Étiquette : Stratégies

Proposition de changement aux règles de gouvernance | Une enquête de Richard Leblanc


Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. L’auteur a interrogé un nombre important d’acteurs de la scène de la gouvernance (investisseurs activistes, gestionnaires de fonds privés, administrateurs, CEO) et a tenu compte des points de vue émis par plusieurs groupes d’experts dans le domaine :

« Advisory work with regulators; assessments of leading boards; expertwitness work; academic and practitioner literature; current and emerging regulations; director conferences and webinars; lectures the author has delivered to the Institute of Corporate Directors and Directors College in Canada; discussions in the author’s LinkedIn group, Board and Advisors; and research being conducted with the author and Henry D. Wolfe on building high performance public company boards ».

Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :

(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;

(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;

(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.

L’auteur nous indique que l’article sera bientôt publié dans International Journal of Disclosure and Governance sous le titre Forty Proposals to Strengthen: the Public Company Board of Director’s Role in Value Creation; Management Accountability to the Board; and Board Accountability to Shareholders

Je vous invite à consulter cette liste afin d’avoir un aperçu des types de changements proposés. Vos commentaires sont toujours les bienvenus. Bonne lecture.

Proposals to Strengthen a Board’s Role in Value Creation, Management Accountability to the Board, and Board Accountability to Shareholders

I.    Increase Board Engagement, Expertise and Incentives to Focus on Value Creation

Reduce the size of the Board.

Increase the frequency of Board meetings.

Limit Director overboardedness.

Limit Chair of the Board overboardedness.

Increase Director work time.

Increase the Board Chair’s role in the value creation process.

Statue of John Harvard, founder of Harvard Uni...
Statue of John Harvard, founder of Harvard University, Cambridge, Massachusetts, in the college yard. (Photo credit: Wikipedia)

Focus the majority of Board time on value creation and company performance.

Increase Director roles and responsibilities relative to value creation.

Increase Director compensation, and match incentive compensation to long-term value creation and individual performance.

Enable Director access to information and reporting Management.

Enable Director and Board access to expertise to inform value creation as needed.

Require active investing in the Company by Directors.

Select Directors who can contribute directly to value creation.

Revise the Board’s committee structure to address value creation.

Hold Management to account.

Disclose individual Director areas of expertise directly related to value creation.

Increase Board engagement focused on value creation.

Establish and fund an independent Office of the Chairman.

Limit Board homogeneity and groupthink.

II.   Increase Director Independence from Management and Management Accountability to the Board

Increase objective Director and advisory independence.

Limit Director interlocks.

Limit over-tenured Directors.

Limit potential Management capture and social relatedness of Directors.

Decrease undue Management influence on Director selection.

Decrease undue Management influence on Board Chair selection.

Increase objective independence of governance assurance providers.

Limit management control of board protocols.

Address fully perceived conflicts of interest.

Establish independent oversight functions reporting directly to Committees of the Board to support compliance oversight.

Match Management compensation with longer-term value creation, corporate performance and risk management.

III.   Increase Director Accountability to Shareholders

The Board Chair and Committee Chairs shall communicate face-to-face and visit regularly with major Shareholders.

Communicate the value creation plan to Shareholders.

Implement integrated, longer-term reporting focused on sustained value creation that includes non-financial performance and investment.

Implement independent and transparent Director performance reviews with Shareholder input linked to re-nomination.

Each Director, each year, shall receive a majority of Shareholder votes cast to continue serving as a Director.

Make it easier for Shareholders to propose and replace Directors.

Limit any undue Management influence on Board – Shareholder communication.

Limit Shareholder barriers to the governance process that can be reasonably seen to promote Board or Management entrenchment.

__________________________________

* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, of the Bar of Ontario; Summer Faculty 2013 (MGMT S-5018 Corporate Governance) at Harvard University; Faculty at the Directors College; and Research Fellow and Advisory Board Member, Institute for Excellence in Corporate Governance, University of Texas at Dallas, Naveen Jindal School of Management.

Quels sont les grands enjeux de gouvernance ? | Six thèmes chauds !


En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.

Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.

Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.

Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !

Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.

Boardroom, Tremont Grand
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)

(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle

(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute

(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies

(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX

(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners

(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP

NACD Insights and Analysis – Governance Challenges: 2013 and Beyond

Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.

Article relié :

– NACD BoardVision: Private Equity’s Influence on Executive Compensation (bulletproofblog.com)

Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A.


Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A. | Un débat de fond

Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».

(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).

Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.

(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».

L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.

Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?

Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.

The Golden Age Of Activist Investing

Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.

Icahn Lab Conference Room
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)

Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”

Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…

Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets.  The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…

Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”

Articles reliés :

The Golden Age Of Activist Investing (forbes.com)

Hedge Fund News: Daniel Loeb, Dell Inc. (DELL), Herbalife Ltd. (NYSE:HLF) (insidermonkey.com)

Interventionnisme des investisseurs activistes VS défenseurs de l’autorité des C.A. | Un débat de fond


Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent « royalement ».

(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).

Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.

(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.

Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements « court-termistes ».

L’article de Nathan Vardi, publié dans Forbes le 6 août 2013, fait le point sur la situation qui règne dans le monde des investissements à caractère « actif » (hedge funds). Il présente, selon moi, singulièrement bien les arguments invoqués par chaque partie.

Quel est votre position en regard de ces deux conceptions : celui des actionnaires activistes, représenté par Carl Icahn, ou celui des gardiens de la bonne gouvernance, représenté par Martin Lipton ?

Voici quelques extraits de l’article. Veuillez lire l’article de M. Vardi pour plus de détails. Bonne lecture.

The Golden Age Of Activist Investing

Once disparaged as greenmailers and corporate raiders who pillage for quick profit, activist investors have become rock stars and rebranded themselves as advocates of all shareholders, taking on the kind of shareholder watchdog role that institutional investors like big pension funds and mutual funds have long resisted. They are not done rebranding themselves. Peltz, whose Trian Management oversees $6.5 billion, describes his investment style not as activism but as “constructivism.” Larry Robbins, who runs $6 billion hedge fund firm Glenview Capital Management, one of the best-performing hedge funds over the last 18 months, wants to be seen as a “suggestivist.” The idea is to appear less threatening while trying to do things like replace the management and board of directors of a company, like Robbins is trying to do at hospital company Health Management Associates. “In Hollywood terms, we are more Mr. Spock than William Wallace,” Robbins recently said. “I get a lot more out of these CEOs by not embarrassing them publicly, by not being viewed as trying to nail their scalp to the wall,” Barry Rosenstein, the prominent activist investor who runs $5 billion Jana Partners, told The Wall Street Journal.

Icahn Lab Conference Room
Icahn Lab Conference Room (Photo credit: Joe Shlabotnik)

Others, however, have a different way of describing what these guys are up to. “In what can only be considered a form of extortion, activist hedge funds are preying on American corporations to create short-term increases in the market price of their stock at the expense of long-term value,” famed lawyer Martin Lipton wrote earlier this year. “The consequences of radical stockholder-centric governance and short-termism prompt a series of questions that cry out for re-examination.” Lipton, the most prominent defender of corporate boards in their battles with activist investors and the inventor of the so-called poison pill defense tactic, even suggests that the new wave of activist investors might be responsible for “a very significant part of American unemployment and a failure to achieve a GDP growth rate sufficient to pay for reasonable entitlements.”

Lipton has been blasting activist investors for decades. But last week activist investing went Hollywood as George Clooney attacked Dan Loeb, who has been criticizing the management of Sony Pictures Entertainment as part of his effort to get Sony to spin off its U.S. entertainment assets. “[Loeb] calls himself an activist investor, and I would call him a carpet bagger,” Clooney told Deadline.com. “What he’s doing is scaring studios and pushing them to make decisions from a place of fear. Why is he buying stock like crazy if he’s so down on things? He’s trying to manipulate the market.” Clooney said activist hedge fund managers like Loeb don’t create jobs, unlike the movie industry that is a significant U.S. exporter…

Nevertheless, activist-investor efforts to drive shareholder value at companies seem to be all over the financial markets.  The renaissance is best typified by billionaire investor Carl Icahn, who is going stronger than ever. With more money at his disposal than ever before, Icahn, now 77, has been a huge player in financial markets in recent months. He has vigorously taken on Michael Dell’s effort to take Dell private, played a role in kicking Aubrey McClendon out of Chesapeake Energy, and is at the center of the billionaire brawl over Herbalife. He has enjoyed rich recent successes from companies ranging from CVR Energy to Netflix. His Icahn Enterprises has seen its stock rise by 57% this year. Icahn hasn’t changed his tune in years and recently argued that “what I do is good for America.”…

Activist players are continuing to push the envelope and bringing their brand of investing to new industry and geographic frontiers. Dan Loeb, whose Third Point hedge fund has been one of the best-performing hedge funds over the last 18 months or so, stormed Silicon Valley, sparking sweeping changes to the flailing Internet giant Yahoo’s management and making about $1 billion in realized and paper profits. Now, he’s off to Japan, trying to shake things up at Sony in a country that has long resisted reform at many levels. Loeb is not the only brash American to attack a foreign company and sometimes these guys even manage to win broad support for their efforts in foreign countries. Not long ago, William Ackman struck at Canadian Pacific Railway and his intervention has helped spark a huge run-up in the stock. The business magazine of Canada’s authoritative Globe and Mail newspaper didn’t call him a carpet bagger, rather they branded Ackman, who is not a corporate executive, “CEO of The Year.”

Articles reliés :

The Golden Age Of Activist Investing (forbes.com)

Hedge Fund News: Daniel Loeb, Dell Inc. (DELL), Herbalife Ltd. (NYSE:HLF) (insidermonkey.com)

Trois références utiles à la recherche d’un mandat comme administrateur de sociétés


Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.

J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

  1. Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
  2. Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
  3. Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

2011 Board of Directors Retreat
2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

  1. Who are you going to work with on the board?
  2. What’s the scope of the projects you will be handling?
  3. How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

___________________________________________________________________________________

Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.

Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

  1. Make your intentions known
  2. Think about industries you know about and identify companies in those industries
  3. Make a short list of directors
  4. Communicate your interest
  5. Be Informed
  6. Network with a search firm
  7. Don’t waste anyone’s time
  8. Be Patient »

______________________________________________________________________________________

La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de Spencer Stuart, publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

Board of Directors Lineup
Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs.  Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability.  Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected.  Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective.  You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.

L’auteur propose six étapes à suivre.  Lire l’article pour plus de détails.

      1. Board Bio

      2. Target List

      3. Your Interests

      4. Director Events

      5. Search Firms

      6. Not for Profits

Articles reliés :

Non Profit Board of Directors Checklist (jasteriou.wordpress.com)

The board of directors (corporatetips.wordpress.com)

Overseeing strategy is a core board function (venitism.blogspot.com)

Separating the roles of the Chairman of the Board of Directors and the CEO (venitism.blogspot.com)

Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?


Vous trouverez, ci-dessous, un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism.

Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document, à ma connaissance, n’a pas été traduit en français mais il mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document (traduites en français) sont les suivantes :

(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?

(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?

(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ?

Voici quelques extraits du document ci-dessous. Je vous invite à en prendre connaissance :

Good versus Bad Capitalism: a Call for a Governance Revolution

Bad capitalism is finance-driven capitalism; it is capitalism without true owners, a capitalism in which corporate leaders, motivated by the carrot of lavish incentives and the stick of humiliating replacement, are singularly focused on generating short-term value for shareholders. It is a system where financial operators reap immense riches from activities of no social value.

 The board members of the privatized company, often made up of general partners of the fund, are compensated at a level and in a manner hardly conceivable for board members of a publicly listed company.

Capitalism Plus retail box cover.
Capitalism Plus retail box cover. (Photo credit: Wikipedia)
  1. Board members of the newly privatized company must not be « independent » and rarely are; a majority of board members of publicly listed companies must be « independent ».
  2. The boards of listed corporations must discharge fully all their fiduciary and legal responsibilities; that component of governance grabs a good portion of the time available to board members; privatized companies have none of these hassles and can concentrate on strategy, cash flow management, etc.
  3. The board of a privatized companies will call directly on outside consulting firms to assess the company, its competitors and so forth, and the external consultants will report directly to the board. Now imagine that the board of a publicly listed company were to inform management that it intends to hire some firm to audit the company’s strategy and benchmark its performance. That would not fly well and would certainly create severe tensions between the board and management. Management would claim that the board is straying away from its governance role; it would contend that the company regularly gets this sort of studies and reports regularly to the board on their results, etc.

Be that as it may, a governance revolution is in the making. Novel ways of dealing with the insuperable limits of current forms of governance must be found.

Indeed, the theme of this conference could well have been « Good Capitalism versus Bad Capitalism » because short-termism and unchecked activities of speculative funds are emblematic of « bad capitalism », of the kind we must get rid.

Articles reliés :

Is Governance different in Publicly listed companies? (surenrajdotcom.wordpress.com)

Protect Equity Crowdfund Investors by Strong Corporate Governance (healthycrowdfunder.wordpress.com)

Performance Vs Governance at Disney. (surenrajdotcom.wordpress.com)

Don’t Confuse Free Market Capitalism with Crony Capitalism (yevala.com)

___________________________________________________________

* Yvan Allaire, Ph.D., FRSC, président exécutif, IGOPP

La gestion de la succession du PCD (CEO) par le C.A. | Les nombreux éléments à considérer


Voici un article sur les nombreux éléments à considérer dans le cas du remplacement d’un président et chef de direction (PCD). Les conseils d’administration ne sont pas souvent confrontés à ce genre de décision; mais c’est sûrement l’une des plus importantes décisions qu’ils auront à prendre.

L’auteur présente une sorte de check list de tout ce dont il faut se préoccuper dans les cas de changements de PCD. Cet article, publié par Brian V. Breheny, et paru dans HLS on Corporate Governance and Financial Regulation, est l’un des plus opérationnels qu’il m’ait été donné de lire. Il sera sûrement d’une grande utilité pour les membres de conseils appelés à vivre cette période critique de la vie des organisations. Je vous recommande d’en tenir compte lors du remplacement d’un PCD.

Notez que l’auteur prend pour acquis que le C.A. a déjà préparé un plan de relève du PCD. Cependant, si ce n’est pas le cas, l’article vous incitera sûrement à concevoir un tel plan ! Bonne lecture.

The Landscape of CEO Succession Issues

A board’s decision as to whether, when and how to terminate the employment of a CEO and hire a successor is among the most critical decisions facing the board of any company—large or small, public or private, established or start-up. In most cases, however, a CEO termination is a rare event and one with respect to which—as would be expected—the board, the company’s general counsel and its human resources professionals may have little or no experience. In addition, the situation is further complicated by contractual, regulatory and personal factors.

Contracts
Contracts (Photo credit: NobMouse)

This post describes the substantive and procedural considerations that boards will want to take into account when there is a change of CEO. In it, we assume that the board has made the business decision relating to CEO succession and is focused on strategy, implementation and minimizing potentially costly and/or embarrassing oversights and errors. Many but not all of the same considerations apply in respect of executive officers other than the CEO, and some additional considerations may apply to such other officers; in any event, their relative significance likely will differ from the case of the CEO.

Articles reliés au sujet :

Communication Practices in CEO Succession (blogs.law.harvard.edu)

The Landscape of CEO Succession Issues (blogs.law.harvard.edu)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne (jacquesgrisegouvernance.com)

The best solutions for governance problems can only come from well-informed corporate shareholders and stakeholders (venitism.blogspot.com)

Le secrétaire du conseil et la gouvernance de l’entreprise


Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.

Le professeur Leblanc a énoncé dix recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement réservé à la diversité. Mon billet du 24 octobre 2012, intitulé Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes, aborde ce sujet.

Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire. C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.

Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de ...
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations. Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.

Le Secrétaire du Conseil & la Gouvernance de l’Entreprise | IFA

Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :

rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;

est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;

met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;

prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;

prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;

organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;

surveille les règles de déontologie et de conformité ;

organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;

assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;

est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe »  et

assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.

Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :

1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.

2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.

3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)

4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.

5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.

6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.

La formation d’administrateurs de sociétés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)


Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est né de la volonté de quatre partenaires fondateurs d’offrir aux administrateurs de sociétés une formation unique et de haut niveau, axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Depuis sa création en mars 2005, le Collège a admis plus de 1000 administrateurs dans ses différentes formations.

Collège des administrateurs de sociétés | CAS

Excellence | Éthique | Ouverture | Engagement

Le Collège contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :

Un centre de formation à l’avant-garde des plus hauts standards de gouvernance répondant aux multiples besoins des administrateurs, tant à Québec, qu’à Montréal ;

Une équipe d’intervenants-formateurs, reconnus pour leur expertise, leur ouverture et leur passion ;

Des administrateurs provenant de tous milieux: des sociétés publiques, privées, d’État, municipales ou parapubliques, des coopératives, des associations, des OBNL, etc. ;

Un programme de certification universitaire en gouvernance unique au Québec menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) et jouissant d’une reconnaissance pancanadienne grâce à une entente avec le Directors College de l’Université McMaster ;

Une base de données en ligne présentant 600 profils d’administrateurs de sociétés certifiés ;

Une expérience enrichissante permettant aux administrateurs de développer un réseau de contacts privilégié.

Perfectionnez vos compétences en gouvernance

Ce qui fait la renommée du Collège des administrateurs de sociétés est sans aucun doute l’ouverture et l’innovation dont il s’est inspiré pour établir une offre de formations unique, recherchée et adaptée aux besoins des administrateurs de sociétés.

Des formations diversifiées

La certification universitaire en gouvernance de sociétés comprend cinq (5) modules d’une durée de trois (3) jours chacun et son cheminement peut varier entre douze et dix-huit mois

Gouvernance des régimes de retraite (Durée : 2 jours)

Gouvernance des services financiers (Durée : 2 jours)

Gouvernance des PME (Durée : 2 jours)

Les formations d’une durée de trois jours de même que les modules du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés ont lieu les jeudi, vendredi et samedi.

Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé

Quelle que soit votre provenance, votre cheminement professionnel ou votre secteur d’activité, les formations du Collège vous permettent de bénéficier :

D’une expérience Québec-Montréal vous permettant de côtoyer, d’échanger et de développer un réseau de contact avec des gestionnaires et des administrateurs de différents secteurs et milieux d’affaires ;

D’un environnement valorisant les échanges entre les participants et les intervenants ;

D’un programme de certification universitaire sous la responsabilité d’un directeur de programme et d’une équipe de professeurs de l’Université Laval et d’intervenants de renom de la pratique privée.

Reconnaissance professionnelle

Des ententes de partenariat avec plusieurs ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur des formations du Collège.

La recherche de mandats sur des C.A. | Au-delà des contacts !


Plusieurs personnes très qualifiées en gouvernance de sociétés souhaitent trouver une place sur un ou plusieurs conseils d’administration de sociétés cotées. Mais comment s’y prendre ? L’article ci-dessous rédigé par *Boris Groysberg et Deborah Bell et paru dans HBR Blog Network saura sûrement piquer votre curiosité !

Les auteurs proposent une méthode plus acceptable de choisir les membres de conseils que celle de s’en remettre aux administrateurs potentiels reconnus par les membres de C.A. Bien sûr, l’appartenance à des réseaux d’administrateurs et l’approche progressive de l’acceptation des mandats, en commençant par les OBNL, sont des méthodes très pratiquées … mais souvent elles tardent à produire les résultats escomptés.

Les auteurs présentent une autre option laquelle dépend de la mise en place d’un processus de sélection systématique consistant à repérer les personnes possédant les expertises répondant aux besoins de l’entreprise. De plus en plus, la stratégie de recherche de mandats sera de faire connaître son expertise et son expérience auprès des membres des comités de gouvernance et de nomination.

L’article montre que les capacités les plus prisées par les comités de nomination sont (1) la connaissance de l’industrie, (2) les compétences stratégiques et (3) les expertises en finance-audit.

Je vous invite à lire l’article au complet afin de mieux vous préparer à trouver votre place sur des conseils. Vos commentaires sont toujours très appréciés. Bonne lecture !

Joining Boards: It’s Not Just Who You Know That Matters 

For many, a corporate directorship is a career capstone. But attaining one is far from easy. No one can say for sure how to get on a corporate board, but many people point to two routes: the first is to break into the « right » network and the second is to seek a progression of board seats that begins with, for example, a seat on a not-for-profit or community board and eventually results in appointment to a corporate board.

Both paths are problematic — neither is particularly transparent or relies on objective measures and given that many boards are stubborn bastions of white masculinity, pursuing the « right » network can be fraught, especially for women and other diverse candidates. Indeed, our research reinforces that concern: many boards still rely on their own (mostly white, mostly male) networks to fill seats.

There’s a different way — one that is more measurable, controllable and offers greater transparency. It starts with a focus on skills. Although many boards continue to select new members from their own networks, our research suggests that more are beginning to implement objective processes to select members based on the skills and attributes that boards need to be effective. Our 2012 survey, in partnership with WomenCorporateDirectors and Heidrick & Struggles, of more than 1,000 corporate directors across the globe, found that only 48% of the boards had a formal process of determining the combination of skills and attributes required for their board and, therefore, for new directors

We know this approach can work because we’ve seen it: We studied a large corporation that was being split into two public companies for which two new boards had to be created. The chairman wanted to create two balanced boards, with the mix of skills, knowledge, and experience each company needed. He appointed a special team to create an objective, transparent method for selecting the directors. After reviewing the roles and responsibilities of each board and the natures of the new businesses, the team derived lists of the skills each board needed. Then it created a model containing the dimensions critical to a high-performing board, from functional and industry expertise to behavioral attributes. This approach led both companies to recruit board members that were diverse in needed strategic skills. Both boards are on to a good start — demonstrating that when a firm builds a board using a rigorous assessment of the qualities it needs to carry out its governance task, rather than personal networks, the board is better equipped to execute its functions.

In our survey, we also asked about specific skills. We wanted to know which were the strongest skills represented on boards and which were missing. Directors named industry knowledge, strategy, and financial-audit expertise as their strongest skill sets.

Skill Sets Overall

And 43% cited technology expertise, HR-talent management, international-global expertise, and succession planning as the skills missing most on their boards.

______________________________________________

* Boris Groysberg is a professor of business administration at Harvard Business School. His  work examines how a firm can be systematic in achieving a sustainable competitive advantage by leveraging its talent at all levels of the organization.

* Deborah Bell is a researcher of organizational behavior whose work focuses on leadership, drivers of success, and organizational effectiveness and dynamics, especially at the board level.

Articles reliés à l’obtention d’un poste sur un conseil d’administration :

Getting a Seat at the Table (venitism.blogspot.com)

Corporate Director Selection and Recruitment: A Matrix (blogs.law.harvard.edu)

Strategy For Securing a Seat on a Corporate Board (thestreet.com)

Why your business needs an advisory board (hiponaconsulting.wordpress.com)

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?


Voici un article publié par JOANN S. LUBLIN paru dans The Wall Street Journal qui montre l’évolution remarquable de la gouvernance des sociétés au cours des quarante dernières années. Vous verrez qu’il y a une tendance lourde à limiter le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les C.A., cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. C’est un article qui discute de ces problématiques avec nuance et avec des statistiques à l’appui.

Je souligne certains extraits pertinents de cet article. Bonne lecture. Faites-moi part de nos commentaires sur ce sujet assez controversé.

The 40-Year Club: America’s Longest-Serving Directors

[D]

Board colleagues say long-serving members often provide useful context about a company, its industry and its past. But activist investors contend the growing ranks of long-serving board members occupy spots that otherwise might go to younger and fresher talent. « Over-tenured directors also frustrate the goal of race and gender diversity, » adds Brandon Rees, acting head of the AFL-CIO’s Office of Investment.

Staying Power

Twenty-eight outside directors have at least 40 years’ tenure on a U.S. public company board.

Voir l’article pour identifier les noms

While 40-year directors are rare, companies appear increasingly reluctant to shake up their boardrooms. Among Russell 3000 companies, 6,457 independent directors—nearly 34% of the total—have served a decade or longer, GMI found. That’s up from 3,216 or about 18% in 2008.

Companies in Standard & Poor’s 500 stock index elected the smallest number of new directors last year in 10 years, according to a study by recruiters Spencer Stuart.

Some activist investors believe long-tenured board members can become too cozy with management.

The Council of Institutional Investors, a governance advocate, may soon urge shareholders and boards to look more skeptically at the independence of long-serving directors, says Ann Yerger, its executive director.

« Board members may not be able to fully exercise independent judgment after several years of service, » she adds. The council represents 125 pension funds with more than $3 trillion of assets.

Certain less-tenured directors favor term limits to hasten turnover. But just 17 major corporations impose such limits, Spencer Stuart’s study showed. A 12-year term makes sense because « board members become very stale after a while, » says Fred Hassan, a Time Warner Inc. TWX +0.55%director since 2009 and former Schering-Plough Corp. MRK -0.21%chief executive. He hopes to propose that limit for new board members of the media giant.

Not surprisingly, long-serving board members frequently oppose such rules. Instead, they support replacing poor performers through periodic evaluations of individual members. Richard T. Fisher, a Leggett director since 1972, says he and David S. Haffner, the firm’s CEO, sold the idea to its board last year.

Articles reliés :

Men seen as impediments to shaking up boardrooms (business.financialpost.com)

HP Board Expands Amid Turnaround Push (cio-today.com)

After 41 years, Soriano steps down from Harrison board (kitsapsun.com)

Quels sont les membres de la haute direction susceptibles d’être congédiés par un nouveau PCD (CEO) ?


Cet article de Sarah Green, paru dans HBR Blog Network, présente une entrevue avec David Astorino, le directeur d’une recherche qui porte sur la probabilité de changement des membres de la haute direction selon que le nouveau président et chef de direction (PCD-CEO) provient de l’externe ou de l’interne. On verra que dans les deux cas, des changements significatifs sont à prévoir, mais pas nécessairement dans les mêmes postes.

Cet article est vraiment très intéressant car il explore un sujet-clé de la succession au sommet stratégique de l’organisation. Le PCD a besoin d’une équipe de grande compétence mais surtout de personnes en qui il a une totale confiance.

Ainsi, on notera que le PCD externe aura beaucoup plus tendance à congédier son CFO et son directeur des ressources humaines (CHRO). Également, près de la moitié des PCD externes changent de directeur des affaires juridiques et/ou secrétaire corporatif. Le chercheur ne semble pas être en mesure d’expliquer pourquoi !

President Barack Obama talks with Michael G. M...
President Barack Obama talks with Michael G. Morris, right, of American Electric Power Company, and David Cote in the Cross Hall of the White House, before a dinner with CEOs, Feb. 24, 2010. (Photo credit: Wikipedia)

Vu sous l’angle d’un membre de conseils d’administration, avez-vous une idée des raisons qui incitent les PCD à congédier leurs directeurs des affaires juridiques ?

Voici un extrait de cet article du HBR ainsi que quelques questions sous-jacentes (voir l’article pour les réponses offertes). Vos commentaires sont les bienvenus.

Who New CEOs Fire First ?

New research by RHR international shows which executives incoming CEOs are likely to replace, and highlights some differences between first-time CEOs and more seasoned chief executives. I interviewed Dr. David Astorino, Global Practice Leader for Senior Team Effectiveness, about the findings. Below is an edited version of our conversation.

Your survey showed that as much as CEOs had shaken up their senior team, looking back on it they wished they’d moved even faster.  Why ?

When they look back, and you ask them what you would have done differently, they almost always say, « I knew in my gut that was not going to work with that individual, and I wish I had trusted that gut feeling and made that decision faster. » By delaying the transformation of a particular function or business unit, they’re now six months behind. That’s often where that comment comes from. There are some other factors, but that’s the main one.

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What are some of those other factors ?

A lot of it relates to organizational knowledge. They hesitate because they don’t feel like they know enough about what’s going on. You’ll also see a real difference between first-time CEOs and people who’ve been a CEO before, especially if that first-time CEO is coming from outside the company. They don’t trust themselves as much, and they tend to not be as suspicious, frankly, as CEOs who have been there, done that before. They tend to wait too long. CEOs who’ve been around the block a bit more say, « I’d rather risk losing institutional knowledge and get someone in there I trust. »

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  1. HBR has published research suggesting that insider CEOs are more effective than outsiders. Could part of the reason be that outsiders replace so much of their staff with other outsiders, lacking that institutional knowledge ?

  2. So to that point about skills, how much of this is really about bringing in new skills, and how much of it is about what you mentioned earlier — just looking for people they can trust, people they’re comfortable with ?

  3. Speaking of functions, it wasn’t terribly surprising to me that the CHRO and the CMO are two that are likely to leave. But why the General Counsel ?

  4. What about the difference between insider and outsider CEOs — they really seem to replace different functional heads. Insiders are much more likely to replace the COO, for instance, while outsiders are more likely to replace the CFO. Why the discrepancy ?

  5. What are some of the other differences between first-time CEOs and more experienced CEOs ?

Articles reliés au sujet

These Are The People Most Likely To Get Canned If A New CEO Arrives (businessinsider.com)

Instagram CEO thinks Instagram could actually outgrow Facebook (bgr.com)

Warby Parker CEO Wants More Millennials On His Team (businessinsider.com)

Les C.A. sont à blâmer dans la plupart des cas d’échecs majeurs des entreprises


Voici un article de Peter Whitehead paru dans le Financial Times du 5 juin 2013. L’auteur présente une synthèse des principales sources de risques confrontant chaque conseil d’administration. En bref, l’étude montre que les conseils d’administration sont responsables de la plupart des échecs des entreprises, notamment de ceux qui résultent en désastres majeurs.

Le rapport de la firme Reputability conclue que l’un des principaux problèmes est le manque d’information des membres des C.A. Les autres facteurs identifiés sont reliés :

– au manque de qualification (et de caractère) des membres pour comprendre les grands enjeux et les principaux risques de l’entreprise;

– au manque de sensibilité aux aspects des relations humaines, et

– à la priorité accordée aux jugements de nature quantitative.

Je vous invite donc à lire cet article en vous inscrivant gratuitement au contenu du F.T. Que pensez-vous de ces résultats ?

Company disasters – boards are to blame 

The root causes of most company failures lie in the boardroom, with a serious skills gap and risk blindness being the most common factors. A study of 41 corporate crises highlights repeated patterns of failure that are little understood by boards and that are rarely spotted using standard risk  management techniques.

English: Enron Complex in Houston Texas
English: Enron Complex in Houston Texas (Photo credit: Wikipedia)

Executive Appointments, which is running a series of features on  the topic of “Better  Boards” during 2013, was given an advance briefing on the analysis by Reputability, a firm specialising in organisational and behavioural risk. Its study found a lack of skills on the board and its inability to influence executives were root causes in 88 per cent of company failures. A board’s blindness to risk was a root cause in 85 per cent of the crises. Defective information flows to and from the board, and inadequate leadership on company ethos and culture, were each root causes in 59 per cent of cases.

The Reputability research builds on a 2011 “Roads to Ruin” report by Cass Business School that carried out a detailed examination of 18 corporate crises, including the collapses of Enron and Northern Rock, and events such as the BP Texas City oil refinery explosion in 2005, and the Hatfield rail crash in 2000. It looked at the underlying causes that led to disaster and the resilience of the organisation in handling the aftermath….

… Anthony Fitzsimmons, chairman of Reputability, says: “A fundamental  manifestation of the problem with boards is information. A board has  information, but doesn’t know if it’s accurate or has important gaps. If you don’t have the right information how can you be in control ?

Articles d’intérêt dans le domaine de l’impact des Boards :

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne (jacquesgrisegouvernance.com)

Enquête de Aon sur la gestion globale des risques en 2013 (jacquesgrisegouvernance.com)

Soft Skills in the Crisis Management Environment (business2community.com)

Many Roads to Ruin: The Impact of Culture on Performance (johnrchildress.com)

Is your board dysfunctional? (david-doughty.com)

How Does Risk Management Create Value? (davisdyermax.wordpress.com)

Renforcement des règles de gouvernance | Une proposition de Richard Leblanc


Vous trouverez, ci-dessous, un billet publié par Richard Leblanc* sur son blogue Governance Gateway. Il s’agit d’une proposition de changement à trois niveaux :

(1) Renforcement du rôle du C.A. en matière de création de valeur;

(2) Imputabilité de la direction envers le C.A.;

(3) Imputabilité du C.A. envers les actionnaires.

L’auteur nous demande de faire des suggestions dans le but de peaufiner un cas qu’il est en voie de réaliser. Des suggestions concernant cette liste ?

Proposals to Strengthen a Board’s Role in Value Creation, Management Accountability to the Board, and Board Accountability to Shareholders

I.    Increase Board Engagement, Expertise and Incentives to Focus on Value Creation

Reduce the size of the Board.

Increase the frequency of Board meetings.

Limit Director overboardedness.

Limit Chair of the Board overboardedness.

Increase Director work time.

Increase the Board Chair’s role in the value creation process.

Statue of John Harvard, founder of Harvard Uni...
Statue of John Harvard, founder of Harvard University, Cambridge, Massachusetts, in the college yard. (Photo credit: Wikipedia)

Focus the majority of Board time on value creation and company performance.

Increase Director roles and responsibilities relative to value creation.

Increase Director compensation, and match incentive compensation to long-term value creation and individual performance.

Enable Director access to information and reporting Management.

Enable Director and Board access to expertise to inform value creation as needed.

Require active investing in the Company by Directors.

Select Directors who can contribute directly to value creation.

Revise the Board’s committee structure to address value creation.

Hold Management to account.

Disclose individual Director areas of expertise directly related to value creation.

Increase Board engagement focused on value creation.

Establish and fund an independent Office of the Chairman.

Limit Board homogeneity and groupthink.

II.   Increase Director Independence from Management and Management Accountability to the Board

Increase objective Director and advisory independence.

Limit Director interlocks.

Limit over-tenured Directors.

Limit potential Management capture and social relatedness of Directors.

Decrease undue Management influence on Director selection.

Decrease undue Management influence on Board Chair selection.

Increase objective independence of governance assurance providers.

Limit management control of board protocols.

Address fully perceived conflicts of interest.

Establish independent oversight functions reporting directly to Committees of the Board to support compliance oversight.

Match Management compensation with longer-term value creation, corporate performance and risk management.

III.   Increase Director Accountability to Shareholders

The Board Chair and Committee Chairs shall communicate face-to-face and visit regularly with major Shareholders.

Communicate the value creation plan to Shareholders.

Implement integrated, longer-term reporting focused on sustained value creation that includes non-financial performance and investment.

Implement independent and transparent Director performance reviews with Shareholder input linked to re-nomination.

Each Director, each year, shall receive a majority of Shareholder votes cast to continue serving as a Director.

Make it easier for Shareholders to propose and replace Directors.

Limit any undue Management influence on Board – Shareholder communication.

Limit Shareholder barriers to the governance process that can be reasonably seen to promote Board or Management entrenchment.

__________________________________

* Richard W. Leblanc, Associate Professor, Law, Governance & Ethics, Faculty of Liberal Arts & Professional Studies, of the Bar of Ontario; Summer Faculty 2013 (MGMT S-5018 Corporate Governance) at Harvard University; Faculty at the Directors College; and Research Fellow and Advisory Board Member, Institute for Excellence in Corporate Governance, University of Texas at Dallas, Naveen Jindal School of Management.

Éléments à considérer dans le choix d’un programme de formation des administrateurs


Le document ci-dessous, publié par Deloitte, brosse un portrait des initiatives que les conseils d’administration doivent prendre dans le but d’instaurer une culture de formation continue en gouvernance de sociétés.

Quels sont les préalables à un programme de perfectionnement et de développement des connaissances en gouvernance; quel sont les types de livraisons proposés et quelle peut être la fréquence des activités de formation; quels sont les thèmes les plus courants et les sujets les plus chauds ?

Référez-vous à l’article pour en savoir plus. Bonne lecture.

Éléments à considérer dans le choix d’un programme de formation des administrateurs | Le point de vue de Deloitte

Not long ago, many boards lacked a formal board education program. As risks have multiplied, and as the roles and responsibilities of board members have come under increased pressure, the importance of having such a program has been highlighted, and formalized educational efforts have become more prevalent.

Education vs Experience
Education vs Experience (Photo credit: gtalan)

An effective board education program features activities such as recurring director training and developmental programming on a wide range of topics, from onboarding to continuing education to updates on emerging issues. Such activities allow organizations to continuously invest in and significantly enhance the knowledge and readiness of the board and the overall organization. Educational programs can be offered through a variety of approaches and at varying frequencies, and can be tailored to address important industry-and company-specific issues.

Élaboration d’un processus d’engagement des investisseurs institutionnels


Voici un article très pertinent sur l’étude du processus d’implication (engagement) entre les actionnaires institutionnels et les conseils d’administration des sociétés cotées. L’auteur de l’article, John Mellor, est le fondateur de la Foundation for Governance Research and Education (FGRE), une OBNL dont la mission est de développer les meilleures pratiques et les plus hauts standards d’éthique dans le domaine du leadership en gouvernance.

L’article décrit très bien les caractéristiques de « l’engagement » entre les parties, montre en quoi cet engagement est important, propose une nouvelle approche pour susciter l’implication des investisseurs à long terme, et met l’accent sur les incitatifs nécessaires à adopter pour accroître l’efficacité des pratiques d’engagement.

Nous reproduisons ici la teneur de cette publication. Bonne lecture. Quelles sont vos impressions de cette approche ?

STEWARDSHIP AND ENGAGEMENT

Shareholder engagement and fund management 

  1. Engagement incorporating constructive and challenging dialogue, based on trust and mutual respect between institutional shareholders and company boards, should be an integral part of stewardship. However, such engagement does not apply or is not relevant to all investment funds.
  2. Investment funds cover a range from long-only funds to shorter term, e.g. hedge funds, high frequency trading funds. Investment strategies reflect the nature of the fund and for many, engagement is not a relevant activity. This applies particularly to those with a short term investment focus. As a guide, this may be set at no more than one or, at most, two years.
  3. Contemporary practice of engagement indicates that it falls broadly into two categories – reactive engagement and pro-active engagement:
    1. Reactive engagement, meaning reacting to events, is the practice most commonly observed amongst institutional shareholders.
    2. Pro-active engagement may have one or other of two objectives.
      1. Engagement over a limited period of time with the sole objective of driving up the company share price in the short term with a view to selling out and capturing the capital gain. This is the practice most commonly employed by so-called ‘activist’ shareholders.
      2. Engagement with the objective of company long-term value creation. This engagement is described in 1. above and, as a result of supporting the increase in company value over the long-term, aims to benefit the economy and provide sustainable returns for investors and, ultimately, savers. This engagement is, therefore, necessarily linked into a long-term investment strategy.

Effective engagement takes place in private (rather than in public) and through shareholders acting collaboratively, usually over an extended period of time.

Samsung Electronics’ 44th Annual General Share...
Samsung Electronics’ 44th Annual General Shareholders’ Meeting (Photo credit: samsungtomorrow)

Why this engagement matters

It has already been stated above that engagement linked into a long-term investment strategy has implications for the economy and savers, but the crucial point must surely be that sustained economic growth and efficient allocation of capital will not happen without it. Investment in research and development and in new industries with global growth potential, which our nation requires, is dependent upon a sustained and pragmatic relationship between capital and business. This requires a long-term investment approach and constructive engagement between the parties.

Engagement and holding company boards accountable

Engagement with boards is part of the process of holding company directors accountable and, therefore, an integral part of the corporate governance framework. It is regarded as an ingredient to the maintenance of the ‘comply or explain’ regime which underpins the UK Corporate Governance Code. Important though this is, it is ancillary to the main reason explained above of why constructive engagement over the long-term matters.

The economic case for engagement

By the very nature of the engagement which is the focus of this Paper, increase in company and investment value can only be realised over the long-term. It is, therefore, not surprising that sufficient robust evidence has yet to be accumulated to make the economic case. What evidence exists relates mainly to activist investors, such as hedge funds and focus funds, with a pro-active short-term focus on driving up the share price and selling out to realise the capital gain.

A new approach to engagement for long-only investors

This Paper is focussed upon engagement which rests on constructive and challenging dialogue between institutional shareholders and company boards, with a view to building trust and mutual respect between the parties, and with the all-important purpose of enhancing and sustaining company value to benefit the economy and savers. Necessarily, this conforms to the interest of long-only investment funds, those with a long-term perspective on investment. Specifically:

  1. A more holistic approach to engagement needs to be adopted by aligning the dialogue more closely with the duties of directors as expressed in Section 172(1) of the Companies Act 2006, which binds directors to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole and, in particular, to have regard to likely consequences in the long-term of any decision.
  2. In line with adoption of the more holistic approach, long-only investors should also take into account the capital structure and needs (equity and debt) of the company as a basis for engagement.
  3. With a view to a more effective holistic approach to engagement, organisations should synchronise the engagement activities and practices of equity and debt (bond) fund managers.

Review of incentives

  1. Without meaningful incentives the quality and effectiveness of engagement practice is unlikely to make significant progress. To counter asset owner inertia, and with a view to winning investment business, asset managers should devise attractive long-only investment products which incorporate engagement. These products would be structured based upon intrinsic rather than relative value models, and would, therefore, differentiate these providers from the present mass of asset managers whose offerings are structured based upon relative performance criteria.
  2. The limitation of quarterly reporting (already a Government action) should aid a shift in thinking from the short to a longer term view of fund performance, which in turn should encourage a longer term perspective on the part of asset owners.
  3. To encourage long-term holding of shares, a variety of incentives have over time been proposed, and remain under consideration with typically firm views for and against. Perhaps some form of tax incentive holds the greater promise, for example, that which distinguishes between short and long-term investment with the former attracting a higher rate of income tax and the latter a lower rate of capital gains tax.

Recommendations for next steps

Asset managers should:

      1. Review what lessons for fund managers might be drawn from comparing the engagement practice of holders of private and public debt (bonds)
      2. Explore the practical implications of more synchronisation between equity and debt (bonds) analysis and engagement
      3. Review and take into account any differences in approach to engagement for different sectors, e.g. capital goods, consumer goods, utilities, resource companies, financial services
      4. Give serious consideration, in the light of the above, to resourcing for engagement and, in particular, the level of skills required and the implications for training and development.

Business School education, particularly at post-graduate and executive levels, has a crucial role to play in changing culture and mind sets to value the importance of constructive engagement between capital and business and a long-term investment approach. Programmes and courses should be redesigned to meet the need for change.

A data bank on the performance of selected long-only funds, adopting the approach to engagement advocated above, should be constructed with a view to collecting records over a sufficiently long period of time (up to 10 years) to provide evidence to demonstrate the economic value of constructive engagement.

____________________________________

* Dr John Mellor, is FGRE’s Founder and Director of Research. A former international banker with Citigroup, he has written and lectured extensively on governance. He is a former NatWest Visiting Senior Fellow in Corporate Leadership at the University of Exeter and Visiting Professor in Governance at the University of the West of England from 2003 to 2012.

Articles reliés au thème de l’engagement des investisseurs :

Shareholder power and responsibilities (councilcommunity.wordpress.com)

Shareholder Activism Metamorphosed In The U.S. (valuewalk.com)

It’s OK to Give Shareholders Access to Outside Directors (blogs.hbr.org)

Investors – In it for the long-term? (sustainability.com)

Aguilar on Institutional Investors: Power and Responsibility (clsbluesky.law.columbia.edu)

Comprendre la culture de l’organisation et agir résolument | Le secret des PCD !


L’une des plus importantes compétences et responsabilités d’un PCD est de connaître les fondements de la culture de son organisation et de s’assurer d’en faire un des éléments-clés de sa gestion.

L’article ci-dessous, publié par Jon Katzenbach and  DeAnne Aguirre dans la revue strategy+business de la firme de consultation Booz & Company est vraiment très utile pour explorer les multiples facettes de la culture des organisations. Pourquoi ? Parce que, bien qu’assez difficile à appréhender, elle demeure le ressort le plus puissant de la performance des entreprises.

L’article présente plusieurs témoignages à cet effet, avec en prime, une petite vidéo de Douglas Conant, CEO de Campbell Soup  qui nous explique comment entrer en relation avec les employés en mettant une paire de souliers de course.

Comme moi, vous serez sûrement fascinés par la lecture de cet article. Bonne lecture. Qu’en pensez-vous ?

Culture and the Chief Executive

It is striking to see how many chief executives see their most important responsibility as being the leader of the company’s culture. According to Ginni Rometty, CEO of IBM, “Culture is your company’s number one asset.” Her counterpart at Microsoft, Steve Ballmer, has said, “Everything I do is a reinforcement or not of what we want to have happen culturally.” In another typical remark from the C-suite, Starbucks Corporation CEO Howard Schultz has written that “so much of what Starbucks achieved was because of [its employees] and the culture they fostered.” Researchers such as former Harvard Business School professors John Kotter and James Heskett have also found consistent correlation between robust, engaged cultures and high-performance business results (as described in their book, Corporate Culture and Performance [Free Press, 1992]). But most business leaders don’t need that evidence; they’ve seen plenty of correlation in their own workplace every day.

Organizational Learning Culture Mind Map
Organizational Learning Culture Mind Map (Photo credit: kvalunas)

Recognizing the importance of culture in business is not the same thing as being an effective cultural chief executive. The CEO is the most visible leader in a company. His or her direct engagement in all facets of the company’s culture can make an enormous difference, not just in how people feel about the company, but in how they perform. Schultz described the CEO’s role this way in his book Onward: How Starbucks Fought for Its Life without Losing Its Soul (Rodale Books, 2012): “Like crafting the perfect cup of coffee, creating an engaging, respectful, trusting workplace culture is not the result of any one thing. It’s a combination of intent, process, and heart, a trio that must constantly be fine-tuned.”

A company’s culture is the collection of self-sustaining patterns of behaving, feeling, thinking, and believing, the patterns that determine “the way we do things around here.” At its best, an organization’s culture is an immense source of value. It enables, energizes, and enhances its employees and thus fosters ongoing high performance. At its worst, the culture can be a drag on productivity and emotional commitment, undermining long-term success. Most companies are so large and complex that the culture acts in both ways at once. Indeed, the culture of a large company is typically made up of several interwoven subcultures, all affecting and responding to one another.

Articles en lien avec le sujet de la culture organisationnelle :

How to Make Culture Work for You (csrtransblog.wordpress.com)

How Corporate Culture is Formed . . . (johnrchildress.com)

Five Critical Questions About Organization Culture That People Avoid Asking. (mootee.typepad.com)

Les aspects éthiques de la gouvernance d’entreprise | Un rapport qui prend en compte la réalité européenne


Vous trouverez, ci-dessous, en primeur, un rapport exceptionnel rédigé par Julia Casson pour le compte de IBE (Institute of Business Ethics) et de EcoDa (European Confederation of Director’s Associations) qui porte sur l’éthique et la gouvernance européenne et qui sera présenté à Londres le 2 juillet. À cette occasion l’auteure présentera les grandes lignes du rapport ci-joint et discutera des questions suivantes :

  1. Why ethics has been left out of the debate around CG in the last ten years ?
  2. Is Corporate Governance guidance working/adequate ?
  3. What should be done about it ?
  4. What are boards doing in practice ?
  5. What is the role of Directors in promoting an ethical dynamics in the companies ?

Je vous invite à prendre connaissance de ce document afin de mieux appréhender les préoccupations des conseils d’administration en matière de gouvernance.

Un document vraiment précieux pour étudier toutes les facettes de l’éthique !

A review of Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU

IBE is holding a launch of it’s latest publication A Review of the Ethical Aspects of Corporate Governance Regulation and Guidance in the EU by Julia Casson, Director of Board Insight Limited.  This IBE Occasional Paper is published in association with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa).

Institute of Business Ethics
Institute of Business Ethics (Photo credit: Wikipedia)

The purpose of governance includes encouraging robust decision making and proper risk management, and to account to those that provide capital as well as other stakeholders.  To support business sustainability, explicit attention to the ethical dimensions of these goals might be considered as requisite in any corporate governance guidance and regulation.

This new report suggests, however, a general lack of ethical language in corporate governance provisions at the pan-EU level in spite of an approach which is soft law and principles based and the fact that boards are expected (though not required) to set the values which will guide their company’s operations.

The event will begin with the author reflecting on the report’s findings. This will be followed by a panel discussion around:

Would it be correct to say that ethical drivers have been largely missing from the debate around corporate governance in the last ten years? • Is corporate governance guidance working? • What are boards doing in practice to promote an ethical dynamic in companies?

Panel members include: Julia Casson; Pedro Montoya, Group Chief Compliance Officer, EADS, sponsors of the report; and Paul Moxey, Head of Corporate Governance, ACCA.
Articles d’intérêt :

Business Ethics- What is it? (corporatetips.wordpress.com)

Board Evaluation – A Window into the Boardroom (blogs.law.harvard.edu)

Corporate governance in multicultural organization (leadershipbyvirtue.blogspot.com)

Un modèle d’affaires pertinent pour actualiser les principes du développement durable


Cet article, rédigé par Marc Bertoneche et Cornis van der Lugt, est récemment paru dans Director Notes, une publication du Conference Board. Les auteurs présentent les résultats d’un modèle d’affaires efficace pour évaluer les retombées financières des actions environnementales et du développement durable.

L’article explique le fonctionnement du modèle d’affaires à l’aide de deux indicateurs principaux : (1) les actions de développement durable et (2) les indicateurs de performance financière. Ce modèle conceptuel est illustré par l’utilisation de plusieurs variables représentées dans le tableau ci-dessous.

Je vous invite à lire cet article qui fera sans doute école dans le design d’un cadre méthodologique qui réconcilie les principes du développement durable avec les impératifs économiques et financiers des entreprises.

The sustainability Business case

While much has been published on the business case for sustainability during the last decade, businesses have been slow to adopt the green innovation and sustainability agenda. Reasons include a lack of consistency in the indicators employed by analysts, and a failure to effectively incorporate financial value drivers into the equation. This article defines a green business case model that includes seven core financial value drivers of special interest to financial analysts.

In the following pages, we present a business case model that focuses on environmental action areas known to sustainability experts and their link with important indicators widely used by financial officers and investors. We present a model in which sustainability initiatives are assessed in an economic manner and pursued on the basis of a clear link to financial performance. The model positions sustained financial performance and market value as the ultimate test, with cost benefit analysis at the heart of its approach. As far as dependent variables are concerned, we suggest research and analysis should focus on the core financial value drivers defined by Alfred Rappaport, author of Creating Shareholder Value, and others since the 1980s. These drivers help define a longer-term approach that is forward looking and strategic.

Click image to enlarge

Article relié :

Two reasons to ignore the business case for sustainability- and what we can do about it (alexaroscoe.com)

Prise de position du Cercle des ASC sur le projet de consultation de l’AMF relatif au régime des OPA


Voici un suivi à notre billet du 25 mars qui annonçait que l’Autorité des marchés financiers du Québec (AMF) avait publié un document de consultation proposant des modifications significatives au régime des OPA présentement en vigueur. En guise de rappel, vous trouverez, plus bas, un extrait du projet de consultation décrivant (1) les raisons qui motivent l’AMF à intervenir, (2) les deux changements proposés et (3) les résultats anticipés.

Aujourd’hui, nous présentons la prise de position publique du Cercle des ASC eu égard à ce projet de consultation. Le texte qui suit a été transmis à l’AMF et à la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario par Mme Louise Champoux-Paillé, Présidente du Cercle des administrateurs de sociétés certifiés. Bonne lecture.

Au cours des derniers mois, l’Autorité des marchés financiers (AMF) a entrepris une consultation publique pour déterminer l’approche adéquate à adopter en matière de réglementation des mesures de défense en matière d’offre publique d’achat (« OPA ») non sollicitée. Selon elle, l’approche actuelle ne cadre plus avec le contexte juridique et économique ni avec les pratiques du marché entourant les OPA non sollicitées. Notamment, les indications contenues dans la réglementation actuelle limitent, à son avis, la capacité du conseil d’administration et de la direction des sociétés visées par une OPA non sollicitée d’envisager d’autres mesures que la vente de la société, même si ces mesures pourraient maximiser la valeur pour les porteurs de titres à long terme.

Le Cercle des ASC prend position pour appuyer l’orientation suggérée par l’AMF dans son document de consultation intitulé pour  « Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières dans les mesures de défense » visant à renforcer la capacité des sociétés à se défendre des offres publiques d’achat non sollicitées. L’AMF propose « de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public. Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées« . (Pour en savoir +)

Cercle des ASC

Le Cercle des ASC appuie cette position et est d’avis que les conseils d’administration ont toutes les qualités requises pour apprécier une offre publique d’achat et leur permettre de « simplement dire non ». La proposition de l’AMF accorde aux conseils d’administration une plus grande capacité d’exercer leur jugement en fonction des meilleurs intérêts de la société et de l’ensemble de ses parties prenantes, y compris ses actionnaires. C’est également la position de l’IAS-Québec avec qui nous avons récemment conclu une alliance stratégique. (Pour en savoir +).

Pour compléter, mentionnons que l’AMF préconise une approche différente des Autorités canadiennes de valeurs mobilières canadiennes (ACVM)  qui favorisent plutôt un nouveau cadre de réglementation qui remettrait entre les mains des actionnaires la responsabilité de prendre les décisions concernant les régimes de droit, responsabilité qui incombait auparavant aux autorités en valeurs mobilières. À l’instar de l’AMF, nous sommes d’avis « les porteurs élisent les administrateurs avec la conviction que ceux-ci s’acquitteront de leur obligation avec diligence et loyauté. Pour s’acquitter de leur obligation de diligence, les administrateurs doivent posséder le niveau de compétence et d’aptitude nécessaire à l’exercice de leurs fonctions. Pour s’acquitter de leur obligation de loyauté, ils doivent agir avec intégrité, de bonne foi et au mieux des intérêts de la société. Que la décision à prendre concerne les affaires quotidiennes de la société, une modification fondamentale dans ses activités, un projet de fusion ou d’acquisition ou une OPA amicale ou non sollicitée, l’obligation des administrateurs demeure la même. »

Je vous invite à lire le document de consultation si vous souhaitez avoir plus d’informations; on y traite plus en détail des points suivants : Le régime canadien des OPA, l’Avis 62-202 et son interprétation, les détails de l’affaire Fibrek, le rôle des administrateurs, la déférence à l’égard des décisions du conseil d’administration des sociétés visées, les normes de gouvernance et intervention des porteurs de titres, l’évolution de la gouvernance et des recours, l’activisme actionnarial, le pouvoir d’influence notable des fonds spéculatifs et des autres arbitragistes sur la vente des sociétés visées.

En voici un extrait:

Un regard différent sur l’intervention des autorités en valeurs mobilières

« La proposition de l’Autorité vise principalement à rétablir l’équilibre réglementaire entre les initiateurs d’offres publiques d’achat (OPA) et le conseil d’administration des sociétés visées et à actualiser l’encadrement réglementaire des OPA pour tenir compte du contexte juridique et économique ainsi que des pratiques du marché qui les entourent actuellement. Nous proposons donc de réexaminer l’approche actuellement adoptée à l’égard des mesures de défense dans l’Avis 62-202 et d’apporter deux changements importants à notre régime des OPA.

Le présent document de consultation vise à permettre un échange de points de vue sur la problématique soulevée par la réglementation des mesures de défense au Canada, y compris le rôle des conseils d’administration réagissant aux OPA non sollicitées, et à recueillir des commentaires sur la proposition de l’Autorité.

Nous proposons de remplacer l’Avis 62-202 par une nouvelle instruction générale sur les mesures de défense qui reconnaîtrait explicitement l’obligation fiduciaire dont les administrateurs doivent s’acquitter envers leur société lorsqu’ils réagissent à une OPA non sollicitée et redéfinirait l’intervention des autorités au motif de l’intérêt public.

Nous estimons qu’il faut manifester envers les administrateurs des sociétés visées la déférence appropriée dans l’exécution de leur obligation fiduciaire. Nous partons du principe que les risques éventuels de conflits d’intérêts et d’enracinement des administrateurs sont circonscrits et gérés de façon adéquate, et que ces derniers font preuve de la compétence et des aptitudes nécessaires lorsqu’ils s’acquittent de leur obligation de diligence, notamment en tenant des délibérations rigoureuses et informées.

Nous proposons également de modifier notre régime des OPA pour exiger, comme condition irrévocable de toute offre visant l’ensemble des titres d’une catégorie et de toute offre partielle, que plus de 50 % des titres en circulation de la catégorie visée détenus par d’autres personnes que l’initiateur et ses alliés soient déposés et que le dépôt de ces titres ne soit pas révoqué à la date d’expiration de l’offre. Nous proposons aussi d’exiger que l’offre soit prolongée de 10 jours à la suite de l’annonce du dépôt de ce pourcentage de titres.

Selon nous, la mise en oeuvre de la proposition de l’Autorité aurait les effets suivants :

– elle permettrait aux administrateurs de disposer d’une plus grande latitude dans l’exécution de leur obligation fiduciaire et examiner toutes les options en vue de maximiser la valeur pour les porteurs sans que les autorités interviennent;

– elle créerait un cadre révisé de réglementation de l’ensemble des mesures de défense, et non seulement les régimes de droits;

– elle atténuerait l’effet coercitif de notre régime des OPA pour toutes les offres et non seulement pour celles qui sont visées par des régimes de droits;

– elle apporterait une solution réglementaire directe à certaines des lacunes de notre régime des OPA;

– elle pourrait limiter le pouvoir d’influence des arbitragistes sur la vente des sociétés visées;

– elle pourrait encourager les initiateurs à négocier avec les conseils d’administration, ce qui pourrait maximiser la valeur pour les porteurs ».

Article d’intérêt pour le sujet :

Pratiques exemplaires en matière de divulgation d’information concernant les administrateurs | CCGG (jacquesgrisegouvernance.com)