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Dix thèmes majeurs pour les administrateurs en 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance


Vous trouverez, ci-dessous, les dix thèmes les plus importants pour les administrateurs de sociétés selon Kerry E. Berchem, associé du groupe de pratiques corporatives à la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Cet article est paru aujourd’hui sur le blogue le Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bien qu’il y ait peu de changements dans l’ensemble des priorités cette année, on peut quand même noter :

(1) l’accent crucial accordé au long terme ;

(2) Une bonne gestion des relations avec les actionnaires dans la foulée du nombre croissant d’activités menées par les activistes ;

(3) Une supervision accrue des activités liées à la cybersécurité…

Pour plus de détails sur chaque thème, je vous propose la lecture synthèse de l’article ci-dessous.

Bonne lecture !

 

Ten Topics for Directors in 2016 |   Harvard Law School Forum on Corporate Governance

 

U.S. public companies face a host of challenges as they enter 2016. Here is our annual list of hot topics for the boardroom in the coming year:

  1. Oversee the development of long-term corporate strategy in an increasingly interdependent and volatile world economy
  2. Cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities as activist investors target more companies with increasing success
  3. Oversee cybersecurity as the landscape becomes more developed and cyber risk tops director concerns
  4. Oversee risk management, including the identification and assessment of new and emerging risks
  5. Assess the impact of social media on the company’s business plans
  6. Stay abreast of Delaware law developments and other trends in M&A
  7. Review and refresh board composition and ensure appropriate succession
  8. Monitor developments that could impact the audit committee’s already heavy workload
  9. Set appropriate executive compensation as CEO pay ratios and income inequality continue to make headlines
  10. Prepare for and monitor developments in proxy access

Strategic Planning Considerations

Strategic planning continues to be a high priority for directors and one to which they want to devote more time. Figuring out where the company wants to—and where it should want to—go and how to get there is not getting any easier, particularly as companies find themselves buffeted by macroeconomic and geopolitical events over which they have no control.

axes

In addition to economic and geopolitical uncertainty, a few other challenges and considerations for boards to keep in mind as they strategize for 2016 and beyond include:

finding ways to drive top-line growth

focusing on long-term goals and enhancing long-term shareholder value in the face of mounting pressures to deliver short-term results

the effect of low oil and gas prices

figuring out whether and when to deploy growing cash stockpiles

assessing the opportunities and risks of climate change and resource scarcity

addressing corporate social responsibility.

Shareholder Activism

Shareholder activism and “suggestivism” continue to gain traction. With the success that activists have experienced throughout 2015, coupled with significant new money being allocated to activist funds, there is no question that activism will remain strong in 2016.

In the first half of 2015, more than 200 U.S. companies were publicly subjected to activist demands, and approximately two-thirds of these demands were successful, at least in part. [1] A much greater number of companies are actually targeted by activism, as activists report that less than a third of their campaigns actually become public knowledge. [2] Demands have continued, and will continue, to vary: from requests for board representation, the removal of officers and directors, launching a hostile bid, advocating specific business strategies and/or opining on the merit of M&A transactions. But one thing is clear: the demands are being heard. According to a recent survey of more than 350 mutual fund managers, half had been contacted by an activist in the past year, and 45 percent of those contacted decided to support the activist. [3]

With the threat of activism in the air, boards need to cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities. Directors—who are charged with overseeing the long-term goals of their companies—must also understand how activists may look at the company’s strategy and short-term results. They must understand what tactics and tools activists have available to them. They need to know and understand what defenses the company has in place and whether to adopt other protective measures for the benefit of the overall organization and stakeholders.

Cybersecurity

Nearly 90 percent of CEOs worry that cyber threats could adversely impact growth prospects. [4] Yet in a recent survey, nearly 80 percent of the more than 1,000 information technology leaders surveyed had not briefed their board of directors on cybersecurity in the last 12 months. [5] The cybersecurity landscape has become more developed and as such, companies and their directors will likely face stricter scrutiny of their protection against cyber risk. Cyber risk—and the ultimate fall out of a data breach—should be of paramount concern to directors.

One of the biggest concerns facing boards is how to provide effective oversight of cybersecurity. The following are questions that boards should be asking:

Governance. Has the board established a cybersecurity review > committee and determined clear lines of reporting and > responsibility for cyber issues? Does the board have directors with the necessary expertise to understand cybersecurity and related issues?

Critical asset review. Has the company identified what its highest cyber risks assets are (e.g., intellectual property, personal information and trade secrets)? Are sufficient resources allocated to protect these assets?

Threat assessment. What is the daily/weekly/monthly threat report for the company? What are the current gaps and how are they being resolved?

Incident response preparedness. Does the company have an incident response plan and has it been tested in the past six months? Has the company established contracts via outside counsel with forensic investigators in the event of a breach to facilitate quick response and privilege protection?

Employee training. What training is provided to employees to help them identify common risk areas for cyber threat?

Third-party management. What are the company’s practices with respect to third parties? What are the procedures for issuing credentials? Are access rights limited and backdoors to key data entry points restricted? Has the company conducted cyber due diligence for any acquired companies? Do the third-party contracts contain proper data breach notification, audit rights, indemnification and other provisions?

Insurance. Does the company have specific cyber insurance and does it have sufficient limits and coverage?

Risk disclosure. Has the company updated its cyber risk disclosures in SEC filings or other investor disclosures to reflect key incidents and specific risks?

The SEC and other government agencies have made clear that it is their expectation that boards actively manage cyber risk at an enterprise level. Given the complexity of the cybersecurity inquiry, boards should seriously consider conducting an annual third-party risk assessment to review current practices and risks.

Risk Management

Risk management goes hand in hand with strategic planning—it is impossible to make informed decisions about a company’s strategic direction without a comprehensive understanding of the risks involved. An increasingly interconnected world continues to spawn newer and more complex risks that challenge even the best-managed companies. How boards respond to these risks is critical, particularly with the increased scrutiny being placed on boards by regulators, shareholders and the media. In a recent survey, directors and general counsel identified IT/cybersecurity as their number one worry, and they also expressed increasing concern about corporate reputation and crisis preparedness. [6]

Given the wide spectrum of risks that most companies face, it is critical that boards evaluate the manner in which they oversee risk management. Most companies delegate primary oversight responsibility for risk management to the audit committee. Of course, audit committees are already burdened with a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, 12 percent of boards now have a stand-alone risk committee, up from 9 percent last year. Even if primary oversight for monitoring risk management is delegated to one or more committees, the entire board needs to remain engaged in the risk management process and be informed of material risks that can affect the company’s strategic plans. Also, if primary oversight responsibility for particular risks is assigned to different committees, collaboration among the committees is essential to ensure a complete and consistent approach to risk management oversight.

Social Media

Companies that ignore the significant influence that social media has on existing and potential customers, employees and investors, do so at their own peril. Ubiquitous connectivity has profound implications for businesses. In addition to understanding and encouraging changes in customer relationships via social media, directors need to understand and weigh the risks created by social media. According to a recent survey, 91 percent of directors and 79 percent of general counsel surveyed acknowledged that they do not have a thorough understanding of the social media risks that their companies face. [7]

As part of its oversight duties, the board of directors must ensure that management is thoughtfully addressing the strategic opportunities and challenges posed by the explosive growth of social media by probing management’s knowledge, plans and budget decisions regarding these developments. Given new technology and new social media forums that continue to arise, this is a topic that must be revisited regularly.

M&A Developments

M&A activity has been robust in 2015 and is on track for another record year. According to Thomson Reuters, global M&A activity exceeded $3.2 trillion with almost 32,000 deals during the first three quarters of 2015, representing a 32 percent increase in deal value and a 2 percent increase in deal volume compared to the same period last year. The record deal value mainly results from the increase in mega-deals over $10 billion, which represented 36 percent of the announced deal value. While there are some signs of a slowdown in certain regions based on deal volume in recent quarters, global M&A is expected to carry on its strong pace in the beginning of 2016.

Directors must prepare for possible M&A activity in the future by keeping abreast of developments in Delaware case law and other trends in M&A. The Delaware courts churned out several noteworthy decisions in 2015 regarding M&A transactions that should be of interest to directors, including decisions on the court’s standard of review of board actions, exculpation provisions, appraisal cases and disclosure-only settlements.

Board Composition and Succession Planning

Boards have to look at their composition and make an honest assessment of whether they collectively have the necessary experience and expertise to oversee the new opportunities and challenges facing their companies. Finding the right mix of people to serve on a company’s board of directors, however, is not necessarily an easy task, and not everyone will agree with what is “right.” According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, board composition and refreshment and director tenure were among the top issues that shareholders raised with boards. Because any perceived weakness in a director’s qualification could open the door for activist shareholders, boards should endeavor to have an optimal mix of experience, skills and diversity. In light of the importance placed on board composition, it is critical that boards have a long-term board succession plan in place. Boards that are proactive with their succession planning are able to find better candidates and respond faster and more effectively when an activist approaches or an unforeseen vacancy occurs.

Audit Committees

Averaging 8.8 meetings a year, audit continues to be the most time-consuming committee. [8] Audit committees are burdened not only with overseeing a company’s risks, but also a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. Prioritizing an audit committee’s already heavy workload and keeping directors apprised of relevant developments, including enhanced audit committee disclosures, accounting changes and enhanced SEC scrutiny will be important as companies prepare for 2016.

Executive Compensation

Perennially in the spotlight, executive compensation will continue to be a hot topic for directors in 2016. But this year, due to the SEC’s active rulemaking in 2015, directors will have more to fret about than just say-on-pay. Roughly five years after the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act was enacted, the SEC finally adopted the much anticipated CEO pay ratio disclosure rules, which have already begun stirring the debate on income inequality and exorbitant CEO pay. The SEC also made headway on other Dodd-Frank regulations, including proposed rules on pay-for-performance, clawbacks and hedging disclosures. Directors need to start planning how they will comply with these rules as they craft executive compensation for 2016.

Proxy Access

2015 was a turning point for shareholder proposals seeking to implement proxy access, which gives certain shareholders the ability to nominate directors and include those nominees in a company’s proxy materials. During the 2015 proxy season, the number of shareholder proposals relating to proxy access, as well as the overall shareholder support for such proposals, increased significantly. Indeed, approximately 110 companies received proposals requesting the board to amend the company’s bylaws to allow for proxy access, and of those proposals that went to a vote, the average support was close to 54 percent of votes cast in favor, with 52 proposals receiving majority support. [9] New York City Comptroller Scott Springer and his 2015 Boardroom Accountability Project were a driving force, submitting 75 proxy access proposals at companies targeted for perceived excessive executive compensation, climate change issues and lack of board diversity. Shareholder campaigns for proxy access are expected to continue in 2016. Accordingly, it is paramount that boards prepare for and monitor developments in proxy access, including, understanding the provisions that are emerging as typical, as well as the role of institutional investors and proxy advisory firms.

The complete publication is available here.

Endnotes:

[1] Activist Insight, “2015: The First Half in Numbers,” Activism Monthly (July 2015).
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[2] Activist Insight, “Activist Investing—An Annual Review of Trends in Shareholder Activism,” p. 8. (2015).
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[3] David Benoit and Kirsten Grind, “Activist Investors’ Secret Ally: Big Mutual Funds,” The Wall Street Journal (August 9, 2015).
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[4] PwC’s 18th Annual Global CEO Survey 2015.
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[5] Ponemon Institute’s 2015 Global Megatrends in Cybersecurity (February 2015).
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[6] Kimberley S. Crowe, “Law in the Boardroom 2015,” Corporate Board Member Magazine (2nd Quarter 2015). See also, Protiviti, “Executive Perspectives on Top Risks for 2015.”
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[7] Kimberley S. Crowe, supra.
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[8] 2015 Spencer Stuart Board Index, at p. 26.
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[9] Georgeson, 2015 Annual Corporate Governance Review, at p. 5.
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Un guide complet sur la gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL à l’intention des administrateurs | Richard Leblanc


Voici, en primeur, un aperçu de la première édition du livre de Richard Leblanc qui sera publié par Wiley (disponible en mai 2016).

On me demande souvent des références sur un volume incontournable en gouvernance. En voici un de 450 pages que je vous recommande fortement !

Vous pouvez le précommander sur le site d’Amazon.com

J’ai reproduit, ci-dessous, le descriptif du livre tel qu’il apparaît sur le site d’Amazon.                              

The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and Not for Profit Board Members

 

Build a more effective board with insight from the forefront of corporate governance

The Handbook of Board Governance provides comprehensive, expert-led coverage of all aspects of corporate governance for public, nonprofit, and private boards. Written by collaboration among subject matter experts, this book combines academic rigor and practitioner experience to provide thorough guidance and deep insight. From diversity, effectiveness, and responsibilities, to compensation, succession planning, and financial literacy, the topics are at once broad-ranging and highly relevant to current and aspiring directors. The coverage applies to governance at public companies, private and small or medium companies, state-owned enterprises, family owned organizations, and more, to ensure complete and clear guidance on a diverse range of issues. An all-star contributor list including Ram Charan, Bob Monks, Neil Minow, and David Nadler, among others, gives you the insight of thought leaders in the areas relevant to your organization.

A well-functioning board is essential to an organization’s achievement. Whether the goal is furthering a mission or dominating a market, the board’s composition, strategy, and practices are a determining factor in the organization’s ultimate success. This guide provides the information essential to building a board that works.

  1. Delve into the board’s strategic role in value creation
  2. Gain useful insight into compensation, risk, accountability, legal obligations
  3. Understand the many competencies required of an effective director
  4. Get up to speed on blind spots, trendspotting, and social media in the board room

 

The board is responsible for a vast and varied collection of duties, but the singular mission is to push the organization forward. Poor organization, one-sided composition, inefficient practices, and ineffective oversight detract from that mission, but all can be avoided. The Handbook of Board Governance provides practical guidance and expert insight relevant to board members across the Spectrum.

Les dix (10) billets vedettes en gouvernance sur mon blogue en 2015


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en 2015.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Les dix (10) articles les plus lus du Blogue en gouvernance ont fait l’objet de plus de 10 000 visites.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

icon-share-flatJe fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 170 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2015, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 305 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016. 

On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 11 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
  4. Autres pays de l’Union européenne (3 %)
  5. États-Unis (3 %)
  6. Autres pays de provenance (5 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

Voici les Top 10 de l’année 2015 du blogue en gouvernance de www.jacquesgrisegouvernance.com

 

1.       Un document complet sur les principes d’éthique et de saine gouvernance dans les organismes à buts charitables
2.       Guides de gouvernance à l’intention des OBNL : Questions et réponses
3.       Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?
4.       Que faire avec un membre de CA « toxique » ?
5.       LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP
6.       Éloge à la confiance du PCD envers son CA
7.       Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
8.       Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !
9.       Les 10 plus importantes préoccupations des C.A. en 2015
10.   Quelles sont les qualités managériales recherchées par les C.A. | Entrevue avec le PCD de Korn/Ferry

Joyeuses fêtes !

Top priorités des CA en 2016 | EY


Aujourd’hui, je vous présente les cinq priorités des CA pour 2016, telles qu’identifiées par Ruby Sharma et Ann Yerger, de l’Ernst & Young Center for Board Matters.

Encore une fois, les auteurs invitent les administrateurs à prendre les devants et à être proactifs dans la mise en œuvre de stratégies à long terme pour répondre à ces défis.

Je suis très heureux que l’on parle de 5 priorités plutôt que 10 ou 15, car dans ces cas, les termes priorités ne valent plus rien dire ! Le texte qui suit donne les grandes lignes de chacune de ces priorités. Je vous invite donc à vous y référer.

  1. La première priorité consiste à examiner la composition du CA, évaluer son efficacité et réfléchir à son renouvellement.
  2. La deuxième priorité est de se questionner sur les relations entre les investisseurs et les parties prenantes. La communication avec les actionnaires est de plus en plus une responsabilité du CA, car les investisseurs sont appelés à jouer un rôle prédominant dans la gouvernance des sociétés.
  3. La troisième priorité pour le conseil est de s’assurer que l’organisation est adéquatement préparée pour réagir aux situations susceptibles de compromettre la sécurité cybernétique.
  4. La quatrième priorité est de bien superviser la nature et l’importance des risques que court l’organisation.
  5. Enfin, la cinquième priorité est de s’assurer que l’entreprise a un bon système de gestion des talents et que ses risques sont minimisés à cet égard.

Bonne lecture ! Joyeuses fêtes.

 

Top Board Priorities for 2016

 

Board effectiveness, composition and refreshment

It is a recurring question for directors and their organizations—how do good boards become great? Improving board effectiveness, making sure boards maintain the right combination of skills and experience, and enhancing transparency and accountability will characterize exceptional boards in 2016. Performing robust and thoughtful board self-assessments, with consideration of peer and individual director evaluations, will be critical for board effectiveness.

homme d'affaire

Effective boards will balance the viewpoints of tenured directors with the fresh perspectives of new members. These boards will make certain that the appropriate breadth of industry expertise is represented in the boardroom and that the composition of the board reflects the increasing convergence of sectors. Boards will seek directors with a greater diversity of knowledge and experience in order to match boardroom talents with evolving business strategies reflective of the interconnected global economic environment and technological and demographic changes.

We recently found that among Fortune 100 companies with retirement-age policies, 19% of directorships are held by individuals within five years of reaching the board’s designated retirement age. [1] Since a significant number of directors are currently approaching retirement, boards will have an opportunity to review their oversight needs and engage in strategic director succession planning in the coming year.

Investor and stakeholder engagement

The day of the passive investor is behind us. Investors around the globe are increasingly asking tough questions on the issues that matter most to them. They want to understand the board’s role in the oversight of enterprise risk, including emerging risks, strategy and execution. They want to know if boards are robustly evaluating their own performance and confirming that the right portfolio of skill sets aligned with company strategies are represented in the boardroom.

Investors will continue to seek meaningful communications and engagement with board leadership and committee chairs on issues such as company strategy, board composition (including diversity), director tenure, succession planning and executive compensation.

As a result, effective communication is emerging as a growing responsibility of corporate directors. Boards will focus on shareholder communication plans to ensure first, that required filings are not merely “compliance” documents but effective communication tools, and second, that designated directors are fully prepared to engage directly with investors on appropriate governance matters such as oversight of strategy, disclosure effectiveness and board refreshment processes.

Cybersecurity

The advent of new technologies and an ecosystem of digital interconnectedness significantly increase an organization’s exposure to theft of its most valuable assets, which include confidential customer data and vital information such as intellectual property and strategic blueprints. Preparedness is the first line of defense. Yet only 7% of organizations claim to have a robust incident response program that includes third parties and law enforcement and is integrated with their broader threat and vulnerability management function. [2]

The emphasis for boards will be to make sure that companies are shoring up critical infrastructure, enhancing crisis response and mapping a strategy that emphasizes a good balance of preventive and responsive tactics. This means being able to efficiently guide an organization through the layers of risks and threats, and boards should appropriately set the risk appetite and be prepared to swing into decisive action to handle any incidents.

Boards accept that the risk of a cyber breach needs to be continually managed, and adequate preparation that enables an organization to get back up and running quickly following an attack will be a key consideration for boards.

Knowing where the vulnerabilities lie is vital. Boards will continue to confirm that companies have a system and backup plan that facilitates data migration in a crisis. They will also need to make sure that their organizations firm up relationships with federal investigating authorities, who can move swiftly in response to attacks and minimize exposure and damage.

Oversight of ERM

As boards continue to focus on their roles in long-term value creation, effective oversight of ERM will be high on their agendas. Oversight of ERM will comprise operational, financial, strategic, compliance and reputational risks.

Board oversight will entail setting the “tone at the top” by promoting, assessing and monitoring risk culture and appetite.

Oversight of talent risk management

Boards recognize the crucial role they play in human capital matters as they relate to overseeing the management of three key risks: culture, talent and strategy. The business reason is compelling since talent and culture are arguably the biggest drivers of innovation, growth and the ability to outperform the competition. In recent conversations we have had with board directors, three out of four said that human capital strategy will be one of the top emerging risks that boards will face in 2016.

Boards will play an important role in ensuring that leadership stays focused on building the right talent strategy. Boards will focus on how to prepare for generational transitions in their organizations and anticipate the changing dynamics at the boardroom and management levels. As new and complex opportunities and risks emerge with evolving strategies and growth markets, having the right people to execute on strategies is an important imperative for success.

For many boards, talent management remains a big challenge. Failure to understand and mitigate human capital risks and complexities will impact strategy and value creation.

Endnotes:

[1] “Five-year outlook: nearly 20% of directors poised for board exit,” Ernst & Young LLP, August 2015, (discussed on the Forum here).
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[2] “Creating trust in Ruby Sharma is a principal and Ann Yerger is an executive director at the EY Center for Board Matters at Ernst & Young LLP. The following post is based on a report from the EY Center for Board Matters, available here.

 

Recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation | UK


 

 

L’Association Pensions and Lifetime Savings du Royaume-Uni (UK) vient de produire son document de recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation.

Ce document fait état des meilleures pratiques contemporaines de gouvernance. Le but recherché est de promouvoir le succès à long terme des compagnies dans lesquelles les membres de l’association investissent, et de s’assurer que le conseil et la direction des entreprises concernées sont redevables envers les actionnaires.

Le document (PDF), dont il est question ici, présente un résumé très complet des principes de gouvernance à respecter, notamment en rappelant les principes de gouvernance du code UK et en présentant différentes recommandations eu égard au leadership, à l’efficacité, à l’imputabilité, à la rémunération et aux relations avec les actionnaires. Le document présente ensuite un ensemble de résolutions concernant les recommandations de votation.

Je vous invite à prendre connaissance de ce document de 46 pages. De plus, le document indique les coordonnées des sites Internet les plus pertinents* :

 

Corporate Governance Policy and Voting Guidelines

 

 

Corporate governance is about ensuring that appropriate structures and individuals are in place in order to enable effective, entrepreneurial and prudent management, in turn delivering sustainable business success. It is not a matter of box ticking or compliance; indeed a compliance mind-set can undermine good corporate governance.

As articulated within the 2014 UK Corporate Governance Code (the « Code »), corporate governance is in essence about « what the board of a company does and how it sets the values of the company ». An effective board is therefore crucial and should be composed of a diverse grouping of directors each of whom is committed to contributing to the governance and long-term success of the company.

Truly effective corporate governance is reliant upon a company’s willingness to engage with the spirit of the Code rather than simply about compliance with its Principles. In parallel it is equally important that investors play their part and take their responsibilities seriously, monitoring, engaging with and ultimately holding accountable those individuals whom they have elected to the board.

Assessments of corporate governance should be formed through the lens of directors’ duties as set out in the Companies Act 2006. To restate, these include, in particular, the duty to promote the success of the company, while having regard to, amongst other things, the likely consequences of any decision in the long term; the interests of its employees; its need to foster the business relationships with customers and suppliers; the impact of its operations on the communities and environment and its desire to maintain a reputation for high standards of business conduct. As such a proactive and effective board should provide the framework for discussing, managing and driving the long-term sustainability of the company.

Boards should endeavour actively to consider how the company’s strategy, governance arrangements, performance and prospects, in the context of its external environment, lead to the creation of value in the short, medium and ultimately long term.

Building a sustainable business model should be central to the business strategy. We expect boards to explain to shareholders how they approach overseeing and managing the risks to their sustainability. In turn shareholders may well form judgments on the management of these issues which will inform their understanding of the effectiveness of the board oversight and so guide their approach to resolutions at the AGM.

Pensions-Tax-800x500_cThe Pensions and Lifetime Savings Association’s Corporate Governance Policy & Voting Guidelines endeavour to build on the above context while remaining firmly rooted in the provisions of the Code and the underlying principles of all good corporate governance, namely, accountability, alignment, transparency and integrity.

The Guidelines aim to assist investors and their proxy voting agents in their interpretation of the provisions of the Code and in forming judgements on the resolutions presented to shareholders at a company’s AGM. While it is particularly focussed on what voting sanctions may be applied at a company meeting, a decision to vote against management should only be taken after proper consideration of the company’s explanation for non-compliance, in the light of the particular circumstances at that company and ideally after engagement.

The Association recognises that the success of the Code relies to a large part upon investors acknowledging and assuming their own stewardship responsibilities. To that end, we are firm supporters of the Stewardship Code and the mind-set that underlies it – in particular that companies with engaged shareholders will perform better over the long run.

We recognise the important role that investors play in making sure that companies genuinely feel there to be scope for explanations as well as compliance with the strictures of the Code. Where the views of boards and their shareholders differ on matters of corporate governance, it is to be hoped that constructive discussion will follow, albeit that ultimately shareholders will exercise their rights as owners to do what they see as necessary to protect their interests.

We encourage companies to make efforts to identify their long-term investors – those investing with long-term objectives rather than those involved in short-term trading – to enable regular and strategic dialogue with a critical mass of engaged investors. Equally, it is important that investors are open to engagement on the full range of substantive matters. – 5 –

The Association for its part will continue to facilitate active engagement between issuers and pension fund investors in order to discuss substantive matters of concern or company-specific issues. Among other steps, we look to initiate a proactive set of engagement dialogues for our members with relevant companies where we believe long-term value may be at stake.

___________________________________

*Coordonnées des sites Internet les plus pertinents :

Pension and Lifetime Savings Association Corporate Governance and Stewardship website:

http://www.plsa.co.uk/PolicyandResearch/Corporate-Governance/NAPF-Corporate-Governance-Policy-and-Voting-Guidelines.aspxThe UK Corporate Governance Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Corporate-Governance-Code.aspx

The UK Stewardship Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Stewardship-Code.aspx

OECD Principles:

http://www.oecd.org/corporate/oecdprinciplesofcorporategovernance.htm

ICGN Principles:

http://www.icgn.org/images/Global_Governance_Principles_2014.pdf

IVIS Guidelines:

http://www.ivis.co.uk/Guidelines.aspx

United Nations Principles for Responsible Investment:

http://www.unpri.org

GC100 and Investor Group Guidance on directors’ remuneration reporting

http://uk.practicallaw.com/groups/uk-gc100-investor-group

AIC Code of Corporate Governance:

http://www.theaic.co.uk/aic-code-of-corporate-governance-0

QCA Corporate Governance Code for Small and Mid-Size Quoted Companies:

http://www.theqca.com/shop/guides/70707/corporate-governance-code-for-small-and-midsize-quoted-companies-2013.thtml

La règle du Say on Pay (SOP) est-elle une heureuse initiative ?


Voici un article d’Yvan Allaire et de François Dauphin de l’IGOPP qui fait la lumière sur l’utilité de la règlementation du Say on Pay, c’est-à-dire, de permettre aux actionnaires de voter sur la rémunération globale de la haute direction (sans que cela soit contraignant pour le CA).

Cette opportunité de se prononcer sur le package de rémunération de la direction est en vigueur aux États-Unis depuis 2011 et en Grande Bretagne depuis 2006. Au Canada, les autorités réglementaires ne requièrent pas que les sociétés publiques tiennent un vote sur le sujet.

On a suffisamment d’études, à ce jour, pour évaluer le bien-fondé d’une telle pratique. C’est précisément ce que les auteurs tentent de faire en exposant les conséquences inattendus du SOP, et en soulignant certains aspects favorables à cette approche.

Théoriquement, cette approche est pleine de sens mais elle comporte des conséquences non-anticipées.

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Faut-il rendre cette règlementation obligatoire au Canada à la lumière des expériences vécues aux É.U. et UK ?

Vous trouverez, ci-dessous, un texte introductif à l’article. Je vous invite à lire l’article au complet (Is Say on Pay (SOP) a useful initiative?)

Quel est votre point de vue sur ce nouveau moyen à l’intention des actionnaires ?

Bonne lecture !

 

Is Say on Pay (SOP) a useful initiative?

 

 

« Allowing shareholders to vote on executive compensation (SOP) has received a great deal of support from institutional investors as well as opportunistic political adhesion. SOP has thus become compulsory in the United States since 2011 and in the U.K since 2006.

While a number of Canadian corporations have chosen to voluntarily adopt a say-on-pay vote by shareholders, Canadian authorities do not (as yet) require public companies to hold advisory votes on compensation. However, the review of the Canada Business Corporations Act (CBCA) recently conducted by Industry Canada has queried respondents whether SOP should be made compulsory in Canada.

Some Canadian corporations are still resisting SOP but they have come under heavy pressure by institutional investors to get on board.

The thesis is thus: giving shareholders a direct, though non-binding, say on executive compensation would make boards of directors more circumspect, more receptive to the concerns of institutional investors about compensation matters. So stated, that thesis appears most reasonable, even incontrovertible.

But were there unintended consequences to the implementation of this “reasonable” initiative? What do studies carried out since 2010-2011 tell us about the impact of this initiative? This paper deals briefly with these issues ».

 

*Yvan Allaire, Executive Chair IGOPP
yallaire@igopp.org

*François Dauphin, Director of Research
fdauphin@igopp.org

Mise à jour | Les Fonds activistes contribuent-ils à assurer la croissance à long terme des entreprises ciblées ?


Voici un article publié par IEDP (International Executive Development Programs) et paru sur le site http://www.iedp.com

Comme vous le constaterez, l’auteur fait l’éloge des effets positifs de l’activisme des actionnaires qui, contrairement à ce que plusieurs croient, ajoutent de la valeur aux organisations en opérant un assainissement de la gouvernance.

Je sais que les points de vue concernant cette forme d’activisme sont très partagés mais les auteurs clament que les prétentions des anti-activistes ne sont pas fondées scientifiquement.

Selon ceux-ci, les recherches montrent que les activités des « hedges funds » contribuent à améliorer la valeur ajoutée à long terme des entreprises ciblées.

La lecture de cet article vous donnera un bon résumé des positions en faveur de l’approche empirique.

Vous serez certainement intéressé à connaître le point de vue d’Yvan Allaire et de François Dauphin de l’IGOPP . L’article, « The Game of « Activist » Hedge Funds: Cui Bono ? », paru en octobre 2015 présente une autre vision de ce phénomène.

Votre idée est-elle faite à ce sujet ?

 

Do Hedge Funds Create Sustainable Company Growth ?

 

Hedge funds get a bad press but are they really a negative force? Looking at their public face, on the one hand we see so the called ‘vulture’ funds that this month forced Argentina into a $1.5bn default, on the other hand we recall that the UK’s largest private charitable donation, £466 million, was made by hedge fund wizard Chris Cooper-Hohn. Looking beyond the headlines the key question is, do hedge funds improve corporate performance and generate sustainable economic growth or not?

Researchers at Columbia Business School, Duke Fuqua School of Business and Harvard Law School looked at this most important question and discovered that despite much hype to the contrary  the long-term effect of hedge funds and ‘activists shareholders’ is largely positive. They tested the conventional wisdom that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders and found it was not supported by the data.

Their detractors have long argued that hedge funds force corporations to sacrifice long-term profits and competitiveness in order to reap quick short-term benefits. The immediate spike that comes after interventions from these activist shareholders, they argue, inevitably leads to long-term declines in operating performance and shareholder value.

Three researchers, Lucian Bebchuk of Harvard Law School, Alon Brav of Duke Fuqua School of Business, and Wei Jiang of Columbia Business School argue that opponents of shareholder activism have no empirical basis for their assertions. In contrast, their own empirical research reveals that both short-term and long-term improvements in performance follow in the wake of shareholder interventions. Neither the company nor its long-term shareholders are adversely affected by hedge fund activism.

Their paper published in July 2013 reports on about 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994-2007, examining a long time window of five years following the interventions. It found no evidence that interventions are followed by declines in operating performance in the long term. In fact, contrary to popular belief, activist interventions are followed by improved operating performance during the five-year period following these interventions. Furthermore the researchers discovered that improvements in long-term performance, were also evident when the intervention were in the two most controversial areas – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder pay-outs, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics.

There was also no evidence that initial positive share price spikes accompanying activist interventions failed to appreciate their long-term costs and therefore tend to be followed by negative abnormal returns in the long term; the data is consistent with the initial spike reflecting correctly the intervention’s long-term consequences.

‘Pumping-and-dumping’ (i.e. when the exit of an activist is followed by long-term negative returns) is much sited by critics. But no evidence was found of this. Another complaint, that activist interventions during the years preceding the financial crisis rendered companies more vulnerable, was also debunked, as targeted companies were no more adversely affected by the crisis than others.

In light of the recent events in Argentina it is salutary to recall this important research. The positive aspect of activist hedge fund activity that it reveals should be born in mind when considering the ongoing policy debates on corporate governance, corporate law, and capital markets regulation. Business leaders, policy makers and institutional investors should reject the anti-hedge fund claims often used by detractors as a basis for limiting the rights and involvement of shareholders, and should support expanding rather than limiting the rights and involvement of shareholders. Boards and their executives should carefully monitor these debates in order to prepare for corporate governance’s evolving policy environment.

La sauvegarde des grands principes de gouvernance : le mirage du changement | En rappel


Voici un article qui présente la conduite des actionnaires activistes comme relativement symbolique, c’est-à-dire exempte de véritables enjeux critiques, paru récemment sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Les auteurs Marcel Kahan et Edward Rock, professeurs de droit des affaires à l’Université de Pennsylvanie, ont observé que l’ensemble des positions des différents acteurs (actionnaires, activistes, administrateurs, dirigeants …) renforcent les grands principes de la gouvernance corporative en limitant les effets trop drastiques de leurs actions, tout en préservant l’intérêt des principaux protagonistes.

Les revendications des activistes, du point de vue de la gouvernance, sont largement symboliques et ont pour résultats la préservation de la primauté d’une « gouvernance orientée vers les intérêts des actionnaires », une gouvernance qui met l’accent sur les besoins des actionnaires.

La synthèse de l’article est présentée clairement au dernier paragraphe du texte ci-dessous. Quel est votre opinion à ce sujet ?

Croyez-vous que les manœuvres des activistes et des dirigeants donnent lieu à peu de changements significatifs et que celles-ci consistent surtout à renforcer le point de vue d’une gouvernance centrée sur le pouvoir des actionnaires plutôt que sur le pouvoir du conseil d’administration ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Symbolic Corporate Governance Politics

Corporate governance politics display a peculiar feature: while the rhetoric is often heated, the material stakes are often low. Consider, for example, shareholder resolutions requesting boards to redeem poison pills. Anti-pill resolutions were the most common type of shareholder proposal from 1987–2004, received significant shareholder support, and led many companies to dismantle their pills. Yet, because pills can be reinstated at any time, dismantling a pill has no impact on a company’s ability to resist a hostile bid. Although shareholder activists may claim that these proposals vindicate shareholder power against entrenched managers, we are struck by the fact that these same activists have not made any serious efforts to impose effective constraints on boards, for example, by pushing for restrictions on the use of pills in the certificate of incorporation. Other contested governance issues, such as proxy access and majority voting, exhibit a similar pattern: much ado about largely symbolic change.

What accounts for this persistent gap between rhetoric and reality? In our article, Symbolic Corporate Governance Politics, we consider several explanations drawn from “public interest” and “public choice” perspectives. Ultimately, we conclude that Thurman Arnold’s “symbolic” view of politics, developed in his magnum opus, The Folklore of Capitalism, complements these explanations to provide a fuller understanding.

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From a “public interest” perspective, the pursuit by shareholder activists of reforms with minimal direct impact can be rationalized in a number of ways. For one, the cost of such activism is low, both in relation to the value of public companies and in relation to the portfolio on institutional investors. Moreover, even largely symbolic reforms can have a larger indirect impact: they may educate investors, directors, and managers about the importance of shareholder-centric governance; they may serve as show of strength of shareholder power and thereby lead directors, managers, and policy makes to pay more attention to shareholder interests; or they may be a first step in a longer battle for more meaningful reform.

From a “public choice” perspective, shareholder activists may pursue activism for its own sake, to keep themselves busy (and employed). And even if the stakes are low, pro-management forces may oppose meaningless changes to prove loyalty to their clients and generate business.

These explanations, however, leave several questions unanswered: Why the heated rhetoric? What explains the selection of the largely symbolic issues that are being pursued? If these issues are (wrongly) depicted as important, won’t their pursuit divert energy from other issues that are more consequential?

Thurman Arnold’s theory of the role of symbols, myth, and folklore can provide some answers. As a society, Arnold would argue, we need to believe that managers are held accountable even—and especially—in the largest corporations. It is only because “shareholders” exercise ultimate control over managers that it is acceptable that a small group of managers control huge concentrations of capital and get paid princely sums for doing so. This creates a tension. On the one hand, individual shareholders do not, in fact, play that role. On the other hand, large concentrations of capital are necessary for many businesses operating in world product and capital markets. It thus becomes necessary to develop a procedure for reconciling the ideal with practical reality by constantly attacking “the separation of ownership and control” on rational legal and economic ground, while at the same time never really interfering with it. The battles over shareholder power fulfill this function.

But to serve the ceremonial function of asserting shareholder control, shareholder activists must pick issues where the chances of success are reasonably high. Symbolic activism thus serves everyone’s interests. For shareholder activists, who lack strong monetary incentives that directly reward them for increasing share values, symbolic affirmations of shareholder power has allure and is likely to be supported by other shareholders. For managerialists, losing is acceptable and actual (as opposed to rhetorical) resistance is not too high. Activism keeps the activists busy. Plausible arguments for shareholder benefit, combined with low potential costs, assure little internal opposition.

Our analysis has several implications for governance debates. First, the rhetoric used by activists on all sides should be taken with a large pinch of salt: most issues described as momentous generally are not. Second, one should be aware that symbolic battles may divert attention (for better or for worse) from more meaningful reform. Third, shareholder activists and managers and their defenders all have more complex motivations than maximizing firm value or protecting privileges. Rather than epic battles between the forces of good and evil, governance debates typically involve disputes between different shades of grey. Finally, looking out through Thurman Arnold’s eyes, one may observe all the battles and conclude that we live, if not in the best of all possible worlds, then at least in a pretty good one. Despite the back and forth, corporate governance in the U.S. is characterized by a high degree of stability and slow paced, gradual change. Because we ritually affirm the principle of shareholder control—maintained by the symbolic, and largely harmless, disputes we have discussed in this article—the current system of corporate governance enjoys widespread support. Shareholder activism, rather than undermining the legitimacy of the current system, serves an important, legitimating function by showing that shareholders have power and that reform for the better is possible.

The full paper is available for download here.

 

L’état des travaux de recherche relatifs à la contribution des investisseurs activistes | En rappel


Ainsi que mon billet du 19 août 2014 en faisait état, le débat est de plus en plus vif en ce qui regarde la contribution des « Hedge Funds » à l’amélioration de la performance à long terme des entreprises ciblées.

Vous trouverez, ci-dessous, un court billet de Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui décrit la problématique et les principaux enjeux liés au comportement des investisseurs « activistes ».

L’auteur accorde une grande place aux travaux d’Yvan Allaire et de François Dauphin de l’IGOPP (Institut sur la Gouvernance d’Organisations Privées et Publiques) qui pourfendent l’approche économétrique de la recherche phare de Bebchuk-Brav-Jiang.

Le résumé ci-dessous relate les principaux jalons relatifs à cette saga !

The post puts forward criticism of an empirical study by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang on the long-term effects of hedge fund activism; this study is available here, and its results are summarized in a Forum post and in a Wall Street Journal op-ed article. As did an earlier post by Mr. Lipton available here, this post relies on the work of Yvan Allaire and François Dauphin that is available here. A reply by Professors Bebchuk, Brav, and Jiang to this earlier memo and to the Allaire-Dauphin work is available here. Additional posts discussing the Bebchuk-Brav-Jiang study, including additional critiques by Wachtell Lipton and responses to them by Professors Bebchuk, Brav, and Jiang, are available on the Forum here.

 

The Long-Term Consequences of Hedge Fund Activism

The experience of the overwhelming majority of corporate managers, and their advisors, is that attacks by activist hedge funds are followed by declines in long-term future performance. Indeed, activist hedge fund attacks, and the efforts to avoid becoming the target of an attack, result in increased leverage, decreased investment in CAPEX and R&D and employee layoffs and poor employee morale.

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Several law school professors who have long embraced shareholder-centric corporate governance are promoting a statistical study that they claim establishes that activist hedge fund attacks on corporations do not damage the future operating performance of the targets, but that this statistical study irrefutably establishes that on average the long-term operating performance of the targets is actually improved.

In two recent papers, Professor Yvan Allaire, Executive Chair of the Institute for Governance of Private and Public Organizations, has demonstrated that the statistics these professors rely on to support their theories are not irrefutable and do not disprove the real world experience that activist hedge fund interventions are followed by declines in long-term operating performance. The papers by Professor Allaire speak for themselves:

“Activist” hedge funds: creators of lasting wealth? What do the empirical studies really say?

Hedge Fund Activism and their Long-Term Consequences; Unanswered Questions to Bebchuk, Brav and Jiang

Le point de vue sans équivoque de l’activiste Carl Icahn | en rappel


Depuis quelques années, on parle souvent d’activistes, d’actionnaires activistes, d’investisseurs activistes ou de Hedge Funds pour qualifier la philosophie de ceux qui veulent assainir la gouvernance des entreprises et redonner une place prépondérante aux « actionnaires-propriétaires » !

Pour ceux qui sont intéressés à connaître le point de vue et les arguments d’un actionnaire activiste célèbre, je vous invite à lire l’article écrit par Carl Icahn le 22 août 2014 sur son site Shareholders’ Square Table (SST).

Vous aurez ainsi une très bonne idée de cette nouvelle approche à la gouvernance qui fait rage depuis quelque temps.

Je vous invite aussi à lire l’article de Icahn qui s’insurge contre la position de Warren Buffet de ne pas intervenir dans la décision de la rémunération globale « excessive » à Coke, suivi de la réponse de Buffet.

My article from Barron’s on Warren Buffett’s abstention from a vote on Coke’s executive-pay plan

À vous de vous former une opinion sur ce sujet ! Bonne lecture !

The Bottom Line | Carl Icahn

Among other things, I’m known to be a “reductionist.”  In my line of work you must be good at pinpointing what to focus on – that is, the major underlying truths and problems in a situation.  I then become obsessive about solving or fixing whatever they may be. This combination is what perhaps has lead to my success over the years and is why I’ve chosen to be so outspoken about shareholder activism, corporate governance issues, and the current economic state of America. IMG00570-20100828-2239

Currently, I believe that the facts “reduce” to one indisputable truth which is that we must change our system of selecting CEOs in order to stay competitive and get us out of an extremely dangerous financial situation.  With exceptions, I believe that too many companies in this country are terribly run and there’s no system in place to hold the CEOs and Boards of these inadequately managed companies accountable. There are numerous challenges we are facing today whether it be monetary policy, unemployment, income inequality, the list can go on and on… but the thing we have to remember is there is something we can do about it: Shareholders, the true owners of our companies, can demand that mediocre CEOs are held accountable and make it clear that they will be replaced if they are failing.

I am convinced by our record that this will make our corporations much more productive and profitable and will go a long way in helping to solve our unemployment problems and the other issues now ailing our economy.

…….

Internationalisation de l’activisme à l’américaine !


Aujourd’hui, je vous propose le thème de l’activisme actionnarial vu sous l’angle de sa globalisation.

En effet, récemment, certains fonds d’investissement activistes américains, tels que le California Public Employees’ Retirement System (CalPERs), se sont montrés très intéressés à l’amélioration de la « gouvernance » des pays industrialisés.

En réalité, les interventions des fonds activistes ont eu tellement de succès aux É.U. qu’ils cherchent maintenant à exporter leur savoir-faire américains aux grands joueurs internationaux. On parle ici de « global governance activism » !

Les fonds d’investissement ciblent les entreprises de certains pays afin de proposer des changements bénéfiques à la gouvernance de leurs entreprises. Par exemple, les critères utilisés par CalPERs dans le cas des entreprises japonaises sont les suivants :

(1) Entrer en relation directe avec la compagnie;

(2) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec la haute direction;

(3) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec le CA ;

(4) Préconiser certains changements à apporter à la gouvernance de l’entreprise;

(5) Exercer les droits de vote de leurs actions pour modifier la composition du conseil d’administration ou pour s’opposer aux recommandations de la direction ou du CA;

(6) Intensifier les efforts si les changements proposés ne sont pas mis en œuvre.

Les mesures suggérées dans le cas des entreprises japonaises touchent :

(1) l’accroissement de l’indépendance du conseil ainsi que la qualité et la diversité des membres;

(2) le raffinement des standards d’indépendance adoptés pour les administrateurs;

(3) la divulgation des CV, des compétences et de l’expertise des administrateurs;

(4) les modifications à apporter au processus de recrutement des administrateurs;

(5)  la divulgation complète des divers intérêts actionnariaux des administrateurs.

On peut anticiper de plus en plus d’interventions de cette nature, conduites par les grandes firmes d’investissement américaines ainsi que par des firmes de conseils en votation (ISS, par exemple), auprès d’entreprises étrangères. L’article suggère aux entreprises cibles certains moyens pour faire face à cette nouvelle réalité.

Le bref condensé qui suit a été publié par Adam O. Emmerich, associé de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz et paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. (HLSF).

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The Long Arm of Governance Activism

 

As U.S. public pension funds—longstanding proponents of corporate governance and shareholder proposal-style activism in the U.S.—and other U.S. investors allocate capital throughout the world, they are increasingly considering whether and how to apply their strategies and tactics for increasing shareholder power, changing governance norms, influencing boards and management teams and driving the adoption of their preferred best practices across the full global footprint of their investments. This phenomenon is illustrated by the ambitious plans of CalPERs, America’s biggest public pension fund, to extend their U.S. “focus list” of targeted companies globally and drive changes worldwide in investor rights, board membership and diversity, executive compensation and corporate reporting of business strategy, capital deployment and environmental, social, and governance practices. CalPERs’ Investment Committee and Global Governance Policy Ad Hoc Subcommittee formally consider these matters later this week.

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CalPERs experimented in 2015 with this new brand of global governance activism by selecting a particular non-U.S. market—Japan—to target. Notably, one of the reasons cited by CalPERs for choosing Japan is the marked increase in foreign ownership of Japanese shares relative to the mid-1990s. In fact, this phenomenon of companies having to confront a rapidly changing investor base increasingly populated by U.S. investors is by no means confined to Japan. The measures applied by CalPERs to their selected Japanese companies would be familiar to U.S. companies: (1) correspond with the company; (2) seek in-person meetings with executive management; (3) seek in-person meetings with board members; (4) advocate that specific governance changes be adopted; (5) vote their shares, potentially against incumbent board members or otherwise in opposition to board and management recommendations; and (6) escalate their efforts if desired changes are not enacted. While not, so far, deploying more aggressive tactics such as “naming and shaming,” leaks to the press, use of the media or other pressure and publicity tactics, CalPERs has been actively engaging with influential organizations in Japan throughout the process. Examples of topics raised by CalPERs in these very early rounds of engagement in Japan include: increasing board independence, quality and diversity; defining narrower independence standards for directors; director biographies, skill-sets and expertise and disclosure thereof; changing director search and recruitment processes; and seeking comprehensive disclosure of cross-shareholdings.

Other U.S. investors that are well-known governance activists will increasingly adopt the same approach of engaging with non-U.S. companies directly, including at the senior executive and board level. This is occurring in parallel with the globalization of hedge fund economic activism and the proxy advisory firms seeking revenue opportunities in non-U.S. markets, as illustrated by ISS recently expanding its coverage, staffing, voting recommendations and governance assessments beyond the Americas, further into Australia, Europe and Japan and newly into China, India and South Korea.

On the governance front, these dynamics will require companies in all markets to, at a minimum: (1) carefully evaluate the demands of U.S. corporate governance activists and deal effectively with their requests for meetings; (2) consider changes that will actually improve governance and create sustainable value; (3) resist changes that they believe will not be constructive; and (4) study the approaches that have been developed by U.S. companies, investment bankers and law firms to deal effectively with activists. As the long arm of U.S. governance activism is extended globally, we encourage investors and proxy advisory firms to avoid imposing one-size-fits-all approaches across jurisdictions; consider local norms, customs and country- and company-specific circumstances (and accept those where appropriate); and in all cases engage constructively and pragmatically.

Mise à jour des attentes envers les CA des sociétés cotées


Martin Lipton, associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les cas de fusions et acquisitions ainsi que dans les politiques de gouvernance et les stratégies des entreprises publiques, fait le point sur les rôles et responsabilités des conseils d’administration contemporains.

Les défis posés aux administrateurs sont de plus en plus complexes et, pour l’auteur, il est important de revenir sur les pratiques exemplaires en matière de gouvernance afin d’actualiser ce qui est attendu, aujourd’hui, des conseils d’administration des entreprises publiques.

Il s’agit ici d’une description relativement exhaustive des attentes que les investisseurs institutionnels, les experts de la gouvernance et les firmes conseil en votation, ont à l’égard des CA.

Voici un extrait de la conclusion ainsi qu’un sommaire des attentes.

To meet these expectations, it will be necessary for major public companies  :

(1) to have a sufficient number of directors to staff the requisite standing and special committees and to meet expectations for diversity;

(2) to have directors who have knowledge of, and experience with, the company’s businesses, even if this results in the board having more than one director who is not “independent”;

(3) to have directors who are able to devote sufficient time to preparing for and attending board and committee meetings;

(4) to provide the directors with regular tutorials by internal and external experts as part of expanded director education; and

(5) to maintain a truly collegial relationship among and between the company’s senior executives and the members of the board that enhances the board’s role both as strategic partner and as monitor.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

The Spotlight on Boards

 

The ever evolving challenges facing corporate boards, and especially this year the statements by BlackRock, State Street and Vanguard of what they expect from boards, prompts an updated snapshot of what is expected from the board of directors of a major public company—not just the legal rules, but also the aspirational “best practices” that have come to have almost as much influence on board and company behavior.

Boards are expected to:

Establish the appropriate “Tone at the Top” to actively cultivate a corporate culture that gives high priority to ethical standards, principles of fair dealing, professionalism, integrity, full compliance with legal requirements and ethically sound strategic goals.

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Choose the CEO, monitor his or her performance and have a succession plan in case the CEO becomes unavailable or fails to meet performance expectations.

Maintain a close relationship with the CEO and work with management to encourage entrepreneurship, appropriate risk taking, and investment to promote the long-term success of the company (despite the constant pressures for short-term performance) and to navigate the dramatic changes in domestic and world-wide economic, social and political conditions. Approve the company’s annual operating plan and long-term strategy, monitor performance and provide advice to management as a strategic partner.

Develop an understanding of shareholder perspectives on the company and foster long-term relationships with shareholders, as well as deal with the requests of shareholders for meetings to discuss governance, the business portfolio, and operating strategy, and for greater transparency into the board’s practices and priorities. Evaluate the demands of corporate governance activists, make changes that the board believes will improve governance and resist changes that the board believes will not be constructive. Work with management and advisors to review the company’s business and strategy, with a view toward minimizing vulnerability to attacks by activist hedge funds.

Organize the business, and maintain the collegiality, of the board and its committees so that each of the increasingly time-consuming matters that the board and board committees are expected to oversee receive the appropriate attention of the directors.

Plan for and deal with crises, especially crises where the tenure of the CEO is in question, where there has been a major disaster or a risk management crisis, or where hard-earned reputation is threatened by a product failure or a socio-political issue. Many crises are handled less than optimally because management and the board have not been proactive in planning to deal with crises, and because the board cedes control to outside counsel and consultants.

Determine executive compensation to achieve the delicate balance of enabling the company to recruit, retain and incentivize the most talented executives, while also avoiding media and populist criticism of “excessive” compensation and taking into account the implications of the “say-on-pay” vote.

Face the challenge of recruiting and retaining highly qualified directors who are willing to shoulder the escalating work load and time commitment required for board service, while at the same time facing pressure from shareholders and governance advocates to embrace “board refreshment”, including issues of age, length of service, independence, expertise, gender and diversity. Provide compensation for directors that fairly reflects the significantly increased time and energy that they must now spend in serving as board and board committee members.

Evaluate, or arrange for the evaluation of, the board’s performance and the performance of the board committees and each director.

Determine the company’s reasonable risk appetite (financial, safety, cyber, political, reputation, etc.), oversee the implementation by management of state-of-the-art standards for managing risk, monitor the management of those risks within the parameters of the company’s risk appetite and seek to ensure that necessary steps are taken to foster a culture of risk-aware and risk-adjusted decision-making throughout the organization.

Oversee the implementation by management of state-of-the-art standards for compliance with legal and regulatory requirements, monitor compliance and respond appropriately to “red flags.”

Take center stage whenever there is a proposed transaction that creates a real or perceived conflict between the interests of stockholders and those of management, including takeovers and attacks by activist hedge funds focused on the CEO.

Recognize that shareholder litigation against the company and its directors is part of modern corporate life and should not deter the board from approving a significant acquisition or other material transaction, or rejecting a merger proposal or a hostile takeover bid, all of which is within the business judgment of the board.

Set high standards of social responsibility for the company, including human rights, and monitor performance and compliance with those standards.

Oversee relations with government, community and other constituents.

Review corporate governance guidelines and committee charters and tailor them to promote effective board functioning.

*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton and Sabastian V. Niles. Mr. Niles is counsel at Wachtell Lipton specializing in rapid response shareholder activism and preparedness, takeover defense, corporate governance, and M&A.

Rapport sur l’implication des actionnaires dans la gouvernance des sociétés


Vous trouverez, ci-dessous, le sommaire exécutif d’un rapport portant sur la gouvernance et sur l’activisme des actionnaires aux États-Unis.

Les auteurs, James R. Copland et Margaret M. O’Keefe, du Proxy Monitor font état de la montée grandissante de l’influence des actionnaires via l’inscription de propositions de vote aux assemblées annuelles.

Il s’agit d’une tendance bien réelle et très positive pour la participation actionnariale.

Je suis bien conscient que ce sommaire ne s’adresse qu’aux spécialistes s’intéressant aux récents développements de l’implication des actionnaires dans la gouvernance des entreprises.

Bonne lecture !

 

A Report On Corporate Governance And Shareholder Activism

Executive Summary

 

In the last two decades, shareholders have gained power relative to corporate boards. One way shareholders exert influence over corporations is by introducing proposals that appear on corporate proxy ballots. In 2015, shareholders were both more active and more successful in these efforts:

The number of shareholder proposals is up. The average large company faced 1.34 shareholder proposals in 2015, up from 1.22 in 2014. This is the highest level of shareholder-proposal activity since 2010. The increase in 2015 has been driven largely by the New York City pension funds’ push for “proxy access,” which would give large, long-term shareholders the right to nominate their own candidates for director on corporate proxy ballots.

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The Securities and Exchange Commission has been more lenient in allowing shareholder proposals on the ballot. Another reason for the uptick in shareholder-proposal activity in 2015 is a more permissive stance adopted by the SEC in assessing shareholder proposals’ appropriateness for proxy ballots. In January 2015, the agency suspended the application of its “conflicting proposals” rule—and several companies this year faced shareholder proposals that conflicted with management proposals on the ballot. In 2015, the SEC issued 82 letters assuring companies that it would take no action if they excluded a shareholder proposal from their proxy ballot, down from 116 in 2014; the agency declined to issue no-action letters on 68 petitions in 2015, up from 50 in 2014.

A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. As in 2014, one-third of all shareholder proposals in 2015 were sponsored by just three individuals and their family members: John Chevedden, the father-son team of William and Kenneth Steiner, and the husband-wife team of James McRitchie and Myra Young. The NYC pension funds sponsored 11 percent of all proposals in 2015, but the overall percentage of shareholder proposals sponsored by labor-affiliated pension funds—28 percent—is below historical norms because private labor unions’ pension funds have been less active. Institutional investors without a labor affiliation or a social, religious, or policy orientation sponsored only one proposal.

A plurality of shareholder proposals involve corporate-governance issues. Forty-three percent of 2015 shareholder proposals involved corporate-governance concerns—including 11 percent that sought proxy access. Forty-two percent involved social or policy issues, including 19 percent that focused on the environment. Although shareholder proposals focusing on corporate political spending or lobbying remained common—17 percent of all proposals—the overall number of such proposals fell to 51, down from 67 in 2014.

The percentage of shareholder proposals receiving majority shareholder support is up. Eleven percent of shareholder proposals were supported by a majority of shareholders in 2015, up from just 4 percent in 2014. This uptick was due to substantial support for proposals seeking proxy access: 23 of 35 proxy-access proposals won majority shareholder backing. Aside from proxy-access proposals, only 4 percent of shareholder proposals—ten in total—received majority shareholder votes. Among the companies in the Fortune 250, not a single shareholder proposal involving social or policy concerns won majority shareholder support over board opposition—as has been the case for the past ten years.

In addition to capturing overall shareholder proposal trends, this report and a companion econometric analysis by University of Tennessee professor Tracie Woidtke assess shareholder-proposal activism by public-employee pension funds:

Public-pension fund shareholder-proposal activism is associated with lower stock returns. Fortune 250 companies targeted by shareholder proposals by the five largest state and municipal pension funds from 2006 through 2014 saw their share price, on average, underperform the broader S&P 500 index by 0.9 percent in the year following the shareholder vote. Companies targeted by the New York State Common Retirement Fund, which in 2010 launched an aggressive shareholder-proposal effort focused on social issues, such as corporate political spending, saw their share price drop by 7.3 percent, relative to the broader market.

Social-issue-focused shareholder-proposal activism helps explain a negative share-value effect associated with public-pension fund ownership. Controlling for various factors, companies in which public-pension funds invested from 2001 through 2013 were less valuable than those owned by private pension funds and other investors. This negative ownership effect was particularly pronounced for companies targeted by the New York State Common Retirement Fund with social-issue proposals and does not exist for the 2001–07 period, when that fund did not sponsor social-issue proposals.

Shareholder votes supporting 2015 proxy-access proposals are associated with a negative stockprice reaction. When shareholders approved a Fortune 250 company’s proxy-access proposal in 2015, the company’s share price underperformed the S&P 500 index by 2.3 percent, on average, in the days following the annual meeting. Conversely, when shareholders voted down a company’s proxy-access proposal, the company’s share price outperformed the market index by an average of 0.5 percent.

 

Corporate Governance And Shareholder Activism

 

Deux livres phares sur la gouvernance d’entreprise


On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement valide sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations (i.e. la performance financière !)

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Je vous recommande donc vivement ce volume.

Également, je profite de l’occasion pour vous indiquer que je viens de recevoir la dernière version  des Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE en français et j’ai suggéré au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) d’inclure cette publication dans la section Nouveauté du site du CAS.

Il s’agit d’une publication très attendue dans le monde de la gouvernance. La documentation des organismes internationaux est toujours d’abord publiée en anglais. Ce document en français de l’OCDE sur les principes de gouvernance est la bienvenue !

Voici une brève présentation du volume de Larcker. Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

Book cover: Corporate Governance Matters, 2nd edition

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.
Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes
Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.
Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies
Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.
Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

La gouvernance des entreprises et les responsabilités accrues des administrateurs | En reprise : Implications du projet de loi 26


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce travail a traité du projet de loi 26 faisant écho aux travaux de la commission Charbonneau et à la nécessaire réaction face aux phénomènes de corruption et de collusion.

Ce billet entend contribuer au partage des connaissances à une large échelle et montrer comment la responsabilité personnelle des administrateurs est l’un des leviers mis à la disposition du législateur.

Il expose le résultat des recherches de Mohamed Soumano et de Shadi J. Wazen, étudiants du cours de gouvernance de l’entreprise (DRT-7022).

 

La gouvernance des entreprises et les responsabilités accrues des administrateurs | Les implications du projet de loi 26

Par

Mohamed Soumano et Shadi J. Wazen

La gouvernance d’entreprise renvoie à l’ensemble des structures, processus, lois et institutions destinés à encadrer la manière dont l’entreprise est dirigée, administrée et contrôlée. Elle régule les relations entre les parties prenantes, de manière à rechercher un équilibre entre les rôles, responsabilités et pouvoirs de chacune d’entre elles. À cette fin, des principes et mécanismes sont proposés pour assurer une saine gouvernance d’entreprise.

images-14Parmi ceux-ci, la responsabilité personnelle des administrateurs est l’un des leviers mis à la disposition du législateur. Depuis quelques années, ce levier fait l’objet d’une attention croissante par l’État[i], particulièrement en droit de l’environnement[ii]. Par ce levier, différents objectifs sont poursuivis, soit la prévention, la pédagogie et l’indemnisation[iii]. En effet, comme les entreprises ne peuvent pas être condamnés à l’emprisonnement à la suite d’une infraction criminelle et que les amendes pénales sont souvent insuffisantes pour responsabiliser les entreprises puisqu’elles risquent d’être incluses dans les coûts de production et imposées de fait à la clientèle, la responsabilité personnelle des administrateurs donne un message clair que nul n’est au-dessus des lois. Il s’agit là d’une reconnaissance que le rôle des administrateurs va bien au-delà d’une gestion pour le seul bénéfice des actionnaires[iv].

Récemment, c’est par le biais de cette responsabilité personnelle des administrateurs que l’État cherche à responsabiliser les entreprises qui souhaitent conclure des contrats publics ou qui en ont conclu par le passé. Le 3 décembre 2014, le gouvernement présentait à l’Assemblée nationale le projet de loi 26 – Loi visant principalement la récupération de sommes obtenues à la suite de fraudes ou de manœuvres dolosives dans le cadre de contrats publics[v]. Celui-ci fait écho aux révélations de collusion et de corruption faites à la Commission Charbonneau[vi] et à l’opinion publique pressant le gouvernement de récupérer les fonds publics versés en trop.

S’inspirant du modèle hollandais[vii], ce projet de loi propose d’instituer un programme de remboursement volontaire qui permettra aux entreprises fautives de rembourser les fonds reçus injustement, peu importe le secteur d’activités. À défaut d’entente, les entreprises s’exposent à des poursuites judiciaires. Son article 10 rend même personnellement et solidairement responsables les administrateurs de tout préjudice causé. Plus précisément, le deuxième alinéa de l’article 10, tel qu’amendé en commission parlementaire[viii], s’énonce comme suit :

« […] La responsabilité des administrateurs de l’entreprise en fonction au moment de la fraude ou de la manœuvre dolosive est également engagée s’il est établi qu’ils savaient ou auraient dû savoir qu’une fraude ou une manœuvre dolosive a été commise relativement au contrat visé, à moins qu’ils ne démontrent d’avoir agit avec le soin, la diligence et la compétence dont ferait preuve, en pareilles circonstances, une personne prudente. ».

Cette responsabilité s’étend sur une période de 20 ans précédant l’entrée en vigueur du projet de loi, et ce, jusqu’à 5 ans suivant son entrée en vigueur (art 16 et 37). Le projet de loi prévoit même que les recours rejetés par le passé au motif de prescription pourront être repris.

Ce projet de loi aura sans conteste des impacts significatifs sur la gouvernance des entreprises :

(1) Une surveillance accrue des administrateurs.

En principe, les administrateurs ne font pas de micro-gestion : c’est la règle du Nose in, Fingers out qui s’applique. Sauf exceptions, ils ne sont pas responsables des actes de leurs dirigeants. Or, le projet de loi leur impose un nouveau devoir de prudence et diligence en matière de contrats publics. Un tel devoir suppose que l’administrateur ne pourra ni prêcher par son inaction, ni faire preuve d’aveuglement volontaire[ix]. Au sujet de cette doctrine, la Cour suprême du Canada, dans l’arrêt Briscoe[x], rappelle que « l’ignorance volontaire impute une connaissance à l’accusé qui a des doutes au point de vouloir se renseigner davantage, mais qui choisit délibérément de ne pas le faire ». Suivant le projet de loi, la responsabilité personnelle des administrateurs est engagée dès qu’il est établi qu’ils savaient ou auraient dû savoir que des manœuvres frauduleuses ou dolosives ont été commises, que ce soit préalablement à la conclusion d’un contrat public ou en cours d’exécution. Un tel devoir opère un changement au niveau de la gouvernance d’entreprise. Des activités autrefois déléguées aux dirigeants relèveront dorénavant du conseil d’administration. Celui-ci a le devoir de se renseigner, surveiller et contrôler adéquatement les actes de l’entreprise et ses dirigeants. Un tel devoir impose l’institution d’un processus adéquat pour supporter les décisions du conseil d’administration. Face aux risques de poursuites judiciaires, les administrateurs devront être en mesure de démontrer que, préalablement à la prise d’une décision, ils détenaient des informations pertinentes leur permettant de prendre une décision éclairée, que le processus pour analyser ces informations est adéquat et que le jugement d’affaires appliqué à la lumière des informations et à l’issu du processus est raisonnable. Un tel devoir impose des obligations élevées. Il est donc à prévoir que le conseil d’administration mettra davantage l’accent sur le processus et le contrôle de l’information, que celui de la création de valeur qui est l’essence même de son rôle.

(2) Une plus grande méfiance envers les dirigeants.

Le projet de loi ébranle aussi le principe traditionnel de confiance entre le conseil d’administration et la haute direction. En mettant l’accent sur le processus et le contrôle, cela pourrait engendrer une plus grande méfiance des administrateurs envers leurs dirigeants. En effet, devant les risques de poursuites, les administrateurs seraient justifiés de s’impliquer davantage dans la gestion et la direction de l’entreprise et, au besoin, de demander l’avis d’une tierce personne, tels un professionnel ou un comité d’éthique, ou même prendre les mesures nécessaires visant à prévenir et contrer les fraudes. Non seulement de telles actions engendrent des délais et des coûts, mais pourraient aussi créer un climat de méfiance envers les dirigeants, ce qui est insoutenable à terme et pourrait mettre en péril la pérennité de l’entreprise.

(3) Une application rétroactive de la nouvelle norme de conduite.

Enfin, soulignons que le projet de loi impose ce nouveau devoir de diligence et prudence à tout contrat public conclu au cours des 20 dernières années. Une question s’impose : comment valoir une défense de diligence raisonnable alors que cette norme de conduite ne constituait ni une obligation, ni une pratique exemplaire de gouvernance à l’époque des actes fautifs? D’ailleurs, mentionnons que ce n’est qu’en 2004 que la Cour suprême du Canada[xi] a indiqué que la responsabilité personnelle des administrateurs envers les tiers pouvait être engagée en cas de manquement au devoir de diligence et prudence. Cet enseignement n’est cependant exact que pour les entreprises régies par la Loi canadienne sur les sociétés par actions puisque le gouvernement du Québec, lors de la réforme de la Loi sur les sociétés par actions, a clairement indiqué que le bénéficiaire de ce devoir est l’entreprise, à l’exclusion des tiers[xii]. En appliquant rétroactivement un devoir aussi exigeant, le projet de loi porte vraisemblablement atteinte aux normes qui étaient autrefois admises par le législateur et les tribunaux. Une telle préoccupation est aussi partagée par l’Institut des administrateurs de société[xiii].Au fil des années pour ne pas dire des scandales, le législateur et les tribunaux ont, de plus en plus, recherché à engager la responsabilité personnelle des administrateurs. De nos jours, il est demandé aux administrateurs d’exercer leurs devoirs en toute connaissance de cause et de guider la gestion de l’entreprise sans se fier aveuglément à la haute direction. Il est donc dans l’intérêt de tout administrateur de bien comprendre la nature et la portée de ses obligations, en plus de faire preuve d’une conduite démontrant un sens élevé d’éthique.

[i] Stéphane Rousseau, La responsabilité civile et pénale des administrateurs : tableau synoptique (Législation à jour au 31 décembre 2011), Chaire en gouvernance et droit des affaires, Université de Montréal (https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/6320/Tableau.pdf;jsessionid=2601674894C5BE75CD250D2F7B61BDCA?sequence=1); Marie-Andrée Latreille, « Responsabilité des administrateurs: un membership risqué pour les avocats! », Congrès annuel du Barreau 2002 (http://www.barreau.qc.ca/pdf/congres/2002/07-latreille.pdf); Nathalie Vallerand,, « Être administrateur, une lourde responsabilité », Journal Les affaires, 14 mai 2014 (https://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/college/files/documents/bulletin/juin2014/serie-gouvernance-lesaffaires-cercleasc-article2-responsabilite.pdf).

[ii] Christine Duchaine, et Nicolas Dubé, « Sanctions pénales, administratives ou ordonnances : en environnement, la diligence a bien meilleur goût! », Développements récents en droit de l’environnement, Volume 370, 2013, (http://edoctrine.caij.qc.ca/developpements-recents/370/368152798/#Toc370821836); Yvan Allaire et André Laurin, La Loi 89 sur la qualité de l’environnement : Comment convaincre les personnes compétentes de siéger aux conseils d’administration, Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques, janvier 2013 (http://igopp.org/wp-content/uploads/2014/04/article_loi_89-qualite-environnement-v2.pdf).

[iii] En ce sens, voir Blair c. Consolidated Enfield Corp., [1995] 4 R.C.S. 5 (par. 74).

[iv] Ivan Tchotourian, Devoir de prudence et de diligence des administrateurs et RSE : Approche comparative et prospective, Cowansville, Yvon Blais, 2014.

[v] http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-26-41-1.html.

[vi] https://www.ceic.gouv.qc.ca/la-commission.html.

[vii] Assemblée nationale, Commission des institutions, Journal des débats du 24 février 2015, ministre de la Justice : http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/commissions/ci-41-1/journal-debats/CI-150224.html; Voir aussi : LaPresse du 4 décembre 2014 (http://www.lapresse.ca/actualites/politique/politique-quebecoise/201412/04/01-4825088-contrats-publics-quebec-veut-recuperer-largent-vole-par-des-entreprises.php).

[viii] http://www.assnat.qc.ca/fr/travaux-parlementaires/projets-loi/projet-loi-26-41-1.html.

[ix] Au sujet de l’aveuglement volontaire et les administrateurs, voir Blair c. Consolidated Enfield Corp., note 3.

[x] R. c. Briscoe, 2010 CSC 13 (par. 21).

[xi] Magasins à rayons Peoples inc. (Syndic de) c. Wise, [2004] 3 R.C.S. 461, 2004 CSC 68.

[xii] http://elois.caij.qc.ca/References/AUTFR_docreference_2009-12-01_vol-1.pdf#Page=289.

[xiii] https://www.cas.ulaval.ca/files/content/sites/college/files/documents/references/memoire-ias-nouv-jan2015.pdf.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

**Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Le CCGG fait un faux pas | Yvan Allaire


Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé « The Canadian Coalition for Good Governance strikes a false note » lequel a été soumis au «Financial Post pour publication.»

Je crois que cet article saura intéresser les spécialistes de la gouvernance. Personnellement, je suis tout à fait d’accord avec la position défendue par l’auteur.

Voici un  extrait de cet article. Je vous invite à lire l’ensemble du document dans le FP ou sur le site de l’IGOPP, notamment pour connaître les raisons invoquées par le CCGG pour dévier de ce qui semble faire l’objet d’un consensus de la part de l’ensemble des acteurs du monde de la gouvernance.

Bonne lecture !

« The Canadian Coalition for Good Governance strikes a false note »

 

« No doubt that “proxy access” is the next governance battlefield, with arguments and studies launched at each other in massive quantity by both sides. This debate raises important issues which must be considered carefully before adopting a position on the subject. But both sides agree on one point: if policy makers were to allow shareholders some “proxy access” so that candidates proposed by them would go on the same proxy voting ballot sent to all shareholders, that right should be exercised under a very specific set of conditions:

investor-relations

  1. The shareholders should own a substantial quantity of shares: for instance 1% or 2% or, most frequently, 3% of all outstanding shares (with provision of a larger percentage for companies with small market capitalization);
  2. To acquire the right to proxy access, these shareholders should have owned their shares for a given period of time: for at least 1 year or 2 years or, most frequently 3 years, or 5 years;
  3. The number, or percentage, of board members that may be nominated through this process in any given year should be limited: 3 members or a maximum of 20% or 25% of board members, for instance;
  4. There should be a cap on the number of shareholders that may join together to reach the minimum shareholding threshold: for instance 5 shareholders or 15 or 25, etc.

Proponents of “proxy access” all agree to these conditions or some variant thereof; but in a policy paper issued this week the Canadian Coalition for Good Governance (CCGG) stands apart and alone in the North American investment world on a most important condition of proxy access: the CCGG would place no holding time requirement whatsoever before shareholders acquire the right to nominate board members » …

 

Un livre phare sur la gouvernance de sociétés


On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement vrai sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations.

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Si vous aviez un livre sur la gouvernance à acheter, ce serait celui-ci.

Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

Book cover: Corporate Governance Matters, 2nd edition

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.
Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes
Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.
Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies
Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.
Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Valeur actionnariale versus valeur partenariale


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Mme Bénédicte Allard-Dupuis.

Mme Bénédicte Allard-Dupuis a travaillé sur un article de référence du spécialiste et auteur de nombreux écrits en gouvernance d’entreprise Andrew Keay intitulé : « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? ».

Dans le cadre de ce billet, l’auteure revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter une vision comparative.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Valeur actionnariale versus valeur partenariale 

Retour sur Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? d’Andrew Keay

par

Bénédicte Allard-Dupuis

 

Dans son article « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? » (European Company and Financial Law Review. 2010, Vol. 7, no 3, p. 369-413), le professeur de l’Université de Leeds Andrew Keay se questionne sur la place qu’occupe, dans la gestion des entreprises, les théories actionnariales et les parties prenantes. Son analyse de la législation britannique démontre que la théorie des parties prenantes est celle qui domine à l’heure actuelle. Pour ce qui est des États-Unis, l’auteur indique qu’un changement s’opère dans la même direction que celle qui a cours actuellement en Grande-Bretagne. En effet, les écrits doctrinaux sur la théorie des parties prenantes se font de plus en plus nombreux.

41dVv5QpErL__SX331_BO1,204,203,200_L’auteur se demande alors si la théorie actionnariale – jusque-là prédominante dans la gouvernance des sociétés dans les juridictions anglo-saxonnes – peut maintenir sa position de tête ? Est-il d’ailleurs légitime que cette théorie conserve une place prédominante ? Le professeur Andrew Keay fait d’abord un rappel des points historiques de l’évolution de la théorie actionnariale. Cette théorie prend naissance dans les années 1800 et a des assises scientifiques très solides. Plusieurs grands penseurs en économie et en droit, dont un prix Nobel (Milton Friedman), appuient sans réserve ce mode de gouvernance et sa place prédominante comme mode de gestion dans les plus grandes économies du monde. Avec l’évolution des marchés, la théorie actionnariale a occupé finalement une place centrale jusque récemment.

L’auteur défini la théorie actionnariale à travers des exemples jurisprudentiels et doctrinaux qui ont façonné le droit à travers le temps. Nous pouvons constater que celle-ci s’est raffinée au fil des temps afin de s’adapter à l’évolution des marchés de capitaux à travers le monde. La primauté des intérêts des actionnaires est au cœur des préoccupations des administrateurs : le but premier est alors de faire fructifier le portefeuille des actionnaires tout en respectant la loi.

Arguments au soutien de la théorie actionnariale

Plusieurs arguments militent en la faveur de la théorie actionnariale. L’auteur en expose quelques-uns avec le point commun suivant : cette théorie serait basée sur un principe très fort d’efficacité et d’efficience.

Premièrement, comme les actionnaires investissent dans la société, ils auraient un intérêt prioritaire par rapport aux autres parties prenantes lorsque cette dernière fait des profits. Deuxièmement, la théorie de l’agence prévoit que les gestionnaires travailleraient en réalité pour le compte des actionnaires dans le but de faire fructifier leurs parts dans la société. Troisièmement, le fait que les gestionnaire aient pour but de faire fructifier l’argent des actionnaires amène la société à faire plus de profits, ce qui profite aux autres parties prenantes. Quatrièmement, l’auteur avance que cette théorie serait certaine et prévisible. En effet, les attentes des actionnaires sont claires ! Cinquièmement, l’auteur mentionne que la théorie actionnariale permettrait d’augmenter la santé de la société en général, c’est-à-dire qu’elle n’entrerait pas en conflit avec les intérêts à long-terme de la société. Sixièmement, l’auteur voit les actionnaires comme les copropriétaires de la société. Ils auraient donc un pouvoir de contrôle sur celle-ci. Septièmement, l’auteur ajoute que lorsque les gestionnaires acceptent de gérer la société, ils accepteraient par le fait même de prendre des décisions qui favorisent et maximisent les profits des actionnaires. Huitièmement, les actionnaires peuvent être considérés comme vulnérables par rapport aux autres parties prenantes : les parties prenantes sont protégées par les termes du contrat, ce qui n’est pas le cas des actionnaires. Neuvièmement, la théorie actionnariale servirait à combler un certain flou dans l’ensemble des contrats corporatifs. En effet, les actionnaires seraient les seules parties prenantes à ne pas avoir de contrat avec la société pour garantir leur investissement, puisque cela occasionnerait trop de problèmes (notamment en termes de coûts) dans la prise de décisions. In fine, les actionnaires seraient les mieux placés pour contrôler le travail des gestionnaires.

Critiques évoquées par l’auteur

L’auteur poursuit avec une série de critiques faites à l’égard de la théorie actionnariale.

La première critique est que cette théorie n’aurait qu’une perspective de court-terme de la croissance de l’entreprise. Dans un deuxième temps, la théorie ne prendrait pas en compte les intérêts divergents des actionnaires. Troisièmement, la vision des actionnaires tendrait à être très étroite et trop simpliste pour que les gestionnaires puissent objectivement prendre les bonnes décisions. Quatrièmement, la raison d’être de cette théorie serait peu morale, puisqu’étant essentiellement basée sur la rentabilité. Cinquièmement, certains problèmes éthiques seraient soulevés, comme la rémunération importante des gestionnaires pour les motiver à prendre des décisions avantageuses pour les actionnaires. Sixièmement, cette théorie encouragerait la prise de risques irréfléchie, en prenant des décisions dans le seul but de maximiser les profits. Septièmement, Il appert que cette théorie serait plus ou moins appropriée aux grandes entreprises, dans la mesure où elle a été introduite initialement dans le but de résoudre les problèmes entre actionnaires dans les petites entreprises. Huitièmement, la théorie actionnariale serait difficilement applicable en pratique, puisque les gestionnaires devraient s’assurer que l’intérêt des autres parties prenantes est pris en compte pour maximiser les intérêts des actionnaires.

Conclusion

À la lumière d’une analyse détaillée, l’auteur conclu que la théorie actionnariale, malgré les critiques dont elle fait l’objet, pourrait survivre et, même, qu’elle devrait survivre… Le débat est donc loin d’être clos; disons même que le professeur Andrew Keay l’ouvre à nouveau !

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

**Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

La situation du recrutement d’administrateurs en Europe | Au-delà du « Old Boys’ Network »


Je vous invite à lire un rapport très intéressant réalisé par European Confederation of Directors Associations (ecoDa) et la firme de consultation en recrutement de cadres et d’administrateurs Korn Ferry, portant sur l’évolution du processus de recrutement d’administrateurs dans les entreprises européennes.

L’étude conclu que l’ère de la nomination d’administrateurs, choisis parmi le cercle restreint du réseau de l’entreprise (Old Boys’ Network), est révolue. Les organisations européennes ont adopté un processus de recherche systématique d’administrateurs externes d’expérience.

En premier lieu, le document présente, succinctement et clairement, un aperçu des différents régimes de gouvernance européens. Cette partie du rapport apporte un éclairage concis sur la situation de la gouvernance en Europe.

À la suite d’entretiens avec des douzaines de praticiens chevronnés, l’étude identifie quatre grandes forces qui influencent le choix des administrateurs de sociétés :

  1. La turbulence économique et l’instabilité de la zone euro imposent de nouvelles façons de faire;
  2. Les entreprises sont de plus en plus soumises à de nouvelles règles en matière de gouvernance;
  3. La prise en compte de la diversité est une réalité bien européenne;
  4. Les actionnaires sont de plus en plus actifs et les entreprises font l’objet d’une supervision accrue de la part des investisseurs institutionnels.

Les auteurs se penchent également sur tout le débat entourant les procédures de nomination d’administrateurs en Europe.

La dernière section du rapport fait état de 14 étapes devant conduire à un solide processus de nomination d’administrateurs indépendants.

Vous trouverez, ci-dessous, un condensé du document. Pour en connaître plus sur le sujet, veuillez consulter le document ci-joint intitulé « Beyond the Old Boys’ Network »

Bonne lecture !

Beyond The Old Boys’ Network

A new pan-European report analysing what’s happening in boardrooms across the continent outlines a best practice guide to help boards and their nominations committees develop robust and effective nomination procedures.

The report, « Beyond the Old Boys’ Network: What’s happening in the European boardrooms and a guide to best practices » has been produced by the European Confederation of Directors Associations (ecoDa) and global leadership and talent consultancy Korn Ferry.

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It examines changes in how the board nominations process has worked over the last decade, primarily as a response to new waves of corporate governance guidelines, and explores governance systems used in some jurisdictions and whether they could be applied elsewhere.

Among the systems explored are one-tier versus two-tier boards; making major shareholders members of the nomination committee; ensuring that employees get adequate board representation; and establishing mandatory gender quotas.

The report, which draws on interviews with several dozen board practitioners from across the continent, finds that the implementation of a pan-European set of rules for nominations would be challenging, due to legal, technical and cultural differences.

For example, a fundamental principle of Nordic corporate governance is the « active ownership model », where the nomination committee is constituted not by board members but by representatives of the largest shareholders. While seen as positive in Scandinavia and given praise from other jurisdictions such as Italy, it met with little support from business leaders in the UK, reflecting the more complex nature of a typical UK company’s share register, with the largest shareholders seldom holding more than a 5% share of the company.

One chairman and senior independent director of a company that has seen investor battles said, « We have to represent all the shareholders, and having a couple of major shareholders deciding the appointments to the board could be hugely disruptive and chaotic. »

However, the report finds that although governance codes vary across jurisdictions, best practices transcend different governance jurisdictions. It makes 14 recommendations covering the entire nomination process, from the structuring of the process through succession planning, candidate selection, candidate interview, and the induction of new directors.

Dominic Schofield, Senior Client Partner at Korn Ferry, commented : « Appointing a board director is not what it used to be. Gone are the days of CEOs and chairmen single-handedly planning how to fill their boards with friends, family and colleagues. Market volatility and economic instability, heightened regulatory pressure, the demand and need for diversity, and growing shareholder activism have forced boards to rethink their nomination practices.

« Over the past decade, boards of directors around the world have seen their roles redefined from the scope of their responsibilities and their actual workload to the level of mental agility required. To fulfil their mission, today’s corporate boards must command a broad battery of qualities, skills, and experience. »

Turid Elisabeth Solvang, Managing Director of the Norwegian Institute of Directors, and board member of ecoDa has co-ordinated the project with Mr Schofield. She adds: « Also, having the right competencies and experiences around the board table alone is not sufficient to guarantee board effectiveness. Team dynamics and behaviours are equally important. Underestimating the role of relationships among board members means undermining the board’s ability to adequately support the company.

« As governance and the trend for greater rigour and transparency in boardroom processes increases, the recruitment of board directors has become more contentious: perceived ‘old practices’ often provoke a sharp and public reaction from investors and media observers alike. The goal of this report is to develop a set of best practice recommendations for boards’ recruitment that apply within the different national legal frameworks and corporate governance models. »

The best practice guidelines outlined in the report are:

1. Ensure rigour and independence in the board nomination process from the outset.

2. Keep the main stakeholders informed.

3. The CEO should not have the veto power on nomination committee decisions; however, he/she should be involved in the process and be consulted during the decision making.

4. Build a board succession plan.

5. Know when directors will leave/rotate off the board.

6. Conduct a gap analysis to match the skills and experiences needed with business strategy.

7. Be aware of how team dynamics facilitate (or hamper) board activities.

8. Maintain independence of process by hiring external professional advisors.

9. Use board appointments to foster diversity in the board’s makeup without losing sight of the skills needed.

10. Ask mission-critical questions during candidate interviews.

11. Reference thoroughly.

12. Establish a structured, informative and tailored induction programme.

13. Mentoring should be considered for new / first-time directors.

14. Value feedback from outgoing board members.

Réflexions sur la convergence de la gouvernance d’entreprise


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Pierre Paitrault.

Ce dernier a travaillé sur un chapitre du livre The SAGE Handbook of Corporate Governance (SAGE Publications Ltd, 2012) du spécialiste Douglas M. Branson intitulé : « Global Convergence in Corporate Governance? What a Difference 10 Years Make ». Dans le cadre de ce billet, l’auteur revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter un regard critique.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

La convergence de la gouvernance d’entreprise : théorie vs. réalité

par

 Pierre Paitrault

 

Il est question dans cet article d’observer la réalité de la transformation du cadre de gouvernance mondial des sociétés. L’intouchable modèle de gouvernance américain basé sur l’élément central qu’est la maximisation de la valeur actionnariale a été présenté durant des années comme l’aboutissement suprême des formes de gouvernances. La puissance des écrits des auteurs des grandes universités américaines a largement argumenté en faveur de ce modèle et l’a relayé ou, tout du moins, a tenté d’en faire la promotion aux quatre coins du globe. De toute cette doctrine a émergé une idée simple, le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat va de manière évidente s’imposer sur tous les autres modèles, ces derniers tendant à s’en inspirer pour finalement l’intégrer totalement, c’est la théorie de la convergence consacrée notamment dans un célèbre article « The End of History of Corporate Law » des professeurs de droit Hansmann et Kraakmann [1].

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Dans sa quête de restauration d’une vérité trop souvent noyée dans la masse des auteurs pro-convergence, Douglas M. Branson nous présente les éléments de démonstration tendant à remettre en question cette théorie. Faisant appel aux considérations d’ordres culturelles, morales ou encore même économiques, les propos de cet article démontrent qu’aujourd’hui la théorie de la convergence n’a plus lieu d’être considérée comme valablement consacrée.

Origines de la convergence

À l’origine de la convergence de la gouvernance d’entreprise se trouve la mondialisation d’une manière plus globale des communications et des technologies qui ont favorisé un accès universel et instantané à toutes les informations, les ouvrages et données sur les modes de gouvernances du monde entier. Sous la pression des actionnaires (notamment les actionnaires institutionnels), des gouvernements et organismes de notation les dirigeants d’entreprises ont l’obligation de cibler les meilleures pratiques de gouvernance et il leur appartient de les intégrer afin d’optimiser leur propre modèle de gouvernance de leur société.

Le développement d’une gouvernance d’entreprise centrée sur la maximisation des intérêts des actionnaires a été le fruit d’une longue évolution de la pratique aux États-Unis sur le XXe siècle, les diverses consécrations jurisprudentielles d’une telle approche ont davantage sacralisé ce dernier (Dodge v. Ford Motor Co. [2]). Des conseils d’administration composés d’administrateurs indépendants, des comités d’audit et de gouvernance du conseil et des actionnaires actifs n’hésitant pas à avoir recours à des actions judiciaires dérivées qui leur sont offertes par les lois corporatives sont les principales caractéristiques de ce modèle de gouvernance.

Critiques de la convergence

Douglas M. Branson pointe l’effet pervers de cette approche fortement imprégnée d’idéologie individualiste ayant amené des dérives constatées par les différentes crises économiques. Pour lui, le débat de la convergence renvoie au débat classique opposant la logique de l’individu versus la société, l’économie doit-elle être intégrée dans l’ordre social ou servir les intérêts individualistes ? La réponse est différente selon la culture économique dans laquelle nous nous trouvons. Les économies ne sont pas toutes inscrites dans la même logique, l’opposition est clairement marquée entre les économies asiatiques et occidentales, là où l’entreprise asiatique est intégrée dans un ordre social plus grand dont elle dépend largement, l’entreprise américaine est beaucoup plus indépendante de son environnement social et politique. Pour cette raison l’on comprend que le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat ne peut être transposé partout.

La remise en question de la convergence passe donc par la critique morale du modèle qu’elle promeut et surtout par les particularismes des différentes économies du monde. De nombreuses barrières ont mis à mal la réalisation de la convergence dont les plus grands économistes s’en sont faits les ardents défenseurs. Ces barrières sont le fruit de la diversification des cultures économiques des différentes régions du monde. Des cultures de convergence bien intégrées dans des pays moins puissants que les États-Unis ne sont pas suffisamment prises en compte par les économistes et universitaires étrangers et font parfois obstacle aux pratiques de la gouvernance actionnariale (c’est le cas par exemple des path depedency et rent seeking). De plus le modèle américain basé sur des entités sociétales plus puissantes que le réseau de banques n’est pas transposable en Europe ou le financement bancaire des sociétés est beaucoup plus important [3]. En réalité le modèle actionnarial est concurrencé localement par des modèles variés de gouvernance qui sont efficients et correspondent à la culture économique régionale (capitalisme familial, capitalisme Bamboo, etc.).

Loin de faire l’unanimité

La théorie de la convergence ne fait aujourd’hui plus l’unanimité au sein de la doctrine économique et universitaire, le modèle même de gouvernance centré sur la valeur actionnariale est remis en question, et cela même aux États-Unis après les scandales de gouvernances (Enron en 2001 2002) et la crise financière de 2008-2009. La thèse de la divergence a quant à elle pris forme et s’est même étendue vers une vision évolutive des pratiques de gouvernance, chaque modèle glissant vers un autre, c’est le point de vue exprimé par le professeur Thomas Clark, le modèle américain tendant vers la Corporate Social Responsability et les modèles européens et japonais adoptant des caractéristiques du modèle actionnarial.

Conclusion

La conclusion d’un débat aussi prolifique pourrait être en réalité être incarné par l’opinion exprimée par les chercheurs Aoki et Jackson [4]. En plus de l’hypothèse de convergence il propose trois autres pistes d’évolutions que sont : la disparition, l’incompatibilité ou l’hybridation. Désormais les interrogations tiennent à savoir dans laquelle de ces directions la gouvernance se dirige, malheureusement l’histoire économique récente nous a appris que les réponses ne se trouvent pas dans la théorie, mais bien dans la pratique économique.

[1] Hansmann, H., et Kraakman, R., « The End of History for Corporate Law », (2001) Georgetown Law Journal, 89, p. 439-468.

[2] 204 Mich 459, 170 NW 668 (1919).

[3] Charreaux, G., « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », (Février 2002) document de travail, spéc. p. 5.

[4] Aoki, M., et Jackson, G., « Understanding an emergent diversity of corporate governance and organizational architecture: an essentiality-based analysis », (2008) Industrial and Corporate Change, 17(1), p. 1-28.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

**Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.