Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.
Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :
1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.
« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.
2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.
À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.
3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.
Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.
4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.
L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.
5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.
De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.
6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.
Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.
7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.
La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.
8. La diversité deviendra incontournable.
Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.
9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.
Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.
10. La réglementation continuera de se raffermir.
Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.
11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.
Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.
12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.
La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.
Vous serez certainement très intéressés par le site de Julie Garland McLellan, administratrice de sociétés et consultante internationale auprès de conseils d’administration, de Sydney, Australie.
Voyez le genre de questionnements ou de dilemmes présentés dans sa série The Director’s Dilemma.
In the course of my work advising boards and directors I encounter complex and challenging issues. There are often several different ways to resolve the issues. Each way will have different pros and cons for the individuals and companies concerned. Every month The Director’s Dilemma will address an issue with the assistance of some governance experts that I admire and enjoy working with.
Julie Garland McLellan
En guise d’exemple, je vous présente le cas du mois de novembre 2014 :
Récemment, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a répondu à la demande de l’organisme « ecoDa » (The European Confederation of Directors Associations) de produire une capsule vidéo de formation sur les tendances en matière de gouvernance de sociétés au Canada et aux États-Unis. Cette vidéo sera présentée par ecoDa à chaque offre de son cours « New Governance Challenges for Board Members in Europe » présentée en classe à Bruxelles en Belgique, siège social de l’ecoDa.
Ce mandat a été réalisé avec succès grâce à la contribution de Gilles Bernier, directeur des programmes du CAS, qui a réuni Mme Alexandra Lajoux, Chief Knowledge Officer de la National Association of Corporate Directors (NACD) aux États-Unis et M. Chris Bart, Founder and Lead Faculty du Directors College en Ontario.
Intitulé « Where is Corporate Governance Going : The View from Canada and the USA », cette vidéo de formation vise à sensibiliser les participants à l’évolution des pratiques de gouvernance à l’extérieur de l’Europe.
D’une durée de 20 minutes, les experts invités discutent des sujets suivants :
(1) le rôle du CA à l’égard de la stratégie et du risque
(2) la réglementation et les enjeux touchant les investisseurs
(3) les nouvelles tendances en matière de gouvernance des TI et celles touchant la gouvernance des principales sociétés œuvrant dans le secteur technologique
(4) l’importance du talent et de la diversité sur les conseils, ainsi que l’importance de la formation des administrateurs de sociétés.
Vous trouverez, ci-après, un document de l’Institut de l’audit interne (IIA) du Royaume-Uni (UK) partagé par Denis Lefort, expert conseil en gouvernance, audit interne et contrôle, qui porte sur le rôle de l’audit interne sur la culture organisationnelle.
Auditer la culture organisationnelle est une activité qui peut s’avérer complexe mais qui peut apporter néanmoins une grande valeur ajoutée. Le présent guide de l’IIA UK saura vous apporter un éclairage intéressant et utile à cet égard.
Le document de l’IIA est très intéressant car il expose clairement la problématique d’intervention de l’audit interne dans ce domaine, tout en agrémentant les actions à entreprendre de plusieurs exemples concrets d’intervention.
The approach taken by IIA report on culture is reflected in the new (September 2014) FRC Corporate Governance Code, which says « One of the key roles for the board includes establishing the culture, values and ethics of the company. It is important that the board sets the correct ‘tone from the top’. »
The accompanying FRC guidance on risk management – exercising responsibilities says “The board should establish the tone for risk management and internal control and put in place appropriate systems to enable it to meet its responsibilities effectively”
“In deciding what arrangements are appropriate the board should consider, amongst other things:
The culture it wishes to embed in the company, and whether this has been achieved.
What assurance the board requires, and how this is to be obtained.”
How should internal audit support boards in giving assuarance on culture?
Foreword
Public trust in business has ebbed and flowed over recent years but a significant minority (circa 40%) of those questioned by Ipsos MORI believe companies are ‘not very’ or ‘not at all’ ethical in the way they behave. Responsibility and ownership for addressing this lies with those who sit in the boardroom. This is supported by regulators in the way that they now monitor and review the culture of organisations.
Internal audit is a unique function within an organisation with its independence and access to give assurance to those in the boardroom. This can provide confidence that there is a strong commitment to good conduct and that it is actually being translated into everyday behaviours, but also, more importantly, where it is not. To have this information allows the board an opportunity to mitigate the risk of integrity failure.
Leaders need to send a message and show by example that culture and values matter, demonstrating this by putting in place all the necessary measures. I believe this report will support boards and audit committees to help rebuild public trust by making the best use of internal audit as they develop their thinking around how to improve ethical conduct for the benefit of customers, employees, all other stakeholders and for business itself.
Philippa Foster Back CBE
Director
Institute of Business Ethics
Voici un excellent guide, produit par Deloitte, qui porte sur les bons gestes à poser par les conseils d’administration lorsqu’ils sont aux prises avec les problématiques liées aux fusions et acquisitions, aux crises à gérer et aux problèmes financiers.
Afin de vous donner une idée du contenu du document, voici un aperçu des thèmes abordés.
Les paramètres de la gouvernance évoluent
Fusions et acquisitions : une bonne gouvernance à toutes les étapes du processus
Gestion de crise : le manque de préparation représente clairement un risque
Le conseil d’administration vient d’apprendre que l’entreprise pourrait être à court de liquidités d’ici un an. Que devez-vous faire? Après une acquisition d’entreprise, le conseil d’administration est poursuivi par les actionnaires, qui l’accusent de ne pas avoir supervisé adéquatement la décision concernant le prix d’achat. Comment prévenir une telle situation? Votre entreprise traverse une crise depuis que la direction a été accusée d’avoir fourni de faux renseignements à des auditeurs externes. Quand faut-il demander conseil à des experts indépendants?
On a fait grand cas des pressions subies par les conseils d’administration dans les mois éprouvants qui ont suivi la crise financière mondiale. De nombreux facteurs ont été mis en cause, notamment la déréglementation du secteur financier, les procédures d’audit inadéquates, la confiance excessive des investisseurs, les pratiques de prêt viciées et la cupidité des entreprises. Les conseils d’administration n’ont pas échappé à cet examen, et les observateurs se demandent si une surveillance plus efficace de la part des conseils d’administration des institutions financières n’aurait pas permis de repérer et de résoudre certains des problèmes qui ont presque anéanti l’économie mondiale. Les conseils d’administration comprenaient-ils assez de membres possédant des connaissances suffisantes et appropriées? Les administrateurs ont-ils posé les bonnes questions? Ont-ils pris les bonnes mesures? Avaient-ils l’information la plus récente sur les nouveaux enjeux? Étaient-ils prêts à contester la direction? Naturellement, avec le recul, la crise financière est maintenant vue comme une tempête causée par une multitude de facteurs dont aucun n’est entièrement à blâmer, et les instances de réglementation et les entreprises appliquent encore les mesures correctives qui s’imposent. Les questions que cette crise a soulevées continuent cependant de préoccuper les conseils d’administration en général. En effet, à mesure que la crise financière devient chose du passé, les conseils d’administration s’interrogent sur d’autres questions et sur un éventail de risques et de responsabilités possibles.
Les cinq dernières années ont été le théâtre de grands bouleversements dans l’arène mondiale de la réglementation. Dans bien des secteurs, la quantité et la complexité des règles ont augmenté, de même que la rigueur avec laquelle elles sont appliquées; les entreprises ont du mal à suivre la cadence, car elles composent encore avec les effets de l’après-crise et cherchent le plus possible à limiter les risques. De leur côté, les conseils d’administration tentent également de s’adapter, malgré la transformation des attentes des parties prenantes, des organismes de réglementation et du public.
Quelles ont été les conséquences de ces événements pour l’administrateur moyen? Des pressions venant de tous les fronts. Par exemple, le rôle de l’administrateur, surtout de celui qui cumule plusieurs postes, peut être si astreignant qu’il devient ingérable et présente de plus en plus de risques du point de vue de la responsabilité. La quantité de connaissances réglementaires et spécialisées nécessaires pour siéger efficacement à un conseil d’administration va en augmentant, et les administrateurs sont souvent dépassés par l’étendue croissante de leurs tâches.
Les conseils d’administration se trouvent donc actuellement dans une position très difficile. Étant donné leur vaste mandat, ils doivent se tenir à l’affût d’une variété de plus en plus importante de renseignements, adopter de nouvelles stratégies de réponse en vertu de leur mandat et déterminer dans quelles circonstances ils doivent consulter des experts indépendants.
Le présent document est conçu pour leur venir en aide. Il examine trois questions cruciales auxquelles les conseils d’administration accordent rarement leur attention, c’est-à-dire les fusions et acquisitions, la gestion de crise et les difficultés financières. Il présente les principaux risques que les conseils d’administration devraient prendre en considération dans chaque domaine, suggère des mesures d’atténuation de ces risques et décrit les avantages d’une meilleure surveillance de leur part ainsi que les dangers d’un laxisme prolongé.
Aujourd’hui, j’aimerais partager avec vous une étude empirique vraiment très intéressante portant sur deux approches réglementaires à la diversité sur les conseils d’administration:
(1) les quotas ou les mesures ciblées et
(2) l’obligation de divulgation.
Aaron A. Dhir, professeur associé de droit à la Osgoode Hall Law School de Toronto, présente plusieurs réflexions fort pertinentes sur l’expérience norvégienne d’imposition de quotas pour accroître le nombre de femmes sur les conseils d’administration.
Plusieurs règlementations se sont inspirées de cette approche pour prendre en compte cette variable fondamentale. La conclusion de l’auteur au sujet de cette première approche réglementaire est résumée de la façon suivante :
My study of the Norwegian quota model demonstrates the important role diversity can play in enhancing the quality of corporate governance, while also revealing the challenges diversity mandates pose.
En ce qui concerne l’approche basée sur l’obligation de divulgation des mesures de diversité adoptée par la Securities and Exchange Commission (SEC), il appert que la règle ne donne aucune définition de la diversité et que les entreprises peuvent l’interpréter comme bon leur semble.
L’étude montre cependant que les organisations ont tendance à définir la diversité de manière très large, notamment en faisant référence à l’expérience antérieure pertinente des administrateurs (qui n’a rien à voir avec les caractéristiques sociodémographiques telles que le genre).
L’auteur avance également que cette réglementation a donné lieu à beaucoup d’efforts de définition de la diversité :
My study shows that “diversity” carries multiple connotations for these firms. My most salient finding, however, is that when interpreting this concept in the absence of regulatory guidance, the dominant corporate discourse is experiential rather than identity-based. Firms most frequently define diversity with reference to a director’s prior experience or other non-identity-based factors rather than his or her socio-demographic characteristics. The data provide a unique window into the potential meanings of “diversity” in the corporate governance setting, as well as the limits of a strategy that permits corporations to give the term their own definition.
L’auteur nous incite à lire les chapitres 1, 4 et 6 qui ont été publiés sur le réseau SSRN (Social Science Research Network). Le chapitre 1 présente l’objet de l’étude, la méthodologie, les deux variables étudiées, les résultats sommaires et les perspectives futures eu égard au débat sur la diversité.
The lack of gender parity in the governance of business corporations has ignited a heated global debate, leading policymakers to wrestle with difficult questions that lie at the intersection of market activity and social identity politics. In my new book, Challenging Boardroom Homogeneity: Corporate Law, Governance, and Diversity (Cambridge University Press, forthcoming in 2015), I draw on semi-structured interviews with corporate board directors in Norway and documentary content analysis of corporate securities filings in the United States to investigate empirically two distinct regulatory models designed to address diversity in the boardroom—quotas and disclosure.
In Chapter 4, recently made available on SSRN, I explore the quota-based approach to achieving gender balance in corporate boardrooms. Quotas and related target-based measures for publicly traded firms are currently in place in a number of countries, including Iceland, Belgium, France, Italy, and Norway and are at different stages of consideration in other jurisdictions, including Canada, the European Union, and Germany.
I present findings from my qualitative, interview-based study of Norwegian corporate directors in order to provide empirical elucidation of how quota-based regimes operate in practice. The identity narratives of Norwegian board members offer particularly rich sources of insight, given that Norway was the first jurisdiction to pursue the quota path and thus has the most mature quota regime. While highly contentious when adopted, the Norwegian quota project unquestionably set the stage for subsequent legislative developments in other countries.
I delve into the lived experiences of Norwegian directors who gained appointments as a result of Norway’s quota law, as well as those who held appointments before the law was enacted. Several questions frame my investigation. How have these individuals subjectively experienced, and made sense of, this intrusive form of regulation? How does legally required gender diversity affect their economic and institutional lives? And how has it shaped boardroom cultural dynamics and decision making, as well as the overall governance fabric of the board?
The forced repopulation of boards along gender lines has disturbed the traditional order of corporate governance systems, dislocating established hierarchies of power in key market-based institutions. Norway represents the paradigmatic case of this disturbance and has set in motion a wave of corporate governance reform unlike any other. As such, it constitutes a fascinating and appropriate case study through which to consider the implications of quota regimes. My study of the Norwegian quota model demonstrates the important role diversity can play in enhancing the quality of corporate governance, while also revealing the challenges diversity mandates pose.
In Chapter 6, also recently made available on SSRN, I explore the disclosure-based approach to addressing diversity in corporate governance. In 2009, the United States Securities and Exchange Commission adopted a rule requiring publicly traded firms to report on whether they consider diversity in identifying director nominees and, if so, how. The rule also requires firms that have adopted a diversity policy to describe how they implement the policy and assess its effectiveness. The rule does not define “diversity,” however, leaving it to corporations to give this term meaning.
I present findings from my mixed-methods content analysis of corporate disclosures submitted during the first four years of the rule in order to provide empirical elucidation of how the rule operates in practice. The research sample consists of a hand-collected dataset of the 2010–2013 definitive proxy statements of S&P 100 firms. I am interested in learning how these firms, in responding to the rule, construct the concept of diversity through their public discourse. What does diversity, viewed through the prism of legal regulation, mean to market participants? How do they interpret and understand this socio-political idea in the absence of a regulatory definition? How is diversity constituted and discursively performed?
The SEC’s disclosure rule has caused US corporations to establish a vocabulary of diversity. My study shows that “diversity” carries multiple connotations for these firms. My most salient finding, however, is that when interpreting this concept in the absence of regulatory guidance, the dominant corporate discourse is experiential rather than identity-based. Firms most frequently define diversity with reference to a director’s prior experience or other nonidentity-based factors rather than his or her socio-demographic characteristics. The data provide a unique window into the potential meanings of “diversity” in the corporate governance setting, as well as the limits of a strategy that permits corporations to give the term their own definition.
Challenging Boardroom Homogeneity aims to deepen ongoing policy conversations and offer new insights into the role law can play in reshaping the gendered dynamics of corporate governance cultures. The full version of Chapter 1 is available for download here.
Ici, en Amérique du Nord, on entend quelquefois parler des distinctions entre le modèle de gouvernance européen et le modèle de gouvernance à l’américaine. Vous trouverez, ci-dessous, une brève synthèse des particularités des modèles de gouvernance européens eu égard à la distinction one tier/two tier systèmes de gouvernance.
Cette conclusions est basée sur une recherche de type « Benchmarking » conduite par ecoDa* (The European Confederation of Directors Associations) auprès de ses membres des Instituts de gouvernance européens ainsi qu’auprès d’autres membres non-européens, tel que le Collège des administrateurs de sociétés (CAS).
À la suite de l’extrait présentant les grandes lignes de ces modèles de gouvernance, vous trouverez un portrait plus précis des principales différences entre les deux systèmes, dont les deux plus représentatifs (UK, One Tier; Allemagne, Two Tier).
Bonne lecture !
Although the European Union tries to undermine the differences, the corporate law and corporate governance is highly diversified throughout Europe, embedded in a long history of specific societal and economic approaches towards the organisation of the business world, aligning governance with these quite different societal priorities.
In the two tier system, supervisory board members control the strategy but don’t define it. In the two tier system, there is also a clear cut between management and control responsibilities. In the one tier system, the board governs the company e. g. controls the direction, defines the strategic options and can address any issues related to the performance of the company.
People advocating for the two tier model always point out that having distance between management and oversight creates independence that makes sense. People defending the one-tier system consider that having executives and non-executives on the same board provides a better flow of information and helps to overcome problems that boards can face in understanding what is going on in the company. The one-tier system would also enable the non-executive to see how executive operate together as a team. The non-executive would be more involved in forward-looking of the strategy. As a downside effect of the one tier system, it is difficult for non-executives to draw distinction between monitoring and oversight.
The one tier system is often seen as an English model while the two-tier system is more of a German style. But the reality is more complex than that over the different countries in the European Union. The Nordic Corporate Governance (CG) model is quite unique with a strictly hierarchical governance structure and a direct chain of command among the general meeting, the board and the CEO. The Italian CG model is also special with the distinction between the managing body (sole administrator or, in the collective form of a board of directors) and the controlling organ (so called “board of statutory auditors”)
One-tier board system
Two-tier board system
Organisation
A single board.
A supervisory body and a management body.
Composition
Mixed, executive and non-executive directors may serve on the board.
Separate, executive and non-executive directors serve on separate boards (i.e., a supervisory board composed exclusively of non-executive directors and a management board composed exclusively of executive directors).
Organisation
Unitary
Binary
Committees
Mandatory or recommendedSupervisory and advisory committees(Mandatory) oversight and advisory committees such as the audit committee, the remuneration committee and the nomination (appointments) committee, composed of a majority of non-executive directors, one or more of whom must be independent.Supervisory committee
Optional committee entrusted with supervising the company, composed of both executive and non-executive directors.
Usually differs slightly from a true supervisory board (as found in the two-tier system) in terms of powers, composition and role.
Mostly found in countries which present characteristics of a one-tier system while incorporating certain features of a two-tier system.
OptionalHistorically not required but oversight and advisory committees are increasingly important in the two-tier system as well.
Roles
Board of directorsManagerial roleDirection and executive actsDecision-taking, management and oversightPerformance enhancement
Supervisory role
Accountability
Strategic and financial oversight
Management boardManagerial roleDirection and executive actsDecision-taking and managementPerformance enhancement
Service and strategic role
Supervisory board
Supervisory role
Accountability
Decision-taking and oversight
Monitoring role
Strategic and financial oversight
CEO duality
Allowed.The same person can serve as both CEO and chair of the board of directors (although this is generally not recommended by corporate governance practices).
Restricted.No CEO duality (although the CEO can sometimes be a member or attend meetings of the supervisory board.)
Executive directors
Appointed by the general meeting of shareholders, based on a proposal by the board or appointments committee (if any).A director may be appointed by the board of directors when the term of office of another director comes to an end, in order to prevent the board from being paralyzed, for example if the board no longer has a sufficient number of members as required by law or the articles (co-optation procedure).The appointment of a co-opted director must be confirmed at the first general meeting of shareholders following his or her appointment.
Appointed by the supervisory board or the general meeting of shareholders, based on a proposal by the board or the appointments committee (if there is one).
Non-Executive (supervisory directors)
Idem.
Appointed by the general meeting of shareholders or, based on a proposal by the supervisory board or the appointments committee (if there is one).
Conflicts perspective
Negatively associated with the separation of decision-management and decision-oversight roles due to its composition (a majority of executive directors) and unitary structure.Diffusion of tasks and responsibilities weakens the non-executive directors’ ability to oversee the implementation of decisions, especially where executive and non-executive directors face the same potential legal liability.Higher risk of conflicts of interest between management and shareholders.
To avoid conflicts of interest, it is often recommended that the one-tier board be composed of a majority of non-executive directors, due to (i)
their experience and knowledge, (ii) their contacts, which may enhance management’s ability to secure external resources, and (iii) their independence from the CEO.
In companies which have achieved a certain level of development, risks of conflicts of interest are often reduced through the creation of committees allowing these functions to be segregated. In addition, legal provisions aimed at preventing and resolving conflict of interest exist in most jurisdictions.
Positively associated with the separation of decision-management and decision-oversight roles, due to the composition of the supervisory board (independent directors) which ensures independence and its binary structure.No diffusion of tasks and responsibilities.
Lower risk of conflicts of interest between management and shareholders.
(Dis)advantages
AdvantagesSpirit of partnership and mutual respect between directors, which allows greater interaction amongst all board members.Non-executive directors have more contact with the company itself and are more involved in the decision-making process.Non-executive directors have direct access to information.
Decision-making process is faster.
A lighter administrative burden as only a single management body needs to hold meetings and only a single set of minutes need be drawn up.
Board meetings take place more regularly.
Disadvantages
A single body is entrusted with both managing and supervising the company’s operations.
More difficult to guarantee the independence of board members and there is a greater risk of non-executive directors aligning too much with executive directors.
More liability for non-executive directors.
Advantages Clear distinction between the supervisory and management functions within the company.Clear distinctions of liabilities between the members of the supervisory and management bodies.Supervisory board members are more independent.
Clear separation of the roles of chairman and CEO.
Disadvantages
It is more difficult for directors to build relationships of trust, thereby potentially undermining communication between the two boards.
Supervisory board members only receive limited information (from the management board) and at a later stage (decreased involvement). There is a heightened risk of the supervisory board not discovering shortcomings or discovering them too late.
Decision-making process is delayed due to less frequent supervisory board meetings.
Non-executive directors face several challenges which appear to be typical of the two-tier board model, such as difficulties (i) building relationships of trust, thereby potentially undermining communication and flows of information between the two boards, and (ii) fully understanding and ratifying strategic initiatives by the management board, thereby frustrating the decision-making processes.
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ecoDa (The European Confederation of Directors Associations) is a not-for-profit association based in Brussels, which acts as the « European voice of directors » and represents around 60,000 board directors from across the European Union (EU) member states. The organisation acts as a forum for debate and public advocacy by influencing the public policy debate at EU level and by promoting appropriate director training, professional development and boardroom best practice.
Lucian Bebchuk, professeur de droit, d’économique et de finance, et directeur des programmes sur la gouvernance corporative à la Harvard law School vient de publier un article très important dans le New York Times.
L’auteur met les investisseurs en garde contre de réels risques de gouvernance liés à l’offre publique d’achat (OPA) de l’entreprise chinoise Alibaba.
Je crois qu’il est utile de mieux comprendre les enjeux de gouvernance avant d’investir dans cette immense OPA.
Wall Street is eagerly watching what is expected to be one of the largest initial public offering in history: the offering of the Chinese Internet retailer Alibaba at the end of this week. Investors have been described by the media as “salivating” and “flooding underwriters with orders.” It is important for investors, however, to keep their eyes open to the serious governance risks accompanying an Alibaba investment.
Several factors combine to create such risks. For one, insiders have a permanent lock on control of the company but hold only a small minority of the equity capital. Then, there are many ways to divert value to affiliated entities, but there are weak mechanisms to prevent this. Consequently, public investors should worry that, over time, a significant amount of the value created by Alibaba would not be shared with them.
In Alibaba, control is going to be locked forever in the hands of a group of insiders known as the Alibaba Partnership. These are all managers in the Alibaba Group or related companies. The Partnership will have the exclusive right to nominate candidates for a majority of the board seats. Furthermore, if the Partnership fails to obtain shareholder approval for its candidates, it will be entitled “in its sole discretion and without the need for any additional shareholder approval” to appoint directors unilaterally, thus ensuring that its chosen directors always have a majority of board seats.
Many public companies around the world, especially in emerging economies, have a large shareholder with a lock on control. Such controlling shareholders, however, often own a substantial portion of the equity capital that provides them with beneficial incentives. In the case of Alibaba, investors need to worry about the relatively small stake held by the members of the controlling Alibaba Partnership.
After the I.P.O., Alibaba’s executive chairman, Jack Ma, is expected to hold 7.8 percent of the shares and all the directors and executive officers will hold together 13.1 percent. Over time, insiders may well cash out some of their current holding, but Alibaba’s governance structure would ensure that directors chosen by the Alibaba Partnership will forever control the board, regardless of the size of the stake held by the Partnership’s members.
With an absolute lock on control and a limited fraction of the equity capital, the Alibaba insiders will have substantial incentives to divert value from Alibaba to other entities in which they own a substantial percentage of the equity. This can be done by placing future profitable opportunities in such entities, or making deals with such entities on terms that favor them at the expense of Alibaba.
Alibaba’s prospectus discloses information about various past “related party transactions,” and these disclosures reflect the significance and risks to public investors of such transactions. For example, in 2010, Alibaba divested its control and ownership of Alipay, which does all of the financial processing for Alibaba, and Alipay is now fully controlled and substantially owned by Alibaba’s executive chairman.
Public investors should worry not only about whether the Alibaba’s divesting of Alipay benefited Mr. Ma at the expense of Alibaba, but also about the terms of the future transactions between Alibaba and Alipay. Because Alibaba relies on Alipay “to conduct substantially all of the payment processing” in its marketplace, these terms are important for Alibaba’s future success.
Mr. Ma owns a larger fraction of Alipay’s equity capital than of Alibaba’s, so he would economically benefit from terms that would disfavor Alibaba. Indeed, given the circumstances, the I.P.O. prospectus acknowledges that Mr. Ma may act to resolve Alibaba-Alipay conflicts not in Alibaba’s favor.
The prospectus seeks to allay investor concerns, however, by indicating that Mr. Ma intends to reduce his stake in in Alipay within three to five years, including by having shares in Alipay granted to Alibaba employees. But stating such an intention does not represent an irreversible legal commitment. Furthermore, transfers of Alipay ownership stakes from Mr. Ma to other members of the Alibaba Partnership would still leave the Partnership’s aggregate interest to be decidedly on the side of Alipay rather than Alibaba.
Given the significant related party transactions that have already taken place, and the prospect of such transactions in the future, Alibaba tried to placate investors by putting in a “new related party transaction policy.” But this new policy hardly provides investors with solid protection. Unlike charter and bylaw provisions, corporate policies are generally not binding. Furthermore, Alibaba’s policy explicitly allows the board, where the nominees of Alibaba partnership will always have a majority, to approve any exceptions to the policy that the board chooses.
Of course, the Alibaba partners might elect not to take advantage of the opportunities for diversion provided to them by Alibaba’s structure. And, even if the partners do use such opportunities, the future business success of Alibaba might be large enough to make up for the costs of diversions and leave public investors with good returns on their investment.
Before jumping in, however, investors rushing to participate in the Alibaba I.P.O. must recognize the substantial governance risks that they would be taking. Alibaba’s structure does not provide adequate protections to public investors.
Dans ce billet, nous attirons votre attention sur une étude remarquable, récemment publiée par Franklin Allen, professeur d’économie à l’Université de Pennsylvanie et à Imperial College, Londres; Elena Carletti, professeure de finance à l’université Bocconi ; et Robert Marquez, professeur de finance à l’Université de Californie (Davis), paru sur le blogue de Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
L’étude montre que les entreprises peuvent adopter deux modèles relativement distincts de gouvernance.
Le premier modèle, celui qui règne dans les pays Anglo-Saxons, adopte la perspective de la théorie de l’agence selon laquelle il doit exister une nette séparation des pouvoirs entre les actionnaires-propriétaires et les dirigeants de l’organisation. Dans ces pays (U.S., Canada, UK, Australie), les lois précisent assez clairement que les actionnaires sont les propriétaires de l’entreprise et que les managers ont le devoir fiduciaire d’agir en fonction de leurs intérêts, tout comme les administrateurs qui sont les représentants élus des actionnaires.
La situation canadienne est un peu particulière parce que certains jugements stipulent que les administrateurs doivent aussi tenir compte des conséquences des décisions sur les diverses parties prenantes.
Il y a plusieurs pays qui adoptent un deuxième modèle de gouvernance, un modèle qui accorde une importance capitale aux parties prenantes (Stakeholders), plus particulièrement aux employés.
Par exemple, en Allemagne, le système de cogestion exige un nombre égal de sièges d’actionnaires et d’employés au conseil de supervision. Les intérêts des parties prenantes sont également pris en compte par une représentation significative d’employés en Autriche, en France, aux Pays-Bas, au Danemark, en Suède.
D’autres pays tels que la Chine et le Japon ont des modèles de gouvernance qui se fondent sur des normes se rapportant aux consensus sociaux.
Quel modèle de gouvernance peut le mieux optimiser la performance des entreprises, tout en répondant aux impératifs de rentabilité, de compétitivité et de pérennité de ces dernières ?
Vous ne serez peut-être pas étonnés d’apprendre que le modèle Anglo-Saxon, fondé sur la propriété des actionnaires, n’est pas nécessairement le plus efficace ! Mais pourquoi ?
Voilà ce que cette étude examine en profondeur. Voici quelques extraits de l’article, dont la conclusion suivante :
« If workers and shareholders are made better off by co-determination and consumers are made worse off, then it is still likely that co-determination will be implemented. The reason is that workers and shareholders are usually better organized and are in a position to lobby in favor of co-determination, whereas consumers are dispersed. Such a political economy approach can help shed light on the emergence of stakeholder governance. In turn, the present study illustrates one of the likely consequences of the adoption of a stakeholder approach to corporate governance ».
….. These differences in firms’ corporate orientation are confirmed by the results of a survey of senior managers at a sample of major corporations in Japan, Germany, France, the US, and the UK, who were asked whether “A company exists for the interest of all stakeholders” or whether “Shareholder interest should be given the first priority” (Yoshimori, 2005). The results of the survey strongly suggest that stakeholders are considered to be very important in Japan, Germany and France, while shareholders’ interests represent the primary concern in the US and the UK. The same survey reports that firm continuity and employment preservation are important concerns for managers of corporations located in Japan, Germany and France, but not for those located in the US and the UK. All these considerations suggest that in many countries the legal system or social conventions have as a common objective the inclusion of parties beyond shareholders into firms’ decision-making processes. In particular, workers are seen as important stakeholders in the firm, with continuity of employment being an important objective.
In our paper, Stakeholder Governance, Competition and Firm Value, forthcoming in the Review of Finance, we examine these issues, and provide an understanding of how imposing stakeholder governance affects firms’ behavior even when this involves a trade-off between the interests of shareholders and those of other stakeholders. Our main idea is that stakeholder firms internalize the effects of their behavior on stakeholders other than shareholders. In particular, they are concerned with the benefits that their stakeholders would lose should the firm not survive. As a consequence, stakeholder firms are more concerned with avoiding bankruptcy since this prevents their stakeholders from enjoying their benefits. The different concern for survival affects firms’ strategic behavior in the product market and, in particular, the way they behave in the presence of uncertainty.
Specifically, we develop a model where firms compete in the product market with other firms, and have to choose the prices at which to sell their goods. Firms are subject to uncertainty, and can go bankrupt if they fail to turn a profit either because the expected sales did not quite materialize, or because costs turned out to be higher than anticipated. The possibility, and fear, of bankruptcy thus induces firms to be more conservative in their pricing policies, preferring to maintain a larger cushion between their revenues and their costs, than in seeking out (possibly) larger sales but at thinner margins.
A concern for stakeholders makes a firm even more concerned about avoiding bankruptcy to the extent that it may lead to dislocation of its workers, and makes it even more conservative in its pricing policies. While the direct consequence of this is to move a firm away from the objective of maximizing profits and thus shareholder value, there is an indirect effect coming through the interaction between competing firms in the product market: when one firm becomes less aggressive, other firms have an incentive to follow suit. This reduction in aggression (i.e., competition) industry-wide benefits the stakeholder-oriented firm, so much so that shareholders may in fact be better off when their firm can commit to internalizing stakeholder concerns. In other words, stakeholders’, such as employees, and shareholders’ interests become aligned through the competitive interactions among firms, rather than being at odds as they would appear to be if one ignores firms’ product market interactions.
We use this basic idea to study a number of issues ranging from state-mandated inclusion of stakeholders in corporate governance (e.g., the case of Germany), to globalization that makes it commonplace for firms from shareholder-oriented societies to compete with those from countries with a stakeholder orientation. We also study the implications of financial constraints for the capital structure of stakeholder-oriented firms, and show that the same conservative stance in the product market translates into more conservative capital structure.
Our study raises a number of unanswered questions about the ultimate effect of stakeholders’ orientations on firm behavior and value, and suggests directions for future research. One of the interesting questions is why some countries adopt stakeholder governance while others do not, and why governments adopt such governance although it may benefit firms and employees at the expense of consumers. There is a growing literature on corporate governance and political economy that emphasizes that the political process plays a very important part in determining the corporate governance structure in a country (see, e.g., Pagano and Volpin, 2005; Perotti and von Thadden, 2006; and Perotti and Volpin, 2007). For example, if workers and shareholders are made better off by co-determination and consumers are made worse off, then it is still likely that co-determination will be implemented …..
Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des ASC, un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
C’est avec plaisir que le Collège des administrateurs de sociétés vous présente son Rapport d’activité 2013-2014.
Vous y trouverez un bilan positif de cette neuvième année, marquée par de nombreuses actions visant à diversifier notre offre de formation, à affirmer notre statut de leader de la formation des administrateurs et à promouvoir l’excellence en gouvernance au Québec.
Le Collège est fier de mettre en ligne une nouvelle présentation de la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC). La Banque des ASC est maintenant intégrée au site Web du Collège et propose un nouvel outil de recherche bonifié, ainsi qu’un design plus ergonomique.
Plusieurs nouveautés ont été apportées à l’outil de recherche dans le but d’optimiser la recherche d’ASC selon les requêtes des recruteurs d’administrateurs.
DÉVOILEMENT DE LA 3E SÉRIE DE CAPSULES D’EXPERTS EN GOUVERNANCE
Le CAS est heureux de vous dévoiler sa 3e série de capsules d’experts, formée de huit entrevues vidéos. Pendant 3 minutes, un expert du Collège partage une réflexion et se prononce sur un sujet d’actualité lié à la gouvernance.
Une capsule sera dévoilée chaque semaine par bulletin électronique. À surveiller !
Vous trouverez, ci-dessous, l’extrait d’un article très pertinent publié par Dina Medland , laquelle couvre le domaine de la gouvernance dans Forbes, qui fait état d’une entrevue conduite avec le professeur de Gouvernance Andrew Kakabadse, de la Henley Business School de Grande-Bretagne.
L’article met le doigt sur le conservatisme (et le traditionalisme) crasse des administrateurs qui siègent sur les conseils d’administration en Grande-Bretagne. L’attitude de non-intervention de plusieurs administrateurs conduit à un sérieux manque d’innovation dans la gouvernance des entreprises anglaises (UK).
Trouve-t-on le même laxisme et la même résistance aux changements dans nos organisations nord-américaines ?
Personnellement, je ne crois pas que ce soit à la même échelle mais les conseils d’administration souffrent beaucoup du manque de questionnement de leurs membres. Il y a, ici aussi, trop de passivité eu égard aux questions d’orientation de l’entreprise ainsi qu’aux actions de la direction.
Je vous invite donc à lire ce court article et à partager votre point de vue sur le sujet. Bonne lecture !
Andrew Kakabadse has built a reputation for sharp, insightful commentary on the boardrooms of publicly listed companies. Professor of Governance and Leadership at Henley Business School since last summer, he has spoken out before now on the declining worth of non-executive directors.
In an interview with me in April 2013, he suggested many non-executive directors in the UK’s boardrooms were ‘of little or no value to the business.’ Particularly scathing about the UK, he said : “We have a culture where we don’t ask questions.”
Dina Medland, Contributrice pour Forbes
We also have a boardroom culture in the UK where we believe that “if it has worked fine for hundreds of years, why change it?” It is part and parcel, it seems of a national love of ritual – at which we clearly excel. The world’s love for very British celebrations -often involving members of the Royal family, horses, logistical feats of military planning and discipline and split-second timing- bears testimony to that. But the flip side of that seems to be that innovation is both rare, and resisted.
It is worth noting, therefore, that ICSA, the professional body for company secretaries – who are required for listed companies in the UK – chose Professor Kakabadse to undertake a piece of research on The Company Secretary, with a view to finding a way to progress the value of the role. (Note: for transparency, the software arm of ICSA which provides technology solutions for the boardroom is the commercial sponsor of my blog Board Talk but has no editorial control on input).
“On average, UK boards consist of 9 to 11 members, if whom the majority are over the age of 50. Fewer than half of these board members had had a job description and the chairman is very likely to be white, male and over the age of 60. Barriers to diversity remain firmly set throughout most boardrooms in the country” says the report.
It says the management and governance realities of boards indicate “animosity, a lack of intimacy with strategy, and poor communication” when it comes to top team strategy. Board and executive relations are “non-cohesive” when it comes to “shaping/negotiation of strategy, open interaction and trust.” Board members are described as “out of touch” – with “reality, markets and employees, unclear member role and contribution, productivity of meetings, engagement with the executive.”
Voici un cas qui origine du blogue australien de Julie Garland McLellan et qui intéressera certainement tous les membres de conseils d’administration d’OBNL. J’ai choisi de partager ce cas en gouvernance avec vous car je crois que celui-ci évoque trop souvent les situations vécues par certaines organisations à but non lucratif.
Ce cas présente la situation réelle d’une entreprise dont les liens de confiance entre le C.A. et la direction se sont effrités.
Qu’en pensez-vous ? Que feriez-vous à la place de Jake ? Quelle analyse vous semble la plus appropriée dans notre contexte ? Que pensez-vous des analyses effectuées par les trois experts ?
« Boards operate best when each director trusts each other director to adhere to the jointly accepted governance processes and policies as well as the relevant laws and regulations. This month our real life case study considers what to do when that trust is lost. Consider: What would you advise a friend to do under these circumstances ? »
« Jake is a club chairman. The former chairman resigned after a major disagreement with the rest of the board which arose because the former chairman signed a major contract. When the board discovered what had happened they were furious that a large decision had been made without involving them. The former chairman stormed from the meeting and resigned in writing the following morning.
The Board then acted without a formal chair, directors took turns to chair the meetings, until the next election. During this time the board rewrote the by-laws which previously allowed the chairman to sign contracts after verification by the treasurer that doing so would not lead to insolvency. They adopted new by-laws that stated no director, including – for absence of doubt – the chairman and/or treasurer, could commit the club to any contract, expenditure or course of action unless approved in a duly constituted board meeting.
Jake was not previously on the board and was elected unopposed after being invited by the treasurer to stand for election. He is a successful businessman but has no experience with consensual board decision-making. He has now discovered that the club is wallowing because recent decisions have not been made in a timely fashion. His fellow directors are numerous, factionated and indecisive. The CEO has low delegations and the constitution envisages that the chairman, CEO and treasurer should make decisions between meetings and use the board to ratify strategy, engage members and provide oversight. The amended by-laws prevent the constitution from working but don’t provide an alternative workable model.
The board reacted with horror to a suggestion that they soften the new by-laws but don’t appear willing to improve their own performance so the club can operate under the new by-laws. Staff performance reviews and bonuses are soon to be agreed and Jake is fairly certain that his board will not make rational decisions or support the CEO’s recommendations. He knows that he needs to act decisively to avert disaster but doesn’t know where to start.
How can Jake create an environment that allows for effective management of the club before this situation spirals out of control? »
C’est hier que le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a franchi le cap des 100 000 visiteurs et contributeurs. Aujourd’hui, je fais relâche !
Je suis fier de cet accomplissement; je crois que ce blogue est nécessaire à l’exemplification de la saine gouvernance et qu’il constitue, en quelque sorte, une base de données essentielle aux activités de recherche dans le domaine.
Merci à toutes les personnes qui m’ont encouragé au cours des dernières années, plus particulièrement aux dirigeants du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui soutiennent cette initiative depuis le début.
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Denis Lefort, CPA, expert-conseil en Gouvernance, audit et contrôle, vient de me faire parvenir l’édition 2014 de l’étude Thompson ReutersAccelus sur l’audit interne.
Ce sondage identifie des observations intéressantes pour la profession d’auditeur interne :
(1) Seulement un peu plus de 27% des services d’audit interne vérifient les processus de gouvernance de leur organisation;
(2) Il y a encore des écarts importants de perception entre les services d’audit interne et les comités d’audit quant aux priorités que devraient être celles des services d’audit interne;
(3) Les auditeurs internes investissent 45% de leur temps pour l’audit de la sécurité des TI;
(4) Près de 50% des services d’audit interne interagissent maintenant avec les autres fonctions d’assurance de leur organisation (Conformité, Gestion des risques, etc…).
Ce document sera donc très utile à tout administrateur soucieux de parfaire ses connaissances de l’état de la situation en 2014 dans le monde.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus. Voici le sommaire de l’étude.
Thomson Reuters Accelus’ annual State of Internal Audit Survey provides an insight into the experiences and expectations of internal audit professionals around the world. More than 900 internal audit practitioners across 50 countries participated in the 2014 survey sharing their views across a range of subjects, issues and concerns. The experiences shared in this report are intended to help internal audit functions and senior management benchmark the myriad of challenges faced and enable them to leverage the approach taken by their peers.
The survey has demonstrated that the world and work of internal audit continues to be as complex, and challenging as ever. Both the volume and diversity of issues that internal auditors need to understand and assess continues to increase globally and across all industries.
In fact, at a high level the results of the Thomson Reuters Accelus State of Internal Audit Survey have remained relatively unchanged for the last few years.
This year the results confirmed that the vast majority (81 percent) of internal auditors’ focus remains on providing assurance on the efficacy of internal control process. While assurance work is the traditional mainstay of internal audit there are a wide range of other areas and issues for internal auditors to consider, including:
(1) Nearly a quarter (24 percent) of internal auditors expect their personal liability to increase in 2014. The adequacy of internal auditors’ skills, focus and approach is firmly on the radar of regulators worldwide. It is no surprise, therefore, that internal auditors expect their own personal liability to increase in the near future.
(2) Nearly half (49 percent) of all internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s culture. There are distinct regional variations with respondents from South America reporting that three-quarters (77 percent) of internal auditors have not assessed the culture of their firm.
(3) Just over a quarter (27 percent) of internal auditors have had no involvement in assessing their firm’s corporate governance; regionally this figure looks most concerning for North America, with 32 percent of internal auditors having no involvement.
4) Internal auditors spend 45 percent of their time on IT security and risk. Nearly half (48 percent) of respondents said that it should be a top priority for their organization and 35 percent said it would be a top challenge for boards of directors in 2014.
(5) Nearly half of the respondents (48 percent) expect to be spending more time reporting to senior management and tracking remedial actions. This is in addition to almost a quarter (24 percent) of internal auditors anticipating a need to focus on the implementation of industry-specific legislation.
(6) Nearly half of internal auditors interact with risk management (44 percent) and compliance (47 percent) on at least a monthly basis. While these figures are a slight improvement on last year it remains an area where improvements could be made.
(7) It is interesting that areas not considered a priority for internal audit included customer outcomes (6 percent), whistle-blowing (5 percent) and capital and liquidity (4 percent).
(8) Internal auditors’ perception of priorities for the board are not aligned with their own. The key challenges for internal auditors are greater complexity of issues and focus on risk and control, as well as changing business models. In contrast, boards’ priorities are corporate strategy, strategic risk management and legal and regulatory risk.
The growing focus which policymakers and regulators have been placing on culture, corporate governance and risk management has emphasized still further the need for a strong, well-resourced independent audit function operating, and in particular reporting, in close coordination with other risk and compliance functions, all with visible support from the top of the organization. Yet the results show a relatively unchanged picture in these areas from previous years. As the risks increase so does the need for internal audit to react to those changes.
Guy Le Péchon, associé gérantde Gouvernance & Structures vient de faire paraître dans le journal LesEchos.fr, une piste de réflexion sur le rajeunissement des conseils d’administration qui, je crois, mériterait d’être expérimentées et pourraient changer le processus de gouvernance des entreprises.
Quelles entreprises ont déjà mis en place des processus de renouvellement similaire ? Quelles seront les entreprises novatrices en matière de diversification des conseils ?
Alors, comment procéder ? L’approche suggérée par ce billet par Gouvernance & Structures est, sous la houlette du conseil d’administration, de créer un conseil de jeunes. Avec des objectifs un peu différents, certaines municipalités utilisent cette approche. Ce conseil de jeunes serait composé d’une dizaine bénévoles de 18 à 25 ans, défrayés des frais éventuels. Ils seraient recrutés par annonces Internet pour 3 ans (avec renouvellement d’un tiers d’entre eux chaque années) en visant la parité femmes / hommes et une large diversité de milieu d’origine. Ils seraient pilotés par le secrétaire du conseil d’administration aidé par un responsable RH.
« Le Conseil de Classe » (Philippe Danvin) Compagnie Raymond Pradel (Photo credit: saigneurdeguerre)
Le conseil, en leur fournissant la documentation nécessaire, leur demanderait, disons trois fois par an, de réfléchir à un thème examiné à un prochain conseil et de faire des propositions. On peut penser aux questions sur lesquelles les jeunes peuvent être sensibilisés; technologies nouvelles dont réseaux sociaux et protection des données, écologie, éthique, international… Une fois par an, sur un de ces thèmes, serait organisé une demi-journée d’échange direct avec présence physique des membres du conseil d’administration à l’occasion d’une de ses réunions.
La formule serait légère et n’entraînerait pas de dépenses importantes, elle permettrait aux membres du conseil d’administration, dans un cadre souple et convivial, d’être positivement et concrètement confrontés aux idées de jeunes et pourquoi pas d’en retenir certaines pour mise en application. Les jeunes en tireraient sûrement un profit personnel, et indirectement leurs proches.
En effet, ils bénéficieraient ainsi d’une ouverture sur la « Corporate Gouvernance » des entreprises et leurs hauts dirigeants. L’entreprise pourrait incidemment dans ce cadre repérer des jeunes talents à embaucher plus tard. La société pourrait utiliser cette approche pour améliorer son image de marque, en particulier auprès de jeunes. Bien des discours et écrits prônent l’innovation, et comme on commence à le savoir, l’innovation n’est pas seulement technologique, elle peut être aussi organisationnelle et sociale.
Voici un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.
Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace. C’est un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.
J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister. Bonne lecture en ce début d’été 2014.
Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.
At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.
To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.
Key topics :
Duties and responsibilities of a director
Oversight of strategy and governance
Managing shareholder and stakeholder expectations
Structuring an effective board and sub-committees
Enabling key executive appointments
Managing productive meetings
Better practice terms of reference, charters and agendas
Voici une étude internationale publiée par Paul Hastings sur la place des femmes dans les conseils d’administration et sur les contenus des codes de gouvernance eu égard à la parité.
Cette étude couvre plusieurs thèmes concernant le raffermissement de la situation des femmes dans les instances de décision, notamment :
(1) éduquer les C.A. sur les impératifs d’affaires reliés à l’importance de la diversité;
(2) présenter des stratégies d’ouverture de postes sur les conseils d’administration;
(3) créer des réseaux et des banques de candidatures féminines.
Les auteurs font le point sur l’évolution de la situation des femmes dans les C.A., pays par pays. Je vous invite à consulter cet ouvrage afin de vous familiariser avec les règlementations internationales en gouvernance. On y présente un excellent résumé des codes de gouvernance :
Europe continues to be a leader on this issue. In the past year, we saw tangible progress as well as continued debate about the best approaches for promoting greater representation of women on corporate boards. 2013 showed the highest year-on-year change recorded to date in the average number of women on boards of large corporations in European Union Member States, in part due to mandatory quotas. However, several EU countries have pursued strategies other than mandatory quotas to address the gap. Austria, Denmark, Finland, the United Kingdom, and Sweden favor legislation and corporate codes that allow companies to set their own targets and policies. Recent amendments to the UK’s corporate governance code more explicitly reference gender as a factor in making board appointments. The changes also require that companies report publically on their board member selection process, diversity, and gender policy as well as measurable objectives for implementing and gauging progress. In Germany, the debate over fixed quotas continues within the government and no legislation addressing gender parity is expected this year.
The United States and Canada continue to exhibit only marginal growth in the percentage of women on boards since the 2012 report. However, in the United States, there has been renewed attention and discourse in the public domain regarding the lack of women in the highest echelons of corporate leadership following several op-eds and most notably, Sheryl Sandberg’s book Lean In: Women, Work and the Will to Lead. Notably, much of the discourse has centered on private sector initiatives, rather than mandatory quotas or other legislative solutions.
In Australia, new legislation has bolstered reporting requirements: private companies with 80 or more employees must report annually regarding specific gender equality indicators. The legislation includes potential sanctions such as naming non-compliant companies in national newspapers and jeopardizing such companies’ eligibility for government contracting. In New Zealand, the proposed NZSX/NZDX Listing Rules regarding diversity have been enacted, requiring listed companies to provide a breakdown of the gender composition of their directors and officers.
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
Faire affaires avec l’état du Delaware pour incorporer une entreprise comporte sûrement de nombreux avantages puisque plus d’un million d’entreprises ont choisi cette voie.
On entend beaucoup parler des entreprises québécoises qui ont fait ce choix, mais on ne saisit pas toujours les principales raisons qui les ont amenés à agir ainsi.
Le site officiel (en français) du Delaware (Droit des Sociétés du Delaware) nous explique pourquoi 60 % des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Il faut noter que les particularités du droit des sociétés du Delaware n’intéressent pas seulement les entreprises cotées en bourses aux États-Unis, mais aussi une multitude de grandes corporations internationales, dont plusieurs entreprises québécoises telles que Domtar, Vidéotron, Archambault, Sun Media, Cirque du Soleil, Desjardins, Jean Coutu, Gaz Métro, Bombardier, pour ne nommer que celles-ci. La liste inclue également des OBNL telles que la Croix-Rouge et Greenpeace.
Le site du State of Delaware présente cinq avantages à s’incorporer dans cet état. Dans l’ensemble, la règlementation offre des conditions « facilitantes » aux entreprises, notamment la primauté accordée aux décisions des conseils d’administration et l’application de la règle de l’appréciation commerciale (« Business judgment rule »), c’est-à-dire, la « consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie », même si celles-ci s’avèrent avoir des conséquences financières malheureuses.
Puisque la constitution d’une entreprise au Delaware peut être considéré comme un moyen de défense pour les administrateurs de sociétés – et que le thème est d’actualité – j’ai pensé que les lecteurs seraient intéressés à connaître les raisons de cet engouement.
Voici un extrait du site de l’état du Delaware portant sur le sujet. Vos commentaires sont les bienvenus.
La question est souvent posée—pourquoi le Delaware? Pourquoi ce petit état (le second plus petit aux États-Unis) occupe-t-il une place si grande dans le monde des entreprises? La question a plusieurs réponses, mais la plupart de ces réponses ne correspondent pas à ce que les gens pensent. Par exemple, le Delaware n’est pas un paradis fiscal, le Delaware ne permet pas à des sociétés secrètes d’être exemptées de toute notoriété et d’enquête publique, et le Delaware n’est généralement pas l’option la moins onéreuse pour une constitution. Nous sommes beaucoup plus comme Bergdorf Goodman ou Tiffany que comme Dollar Store. Vous payez pour la qualité et le service.
State Seal of Delaware. (Photo credit: Wikipedia)
Le Delaware n’est ni un « ami pour les dirigeants » ni un « ami pour les actionnaires »; son but est de conférer aux dirigeants et aux investisseurs des lois optimales pour exercer des activités éthiques et rentables, en opérant un équilibre entre le besoin de flexibilité managériale et les outils forts pour responsabiliser les dirigeants et user de cette flexibilité pour avancer dans le meilleur intérêt des investisseurs. Les juges du Delaware sont impartiaux et ne sont pas influencés par des donateurs aux intérêts particuliers ni par l’évolution des courants politiques. Contrairement à de nombreux autres états, les procès en matière de droit des sociétés sont traités au Delaware exclusivement par des juges professionnels, et non par des jurys.
Le Delaware est l’état de premier plan pour la constitution d’entreprises depuis le début des années 1990. Aujourd’hui, plus d’un million d’entreprises se sont constituées au Delaware. Bien que le nombre d’entreprises constituées au Delaware soit impressionnant, encore plus important est le fait que de nombreuses grandes sociétés importantes dont les actions sont cotées sur un marché financier majeur sont constituées au Delaware. En effet, plus de 60 pourcent des sociétés listées dans Fortune 500 sont constituées au Delaware. Cependant, la constitution au Delaware est ouverte non seulement aux entités américaines—les sociétés du monde entier peuvent tirer bénéfice des avantages du Delaware. [Voir Au-delà des Frontières: les Avantages du Delaware pour les Entreprises Internationales.]
La primauté du Delaware en matière de constitution de personnes morales résulte d’un certain nombre de facteurs.
Premièrement, la loi—la Delaware General Corporation Law (« DGCL ») est la base sur laquelle repose la législation du Delaware en matière de droit des sociétés. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] La DGCL offre de la prévisibilité et de la stabilité. Elle est conçue par des experts du droit des sociétés et est protégée de l’influence de groupes aux intérêts particuliers. Le législateur du Delaware revoit annuellement la DGCL pour s’assurer de sa capacité à rencontrer les problèmes actuels.
La DGCL est également une loi habilitante. Le droit des sociétés du Delaware ne fournit pas un corps de règles détaillées, normatives comme dans d’autres états. A la place, la DGCL comporte quelques exigences impératives importantes pour protéger les investisseurs et, par ailleurs, procure de la flexibilité aux sociétés pour mener leurs affaires. Le Delaware s’est également inspiré des principes de la DGCL pour créer des lois applicables à des personnes morales autres que les sociétés. [Voir Les Alternatives du Delaware aux Sociétés.]
Deuxièmement, les cours—aussi importants que la loi elle-même car les cours l’interprètent. Le Delaware est mondialement connu pour son système juridictionnel et ses juges expérimentés et impartiaux qui tranchent les affaires en matière de droit des sociétés. [Voir La Résolution des Litiges à la Delaware Court of Chancery et la Delaware Supreme Court.] La Delaware Court of Chancery est une cour qui applique les principes d’equity qui a une compétence particulière en matière de litiges en droit des sociétés. Dépourvue de jurys, et composée de seulement cinq juristes experts sélectionnés via un processus de sélection bipartisan, basé sur le mérite, la Court of Chancery est flexible, réceptive, appliquée et efficace. Les litiges soumis à la Court of Chancery peuvent directement faire l’objet d’un appel devant la Delaware Supreme Courte, laquelle détient le dernier mot sur le droit du Delaware. La Supreme Court a cinq juges, chacun d’entre eux ayant une expérience considérable en matière de droit des affaires du Delaware. Les cours du Delaware offrent également un certain nombre d’options pour résoudre les conflits en dehors du procès. [Voir Les Options du Delaware en Matière de Modes Alternatifs de Résolution des Conflits.]
Troisièmement, la jurisprudence—la Court of Chancery et la Delaware Supreme Court ont toutes deux une tradition historique de rendre des opinions écrites réfléchies à l’appui de leurs décisions, permettant ainsi à un important corpus de jurisprudence de s’accumuler pendant des décennies. Des juges, et non des jurys, tranchent tous les litiges en matière de droit des sociétés et doivent motiver leurs décisions. La jurisprudence qui en résulte constitue un guide détaillé et substantiel pour les sociétés et leurs conseils.
L’un des principes clés mis en place par la jurisprudence du Delaware est la « business judgment rule« , qui est une consécration légale de l’idée que des juges avec de l’expérience juridique ne devraient pas remettre en cause les décisions de gestion que des administrateurs ont prises de bonne foi et de manière réfléchie—alors même qu’elles tournent mal. A côté de cette « business judgment rule », la jurisprudence prévoit des lignes directrices pour les administrateurs pour assurer le respect de leurs obligations fiduciaires de loyauté et de précaution. [Voir La Méthode du Delaware: Respect des Décisions Commerciales des Administrateurs qui Agissent avec Loyauté et Précaution.]
Quatrièmement, la tradition légale—combiné à un système judiciaire sophistiqué, le Delaware a une réserve d’avocats experts en droit des sociétés du Delaware. Les lois et la jurisprudence du Delaware fournissent une base de connaissance pour les avocats qui se spécialisent dans les questions transactionnelles au Delaware et qui pratiquent devant les cours du Delaware. Ces professionnels aident également le législateur en révisant de manière continue les lois en matière de droit des affaires et en proposant annuellement des modifications afin de maintenir à jour le droit du Delaware. [Voir Les Lois Habilitantes et Solides du Delaware.] Peu importe l’endroit où une entité du Delaware a son siège social, elle peut trouver au Delaware des avocats experts afin de l’aider à naviguer à travers les difficultés inhérentes au droit du Delaware.
Cinquièmement, le Delaware Secretary of State—la Division of Corporations du Delaware Secretary of State’s Office existe pour fournir aux sociétés et à leurs conseils un service rapide et efficace. Les constitutions de sociétés constituent la majeure parties des revenus de l’Etat, le Delaware prend donc son rôle au sérieux. Les fonctionnaires du Département des Sociétés se comportent comme les employés d’un service commercial, et la Division of Corporations remplit les standards internationaux de qualité comme en témoigne sa certification ISO 9001.
La Division of Corporations du Delaware est ouvert 15 heures par jour afin de répondre aux demandes de dépôt provenant du monde entier; il offre des services personnalisés et accélérés (en ce compris des services en une heure, deux heures, et 24 heures) pour des dossiers urgents et dont le timing est une question sensible. [Voir Constituer une Société au Delaware.] La Division of Corporations, conjointement avec des avocats experts et expérimentés venant du Delaware qui sont au soutien des entreprises tels que les intermédiaires enregistrés du Delaware, peuvent gérer presque toutes les situations.
Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA).
L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont œuvrés avec plus de 120 PCA dans leurs carrières.
Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.
« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)
Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.
Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.
Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».
L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.
Gouvernance | Jacques Grisé 