Catégorie : Rémunération de la direction

Un guide complet sur la gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL à l’intention des administrateurs | Richard Leblanc


Voici, en primeur, un aperçu de la première édition du livre de Richard Leblanc qui sera publié par Wiley (disponible en mai 2016).

On me demande souvent des références sur un volume incontournable en gouvernance. En voici un de 450 pages que je vous recommande fortement !

Vous pouvez le précommander sur le site d’Amazon.com

J’ai reproduit, ci-dessous, le descriptif du livre tel qu’il apparaît sur le site d’Amazon.                              

The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and Not for Profit Board Members

 

Build a more effective board with insight from the forefront of corporate governance

The Handbook of Board Governance provides comprehensive, expert-led coverage of all aspects of corporate governance for public, nonprofit, and private boards. Written by collaboration among subject matter experts, this book combines academic rigor and practitioner experience to provide thorough guidance and deep insight. From diversity, effectiveness, and responsibilities, to compensation, succession planning, and financial literacy, the topics are at once broad-ranging and highly relevant to current and aspiring directors. The coverage applies to governance at public companies, private and small or medium companies, state-owned enterprises, family owned organizations, and more, to ensure complete and clear guidance on a diverse range of issues. An all-star contributor list including Ram Charan, Bob Monks, Neil Minow, and David Nadler, among others, gives you the insight of thought leaders in the areas relevant to your organization.

A well-functioning board is essential to an organization’s achievement. Whether the goal is furthering a mission or dominating a market, the board’s composition, strategy, and practices are a determining factor in the organization’s ultimate success. This guide provides the information essential to building a board that works.

  1. Delve into the board’s strategic role in value creation
  2. Gain useful insight into compensation, risk, accountability, legal obligations
  3. Understand the many competencies required of an effective director
  4. Get up to speed on blind spots, trendspotting, and social media in the board room

 

The board is responsible for a vast and varied collection of duties, but the singular mission is to push the organization forward. Poor organization, one-sided composition, inefficient practices, and ineffective oversight detract from that mission, but all can be avoided. The Handbook of Board Governance provides practical guidance and expert insight relevant to board members across the Spectrum.

Recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation | UK


 

 

L’Association Pensions and Lifetime Savings du Royaume-Uni (UK) vient de produire son document de recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation.

Ce document fait état des meilleures pratiques contemporaines de gouvernance. Le but recherché est de promouvoir le succès à long terme des compagnies dans lesquelles les membres de l’association investissent, et de s’assurer que le conseil et la direction des entreprises concernées sont redevables envers les actionnaires.

Le document (PDF), dont il est question ici, présente un résumé très complet des principes de gouvernance à respecter, notamment en rappelant les principes de gouvernance du code UK et en présentant différentes recommandations eu égard au leadership, à l’efficacité, à l’imputabilité, à la rémunération et aux relations avec les actionnaires. Le document présente ensuite un ensemble de résolutions concernant les recommandations de votation.

Je vous invite à prendre connaissance de ce document de 46 pages. De plus, le document indique les coordonnées des sites Internet les plus pertinents* :

 

Corporate Governance Policy and Voting Guidelines

 

 

Corporate governance is about ensuring that appropriate structures and individuals are in place in order to enable effective, entrepreneurial and prudent management, in turn delivering sustainable business success. It is not a matter of box ticking or compliance; indeed a compliance mind-set can undermine good corporate governance.

As articulated within the 2014 UK Corporate Governance Code (the « Code »), corporate governance is in essence about « what the board of a company does and how it sets the values of the company ». An effective board is therefore crucial and should be composed of a diverse grouping of directors each of whom is committed to contributing to the governance and long-term success of the company.

Truly effective corporate governance is reliant upon a company’s willingness to engage with the spirit of the Code rather than simply about compliance with its Principles. In parallel it is equally important that investors play their part and take their responsibilities seriously, monitoring, engaging with and ultimately holding accountable those individuals whom they have elected to the board.

Assessments of corporate governance should be formed through the lens of directors’ duties as set out in the Companies Act 2006. To restate, these include, in particular, the duty to promote the success of the company, while having regard to, amongst other things, the likely consequences of any decision in the long term; the interests of its employees; its need to foster the business relationships with customers and suppliers; the impact of its operations on the communities and environment and its desire to maintain a reputation for high standards of business conduct. As such a proactive and effective board should provide the framework for discussing, managing and driving the long-term sustainability of the company.

Boards should endeavour actively to consider how the company’s strategy, governance arrangements, performance and prospects, in the context of its external environment, lead to the creation of value in the short, medium and ultimately long term.

Building a sustainable business model should be central to the business strategy. We expect boards to explain to shareholders how they approach overseeing and managing the risks to their sustainability. In turn shareholders may well form judgments on the management of these issues which will inform their understanding of the effectiveness of the board oversight and so guide their approach to resolutions at the AGM.

Pensions-Tax-800x500_cThe Pensions and Lifetime Savings Association’s Corporate Governance Policy & Voting Guidelines endeavour to build on the above context while remaining firmly rooted in the provisions of the Code and the underlying principles of all good corporate governance, namely, accountability, alignment, transparency and integrity.

The Guidelines aim to assist investors and their proxy voting agents in their interpretation of the provisions of the Code and in forming judgements on the resolutions presented to shareholders at a company’s AGM. While it is particularly focussed on what voting sanctions may be applied at a company meeting, a decision to vote against management should only be taken after proper consideration of the company’s explanation for non-compliance, in the light of the particular circumstances at that company and ideally after engagement.

The Association recognises that the success of the Code relies to a large part upon investors acknowledging and assuming their own stewardship responsibilities. To that end, we are firm supporters of the Stewardship Code and the mind-set that underlies it – in particular that companies with engaged shareholders will perform better over the long run.

We recognise the important role that investors play in making sure that companies genuinely feel there to be scope for explanations as well as compliance with the strictures of the Code. Where the views of boards and their shareholders differ on matters of corporate governance, it is to be hoped that constructive discussion will follow, albeit that ultimately shareholders will exercise their rights as owners to do what they see as necessary to protect their interests.

We encourage companies to make efforts to identify their long-term investors – those investing with long-term objectives rather than those involved in short-term trading – to enable regular and strategic dialogue with a critical mass of engaged investors. Equally, it is important that investors are open to engagement on the full range of substantive matters. – 5 –

The Association for its part will continue to facilitate active engagement between issuers and pension fund investors in order to discuss substantive matters of concern or company-specific issues. Among other steps, we look to initiate a proactive set of engagement dialogues for our members with relevant companies where we believe long-term value may be at stake.

___________________________________

*Coordonnées des sites Internet les plus pertinents :

Pension and Lifetime Savings Association Corporate Governance and Stewardship website:

http://www.plsa.co.uk/PolicyandResearch/Corporate-Governance/NAPF-Corporate-Governance-Policy-and-Voting-Guidelines.aspxThe UK Corporate Governance Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Corporate-Governance-Code.aspx

The UK Stewardship Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Stewardship-Code.aspx

OECD Principles:

http://www.oecd.org/corporate/oecdprinciplesofcorporategovernance.htm

ICGN Principles:

http://www.icgn.org/images/Global_Governance_Principles_2014.pdf

IVIS Guidelines:

http://www.ivis.co.uk/Guidelines.aspx

United Nations Principles for Responsible Investment:

http://www.unpri.org

GC100 and Investor Group Guidance on directors’ remuneration reporting

http://uk.practicallaw.com/groups/uk-gc100-investor-group

AIC Code of Corporate Governance:

http://www.theaic.co.uk/aic-code-of-corporate-governance-0

QCA Corporate Governance Code for Small and Mid-Size Quoted Companies:

http://www.theqca.com/shop/guides/70707/corporate-governance-code-for-small-and-midsize-quoted-companies-2013.thtml

La règle du Say on Pay (SOP) est-elle une heureuse initiative ?


Voici un article d’Yvan Allaire et de François Dauphin de l’IGOPP qui fait la lumière sur l’utilité de la règlementation du Say on Pay, c’est-à-dire, de permettre aux actionnaires de voter sur la rémunération globale de la haute direction (sans que cela soit contraignant pour le CA).

Cette opportunité de se prononcer sur le package de rémunération de la direction est en vigueur aux États-Unis depuis 2011 et en Grande Bretagne depuis 2006. Au Canada, les autorités réglementaires ne requièrent pas que les sociétés publiques tiennent un vote sur le sujet.

On a suffisamment d’études, à ce jour, pour évaluer le bien-fondé d’une telle pratique. C’est précisément ce que les auteurs tentent de faire en exposant les conséquences inattendus du SOP, et en soulignant certains aspects favorables à cette approche.

Théoriquement, cette approche est pleine de sens mais elle comporte des conséquences non-anticipées.

Thumbs-Up-Down-lowres-1334x843

Faut-il rendre cette règlementation obligatoire au Canada à la lumière des expériences vécues aux É.U. et UK ?

Vous trouverez, ci-dessous, un texte introductif à l’article. Je vous invite à lire l’article au complet (Is Say on Pay (SOP) a useful initiative?)

Quel est votre point de vue sur ce nouveau moyen à l’intention des actionnaires ?

Bonne lecture !

 

Is Say on Pay (SOP) a useful initiative?

 

 

« Allowing shareholders to vote on executive compensation (SOP) has received a great deal of support from institutional investors as well as opportunistic political adhesion. SOP has thus become compulsory in the United States since 2011 and in the U.K since 2006.

While a number of Canadian corporations have chosen to voluntarily adopt a say-on-pay vote by shareholders, Canadian authorities do not (as yet) require public companies to hold advisory votes on compensation. However, the review of the Canada Business Corporations Act (CBCA) recently conducted by Industry Canada has queried respondents whether SOP should be made compulsory in Canada.

Some Canadian corporations are still resisting SOP but they have come under heavy pressure by institutional investors to get on board.

The thesis is thus: giving shareholders a direct, though non-binding, say on executive compensation would make boards of directors more circumspect, more receptive to the concerns of institutional investors about compensation matters. So stated, that thesis appears most reasonable, even incontrovertible.

But were there unintended consequences to the implementation of this “reasonable” initiative? What do studies carried out since 2010-2011 tell us about the impact of this initiative? This paper deals briefly with these issues ».

 

*Yvan Allaire, Executive Chair IGOPP
yallaire@igopp.org

*François Dauphin, Director of Research
fdauphin@igopp.org

Séparation des fonctions de président du conseil (PCA) et de chef de la direction (PCD) : Un retour sur un grand classique !


Voici le un billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une revue comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue .

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ».  (Ivan Tchotourian)

Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

 

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

 

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

 

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

P1120057

Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

 

Silence du droit et positions ambiguës

 

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

 

Quelques chiffres révélateurs

 

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui  permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

 

Il faut séparer les fonctions !

 

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

 

Attention à la séparation !

 

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

 

Coûts et flexibilité du choix

 

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

Que faire quand la confiance entre le conseil et la direction est faible ? | Le cas d’une OBNL en rappel


Voici un cas qui origine du blogue australien de Julie Garland McLellan et qui intéressera certainement tous les membres de conseils d’administration d’OBNL.  J’ai choisi de partager à nouveau ce cas en gouvernance avec vous car je crois qu’il évoque trop souvent les situations vécues par certaines organisations à but non lucratif.

Ce cas présente la situation réelle d’une entreprise dont les liens de confiance entre le C.A. et la direction se sont effrités.

Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Jake ?

Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ? Que pensez-vous des analyses effectuées par les trois experts ?

« Boards operate best when each director trusts each other director to adhere to the jointly accepted governance processes and policies as well as the relevant laws and regulations. This month our real life case study considers what to do when that trust is lost. Consider: What would you advise a friend to do under these circumstances ? »

 

Que faire quand la confiance est perdue ?

 

Jake is a club chairman. The former chairman resigned after a major disagreement with the rest of the board which arose because the former chairman signed a major contract. When the board discovered what had happened they were furious that a large decision had been made without involving them. The former chairman stormed from the meeting and resigned in writing the following morning.

The Board then acted without a formal chair, directors took turns to chair the meetings, until the next election. During this time the board rewrote the by-laws which previously allowed the chairman to sign contracts after verification by the treasurer that doing so would not lead to insolvency. They adopted new by-laws that stated no director, including – for absence of doubt – the chairman and/or treasurer, could commit the club to any contract, expenditure or course of action unless approved in a duly constituted board meeting.

P1110362

Jake was not previously on the board and was elected unopposed after being invited by the treasurer to stand for election. He is a successful businessman but has no experience with consensual board decision-making. He has now discovered that the club is wallowing because recent decisions have not been made in a timely fashion. His fellow directors are numerous, factionated and indecisive. The CEO has low delegations and the constitution envisages that the chairman, CEO and treasurer should make decisions between meetings and use the board to ratify strategy, engage members and provide oversight. The amended by-laws prevent the constitution from working but don’t provide an alternative workable model.

The board reacted with horror to a suggestion that they soften the new by-laws but don’t appear willing to improve their own performance so the club can operate under the new by-laws. Staff performance reviews and bonuses are soon to be agreed and Jake is fairly certain that his board will not make rational decisions or support the CEO’s recommendations. He knows that he needs to act decisively to avert disaster but doesn’t know where to start.

How can Jake create an environment that allows for effective management of the club before this situation spirals out of control?

Le laxisme et la passivité des Boards UK | Qu’en est-il au Canada ?


Vous trouverez, ci-dessous, l’extrait d’un article très pertinent publié par Dina Medland , laquelle couvre le domaine de la gouvernance dans Forbes, qui fait état d’une entrevue conduite avec le professeur de Gouvernance Andrew Kakabadse, de la Henley Business School de Grande-Bretagne.

L’article met le doigt sur le conservatisme (et le traditionalisme) crasse des administrateurs qui siègent sur les conseils d’administration en Grande-Bretagne.

L’attitude de non-intervention de plusieurs administrateurs conduit à un sérieux manque d’innovation dans la gouvernance des entreprises anglaises (UK).

Trouve-t-on le même laxisme et la même résistance aux changements dans nos organisations nord-américaines ?

Personnellement, je ne crois pas que ce soit à la même échelle mais les conseils d’administration souffrent beaucoup du manque de questionnement de leurs membres. Il y a, ici aussi, trop de passivité eu égard aux questions d’orientation de l’entreprise ainsi qu’aux actions de la direction.

Je vous invite donc à lire ce court article et à partager votre point de vue sur la situation qui règne au Canada. Bonne lecture !

There Is A Crying Need For Innovation In Boardrooms

Andrew Kakabadse has built a reputation for sharp, insightful commentary on the boardrooms of publicly listed companies. Professor of Governance and Leadership at Henley Business School since last summer, he has spoken out before now on the declining worth of non-executive directors.

In an interview with me in April 2013, he suggested many non-executive directors in the UK’s boardrooms were ‘of little or no value to the business.’ Particularly scathing about the UK, he said : “We have a culture where we don’t ask questions.”

We also have a boardroom culture in the UK where we believe that “if it has worked fine for hundreds of years, why change it?” It is part and parcel, it seems of a national love of ritual – at which we clearly excel. The world’s love for very British celebrations -often involving members of the Royal family, horses, logistical feats of military planning and discipline and split-second timing- bears testimony to that. But the flip side of that seems to be that innovation is both rare, and resisted.

It is worth noting, therefore, that ICSA, the professional body for company secretaries – who are required for listed companies in the UK – chose Professor Kakabadse to undertake a piece of research on The Company Secretary, with a view to finding a way to progress the value of the role. (Note: for transparency, the software arm of ICSA which provides technology solutions for the boardroom is the commercial sponsor of my blog Board Talk but has no editorial control on input).

“On average, UK boards consist of 9 to 11 members, if whom the majority are over the age of 50. Fewer than half of these board members had had a job description and the chairman is very likely to be white, male and over the age of 60. Barriers to diversity remain firmly set throughout most boardrooms in the country” says the report.

It says the management and governance realities of boards indicate “animosity, a lack of intimacy with strategy, and poor communication” when it comes to top team strategy. Board and executive relations are “non-cohesive” when it comes to “shaping/negotiation of strategy, open interaction and trust.” Board members are described as “out of touch” – with “reality, markets and employees, unclear member role and contribution, productivity of meetings, engagement with the executive.”

……

En rappel | Les relations d’amitié entre un administrateur et son PCD (CEO) peuvent-elles influer sur ses obligations de diligence ?


Voici un compte rendu, paru dans le NYT, d’un article scientifique, publié dans The Accounting Review en juillet 2014, qui montre que les administrateurs ayant des relations d’amitié avec le président et chef de la direction (PCD) de l’entreprise sont moins enclins à exercer une supervision serrée des activités de la direction.

Cependant, le fait de divulguer ces relations personnelles n’a pas pour effet de raffermir les devoirs de diligence et de vigilance des administrateurs, mais sert plutôt de prétexte pour les dédouaner en leur permettant d’être encore plus tolérants envers certaines actions de leur PCD.

Les auteurs tirent deux conclusions de ces résultats :

(1) le fait de divulguer des conflits ou des relations personnelles n’élimine pas les conséquences négatives reliées à cette divulgation

(2) les actionnaires doivent se méfier des liens trop étroits que certains administrateurs entretiennent avec leur PCD.

Rappelons-nous que trop près n’est pas préférable à trop loin. Un juste équilibre doit s’imposer !

L’étude “Will Disclosure of Friendship Ties between Directors and CEOs Yield Perverse Effects? » a été conduite par Jacob M. Rose et Anna M. Rose de Bentley University, Carolyn Strand Norman de Virginia Commonwealth University et Cheri R. Mazza de Sacred Heart University.

En voici quelques extraits. Bonne lecture !

 

 The C.E.O. Is My Friend. So Back Off

 

…

But the research makes a counterintuitive finding as well. The conventional wisdom holds that when you disclose personal ties, you create transparency and better governance. The experiment found that when social relationships were disclosed as part of director-independence regulations, board members didn’t toughen their oversight of their chief-executive pals. Rather, the directors went easier on the C.E.O., perhaps believing that they had done their duty by disclosing the Relationship.

IMG_20140515_121841

…

Now for the results: Among the directors who counted the C.E.O. as a friend, 46 percent said they would cut research and development by one-quarter or more to ensure a bonus payout to their pal. By contrast, only 6 percent of directors with no personal ties to the chief executive agreed to reduce research and development to generate a bonus.

That’s to be expected.

The results get more interesting when disclosure is added to the mix.  An astonishing 62 percent of directors who disclosed a friendship with the C.E.O. said they would cut $10 million or more from the budget — the amount necessary to generate a bonus.  Only 28 percent of the directors who had not disclosed their relationship with the executive agreed to make the cuts necessary to generate a bonus.

Only one director with no ties to the executive agreed to cut the budget by $10 million or more.

Mr. Rose, an author of the paper, said he and his colleagues were surprised that so many directors said they’d be willing to put the company at risk to ensure a bonus for their pal, the C.E.O. “If just by mentioning that you’re friends with the C.E.O. it affects their decision-making, we think the effects going on in the real world are much, much larger than what we picked up in the lab,” Mr. Rose said in an interview last week.

Even more disturbing, he said, was that so many directors seemed to think that disclosing their friendships with the C.E.O. gave them license to put the executive’s interests ahead of the company’s.

“When you disclose things, it may make you feel you’ve met your obligations,” Mr. Rose said. “They’re not all that worried about doing something to help out the C.E.O. because everyone has had a fair warning.”

…

Le point de vue sans équivoque de l’activiste Carl Icahn | en rappel


Depuis quelques années, on parle souvent d’activistes, d’actionnaires activistes, d’investisseurs activistes ou de Hedge Funds pour qualifier la philosophie de ceux qui veulent assainir la gouvernance des entreprises et redonner une place prépondérante aux « actionnaires-propriétaires » !

Pour ceux qui sont intéressés à connaître le point de vue et les arguments d’un actionnaire activiste célèbre, je vous invite à lire l’article écrit par Carl Icahn le 22 août 2014 sur son site Shareholders’ Square Table (SST).

Vous aurez ainsi une très bonne idée de cette nouvelle approche à la gouvernance qui fait rage depuis quelque temps.

Je vous invite aussi à lire l’article de Icahn qui s’insurge contre la position de Warren Buffet de ne pas intervenir dans la décision de la rémunération globale « excessive » à Coke, suivi de la réponse de Buffet.

My article from Barron’s on Warren Buffett’s abstention from a vote on Coke’s executive-pay plan

À vous de vous former une opinion sur ce sujet ! Bonne lecture !

The Bottom Line | Carl Icahn

Among other things, I’m known to be a “reductionist.”  In my line of work you must be good at pinpointing what to focus on – that is, the major underlying truths and problems in a situation.  I then become obsessive about solving or fixing whatever they may be. This combination is what perhaps has lead to my success over the years and is why I’ve chosen to be so outspoken about shareholder activism, corporate governance issues, and the current economic state of America. IMG00570-20100828-2239

Currently, I believe that the facts “reduce” to one indisputable truth which is that we must change our system of selecting CEOs in order to stay competitive and get us out of an extremely dangerous financial situation.  With exceptions, I believe that too many companies in this country are terribly run and there’s no system in place to hold the CEOs and Boards of these inadequately managed companies accountable. There are numerous challenges we are facing today whether it be monetary policy, unemployment, income inequality, the list can go on and on… but the thing we have to remember is there is something we can do about it: Shareholders, the true owners of our companies, can demand that mediocre CEOs are held accountable and make it clear that they will be replaced if they are failing.

I am convinced by our record that this will make our corporations much more productive and profitable and will go a long way in helping to solve our unemployment problems and the other issues now ailing our economy.

…….

La divulgation du rapport entre la rémunération du PDG (CEO) et celle de l’employé médian


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article très nuancé publié par Yvan Allaire et François Dauphin de l’IGOPP, récemment paru dans Lesaffaires.com.

Les auteurs se questionnent sur l’applicabilité de la nouvelle règlementation de la SEC qui exige que les entreprises publiques (cotées) américaines divulguent le rapport entre la rémunération du PDG (CEO) et celle de l’employé médian.

Cette divulgation est vue comme de plus en plus nécessaire depuis que le ratio « salaire du PDG versus celui des employés » est passé de 25 fois en 1960 à plus de 200 fois en 2010, et sûrement beaucoup plus en 2015 !

Les auteurs montrent que la nouvelle règlementation est beaucoup plus complexe qu’il n’y paraît, notamment eu égard au calcul de l’établissement du ratio. Ils émettent des recommandations qui font reposer la rémunération des PDG sur les décisions des conseils d’administration, plutôt que sur des règles législatives.

Ainsi, la réponse à la question soulevée est oui, c’est une bonne idée, mais le calcul du ratio devrait faire l’objet d’une décision du conseil d’administration et les détails du calcul de ce ratio devraient être divulgués dans un « document d’information officiel ».

Vous trouverez, ci-dessous, les arguments développés dans cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Divulguer le rapport entre la rémunération du PDG et celle des salariés de l’entreprise : une bonne idée?

 

4e41caf5ae90a91357a7f8670cbb33fe

 

 

Afin de contenir la rémunération des dirigeants d’entreprises, que d’aucuns jugent excessive, il fut maintes fois proposé de publier le rapport entre ce qui est payé au premier dirigeant et ce qui est payé à un employé-type de l’entreprise. L’efficacité de cette mesure proviendrait soit, d’un sentiment de gêne que susciterait cet étalage public, soit, de pressions sociales ou politiques que pourraient provoquer des inégalités criantes ainsi dévoilées.

Un tel ratio a d’ailleurs fait l’objet de demandes répétées du Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC) qui souhaiterait qu’une telle divulgation soit imposée aux entreprises canadiennes ou que celles-ci en fassent volontairement état.

Or, en août dernier, sans trop faire de bruit, la Security and Exchange Commission (SEC) a publié les derniers amendements et la version finale de sa réglementation exigeant que les entreprises cotées en bourse aux États-Unis divulguent le ratio de la rémunération du principal dirigeant comparativement à la rémunération de l’employé médian (soit la rémunération qui est telle que la moitié des employés ont une rémunération inférieure à celle-ci et la moitié une rémunération supérieure).

C’est dans la foulée de l’implantation de la Loi Dodd-Frank de 2010 que les États-Unis tenteront cette expérience, qui fera certes saliver de nombreux observateurs du milieu de la rémunération. Ainsi, tous les émetteurs cotés aux États-Unis et assujettis à cette nouvelle règle (plus de 3 500 entreprises) devront commencer à divulguer ce ratio lors de l’exercice débutant le ou après le 1er janvier 2017. Pour le moment, les sociétés canadiennes listées aux États-Unis n’auront pas à s’y conformer.

Plusieurs organismes américains, comme Bloomberg ou la centrale syndicale AFL-CIO, publient déjà des approximations de ces ratios qui ont suscité de vives critiques sans toutefois provoquer des changements importants.

La nouvelle réglementation adoptée par la SEC offrira un nouvel étalon de mesure valide et bien calibré pour apprécier la rémunération des dirigeant (notamment pour le say on pay). Selon les données recueillies par diverses sources, on constate que la rémunération médiane d’un PDG dans les années 1960 représentait environ 25 fois le salaire moyen d’un employé de production; au cours des années 80, ce ratio augmente pour s’établir à 50 fois environ et ce jusqu’au début des années 90 puis le ratio augmente exponentiellement pour atteindre près de 200 en 2010 aux États-Unis et quelque 150 fois au Canada.

Pour plusieurs observateurs, ce ratio représente la manifestation la plus éloquente des inégalités économiques et sociales au sein de nos sociétés.

Toutefois, ce qui semble à première vue une donnée limpide et d’un calcul simple s’avère à l’examen plus complexe et moins irréfutable qu’il n’y parait.

La version finale du règlement déposé par la SEC s’étend sur 294 pages pour expliciter tous les aspects de la fabrication de ce ratio! Ainsi, la SEC dût clarifier plusieurs points litigieux, par exemple:

Comment déterminer les employés pour lesquels le calcul de ce ratio sera effectué?

Quel est le périmètre géographique pertinent?

Comment tenir compte des différences de coût de la vie selon les différentes juridictions?

Comment identifierl’employé médian dont la rémunération servira de dénominateur au calcul de ce ratio?

À ces questions s’ajoutent la détermination de la méthode de calcul de la rémunération totale (laquelle doit être sur la même base au numérateur et au dénominateur), les modalités d’ajustement lorsque survient un changement de dirigeant en cours d’année, le choix de la date retenue pour établir le nombre d’employés, et ainsi de suite.

Malheureusement, ce qui semblait une idée intéressante de prime abord devient un exercice complexe en pratique dont les résultats devront être interprétés avec prudence.

De plus, un indicateur unique capte mal la réalité spécifique à chaque entreprise, mais il sera bien difficile de résister à la tentation de tirer des conclusions dramatiques à la publication de ces ratios. Ainsi, le rapport entre la rémunération du premier dirigeant et la rémunération médiane dans une entreprise de services spécialisés (banques d’affaire, comme Goldman Sachs, etc.) sera assurément plus faible en raison des hauts salaires généralement payés dans cette industrie que pour une entreprise de distribution ou de commerce de détail où l’employé médian est, par exemple un(e) caissier(ière) à temps partiel.

Dans cet exemple, la première firme pourrait avoir un ratio de 50 et la seconde de 300. Doit-on applaudir la première pour sa frugalité et critiquer la seconde pour un score aussi scandaleux? Pourtant, le PDG de la première firme reçoit, disons, une rémunération de 10M$ et l’employé médian de 200 000 $, alors que le PDG de la seconde entreprise a obtenu une rémunération de 6M$ et l’employé médian de 20 000 $. Le premier PDG dirige 300 employés répartis dans 3 bureaux aux États-Unis et le second 75 000 employés répartis dans un réseau de 1 000 établissements dans 5 pays.

Comme nous l’avons écrit dans une prise de position antérieure (IGOPP, 2012, p.57) :

«Au-delà des principes d’équité, l’enjeu [de la rémunération des dirigeants] revêt une importance pratique pour tous ceux qui sont préoccupés du bon fonctionnement et de la compétitivité des entreprises sur le long terme. Des rémunérations fastueuses au-delà du raisonnable risquent de miner la légitimité sociale et politique de l’entreprise. D’importants décalages de rémunération au sein d’une même entreprise risquent d’engendrer la perte du sentiment d’appartenance, de solidarité, de responsabilité partagée, de cette précieuse perception chez les membres de l’organisation « que nous sommes tous dans le même bateau».

L’IGOPP y formulait la recommandation suivante:

Recommandation 3
Les conseils d’administration des sociétés cotées en bourse devraient établir un rapport juste et productif entre la rémunération totale du chef de la direction et le revenu médian des salariés de l’entreprise.

Toutefois, la décision des conseils d’administration sur cette question ne devrait pas être rendue publique, puisque cette sorte d’information exige d’être interprétée en tenant compte de beaucoup de facteurs contextuels. Sans ce contexte, un tel ratio rendu public ne servira qu’à alimenter des reportages sensationnalistes. Toutefois, les sociétés ouvertes devraient déclarer dans un document d’information officiel que leur conseil d’administration a adopté des politiques de rémunération justes et équitables, comprenant la détermination d’un plafond pour ce rapport, après considération de tous les facteurs pertinents.

Les conseils d’administration portent la responsabilité d’établir des politiques de rémunération pour les dirigeants qui soient justes et équitables, comprenant la détermination d’un plafond pour un tel ratio, tout en demeurant sensibles aux particularités contextuelles propres à l’organisation.

Mise à jour des attentes envers les CA des sociétés cotées


Martin Lipton, associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les cas de fusions et acquisitions ainsi que dans les politiques de gouvernance et les stratégies des entreprises publiques, fait le point sur les rôles et responsabilités des conseils d’administration contemporains.

Les défis posés aux administrateurs sont de plus en plus complexes et, pour l’auteur, il est important de revenir sur les pratiques exemplaires en matière de gouvernance afin d’actualiser ce qui est attendu, aujourd’hui, des conseils d’administration des entreprises publiques.

Il s’agit ici d’une description relativement exhaustive des attentes que les investisseurs institutionnels, les experts de la gouvernance et les firmes conseil en votation, ont à l’égard des CA.

Voici un extrait de la conclusion ainsi qu’un sommaire des attentes.

To meet these expectations, it will be necessary for major public companies  :

(1) to have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet expectations for diversity;

(2) to have directors who have knowledge of, and experience with, the company’s businesses, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;

(3) to have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings;

(4) to provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education; and

(5) to maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that enhances the board’s role both as strategic partner and as monitor.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

The Spotlight on Boards

 

The ever evolving challenges facing corporate boards, and especially this year the statements by BlackRock, State Street and Vanguard of what they expect from boards, prompts an updated snapshot of what is expected from the board of directors of a major public company—not just the legal rules, but also the aspirational “best practices” that have come to have almost as much influence on board and company behavior.

Boards are expected to:

Establish the appropriate “Tone at the Top” to actively cultivate a corporate culture that gives high priority to ethical standards, principles of fair dealing, professionalism, integrity, full compliance with legal requirements and ethically sound strategic goals.

roles

Choose the CEO, monitor his or her performance and have a succession plan in case the CEO becomes unavailable or fails to meet performance expectations.

Maintain a close relationship with the CEO and work with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company (despite the constant pressures for short-term performance) and to navigate the dramatic changes in domestic and world-wide economic, social and political conditions. Approve the company’s annual operating plan and long-term strategy, monitor performance and provide advice to management as a strategic partner.

Develop an understanding of shareholder perspectives on the company and foster long-term relationships with shareholders, as well as deal with the requests of shareholders for meetings to discuss governance, the business portfolio, and operating strategy, and for greater transparency into the board’s practices and priorities. Evaluate the demands of corporate governance activists, make changes that the board believes will improve governance and resist changes that the board believes will not be constructive. Work with management and advisors to review the company’s business and strategy, with a view toward minimizing vulnerability to attacks by activist hedge funds.

Organize the business, and maintain the collegiality, of the board and its committees so that each of the increasingly time-consuming matters that the board and board committees are expected to oversee receive the appropriate attention of the directors.

Plan for and deal with crises, especially crises where the tenure of the CEO is in question, where there has been a major disaster or a risk management crisis, or where hard-earned reputation is threatened by a product failure or a socio-political issue. Many crises are handled less than optimally because management and the board have not been proactive in planning to deal with crises, and because the board cedes control to outside counsel and consultants.

Determine executive compensation to achieve the delicate balance of enabling the company to recruit, retain and incentivize the most talented executives, while also avoiding media and populist criticism of “excessive” compensation and taking into account the implications of the “say-on-pay” vote.

Face the challenge of recruiting and retaining highly qualified directors who are willing to shoulder the escalating work load and time commitment required for board service, while at the same time facing pressure from shareholders and governance advocates to embrace “board refreshment”, including issues of age, length of service, independence, expertise, gender and diversity. Provide compensation for directors that fairly reflects the significantly increased time and energy that they must now spend in serving as board and board committee members.

Evaluate, or arrange for the evaluation of, the board’s performance and the performance of the board committees and each director.

Determine the company’s reasonable risk appetite (financial, safety, cyber, political, reputation, etc.), oversee the implementation by management of state-of-the-art standards for managing risk, monitor the management of those risks within the parameters of the company’s risk appetite and seek to ensure that necessary steps are taken to foster a culture of risk-aware and risk-adjusted decision-making throughout the organization.

Oversee the implementation by management of state-of-the-art standards for compliance with legal and regulatory requirements, monitor compliance and respond appropriately to “red flags.”

Take center stage whenever there is a proposed transaction that creates a real or perceived conflict between the interests of stockholders and those of management, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

Recognize that shareholder litigation against the company and its directors is part of modern corporate life and should not deter the board from approving a significant acquisition or other material transaction, or rejecting a merger proposal or a hostile takeover bid, all of which is within the business judgment of the board.

Set high standards of social responsibility for the company, including human rights, and monitor performance and compliance with those standards.

Oversee relations with government, community and other constituents.

Review corporate governance guidelines and committee charters and tailor them to promote effective board functioning.

*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and Sabastian V. Niles. Mr. Niles is counsel at Wachtell Lipton specializing in rapid response shareholder activism and preparedness, takeover defense, corporate governance, and M&A.

Deux livres phares sur la gouvernance d’entreprise


On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement valide sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations (i.e. la performance financière !)

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Je vous recommande donc vivement ce volume.

Également, je profite de l’occasion pour vous indiquer que je viens de recevoir la dernière version  des Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE en français et j’ai suggéré au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) d’inclure cette publication dans la section Nouveauté du site du CAS.

Il s’agit d’une publication très attendue dans le monde de la gouvernance. La documentation des organismes internationaux est toujours d’abord publiée en anglais. Ce document en français de l’OCDE sur les principes de gouvernance est la bienvenue !

Voici une brève présentation du volume de Larcker. Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

Book cover: Corporate Governance Matters, 2nd edition

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.
Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes
Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.
Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies
Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.
Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?


vient de publier un excellent article, sur son blogue, qui traite des façons pour un CA d’accroître son assurance que les valeurs éthiques sont respectées. J’avais également publié un billet le 12 août intitulé : Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise.

Ce billet est le résultat d’une conférence que l’auteur a prononcée en se basant sur son expérience dans le domaine de la gouvernance éthique, mais aussi en s’appuyant sur les propos d’Andrew Fastow, l’ex V-P finances de Enron ainsi que sur les aveux de Conrad Black et Arthur Porter.

L’auteur a beaucoup réfléchi sur les moyens à la disposition du conseil d’administration pour superviser le comportement éthique de l’organisation et il en est arrivé à proposer dix façons pour les CA d’exercer leurs responsabilités en cette matière.

1091551_enfin-un-code-dethique-des-juristes-dentreprise-europeens-122803-1

Je vous réfère à l’article afin d’obtenir plus de détails sur chacun des aspects ci-dessous :

  1. Posez les bonnes questions eu égard aux aspects éthiques;
  2. Ayez des lignes directes au CA afin de surveiller l’éthique, l’intégrité, la réputation et la culture;
  3. Utilisez les réunions privées, sans la présence du management, afin d’obtenir des informations et poser les questions brûlantes;
  4. Assurez-vous que le CA fait affaires avec un juriste indépendant de la direction;
  5. Donnez-vous une politique de lanceur d’alerte (whistle-blowing);
  6. Ajustez la rémunération afin de tenir compte de la conduite des dirigeants, en sus de la performance !
  7. Surveillez vos processus de contrôle interne;
  8. N’hésitez pas à parler pour dénoncer certaines pratiques peu, ou pas, éthiques;
  9. Recrutez des administrateurs vraiment indépendants;
  10. Donnez le ton en tant qu’administrateur de la société.

Je vous souhaite une bonne lecture; vos commentaires sont toujours les bienvenus.

How should a board oversee ethics ?

Management is fond of explaining unethical conduct away by saying it was a “rogue” employee. Boards are fond of explaining unethical conduct by saying “we missed it.” If boards and management teams are truly honest, they know they should not have missed it and that it was not a rogue employee. It was an employee operating within the culture that was accepted.

In all of my interviews of directors over the years, including during ethical failure, when I ask about directors’ greatest regret, the answer is consistently, “I should have spoken up when I had the chance.” Speaking up is incredibly important when it comes to tone at the top. If you are uncomfortable, “speak up” is the best advice I could give a director. Chances are, several of your colleagues are thinking the exact same thing.

Un livre phare sur la gouvernance de sociétés


On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement vrai sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations.

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Si vous aviez un livre sur la gouvernance à acheter, ce serait celui-ci.

Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

Book cover: Corporate Governance Matters, 2nd edition

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.
Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes
Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.
Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies
Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.
Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Relations entre la rémunération globale des dirigeants et l’activisme des actionnaires


Comment une organisation susceptible d’être la cible d’actionnaires activistes doit-elle envisager la question de la rémunération globale de la direction ? C’est le sujet de ce court article publié par Jeremy L. Goldstein* sur le site du Harvard Law School Forum, aujourd’hui.

L’auteur montre que lorsque les actionnaires jugent que les projets de rémunérations sont excessifs dans le cadre de la consultation « Say on Pay »,  le résultat de cette opération sert souvent de premier signal d’alarme à d’éventuelles attaques d’activistes.

L’article met en lumière (1) le type de programme de rémunération que les activistes aiment voir, (2) le niveau de protection des employés si l’entreprise devient la cible des fonds activistes et (3) la capacité d’appliquer le programme de rémunération si le plan des activistes est implanté.

C’est un sujet un peu pointu, réservé à des administrateurs préoccupés par le phénomène de l’activisme, et présenté par le porte-parole d’une firme d’avocats qui a sûrement un intérêt de consultation dans le domaine.

Néanmoins, je crois que cette courte lecture devrait vous sensibiliser aux aspects qui influencent les relations entre la rémunération des dirigeants et l’activisme des actionnaires.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Shareholder Activism and Executive Compensation

In today’s environment in which all public companies—no matter their size, industry, or performance—are potential targets of shareholder activists, companies should review their compensation programs with an eye toward making sure that the programs take into account the potential effects of the current wave of shareholder activism. In this regard, we have provided below some considerations for public company directors and management teams.

“Say on Pay”: Early Warning Sign

Low levels of support for a company’s “say on pay” vote can serve as an early warning sign for both companies and activists that shareholders may have mixed feelings about management’s performance or a board’s oversight. An activist attack following a failed vote may be particularly inopportune for target companies because a failed vote can result in tension between managements and boards. Moreover, activists will not hesitate to use pay as a wedge issue, even if there is nothing wrong with a company’s pay program. sans-titre

Companies should get ahead of potential activists by (1) understanding how their pay programs diverge from standards of shareholders and proxy advisors, (2) developing a robust, year-round program of shareholder engagement by management and independent directors, and (3) considering appropriate changes to pay and governance structures if advisable. Companies that are the most aggressive at shareholder outreach and develop the best relationships with both the investment and the governance representatives of their major holders will be best able to address an activist attack if it occurs.

What Pay Programs Do Activists Like to See?

While we have seen several recent situations in which certain prominent activist firms have expressed a preference for programs that emphasize return on invested capital, economic profit and/or return on equity rather than earnings per share or revenue-related targets, there is not a general type of pay program favored by most activists. In fact, few activist “white papers” even address executive pay and those that do usually only cite negative reports by proxy advisory firms and make vague reference to pay for performance disconnects in an effort to use pay as a wedge issue. The best way for a company to withstand these criticisms is to make sure that its pay programs reward executives for achievement of stated strategic and operational goals and that such goals are consistent with the company’s attempt to achieve sustainable, long-term growth.

Are Your Employees Protected if an Activist Attacks?

All too often change of control protections in compensation plans do not trigger under circumstances in which an activist is most likely to take control of a company in the current environment. Amending compensation programs—particularly change of control and severance protections—in the midst of an activist situation can often be difficult if not, from time-to-time as a practical matter, nearly impossible. Companies should therefore review the change of control provisions of their compensation programs on a clear day to ensure that they fulfill their intended purpose. In this regard, we note that many change of control programs do not trigger if an activist takes control of the majority of a board by reason of the settlement of an actual or threatened proxy contest. This can be a critical problem, given the number of activists that have recently attempted to gain control of at least a majority of board seats and given that ISS is increasingly showing support for “control” slates.

Do Your Pay Programs Work if an Activist Agenda is Implemented?

Activists pushing for changes at public companies most frequently advocate in favor of returns of capital through extraordinary dividends and share buybacks; divestitures through sales, spin-offs or otherwise; and sales of the entire company. Companies should review their pay programs to ensure that they work properly if any of these events occur, regardless of whether the activist actually obtains seats on the board or control of the company.

Specifically, companies should take measures to ensure that (1) adjustment provisions of stock plans permit adjustments to awards in the event of both extraordinary dividends and divestitures, (2) all plans are clear as to whether an employee ceasing to be part of the affiliated group of companies in a divestiture will be treated as a terminated employee for purposes of the relevant plans, (3) performance goals still work after extraordinary dividends, the divestiture of a major business and, particularly if there are per share performance metrics, a share buyback, and (4) performance plans are designed in a manner to minimize the effect of such events and related adjustments on the deductibility of compensation under Section 162(m) of the Internal Revenue Code.

Finally, while it has become less fashionable in recent years to focus on change in control protections, companies should, in light of the robust activist and M&A environment, have their change of control programs reviewed on a clear day by advisors who are experienced with how these programs should work when an actual change of control is threatened or occurs.

*Jeremy L. Goldstein est le fondateur de la firme Jeremy L. Goldstein & Associates, LLC.

 

La divulgation des ratios, PCD (CEO)/ Moyenne des employés, aura-t-elle un effet sur le comportement des consommateurs ?


On se demande souvent comment faire pour réduire les rémunérations de plus en plus excessives des CEO, surtout en comparaison avec la moyenne de leurs salariés.

Gretchen Gavett, dans un article publié le 4 juin 2015 dans HBR, a peut-être découvert un bon moyen de sensibiliser les clients : utiliser l’argument du ratio CEO/ Moyenne des employés afin d’inciter les consommateurs à acheter chez le détaillant qui offre le meilleur « rendement ».

« It’s one thing to ask whether people are aware of the realities of these ratios, however. It’s quite another to predict whether their behavior will change based on that knowledge. If companies and countries were more transparent about salary, would it really have an effect on how people view the company — and, by extension, will it change whether they buy what it sells?
The answer, at least according to a new working paper, is “yes.” Consumers report being more likely to buy from companies with CEO-to-worker rations closer to what they deem fair ».

Voici donc un bref résumé de l’article de la revue HBR. Bien sûr, avant d’utiliser une telle stratégie, il faut une divulgation du ratio en question, ce qui n’est pas encore le cas !

Mais cette étude apporte de l’eau au moulin de ceux qui sont favorables à une telle divulgation.

Bonne lecture !

Is Your CEO’s High Salary Scaring Away Customers ?

Let’s say you’re in the market for some new towels. Nice towels, oversized and made with 100% Turkish cotton. They’re priced below your budget and in stock at a well-known retailer with both brick-and-mortar and online stores. So far, so good. But what if you were told that the retailer pays the average employee $22,400. Its CEO, $24 million. That’s a ratio of 1000 to 1. How do those towels sound now?

Currently, companies aren’t required to disclose their CEO-to-worker pay ratio (in the U.S. specifically, the provision of the Dodd-Frank Act calling for such disclosures has yet to be adopted by the SEC). At the same time, research is beginning to peel back the layers about what the general public knows about executive compensation — and all indications are that we’re woefully ignorant. For example, people drastically underestimate the compensation difference between average workers and Fortune 500 CEOs; globally, they say their ideal pay ratio for CEOs to unskilled workers is around 4.6 to 1. According to the AFL-CIO, the actual number is closer to 331 to 1 in the United States (most other developed countries have lower ratios than the U.S., but are still higher than the ideal).

Bhayva Mohan, a doctoral student at Harvard Business School, along with professors Michael Norton and Rohit Deshpande, set up several experiments to gauge consumers’ willingness to buy products when equipped with knowledge about the CEO-to-worker compensation ratio of the company selling them.

Which brings me back to the towels.

In the first three parts of the study, the researchers asked respondents (whose numbers ranged from more than 400 in the first experiment to between 100 and 160 in the second and third) about their willingness to buy a towel set under different conditions. Some were given a CEO-to-worker pay ratio of 1,000 to 1 (the estimated ratio at Walmart, given the information available, though respondents weren’t told this); others were given an ideal ratio of around 5 to 1 or a reality-based one of 60 to 1 (the estimated ratio at Costco); and in the third study, they were given options of comparing retailers with high and low ratios.

Across the board, people were more willing to buy from the company with the lower pay ratio, and more than 30% said they would pay more for the towels when given the option of two different companies with two different compensation ratios.

But the researchers knew that there could be a handful of ways a low ratio could backfire, too. For one, knowledge of the ratio along side of certain types of products could indicate a lower quality. It might also indicate the company is too warm and fuzzy, and thus seen as less competent. Finally, different political and economic beliefs among consumers could also change their willingness to buy.

So the researchers then tested against these assumptions, too. First, they found that the type of product didn’t much matter — the 151 people in this experiment were still more likely to buy from a company with a lower pay ratio.

W150601_GAVETT_CONSUMERSARE

 

Then, in a second test, they found that perceptions of warmth did not dissuade people from preferring the low-ratio retailer. Finally, in another test, which involved more than 250 respondents, they found that both Democrats and Independents responded positively to a low ratio. Republicans were indifferent. (The people who answered “other” did not provide additional information, and were about 4% of total respondents.)

W150601_GAVETT_DEMOCRATS

 

These tests led Mohan and her coauthors to conclude that an egalitarian compensation strategy “increases positive perceptions of most customers without harming perceptions of other customers.” In other words, your more politically conservative customers won’t run screaming if your CEO is paid a bit less.

In addition, they tested whether discounts might help consumers overlook high CEO-to-worker pay ratios. They don’t, until you slash the price of an item by 50%, according to a survey of more than 350 people.

W150601_GAVETT_WHATWOULDCONVINCE (1)

 

“We were surprised by how steep a price discount it took to make the products offered by high pay-ratio firm as appealing to consumers as the low pay-ratio firm,” Mohan told me over email.

So should companies be more strategic about making lower CEO-to-worker pay ratios public? Transparency can be a tricky thing. While showing the work that happens behind the scenes can sometimes pay off, like in the case of travel sites that visually indicate they’re trying to find you the best possible flight, disclosure can also backfire. “When websites reveal their processes only to suggest poor options (say, an unattractive date), consumers react more negatively,” write Mohan, Norton, and Deshpande.

Granted, these examples aren’t precisely aligned. But the authors conclude that their study suggests “that pay disclosure can have benefits,” and that companies with lower ratios compared to their competitors “may wish to begin to disclose this information voluntarily, as a means of garnering favorable consumer perceptions.” Mohan says the results “suggest that board executive compensation committees may wish to factor in the impact of CEO pay ratio on their customer behavior, particularly as the pay ratio disclosure law looms closer.”

….

*Gretchen Gavett is an associate editor at the Harvard Business Review. Follow her on Twitter @gretchenmarg.

D’accord avec les pratiques exemplaires de gouvernance | Mais pour les autres …


Vous aurez sûrement beaucoup de plaisir (et aussi de dépit…) à lire cet article publié par Steven Davidoff Solomon* paru dans la section Business du New York Times du 26 mai 2015.

Il s’agit d’une situation vraiment cocasse où la firme d’un investisseur connu (Gamco Investors) prêche la bonne parole de la saine gouvernance à qui veut l’entendre mais n’en a rien à foutre lorsqu’il s’agit de ses propres affaires. « Faites ce que je vous dis et non ce que je fais ».

M. Gabelli est un investisseur bien connu du monde des actionnaires activistes; il prône l’accroissement de la valeur des actions par l’amélioration de la gouvernance des entreprises ciblées.

Loin de moi l’idée de condamner l’ensemble de ses agissements, mais l’auteur de l’article conclue fermement qu’il ne pratique pas ce qu’il prêche.

Il travaille plutôt à son enrichissement personnel et à celui de sa famille. À mon humble avis, il y a encore trop de situations similaires, partout dans le monde.

La bonne gouvernance eu égard à l’entité, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes, n’est pas encore au rendez-vous !

L’actionnaire principal, et souvent majoritaire, ne doit-il pas se préoccuper des préceptes de la saine gouvernance ? Ou doit-il gérer exclusivement en fonction de ses intérêts personnels ?

J’aimerais vous entendre à ce propos, après avoir lu l’article de M. Steven Davidoff Solomon ci-dessous.

A Shareholder Advocate in Word, but Not in Practice

Mario J. Gabelli’s investment firm, Gamco Investors, is another shareholder warrior telling companies to create value through good corporate governance. Yet, what about Gamco’s own governance?

Mr. Gabelli, who is 72, is a well-known investor, and Gamco has $47.5 billion in assets under management, mostly a hodgepodge of mutual funds for the average investor. Mr. Gabelli is also an aggressive advocate for shareholder rights, the rare mutual fund manager who is willing to engage in a proxy contest.Axe1_collaboration

That would be acceptable, and perhaps even laudable, except that Gamco’s own corporate governance is on par with that of a Roman emperor, giving all the power to Mr. Gabelli, who wields it with impunity for his personal benefit.

Mr. Gabelli owns 72 percent of Gamco, but he has also arranged for Gamco to have a dual-class stock structure to ensure his control. The stock with higher voting rights is owned almost exclusively by GGCP, a private company that Mr. Gabelli controls, giving him 94 percent of the voting power.

It is power that Mr. Gabelli converts into personal profit.

In 2014, Gamco paid Mr. Gabelli $88.5 million in cash, a raise from 2013, when he made $85 million. That sum made Mr. Gabelli one of the highest paid chief executives in the country and eclipsed the compensation of the leader of any other publicly traded asset-management company. For example, Laurence D. Fink, the chief executive of BlackRock, the world’s largest asset manager, was paid $23.8 million.

Mr. Gabelli’s pay comes from a deal he reached with Gamco at the time of its initial public offering that pays him 10 percent of its pretax profits. Shareholders recently approved an amended agreement to provide some tax benefits to Mr. Gabelli who, of course, was kind enough to vote in favor, assuring its passage. Other shareholders also approved it, but because it was better than the old arrangement, who can blame them?

Mr. Gabelli has used his control to seemingly handpick Gamco’s board.

Directors include Mr. Gabelli’s daughter and one of his sons. Other independent directors have financial benefits they get from their Gamco affiliation. For instance, Robert S. Prather Jr. is the lead independent director and chairman of the compensation committee. He is considered independent despite the fact that Gamco has been nominating him for other boards in connection with their investments, earning him hundreds of thousands of dollars in fees.

A daughter of another independent director, Raymond C. Avansino Jr., is employed by Gamco, which paid her more than $600,000 last year. Mr. Avansino, who sits on the governance committee, is chief executive of a company that leases property to Gamco.

Family plays a big role at Gamco.

In addition to sitting on the board, Mr. Gabelli’s daughter runs his charitable foundation. The company employs his three sons, two of whom earned more than a million dollars when incentive compensation was included. Mr. Gabelli’s daughter-in-law and brother make six-figure salaries. Mr. Gabelli’s wife, who works in marketing, made more than $5 million last year.

There is more. Mr. Gabelli seems to have no compunction about other conflicted dealings with Gamco. The company’s disclosure to the Securities and Exchange Commission for related-party transaction goes on for five pages. Mr. Gabelli’s family owns Gamco’s headquarters and his private company owns the aircraft it uses to fly him around.

Mr. Gabelli has also had sharp elbows in dealing with his business partners. After the other founding partners of Gamco accused Mr. Gabelli of squeezing them out, he settled the litigation for about $100 million after a bitter battle.

Gamco declined to respond to requests for comment.

This would all be just another story of an entrenched chief executive who treats the company as his own playground were Gamco not an asset manager, which is a fiduciary to the ordinary people who give Gamco money to invest. Not only is it an asset manager, it is an active one, pressing companies to improve their corporate governance. In other words, Gamco appears to be a shareholder advocate for everyone but itself.

And so it may have been hypocritical when Mr. Gabelli recently posted on Twitter: “French corporate governance … takes turn to ‘ugly’ …. As companies given option to implement ‘loyalty share’ rule …. will Vivendi opt out.” Mr. Gabelli was noting a recent turn in France to give some shares more voting rights if they are held for a longer period. Mr. Gabelli may have a fair point in his criticism, but it is difficult to take from a man who freely uses his own elevated voting rights to control Gamco.

In a similar vein, in a recent proxy contest to put three directors on the board of Myers Industries, Gamco argued it was concerned about the company’s corporate governance practices because it had plurality voting to elect directors. At least Myers allowed its shareholders a real vote and the ability to appoint directors. Similarly, Mr. Gabelli wrote several years ago in urging Diebold to drop a poison pill that Gamco’s governance philosophy was “not for management” or “against management” but that the company was “committed to shareholder value creation.” Later, Gamco nominated Mr. Prather as a director at Diebold, where he made $209,000 last year. Did I mention before that Mr. Prather is Gamco’s lead independent director?

Perhaps most brazen are the “Gandhian” corporate governance principles that Gamco contends it lives by. On May 16, 1988, Mr. Gabelli issued a “Magna Carta of Shareholder Rights,” which says the company favors “one-share, one-vote; golden parachutes; and cash incentives” while it opposes “poison pills, supermajority voting and super-dilutive stock options.” Mr. Gabelli could very well be a Gamco target if he did not control the company.

Gamco’s stock price over the last five years has not only trailed BlackRock’s by 45 percent, it has also trailed the Standard & Poor’s 500-stock index by about 19 percent.

While Mr. Gabelli says he is for “shareholder value creation,” but he has done little of it at Gamco. During his time at the company, Mr. Gabelli has enriched himself and his family.

The next time Mr. Gabelli writes to a company about its corporate governance practices or appears on CNBC, the response should be something different than worship of an old-hand asset manager. Instead, it would be fair to hold Mr. Gabelli to a higher standard, namely the one he likes to preach to other companies, the same principles he espouses for others.

______________________________________

*Steven Davidoff Solomon is a professor of law at the University of California, Berkeley. His columns can be found at nytimes.com/dealbook. Follow @stevendavidoff on Twitter.

La loi Florange et l’activisme des actionnaires


L’activisme actionnarial est un sujet devenu central en matière de gouvernance de sociétés. Dans le cadre de ce billet, *Ivan Tchotourian propose une réflexion sur le sens de cet activisme et reviens sur la loi française Florange dont nous fêtons l’anniversaire.

Voici une belle occasion pour se demander si la voie choisie par la France est pertinente. Le billet a d’abord été publié dans le magazine Contact de l’Université Laval.

Bonne lecture !

La loi Florange et l’activisme des actionnaires

Par Ivan Tchotourian

L’activisme des investisseurs institutionnels fait l’actualité au Canada et en Europe, mais aussi –et surtout– aux États-Unis. Plusieurs grandes entreprises cotées en bourse ont en effet subi les attaques d’actionnaires dits activistes. Les Darden, DuPont, PepsiCo pour les États-Unis et Accor ou Péchiney, en France, en sont les exemples les plus éclairants.

Photo de Ivan Tchotourian
Ivan Tchotourian

Au Canada, plusieurs fonds spéculatifs ont fait la manchette pour leur activisme. Qu’il suffise de citer la décision de Pershing Square Capital Management de faire pression sur le Canadien Pacifique afin de faire élire sa liste de candidats au conseil d’administration ou la campagne menée par JANA Partners pour obtenir des modifications dans la composition du conseil de l’entreprise Agrium Inc.. Or, à cette même période, en 2014, la France adoptait une loi innovante dite «loi Florange»1. Après avoir consacré quelques lignes sur les actionnaires activistes et leurs objectifs parfois critiquables, je reviendrai sur cette réforme française qui vient de fêter sa 1re année d’existence ainsi que sur le signal qu’elle a envoyé.

 

Qui sont ces actionnaires activistes ?

En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d'administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.
En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d’administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.


Pendant longtemps, l’actionnariat des grandes entreprises a été considéré comme passif. L’image traditionnelle était celle d’un actionnaire apathique qui préfère voter avec ses pieds… en d’autres termes, vendre ses actions plutôt que de s’investir dans la gestion! Cette image se retrouve dans le fameux ouvrage de Berle et de Means publiés en 1932 The Modern Corporation and Private Property. Une telle apathie s’explique par la séparation entre propriété et contrôle qu’induit la dispersion du capital. Les propriétaires-actionnaires confient leurs fonds à des gestionnaires qui ne doivent que leur rendre des comptes.

Les choses ont cependant évolué à compter des années 90. Les actionnaires ont commencé à faire entendre leur voix –d’autant plus bruyamment que les investisseurs institutionnels et les activistes ont remplacé les actionnaires individuels dans la composition du capital des entreprises. Ces nouveaux actionnaires ont eu les moyens de se faire entendre. Par exemple, les sommes gérées par les fonds alternatifs (ou hedge funds) sont sans commune mesure avec ce qu’elles étaient autrefois, soit 200 G$ au niveau mondial en 20142. Avec de tels moyens, cet activisme prend une intensité particulière, comme en témoigne le nombre de plus en plus élevé de batailles menées lors d’assemblées d’actionnaires en Amérique du Nord: 27 en 2000 contre 320 en 20143.

Que font ces actionnaires activistes ?


L’activisme en soi n’est sans doute pas critiquable: il témoigne d’un comportement actif de l’actionnaire qui discipline les conseils d’administration, apporte un regard stratégique extérieur, oppose une démarche démocratique et contribue au bien-être de l’ensemble des actionnaires. Il constitue également un puissant incitatif à adopter de bonnes règles de gouvernance d’entreprise.

Derrière ce tableau positif, la réalité est plus nuancée, et cet activisme fait l’objet de vifs débats dès lors qu’il est l’œuvre de hedge funds. Du côté de ses défenseurs, certains auteurs américains tels Lucian Bebchuk de la Harvard Law School soulignent les effets positifs que ces activistes induisent dans la gouvernance d’entreprise. Une étude empirique récente menée par Bebchuk et al. conclut même à l’absence d’effets négatifs à long terme sur les entreprises touchées et leurs actionnaires.

Toutefois, l’activisme suscite la controverse lorsqu’il sous-tend que le versement de dividendes doit avoir préséance sur l’investissement. Le gouvernement d’entreprise fait alors face au «court-termisme». Ces activistes entrent ainsi dans le capital des entreprises, sans forcément en devenir le premier actionnaire, et n’hésitent pas à défendre des projets destinés à favoriser l’augmentation du cours en bourse (scission, fermetures d’entreprises, replacement des dirigeants…). Leur objectif principal est de faire pression pour modifier la stratégie des entreprises dans lesquelles ils investissent afin d’en tirer un profit à court terme. Ils forcent ainsi les décisions des directions, jugées inefficaces ou assoupies, de façon à vendre les actifs dès lors que de bonnes valorisations boursières leur permettent des profits significatifs. Les entreprises qui ignorent leurs demandes peuvent alors le payer cher!

L’avocat Martin Lipton a dénoncé à de multiples reprises ce type d’activisme. Récemment, il écrivait: «We hope that the growing recognition of the analytical and methodological defects in the so-called empirical evidence put forward to justify activist hedge fund attacks by Professor Bebchuk and his cohorts and the growing recognition, not just in the business community, but in academia as well, of the serious threat of activism and short-termism to employees, communities and the economy will result in further action by responsible institutional investors to deny support to activist hedge funds and will also result in legislative, regulatory and judicial actions to dampen their abuses and lessen substantially their impact».

C’est à cette dernière forme d’activisme (un activisme de très court terme– de quelques semaines à quelques mois– et de nature prédatrice) que la France a tenté d’apporter une réponse avec la loi Florange.

Que prévoit la loi Florange ?


La loi adoptée en 2014 prévoit une chose finalement très simple: la généralisation d’un droit de vote double au bout de 2 ans pour les actionnaires. L’article L. 225-123 du Code de commerce français a été réécrit comme suit: «Dans les sociétés dont les actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé, les droits de vote double prévus au premier alinéa sont de droit, sauf clause contraire des statuts adoptée postérieurement à la promulgation de la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, pour toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire». La France a donc consacré une «inversion de logique». Seule solution pour contrer l’application de la «loi Florange»: faire voter en assemblée générale une résolution s’y opposant. Pour cela, la résolution doit être adoptée par la majorité des deux tiers.

La modification de l’article L. 225-113 a eu 2 objectifs:

1- Accroître l’influence des actionnaires «historiques», qui disposent ainsi d’un avantage structurel en termes d’information et de décision sur la gestion de la société, et renforcer la capacité de ces actionnaires à valider ou à remettre en cause les orientations de la direction.

2- Favoriser la présence d’actionnaires forts, dont l’engagement à long terme constitue une garantie de financement pérenne et d’une stratégie créatrice de valeur.

Contestée dans certains milieux, cette réforme législative a cherché à préserver et à conforter les actionnaires historiques et a osé définir un nouveau modèle de gouvernance d’entreprise.

Économie réelle ou financialisme


Des propositions de ce type ont déjà été faites au Canada4. Elles trouveront dans cette initiative législative française un argument sérieux en leur faveur pour qu’un signal fort soit envoyé à l’encontre du court-termisme –ce signal est sans doute le principal effet de la réforme française. Le pas est d’autant moins grand à franchir que, par exemple, la législation québécoise de droit des sociétés par actions permet déjà un aménagement statutaire concernant le droit de vote (article 179 LSAQ) et que le Canada ne pourra éviter l’activisme dans les années à venir.

Une question reste entière: ce type de réforme empêchera-t-il que se reproduisent les circonstances difficiles (aux plans tant économique que social) que la loi française a cherché à contrer: licenciements massifs, délocalisations, etc.? Seul l’avenir le dira.

Ainsi que l’a mentionné l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) en 2013, «avec la montée de l’activisme des actionnaires qui affecte la communauté des administrateurs à travers le Canada, il est devenu impératif pour les administrateurs de trouver des occasions d’alignement entre les approches de court et de long terme». Toutes les pistes doivent donc être explorées.

1 Loi no 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, J.O.R.F. no 0077 du 1er avril 2014 p. 6227.

2 M. Lipton, S. A. Rosenblum and K. L. Cain, «Some Thoughts for Boards of Directors in 2015», Memorandum by Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, December 1, 2014.

3 Y. Allaire, The case for and against activist hedge funds, IGOPP, 2014.

4 Y. Allaire, Droit de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte: une proposition, IGOPP, 2006.

_________________________________________________

*Ivan Tchotourian est professeur à la Faculté de droit de l’Université Laval et codirecteur du Centre d’études en droit économique (CEDE). Détenteur d’un doctorat en droit privé de l’Université Nancy 2, il s’intéresse entre autres au droit des sociétés, à la gouvernance d’entreprise, à la responsabilité sociale des entreprises et à l’analyse économique du droit. Après ses études en Europe, Ivan Tchotourian a effectué un stage postdoctoral à l’Université de Montréal sur la responsabilité sociale des entreprises cotées en bourse, dans le cadre d’une bourse Lavoisier (EGIDE). Il compte à son actif plusieurs publications dont Vers une définition de l’affectio societatis lors de la constitution d’une société, publié aux éditions LGDJ en 2011. Pour accéder à mes autres billets : http://www.contact.ulaval.ca/tous-les-articles/?auteur=27

Pour en savoir plus sur le blogueur 

Les dix plus importants défis eu égard au capital humain en 2015 | Deloitte


Vous trouverez ci-dessous, au Centre de la gouvernance de Deloitte, un document qui présente les dix plus importants défis eu égard au capital humain et, par conséquence, à l’efficacité des comités de ressources humaines.

Le rapport ci-dessous se penche sur ce que les entreprises et les leaders des RH au Canada pensent de ce nouveau monde du travail, depuis les tendances qui les préoccupent jusqu’à leur capacité à réagir et à évoluer pour affronter les réalités et les exigences du milieu du travail d’aujourd’hui.

Bonne lecture !

Cette brochure révèle les dix défis clés en capital humain des entreprises canadiennes.

Les dix défis les plus importants de capital humain au Canada

1.  Leadership

2.  Culture et engagement

3.  Apprentissage et perfectionnementcapital-humain

4.  Réinventer les RH

5.  Compétences de la main-d’œuvre

6.  RH et analytique des employés

7.  Gestion du rendement

8.  Simplification du travail

9.  Des machines comme talents

10. Des données sur les gens à grande échelle

Tendances relatives au capital humain en 2015 donne un aperçu de ces défis les plus pressants, notamment les suivants :

Leadership, culture et engagement

Neuf répondants canadiens sur dix perçoivent le leadership, la culture et l’engagement comme les principales préoccupations du milieu des affaires. Le leadership est une préoccupation constante, tant pour les chefs d’entreprise que pour les leaders des RH au Canada. De nos jours, les entreprises s’aperçoivent que la culture et l’engagement ne sont pas des questions « floues », mais bien des facteurs clés qui peuvent stimuler le rendement d’une entreprise.

Compétences de la main-d’œuvre

Les entreprises canadiennes sont favorables à « l’économie ouverte des talents ». Dans une proportion de 47 %, les répondants canadiens prévoient accroître leur utilisation de travailleurs intérimaires, impartis, contractuels ou à temps partiel au cours des trois à cinq prochaines années. Et 80 % d’entre eux estiment que les compétences de la main-d’œuvre constituent une tendance importante, 53 % y voyant une priorité à long terme pour leur entreprise.

Réinventer les RH

Les RH doivent se réinventer radicalement, depuis les services qu’elles offrent jusqu’à la façon de le faire. Les répondants canadiens estiment, à 72 %, que la réinvention des RH est un enjeu important ou très important.  Cependant, seulement 7 % considèrent leurs programmes de gestion des RH et des talents comme excellents.

Quels facteurs contribuent aux rémunérations élevées des CEO ?


Voici un article intéressant publié par Gretchen Gavett dans le dernier numéro de Harvard Business Review (HBR) qui présente les grandes lignes d’une étude du professeur Greckhamer qui a tenté de déterminer les facteurs contribuant aux rémunérations élevées des PCD (CEO).

Les conclusions sont assez difficiles à apprécier car la disparité des rémunérations observées peut être attribuable à plusieurs facteurs, souvent interdépendants. Même si les résultats ne sont pas évidents, il ressort qu’une culture admirative des positions de pouvoir ainsi qu’une faible présence du mouvement syndical sont des facteurs favorables aux rémunérations élevées des dirigeants, et conduisent souvent à de fortes inégalités de revenus.

L’auteure de cet article a cru utile d’explorer les huit facteurs susceptibles d’influencer, dans un sens ou dans l’autre, la rémunération globale des dirigeants, surtout des CEO. Puis, elle a défini certaines combinaisons de ces facteurs qui sont propices à l’augmentation des salaires des dirigeants. Enfin, elle s’est penchée sur les combinaisons susceptibles de réduire les inégalités.

Même si les conclusions sont sujettes à beaucoup d’interprétations, il me semble important de bien distinguer les facteurs en causes.

Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

The Factors That Lead to High CEO Pay

No matter where you live, the difference between how much CEOs are paid and how much the average worker takes home is, well, big. Probably even bigger than most people think.
actualestimated

 

 

To better understand how he got these findings, it’s worth laying out the eight compensation-influencing factors used by Greckhamer in his analysis:

1) A country’s level of development. This is important for a variety of reasons he describes in-depth, though the basic point is that high development should result in less income inequality, with both CEOs and workers making more.

2) The development of equity markets. The more developed markets increase ownership “dispersion,” or the number of people who own shares in a company. Greater dispersion, writes Greckhamer, “implies reduced owner-control, which should increase CEOs’ power to allocate more compensation for themselves.”

3) The development of the banking sector. The more concentrated the sector is, the more that should “monitor and control firms and thus constrain CEO power and pay.”

4) Its dependence on foreign capital. When foreign investors have influence over a company’s stock, it can boost income inequality.

5) Its collective rights empowering labor. This is basically collective bargaining rights, which are “a vital determinant of worker compensation” according to Greckhamer, and can also potentially limit CEO pay.

6) The strength of its welfare institutions. Their job, of course, is to “intervene in social arrangements to partially equalize the distribution of economic welfare,” which generally means lowering CEO pay and increasing that of regular workers.

7) Employment market forces. In other words, the supply and demand for executives’ and workers’ skills.

8) Social order and authority relations. Greckhamer describes this as “power distance,” which basically means “the extent to which society accepts inequality and hierarchical authority.” A high power distance tends to lead to high CEO pay and low worker pay.

After running his analysis, he identified how all of these factors work together to shape how much CEOs and regular workers get paid.

The Combinations that Increase CEO Pay

In one scenario, for example, highly developed equity markets, a strong welfare state, and a high power distance – combined with a lack of foreign capital penetration and supported by a few complementary conditions – were key indicators.

Generally speaking, though, a lack of collective labor rights and a high power distance are two of the core and complementary factors most often present in countries with high CEO pay. “This suggests that a combination of high cultural acceptance of hierarchical power structures and a lack of institutions empowering labor are vital institutional conditions for highly compensated CEOs,” Greckhamer writes.

This is pretty obvious, but there’s also a surprise in the data, too. While a few predictors indicate that a shortage of candidates results in higher CEO pay (which would make sense when you think about how market conditions work), there are situations that contradict this. In some locations that are lucrative for top brass, there are plenty of available senior managers to choose from. Greckhamer posits that places with a competitive labor market that also accepts hierarchy and doesn’t have strong labor rights basically operates as “tournaments among an abundant cadre of senior managers and with relatively high prizes for the winners.”

The Combinations that Reduce Inequality 

One factor that doesn’t play much of a role on its own, surprisingly, is a country’s level of development, a finding that contradicts previous research. But that changes when you look more closely. A high level of development combined with a lack of hierarchies seems to increase worker pay. “High development was necessary, but not sufficient, for workers to achieve high compensation,” he told me. This may also be one of those cases where the absence of something is more felt than its presence: “A lack of development was also important for several paths to the absence of high worker pay,” such as the presence of foreign capital and less-developed equity markets.

Unsurprisingly (but importantly), locations with low CEO pay tend to have strong collective labor rights, a strong welfare state, and less power distance across the board.

There’s evidence, Greckhamer explained over email, that countries that both empower workers and culturally reject inequality constrain CEO pay. This, he says, showcases the vital importance of “political forces” – government policies or strong unions, for example – when it comes to executive pay.

Almost across the board, a strong welfare state and/or strong collective labor rights are a core condition for higher worker pay. And low worker pay is almost entirely moderated by a lack of a welfare state and/or a lack of collective labor rights.

“I believe that pay dispersion between CEOs and rank and file employees is a vital questions of our time, both from the point of organization theory and from the point of view of the general public,” Greckhamer says. And because organizations don’t exist in a vacuum outside a nation or culture, studying them within those contexts is essential.

At the same time, because so many different factors are intertwined, the relative lack of action to limit CEO pay makes a certain reluctant sense: Because it’s so seemingly complex, where do you even start?

In light of this, I asked whether his findings were “actionable.” He replied that it “depends to a large extent on whether organizations (or societies) consider a certain issue a ‘problem’ and wish to take ‘actions’ to ‘resolve’ them.” So, for example, these actions could include “a combination of achieving high development, strengthening institutions empowering labor, and cultural interventions aiming to counter any ingrained cultural values accepting inequality between those and the top and those at the bottom of organizations’ hierarchies.” But only if inequality is considered a problem worth acting on.

Les principes directeurs de la bonne gouvernance des sociétés | GNDI


Les questions qui me sont le plus souvent adressées dans le cadre de mes échanges avec les administrateurs de sociétés sont les suivantes :

(1) Qui fait quoi en gouvernance de sociétés au Canada et dans le monde francophone ?

(2) Avez-vous un guide simple et universel des bonnes pratiques de gouvernance, à l’échelle mondiale ?

Il existe plusieurs sources d’informations concernant les pratiques exemplaires en gouvernance. Au Québec et au plan national, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est imposé comme la référence en matière de formation en gouvernance.

L’on peut retrouver sur le site du CAS une mine de renseignements au sujet de la gouvernance : des textes sur la gouvernance, des documents sur les meilleures pratiques, des références aux documents de l’ICCA sur les questions que les administrateurs devraient poser, un programme de certification universitaire complet et détaillé, des cours adaptés aux particularités de la gouvernance des OBNL, des PME, des services financiers, des présidents de CA, des capsules d’experts (vidéos) sur les principaux thèmes de la gouvernance, une boîte à outils, etc.

On peut également consulter le site de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) qui publie régulièrement des prises de positions sur les grands enjeux de la gouvernance.

On peut aussi trouver beaucoup d’informations pertinentes sur la gouvernance en consultant le centre de ressource de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS- ICD).

Notons enfin que les formations en gouvernance du Directors College et de l’Institut français des administrateurs (IFA), deux organisations qui travaillent en partenariat avec le CAS pour les questions de formation, sont particulièrement bien adaptées aux réalités nord-américaines et européennes.

Quant à la suggestion d’un guide universel des bonnes pratiques de gouvernance, je vous réfère à une récente publication du Global Network of Directors Institutes (GNDI), qui propose 13 principes qui devraient être universellement appliqués. Malheureusement, les principes sont publiés en anglais.

Je vous invite à prendre connaissances de cette liste en consultant le document ci-dessous.

Bonne lecture !

The guiding principles of good governance | GNDI

 

The Global Network of Director Institutes (GNDI), the international network of director institutes, has issued a new perspectives paper to guide boards in looking at governance beyond legislative mandates.

The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.

Aimed at providing a framework of rules and recommendations, the 13 principles laid out in the guideline cover a broad range of governance-related topics including disclosure of practices, independent leadership and relationship with management, among others.

(more…)