En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Selon une étude du The Wall Street Journal publié par Joann S. Lublin, les entreprises qui comptent moins d’administrateurs ont de meilleurs résultats que les entreprises de plus grandes tailles.

Bien qu’il n’y ait pas nécessairement de relation de type cause à effet, il semble assez clair que la tendance est à la diminution de nombre d’administrateurs sur les conseils d’administration des entreprises publiques américaines. Pourquoi en est-il ainsi ?

Il y a de nombreuses raisons dont l’article du WSJ, ci-dessous, traite. Essentiellement, les membres de conseils de petites tailles :

sont plus engagés dans les affaires de l’entité
sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique
entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction
ont plus de possibilités de communiquer entre eux
exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction
sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

Les entreprises du domaine financier ont traditionnellement des conseils de plus grandes tailles mais, encore là, les plus petits conseils ont de meilleurs résultats.

La réduction de la taille se fait cependant très lentement mais la tendance est résolument à la baisse. Il ne faut cependant pas compter sur la haute direction pour insister sur la diminution de la taille des C.A. car il semblerait que plusieurs PCD s’accommodent très bien d’un C.A. plus imposant !

Il faut cependant réaliser que la réduction du nombre d’administrateurs peut constituer un obstacle à la diversité si l’on ne prend pas en compte cette importante variable. Également, il faut noter que le C.A. doit avoir un président du conseil expérimenté, possédant un fort leadership. Un conseil de petite taille, présidé par une personne inepte, aura des résultats à l’avenant !

Voici deux autres documents, partagés par Richard Leblanc sur son groupe de discussion LinkedIn Boards and Advisors, qui pourraient vous intéresser :

« Higher market valuation of companies with a small board of directors« : http://people.stern.nyu.edu/eofek/PhD/papers/Y_Higher_JFE.pdf

« Larger Board Size and Decreasing Firm Value in Small Firms« : http://scholarship.law.cornell.edu/cgi/viewcontent.cgi?article=1403&context=facpub

Je vous convie donc à la lecture de l’article du WSJ dont voici un extrait de l’article. Bonne lecture !

Smaller Boards Get Bigger Returns

Size counts, especially for boards of the biggest U.S. businesses.

Companies with fewer board members reap considerably greater rewards for their investors, according to a new study by governance researchers GMI Ratings prepared for The Wall Street Journal. Small boards at major corporations foster deeper debates and more nimble decision-making, directors, recruiters and researchers said. Take Apple Inc. In the spring when BlackRock founding partner Sue Wagner was up for a seat on the board of the technology giant, she met nearly every director within just a few weeks. Such screening processes typically take months.

But Apple directors move fast because there only are eight of them. After her speedy vetting, Ms. Wagner joined Apple’s board in July. She couldn’t be reached for comment.

Smaller boards at major corporations have more nimble decision-making processes, directors, recruiters and academic researchers say. Eric Palma

Among companies with a market capitalization of at least $10 billion, typically those with the smallest boards produced substantially better shareholder returns over a three-year period between the spring of 2011 and 2014 when compared with companies with the biggest boards, the GMI analysis of nearly 400 companies showed.

Companies with small boards outperformed their peers by 8.5 percentage points, while those with large boards underperformed peers by 10.85 percentage points. The smallest board averaged 9.5 members, compared with 14 for the biggest. The average size was 11.2 directors for all companies studied, GMI said.

« There’s more effective oversight of management with a smaller board, » said Jay Millen, head of the board and CEO practice for recruiters DHR International. « There’s no room for dead wood. »

Many companies are thinning their board ranks to improve effectiveness, Mr. Millen said. He recently helped a consumer-products business shrink its 10-person board to seven, while bringing on more directors with emerging-markets expertise.

GMI’s results, replicated across 10 industry sectors such as energy, retail, financial services and health care, could have significant implications for corporate governance.

Small boards are more likely to dismiss CEOs for poor performance—a threat that declines significantly as boards grow in numbers, said David Yermack, a finance professor at New York University’s business school who has studied the issue.

It’s tough to pinpoint precisely why board size affects corporate performance, but smaller boards at large-cap companies like Apple and Netflix Inc. appear to be decisive, cohesive and hands-on. Such boards typically have informal meetings and few committees. Apple directors, known for their loyalty to founder Steve Jobs, have forged close ties with CEO Tim Cook, according to a person familiar with the company. Mr. Cook frequently confers with individual directors between board meetings « to weigh the pros and cons of an issue, » an outreach effort that occurs quickly thanks to the board’s slim size, this person said.

Mr. Cook took this approach while mulling whether to recruit Angela Ahrendts, then CEO of luxury-goods company Burberry Group PLC for Apple’s long vacant position of retail chief. Private chats with board members helped him « test the thought » of recruiting her, the person said. She started in April.

Ms. Wagner, Apple’s newest director, replaced a retiring one. The board wants no more than 10 members to keep its flexibility intact, according to the person familiar with the company, adding that even « eye contact and candor change » with more than 10 directors.

Apple returns outperformed technology sector peers by about 37 cumulative percentage points during the three years tracked by GMI. An Apple spokeswoman declined to comment.

Netflix, with seven directors, demonstrated equally strong returns, outperforming sector peers by about 32 percentage points. Board members of the big video-streaming service debate extensively before approving important management moves, said Jay Hoag, its lead independent director.

« We get in-depth, » he said. « That’s easier with a small group. »

Netflix directors spent about nine months discussing a proposed price increase, with some pushing back hard on executives about the need for an increase, Mr. Hoag said. Netflix increased prices this spring for new U.S. customers of the company’s streaming video plan, its first price bump since 2011.

A board twice as big wouldn’t have time for « diving deeper into the business on things that matter, » Mr. Hoag said.

….

La place des jeunes sur les conseils d’administration de grandes sociétés : Êtes-vous pour ou contre ?

Vous trouverez, ci-dessous, les coordonnées d’un article d’Alan Mak et Andrew Hill sur le Blogue du FT du 2 juillet 2014. Les auteurs se questionnent sur la place des jeunes (millennials) dans les conseils d’administration du futur.

Vous y découvrirez plusieurs raisons qui militent en faveur de la nomination de jeunes au C.A. (Alan Mak) ainsi que la prise de position d’un auteur qui ne croit pas à la contribution des jeunes sur des C.A., principalement à cause de leur manque d’expérience (Andrew Hill).

Comme vous vous en doutez, je partage entièrement le point de vue d’Allan Mak qui propose l’engagement des jeunes sur les conseils.

La lecture des arguments pour et des arguments contre est intéressante. Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

Should under-35s sit on company boards ?

Yes

Alan Mak

Lord Davies in his report “Women on Boards” rightly said the best boards contain “a mix of voices [that] must include women”. It should also include millennials.

Today’s rapidly changing marketplace is more complex than ever and businesses that want to stay competitive, especially in customer-facing sectors, need Generation Y to help them deal with the big trends, from the rise of digitally empowered consumers to the febrile post-financial crisis business environment.

The business case for younger directors is strong. Generation Y, also known as millennials, are aged 18-35 and, at 2bn people, are the world’s biggest demographic group. By 2018 they will have the biggest spending power of any age group, Deloitte says. And three in four millennials say they influence the purchasing decisions of other generations. So, every business needs to understand Generation Y’s behaviour and aspirations, and younger, suitably qualified directors can be their champion in the boardroom.

Meanwhile, better decisions are made when companies draw on the widest possible range of talent regardless of age, and when directors bring to bear the broadest range of experiences, perspectives and lifestyles. In this context, “diversity” must include generational diversity, not just gender diversity. Adding a Generation Y perspective can be a powerful antidote to age-related groupthink. For example, millennials are more likely to take a longer-term approach to risk taking because they have to live with the financial and reputational consequences of failure when older colleagues may not.

The financial crisis caused an irreversible cultural and structural shift. Corporations from banks to supermarkets are redefining their values and business models to become more accountable and sustainable. As David Jones explains in his book Who Cares Wins, for business, “the new price of doing well is doing good”.

Generation Y instinctively understands this new paradigm, and they are best placed to act as boardroom cultural translators.

Such rapid cultural change is itself largely driven by fast technological and demographic change. Social media have given today’s consumers more information about how companies do business than ever before. Whereas the industrial revolution empowered the corporation, the digital revolution empowered the consumer. As Jones observes, “ … there’s not been another time in history when the youngest people understood the most about what is going on”. Companies that fail to understand this new “good business zeitgeist” find their brands and share price diminished.

Generation Y directors add value by helping their companies to navigate this volatile, Twitter-driven landscape. That is why Starbucks appointed social media expert Clara Shih, then 29, to its main board.

Meanwhile, globalisation has created increasingly complex decision-making environments that require new skills and fresh insights – for example, into emerging markets and new technologies – that were simply not around, or as needed in the past. Every company must now balance Gen X’s experience with Gen Y’s inherently global outlook, digital aptitude and commitment to life-long learning. Putting younger leaders into the boardroom helps that development while sending a wider message that an organisation rewards talent and ambition.

Pessimists may say younger figures lack the industry knowledge or operational experience to step into the boardroom. These qualities can all be developed and naysayers should listen to Peter Cave-Gibbs, former London head of recruiter Heidrick & Struggles: “Board chairmen want outstanding leaders who can help their business succeed in today’s global marketplace. Gen Y talent is highly educated, multilingual, and comfortable with change and technology. They are changing the way business is done: age is just a number in business now.”

. . .

No

Andrew Hill

Boards are changing. The devastating economic and financial crisis has exposed the risk of groupthink in the boardroom and the weaknesses in established corporate governance, as pursued by establishment people, who, let’s face it, are still predominantly “white, male and stale”. Business logic and a simple sense of equity dictate that the gender and ethnic balance in the boardroom should alter. Research increasingly suggests that diverse teams come up with better ideas.

So, if more women and people from ethnic minorities are becoming non-executive directors, for these and other excellent reasons, shouldn’t large companies invite more young people to step up to the board?

No, they shouldn’t, and here’s why.

First, the immediate priority for large companies ought to be to assemble a balanced board with an accumulation of experience that will help supervise the executive team. By definition, younger candidates have less experience.

What ambitious and talented young people know could still be useful to the board and to the company. Millennials may help a consumer products company tailor its offering to younger customers.

While the boardroom dinosaurs are struggling with their iPads, they could help a natural resources company to understand coming risks to its reputation (posed, for example, by social media protests). But these contributions can be sought in better and more efficient ways than by inviting a representative into the boardroom. Smart companies are already tapping social media – the natural heir to focus groups – for a quantitative assessment of youth trends. Phil Clarke, Tesco’s chief executive, has a 20-something staffer in his office, precisely to keep him updated on such trends.

I am as suspicious as anyone of the power of vested interests. When a headhunter recently told me that a boardroom should “not be trying to reflect the demographic” and warned that 20-something non-executives with little corporate experience might “throw in grenades that are inappropriate”, I was almost ready to help them pull the pin.

Boards do need shaking up and young people with proven records of relevant achievement could have what it takes to hold their own in a boardroom packed with company veterans. But these candidates will be few and far between. Youth per se is no qualification.

Second, a bigger priority for boards is to reflect the gender and ethnic mix around them without compromising on experience. I would choose, say, a female executive informed by diverse experiences ahead of a promising younger businessperson with only youth on his or her side.

Finally, if companies want to draw on the energy and inspiration brought by younger people – and they should – they should employ them and promote them to executive roles. It may not have dawned on aspiring Gen Y non-executives, but the board is not the engine of creativity, innovation and strategy at big companies: it is a regulator of the engine, and an important sounding board for ideas brought by the executive team.

Most entrepreneurial young people I know would simply be frustrated by boardroom politics and bluster. Those young managers who feel they should start their non-executive portfolio in their 20s have got their careers back to front: they should be directing their best efforts to founding start-ups, or at least changing the way companies work, not the way they are supervised. If it is revolution they seek, they stand a better chance of pursuing it from the bottom up than from the top down.

Internationalisation de l’activisme à l’américaine !

Aujourd’hui, je vous propose le thème de l’activisme actionnarial vu sous l’angle de sa globalisation.

En effet, récemment, certains fonds d’investissement activistes américains, tels que le California Public Employees’ Retirement System (CalPERs), se sont montrés très intéressés à l’amélioration de la « gouvernance » des pays industrialisés.

En réalité, les interventions des fonds activistes ont eu tellement de succès aux É.U. qu’ils cherchent maintenant à exporter leur savoir-faire américains aux grands joueurs internationaux. On parle ici de « global governance activism » !

Les fonds d’investissement ciblent les entreprises de certains pays afin de proposer des changements bénéfiques à la gouvernance de leurs entreprises. Par exemple, les critères utilisés par CalPERs dans le cas des entreprises japonaises sont les suivants :

(1) Entrer en relation directe avec la compagnie;

(2) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec la haute direction;

(3) Chercher à avoir des rencontres, en personne, avec le CA ;

(4) Préconiser certains changements à apporter à la gouvernance de l’entreprise;

(5) Exercer les droits de vote de leurs actions pour modifier la composition du conseil d’administration ou pour s’opposer aux recommandations de la direction ou du CA;

(6) Intensifier les efforts si les changements proposés ne sont pas mis en œuvre.

Les mesures suggérées dans le cas des entreprises japonaises touchent :

(1) l’accroissement de l’indépendance du conseil ainsi que la qualité et la diversité des membres;

(2) le raffinement des standards d’indépendance adoptés pour les administrateurs;

(3) la divulgation des CV, des compétences et de l’expertise des administrateurs;

(4) les modifications à apporter au processus de recrutement des administrateurs;

(5) la divulgation complète des divers intérêts actionnariaux des administrateurs.

On peut anticiper de plus en plus d’interventions de cette nature, conduites par les grandes firmes d’investissement américaines ainsi que par des firmes de conseils en votation (ISS, par exemple), auprès d’entreprises étrangères. L’article suggère aux entreprises cibles certains moyens pour faire face à cette nouvelle réalité.

Le bref condensé qui suit a été publié par Adam O. Emmerich, associé de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz et paru sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. (HLSF).

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

The Long Arm of Governance Activism

As U.S. public pension funds—longstanding proponents of corporate governance and shareholder proposal-style activism in the U.S.—and other U.S. investors allocate capital throughout the world, they are increasingly considering whether and how to apply their strategies and tactics for increasing shareholder power, changing governance norms, influencing boards and management teams and driving the adoption of their preferred best practices across the full global footprint of their investments. This phenomenon is illustrated by the ambitious plans of CalPERs, America’s biggest public pension fund, to extend their U.S. “focus list” of targeted companies globally and drive changes worldwide in investor rights, board membership and diversity, executive compensation and corporate reporting of business strategy, capital deployment and environmental, social, and governance practices. CalPERs’ Investment Committee and Global Governance Policy Ad Hoc Subcommittee formally consider these matters later this week.

CalPERs experimented in 2015 with this new brand of global governance activism by selecting a particular non-U.S. market—Japan—to target. Notably, one of the reasons cited by CalPERs for choosing Japan is the marked increase in foreign ownership of Japanese shares relative to the mid-1990s. In fact, this phenomenon of companies having to confront a rapidly changing investor base increasingly populated by U.S. investors is by no means confined to Japan. The measures applied by CalPERs to their selected Japanese companies would be familiar to U.S. companies: (1) correspond with the company; (2) seek in-person meetings with executive management; (3) seek in-person meetings with board members; (4) advocate that specific governance changes be adopted; (5) vote their shares, potentially against incumbent board members or otherwise in opposition to board and management recommendations; and (6) escalate their efforts if desired changes are not enacted. While not, so far, deploying more aggressive tactics such as “naming and shaming,” leaks to the press, use of the media or other pressure and publicity tactics, CalPERs has been actively engaging with influential organizations in Japan throughout the process. Examples of topics raised by CalPERs in these very early rounds of engagement in Japan include: increasing board independence, quality and diversity; defining narrower independence standards for directors; director biographies, skill-sets and expertise and disclosure thereof; changing director search and recruitment processes; and seeking comprehensive disclosure of cross-shareholdings.

Other U.S. investors that are well-known governance activists will increasingly adopt the same approach of engaging with non-U.S. companies directly, including at the senior executive and board level. This is occurring in parallel with the globalization of hedge fund economic activism and the proxy advisory firms seeking revenue opportunities in non-U.S. markets, as illustrated by ISS recently expanding its coverage, staffing, voting recommendations and governance assessments beyond the Americas, further into Australia, Europe and Japan and newly into China, India and South Korea.

On the governance front, these dynamics will require companies in all markets to, at a minimum: (1) carefully evaluate the demands of U.S. corporate governance activists and deal effectively with their requests for meetings; (2) consider changes that will actually improve governance and create sustainable value; (3) resist changes that they believe will not be constructive; and (4) study the approaches that have been developed by U.S. companies, investment bankers and law firms to deal effectively with activists. As the long arm of U.S. governance activism is extended globally, we encourage investors and proxy advisory firms to avoid imposing one-size-fits-all approaches across jurisdictions; consider local norms, customs and country- and company-specific circumstances (and accept those where appropriate); and in all cases engage constructively and pragmatically.

LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) DES CÉGEP

Nous publions ici le troisième article de Danielle Malboeuf* qui nous avait déjà soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Ce troisième article, reproduit ici avec la permission de l’auteure, porte sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Voici donc l’article en question. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL

par Danielle Malboeuf*

Le réseau des Collèges d’enseignement général et professionnel (Cégep) doit se préoccuper du rôle assumé par le président ou la présidente du conseil d’administration (C.A.) car cette personne est appelée à jouer un rôle central d’animation et de coordination des activités du conseil. Mais qu’en est-il dans les faits ?

La Loi sur les Cégep encadre le rôle du PCA ainsi : « le président du conseil préside les réunions du conseil et assume les autres fonctions que le conseil lui assigne par règlement. » [i]

Présentement, les présidents de C.A. pourraient être tentés de se limiter à jouer un rôle d’animateur de réunions. Heureusement, certains s’engagent déjà dans de nouvelles pratiques pour améliorer la gouvernance de ces institutions. Ils s’inspirent des approches préconisées par le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), par l’Institut sur la gouvernance des organismes privés et publics (IGOPP), et celles inscrites dans la Loi sur la gouvernance des sociétés d’état.

À ce sujet, monsieur Yvan Allaire, président de l’IGOPP, dans un article publié dans le Devoir le 6 décembre dernier, « Des conseils d’administration défaillants? Crise de gouvernance dans le secteur public » encourage nos institutions publiques à adopter des principes de saine gouvernance comme ceux imposés aux sociétés d’État et à exiger leur mise en place dans toutes les instances de l’État québécois.

Rappelons que la finalité recherchée dans la mise en place d’une meilleure gouvernance est de permettre aux C.A. de participer activement à la mission première d’une institution d’enseignement qui est celle de donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations. À cet égard, le C.A. s’assure entre autres que les objectifs sont clairs et que les stratégies sont pertinentes. Il se donne également les moyens pour faire le suivi des activités et des résultats.

Parmi les principes à mettre en place, on retient le profil de compétences recherché chez un président de C.A.. On exige de cette personne d’être expérimentée, aux états de service éprouvés, dotée d’un bon leadership [ii]. En présence de ce type de personnes, on assiste à une évolution de leur rôle. En plus d’assurer le bon fonctionnement du C.A., cette personne relève un défi majeur, celui de faire connaître auprès de toutes les instances du milieu, le mandat confié au C.A. et ainsi, contribuer à la légitimité de cette entité de gouvernance. Puis, afin de faire jouer au C.A. son rôle de surveillance et d’être un contributeur important à la création de valeur de l’institution, le PCA anime et coordonne le travail des administrateurs et ce, en mettant à contribution leurs compétences. En sus du comité d’audit, il doit encourager la création d’un comité de gouvernance et d’un comité de ressources humaines car cela lui permet de mettre à contribution ces compétences et de s’appuyer sur les travaux de ces comités pour améliorer la gouvernance. Finalement, cette personne inscrit ses actions sous la forme de soutien et de conseil auprès de la directrice ou du directeur général sans faire ombrage à son autorité.

Pour assurer une gouvernance efficiente et stratégique, il est donc impératif que les présidentes et présidents de C.A. s’inscrivent dans la mise en place des grands principes de gouvernance et ce, avec l’appui des directions. La Fédération des Cégeps joue un rôle majeur dans cette démarche en fournissant aux présidents de C.A., le soutien, la formation et les outils appropriés.

Par ailleurs, considérant le niveau de compétences attendues, l’accroissement de leurs responsabilités qui exigera plus de disponibilités et de temps et l’évaluation qui sera faite de leur travail, il serait normal de considérer la rémunération de ces personnes. Les présidents de certaines sociétés d’état ont déjà accès à une telle rémunération.

[i] Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel, article 14.

[ii] Yvan Allaire, président de l’IGOPP

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP :

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Comment exceller si vous siéger à un conseil d’administration ? | Un rappel de quelques conseils utiles

À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 4 juillet 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde les points qu’on en commun les conseils d’administration qui performent.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

Les bons conseils d’administration ont à cœur leur mission principale d’assurer une surveillance rigoureuse et un soutien stratégique aux efforts de la direction à créer une valeur à long terme pour l’entreprise. Pour ce faire, les membres de ce conseil, incluant les administrateurs nouvellement recrutés, doivent être des penseurs autonomes capables de collaborer avec leurs pairs et avoir atteint un niveau d’expérience et de connaissances pertinentes pouvant profiter à l’entreprise qu’ils servent. Pour qu’un conseil puisse exécuter correctement son rôle, cela exige de l’engagement, du courage, de la clarté et de la discipline de la part de chacun de ses membres.

Qu’ont en commun les conseils d’administration qui excellent ?

(1) Les conseils d’administration qui excellent ont une vision de ce qu’un conseil d’administration doit être, et c’est exactement à ce genre de conseil qu’ils aspirent. Ils s’engagent à l’excellence, et tous les membres du conseil d’administration en connaissent les paramètres. Trop peu d’administrateurs ont une réelle compréhension de leur vision et des normes qui la sous-tendent.

(2) Les conseils d’administration qui excellent comprennent l’entreprise qu’ils servent ; ils saisissent bien la vision à long terme, la mission et le plan stratégique. Ils sont pleinement d’accord avec ceux-ci. Ce dernier point est critique, car une part de la responsabilité du conseil est de mettre en œuvre des stratégies, comme l’a souligné l’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) lors de sa conférence annuelle en octobre 2014, aux États-Unis. Un conseil d’administration ne peut élaborer une stratégie cohérente qu’à la condition que chacun de ses membres comprenne exactement l’objectif ultime de la stratégie, comment elle s’inscrit dans sa mission et comment sa mission s’inscrit dans la vision de l’entreprise.

Ces conseils d’administration peuvent expliquer et présenter, en toute clarté et en toute transparence, l’orientation stratégique de l’entreprise à ses principaux décideurs, tels les membres du conseil d’administration, les actionnaires et les employés. Toujours à l’affût, avec une force critique et réfléchie, ils remettent en question les choix stratégiques, afin d’assurer une vigile et fournir des orientations au chef de la direction et à ses gestionnaires, et d’apprécier efficacement les risques qui y sont associés. Il est de leur devoir de réclamer l’élaboration d’une stratégie et d‘exiger du chef de la direction et du comité de direction des modifications ou des améliorations, le cas échéant.

Les conseils d’administration ne peuvent pas être complaisants et approuver une stratégie sans comprendre les conséquences positives ou négatives qu’entraînent ces choix. Les conseils d’administration doivent prendre le pouls du rendement de l’entreprise en se réunissant avec le comité de direction, en visitant le service de recherche et développement (R&D), les usines de fabrication et les unités opérationnelles ou ses différents points de service, et ainsi acquérir une compréhension globale de l’entreprise qu’ils servent, tout en respectant l’autorité du chef de la direction.

(3) Les conseils d’administration qui excellent gèrent avec une ferme gouvernance

Ils gouvernent avec un leader puissant, le président du conseil d’administration, qui mise sur le talent au sein du conseil et travaille étroitement avec le chef de la direction, le comité de direction et les cadres ;

Ils adoptent une approche stratégique à la composition du conseil, en gardant à l’esprit la richesse de la diversité. Ils choisissent avec grand soin chaque administrateur lors de la mise en place, l’expansion et l’actualisation de leur conseil d’administration ;

Ils s’engagent à exercer une vigilance irréprochable à la fois financière et juridique, et à accorder la priorité requise aux enjeux affectant l’entreprise ;

Ils analysent le climat et la dynamique au sein du conseil d’administration avec l’intention de minimiser la dysfonctionnalité incluant :

Une dynamique saine avec le chef de la direction ;

Une dynamique saine au sein du conseil d’administration ;

Ils attirent, embauchent et forment des cadres de calibre et remercient tout dirigeant qui ne peut plus atteindre ses objectifs stratégiques, qui gère de manière inappropriée et qui faille à sa responsabilité ;

Ils complètent leurs compétences avec des conseillers chevronnés, identifiés de manière proactive, pour traiter des questions qui requièrent une expertise externe ;

Ils mettent sur pied des méthodes pour gérer les crises, les surprises telles que les fluctuations financières du marché et de l’entreprise, puis ils agissent rapidement pour régler des questions délicates, telles la rémunération du chef de la direction ou sa relève ;

Ils s’auto-évaluent au moyen de normes claires de rendement. Ils réfléchissent à l’efficacité de chacun et savent ce qu’il faut améliorer et ce qui doit être surmonté ;

Ils évaluent régulièrement le chef de la direction et le président du comité de direction.

(4) Les conseils performants sont avant-gardistes et progressifs. Nos conseils d’administration doivent s’adapter au changement. Les conseils qui excellent s’épargnent les détails ambigus et exhaustifs et les registres ayant une charge humaine excessive. Ils invitent plutôt la direction à créer un registre détaillé qui intègre la nouvelle technologie, retient et affiche l’information indispensable et facilite la prise de décision.

(5) Les conseils performants ont une vision globale, quelle que soit la structure de l’entreprise. Trop de conseils d’entreprises américaines, qu’elles soient en démarrage, ou des PME, ou encore de puissants conglomérats cotés en bourse, n’ont pas d’administrateurs avec l’expertise du marché hors des États-Unis, alors qu’ils le devraient. Les conseils d’administration des multinationales doivent revoir leur structure de gouvernance et ne pas tenir pour acquis que leur modèle actuel bénéficie des meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise.

(6) Les conseils performants sont formés d’une équipe d’administrateurs indépendants. Dans le passé, les conseils d’administration fonctionnaient comme groupe d’individus. Aujourd’hui et à l’avenir, les conseils d’administration de haute performance, comprennent qu’ils doivent se fondre, s’unir, tout en respectant leur devoir de se rassembler comme administrateurs indépendants. Ils n’ont pas peur de s’évaluer entre pairs pour partager leurs lacunes et chercher des solutions pour s’améliorer. Ils discutent ouvertement des comportements qui nuisent à l’efficacité autant au sein du conseil d’administration qu’à la direction.

(7) Les conseils performants sont adroitement proactifs face aux menaces connues et potentielles. Ils sont aussi à l’écoute des opportunités qui se présentent au bon moment. En 2015, certaines entreprises ont été exposées à une série de cyber-violations, ce qui leur attira une publicité très négative. Les conséquences de ces cyber-violations ont eu pour effet de créer des doutes pour les clients et les utilisateurs de ces entreprises, ce qui nous a obligés à resserrer nos mesures de sécurité. Les conseils d’administration d’entreprises du monde entier sont désormais pleinement conscients de ces menaces et n’ont pas besoin d’attendre que l’entreprise qu’ils servent soit exposée ou attaquée.

Les conseils d’administration doivent maintenant assidûment prioriser et appliquer un processus pour contrer une cyber-violation potentielle et surtout l’aborder de manière proactive et gérer ce risque. Toutefois, les conseils d’administration et la direction ne peuvent pas non plus manquer une opportunité de marché qui pourrait être préjudiciable à un cycle de gains positifs. Les conseils d’administration et la direction doivent être en contact avec une clientèle sélectionnée pour s’assurer qu’ils repèrent toute opportunité de marché, aussitôt qu’elle apparait.

Et, à l’ère des médias sociaux, il est impératif que les conseils d’administration et la direction adaptent leur culture pour être en harmonie avec les entreprises qu’ils servent. Ils doivent aussi comprendre l’impact d’une visibilité accrue des médias sociaux sur les principaux acteurs de l’entreprise. Il ne faut pas négliger le besoin de mettre sur pied des règles et des politiques dans les entreprises à ce sujet.

En conclusion, les conseils d’administration performants évaluent soigneusement la motivation des nouveaux administrateurs, car il n’y a pas de place pour un administrateur médiocre au conseil d’administration. La complexité des difficultés et des responsabilités qui incombent aux conseils d’administration sont des éléments trop importants pour ne pas être considérés lors de la constitution optimale de l’équipe d’administration. Un conseil d’administration ne devrait pas avoir besoin d’être attaqué, ni par les militants ni par les investisseurs institutionnels, pour agir.

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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013 et le 24 novembre 2014 à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le troisième article portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Dans ce quatrième billet, l’auteure insiste sur les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP)

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

par

Danielle Malboeuf*

Le réseau collégial vit une période difficile. Chaque institution d’enseignement est présentement confrontée aux nombreuses coupures budgétaires. Cela leur demande de faire des choix difficiles tout en préservant la qualité de leurs services et en tentant de ne pas limiter leur développement. Dans ce contexte, la présence d’un conseil d’administration (CA) qui exerce ses responsabilités avec diligence et prudence, est essentielle. Chaque administrateur doit se sentir interpellé. Il est donc appelé à participer activement aux réunions, à poser des questions et à alimenter les réflexions pour identifier les meilleures pistes de solutions tout en soutenant les directions des collèges dans leur mise en œuvre. Les compétences et expertises de ces personnes doivent être mises à contribution.

D’ailleurs, monsieur Guy Demers dans son rapport d’étape (janvier 2014) sur le chantier portant sur l’offre de formation collégiale, encourageait les CA à exercer leurs responsabilités. « Les CA des établissements ont un rôle important à jouer à l’égard de la gestion rigoureuse des derniers publics…ont le devoir de provoquer la réflexion sur la pérennité de leurs services dans un contexte de ressources limitées. » (P.79). Les directions des Cégeps doivent donc encourager les membres de leur CA à jouer un rôle qui va au-delà du modèle de fiduciaire et leur permettre d’être des créateurs de valeurs (modèle préconisé par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP).

Pour atteindre de haut standard d’excellence, les collèges doivent compter sur un CA performant. Ils doivent donc s’attarder, entre autres, à la composition du CA, aux compétences des administrateurs, leur niveau de participation, la qualité des informations transmises et le déroulement des réunions.

Voici à mon avis les caractéristiques que l’on devrait retrouver chez ces administrateurs:

CRÉDIBLES

Considérant l’importance des décisions prises par ces administrateurs, ils doivent posséder des compétences et une expertise pertinente. D’ailleurs, cette expertise et les responsabilités qui leur sont conviées doivent être connues et reconnues par le milieu. Il ne faut pas hésiter à utiliser les outils de communications institutionnels pour les faire connaître.

De plus, pour identifier les meilleurs éléments, le CA doit élaborer un profil de compétences recherchées pour ses membres et l’utiliser au moment de la sélection des administrateurs. Ainsi, au moment de solliciter la nomination d’un administrateur externe auprès du gouvernement, ce profil devrait être utilisé.

COMPÉTENTS

Il est essentiel que ces personnes soient bien au fait de leurs rôles et responsabilités. Des formations devraient donc leur être offertes en ce sens. Toutefois, cette formation ne doit pas se limiter à leur faire connaître les obligations légales et financières qui s’appliquent au milieu collégial mais les bonnes pratiques de gouvernance doivent leur être également enseignées. Par ailleurs, rappelons que pour tirer profit de ces compétences, la direction doit y faire appel lors des rencontres du CA.

Signalons que tous les administrateurs doivent être exempts de toute situation de conflits d’intérêts. Si, sur une base ponctuelle, un administrateur se retrouve dans une telle situation, il doit quitter la réunion. De plus, il faut s’assurer que les administrateurs internes ne subissent pas de pressions de leurs groupes respectifs. Ainsi, il faut s’attarder à leur processus de sélection et leur rappeler que quels que soit leur provenance, ils doivent toujours agir dans l’intérêt du collège et de sa clientèle.

INFORMÉS

Considérant les pouvoirs du CA qui agit tant sur les aspects financiers et légaux que sur les orientations du collège, il est essentiel que la direction fasse preuve de transparence et transmette aux membres toutes les informations pertinentes. Par ailleurs, les administrateurs ne doivent pas hésiter à poser des questions et à demander des informations additionnelles, s’il y a lieu. Le président du CA peut dans ce sens, jouer un rôle essentiel. Il doit porter un regard critique sur les documents qui seront transmis avant les rencontres. Lors des réunions du CA, il encourage tous les administrateurs à poser des questions et s’assure de la qualité des interventions.

Lors des périodes de huis clos (en l’absence des membres de la direction), il profite de ce moment pour s’assurer que les administrateurs ont bien compris l’information transmise et qu’il n’existe aucune ambiguïté. Dans le cas contraire, il doit partager avec la direction les questionnements soulevés et s’assurer de la mise en place d’actions appropriées. Ainsi, il peut s’agir de revenir lors d’une prochaine réunion sur un sujet pour pousser plus à fond les réflexions et formuler des recommandations. Et, si nécessaire, ne pas hésiter à demander le dépôt d’une analyse de marché pour la mise en œuvre de nouveaux projets.

OUTILLÉS

Pour permettre aux administrateurs de porter des jugements adéquats et de juger de la pertinence et de l’efficacité de sa gestion, le collège doit fournir aux administrateurs des indicateurs. Les administrateurs devraient, d’abord, porter une attention toute particulière aux indicateurs présents dans le plan stratégique et en assurer le suivi sur une base régulière.

Il existe également, des indicateurs portant sur la réussite scolaire et la diplomation qui permettent à l’institution de se comparer à d’autres collèges et aux différents programmes institutionnels afin de juger de leur performance. Mais, il existe assurément d’autres indicateurs qui peuvent s’avérer intéressants. Il faut les demander ou proposer, s’il y a lieu, la mise en place de telles données.

Toutefois, lors de l’analyse de ces informations, j’invite les administrateurs à la prudence. Plusieurs facteurs peuvent influencer un indicateur. Il faut s’en préoccuper et en tenir compte.

Pour terminer, je me permets de rappeler que la principale qualité recherchée chez un administrateur d’un collège, c’est son engagement. Ces personnes qui agissent sur une base bénévole, investissent beaucoup de temps par leur présence aux réunions du CA et des sous-comités tout en prenant le temps de lire l’ensemble des documents qui leurs sont transmis. Il s’agit d’une implication sociale à souligner et à encourager.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP publié sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

La situation du recrutement d’administrateurs en Europe | Au-delà du « Old Boys’ Network »

Je vous invite à lire un rapport très intéressant réalisé par European Confederation of Directors Associations (ecoDa) et la firme de consultation en recrutement de cadres et d’administrateurs Korn Ferry, portant sur l’évolution du processus de recrutement d’administrateurs dans les entreprises européennes.

L’étude conclu que l’ère de la nomination d’administrateurs, choisis parmi le cercle restreint du réseau de l’entreprise (Old Boys’ Network), est révolue. Les organisations européennes ont adopté un processus de recherche systématique d’administrateurs externes d’expérience.

En premier lieu, le document présente, succinctement et clairement, un aperçu des différents régimes de gouvernance européens. Cette partie du rapport apporte un éclairage concis sur la situation de la gouvernance en Europe.

À la suite d’entretiens avec des douzaines de praticiens chevronnés, l’étude identifie quatre grandes forces qui influencent le choix des administrateurs de sociétés :

La turbulence économique et l’instabilité de la zone euro imposent de nouvelles façons de faire;
Les entreprises sont de plus en plus soumises à de nouvelles règles en matière de gouvernance;
La prise en compte de la diversité est une réalité bien européenne;
Les actionnaires sont de plus en plus actifs et les entreprises font l’objet d’une supervision accrue de la part des investisseurs institutionnels.

Les auteurs se penchent également sur tout le débat entourant les procédures de nomination d’administrateurs en Europe.

La dernière section du rapport fait état de 14 étapes devant conduire à un solide processus de nomination d’administrateurs indépendants.

Vous trouverez, ci-dessous, un condensé du document. Pour en connaître plus sur le sujet, veuillez consulter le document ci-joint intitulé « Beyond the Old Boys’ Network »

Bonne lecture !

Beyond The Old Boys’ Network

A new pan-European report analysing what’s happening in boardrooms across the continent outlines a best practice guide to help boards and their nominations committees develop robust and effective nomination procedures.

The report, « Beyond the Old Boys’ Network: What’s happening in the European boardrooms and a guide to best practices » has been produced by the European Confederation of Directors Associations (ecoDa) and global leadership and talent consultancy Korn Ferry.

It examines changes in how the board nominations process has worked over the last decade, primarily as a response to new waves of corporate governance guidelines, and explores governance systems used in some jurisdictions and whether they could be applied elsewhere.

Among the systems explored are one-tier versus two-tier boards; making major shareholders members of the nomination committee; ensuring that employees get adequate board representation; and establishing mandatory gender quotas.

The report, which draws on interviews with several dozen board practitioners from across the continent, finds that the implementation of a pan-European set of rules for nominations would be challenging, due to legal, technical and cultural differences.

For example, a fundamental principle of Nordic corporate governance is the « active ownership model », where the nomination committee is constituted not by board members but by representatives of the largest shareholders. While seen as positive in Scandinavia and given praise from other jurisdictions such as Italy, it met with little support from business leaders in the UK, reflecting the more complex nature of a typical UK company’s share register, with the largest shareholders seldom holding more than a 5% share of the company.

One chairman and senior independent director of a company that has seen investor battles said, « We have to represent all the shareholders, and having a couple of major shareholders deciding the appointments to the board could be hugely disruptive and chaotic. »

However, the report finds that although governance codes vary across jurisdictions, best practices transcend different governance jurisdictions. It makes 14 recommendations covering the entire nomination process, from the structuring of the process through succession planning, candidate selection, candidate interview, and the induction of new directors.

Dominic Schofield, Senior Client Partner at Korn Ferry, commented : « Appointing a board director is not what it used to be. Gone are the days of CEOs and chairmen single-handedly planning how to fill their boards with friends, family and colleagues. Market volatility and economic instability, heightened regulatory pressure, the demand and need for diversity, and growing shareholder activism have forced boards to rethink their nomination practices.

« Over the past decade, boards of directors around the world have seen their roles redefined from the scope of their responsibilities and their actual workload to the level of mental agility required. To fulfil their mission, today’s corporate boards must command a broad battery of qualities, skills, and experience. »

Turid Elisabeth Solvang, Managing Director of the Norwegian Institute of Directors, and board member of ecoDa has co-ordinated the project with Mr Schofield. She adds: « Also, having the right competencies and experiences around the board table alone is not sufficient to guarantee board effectiveness. Team dynamics and behaviours are equally important. Underestimating the role of relationships among board members means undermining the board’s ability to adequately support the company.

« As governance and the trend for greater rigour and transparency in boardroom processes increases, the recruitment of board directors has become more contentious: perceived ‘old practices’ often provoke a sharp and public reaction from investors and media observers alike. The goal of this report is to develop a set of best practice recommendations for boards’ recruitment that apply within the different national legal frameworks and corporate governance models. »

The best practice guidelines outlined in the report are:

1. Ensure rigour and independence in the board nomination process from the outset.

2. Keep the main stakeholders informed.

3. The CEO should not have the veto power on nomination committee decisions; however, he/she should be involved in the process and be consulted during the decision making.

4. Build a board succession plan.

5. Know when directors will leave/rotate off the board.

6. Conduct a gap analysis to match the skills and experiences needed with business strategy.

7. Be aware of how team dynamics facilitate (or hamper) board activities.

8. Maintain independence of process by hiring external professional advisors.

9. Use board appointments to foster diversity in the board’s makeup without losing sight of the skills needed.

10. Ask mission-critical questions during candidate interviews.

11. Reference thoroughly.

12. Establish a structured, informative and tailored induction programme.

13. Mentoring should be considered for new / first-time directors.

14. Value feedback from outgoing board members.

Comment exceller si vous siéger à un conseil d’administration ?

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Son quatrième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

Qu’ont en commun les conseils d’administration qui excellent ?

(3) Les conseils d’administration qui excellent gèrent avec une ferme gouvernance

Ils s’engagent à exercer une vigilance irréprochable à la fois financière et juridique, et à accorder la priorité requise aux enjeux affectant l’entreprise ;

Ils analysent le climat et la dynamique au sein du conseil d’administration avec l’intention de minimiser la dysfonctionnalité incluant :

Une dynamique saine avec le chef de la direction ;

Une dynamique saine au sein du conseil d’administration ;

Ils complètent leurs compétences avec des conseillers chevronnés, identifiés de manière proactive, pour traiter des questions qui requièrent une expertise externe ;

Ils s’auto-évaluent au moyen de normes claires de rendement. Ils réfléchissent à l’efficacité de chacun et savent ce qu’il faut améliorer et ce qui doit être surmonté ;

Ils évaluent régulièrement le chef de la direction et le président du comité de direction.

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Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Quelques caractéristiques d’un CA efficace

Cet article a été publié sur le site de IT Business.ca en avril 2015. Son auteur, Gerard Buckley*, est un expert en gouvernance; il nous fait part de son expérience avec le fonctionnement des conseils d’administration et il nous présente les six éléments-clés qui contribuent à l’efficacité des CA. et qui constituent sa recette secrète.

Ce bref article est intéressant et il va directement au cœur de la question du succès des bons conseils.

Bonne lecture !

The secret ingredients that make a successful board of directors

« There are few experiences that can have such an extremely different outcome on the spectrum from total nightmare to self-fulfilling achievement, but sitting on a board of directors is one of those experiences. When one has the privilege to serve on a good board it is both a pleasant, educational, and a rewarding experience. When the opposite is true, it can be exacerbating, draining of energy, and very frustrating. I have personally enjoyed the former and attempted to turn around the latter with varying degrees of success. In this blog post, I would like to provide some of the characteristics I find to be common in a good board. »

Great leadership

In most organizations I have been a part of – whether it is a public corporation or the youth organizations I serve on the board of – I always find if there is strong leadership, it leads to a well-run company and a well-functioning board. With a confident and mature CEO there most often will be a strong lead director or chair of the board. Both of these positions must be filled with well-meaning and strong individuals of integral character. If not, the leadership on the board must be instrumental in weeding out unqualified board members and those board members who are disruptive unprepared. Some may need coaching and others may need to be plainly relieved of their board duties.

Diversity

A well-functioning board requires diversity of thought, experience, gender, and culture. If all of the board members think and act alike, their decisions will reflect their lack of diversity. I don’t only mean culture and gender. Well run boards also reflect diversity of age, experience, and industry that include complementary skills such as risk management, channel distribution, sales, marketing, human resources, compensation, information technology, finance, fundraising, and industry vertical knowledge. A board needs to be clear about duties, roles and responsibilities of it’s directors in the recruiting process to ensure that applicants expectations and the company are aligned.

Directors who leave their egos at the door

When a board consists of directors who have the company or organization foremost in their minds and feel they don’t have to prove themselves most often make the best contribution to the company. These characteristics are most often present in confident, seasoned executives who have accumulated several years of board experience. All directors need to have their interests aligned with the company. When there is the existence of venture capital investor appointed directors, these directors need to be focused on the strategic direction of the company. That is often not the case and detracts from having a high functioning board.

Strategically minded

A organization with a strong strategic direction where the CEO, chair, directors, and management is most often the organization that will have a strong board and be successful. Whether it is a start-up, a charity or a Fortune 500 company. When the board is holding the CEO accountable for this strategic direction and the directors are not getting their fingers, or worse, noses into the weeds or micro-operations of the company, the best chance of success exists. I have often experienced boards where the director has a lack of governance experience and education. Often, they compensate for this by getting into the minutiae and minor details of the operations of the organization. When directors are mature, experienced, educated and confident in their board roles the resulting board is most often well functioning.

Strong committee structure

A high functioning board will have strong committees with good leadership that will do the heavy lifting on specific board work that will include committees such as audit, compensation, governance and risk. Then based on the need and complexity of the company there will be committees for IT, cyber security, investment, finance and merger and acquisitions when required. The directors will be confident in discharging their duties when they are presented with well-framed reports from the committees of the board.

Time commitment

The days are over when a board member can hold down 10 or 15 board roles. As an individual board member, you have to be committed to the agenda and work of the board you sit on. A board member should have the time and schedule flexibility to be able to attend between five and nine board meetings and another five committee meetings a year and be substantially prepared for those meetings by reading the pre-meeting materials. A director can not deliberate and participate in a discussion without being prepared. In the case of a large bank board the suggested time commitment is half of a full-time career position. Even if you are on the board of a growth stage private company that is raising financing or being acquired, the time commitment can be substantial for extended periods of time. Therefore to ensure your board is high functioning you require board members who have the proper amount of time a schedule flexibility to discharge their responsibilities properly.

When these characteristics exist whether it is in a tech Start-up or multi-billion dollar company the participation in this high functioning board of directors will be both a rewarding and educational experience.

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*Gerard Buckley has been working in the financial industry for over 32 years, helping companies strategically plan for accelerated levels of growth at Scotia Capital, Maple Leaf Angels and Jaguar Capital where he is now Managing Director. He leads a management consulting practice with mandates focused on growth in entrepreneurial companies and is an expert in structuring companies to access financing by employing governance, financial management and funding strategies. Gerard has worked on Merger & Acquisition teams transacting over $10 billion of deal flow in his career.As an experienced investor and a member of Angel Investment Networks, he understands the process of investment in growth private companies and advises CEO’s on how to prepare. Gerard is Chairperson of The Board of Directors of Maple Leaf Angels Corporation and was the Entrepreneur in Resident at INcubes, an internet accelerator based in Toronto. He served as a member on the Small and Medium Enterprise Committee of The Ontario Securities Commission and has served on the board of an Exempt Market Dealer and a TSX.V Public Company. He has a passion for helping young entrepreneurs prepare their companies for scale. Read more about Gerard’s advisory firm at http://www.jaguarcapital.ca.

Composition et renouvellement des CA | Une enquête de EY

Je vous invite à prendre connaissance du rapport publié par Ernst & Young Center for Board Matters dans lequel on présente les résultats d’une enquête portant, entre autre, sur la composition des CA et sur les mécanismes de renouvellement des membres du conseil.

Jamais la composition des conseils d’administration n’aura été autant scrutée par les investisseurs et les actionnaires. Et ce n’est que le début des interventions des actionnaires pour l’obtention d’un Board exemplaire…

Il y a vingt ans, il y avait peu d’interrogations sur la matrice des compétences, des habiletés et des expériences des membres des conseils d’administration. De nos jours les actionnaires veulent savoir si leurs élus sont aptes (1) à accompagner la direction dans l’exécution de la stratégie et (2) à superviser la gestion des risques (voir mon billet sur ce sujet Trois étapes pour aider le CA à s’acquitter de ses obligations à l’égard de la surveillance de la gestion des risques).

Le problème du renouvellement des membres du conseil, l’absence d’une politique claire concernant le nombre limite d’années de service au conseil, ainsi que le manque flagrant de diversité sur les conseils sont des facteurs-clés qui amènent les actionnaires à exiger une plus grande divulgation des profils des administrateurs et un processus de nomination plus ouvert, lors des assemblées annuelles.

L’article a été publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Voici une brève synthèse des résultats :

More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.

Companies can improve disclosures by making explicit which directors on the board are qualified to oversee key areas of risk for the company and how director qualifications align with strategy. Providing clarity around how board candidates are identified and vetted and the process for supporting board diversity goals may also strengthen investor confidence in the nomination process.

Rigorous board evaluations, including assessing the performance of individual board members, as well as the performance and composition of the board and its committees, are generally considered valuable mechanisms for stimulating thoughtful board turnover, but views about other approaches (e.g., term limits) differ widely.

L’article présente les avenues à explorer pour améliorer la composition des CA. Également, l’article propose trois bons moyens pour renforcer la divulgation liée à la composition du conseil. Enfin, l’article présente une manière originale de conceptualiser le renouvellement des conseils, en s’appuyant, notamment, sur de solides évaluations des administrateurs.

Voici des extraits de l’article. Bonne lecture !

2015 Proxy Season Insights: Board Composition

Room for improvement in making the case for board composition

Despite investor acknowledgement that some leading companies are doing an excellent job in this area, most of the investors we spoke with believe companies are generally not making a compelling enough case in the proxy statement for why their directors are the best candidates for the job.

Three ways companies can enhance board composition disclosures

Make disclosures company-specific and tie qualifications to strategy and risk: Be explicit about why the director brings value to the board based on the company’s specific circumstances. Companies should not assume that the connection between a director’s expertise and the company’s strategic and risk oversight needs is obvious. Also, explaining how the board, as a whole, is the right fit can be valuable, particularly given that most investors are evaluating boards holistically.

Provide more disclosure around the director recruitment process and how candidates are sourced and vetted: Disclosing more information around the nomination process—how directors were identified (e.g., through a search firm), what the vetting process entailed, etc.—can mitigate concerns about the recruitment process being insular and informal.

Discuss efforts to enhance gender and ethnic diversity: Many companies—nearly 60% of S&P 500 companies—say they specifically identify gender and ethnicity as a consideration when identifying director nominees, but that is not always reflected in the gender and ethnic makeup of the board. Disclosing a formal process to support board diversity, including providing clarity around what is considered an appropriate level of diversity, can highlight efforts to recruit diverse directors.

A skills matrix tied to company strategy can be a valuable disclosure tool but is not the only way to convey a thoughtful approach. A letter from the lead director or chairman that discusses the board’s succession planning and refreshment process and any recent composition changes can also be effective.

Beyond disclosure, engagement can provide investors a valuable dimension in assessing board quality. Involving key directors in conversations with shareholders can provide further insight into board dynamics, individual director strengths and composition decisions.

Views vary on mechanisms to trigger board renewal

When we asked investors what mechanisms boards can use to most effectively stimulate refreshment, the vast majority chose rigorous board evaluations as the optimal solution and director retirement ages as the least effective. However, views around the different mechanisms and how they should be used vary—as does how investors approach the topic of tenure altogether.

Some investors evaluate tenure and director succession planning as a forward-looking risk, while others focus on past company performance and decisions. The commentary below represents investor opinions on each mechanism.

One of the top takeaways from our dialogue dinners was the importance of robust board evaluations, including evaluations of individual board members, to meaningful board refreshment and board effectiveness. Some directors noted the value in bringing in an independent third party to facilitate in-depth board assessments and in changing evaluation methods as appropriate to reinvigorate the process. Some also noted that board evaluation effectiveness relies on the strength of the independent board leader leading the evaluation.

When it comes to how boards manage director tenure internally, setting expectations up front that directors’ board service will be for a limited amount of time—not necessarily until they reach retirement age—is important. We’ve heard from some directors that having periodic conversations with individual board members about their future on the board is valuable and can help provide “off ramps” and a healthy succession planning process.

Conclusion

Given investors’ increasing focus on board composition, companies may want to review and enhance proxy statement disclosures to ensure that director qualifications are explicitly tied to company-specific strategy and risks and that the board’s approach to diversity and succession planning is transparent.

Beyond disclosure, ongoing dialogue with institutional investors that involves independent board leaders may allow for a rich discussion around board composition. Also, through regular board refreshment and enhanced communications around director succession planning, companies may head off investor uncertainty and temptations to go down a rules-based path regarding director terms.

Un guide des pratiques de gouvernance dans l’Union Européenne (EU)

Vous trouverez, ci-dessous, un guide complet des pratiques de gouvernance relatives aux entreprises de l’Union Européenne.

Il n’y a pas de version française de ce document à ce stade-ci. J’ai cependant demandé à ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations) si un guide en français était en préparation. Toute personne intéressée par la gouvernance européenne trouvera ici un excellent outil d’information.

Bonne lecture !

This publication has been produced in collaboration with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa) primarily aimed at ecoDa’s membership and for supporting IFC’s work in surrounding regions with countries aspiring to understand and follow rules, standards and practices applied in the EU countries but which may be of wider relevance and interest to practitioners, policy makers, development finance institutions, investors, board directors, business reporters, and others.

A Guide to Corporate Governance Practices in the European Union

The purpose of this publication is twofold: to describe the corporate governance framework within the European Union and to highlight good European governance practices. It focuses on the particular aspects of European governance practices that distinguish this region from other parts of the world.

In addition to providing a useful source of reference, this guide is designed to be relevant to anyone interested in the evolving debate about European corporate governance. It should be of particular interest to the following parties:

Policymakers and corporate governance specialists, to assist in the identification of good practices among the member states. Improvements in corporate governance practices in a country may attract foreign direct investment.

Directors of listed and unlisted companies, to inspire them to look again at their ways of working.

Directors of state-owned enterprises (SOEs), to assist in improving corporate governance practices prior to selling off state assets.

Bankers, to assist in the identification of good corporate governance practices to inform their lending and investing practices.

Staff within development financial institutions, to assist in the identification of good corporate

Proxy advisors and legal advisors, to assist in the identification of corporate governance compliance issues.

Investors, shareholders, stock brokers, and investment advisors, to assist in the identification of good practices in investor engagement and activism.

Senior company management, to assist in the identification of good relationship-management practices with boards of directors.

Journalists and academics within business schools, who are interested in good corporate governance practices.

Private sector and public sector stakeholders from the EU candidate and potential candidate countries in their preparation for eventual accession. Geographical areas of potential readership may include the following in particular:

The 18 Eurozone countries (listed in Appendix A);

The 28 EU member states (Appendix B);

The five EU candidate countries (Appendix C);

The three potential candidate countries

The 47 European Council Countries (Appendix E); and

Emerging markets and others seeking to increase trade or attract investment with European countries.

Qualités managériales recherchées par les conseils d’administration | Entrevue avec le PCD de Korn/Ferry

Voici un article qui met en exergue les qualités que les conseils d’administration veulent voir chez les futurs membres de la haute direction.

L’article, écrit par Lauren Weber dans les pages du The Wall Street Journal, relate un extrait de l’entrevue avec Gary Burnison, PCD de Korn/Ferry International, à propos de la recherche de talents en management à l’échelle internationale.

Le marché de la recherche des meilleurs talents de gestionnaires est en pleine expansion; il représente un marché d’environ 20 Milliards.

Toutes les grandes firmes font affaires avec des entreprises spécialisées dans la recherche des meilleurs talents, dans l’évaluation de ces derniers ainsi que dans leur rétention. De grandes firmes comme Korn/Ferry International possèdent des banques de données très à jour sur les carrières des hauts dirigeants ainsi que des outils de recherche à la fine pointe.

On est donc intéressé à connaître le point de vue du président et chef de la direction de la plus grande entreprise (1 Milliard par année) sur la croissance du marché et sur les qualités des candidatures recherchées.

On y apprend que les C.A. sont préoccupés par la plus grande diversité possible, par des candidats qui sont constamment en processus d’apprentissage, qui possèdent plusieurs réseaux d’affaires, qui savent bien s’entourer et qui ont fait leurs preuves dans des situations de gestion similaires. Le partenaire stratégique du PCD doit être le V-P Ressources humaines … et non le V-P Finance.

Je vous invite à lire l’extrait ci-dessous. Bonne lecture !

Korn/Ferry’s CEO: What Boards Want in Exécutives

WSJ: Your executive-search business was up in the first quarter by 9%. Are companies investing in growth, or are they mostly replacing people who leave?

Mr. Burnison: Industries like health care, technology and energy are going through massive change, and it’s going to continue for the foreseeable future. That creates a need for new positions, whether it’s about delivering health care remotely or finding new ways to tap people instantaneously through social media. Those needs didn’t exist a decade ago.

WSJ: Executive search seems like an old-fashioned, Rolodex business. Are LinkedIn and other social-networking tools going to make it obsolete?

Mr. Burnison: CEOs are in this mad fight for growth and relevancy, so they’re paying us not for finding people, but for finding out who people are. You can go lots of places to find people. But you’re going to want somebody to answer, “Okay, but what is this person really like? What do others really say about them?”

WSJ: How do you answer those questions?

Mr. Burnison: For the boardroom or the C-suite, the technical competencies are a starting point. What we’ve seen through our research is that the No. 1 predictor of executive success is learning agility. So we want to get a real line of sight into a person’s thinking style and leadership style. Right now, you’re seeing me how I want you to see me. What you really want to know is “How does Gary make decisions under pressure?”

WSJ: What is learning agility?

Mr. Burnison: It comes down to people’s willingness to grow, to learn, to have insatiable curiosity. Think about the levers of growth that a CEO has. You can consolidate, or tap [new markets], or innovate. When it comes down to the last two, particularly innovation, you want a workforce that is incredibly curious.

WSJ: What are companies getting wrong today about managing their employees?

Mr. Burnison: There’s this gap between what [executives] say and how they invest in people’s careers. They spend an enormous amount on development and performance management, but it’s not well spent.

WSJ: Where are they investing poorly in talent?

Mr. Burnison: They should be asking, how do you develop people in their careers? How do you extend the life of an employee? This is not an environment where you work for an organization for 20 years. But if you can extend it from three years to six years; that has enormous impact. [Turnover] is a huge hidden cost in a profit-and-loss statement that nobody ever focuses on. If there was a line item that showed that, I guarantee you’d have the attention of a CEO.

WSJ: Why aren’t CEOs focused on turnover?

Mr. Burnison: A CEO only has an average tenure today of five years. You have 20 quarters to show that you have a winning team. There is a trade-off between knowing in your heart that you’ve got to empower people, you’ve got to develop them. But then there’s the other side, that says, “Oh, my gosh. I’ve got to win this next game.”

WSJ: How should leaders look beyond the short-term horizon?

Mr. Burnison: The strategic partner to the CEO should be the CHRO [chief human-resources officer] in almost any organization. It shouldn’t be the CFO. The person that is responsible for people should be the biggest lever that a CEO can pull. Too often, it’s not.

WSJ: You’ve been CEO for seven years. Is the clock ticking?

Mr. Burnison: We’re all by definition “on the clock.” However, that ticking clock should never impede the journey. I am having a lot of fun and there is still an enormous amount of work to be done.

WSJ: You’re pushing to create more management products for companies. Why, and what are they?

Mr. Burnison: People are hard to scale. [Products are] very easy to scale. It’s going to be based on predictors of success. By culture, by industry, by function, around the world. It could be a program for how we assess and develop people. It could be licensing a piece of content around onboarding or hiring. Candidates could take an online assessment. You would get feedback and you could license our interviewing technology to say, “With this person, you may want to probe this area and this area when you’re interviewing them.”

WSJ: What do your search clients ask for most often?

Mr. Burnison: The No. 1 request we get in the search business is diversity. Diversity in thought. Diversity in backgrounds. Diversity, yes, in gender. Diversity yes, in race. Diversity, yes in terms of cultural upbringing. That’s got serious legs.

Quelles sont les dix plus importantes préoccupations des C.A. pour l’année 2015 ?

Voici un article de Kerry E. Berchem*, paru récemment dans le Harvard Law School Forum, qui présente une liste détaillée des 10 plus importantes préoccupations des conseils d’administration en 2015.

Cet excellent article devrait intéresser tous les membres de C.A., notamment le président du conseil et les présidents des comités du conseil. Même si l’article peut vous paraître assez dense, je crois qu’il fait vraiment le tour de la question.

Vous trouverez, ci-dessous, les sujets chauds à considérer par les C.A. en 2015.

Bonne lecture !

Les 10 plus importantes préoccupations des C.A. en 2015

1. Oversee strategic planning in the face of uneven economic growth and rising geopolitical tensions

2. Oversee cybersecurity as hackers seek to infiltrate even the most sophisticated information security systems

3. Assess the impact of advances in technology and big data on the company’s business plans

4. Cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities as activist investors target more companies

5. Consider the impact of M&A opportunities

6. Oversee risk management as newer and more complex risks emerge

7. Ensure appropriate board composition in light of increasing focus on diversity, director tenure and board size

8. Explore new trends in reducing corporate health care costs

9. Set appropriate executive compensation

10. Ensure the company has a robust compliance program as the SEC steps up its enforcement efforts and whistleblowers earn huge bounties.

…….

In light of these developments, it is critical for companies to have comprehensive and effective compliance programs in place, including a transparent process for internal investigations. Companies should also review and update as necessary their anti-retaliation policies and procedures and make sure employees and executives at every level are sufficiently trained in this area.

The complete publication, including footnotes, is available here.

_______________________________________________

* Kerry E. Berchem, associé et co-responsable des pratiques de gouvernance de la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP.

Les relations entre les devoirs des administrateurs et la RSE | Ivan Tchotourian

Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires à l’Université Laval, vient de publier un ouvrage dans la collection du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ). Cet ouvrage aborde la gouvernance d’entreprise et les devoirs des administrateurs.

Intitulé « Devoir de prudence et de diligence des administrateurs et RSE : Approche comparative et prospective », ce livre analyse les liens entre les devoirs des administrateurs et la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

L’interrogation centrale qu’aborde cette publication est de savoir ce qu’on attend aujourd’hui d’un administrateur de société prudent et diligent. De nos jours, une réflexion s’impose sur la prudence et la diligence dont doit faire preuve chaque administrateur. Après avoir exposé le devoir de prudence et de diligence des administrateurs dans ce qui fait son histoire et son actualité, les auteurs offrent une vision prospective sur le devenir de cette norme de conduite au tournant du XXe siècle faisant place à une responsabilisation croissante des sociétés par actions.

Dans cet ouvrage, les auteurs s’interrogent de manière innovante sur le contenu du devoir de prudence et de diligence au regard de l’émergence des préoccupations liées à la RSE. Sous l’influence de facteurs macro juridiques et micro juridiques, la norme de conduite prudente et diligente des administrateurs évolue. La norme d’aujourd’hui ne sera sans doute plus celle de demain, encore faut-il pleinement en saisir les implications juridiques.

A priori, cet ouvrage devrait intéresser un certain nombre de lecteurs en gouvernance. En voici un bref aperçu :

La responsabilité sociale des entreprises et le développement durable sont devenus des objectifs tant politiques qu’économiques conférant de nouvelles attentes vis-à-vis du comportement des entreprises. Ces dernières détenant un pouvoir considérable, chacune de leurs décisions a des implications sur l’économie, l’emploi, l’environnement et la communauté locale. Au vu de ces observations, la norme de prudence et de diligence doit faire l’objet d’une attention renouvelée par les juristes non seulement dans ce qu’elle est aujourd’hui au Québec, au Canada et ailleurs, mais encore dans ce qu’elle se prépare à être dans un proche avenir.

Cet ouvrage s’intéresse à cette question en deux temps. La première partie de l’ouvrage détaille le devoir de gestion intelligente des administrateurs de sociétés dans une approche de droit comparé. La deuxième partie de l’ouvrage trace les grandes lignes de la norme de prudence et de diligence du XXI e siècle. En conclusion, l’auteur présente quelques réflexions prospectives.

Aperçu de la table des matières

Chapitre 1 – Introduction

Chapitre 2 – La norme de prudence et de diligence d’aujourd’hui

Prolégomènes sur le statut juridique des administrateurs

La norme de prudence et de diligence : des premières esquisses à l’ère des codifications

Contenu et régime du devoir de prudence et de diligence

Discussion autour de l’existence d’un recours judiciaire au profit du tiers

Chapitre 3 – La norme de prudence et de diligence de demain

Facteurs macro juridiques d’évolution Facteurs micro juridiques

Chapitre 4 – Conclusion

Postface

Bibliographie

Table de la législation

Table de la jurisprudence

Index analytique

Pour en savoir davantage.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

Comment devenir administrateur de société de nos jours ! | En rappel

Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés … rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si on n’a peu ou pas d’expérience comme CEO d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’il doivent d’abord se concentrer sur un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise, bien saisir en quoi ils se démarquent (en revoyant leur CV) et comment leurs atouts peuvent contribuer à la valeur à l’organisation, comment faire appel à leurs réseaux de contacts, s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise, faire connaître ses intérêts et ses compétence en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et, surtout … d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service

2. Integrate the right keywords

3. Suit up and show up

4. Cast a wide net

5. Join NACD

6. Pace yourself

L’évolution de la gouvernance en 2015 et dans le futur | En rappel

Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.

C’est certainement le document le plus exhaustif que je connaisse eu égard au futur de la gouvernance corporative. Cet article rédigé par Holly J. Gregory* associée et responsable de la gouvernance corporative et de la rémunération des dirigeants de la firme Sidley Austin LLP, a été publié sur le forum de la Harvard Law School (HLS).

L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:

1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;

2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;

3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;

4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;

5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;

6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;

7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;

8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.

Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The State of Corporate Governance for 2015

The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.

…..

Governance Roles and Responsibilities

Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.

The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.

Short-Term Returns vs. Long-Term Investment

Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.

Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.

Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.

Shareholder Activism and Its Value

As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.

Governance Activism

Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:

Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.

A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.

Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.

Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.

Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.

….

__________________________________

*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.

Les relations entre les devoirs des administrateurs et la responsabilité sociale des entreprises (RSE)

A priori, cet ouvrage devrait intéresser un certain nombre de lecteurs en gouvernance. En voici un bref aperçu :

La responsabilité sociale des entreprises et le développement durable sont devenus des objectifs tant politiques qu’économiques conférant de nouvelles attentes vis-à-vis du comportement des entreprises. Ces dernières détenant un pouvoir considérable, chacune de leurs décisions a des implications sur l’économie, l’emploi, l’environnement et la communauté locale. Au vu de ces observations, la norme de prudence et de diligence doit faire l’objet d’une attention renouvelée par les juristes non seulement dans ce qu’elle est aujourd’hui au Québec, au Canada et ailleurs, mais encore dans ce qu’elle se prépare à être dans un proche avenir.

Cet ouvrage s’intéresse à cette question en deux temps. La première partie de l’ouvrage détaille le devoir de gestion intelligente des administrateurs de sociétés dans une approche de droit comparé. La deuxième partie de l’ouvrage trace les grandes lignes de la norme de prudence et de diligence du XXI e siècle. En conclusion, l’auteur présente quelques réflexions prospectives.

Aperçu de la table des matières

Chapitre 1 – Introduction

Chapitre 2 – La norme de prudence et de diligence d’aujourd’hui

Prolégomènes sur le statut juridique des administrateurs

La norme de prudence et de diligence : des premières esquisses à l’ère des codifications

Contenu et régime du devoir de prudence et de diligence

Discussion autour de l’existence d’un recours judiciaire au profit du tiers

Chapitre 3 – La norme de prudence et de diligence de demain

Facteurs macro juridiques d’évolution Facteurs micro juridiques

Chapitre 4 – Conclusion

Postface

Bibliographie

Table de la législation

Table de la jurisprudence

Index analytique

Pour en savoir davantage.

L’évolution de la gouvernance en 2015 et dans le futur

Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.

L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:

1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;

2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;

3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;

4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;

5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;

6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;

7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;

8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.

Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The State of Corporate Governance for 2015

The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.

…..

Governance Roles and Responsibilities

Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.

The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.

Short-Term Returns vs. Long-Term Investment

Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.

Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.

Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.

Shareholder Activism and Its Value

As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.

Governance Activism

Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:

Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.

A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.

Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.

Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.

Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.

….

__________________________________

*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.

Comment devenir administrateur de société de nos jours !

Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés … rapidement.

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service

2. Integrate the right keywords

3. Suit up and show up

4. Cast a wide net

5. Join NACD

6. Pace yourself

Mieux travailler avec les CA dans le futur

Nous assistons à un intérêt accru des problématiques de gouvernance depuis les vingt dernières années.

En fait, au cours de ma carrière universitaire comme professeur de management, les notions de gouvernance étaient très peu abordées, sinon carrément ignorées.

Pourquoi ? Parce que l’on enseignait le management, c’est-à-dire la gestion, surtout la gestion stratégique, qui relevait de la haute direction; les effets de la gouvernance n’étaient perçues qu’à travers les activités de conformité des CA, de manière plutôt traditionnelle et figée; la direction des entreprises ne semblait imputable qu’envers les actionnaires, pas envers les parties prenantes ! Et les actionnaires étaient loin …

Le PDG (PCD) est nommé par le conseil d’administration, élu annuellement lors de l’assemblée des actionnaires. Celle-ci est très bien organisée car le PDG veille au grain !

Nos organisations étaient laissées au bon vouloir des hauts gestionnaires, sans pratiquement aucune intervention du CA.

Les choses ont changées dramatiquement depuis que les autorités règlementaires ont réaffirmé le rôle souverain des administrateurs et que les experts de la gouvernance ont mis en place des programmes de formation renouvelés et adaptés.

L’article ci-dessous, publié sur le blogue de David Doughty* traite des défis qui attendent les coaches, les mentors et les consultants appelés à travailler avec les conseils d’administration du futur.

Working with the board in the 21st century

working with the board

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Yes

No

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Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

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The best practice guidelines outlined in the report are:

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Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

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Great leadership

Diversity

Directors who leave their egos at the door

Strategically minded

Strong committee structure

Time commitment

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More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.

Room for improvement in making the case for board composition

Three ways companies can enhance board composition disclosures

Views vary on mechanisms to trigger board renewal

Conclusion

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