeurs externes et à la communication d’informations financières.
Aux États-Unis, depuis quelques années, les autorités de réglementation, les défenseurs des intérêts des investisseurs et autres parties prenantes insistent de plus en plus auprès des sociétés pour qu’elles établissent un climat de confiance avec les investisseurs. Une grande partie de l’attention est centrée sur le rôle joué par le comité d’audit dans la protection des intérêts des investisseurs.
Il est probable que les appels à une plus grande transparence en ce qui touche la surveillance de l’auditeur et les autres responsabilités des comités d’audit continueront de croître.
Les comités d’audit peuvent répondre à ces appels en fournissant des informations plus pertinentes qui permettent de mieux comprendre leurs responsabilités et la façon dont celles-ci sont assumées par leurs membres. Ce numéro du Comité de vérification en bref fournit un aperçu des exigences de la SEC relatives aux rapports du comité d’audit et met en évidence les résultats d’une analyse effectuée par le cabinet américain de Deloitte en 2013 qui examinait en profondeur les informations fournies par les comités d’audit dans le cadre de leurs efforts pour assurer une plus grande transparence.
L’article ci-dessous paru dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance montre que les fonds activistes sont de plus en plus impliqués, avec succès, lors de transactions de ventes d’actifs ou lors de propositions de fusions.
L’article de Alan M. Klein, associé de la firme Simpson Thacher & Bartlett, fait une bonne synthèse d’un panel de discussion sur le sujet.
On y montre que les fonds activistes ont maintenant des actifs sous gestion de 90 milliards (36 milliards en 2009), que les joueurs sont de plus en plus nombreux, que leurs activités d’opposition sont de plus en plus sophistiquées et efficaces (particulièrement dans les cas de M&A), qu’ils s’attaquent à des organisations de plus grandes tailles et qu’ils parviennent à faire nommer des administrateurs désignés aux C.A. des entreprises ciblées.
On note également que les investisseurs institutionnels et les fonds de pension ont de plus en plus tendance à soutenir les positions des fonds activistes et à investir avec eux.
Le comportement des administrateurs désignés peut s’avérer être très questionnable si ceux-ci rapportent des informations confidentielles au fond activiste. Si de tels comportements sont démontrés, il peut en résulter des poursuites pour déloyauté et manquement au devoir de fiduciaire.
Je vous invite à prendre connaissance de ce court article si vous êtes intéressés par cette nouvelle problématique de gouvernance.
Shareholder activism, which has increasingly occupied headlines in recent years, continued along its sharp growth trajectory in 2013. The number of activists, as well as the amount of capital backing them, has increased substantially, as has the sophistication and effectiveness of their tactics.
In addition, last year was particularly noteworthy for the role shareholder activism played in the M&A sector, including a number of high-profile attacks on announced business combination transactions. In November 2013, we hosted a conference to discuss the rise of shareholder activism as it relates to M&A activity. We gathered a number of industry-leading experts to discuss significant recent developments and emerging trends and to explore tactics and responses from a company and an activist perspective. The panel discussions at this conference provided a number of interesting insights, observations and data points, and several of the key themes and highlights are outlined below.
Continued Growth of Shareholder Activism
As of the end of the 3rd quarter of 2013, various estimates indicate that activist funds have $80+ billion in assets under management. In addition to the growth in capital under management, there has been a proliferation of new players in recent years. The expectation among conference participants was that both new and old players will be increasingly aggressive in order to promote their “brand” in what has become a progressively competitive asset class. In addition, the stigma historically associated with being an activist fund has significantly diminished and institutional investors and pension funds now regularly and openly engage in and support activism and invest in activist funds…
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Endnotes:
One particular topic that the conference participants discussed in this regard was the possible use of bylaw provisions to disqualify director nominees who receive third-party compensation, such as the type proposed to be paid by Elliott Management Corp. to its director-designees in connection with its proxy fight with Hess Corp. We note that on January 13, 2014, Institutional Shareholder Services (ISS) issued FAQs in which it indicated that it may consider a board’s unilateral adoption of such bylaw provisions as a material failure of governance that would lead it to recommend voting against directors and boards adopting such a bylaw. For additional information, please click here to see the Firm’s memorandum on this topic.
L’évaluation de l’efficacité d’un conseil d’administration par des consultants externes n’est pas encore une norme dans les pratiques de gouvernance. Incidemment, il n’existe pas de code de conduite présentant une démarche d’évaluation professionnelle menée par des conseillers externes et indépendants.
Je vous soumets donc la lecture d’un code de pratique de l’évaluation conçu par Helen Pitcher, Chairman de Advanced Boardroom Excellence et Seamus Gillen,CEO, Board Evaluation and Governance Advanced Boardroom Excellence.
Je crois que si l’activité d’évaluation des C.A. vous intéresse, vous trouverez dans ce document plusieurs idées maîtresses qui vous inspireront et qui vous inciteront, comme consultant, à mettre en place un tel code de conduite. Les membres de conseils y trouveront également de bons arguments en faveur de l’implantation d’un processus d’évaluation externe.
Voici la préface du document PDF. Vos commentaires concernant la problématique de l’évaluation des conseils d’administration sont bienvenus.
An effective board creates value. It is more likely to make the high-quality decisions which will help the company achieve its objectives, manage its risks, and safeguard its reputation. Effective boards – and successful companies – build trust and confidence among investors, employees, customers and all those who have a stake in the company’s on-going success.
Board evaluations – as set out in the UK Corporate Governance Code – are one of the principal methods for building board effectiveness. The activity must be owned by the company, and tailored to suit the needs of the business, and its board. The evaluation should be professionally delivered, and its outcomes implemented. There is a perception, however, that the scope and service quality of evaluations is variable, and a there is a concern about standards. It is an appropriate time to reflect on what can be done to increase the effectiveness of board evaluations, particularly those conducted by independent, external consultants.
This draft Code of Practice on Board Evaluation seeks to begin a discussion to address and resolve this perceived lack of market confidence, and install a more coherent framework to allow companies and consultants to work more effectively together. We would like to acknowledge the valuable contribution of a number of market participants, whose views and comments we have used to inform the document. Evaluations provide a unique opportunity to improve board performance and shape corporate success.
Aujourd’hui, je vous propose une récente publication de Davies qui présente un sommaire des recommandations du groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises contre des offres d’achats hostiles.
Le commentaire de Davies est plutôt laconique, en mode attente …
Lisez l’article (en français) sur le site de l’entreprise afin d’en connaître davantage. Voici un extrait de l’introduction de l’article. Vos commentaires sont les bienvenus.
Le 7 juin 2013, le ministre des Finances et de l’Économie du Québec, Nicolas Marceau, annonçait la création du Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises. Le mandat de ce groupe de travail était d’étudier les mesures pouvant être mises en place afin de permettre aux entreprises québécoises de mieux se protéger contre des prises de contrôle non sollicitées et de favoriser le maintien des sièges sociaux au Québec.
La création de ce groupe s’inscrivait entre autres dans le cadre des événements entourant la tentative, au cours de l’été 2012, de la société américaine Lowes de prendre le contrôle de RONA, l’un des porte-étendards de l’entrepreneuriat québécois.
Le 20 février 2014 le Groupe de travail a rendu public son rapport, après plusieurs mois de travaux. Dans son rapport, il conclut à la nécessité d’adopter de nouvelles mesures contre les prises de contrôle non sollicitées. À cette fin, il formule une série de neuf recommandations, dont plusieurs sont audacieuses et seraient une première au Canada.
Les recommandations du rapport
Le rapport propose des modifications à la Loi sur les sociétés par actions (Québec) et la Loi sur les valeurs mobilières (Québec). Il propose de plus une réforme du Bureau de décision et de révision, le tribunal québécois spécialisé en valeurs mobilières, de même que diverses mesures fiscales visant à favoriser l’achat et la détention d’actions d’une société par ses employés et ses actionnaires de contrôle.
Deloitte dans son bulletin « À l’avant-garde des projets de normalisation » nous rappelle que la CVMO propose des modifications aux règles sur la divulgation de la représentation des femmes au sein des conseils d’administration et des équipes de direction.
La période de commentaires se terminera le 16 avril 2014
Les modifications proposées exigeraient que les émetteurs inscrits à la bourse de Toronto (et autres émetteurs non émergents) qui sont des émetteurs assujettis en Ontario divulguent annuellement des renseignements sur les sujets suivants :
la durée maximale des mandats des administrateurs;
les politiques relatives à la représentation des femmes au sein du conseil d’administration;
English: Toronto: Skyline with CN Tower Deutsch: Toronto: Skyline und CN Tower (Photo credit: Wikipedia)
la prise en compte par le conseil d’administration ou le comité des mises en candidature de la représentation des femmes dans le cadre du processus de recherche et de sélection des administrateurs;
la prise en compte par les émetteurs de la représentation des femmes au sein des cadres dirigeants au moment d’effectuer des nominations;
les objectifs de représentation des femmes au sein du conseil d’administration et des cadres dirigeants;
le nombre de femmes membres du conseil d’administration et titulaires de postes de haute direction.
Télécharger les modifications proposées, y compris une transcription des discussions tenues lors de la table rond du 16 octobre dernier (fichier PDF de 156 pages en anglais).
Découvrez le dernier numéro de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Dans ce numéro vous retrouverez la position de l’IFA sur l’intégration des administrateurs salariés au sein des C.A., ainsi que les 12 recommandations du groupe de travailconstitué aux fins de mieux comprendre cette réalité française.
Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles. Désormais la Newsletter intègre le fil des nominations des adhérents de l’IFA.
L’Institut Français des Administrateurs a présenté le 4 février sa position finalisée sur l’intégration des administrateurs salariés aux Conseils d’administration et ses 12 recommandations.
Alors que la loi relative à la sécurisation de l’emploi impose dorénavant la désignation d’un ou plusieurs administrateurs salariés dans les grandes entreprises, Le rapport du groupe de travail IFA sur les administrateurs salariés, présidé par Jacques-Etienne de T’Serclaès, rappelle l’intérêt d’avoir de tels membres au sein des instances de gouvernance.
« Comment les désigner ? », « De quels moyens doivent-ils disposer ? », telles sont les questions auxquelles répond également le rapport.
Autre thématique sur laquelle insiste le document : l’actionnariat salarié. Avec près de 3,5 millions d’actionnaires salariés (9 millions en Europe), la France est le pays européen leader dans le domaine. Or, une partie des administrateurs salariés sont nommés par l’assemblée générale des actionnaires et représentent les salariés actionnaires.
A l’occasion de cette Matinale, l’IFA a recueilli le témoignage de Pascal Mathieu, administrateur salarié à Air France, très impliqué dans la gouvernance de son entreprise et membre de l’IFA.
(1) Qu’apportent les administrateurs salariés aux Conseils d’administration ?
Rappelons, en préambule, que la loi ne fait aucune différence entre les administrateurs salariés et les autres administrateurs (administrateurs exécutifs ou indépendants). En revanche, il y certainement une différence d’approche : les administrateurs salariés ont souvent une vision à plus long terme, étant là pour défendre la pérennité de l’entreprise (ce qui ne les empêche pas, évidemment, de réfléchir aux meilleures façons de faire des profits). Les administrateurs salariés sont, par ailleurs, des témoins clés de l’ambiance de l’entreprise. Ils peuvent se permettre un peu plus d ’ « impertinence » et poser des questions découlant de la réalité du terrain…
Certes, ils n’ont pas l’expérience de la conduite d’une entreprise, mais il n’y a pas de frein de compétence pour les administrateurs salariés qui, souvent, se forment plus que les autres aux bonnes pratiques de gouvernance.
(2) N’y a-t-il pas un risque, avec des administrateurs salariés dans les Conseils, de voir certaines informations ne plus être confidentielles ?
Les administrateurs salariés ont les mêmes devoirs que les autres administrateurs : confidentialité des débats, défense de l’intérêt social de l’entreprise, solidarité avec la décision collégiale du Conseil, etc. Il y eut un temps où les autres administrateurs se réunissaient « informellement » avant le Conseil pour prendre les décisions « délicates » en l’absence des administrateurs salariés… Cette défiance tend, désormais, à s’estomper. Si une fuite apparait, il faut que l’administrateur soit sanctionné, qu’il soit salarié, indépendant ou membre de l’exécutif !
Nos dernières expériences, dans ce domaine, ont démontré que les fuites déplorées n’avaient pas été le fait des administrateurs salariés…
(3) Comment exercez-vous votre mandat d’administrateur salarié ?
Le Conseil d’administration est un rapport de force positif entre l’exécutif et les autres membres. L’exercice du mandat dépend beaucoup de la personnalité du Président du Conseil. Aujourd’hui, en termes d’information des salariés et de transparence, les administrateurs salariés sont en pointe, notamment pour alerter les salariés sur les difficultés de l’entreprise. Ils ont l’impression, à cet égard, de faire le travail des patrons ! C’est peut-être un phénomène conjoncturel, mais je le constate au quotidien. De mon côté, nous avons de la chance chez Air France d’avoir de bonnes conditions pour exercer notre mandat : l’entreprise finance à chaque administrateur un certain nombre des tribunes à destination des salariés.
(4) Comment devient-on administrateur salarié ?
Notre code électoral le permet sous deux formes : peut se présenter un salarié présenté par une organisation syndicale représentative ou un salarié qui rassemble 100 signatures préalables. L’ensemble des salariés votent pour élire leurs représentants au Conseil d’administration. Pour ma part, j’ai été présenté par le syndicat auquel j’appartiens et consacre un mi-temps à cette fonction. La plupart des administrateurs salariés cependant consacre un temps complet à leur mandature.
Les 12 recommandations de l’IFA sur les administrateurs salariés
– La présence des administrateurs salariés doit s’inscrire dans une stratégie globale d’implication des salariés, en lien avec les dispositifs d’intéressement, d’actionnariat salarié et de dialogue social. Ils améliorent le processus de décision du conseil.
– Pour développer l’actionnariat salarié, on veillera à conserver une fiscalité modérée de l’actionnariat salarié sous condition de détention.
– Une homogénéisation des statuts et des droits des administrateurs représentant les actionnaires salariés et élus par les salariés est souhaitable.
– La société doit favoriser la bonne tenue du processus de désignation, notamment en mettant à disposition les moyens nécessaires.
– Une attention particulière doit être portée à l’évolution du poste et de la carrière des administrateurs salariés.
– Les entreprises fortement présentes à l’international doivent engager une réflexion sur la représentation de leurs salariés hors de France.
– Les entreprises de taille intermédiaire peuvent désigner des administrateurs salariés de manière plus souple, en les cooptant dans le cadre du droit commun.
– L’accueil et le suivi des administrateurs salariés par le comité des nominations sont recommandés.
– Les administrateurs salariés doivent bénéficier d’une formation pour leur permettre d’accomplir leur mission de manière adéquate.
– Leur poste de travail doit être aménagé de manière compatible avec l’exercice plein du mandat.
– Des moyens équivalents à ceux des autres administrateurs sont mis à leur disposition, qui peuvent être étendus si un rôle particulier d’animation du dialogue est attendu de leur part.
– Une participation des administrateurs salariés aux travaux des comités spécialisés est conseillée.
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Le Certificat Administrateur de Sociétés créé par l’Institut Français des Administrateurs (IFA) en partenariat avec Sciences Po s’adresse aux administrateurs en place, désireux de renforcer et professionnaliser leurs compétences, comme aux futurs administrateurs. Il comprend treize jours de formation sur six mois environ pour permettre un renforcement des compétences et l’acquisition des connaissances et savoir-faire indispensables à l’exercice d’un mandat.
Les «ASC « en bref
211 Certifiés
58% de femmes, 42% d’hommes
Moyenne d’âge : 53 ans (en France 60 ans)
Expérience professionnelle : 30 ans
65% avaient une expérience d’administrateur avant leur admission
Matthew Fortier, Vice-Président Politiques, de l’Institut des administrateurs de sociétés nous fait parvenir un communiqué qui indique que le TSX rendra obligatoire le vote à majorité le 30 juin 2014.
Voici l’annonce en question :
Le 13 octobre 2013, la Bourse de Toronto (TSX) a annoncé qu’elle avait reçu l’approbation de la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario (CVMO) pour l’adoption d’un amendement au manuel d’entreprise de TSX obligeant tous les émetteurs inscrits à TSX à adopter des politiques de vote majoritaire. Les amendements ne s’appliquent pas aux émetteurs à contrôle majoritaire.
L’amendement, qui entrera en vigueur le 30 juin 2014, exige que chaque administrateur soit élu à la majorité des voix dans les cas de scrutins tenus lors d’assemblées non contestées. Un candidat mis en nomination qui n’est pas élu par au moins une majorité des votes doit soumettre sa démission et le conseil doit accepter cette démission (à moins de circonstances exceptionnelles).
Un régime rigoureux d’information pour encadrer les sociétés
Le président-directeur général de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétésdevant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires. Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques : « Un régime rigoureux d’information sur la gouvernance est un élément central de l’encadrement des sociétés. Les actionnaires et les investisseurs ont besoin d’avoir accès à de l’information fiable et suffisamment détaillée pour pouvoir évaluer la gestion exercée par le conseil d’administration et la direction. »
L’événement permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège.
La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré.
Finalement, cette soirée était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège.
Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 135 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.
L’orientation et la formation des nouveaux membres de conseils d’administration ne semblent pas toujours faire partie des priorités des organisations; loin de là ! Pourtant, cette activité est cruciale pour les nouveaux administrateurs de sociétés car elle leur procure une information de qualité qui raccourcira leur apprentissage du métier.
Dans la plupart des cas, on se contente de leur fournir une documentation mal organisée, rébarbative, peu pertinente et, surtout, sans suivi personnalisé.
Le document présenté dans ce billet est issu du site de l’IoD et il origine de Atom Content Marketing Ltd. Il donne un aperçu très complet, un checklist des principales informations à fournir aux nouveaux administrateurs, regroupées selon les thèmes suivants :
Le rôle de l’administrateur
La gestion opérationnelle du conseil
Les caractéristiques de l’industrie et du modèle d’affaires
Une compréhension de l’organisation et de sa gestion
Une documentation sur les relations avec les actionnaires
Des informations d’ordre pratique
Des personnes de références à consulter
Je vous invite donc à prendre connaissance de cet article pour connaître la liste des éléments à inclure dans le document d’induction des nouveaux administrateurs.
New directors are likely to require some key information and training when they are first appointed. The checklist below highlights the key information new directors will need and will help them understand their role and responsibilities, fulfil their obligations and comply with the law.
You can use this checklist to help you prepare a structured induction program, deciding when and how to provide all the required information. For example, you might want to ensure that key legal information is provided immediately on appointment. While some information can be provided in writing, an effective induction program is also likely to include discussions with the company secretary and/or the company’s legal advisors.
Afin de vous mettre à jour sur les développements de la gouvernance en France, je vous réfère à l’article publié par Samuel Schmidt dans LesÉchos.fr le 4 février 2014.
English: Bill Gates at Medef Français : Bill Gates au Medef (Photo credit: Wikipedia)
L’auteur présente les interprétations apportées par le haut comité de gouvernance eu égard au code Afep-Medef (Association française des entreprises privées – Mouvement des entreprises de France) des sociétés françaises cotées en bourse dont les sept éléments identifiés.
Je vous invite à lire l’article afin d’avoir le portrait global.
L’innovation la plus marquante, tant il s’agit d’un sujet hautement sensible, réside dans l’introduction du principe dit du « say on pay », à l’article 24.3 du code Afep-Medef révisé, qui à trait à l’information et à la consultation des actionnaires sur la rémunération individuelle des « dirigeants mandataires sociaux ».
2) Les indemnités de prise de fonction (« golden hello ») sont reconnues, mais encadrées
Le code Afep-Medef révisé s’est enrichi de recommandations relatives aux golden hellos ou « indemnités de prise de fonction » pour préciser, à l’article 23.2.5, qu’elles ne peuvent être accordées « qu’à un nouveau dirigeant mandataire social venant d’une société extérieure du groupe » et que « son montant doit être rendu public au moment de sa fixation ».
3) Les indemnités de non-concurrence sont plus strictement encadrées
Il en va de même concernant les indemnités dites de « non-concurrence », pour lesquelles il est désormais prévu « une réflexion approfondie au sein du comité des rémunérations » et une autorisation préalable, ainsi qu’au moment du départ du dirigeant, du conseil d’administration sur l’accord de non-concurrence.
4) Toilettage pour les indemnités de départ
Concernant les « indemnités de départ » ou golden parachute, la nouvelle version du code indique que les conditions de performance doivent s’apprécier sur au moins deux exercices. Il est confirmé que l’indemnité de départ ne doit pas excéder, le cas échéant, deux ans de rémunération (fixe et variable). De plus, lorsqu’une clause de non-concurrence est en outre mise en œuvre, le cumul de ces deux indemnités ne peut excéder ce plafond.
5) Cumuls des mandats : un code plus restrictif
Le code Afep-Medef révisé met davantage l’accent que son prédécesseur sur la limitation du cumul des mandats. Ainsi, le nouvel article 19 du code indique que l’ »administrateur ne doit pas exercer plus de quatre autres mandats dans des sociétés cotées extérieures au groupe, y compris étrangères » et que le « dirigeant mandataire social ne doit pas exercer plus de deux autres mandats d’administrateur dans des sociétés cotées extérieures à son groupe, y compris étrangères »
6) Comités : des précisions sur l’organisation et la gouvernance
Ainsi il est recommandé, pour ces comités, de se doter d’un « règlement précisant ses attributions et ses modalités de fonctionnement », de ne pas avoir d’administrateurs dits « croisés », et de veiller à l’objectivité des conseils externes auxquels ils recourent. Il est désormais précisé de manière claire que le président, s’il est directeur général, ne peut présider le comité des nominations et que le comité des rémunérations doit être présidé par un administrateur indépendant.
7) Une force accrue conférée à la règle dite du « Comply or Explain »
Une force accrue est conférée à la règle dite du comply or explain en ce sens que la nouvelle version du code impose aux sociétés de fournir une explication claire, détaillée et pertinente, si elles souhaitent s’écarter des règles prescrites, et d’indiquer les mesures alternatives adoptées.
Vous êtes intéressés par la problématique de la rémunération des hauts dirigeants, et préoccupés par les effets pervers de celle-ci, l’article de Richard Leblanc dans le HuffPost explique clairement et succinctement pourquoi la gouvernance de la rémunération dans les organisations ne fonctionne pas …
Vous trouverez-ci dessous le lien vers son récent article ainsi qu’une énumération des 10 raisons évoquées pour expliquer les défaillances de la gouvernance. Bonne lecture !
Voici un article intéressant publié pas Carrie Hall, de la firme E&Y sur les options qui s’offrent aux personnes qui siègent sur des conseils d’administration. L’article présente très clairement les attentes que vous devriez avoir dépendant du type de conseil sur lequel vous œuvrer :
Une entreprise dans laquelle un investisseur en capital de risque (Venture Capital – VC) est actif;
Une entreprise à capital privé (Private Equity – PE);
Une entreprise à propriété familiale.
Les perspectives qui attendent les administrateurs varient en fonction de la structure de gouvernance de ces entreprises. Bonne lecture !
Serving on a private company board has distinct advantages.
For one, you can avoid the rigidity that can constrain public boards, where mounting regulation and shareholder scrutiny have made it harder and more time-consuming to serve, according to The New York Times.
Additionally, private company boards don’t have the same legal liabilities and risks that public company boards face. For example, directors can be more involved in growing the business, rather than acting as a watchdog for shareholders, and work more closely with the CEO and management team.
Le Collège des administrateurs de sociétés est fier de présenter sa 8e Grande conférence en gouvernance de sociétés, qui aura lieu le mardi 4 février 2014, au Parquet du Centre CDP Capital, à Montréal, dès 17 h. Un cocktail dînatoire suivra la conférence.
Lors de l’événement, M. Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers, agira à titre de conférencier.
Le thème de cette conférence portera sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance ».
Ce matin, je vous convie à une lecture révélatrice des facteurs qui contribuent aux changements de fond observés dans la gouvernance des grandes sociétés cotées, lesquels sont provoqués par les interventions croissantes des grands investisseurs activistes.
Cet article de quatre pages, publié par John J. Madden de la firme Shearman & Sterling, et paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, présente les raisons de l’intensification de l’influence des investisseurs dans la stratégie et la direction des entreprises, donc de la gouvernance, un domaine du ressort du conseil d’administration, représentants des actionnaires … et des parties prenantes.
English: Study on alternative investments by institutional investors. (Photo credit: Wikipedia)
Après avoir expliqué l’évolution récente dans le monde de la gouvernance, l’auteur brosse un tableau plutôt convainquant des facteurs d’accélération de l’influence des activistes eu égard aux orientations stratégiques.
Les raisons qui expliquent ces changements peuvent être résumées de la manière suivante :
Un changement d’attitude des grands investisseurs, représentant maintenant 66 % du capital des grandes corporations, qui conduit à des intérêts de plus en plus centrés sur l’accroissement de la valeur ajoutée pour les actionnaires;
Un nombre accru de campagnes (+ de 50 %) initiées par des activistes lesquelles se traduisent par des victoires de plus en plus éclatantes;
Un retour sur l’investissement élevé (13 % entre 2009 et 2012) accompagné par des méthodes analytiques plus sophistiquées et plus crédibles (livres blancs);
Un accroissement du capital disponible notamment par l’apport de plus en plus grand des investisseurs institutionnels (fonds de pension, compagnies d’assurance, fonds commun de placement, caisses de retraite, etc.);
Un affaiblissement dans les moyens de défense des C.A. et une meilleure communication entre les actionnaires;
Un intérêt de plus en plus marqué des C.A. et de la direction par un engagement avec les investisseurs activistes.
À l’avenir, les activistes vont intensifier leurs efforts pour exiger des changements organisationnels significatifs (accroissement des dividendes, réorganisation des unités d’affaires, modification des règles de gouvernance, présence sur les conseils, séparation des rôles de PCD et PCA, alignement de la rémunération des dirigeants avec la performance, etc.).
Ci-dessous, un extrait des passages les plus significatifs. Bonne lecture !
One of the signal developments in 2012 was the emerging growth of the form of shareholder activism that is focused on the actual business and operations of public companies. We noted that “one of the most important trendline features of
2012 has been the increasing amount of strategic or operational activism. That is, shareholders pressuring boards not on classic governance subjects but on the actual strategic direction or management of the business of the corporation.”… Several of these reform initiatives of the past decade continue to be actively pursued. More recently, however, the most significant development in the activism sphere has been in strategically-focused or operationally-focused activism led largely by hedge funds.
The 2013 Acceleration of “Operational” Activism
Some of this operational activism in the past few years was largely short-term return focused (for example, pressing to lever up balance sheets to pay extraordinary dividends or repurchase shares), arguably at the potential risk of longer-term corporate prosperity, or simply sought to force corporate dispositions; and certainly there continues to be activism with that focus. But there has also emerged another category of activism, principally led by hedge funds, that brings a sophisticated analytical approach to critically examining corporate strategy and capital management and that has been able to attract the support of mainstream institutional investors, industry analysts and other market participants. And this growing support has now positioned these activists to make substantial investments in even the largest public companies. Notable recent examples include ValueAct’s $2.2 billion investment in Microsoft (0.8%), Third Point’s $1.4 billion investment in Sony (7%), Pershing Square’s $2 billion investment in Procter & Gamble (1%) and its $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals (9.8%), Relational Investor’s $600 million investment in PepsiCo (under 1%), and Trian Fund Management’s investments of $1.2 billion in DuPont (2.2%) and of more than $1 billion in each of PepsiCo and Mondelez. Interestingly, these investors often embark on these initiatives to influence corporate direction and decision-making with relatively small stakes when measured against the company’s total outstanding equity—as in Microsoft, P&G, DuPont and PepsiCo, for example; as well as in Greenlight Capital’s 1.3 million share investment in Apple, Carl Icahn’s 5.4% stake in Transocean, and Elliot Management’s 4.5% stake in Hess Corp.
In many cases, these activists target companies with strong underlying businesses that they believe can be restructured or better managed to improve shareholder value. Their focus is generally on companies with underperforming share prices (often over extended periods of time) and on those where business strategies have failed to create value or where boards are seen as poor stewards of capital.
Reasons for the Current Expansion of Operational Activism
Evolving Attitudes of Institutional Investors.
… Taken together, these developments have tended to test the level of confidence institutional investors have in the ability of some boards to act in a timely and decisive fashion to adjust corporate direction, or address challenging issues, when necessary in the highly competitive, complex and global markets in which businesses operate. And they suggest a greater willingness of investors to listen to credible external sources with new ideas that are intelligently and professionally presented.
Tangible evidence of this evolution includes the setting up by several leading institutional investors such as BlackRock, CalSTRS and T. Rowe Price of their own internal teams to assess governance practices and corporate strategies to find ways to improve corporate performance. As the head of BlackRock’s Corporate Governance and Responsible Investor team recently commented, “We can have very productive and credible conversations with managements and boards about a range of issues—governance, performance and strategy.”
Increasing Activist Campaigns Generally; More Challenger Success. The increasing number of activist campaigns challenging incumbent boards—and the increasing success by challengers—creates an encouraging market environment for operational activism. According to ISS, the resurgence of contested board elections, which began in 2012, continued into the 2013 proxy season. Proxy contests to replace some or all incumbent directors went from 9 in the first half of 2009 to 19 in the first half of 2012 and 24 in the first half of 2013. And the dissident win rate has increased significantly, from 43% in 2012 to 70% in 2013. Additionally, in July 2013, Citigroup reported that the number of $1 billion + activist campaigns was expected to reach over 90 for 2013, about 50% more than in 2012.
Attractive Investment Returns; Increasing Sophistication and Credibility. While this form of activism has certainly shown mixed results in recent periods (Pershing Square’s substantial losses in both J.C. Penney and Target have been among the most well-publicized examples of failed initiatives), the overall recent returns have been strong. Accordingly to Hedge Fund Research in Chicago, activist hedge funds were up 9.6% for the first half of 2013, and they returned an average of nearly 13% between 2009 and 2012.
In many instances, these activists develop sophisticated and detailed business and strategic analyses—which are presented in “white papers” that are provided to boards and managements and often broadly disseminated—that enhance their credibility and help secure the support, it not of management, of other institutional shareholders.
Increasing Investment Capital Available; Greater Mainstream Institutional Support. The increasing ability of activist hedge funds to raise new money not only bolsters their firepower, but also operates to further solidify the support they garner from the mainstream institutional investor community (a principal source of their investment base). According to Hedge Fund Research, total assets under management by activist hedge funds has doubled in the past four years to $84 billion today. And through August this year their 2013 inflows reached $4.7 billion, the highest inflows since 2006. Particularly noteworthy in this regard, Pershing Square’s recent $2.2 billion investment in Air Products & Chemicals was funded in part with capital raised for a standalone fund dedicated specifically to Air Products, without disclosing the target’s name to investors.
In addition to making capital available, mainstream institutions are demonstrating greater support for these activists more generally. In a particularly interesting vote earlier this year, at the May annual meeting of Timken Co., 53% of the shareholders voting supported the non-binding shareholder proposal to split the company in two, which had been submitted jointly by Relational Investors (holding a 6.9% stake) and pension fund CalSTRS (holding 0.4%). To build shareholder support for their proposal, Relational and CalSTRS reached out to investors both in person and through the internet. Relational ran a website (unlocktimken . com) including detailed presentations and supportive analyst reports. They also secured the support of ISS and Glass Lewis. Four months after the vote, in September, Timken announced that it had decided to spin off its steel-making business.
The Timken case is but one example of the leading and influential proxy advisory firms to institutional investors increasingly supporting activists. Their activist support has been particularly noticeable in the context of activists seeking board representation in nominating a minority of directors to boards.
These changes suggest a developing blurring of the lines between activists and mainstream institutions. And it may be somewhat reminiscent of the evolution of unsolicited takeovers, which were largely shunned by the established business and financial communities in the early 1980s, although once utilized by a few blue-chip companies they soon became a widely accepted acquisition technique.
Weakened Board-Controlled Defenses; Increasing Communication Among Shareholders. The largely successful efforts over the past decade by certain pension funds and other shareholder-oriented organizations to press for declassifying boards, redeeming poison pills and adopting majority voting in director elections have diminished the defenses available to boards in resisting change of control initiatives and other activist challenges. Annual board elections and the availability of “withhold” voting in the majority voting context increases director vulnerability to investor pressure.
And shareholders, particularly institutional shareholders and their representative organizations, are better organized today for taking action in particular situations. The increasing and more sophisticated forms of communication among shareholders—including through the use of social media—is part of the broader trend towards greater dialogue between mainstream institutions and their activist counterparts. In his recent op-ed article in The Wall Street Journal, Carl Icahn said he would use social media to make more shareholders aware of their rights and how to protect them, writing that he had set up a Twitter account for that purpose (with over 80,000 followers so far) and that he was establishing a forum called the Shareholders Square Table to further these aims.
Corporate Boards and Managements More Inclined to Engage with Activists. The several developments referenced above have together contributed to the greater willingness today of boards and managements to engage in dialogue with activists who take investments in their companies, and to try to avoid actual proxy contests.
One need only look at the recent DuPont and Microsoft situations to have a sense of this evolution toward engagement and dialogue. After Trian surfaced with its investment in DuPont, the company’s spokesperson said in August 2013: “We are aware of Trian’s investment and, as always, we routinely engage with our shareholders and welcome constructive input. We will evaluate any ideas Trian may have in the context of our ongoing initiatives to build a higher value, higher growth company for our shareholders.” Also in August, Microsoft announced its agreement with ValueAct to allow the activist to meet regularly with the company’s management and selected directors and give the activist a board seat next year; thereby avoiding a potential proxy contest for board representation by ValueAct. Soon thereafter, on September 17, Microsoft announced that it would raise its quarterly dividend by 22% and renew its $40 billion share buyback program; with the company’s CFO commenting that this reflected Microsoft’s continued commitment to returning cash to its shareholders.
What to Expect Ahead
The confluence of the factors identified above has accelerated the recent expansion of operational activism, and there is no reason in the current market environment to expect that this form of activism will abate in the near term. In fact, the likelihood is that it will continue to expand… Looking ahead, we fully expect to see continuing efforts to press for the structural governance reforms that have been pursued over the past several years. Campaigns to separate the Chair and CEO roles at selected companies will likely continue to draw attention as they did most prominently this year at JPMorgan Chase. And executive compensation will remain an important subject of investor attention, and of shareholder proposals, at many companies where there is perceived to be a lack of alignment between pay and performance. We can also expect that the further development of operational activism, and seeing how boards respond to it, will be a central feature of the governance landscape in the year ahead.
Articles reliés au sujet des actionnaires activistes :
Dans cet article paru sur mon blogue l’an dernier, je soulignais que de plus en plus d’administrateurs d’organisations à but non lucratif (OBNL) sont intéressés à en savoir davantage sur les règles de gouvernance et sur les modes de fonctionnement de ces types d’organisations.
Chez les professionnels de la gestion ainsi que chez les membres d’ordres professionnels, rares sont ceux qui ne sont pas membres de conseils d’administration d’OBNL. Il existe plusieurs entreprises québécoises qui s’intéressent aux OBNL, mais il y en a une qui se consacre en priorité à la formation des membres de ces organisations avec beaucoup de succès et qui a publié des volumes qui sont devenus, au fil des ans, des références auprès des administrateurs et des directeurs généraux d’organismes à but non lucratif.
Je vous invite à consulter le lien ci-dessous pour en connaître davantage portant sur la formation et sur les publications la gouvernance de ce type d’organisation très répandu.
“Quand vous acceptez un poste d’administrateur, savez-vous à quoi vous vous engagez ? Est-ce que les associations et les organismes sans but lucratif ont des règles de bonne gouvernance ? Est-ce que la reddition de compte se fait de façon responsable ? Face au déficit d’imputabilité dans notre société, les associations et autres organismes sans but lucratif, tant privés que publics, ont peu de pratiques de performance leur permettant d’assurer leur crédibilité et d’inspirer confiance”.
Série Gouvernance – Guides pratiques
Les Guides pratiques pour une Gouvernance Stratégique ® se veulent des publications qui abordent des aspects sensibles de la gestion d’OSBL et pour lesquelles on retrouve moins facilement des réponses. La série comprendra, au fil des années, une dizaine de titres.
Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.
Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.
Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).
Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :
du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).
J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65)blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.
Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernancedans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes
Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.
Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.
Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).
En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.
Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.
Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.
Aujourd’hui, veille de Noel, je vous présente les sommaires des Think-tank produit par Board Intelligence, une firme spécialisée dans les informations sur les conseils d’administration. Celle-ci a tenu une série de débats sur la réinvention des règles de gouvernance en demandant aux panels de se prononcer sur la question suivante :
“If you could rip up the rule book, what would good governance look like ?”
Voici les résumés des résultats les plus remarquables présentés dans FT.com. Bonne lecture et Joyeux Noel !
Stressing the importance of company boards can weaken the sense of accountability among management and staff, according to participants in a recent debate.
They agreed there is a strong case for saying an organisation lives or dies by the actions and inactions of its management team, rather than the board, and that employees were a better indicator of how a company is run than scrutiny of the board.
An alternative boardroom model was suggested, drawing on the way some executive committees operate, where the chief executive seeks consultation rather than consensus. Perhaps the chairman could have a similar function.
Chairmen of the Bored (Photo credit: Wikipedia)
This might also reflect the reality of the near-impossible task faced by non-executive directors. One participant said: “A non-executive is on a hiding to nothing – and to do the job properly, they need smaller portfolios and better pay. When things go wrong, they can expect to be tried in the court of public opinion.”
It was argued that this is becoming such a trend that many talented candidates are no longer willing to take on the role. “I wouldn’t take a non-executive role in a big and complex global bank. The mismatch between what you are accountable for and your ability to affect it is enormous,” one commented.
“To do the job of the non-exec properly you have to get out of the boardroom and into the organisation. You have to experience the business for yourself and not just take management’s word for it.”
There were also complaints about the amount of time required to do the job of the non-executive: “It’s not 12 days a year at £1,500 per day – it’s at least 30 days. Given the opportunity cost of what an accomplished person could be doing with their time, and given the risk you carry as a non-executive, why do it?”
If we don’t go so far as to rip up the governance rule book, at least we should make it shorter, they agreed. Rules will always have unintended consequences and breed perverse outcomes – and fear of falling foul of the rules can
lead boards to document as little as possible to maintain “plausible deniability”.
At a subsequent debate it was proposed there should be a register to name and shame – and praise – the performance of non-executives. At present, shareholders’ opinion of a non-executive and their decision on re-electing them is based on gut feeling. A public register would be helpful in forming a judgment, listing statistics about the number of boards the non-executive is on, the time they allocate to each and notable events that took place on their watch
There are chairmen with such large portfolios they could not possibly allocate sufficient time to each board, they argued. A public register would make this much more transparent.
Débats entre cinq présidents de conseils et un PCD
The five chairmen and chief executives attending a recent think-tank discussion accepted that even improved boards cannot prevent all corporate crises and expressed concern at this overly “defensive” role. They argued that “stopping bad things happening” must be tempered by helping “good things happen”.
The participants agreed that non-executives must have the confidence to challenge the chairman and chief executive. One said: “Having sat on the board of my employer as an executive, I have come to the conclusion that it is a hopeless role. When the chief executive is sitting opposite, it is fairly obvious how you’re supposed to respond to the question ‘what do you think?’
“Board meetings are not a good use of time. We don’t question why we’re doing what we’re doing.”
The group concluded that “small is beautiful: small boards, small briefing packs, small agenda, and small rule book”.
At a subsequent dinner, also attended by chairmen and chief executives, a call was made for boards to be more realistic about their limitations and to be more discerning about where they focus their efforts
For example, boards attempt to scrutinise specific investment decisions when the information they can absorb and the time available for discussion mean substantive challenge or insights are unlikely.
On the other hand, it was pointed out that boards are also held liable for the detail as well as the big picture. Even so, attempting to meet these conflicting responsibilities by “clogging up the board agenda with too many matters to explore properly” cannot be the answer, they agreed.
The participants argued that the governance rule book is ineffective and that boards should instead be subject to an annual review of their effectiveness.
A need for “better memories, rather than better rules or regulations”, was stressed and the recommendation that non-executives should stand down after nine years was criticised for institutionalising the short-term memory of the boardroom.
One said: “When our bank repeated its mistakes from the early 1990s, it wasn’t the bank that suffered from amnesia – it was just the board.”
The chairmen and chief executives concluded that UK business suffers from a short-term “sell-out” culture. It was argued that in the US, business leaders who are successful will strive to be yet more successful and in Germany, successful businesses are nurtured for the next generation. But in the UK, business people aspire to have just enough to “retire to the Old Rectory”. One said: “We lack the ambition – or greed – of the Americans and we don’t feel the duty of the Germans. We need to raise the level of ambition – and sense of duty.”
Débats entre présidents de conseils
Boards are failing at strategy and becoming increasingly focused on costs, according to a think-tank debate attended by chairmen. One said: “We need the conversation in the boardroom to be two levels ‘higher’. Many of our largest companies are sitting on cash and they need to get back to strategy and invest in the future – or there won’t be one.”
It was suggested that advisory boards, unfettered by concerns of liability and governance, might be better at tackling strategy – and might attract creative people who would otherwise be put off joining boards by the burden of governance.
The chairmen also asked whether more of a board’s work could be handled by committees, as they can be more focused and effective.
They also questioned whether age and experience should continue to take precedence over training and education when appointing board members. One view was that boardroom skills are becoming more specialised and need to be learned.
Regulators came under fire from the chairmen. They were accused of not understanding the businesses they are regulating and of treating non-executives as executives.
The meeting also referred to the spread of regulation from the financial services sector. One said: “We have a two-tier corporate world: financial services and the rest. But what starts as regulation of financial services bleeds through to the rest.”
The participants warned that because boards are out of touch with society, there is a danger of a backlash and the emergence of an “anti-business” movement.
The relationship between society and business was also raised at a subsequent debate. One view was that the future of the corporation depends on it being redesigned and finance returned to its proper, subservient role of supporting the wider economy.
All businesses should demonstrate public benefit – just as charities have to show a public benefit in return for charitable status, businesses should do the same, perhaps in return for limited liability status.
Another view was that voluntary sector leaders should be encouraged to join corporate boards, because of their specific skills, including in reputation and risk management.
Participants went on to call for younger, more vibrant boards. “You should see the faces of the future – not just the past,” said one. The concern that young executives are too busy to join boards was rejected and some chairmen were blamed for claiming to support diversity of age but then not allowing their executives to join someone else’s board.
It was also argued that businesses and boards need permission to fail. “What business or person can achieve great things without the possibility of failure?” one asked.
Vous pouvez lire les résultats des dix autres débats en vous référant à l’article en référence.
Gouvernance | Jacques Grisé 