Que pensent vraiment les PCD de leur C.A. ? Les auteurs Jeffrey Sonnenfeld*, Melanie Kusin* et Elise Walton* ont procédé à des entrevues en profondeur avec une douzaine de PCD (CEO) expérimentés et ils ont publiés la synthèse de leurs résultats dans Harvard Business Review (HBR). Essentiellement, les chercheurs voulaient savoir comment les C.A. peuvent avoir une influence positive et devenir un atout stratégique. Ils ont résumé leur enquête en faisant ressortir 5 conseils à l’intention des conseils d’administration. Voici un extrait de cet article très intéressant. Vos commentaires sont les bienvenus !
Over the past several years, in the wake of corporate missteps that have taken a toll on shareholders and communities alike, we’ve heard plenty about how boards of directors should have been more responsible stewards. Corporate watchdogs, investors and analysts, members of the media, regulators, and pundits have proposed guidelines and new practices. But one voice has been notably missing from this chorus—and it belongs to the constituency that knows boards and their failings best. It’s the voice of the CEO.
Harkness Tower, situated in the Memorial Quadrangle at Yale (Photo credit: Wikipedia)
There are reasons for this silence from the chief executive camp. Few CEOs volunteer their views publicly; they know they’d risk looking presumptuous and becoming a target. They realize it would be foolhardy to draw attention to their own governance dysfunctions or seem to reveal boardroom confidences. Meanwhile, people who do make it their business to speak out on governance haven’t made much effort to elicit CEOs’ views. Extreme cases of CEO misconduct have created skepticism about whether CEOs can help fix faulty governance—a dangerous overreaction. Many observers, having seen grandiose, greedy, and corrupt CEOs protected by inattentive or complicit directors, consider excessive CEO influence on boards to be part of the problem. Others may lack the access to CEOs and the level of trust needed for frank conversations. Whatever the reasons, the omission is unfortunate. Not only do CEOs have enormous experience to draw on, but their views are the ones boards are most likely to heed.
We recently tapped our networks to bring CEOs’ opinions to light. We talked to dozens of well-regarded veteran chief executives, focusing on people with no particular reason to resent boards—we didn’t want bitterness or self-justification to color the findings. We wanted to know: What keeps a board from being as effective as it could be? Is it really the cartoon millstone around the CEO’s neck, or does it have a positive influence on the enterprise? What can a board do to become a true strategic asset?
We were surprised by the candor of the responses—even given our comfortable relationships with the CEOs and our assurances that quotes would not be attributed without express permission. Clearly, CEOs believe it is important to address problems and opportunities they’re uniquely positioned to observe. They know that their strategic visions and personal legacies can be undone by bad governance, and they have plenty to say on the subject. We’ve distilled their comments into five overarching pieces of advice for boards.
Don’t Shun Risk or See It in Personal Terms
Do the Homework, and Stay Consistently Plugged In
Bring Character and Credentials, Not Celebrity, to the Table
Constructively Challenge Strategy
Make Succession Transitions Less Awkward, Not More So
« Every board is different. If you serve on one, some of these comments may strike close to home; others may not. As we listened to CEOs and reviewed our transcripts looking for patterns, we identified three important takeaways.
First, contrary to what some critics believe, CEOs do not want to keep their boards in the dark or to chip away at directors’ power. They recognize that they and their shareholders will get more value if the partnership at the top is strong. Great CEOs know that if governance isn’t working, it’s everyone’s job to figure out why and to fix it.
Second, most boards aren’t working as well as they should—and it’s not clear that any of the systemic reforms that have been proposed will remedy matters. Although governed by bylaws and legal responsibilities, interactions between CEOs and directors are still personal, and improving them often requires the sorts of honest, direct, and sometimes awkward conversations that serve to ease tensions in any personal relationship. When strong relationships are in place, it becomes easier for CEOs to speak candidly about problems—for example, if the board isn’t adding enough value to decision making, or if individual directors are unconstructive or overly skeptical. For their part, directors should be clear about what they want—whether it’s less protocol and fewer dog and pony shows or more transparency, communication, and receptivity to constructive criticism.
Third, the best leadership partnerships are forged where there is mutual respect, energetic commitment to the future success of the enterprise, and strong bonds of trust. A great board does not adopt an adversarial, “show me” posture toward management and its plans. Nor does it see its power as consisting mainly of checks and balances on the CEO’s agenda. Great boards support smart entrepreneurial risk taking with prudent oversight, wise counsel, and encouragement ».
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Jeffrey Sonnenfeld*, is the senior associate dean for executive programs and the Lester Crown Professor at Yale University’s School of Management, is the founding CEO of Yale’s Chief Executive Leadership Institute. Melanie Kusin* is the vice chairman of Korn/Ferry International’s CEO practice. Elise Walton*, is a former Yale–Korn/Ferry senior research fellow, consults on corporate governance and executive leadership.
Poursuivant notre politique de collaboration avec des experts en gouvernance, nous avons demandé à Hélène Solignac*, associée responsable des activités “gouvernance” de la firme française Rivoli Consulting, d’agir à titre d’auteure invitée. Le billet proposé est récemment paru sur son blogue; il traite de l’importance d’associer la responsabilité sociale des entreprises (RSE) et le développement durable aux objectifs de bonne gouvernance des fonds d’investissement.
« Olivier Millet, Président du Directoire d’Eurazeo PME et Président de la Commission Développement Durable de l’AFIC était récemment l’invité du Cercle des Administrateurs Sciences Po, dans le cadre des Matinales de la Gouvernance. En pleine crise de la viande de cheval, il a affirmé sa conviction que la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE) est pour le private equity un enjeu de survie : bien au-delà de résultats financiers à court terme, d’ailleurs largement compromis dans le contexte actuel, elle est source de création de valeur, à la fois matérielle et immatérielle, et de pérennité de la performance économique ».
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
Dans un monde où tout devient plus transparent, où les attentes des parties prenantes s’expriment de plus en plus fortement, la RSE est aussi un outil de dialogue. Certaines sociétés du CAC 40, conscientes de la nécessité de faire évoluer leur modèle économique, sont déjà engagées dans cette démarche qui vise une meilleure cohésion de toute l’entreprise, de l’actionnaire au collaborateur.
McDonald’s, qui a su adapter la qualité nutritionnelle de ses produits aux attentes des consommateurs en privilégiant des filières d’approvisionnement locales, en réduisant son empreinte environnementale en concertation avec les fournisseurs, les agriculteurs, les salariés et les communes, n’a pas seulement changé son image. La société en a aussi retiré un véritable avantage concurrentiel.
Dès 2009, Eurazeo PME a été précurseur en signant les Principes de l’Investissement Responsable (PRI) de l’ONU et en publiant sa première charte RSE, cadre de référence commun pour ses participations. Les nouveaux investissements, soumis à des critères ESG, exigent également un engagement de la part du management dans la démarche RSE, avec pour objectif de développer l’activité et de créer de la valeur pour l’actionnaire à l’horizon de 5 à 10 ans.
Eurazeo (Photo credit: Wikipedia)
Un état des lieux permet d’identifier les mesures en place et les sources de risques majeurs ou d’économies rapides, avant de définir un plan d’actions et des indicateurs extra-financiers revus régulièrement avec le chef d’entreprise et le conseil. En effet le modèle de management doit nécessairement être révisé à la lumière des critères ESG, qui imposent une perspective de long terme :
– la qualité des relations sociales, qui limite les risques de conflits dans l’entreprise, est un indicateur bien connu des investisseurs; mais comment gérer la pyramide des âges, qui conditionne le maintien des compétences-clés dans l’entreprise et qui peut remettre en cause la pérennité d’un investissement quand l’horizon passe à 5-10 ans ?
– comment faire prendre conscience aux gérants franchisés d’une chaîne de salons de coiffure de l’impact environnemental de leur métier (consommation d’eau, d’énergie, de produits chimiques) et les convaincre de mettre en œuvre une politique adaptée, sans hausse de prix dissuasive pour la clientèle ?
Cette transformation du modèle, pour être créatrice de valeur, n’est pas compatible avec un investissement court terme. Une étude récente de la chaire Finance Durable et Investissement Responsable (École Polytechnique / IDEI-TSE) a néanmoins mis en évidence l’influence de cette démarche sur la valorisation des entreprises non cotées et sur la décision d’investissement initial. Quel rôle pour le conseil ?Pour Olivier Millet, en accompagnant la transformation de l’entreprise, la gouvernance est la clé de voûte du système.
Le conseil d’administration doit jouer un rôle moteur aux côtés de la direction générale et de l’actionnaire :
La réflexion RSE, par nature de long terme, doit être intégrée dans les débats sur l’orientation de la stratégie et le suivi de sa mise en œuvre, au travers des travaux du conseil sur la surveillance des risques et du questionnement sur les valeurs et sur le projet d’entreprise.
Le conseil doit aussi tenir compte dans l’évaluation des dirigeants de leur capacité à prendre en compte cette dimension dans les décisions opérationnelles.
Enfin, pour convaincre les parties prenantes, et en particulier les salariés, la politique affichée doit être cohérente avec les pratiques au sein de l’entreprise. Le rôle du conseil est de veiller au respect des engagements pris par l’entreprise, mais aussi de s’assurer de l’absence de décalage entre la communication externe et les comportements moraux et éthiques au quotidien dans l’entreprise.
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* Hélène Solignac est associée responsable des activités “gouvernance” de la firme Rivoli Consulting depuis 2009. Diplômée de Sciences Po, Hélène Solignac a exercé des responsabilités au sein du Crédit Lyonnais pendant près de 20 ans, d’abord en tant que responsable commercial auprès de grands groupes internationaux; elle a participé, comme secrétaire du conseil d’administration et des comités de direction générale, à la privatisation et à l’introduction en bourse de la banque, avant de prendre en charge le suivi des filiales et participations à la direction financière du groupe, où elle a exercé des mandats d’administrateur dans différentes filiales.
En 2006, elle a rejoint InvestorSight, conseil en communication financière, membre associé de l’Institut Français des Administrateurs, comme responsable du pôle Gouvernance ; elle a développé une activité de conseil en préparation d’assemblées générales et est notamment intervenue sur des dossiers d’activisme actionnarial ; elle a participé à différentes études sur ce thème des assemblées générales qu’elle a présentées dans le cadre de Matinales de l’IFA et a également été rédactrice de la « Lettre des AG » (analyse des assemblées générales du SBF 120).
Elle est présentement Corporate Advisory auprès de Sodali, conseillère en relations actionnariales pour les sociétés cotées, responsable de la formation « Actif humain » du Certificat Administrateur de Société Sciences Po-IFA, Co-fondatrice du Cercle des Administrateurs Sciences Po, membre de l’IFA et de l’AFGE (Association Française de Gouvernement d’Entreprise) et administratrice de l’association humanitaire Matins du Soleil.
Voici un article récemment publié par l’organisation britannique Competition Commission (CC) qui conclue que les firmes d’audit internationales ne servent pas adéquatement les actionnaires des grandes sociétés. Les résultats de cette étude montrent que l’accent est davantage mis sur la satisfaction du management que sur les besoins des actionnaires. C’est un article qui soulèvera une certaines controverse. Qu’en pensez-vous ? Avons-nous besoin d’une règlementation additionnelle afin d’assurer une plus grande compétition entre les Big 4 ?
« Competition in the audit market is restricted by factors which inhibit companies from switching auditors and by the tendency for auditors to focus on satisfying management rather than shareholder needs. This is the Competition Commission’s (CC) provisional conclusion in its market investigation into the supply of statutory audit services to large companies in the UK ».
« In a summary of its provisional findings published today, the CC states that because companies find it difficult to compare alternatives with their existing auditor, prefer continuity and face significant costs in switching, they are reluctant to change auditor and so lack bargaining power. Audit firms outside the ‘Big 4’, which dominate the market, find it difficult to show that they have sufficient experience and reputation to win the audit engagements of FTSE 350 companies.
Additionally, although auditors are appointed to protect the interests of shareholders, who are therefore the primary customers, too often auditors’ focus is on meeting the needs of senior management who are key decision takers on whether to retain their services. This means that competition focuses on factors that are not aligned with shareholder demand.
The CC found that 31 per cent of FTSE 100 companies and 20 per cent of FTSE 250 companies have had the same auditor for more than 20 years, and 67 per cent of FTSE 100 companies and 52 per cent of FTSE 250 companies for more than ten years. The CC adds that the lack of competition is likely to lead to higher prices, lower quality and less innovation for companies and a failure to meet the demands of shareholders and investors.
The CC is now looking at possible ways to encourage greater competition through mandatory tendering and rotation; increasing information and transparency with more frequent reviews and extended reporting requirements; and strengthening accountability and independence by giving audit committees and shareholders greater control of external audit….
Companies face significant hurdles in comparing the offerings of an incumbent auditor with those of alternative suppliers other than through a tender process.
It is difficult for companies to judge audit quality in advance due to the nature of audit.
Companies and firms invest in a relationship of mutual trust and confidence from which neither will lightly walk away as this means the loss of the benefits of continuity stemming from the relationship.
Company management face significant opportunity costs in the management time involved in the selection and education of a new auditor.
Mid Tier firms face experience and reputational barriers to expansion and selection in the FTSE 350 audit market.
Auditors have misaligned incentives, as between shareholders and company management, and so compete to satisfy management rather than shareholder demand, where the demands of executive management and shareholders differ.
Auditors face barriers to the provision of information that shareholders demand (in particular, from the reluctance of company management to permit further disclosure).
The CC also considered whether the market conditions are conducive to coordination or that Big 4 firms engage in tacit collusion; that they bundle audit and non-audit services together in order to raise barriers to expansion to other firms; that they target the customers of Mid Tier firms with particularly low prices; or that they are able to exercise undue influence over the formation of regulation or on regulatory bodies through their extensive alumni networks. To date, the CC has not identified sufficient evidence to support these other theories of harm.
In its Notice of possible remedies, the CC is exploring the following possible combination of remedies:
mandatory tendering;
mandatory rotation of audit firm;
expanded remit and/or frequency of Audit Quality Review team (under auspices of Financial Reporting Council (FRC)) reviews;
prohibition of ‘Big-4-only’ clauses in loan documentation;
strengthened accountability of the External Auditor to the Audit Committee;
Voici un résumé introductif aux 10 billets les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du premier trimestre de 2013. Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés.
On y retrouve des points de vue très bien étayés sur les principaux sujets d’actualité suivants : la recherche de postes au sein des conseils, la gestion de crises, l’apport des femmes sur des C.A., la gouvernance des OBNL, les fondements de la gouvernance, la valeur de l’intégrité, les dysfonctions d’un C.A., la professionnalisation des administrateurs et la gouvernance dans une perspective de long terme.
En terme géographique, près du tiers des visiteurs sont français (de France ou de dixaines de pays francophones) et 62 % sont d’origine canadienne. Ceux-ci trouvent leur voie sur le site pricipalement via LinkedIn (57 %) ou via les engins de recherche (35 %). Vos commentaires sont toujours les bienvenus et ils sont grandement appréciés; je réponds toujours à ceux-ci. Bonne lecture !
Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée. J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux porter à votre attention deux articles récents qui sont très concrets à ce propos.
Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :
Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?
Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women onBoards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser. Veuiller lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Selon une nouvelle recherche, publiée récemment et rapportée dans La Presse.ca sous la plume de Linda Nguyen, les femmes prendraient de meilleures décisions que les hommes. En effet, selon Chris Bart, co-auteur de l’étude et directeur des programmes du Directors College de McMaster, cette recherche ”prouvait que lorsque des femmes dirigeaient une entreprise, elles contribuaient au succès de celle-ci. Il a, du même coup, soulevé la question de savoir pourquoi les femmes étaient encore minoritaires dans les salles de direction des entreprises canadiennes”.
Nous avons demandé à Louis Aucoin*, associé principal chez OCTANE STRATEGIES | COMMUNICATIONS, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet, publié sur le blogue de l’entreprise, expose sept conseils utiles aux gestionnaires et aux membres de C.A. pour éviter d’être confrontés à de mauvaises surprises dans une situation de crise. Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).
Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet de plus et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
C’est l’âge d’or des CFE (Certified Fraud examiners), des auditeurs internes, des juricomptables, des investigateurs privés et publics, des experts en informatique et des spécialistes en fraude. Comme je l’ai souligné il y a quelques semaines, ces professions sont en forte progression depuis que de nombreux scandales ont fait les manchettes et que diverses règlementations ont été édictées.
L’article ci-dessous, paru le 5 janvier 2013 dans The Economist, brosse un portrait assez concluant de l’évolution de ces pratiques d’investigation menées par les “gardiens de l’intégrité et de la bonne gouvernance“. On y fait mention de la croissance spectaculaire de la firme Kroll, l’une des leaders dans le domaine des investigations de nature corporative. The Economist explique pourquoi ces entreprises prospèrent dans le nouvel environnement de la règlementation en gouvernance : America’s Foreign Corrupt Practices Act, loi Sarbanes-Oxley (SOX), règlementation favorisant le “whistleblowing”, etc.
Avez-vous déjà siégé sur des conseils d’administration avec des membres qui ne s’engagent pas vraiment et qui ne contribuent en rien à la valeur du groupe ? Si oui, vous n’êtes pas les seuls ! Cependant, en tant que membres de C.A., je crois que vous devez vous inquiéter si vous constatez certains comportements déficients tels ceux identifiés dans le billet de Jack and Suzy Welch, publié dans Bloomberg | BusinessWeek. Ces administrateurs sont souvent élus, années après années !Réfléchissons un peu; que pouvons-nous faire ?
L’article des Welch vous permettra d’identifier les cas problèmes afin de mieux évaluer la situation. Les auteurs nous rappellent que les C.A sont responsables de gérer leur efficacité ! “But imagine how much better it would be if nominating committees, usually just focused on vetting potential members, dealt with the hard cases right in front of them. After all, nothing can keep a board on its best behavior but itself”.
Voici quelques comportements dysfonctionnels d’administrateurs tels qu’identifiés par les auteurs :
Ceux qui ne font rien de rien (The Do-Nothing)
Ceux qui manquent de courage (The White Flag)
Ceux qui agissent à l’extérieur du C.A. en tentant de faire valoir leurs points de vue (The Cabalists)
Voici un article publié par Robert C. Pozen*, paru HBR et reproduit dans LeadingCompany le 20 février 2013. L’article aborde un sujet d’actualité : le recrutement d’administrateurs professionnels (et indépendants). Pozen propose un modèle de conseil d’administration ayant une taille réduite et s’appuyant sur un engagement beaucoup plus important des membres.
Bien sûr, les recommandations sont valables pour les entreprises publiques cotées, mais elles peuvent aussi s’appliquer à plusieurs autres types d’organisations privées ou publiques de différentes tailles. Vous trouverez, ci-dessous un extrait de cet article. Celui-ci décrit le modèle proposé et présente plusieurs arguments qui militent en faveur d’un net changement dans la composition des C.A., répondant par la même occasion à certaines objections souvent évoquées.
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises.
Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard. Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ? Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
Voici le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois d’avril 2013. On y retrouve beaucoup d’informations sur les activités du Collège au cours des dernières semaines : La mosaïque des nouveaux ASC, la Banque des ASC, les événements en gouvernance auxquelles le CAS est associé, la capsule vidéo de Yan Cimon, les programmes de formation spécialisée du CAS, les ASC qui se sont distingués, les nominations à des postes de C.A. et une série de liens utiles à consulter afin d’être à jour en gouvernance de sociétés.
Trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés
Le Collège des administrateurs de sociétés offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées, sur une formule de deux jours intensifs, adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.
Gouvernance des services financiers La formation aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif.
Gouvernance des PME
La formation aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
Gouvernance des régimes de retraite
La formation aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisations ou prestations déterminées.
Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures.
@ consulter
Le Collège vous propose divers liens à consulter en rapport avec la gouvernance:
Solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (« hedge funds ») rédigée par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires.
L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates. Je vous invite à lire ce court article afin de vous sensibiliser à l’ampleur du travail à faire dans le domaine de la gouvernance.
« In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value…. It requires new thinking to address the new threat. Among the questions that must be addressed are :
1. Purpose of the American Business Corporation. Is the fundamental purpose of the American business corporation, and the proper goal of sound corporate governance, optimal long-term value creation? Or is the purpose to maximize short-term stockholder value at any time any particular stockholder—with its own goals and agenda, which are unlikely to be congruent with the interests of other stockholders—happens to demand it?
Hedge Fund Managers – Lynching Party Needed (Photo credit: smallislander)
2. How Are “Excess” Returns Actually Obtained? Activist hedge funds are reportedly outperforming many other asset classes as their raids seem to “unlock” value through pressured transactions. Is this value actually created, or merely appropriated from fellow stockholders with longer-term investment horizons, and from other stakeholders such as employees, including by sacrificing capital spending and investment in long-term research and development?
3. Are There Really Best Practices? Is there sufficient (or any genuine) evidence that “best practices” corporate governance of the type promoted by the academics and advisory services results in enhanced long-term performance of the corporation — especially given the fact that American corporations have historically enjoyed the best long-run performance in the world? Is “best practices” corporate governance a major factor in short-termism?
4. Structural Conflict. Is there a structural conflict in a system in which stockholders exercising power over a corporation owe no legal duty to anyone and are an ever-changing group that is free to enter a stock in size without advance disclosure and exit at any time of their choosing, act in concert, or even mask their interests using derivatives and engage in empty voting? And in which the decision-makers at these stockholder bodies are themselves agents, compensated, in many cases, on the basis of the short-term performance of the investment portfolios they supervise on behalf of savers and investors?
5. The “Principal/Agent” Premise. Is the essential premise of the stockholder-centric proponents – the principal-owner/agent view of the corporate firm – accurate or reasonable, given that the legal system gives legal immunity to the “owners” (stockholders) and imposes fiduciary duties and liabilities on the “agents” (directors)?
6. The Missing Principal. Is the principal/agent structure of institutional investors imposing an unacceptable cost on corporations when the underlying beneficial holders of the managed portfolios– retirees, long-term investors and savers – play little if any role in checking the power of those running the investment intermediaries? Regulation, litigation, and public scrutiny perform powerful roles in addressing agency costs that may exist at the corporate board and management level. But given the massive intermediated ownership of public corporations today by a variety of different types of institutional investors with varied compensation and governance arrangements of their own, do we fully understand the agency costs of these investment intermediaries, who is bearing those costs and whether they are being sufficiently monitored and mitigated? And why has the academy not fixed its gaze on these powerful actors, including advisors such as ISS and Glass Lewis?
7. Trust the Directors. Is the assumption by academics that directors on corporate boards cannot be trusted based on any actual evidence, on observed anecdotal information, or just the skepticism of a group that has never (or rarely) been in the boardroom or been charged with overseeing a for-profit enterprise? And does the constant assumption and allegation of untrustworthiness in fact create both a disincentive to serve and a disinclination to act, all to the detriment of the corporate enterprise and its beneficiaries?
8. Directors’ and CEOs’ Time. Is it desirable that directors and CEOs spend a third of their time on governance? Has the governance-rather-than-performance-centric debate resulted in a new breed of lawyer-type-CEOs and box-checking “monitoring” boards rather than sophisticated and experienced “advising” boards?
9. Escaping Governance. What part of the private equity activity wave is fairly attributable to increased costs imposed by corporate governance in the public markets that makes management for long-term value appreciation difficult or impossible in those public markets? Is that good or bad?
10. Why Do Venture Capitalists and Entrepreneurs NOT Choose the Academics’ Governance Model? Why do highly successful technology corporations go public with capital structures that preserve management control? To avoid the pressure for short-term performance? To avoid shareholder pressure on management? Do these companies underperform or are they our most innovative companies?
11. Economic and Business Theory. Is there any evidence that the ideas and suggestions of short-term money managers, who oversee diverse portfolios, promote long-term (or even medium-term) value creation? What happens to investment, strategic thinking and risk management in a world in which the ideas have time horizons measured in months or quarters? How do the advocates of stockholder-centric governance take account of the fact that stockholders do not have information and expertise about the corporation on a par with its directors and officers? Similarly are long-term stockholder interests and wealth creation served by intermediaries in the proxy advisory services, operating without regulation or fiduciary duty, either to the corporation or its stockholders or to investors and beneficiaries? And what to make of the elephant-in-the-room fact that activist hedge funds don’t have to eat what they cook?
12. Political Theory. At bottom, doesn’t the stockholder-centric theory hark back to the crudest 19th century aspects of laissez-faire capitalism—pressing for the legal system to recognize a single social good (maximizing rentiers’ portfolio returns) while ignoring or slighting the interests of employees, communities and societal welfare? Is stockholder-centric governance as currently promoted and practiced by the academic and governance communities, and the short-termism it imposes, responsible for a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements without a significant increase in taxes ? »
Voici un cas qui intéressera sûrement tous les membres de conseils d’administration de sociétés d’État. Même si le cas origine du blogue australien de Julie Garland McLellan, je crois que ce cas en gouvernance s’applique très bien à la situation des sociétés d’État québécoises en réorganisation, même si la nouvelle loi sur la modernisation des sociétés propose des façons de faire différentes.
Qu’en pensez-vous ? Qu’auriez-vous fait à la place de Tom ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ?
« This month our real life case study focuses on the, often frustrating, role of boards in government sector organisations and how to respond when the priorities of government don’t provide quite the level of support and responsiveness that directors might wish for ».
This photo shows the École nationale d’administration (ÉNA) and MAMCS buildings in the Petite France neighbourghood of Strasbourg, as seen from the ponts couverts bridge. (Photo credit: Wikipedia)
Article relié au sujet du choix des administrateurs de sociétés :
Évidemment, c’est une règle générale… et mon billet d’hier présentait des données (américaines) vraiment fascinantes sur le modèle d’organisation à but non lucratif (OBNL) et sur les nuances qu’il est nécessaire d’y apporter.
Ce billet semble avoir suscité beaucoup d’intérêt auprès de mes lecteurs. Alors, pour ceux qui veulent en savoir plus sur la gestion et la gouvernance des OBNL, je vous propose la lecture de la section OBNL du Centre de la gouvernance d’entreprise | Deloitte. Voici une introduction au sujet et un aperçu de la nouvelle loi canadienne sur les organisations à but non lucratif laquelle est entrée en vigueur en octobre 2011.
« Fondamentalement, la gouvernance c’est la gouvernance. Il n’existe pas de différence majeure entre l’application d’une saine gouvernance par les sociétés ouvertes et celle par les OBNL. En fait, les pratiques de gouvernance de nombreuses OBNL sont à la hauteur des pratiques exemplaires appliquées par les sociétés ouvertes.
Contrairement aux administrateurs de sociétés ouvertes, les administrateurs d’OBNL ne sont pas rémunérés pour leurs services et peuvent aussi devoir assumer leurs propres dépenses et faire des dons. Les administrateurs bénévoles ne prennent toutefois pas moins à cœur la vision, la mission et les objectifs de leur organisation que les administrateurs rémunérés de sociétés ouvertes. Les administrateurs bénévoles travaillent sans relâche, croient en ce qu’ils font et contribuent dans une large mesure au succès de l’organisation.
English: Logo of the international non profit organization PassWorld based in France Français : Logo de l’association française de solidarité internationale PassWorld (Photo credit: Wikipedia)
Au moment de nommer des administrateurs au conseil, il est important de prendre en considération la relation qui existe entre les administrateurs éventuels et l’OBNL. Bon nombre de gens qui sont passionnés par la mission et les activités de l’organisation peuvent déjà être liés à l’organisation à titre d’agents de financement, de donateurs importants, de bénévoles, de clients, ou avoir d’autres liens avec l’organisation. Si de telles relations n’empêchent pas nécessairement les administrateurs de remplir leur mandat (selon les règlements en vigueur) ni de le remplir efficacement, elles créent toutefois un terrain propice aux jeux d’influences de la part de certains groupes de parties prenantes, ce qui peut nuire à la capacité du conseil d’exercer un jugement indépendant. Même si aucune influence indue n’est exercée dans les faits, une telle situation peut donner l’impression que l’organisation fait preuve de partialité et nuire à sa réputation aux yeux des parties prenantes.
Les OBNL doivent veiller à ce qu’un nombre suffisant d’administrateurs soient indépendants de l’organisation et qu’ils apportent un point de vue exempt de parti pris au conseil. Souvent appelés « conseillers », ces administrateurs accroissent le degré d’impartialité réel et perçu du conseil et peuvent lui apporter des compétences et un point de vue externes exceptionnels ».
La nouvelle Loi canadienne sur les organisations à but non lucratif est entrée en vigueur en octobre 2011
La nouvelle Loi fait la distinction entre les OBNL « ayant recours à la sollicitation » et les OBNL « n’ayant pas recours à la sollicitation ». Les organisations qui ont recours à la sollicitation sont des OBNL qui réalisent un revenu d’au moins 10 000 $ sous forme de dons ou de cadeaux.En vertu de la nouvelle Loi, une organisation désignée est a) une organisation ayant recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 50 000 $ ou b) une organisation n’ayant pas recours à la sollicitation dont les revenus annuels bruts ne dépassent pas 1 000 000 $.Poste d’administrateur
En vertu de la nouvelle Loi, le conseil d’administration se compose d’au moins un administrateur, sauf s’il s’agit d’une organisation ayant recours à la sollicitation, auquel cas le conseil doit être composé d’au moins trois administrateurs, dont au moins deux qui ne sont ni des dirigeants ni des employés de l’organisation ou de ses affiliés.
Dans l’exercice de leurs fonctions, les administrateurs peuvent présenter une défense selon une diligence raisonnable et de bonne foi.
Les administrateurs et les dirigeants peuvent être indemnisés par l’organisation qui, à son tour, peut souscrire et maintenir une assurance responsabilité à l’intention de ses administrateurs et dirigeants.
Les administrateurs et les dirigeants doivent divulguer leur intérêt dans tout contrat ou toute transaction d’importance avec l’organisation, que ce contrat ou cette transaction soit réalisé ou proposé.
Information financière
Les membres doivent nommer un expert-comptable, à moins que tous les membres ayant droit de vote conviennent d’en décider autrement.
L’expert-comptable doit réaliser une mission d’examen d’une organisation désignée, à moins que les membres exigent par résolution ordinaire qu’il effectue une mission d’audit.
L’expert-comptable d’une organisation qui n’est pas une organisation désignée doit réaliser une mission d’audit.
Je reçois régulièrement des demandes d’information sur la gouvernance des OBNL/OSNL. Voici deux sources d’information précieuses sur ce type d’organisation, diffusées par le Centre de la gouvernance de Deloitte :
(1) l’état de la situation (statistiques) des OBNL aux États-Unis publié par BoardSource (Index 2012) et
(2) Un guide sur la gouvernance des OBNL publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP.
Vous devrez vous enregistrer pour avoir accès à ces documents. Mais la procédure d’inscription est très simple et vous aurez ensuite accès à toutes les publications du Centre de la gouvernance de Deloitte. Malheureusement, la plupart des documents sont en anglais et ils sont souvent d’origine américaine.
Je vous invite à lire ces deux documents. Le premier des deux présente les résultats statistiques d’une vaste enquête sur les OBNL. Comme moi, vous serez probablement étonné de ce qui en ressort, notamment que le domaine des OBNL (Organismes de charité, Associations, Fondations), des plus petites aux plus grandes, est un monde où la parité des genres règne ! Et vous qu’est-ce qui vous étonne le plus ?
« Administered every two to three years, the BoardSource Nonprofit Governance Index provides the most up-to-date compendium of information on nonprofit board policies, practices, and performance from a diverse mix of organizations nationwide, and it is the only national study of nonprofit governance that includes responses from both chief executives and board chairs. This report presents data from the seventh edition of the survey, the BoardSource Nonprofit Governance Index 2012.
Key findings from the report include the following:
English: Logo of a non-profit student organization. (Photo credit: Wikipedia)
Hopeful signs of recovery across the nonprofit sector
We found a sizeable reduction in the percentage of nonprofits that made negative financial adjustments (downsizing, cutting staff, reducing salaries and benefits, etc.) in the past two years, as compared to Governance Index data collected in 2010. Responses also demonstrate a modest increase in the percentage of organizations expanding or launching new initiatives.
Increased accountability and self-assessment
Positive trends continue with regard to the percentage of nonprofits that operate with basic accountability procedures, including conflict-of-interest, whistleblower, and document retention policies. More boards also are taking a systematic look at their own performance, as the number of organizations conducting board self-assessments increased 5% from 2010-2012.
Persistent patterns of inequity among nonprofit leaders by gender, age, and race/ethnicity and low levels of adoption of inclusive practices
Boards continue to struggle with finding their paths towards inclusion.Figure 5 on page 12 illustrates the almost non-existent progress in recruiting racial and ethnic minorities on boards over an 18-year period.Furthermore, the adoption of inclusive practices, such as conducting diversity training for board members, remains low and stagnant from levels we found in 2010.
Percentage of personal giving by board members is high, but fundraising efforts leave much to be desired
As in 2010, chief executives rank fundraising as the weakest area of board performance. Forty percent of CEOs indicate that board members are reluctant to take on fundraising responsibilities, and only 41% of CEOs agree that board members are comfortable meeting potential donors face-to-face. However, among nonprofits that fundraise, nearly three-quarters of respondents report 90 to 100% personal giving by board members ».
Ce petit guide publié par Weil, Gotshal & Manges, LLP, donne les informations essentielles de nature juridique concernant la gouvernance des OBNL. Vous trouverez, ci-dessous, les pricipaux points abordés dans le guide. Bonne lecture !
Background for Not-For-Profit Organizations
– Role and Purpose of the Board of Directors in Not-For-Profit Corporations
– Enforcement of Duties and Liabilities
– Liability of Directors, Officers and Trustees to Third Parties
Duties of Not-For-Profit Directors and Officers
– The Duty of Care
– The Duty of Loyalty
– The Duty of Obedience
Liabilities Imposed by the IRS: Intermediate Sanctions
Indemnification AND INSURANCE for Not-For-Profit Directors and Officers
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article paru dans DealBook | New York Times qui traite de la nouvelle réalité qui s’impose de plus en plus aux conseils d’administration des grandes entreprises publiques. Comment les C.A., à l’ère de l’activisme de groupes d’actionnaires organisés, peuvent-ils s’assurer de prendre en compte les intérêts à long terme de l’entreprise lorsque de formidables pressions s’exercent sur eux pour infléchir leurs décisions financières en faveur de gains à court terme ?
« The great challenge for today’s boards in this new era of activism is catering to all the diverse “shareholders,” which includes those with a longer investment horizon like pension funds and mutual funds, as well as those who are seeking quick profits. The board should represent all shareholders, not any one region or philosophy ».
L’article d’Ira M. Millstein* ne donne certainement pas toutes les réponses mais il invite les conseils d’administration à revoir leurs priorités stratégiques. L’Université Columbia a entrepris une vaste étude sur les motivations qui poussent les entreprises à gérer à court terme. Ainsi donc de nombreuses recherches en cours devraient apporter un éclairage nouveau sur ce phénomène. Et vous, quel est votre point de vue ?
« Columbia, along with studies at other institutions, is trying to learn what motivates short-term investing, why the longer-term shareholders are so often silent and why the investment chain either through apathy or the wrong incentives, has created the world of short-term investing in which we live. This undertaking will also examine the role of so-called proxy advisory firms and rating agencies in board policies. In the end, we will all gain a better understanding of shareholder influence, and what incentives can turn this economy away from short-term investing and back to long-term sustainable growth. Corporations will be the ultimate beneficiaries of this knowledge, which will provide the understanding that will facilitate legitimate long-term planning ».
« With the recent increase in activism, some on Wall Street are blaming shareholders for the short-term mentality of corporate boards. But many of these activists represent a small subset of investors in publicly held companies. As a result, corporate boards around the country should re-examine their priorities and figure out to whom they owe their fiduciary duties. One of the major problems of this newfound activism is the focus on short-term results. That is not to say that our economy isn’t gripped by a short-term mentality, whether it’s individuals saving less and seeking immediate satisfaction or corporations forgoing long-term sustainable growth and profitability to meet investor demands for quarterly stock market returns.
GE Shareholder Meeting protest (Photo credit: Fuzzytek)
But as many commentators have pointed out, activist investors are manipulating the system without succeeding in increasing shareholder value or instilling better corporate governance practices. Some activists are using their newfound power to sway and bully management to focus on the short term, meet the quarterly targets and disgorge cash in extra dividends or stock buy backs in lieu of investing in long-term growth. In recent years, companies including Dell, Yahoo and others have faced proxy wars or shareholder proposals to merge, divest, change boards or management or undergo a drastic reorganization…
… Academics and practitioners should be studying these questions intensely. This involves canvassing and analyzing the entire investment chain that boards face, including pension funds, mutual funds and hedge funds of hundreds of varieties and ordinary investors and advisers, which one project at Columbia Law School aims to do ».
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Ira M. Millstein est co-présidente du Millstein Center for Global Markets and Corporate Ownership de Columbia Law School et associée sénior de la firme Weil, Gotshal & Manges.
Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Jennifer Brown et paru dans Canadian Lawer Magazine. Voilà un texte qui présente une vue assez équilibrée sur la nécessité ou non d’une réglementation accrue en général, mais dans ce cas-ci, concernant l’industrie des firmes de conseils en procurations (« proxy advisory industry »). Cet article discute de la grande diversité des arguments présentés à la Canadian Securities Administrators (CSA). Il y a du pour et du contre ! Et vous, quel est votre point de vue dans ce débat ?
When the Canadian Securities Administrators issued a call last summer for comment on the potential regulation of the proxy advisory industry, it was inundated with responses from general counsel, their companies, law firms, and others who seemed to have been waiting in the shadows for a chance to vent. The input received from reporting issuers, directors, and the investor relations people that work for Canadian companies shows the idea obviously hit a nerve with many Canadian public companies of all sizes, says Tuzyk. “Given the volume of comments advocating some form of action from all these issuers in response to the comment period — there are very few issues of new proposed rules that so many issuers have commented on like this — I would be very surprised if they did nothing.”…
English: proxy networks logo (Photo credit: Wikipedia)
The question of whether the proxy advisory industry should be regulated has been a polarizing issue for some time now. Depending on who you ask, there are strong opinions on both sides. Institutional shareholders are closely aligned with the proxy firms; law firms make their bread and butter from corporate management, while issuers and academics have concerns about many aspects of the process. The CSA, which acts on behalf of the provincial securities regulators in Canada, invited input from all parties — issuers, institutional investors, proxy advisers, and other market players — on concerns over the activities of proxy advisory firms. The concerns range from a perceived lack of transparency in how they operate to conflicts of interest and inaccuracy of their work.
The activities of proxy advisory firms are unregulated in Canada. The call for consultation follows similar steps by regulators in the United States and Europe, as the perceived power of proxy firms, such as Institutional Shareholder Services Inc. and Glass, Lewis & Co., which provide proxy voting advice and other services, has been debated in recent years. The U.S. Securities and Exchange Commission embarked upon a similar exercise in 2010, but it has not resulted in any changes to date.
Some feel companies like ISS and Glass Lewis wield too much power and have too much influence. Insiders point to issuers who have been quoted in the press making comments along the lines of, “The proxy advisory firm is my number one shareholder because they control 50 per cent of my vote.”
That sounds good as a headline but it’s not really true, says Brad Allen, of Branav Shareholder Advisory Services Inc. “People continue to reinforce this image that proxy firms have all this power. They do have influence but their primary influence is their ability to communicate to a broad range of shareholders that hold an equity interest.”
As one of many companies that submitted a written response to regulators last fall, Magna International Inc. indicated its key concerns included potential conflicts of interest, lack of transparency, and potential inaccuracies as well as limited opportunity for issuer engagement. It also has concerns about the extent to which institutional investors in Canada rely on proxy advisers’ recommendations. “Our comments were directed to say, there has to be a level playing field so the issuers know exactly what is the basis on which we are being assessed,” says Bassem Shakeel, Magna’s vice president and secretary. “Right now that is one of the biggest problems; there just isn’t enough transparency around the detail — the basis on which some parts of the analysis is being completed and/or overly broad subjective discretion which can be used to override voting guidelines.”
Others argue the proxy companies aren’t as powerful as the issuers make them out to be. “My view is these proxy advisory firms don’t necessarily have as much influence as many people say they do because a lot of times when we speak to institutional investors, who are clients, they are proud to say, ‘Yes we receive the information but we’re not robots and we do spend some time on how we’re going to vote,’” says Jonathan Feldman, a partner at Goodmans LLP. “They say, ‘If we disagree with what the proxy advisers are suggesting, we won’t just follow them blindly.’”
The issues of conflict of interest, transparency, and lack of qualitative assessment of governance quality and predictive validity on shareholder value are all reasons why the proxy firms should be regulated, says Richard Leblanc, an associate professor of law, governance, and ethics at York University. “If I asked my students to pay me to help them with their score, it’s a conflict,” he says.
He says ISS and Glass Lewis use a “mechanistic, quantitative, and volume-based” approach to their business and don’t measure things that are important to the quality of corporate governance and to shareholder performance — essentially what happens inside the boardroom. “The assumption is what they are measuring matters but often what they’re not measuring might matter more,” such as individual people and the qualities and skills of directors, says Leblanc. “As a qualitative researcher I’m seeing this volume-based model that is conflicted because of the consulting stream to improve your governance score. Their input variables are basically a proxy circular. That does not capture corporate governance.”
L’Autorité des marchés financiers du Québec (AMF) a récemment publié un document de consultation qui propose d’apporter des modifications significatives au régime des OPA présentement en vigueur. Vous trouverez dans ce bref extrait du projet de consultation (1) les raisons qui motivent l’AMF à intervenir, (2) les deux changements proposés et (3) les résultats anticipés.
Je vous invite à lire le document au complet pour de plus amples informations; on y traite plus en détail des points suivants : Le régime canadien des OPA, l’Avis 62-202 et son interprétation, les détails de l’affaire Fibrek, le rôle des administrateurs, la déférence à l’égard des décisions du conseil d’administration des sociétés visées, les normes de gouvernance et intervention des porteurs de titres, l’évolution de la gouvernance et des recours, l’activisme actionnarial, le pouvoir d’influence notable des fonds spéculatifs et des autres arbitragistes sur la vente des sociétés visées.
« La proposition de l’Autorité vise principalement à rétablir l’équilibre réglementaire entre les initiateurs d’offres publiques d’achat (OPA) et le conseil d’administration des sociétés visées et à actualiser l’encadrement réglementaire des OPA pour tenir compte du contexte juridique et économique ainsi que des pratiques du marché qui les entourent actuellement. Nous proposons donc de réexaminer l’approche actuellement adoptée à l’égard des mesures de défense dans l’Avis 62-202 et d’apporter deux changements importants à notre régime des OPA.
Le château Frontenac –Vieux-Québec / Old Quebec, ville de Québec / Quebec city(Québec, Canada) (Photo credit: Wikipedia)
Le présent document de consultation vise à permettre un échange de points de vue sur la problématique soulevée par la réglementation des mesures de défense au Canada, y compris le rôle des conseils d’administration réagissant aux OPA non sollicitées, et à recueillir des commentaires sur la proposition de l’Autorité.
Nous proposons de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public.
Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées.
Nous proposons également de modifier notre régime des OPA pour exiger, comme condition irrévocable de toute offre visant l’ensemble des titres d’une catégorie et de toute offre partielle, que plus de 50 % des titres en circulation de la catégorie visée détenus par d’autres personnes que l’initiateur et ses alliés soient déposés et que le dépôt de ces titres ne soit pas révoqué à la date d’expiration de l’offre. Nous proposons aussi d’exiger que l’offre soit prolongée de 10 jours à la suite de l’annonce du dépôt de ce pourcentage de titres.
Selon nous, la mise en oeuvre de la proposition de l’Autorité aurait les effets suivants :
– elle permettrait aux administrateurs de disposer d’une plus grande latitude dans l’exécution de leur obligation fiduciaire et examiner toutes les options en vue de maximiser la valeur pour les porteurs sans que les autorités interviennent;
– elle créerait un cadre révisé de réglementation de l’ensemble des mesures de défense, et non seulement les régimes de droits;
– elle atténuerait l’effet coercitif de notre régime des OPA pour toutes les offres et non seulement pour celles qui sont visées par des régimes de droits;
– elle apporterait une solution réglementaire directe à certaines des lacunes de notre régime des OPA;
– elle pourrait limiter le pouvoir d’influence des arbitragistes sur la vente des sociétés visées;
– elle pourrait encourager les initiateurs à négocier avec les conseils d’administration, ce qui pourrait maximiser la valeur pour les porteurs ».
Voici un article scientifique publié dans Social Science Research Network (SSRN)par Bill Francis (1), Iftekhar Hasan (2) et Qiang Wu (3) sur un sujet très pertinent pour la gouvernance des sociétés : L’utilité de la présence de professeurs d’université sur les C.A. des entreprises publiques.
L’article montre que la présence de professeurs sur les conseils d’administration est positivement associée à une meilleure performance des entreprises. Les professeurs-administrateurs, plus particulièrement ceux qui ont une formation en administration, jouent un rôle très important de conseillers auprès de l’entreprise. Leur influence sur la performance des entreprises semble déterminante dans plusieurs domaines relatifs à la bonne gouvernance.
« Directors from academia served on the boards of more than one third of S&P 1,500 firms over the 1998-2006 period. This paper investigates the effects of academic directors on corporate governance and firm performance. We find that companies with directors from academia are associated with higher performance. In addition, we find that professors without administrative jobs drive the positive relation between academic directors and firm performance. We also show that professors’ educational backgrounds affect the identified relationship. For example, academic directors with business-related degrees have the most positive impacts on firm performance among all the academic fields considered in our regressions.
Furthermore, we show that academic directors play an important governance role through their monitoring and advising functions. Specifically, we find that the presence of academic directors is associated with higher acquisition performance, higher number of patents, higher stock price informativeness, lower discretionary accruals, lower CEO compensation, and higher CEO turnover-performance sensitivity. Overall, our results provide supportive evidence that academic directors are effective monitors and valuable advisors, and that firms benefit from academic directors ».
Si vous souhaitez avoir plus d’information sur les objectifs, la méthodologie ou les résultats de l’étude, je vous invite à lire l’article au complet.
Peter F. Drucker and Masatoshi Ito Graduate School of Management (Photo credit: Wikipedia)
« This paper empirically investigates whether the presence of academic directors affects firm performance and corporate governance. Based on the independence theory, expertise theory, and diversity theory, we hypothesize that academic directors can improve board efficacy and subsequent firm performance because of their monitoring abilities and advising abilities. The key result is in line with our hypothesis. We find that the presence of directors from academia in the boardroom is associated with higher firm performance. The positive association holds after controlling for firm- and other governance-specific characteristics, and considering endogeneity issues, such as omitted variable bias, self-selection bias and causality issue. By comparing the differences in the attendance behavior and committee assignments of academic directors and other outside directors, we find that academic directors perform better than other outside directors in the boardroom.
We further examine the monitoring and advising roles of academic directors in details. We find that firms with academic directors have higher CEO turnover-performance sensitivity, lower cash-based CEO compensation, more patent numbers, higher acquisition performance, higher stock price informativeness, and are less likely to manage their earnings. The results provide several channels through which academic directors affect firm value positively.
We also find evidence that academic directors with administrative jobs do not improve firm performance as much as academic directors without administrative jobs. Additional analysis finds that academic directors with administrative jobs have more severe board-meeting attendance problems. Furthermore, we find that academic directors’ areas of study have different impacts on firm performance ».
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(1) Lally School of Management and Technology, Rensselaer Polytechnic Institute
Vous trouverez, ci-dessous, un document de l’Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA) qui se veut un guide de bonnes pratiques en vue de faciliter les communications entre l’entreprise et ses investisseurs institutionnels. Le guide est particulièrement intéressant en ce sens qu’il met l’accent sur des moyens concrets d’accroître la qualité des rencontres entre les deux parties. Voici le sommaire exécutif du guide :
This guidance, developed jointly by companies and institutional investors, is intended to facilitate good engagement practices. This is important in supporting long-term investment, based on increased levels of trust between a company and its owners.
The guidance has been designed to provide practical advice on: (1) making meetings between companies and institutional investors more productive – helping make the best use of all participants’ time, and creating the optimum conditions for dialogue (2) creating a more meaningful dialogue between companies and institutional investors – outside of the traditional results season – on strategy and long-term performance (3) improving the feedback process – in both directions – between companies and institutional investors on the quality of meetings (4) using the learning developed as a result to improve engagement practices.
The guidance emphasises four key messages: (A) The need to develop an engagement strategy (B) The importance of getting housekeeping issues right (C) Strengthening the conversation on strategy and long-term performance (D) Providing feedback in a way that adds value for all participants.
A key principle of the guidance is that that there should be a regular and consistent process of engagement, over time, between a company and its key investors, in order to establish, develop and maintain relationships. For these reasons, both companies and institutional investors need to have a clear understanding of each other’s expectations in terms of the nature and frequency of engagement; avoid an automatic presumption that there is ‘no need’ to pursue engagement; and should review this understanding periodically to ensure its continuing relevance.
The guidance suggests there may be benefits for a company in developing a critical mass of shareholders who can provide constructive engagement, and outlines some considerations for the use of collective meetings.
The one particular area of engagement which the guidance recommends strengthening concerns the conversation on strategy and long-term sustainable performance. Once a year, a company and its owners should focus on the company’s approach to creating value, and protecting that value, looking at issues such as strategy, performance, succession, board effectiveness, culture, risk and reputation. Individual issues, such as remuneration, should be placed in that context, rather than dominating the wider strategy discussion.
Feedback – in both directions – between companies and institutional investors, is an important means of assessing the degree to which each other’s expectations have been met in terms of the quality and quantity of engagement activity. Honest, nuanced, constructive and, as necessary, challenging feedback is best for all parties.
Cette semaine, nous avons récidivé en demandant à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Richard montre que la réputation d’une organisation est son actif intangible le plus important et le facteur clé de sa réussite. En puisant dans son expérience de consultant en gestion de crise, son billet présente des exemples de signes avant-coureurs de l’émergence d’une situation de crise.
L’article identifie certaines erreurs que les organisations commettent lors de ces situations difficiles. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez sûrement l’occasion de vivre des crises significatives; il est important d’en connaître les signes ainsi que les comportements que la direction devrait éviter en pareilles circonstances.
Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.
La crise la mieux gérée est celle que l’on évite !
Par Richard Thibault*
Membres d’un CA, vous savez très bien que lorsque les gens pensent à une organisation et la choisissent, c’est la plupart du temps la réputation de cette dernière qui fait pencher la balance en sa faveur. La réputation d’une organisation ou son image de marque compte parmi ses atouts les plus importants. C’est probablement l’intangible le plus profitable de tout son patrimoine. Une image positive épaulera l’équipe chargée des relations avec les actionnaires, des ventes ou du marketing puisqu’une image de qualité reflète la valeur de l’entreprise. Une bonne image de marque appuiera l’équipe des ressources humaines dans ses efforts pour attirer et retenir les meilleurs collaborateurs. Elle moussera le sentiment de fierté et d’appartenance, autant chez les clients que chez les employés ou les partenaires.
Maple Leaves (Photo credit: Kansas Explorer 3128)
Une bonne image de marque facilitera les relations avec les médias et teintera l’image qu’ils projetteront de l’entreprise, alors qu’une bonne réputation suscitera la bienveillance des pouvoirs publics, ce qui n’est pas à négliger. Surtout, une image de marque irréprochable deviendra pour l’organisation un bouclier contre les assauts de concurrents trop agressifs et lui garantira un capital de sympathie fort utile en situation de crise. Il faut beaucoup de temps pour bâtir une bonne réputation mais, comme pour un arbre majestueux, il en faut très peu pour l’abattre : il vous faut savoir qu’une crise ou quelques erreurs de gestion suffiront parfois pour anéantir des années d’efforts. Puisque la perte de sa réputation et de son image de marque constitue un dommage aussi important, on pourrait s’attendre à ce que les organisations se soient donné des signaux d’alarme efficaces pour déceler à temps les risques au potentiel négatif sur sa réputation ou son image. C’est hélas rarement le cas.
Répondre aux signaux d’alarme
Voici des situations qui devraient faire qu’une lumière rouge s’allume au tableau de bord de votre organisation. Chacune est un signe avant-coureur d’une crise :
Un concurrent ou une compagnie sœur ont récemment vécu une crise. On observe souvent un effet domino dans des organisations d’un même secteur d’activités, notamment dans des entreprises du secteur financier où la confiance des consommateurs est un élément-clé du développement, voire de la survie de l’organisation.
Les employés peuvent être les meilleurs comme les pires ambassadeurs, surtout par le biais des médias sociaux. Notamment dans les organisations de type chaîne ou grande surface, le recrutement peut devenir plus difficile si certains employés se servent de Twitter et de Facebook pour raconter leur « expérience malheureuse ».
L’entreprise a des problèmes de qualité pour certains de ses produits. Ou encore, la publicité a été trop agressive et a survendu les qualités des produits ou des services offerts et les consommateurs commencent à le réaliser.
Le service après-vente est déficient. Les plaintes des clients devraient faire retentir une sonnette d’alarme. Les cadres supérieurs de l’entreprise y prêtent-ils attention ?
Les politiques de l’entreprise ne sont pas à jour (voire inexistantes), et il n’y a pas de stratégie de mise en œuvre pour celles qui existent, laissant toute la place à l’arbitraire de celles et ceux chargés de les appliquer.
Le propriétaire de l’entreprise ou le président ont mauvaise réputation et leur arrogance indispose leurs partenaires. Rappelons-nous l’attitude des hauts dirigeants du secteur automobile, alors qu’ils s’étaient rendus en jet privé rencontrer les membres du Congrès des États-Unis pour réclamer une aide financière pour sauver l’industrie… Ou encore celle des partenaires impliqués dans l’explosion de la plate-forme Horizon dans le Golfe du Mexique, ayant provoqué l’un des désastres écologiques les plus importants de la planète. Ils se sont chamaillés comme des enfants devant les parlementaires américains qui réclamaient des explications.
La situation financière de l’organisation est déficiente ou instable depuis longtemps. RIM (Blackberry) nous offre un exemple éloquent de cette difficulté.
La qualité des relations entre l’organisation et les médias n’est pas très bonne et rien n’est fait pour les améliorer sous prétexte que : « Pour vivre heureux, vivons cachés ».
L’organisation a déjà subi une crise et la situation n’est pas encore totalement rétablie.
Éviter ces erreurs impardonnables
Plusieurs organisations ne portent pas attention à ces signaux d’alarme ou elles ne sont pas organisées pour en prendre compte. Elles commettent ou ont commis à cet égard des erreurs impardonnables :
Elles n’ont pas jugé utile de se doter d’un plan de gestion de crise ou n’ont pas fait de simulation pour tester leur plan avant que la crise éclate.
Elles ont fait la sourde oreille aux signes avant-coureurs de la crise et se sont laissé surprendre.
Elles ont répondu trop lentement lors du déclenchement de la crise. Par exemple, elle a frappé au cours de la fin de semaine alors que les responsables étaient en vacances ou à l’extérieur en congrès.
Personne n’a vraiment réalisé l’ampleur de la crise qui se préparait et on a tardé à prendre les dispositions nécessaires ou à déclencher le plan d’escalade prévu au plan de gestion de crise.
On a joué à l’autruche en pensant qu’en ne communiquant pas, personne ne s’en rendrait compte.
On a refusé de traiter sérieusement les plaintes et les réclamations de clients mécontents; on a pratiqué la « langue de bois ». Ou pire, on a menti. Durant une crise, lorsque le brasier fera rage, tout ce que nous avons dit pourra et sera même certainement retenu contre nous.
Elles ont ignoré les demandes des médias. Il faut toujours se rappeler que si nous ne sommes pas légalement obligés de parler aux médias, eux peuvent parler de nous en toute légalité. Et, il y a toujours « des amis qui nous veulent du bien » qui voudront répondre à leurs questions à notre place.
Comment réussir une gestion de crise efficace ? Dix commandements nous y aideront. Ce sera l’objet d’une prochaine chronique.
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*Richard Thibault, ABCP, estprésident de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise. Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987. Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec. Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII). http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah
Article récent de Richard Thibault sur le sujet de la gestion de crise :
Vous trouverez ci-dessous un communiqué du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui présente trois formations en gouvernance pour trois secteurs spécialisés lesquelles seront offertes en mai prochain.
Le CAS dispense une certification universitaire en gouvernance de sociétés depuis plus de sept ans; cependant plusieurs diplômés ainsi que plusieurs administrateurs et hauts dirigeants souhaitent se spécialiser en approfondissant la gouvernance dans les domaines suivants : (1) Gouvernance des services financiers, (2) Gouvernance des PMEet (3) Gouvernance des régimes de retraite.
Sur une formule de deux jours intensifs, ces formations en gouvernance sont adaptées aux besoins des administrateurs et hauts gestionnaires de ces trois secteurs spécialisés.
Gouvernance des services financiers
La formation Gouvernance des services financiers aura lieu les 7 et 8 mai 2013, à Montréal. Elle est destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui oeuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation vise à favoriser la mise en place de saines pratiques de gouvernance afin d’assurer l’efficacité, la transparence, l’intégrité, la stabilité et la crédibilité du secteur des services financiers et de préserver ainsi la confiance du grand public, des consommateurs et des investisseurs.
The Price Building, in the old city of Quebec City. The building is the head office of the Caisse de dépôt et placement du Québec and the official residence of the Premier of Québec (Photo credit: Wikipedia)
Gouvernance des PME
La formation Gouvernance des PME aura lieu les 8 et 9 mai 2013, à Québec. Les chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME sont invités à participer à cette formation haut de gamme visant à réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise. En compagnie de formateurs de renom et de gens témoignant de leurs expériences, il s’agit d’un moment privilégié pour revoir ses grandes orientations et identifier des moyens concrets pour optimiser sa gouvernance d’entreprise, dans une ambiance conviviale.
La formation Gouvernance des régimes de retraite aura lieu les 15 et 16 mai 2013, à Montréal. Elle s’adresse aux administrateurs, mandataires et gestionnaires de régimes de retraite à cotisation ou prestations déterminées. Cette formation vise à améliorer les connaissances et compétences en gouvernance, à préciser les rôles et responsabilités qui incombent aux administrateurs et gestionnaires d’un régime de retraite, puis à développer un sens critique pour un meilleur processus décisionnel.
Sept ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur de ces formations du Collège des administrateurs de sociétés dans le cadre de la formation continue de leurs membres pour une valeur de 15 heures. En savoir plus.
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À propos du CAS
Créé en 2005 par l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval et le ministère du Conseil exécutif du Québec, le Collège des administrateurs de sociétés offre le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance et offre aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité, un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’informations privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 542 ASC. Pour information : www.cas.ulaval.ca.
Stephen Miles, fondateur et PCD de The Miles Group, une entreprise qui se spécialise dans le conseil en gestion des talents, met l’accent sur un véritable problème de plusieurs C.A. : leurs relatives faiblesses en gouvernance ! Après avoir fait ressortir les exigences accrues des investisseurs institutionnels pour une plus grande performance des membres de C.A., l’auteur présente cinq lacunes majeures de plusieurs conseils d’administration : (1) connaissances déficientes, (2) manque d’auto-évaluation, (3) sentiment de supériorité, (4) manque d’expérience de plusieurs membres dans certains comités et processus de recrutement déficient, (5) problème de leadership.
À mon avis, les membres de conseils d’administration devraient examiner leur efficacité à la lumière des constats évoqués par l’auteur. On voit que la composition d’un C.A. performant repose beaucoup sur le recrutement des membres, sur le leadership du président du conseil et sur le renforcement du comité de gouvernance, parent pauvre des comités statutaires selon Stephen Miles.
L’article est-il biaisé en faveur de la gestion des talents ? Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture.
No board member sets out to be mediocre. And yet as institutional shareholders and activists are “grading” board performance on a steeper curve than ever before, their view is that many boards are coming up short.
RDECOM Board of Directors holds meeting (Photo credit: RDECOM)
ISS, government regulators, the press, and others are exercising much greater scrutiny over whether boards are executing their fiduciary responsibilities and really acting in the best interests of shareholders. While activist shareholders traditionally were able to hold sway and demand board seats in smaller companies outside the Fortune 500, today we are seeing this happen with venerable names such as Procter & Gamble, Yahoo!, BMC Software, and JC Penney.
In this climate of stakeholders’ taking a much tougher stance on what they deem to be “underperforming directors,” it’s worth it to examine the causes of mediocre performance on boards today. Why are many boards missing the mark?
Voici un excellent article, paru dans The Economist, qui présente un plaidoyer convaincant en faveur de l’adoption d’une perspective à long terme dans la conduite des entreprises. L’auteur montre que la théorie de la maximisation du rendement des actionnaires (souvent à court terme) passe par l’implantation de stratégies alignées sur l’accroissement de la valeur des sociétés à long terme. Il donne plusieurs exemples d’entreprises qui ont optées, avec succès, pour une vision et un management à long terme, seule approche susceptible d’assurer la pérennité des entreprises. Le conseil d’administration qui doit avoir une orientation claire à cet égard.
Je vous invite donc à prendre connaissance de ce court extrait et à lire l’article au complet si cette perspective vous allume. Qu’en pensez-vous ?
Peut-on, comme Peter Drucker, concevoir une théorie du management qui prône une vue à long terme, tout en assurant la satisfaction des actionnaires … et des autres parties prenantes ?
« HE IS the chief executive of a multinational corporation, but Paul Polman sometimes sounds more like a spokesman for Occupy Wall Street. The boss of Unilever (an Anglo-Dutch consumer-goods firm with brands ranging from Timotei shampoo to Ben & Jerry’s ice cream) agonises about unemployment, global warming and baby-boomer greed. He puts some of the blame for these ills on the most influential management theory of the past three decades: the idea that companies should aim above all else to maximise returns to shareholders.
Paul Polman – World Economic Forum on East Asia 2011 (Photo credit: World Economic Forum)
He appears to mean it. Since taking charge in 2009, Mr Polman has stopped Unilever from publishing full financial results every quarter. He refuses to offer earnings guidance to equity analysts. He has introduced a lengthy “sustainable living plan” and attracted a new cadre of long-term investors, particularly in emerging markets. He even told an audience in Davos that hedge-fund managers would sell their own grandmothers to make a profit.
Mr Polman was one of several titans to decry the cult of shareholder value at the Peter Drucker Forum (an annual gathering of admirers of the late Austrian-born management guru) in Vienna on November 15th and 16th. Roger Martin, the dean of the Rotman School of Management at the University of Toronto, called it a “crummy principle that is undermining American capitalism”. Georg Kapsch of the Federation of Austrian Industries urged the world to abandon it. Rick Wartzman, the director of the Drucker Institute, said its critics were gaining momentum.
The cult has certainly yielded perverse results. The fashion for linking pay to share prices has spurred some bosses to manipulate those prices. For example, a manager with share options gets nothing if the share price misses its target, so he may take unwise risks to hit it. Short-termism is rife on Wall Street: the average time that people hold a stock on the New York Stock Exchange has tumbled from eight years in 1960 to four months in 2010. The emphasis on short-term results has tempted some firms to skimp on research and innovation, robbing the future to flatter this year’s profits. “Long-term results cannot be achieved by piling short-term results on short-term results,” Drucker once remarked ».
Découvrez le numéro 48 de la lettre de liaison mensuelle adressée aux adhérents de l’IFA. Cette publication électronique mensuelle au format pdf téléchargeable via le site internet a pour objectif de faciliter l’accès aux informations-clés sur les activités de l’IFA pour tous les adhérents : l’agenda des prochains évènements et séminaires, les activités en région, les actualités de la gouvernance, les dernières publications et les principaux services disponibles.
Dans ce numéro, Laurence Dors (Anthenor Partners) et Caroline de La Marnierre (Capitalcom), co-signataires de cet éditorial, tentent de répondre à une question posée par le MONDE ECONOMIE du 18 février 2013 : Comment contrôler les salaires des dirigeants ?
J’ai reproduit ci-dessous le texte paru dans la section « actualités de la gouvernance » de la lettre de l’IFA. Bonne lecture.
Le sujet du moment : Les patrons coûtent-ils trop cher ?
« Voici une question que se pose un grand nombre de nos concitoyens dans un contexte économique et social particulièrement tourmenté, mais la vraie question n’est–elle pas ailleurs : existe-t-il des critères objectifs, équitables et lisibles – à la fois pour l’entreprise et ses parties prenantes : actionnaires, salariés, partenaires et clients– susceptibles d’asseoir la rémunération d’un dirigeant de manière juste, efficace et consensuelle?
C’est tout l’enjeu du vote – consultatif ou non – de la rémunération globale des dirigeants par les actionnaires de l’entreprise en Assemblée Générale débattu sous l’appellation anglo-saxonne de Say on Pay. Alors que ce projet de loi fait couler beaucoup d’encre en France, le Say on Pay est déjà en vigueur dans 17 pays au plan mondial.
L’agitation autour des rémunérations de certains patrons du CAC 40 dans un contexte où la crise fait reculer les résultats, stagner les salaires et progresser le chômage, a naturellement joué un rôle essentiel dans l’instauration d’une dynamique en faveur du Say on Pay. Mais elle a également faussé le débat, car le Say on Pay ne saurait être un outil de modération des rémunérations des dirigeants, comme en témoignent les tendances inverses observées concrètement dans les pays où il est en vigueur.
Les détracteurs du Say on Pay objectent que ce vote reviendrait à dessaisir le Conseil d’Administration d’une large partie de ses responsabilités et prérogatives. Mais cet argument ne tient pas puisque le Conseil d’Administration aura toujours pour mission de délibérer sur les niveaux, les modalités et les critères de performance des dirigeants.
En revanche, la perspective d’un tel vote va nécessairement changer la dynamique de décision au sein du Conseil d’Administration : là où les questions de rémunération faisaient souvent l’objet de débats feutrés réservés – dans la pratique – à un cercle restreint autour du Président et du Comité des Rémunérations, le Say on Pay va obliger la collégialité du Conseil à en assumer pleinement les enjeux.
En outre, et peut-être est-ce là une opportunité que nous apporte cette disposition, le Say on Pay se révélera probablement un puissant levier d’alignement de la rémunération des dirigeants avec les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes, et donc avec le projet de l’entreprise sur le moyen/long terme. En obligeant le Conseil d’Administration à investir du temps et de l’énergie sur la détermination de niveaux de rémunération lisibles, équitables et objectifs, le Say on Pay va inéluctablement favoriser une prise en compte accrue du temps long, dont le Conseil d’Administration est garant. La performance ne s’établissant de manière incontestable que dans la durée, l’étalement dans le temps du versement de certaines composantes de la rémunération va s’en trouver renforcé. Pour frustrantes qu’elles soient pour les intéressés qui porteront un risque accru, les tendances préexistantes au paiement partiel en actions – ou équivalent actions – vont apparaitre d’autant plus séduisantes aux Conseils d’Administration qu’elles diminuent le numéraire versé l’année « N », et donc l’irritabilité des actionnaires et des parties prenantes en période de crise.
Pour être alignée avec le projet d’entreprise, la rémunération des dirigeants devra également être acceptable au plan social, ce qui impliquera que les Comités de rémunérations s’extraient du champ du financier quasi confidentiel pour aborder ce sujet – particulièrement complexe – de façon élargie, c’est-à-dire en y intégrant plus largement la dimension sociale/environnementale de l’entreprise. Concrètement, cela veut dire que l’évaluation des dirigeants prendrait davantage en considération des paramètres comme l’évolution annuelle de la masse salariale du Groupe, les écarts de salaire, les flux nets d’emploi, les plans de restructuration éventuels, en plus des habituels critères sociaux, et également : l’évolution des émissions de gaz à effet de serre, de l’efficacité énergétique, de la consommation d’eau et de la préservation des ressources, etc…
Le débat au sein du Conseil d’Administration sur la rémunération des dirigeants va ainsi conduire à plus de co-construction du projet d’entreprise, à plus d’exigence dans le suivi et la prévention des risques, et à un champ de débats plus large autour de l’intérêt social de l’entreprise, qui s’inscrit dans le temps.
Loin d’une prise de gage sur les patrons, et beaucoup plus qu’un simple ajustement technique, le Say on Pay est donc surtout un levier de rénovation de la gouvernance de l’entreprise, susceptible de changer l’ambiance des Conseils d’Administration et de dynamiser l’interaction entre la Direction Générale et l’organe de contrôle.
Pour autant, le Say on Pay va-t-il clore la polémique sur les rémunérations excessives ? On peut en douter, mais il peut apporter de l’objectivation sereine. Le rodage ira-t-il sans heurt ? Là aussi, ce sera un art d’exécution avec d’inévitables tentations démagogiques ici et là. Que l’on procède par voie de code de place ou par voie législative, il faudra un temps d’adaptation, et c’est pour cela que dans sa grande sagesse, le législateur et le gouvernement semblent avoir abandonné la piste d’une mise en oeuvre obligatoire dès les Assemblées Générales 2013. Comme toute réforme de fond, celle-là doit s’élaborer dans le consensus, sans préjugé et sans fantasme.
Il est fondamental que le Say on Pay soit perçu par les dirigeants et les membres du Conseil comme une opportunité de progrès, tant en interne à travers un dialogue social enrichi, que dans la relation globale de l’entreprise avec son environnement et l’opinion publique. Rechercher les critères d’une rémunération « juste » revient clairement à centrer le débat non plus exclusivement sur la personne du dirigeant, mais sur les intérêts de l’entreprise et de ses parties prenantes ».
Ce billet, paru dans le HLS Forum, présente le sommaire exécutif d’un rapport produit par la firme Equilar sur les perspectives relatives à la gouvernance et à la rémunération en 2013. La firme Equilar est l’une des plus importantes entreprises de recherche et de publication dans le domaine de la gouvernance. Le rapport complet que vous pourriez vous procurer en vous adressant directement à l’entreprise Equilar se décline en trois catégories : (1) Conseil d’administration, (2) Rémunération de la direction et (3) Divulgation et gouvernance.
Vous trouverez, ci-dessous les principaux résultats de cette enquête (Key Findings). Bonne lecture.
« Each year, Equilar looks to highlight critical areas that can potentially affect those dealing with compensation and governance issues in the upcoming year. The 2013 Compensation & Governance Outlook Report aims to cover a variety of emerging trends in the fields of executive and director pay, equity trends, and corporate governance, while also providing an array of disclosure examples to illustrate unique approaches to strategic matters. The majority of firms will not encounter all, or even most, of the trends in this report in the New Year; it is primarily intended as a starting point for discussions that will take place over the course of 2013.
… Discussions between companies and shareholders will continue to drive changes as firms ensure the story they want told is communicated through a variety of mediums and methods. Concerns surrounding fairness in a number of areas including stock structure and pay will cause struggles between conflicting parties as focus continues to shift towards the decisions in the boardroom. Topics including shareholder engagement, board dynamics, Say on Pay, and pay for performance dominate this year’s report.
As with other Equilar publications, this report relies on a variety of actual disclosure examples, chosen to highlight current trends. We organized each issue into one of three broader categories: Board of Directors, Executive Pay, and Disclosure & Governance. We organized the issues into sections to help the reader navigate the report. To avoid emphasizing any single issue, the issues in each category are organized in alphabetical order under each category ».
Key Findings
« Most companies no longer award meeting fees to directors: The prevalence of S&P 1550 companies that provide director’s regular board meeting fees decreased from 59.8 percent to 44.3 percent between 2007 and 2011. Fixed annual retainers increased from 94.6 percent to 99.7 percent over the same period.
Female representation on boards increasing: In 2011, 76 percent of companies in the S&P 1500 had one or more female board member. The percentage of boards with no female directors fell from 29 percent to 24 percent between 2009 and 2011.
Boards continue move toward single classes: 59 percent of S&P 1500 companies had declassified boards in 2011, up from 49 percent in 2007.
Equity vehicle mix shifts to include performance shares: The number of companies providing performance-based equity to chief executives increased from 42.2 percent to 54.5 percent between 2007 and 2011.
Future of multi-class share structures remains unclear: Several high-profile public offerings in 2012 brought renewed attention to multi-class share structures increased the number of companies in the S&P 1500 with multiple classes of stock to 82.
Alternative pay tables becoming more common: While not widespread, in order to better illustrate pay stories, a number of companies are providing alternative pay tables and graphs, including pay-for-performance alignment and target versus realized pay.
Compensation Discussion & Analysis length trending upward: The average CD&A word count for S&P 1500 companies increased nearly 14 percent to 7,340 words between 2009 and 2011. CD&A word length ranged from 519 (Berkshire Hathaway) to 20,022 words (Telephone & Data Systems).
Internal pay equity closer for small and mid-cap companies: CEOs make 2 times more than the next ranked NEO in small and mid-cap companies, and 2.3 times more in large cap companies.
Increase in disclosures of realized and realizable pay: Although methods of calculating realized and realizable pay are not yet consistent among public companies, many companies are employing the use of realized or realizable pay in order to better explain compensation figures.
Proxy advisors using new methods for peer group selection: Proxy advisors Institutional Shareholder Services and Glass Lewis will both use new methods for peer groupselection in 2013. While it is unclear how this will affect advisory votes on pay, it is still important for companies themselves to give clear disclosure surrounding the peer groups created.
Earnings and revenue continue to be most commonly used performance metrics: In 2011, earnings were used as a metric in 49.8 percent of all awards, while 36.5 percent of all awards used revenue.
Initially exempt companies to have first Say on Pay vote in 2013: Firms with public floats of less than $75 million will hold their first votes for Say on Pay in 2013. It remains to be seen whether the trends for larger firms, which included less than 2 percent of firms failing a Say on Pay vote, will extend down to the smaller firms.
Shareholder outreach and engagement growing: The number of companies within the S&P 500 filing amended proxies in response to negative recommendations increased from 29 in 2011 to 42 in 2012".
Gouvernance | Jacques Grisé 