Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.
Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.
À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.
Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.
English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)
Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.
Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.
Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoisesque dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilièressur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.
* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :
(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .
(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.
Pour qu’explose enfin le fameux plafond de verre, chacun, homme ou femme, doit adopter les bons réflexes.
D’abord, ça a été un sujet politiquement correct. Ensuite, une obligation inscrite dans la loi Copé-Zimmermann de janvier 2011 – celle, pour toutes les entreprises de plus de 50 salariés, de signer un accord pour l’égalité professionnelle et, pour les grands groupes, de féminiser leur conseil d’administration.
Aujourd’hui, c’est surtout devenu une urgence. Belle surprise : au-delà des bonnes intentions et des contraintes légales, la parité hommes-femmes en entreprise serait aussi un facteur de performance économique, d’après l’étude «Women Matter», dirigée par McKinsey. Le cabinet de consulting américain a passé au crible 180 sociétés cotées entre 2008 et 2010. Résultat : les entreprises qui comptent plus de 30% de femmes au sein de leur comité de direction affichent des performances nettement meilleures que les autres.
Un argument terre à terre qui devrait inciter nos dirigeants à féminiser leurs équipes. Espérons qu’ils y seront sensibles, car il y a de la marge.
Je vous invite à lire cet article de Vincent Ryan paru dans Capital Markets du site CFO. On y décrit un changement significatif dans l’influence que peuvent exercer les actionnaires des grandes sociétés cotées en se rapprochant des positions des activistes, lesquels ont un solide parcours (Track Record). Voici un extrait de ce court article.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus !
Management and the board of directors may assume that a company’s institutional shareholders will be their allies in a fight against an activist investor. They shouldn’t.
Shareholder activists continue to take on boards of directors and management, especially at large companies. Of the 137 financial or board-seat activist campaigns announced as of August 12, nearly 30 percent involved companies with a market capitalization of more than $1 billion at the time the campaign was initiated, according to SharkRepellent.net, up from 20 percent in 2012.
While companies may just be more vulnerable to activist campaigns, experts say a key driver is that institutional shareholders are more often embracing these much-maligned investors instead of siding with the company against them.
“There is real change in how activists are perceived by the investing public,” says Alexander Khutorsky, managing director of The Valence Group, a specialist investment bank. In the past, if an institutional investor didn’t like a company’s performance or its management team, it “voted with its feet” and sold the shares. But now many investors are “more open to outsider influence,” says Khutorsky. “They’re willing to concede that a company could be made better through activism, so they are sticking around and voting for changes.”
A note from SharkRepellent.net highlights “an increased willingness by mainstream mutual funds and other institutional investors to side with activists, which is absolutely essential [for a hedge fund] to effect changes with a small ownership stake, as they often do when targeting larger companies.”
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
“As much as management may feel they are being attacked, their shareholders will not necessarily share that view,” Khutorsky says.
In addition, activist investors have a “good track record” of creating value, at least in the nominal sense, says Khutorsky. “The stock [often] goes up so they can show very straightforward returns; they’re not necessarily creating long-term value, but they have credibility in helping shareholders realize near-term value,” he says.
Voici un excellent document publié par André Laurin de la firme Lavery, avec la collaboration d’André Vautour, sur les aspects juridiques et pratiques de la décision de nommer des administrateurs externes sur les C.A. de PME, familiales ou non.
Vous trouverez, ci-dessous, un extrait de l’ouvrage ainsi qu’un résumé des points les plus importants à retenir.
Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.
Plusieurs PME se sont dotées d’un conseil d’administration véritable et ont invité des personnes externes à la société à y siéger. Nul ne saurait nier les bénéfices que peuvent apporter à la direction et à la création de valeurs pour l’entreprise les conseils que peuvent prodiguer des personnes dont l’expérience et les compétences sont pertinentes. Nul ne saurait nier non plus les effets positifs d’une saine gouvernance.
Toutefois, il faut bien constater que nombre d’entrepreneurs sont réfractaires à la création d’un conseil qu’ils ne contrôlent pas complètement. Très souvent, la création d’un conseil a été imposée par le prêteur, l’investisseur ou l’éventualité prochaine d’un appel public à l’épargne.
En effet, l’entrepreneur préfère souvent se passer d’un véritable conseil de crainte de perdre le contrôle et de passer trop de temps en réunions. Par ailleurs, dans certains cas, il formera un comité consultatif formel ou informel composé de certains fournisseurs de services, d’amis ou de connaissances.
Dans ce bulletin, nous rappellerons tout d’abord les devoirs dont doivent s’acquitter les administrateurs de PME et les objectifs ou bénéfices de la gouvernance, pour ensuite suggérer certains modes de fonctionnement que peuvent adopter les administrateurs pour respecter leurs devoirs dans le contexte d’une PME et se protéger contre leur responsabilité potentielle.
À RETENIR
Une saine gouvernance peut et devrait être créatrice de valeurs pour la PME
L’établissement d’une saine gouvernance peut constituer une protection contre la responsabilité potentielle de l’administrateur
Les devoirs généraux de l’administrateur d’une PME sont les mêmes que ceux de l’administrateur d’une grande société (diligence et loyauté)
Les modalités de respect des devoirs et d’implantation de la gouvernance prendront une forme simplifiée et pratique dans le contexte d’une PME
Un cadre de fonctionnement adéquat et une réceptivité de la direction constituent des conditions essentielles à l’acceptation et à l’exercice de la fonction d’administrateur externe
Plusieurs mesures peuvent et devraient être prises à l’initiative de l’administrateur externe.
Vous trouverez ci-dessous un court article de Andrea Bonime-Blanc*, PDG de GEC Risk Advisory, sur le risque réputationnel. Cet article est partagé par Denis Lefort, CPA, CA, CIA, CRMA, Expert-conseil – Gouvernance, Audit interne, Contrôle. Dans son article, l’auteur précise ce qu’est le risque de réputation et comment celui-ci peut être la résultante de sept autres catégories de risques :
Le risque politique
Le risque opérationnel
Le risque financier
Le risque technologique
Le risque légal
Le risque lié à la chaîne d’approvisionnement
Le risque lié au leadership et à la culture
Cet article est très intéressant (1) parce qu’il présente une nomenclature et une terminologie des principaux risquesorganisationnelset (2) parce qu’il montre comment chacun de ces risques peut affecter négativement la réputation de l’entreprise. Bonne lecture.
While every organisation (whether for profit, non-profit, governmental or academic) will face varied threats, it’s important to understand how universal risks might apply to a particular business or entity.
Reputation (Photo credit: krossbow)
It is safe to say that any global actor may have several or all of the following big bucket risk categories to deal with at any given time: political, operational, financial, legal, supply chain, technological, and leadership/culture.
And then there is something we loosely call “reputation risk”. What is reputation risk? Is it a separate risk category to add to the list or is it another kind of threat altogether? I would argue that it is not an additional category but a different kind of cross-cutting risk – an altogether different animal that is nevertheless interconnected with the other seven categories.
Let’s work our way through that statement. It is arguable that some of the seven categories have overlapping issues, and we could manage with fewer overall categories. Each of these major categories, however, is distinct and emanates from a different place. Let’s define these contours and then revisit how reputation risk relates back to these categories.
*Dr Andrea Bonime-Blanc is chief executive of GEC Risk Advisory, a global governance, risk and reputation consultancy to boards and the C-suite. She is chair emeritus of the Ethics and Compliance Officer Association, a member of Ethical Corporation’s editorial advisory board, a programme director at The Conference Board and a life member of the Council on Foreign Relations. @GlobalEthicist
Voici une problématique bien réelle dans la vie de toute OBNL : Qui doit prendre l’initiative des levées de fonds nécessaires à la réalisation des objectifs de l’organisation et à la mise en œuvre de nouveaux projets. C’est une question très délicate qui peut amener certains membres du conseil à se retirer si la direction exerce trop de pression pour « exploiter » leurs relations privilégiées.
La direction générale, et plus particulièrement le DG, doit mener cette opération avec assurance, et avec le soutien des administrateurs. Il est donc très important que le DG d’une OBNL soit investi de cette mission et, en conséquence, que cette activité soit clairement indiquée dans sa description de tâche. Le conseil d’administration doit s’assurer de choisir un DG très proactif, volontaire et « resourceful » à cet égard, pas une personne qui attend les directives du C.A. pour agir et qui croit que ce sont les membres du conseil qui doivent intervenir personnellement lors des levées de fonds.
Fundraising books (Photo credit: HowardLake)
Les administrateurs sont nommés pour aider la direction à définir les grandes orientations de l’OBNL. Bien sûr, ils peuvent être mis à contribution de différentes façons lors de campagnes de levées de fonds. Mais le DG a un rôle capital dans l’engagement des membres du conseil.
L’article d’Eugene Fram, spécialisé dans la gestion des OBNL, présente un point de vue intéressant sur cette question dans son blogue Nonprofit Management. Je vous invite à lire son billet.
The CEO is the advance guard when it comes to fund-raising. First and foremost, he/she has to be alert to all places where the CEO can raise funds on his/her own initiative. This involves everything from developing grant requests to understanding about national and local sources that may support the organization’s goals. Hopefully, there are at least some part-time staffers to assist the CEO. But lacking these resources, the survival of the organization can be linked to the CEO’s ability to raise funds
Fundraising (Photo credit: HowardLake)
The CEO’s next responsibility is to work closely with board directors who have development backgrounds, skills, contacts and the interest to expand the efforts to attract resources from a wider range of organizations and individuals. This is usually a small group. Although some directors may be affluent and may make substantial contributions to the organization themselves, they may hesitate to become involved in the organization’s development effort. When pressed to become involved with development, some directors may completely disengage from the nonprofit. The ones I observed in this category have had moderate commitments to the mission. But they feel work-family obligations need to have priority.
Le document ci-dessous présente la problématique, bien réelle, de l’asymétrie de l’information entre les membres du conseil (le Board) et la direction de l’entreprise (le management). Il y a un gap naturel entre ce qui est communiqué par le management et ce qui est requis par le Board pour bien faire son travail. Ce dernier a besoin d’une information de qualité, c’est-à-dire une information complète (quoique synthétique), représentative de la réalité, la plus objective possible et, à jour.
Le rapport, préparé par la NACD (représentant le point de vue des administrateurs) et la firme comptable McGladrey (représentant le point de vue du management), présente un excellent compte rendu des problématiques soulevées par le manque de communication entre les administrateurs et la direction et propose plusieurs pratiques susceptibles de combler le gap d’information.
On y présente les résultats des « conversations » issus de quatre panels composés d’administrateurs et de membres de la haute direction. Le compte rendu fait ressortir les principaux problèmes de communication dans les domaines suivants : (1) La stratégie et le risque, (2) la rémunération des hauts dirigeants, (3) la planification de la succession du PCD, et (4) l’évaluation du Conseil.
Je crois que les personnes intéressées par cette question, c’est-à-dire les administrateurs de sociétés et les membres des directions d’entreprises, devraient prendre connaissance de ce document afin d’être mieux renseignés sur les moyens à prendre pour pallier l’asymétrie de l’information.
Voici un court extrait du document. Bonne lecture.
« Effective board oversight demands information that is as current and relevant as possible. There are, however, natural gaps between what management communicates and what the board needs to know. The information flow between management and the board may not always be perfect, and board committees may have similar troubles bringing the full board « up to speed » on certain issues. The purpose of this report is to address these issues, which we call the « effectiveness gap. »…
Plus (Photo credit: Wikipedia)
The goal of this report is to offer some tips and strategies to improve communications between the full board, C-suite, and committees. In particular, we focus on four areas of concern: strategy and risk, executive compensation, CEO succession planning, and board evaluations. These four areas are traditionally of high importance to board members yet have also presented challenges.
To help bridge the gaps in effectiveness, it was necessary to speak directly with individuals from both management and the board. While the National Association of Corporate Directors (NACD) is able to assess the director perspective, we needed the C-suite perspective as well. We partnered with McGladrey to host four small gatherings of executives and directors in an effort to find ways of improving communications and relationships. The conversations that occurred during these gatherings provided the material for this document ».
Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk*, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.
Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.
Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]
J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]
Dans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]
Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).
Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]
Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]
Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuket al.
We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…
… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)
Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.
We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.
In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.
We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.
We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.
Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.
Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.
Voici le condensé d’un rapport sur les rémunérations des administrateurs de sociétés et sur les pratiques de gouvernance (aux É.U.), publié conjointement par le Conference Board, le NASDAQ OMX et le NYSE Euronext. Ce résumé a été transmis par Matteo Tonello du Conference Board et publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation.
This is « a benchmarking study with more than 150 corporate governance data points searchable by company size (measurable by revenue and asset value) and 20 industrial sectors. The report is based on a survey of public companies registered with the U.S. Securities and Exchange Commission. The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, Stanford University’s Rock Center for Corporate Governance, the National Investor Relations Institute (NIRI), the Shareholder Forum and Compliance Week also endorsed the survey by distributing it to their members and readers ».
Voici un extrait des points se rapportant à la rémunération des administrateurs. Pour de plus amples informations, je vous invite à lire l’article du HB Law School Forum ou à communiquer avec M. Tonello du Conference Board pour le rapport intégral de 2013.
Seal of the U.S. Securities and Exchange Commission. (Photo credit: Wikipedia)
Directors are best compensated in the energy industry, but company size can make a huge difference. Computer services companies are the most generous with full value share awards, but equity-based compensation is widely used across industries and irrespective of company size.
Stock options are not as favored as they used to be, except by the smallest companies increasing skepticism on the effectiveness of stock options and stock appreciation rights as long-term incentives has led to their decline, especially in the last few years.
Additional cash retainer for board chairmen is seldom offered by larger companies, which are more likely to reward lead directors.
A corporate program financing the matching of personal charitable contributions is the most common among the director perquisites reported by companies.
While many nonexecutive directors have C-suite experience, former or current CFOs are less represented than expected in the board of financial services companies.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
En rappel, vous trouverez, ci-joint, une excellente publication de la NACD (National Association of Corporate Directors) qui présente les grands défis et les enjeux qui attendent les administrateurs de sociétés au cours des prochaines années.
Ce document est un recueil de textes publiés par les partenaires de la NACD : Heidrick & Struggles International, Inc., KPMG’s Audit Committee Institute, Marsh & McLennan Companies, NASDAQ OMX, Pearl Meyer & Partners et Weil, Gotshal & Manges LLP.
Vous y trouverez un ensemble d’articles très pertinents sur les sujets de l’heure en gouvernance. J’ai déjà publié un billet sur ce sujet le 23 juin 2013, en référence à cette publication.
Chaque année, la NACD se livre à cet exercice et publie un document très prisé !
Voici comment les firmes expertes se sont répartis les thèmes les plus « hot » en gouvernance. Bonne lecture.
Boardroom, Tremont Grand (Photo credit: Joel Abroad)
(1) What to Do When an Activist Investor Comes Calling par Heidrick & Struggle
(2) KPMG’s Audit Committee Priorities for 2013 par KPMG’s Audit Committee Institute
(3) Board Risk Checkup—Are You Ready for the Challenges Ahead ? par Marsh & McLennan Companies
(4) Boardroom Discussions par NASDAQ OMX
(5) Paying Executives for Driving Long-Term Success par Pearl Meyer & Partners
(6) What Boards Should Focus on in 2013 par Weil, Gotshal and Manges, LLP
Today, directors are operating in a new environment. Shareholders, regulators, and stakeholders have greater influence on the boardroom than ever before. In addition, risks and crisis situations are occurring with greater frequency and amplitude. Directors have a responsibility to ensure their companies are prepared for these challenges—present and future.This compendium provides insights and practical guidance from the nation’s leading boardroom experts—the National Association of Corporate Directors’ (NACD’s) strategic content partners—each recognized as a thought leader in their respective fields of corporate governance.
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Voici un rapport de recherche publié par la firme Alvarez & Marsal, sur les qualités d’un bon président de conseil d’administration (PCA). L’étude présente les résultats des entrevues menées auprès de 22 PCA des plus grandes sociétés publiques britanniques qui ont oeuvrées avec plus de 120 PCA dans leurs carrières. Cette lecture, vraiment fascinante, montre clairement les qualités des PCA qui sont considérées comme exceptionnelles par leurs pairs. Ci-dessous, un bref extrait du rapport.
« Our research has identified the key attributes displayed by exceptional chairmen in challenging times. Although most difficult to maintain during periods of duress, these characteristics are displayed throughout a chairman’s tenure and across all aspects of their management of the business. We have also compared these attributes with the guidance for chairmen provided by the Higgs Report and the more recent guidance note published by the Financial Reporting Council. This emphasises that ‘good boards are created by good chairmen’ and the importance of the chairman demonstrating ‘ethical leadership.’ In its detail, the guidance provides lists detailing the chairman’s role, rather than the qualities which come out of our research.
Alan Greenspan, Chairman of the Board of Governors of the Federal Reserve, 1987-2006 (Photo credit: Wikipedia)
Firstly, and most importantly, an exceptional chairman understands the business, its culture, people and processes. This understanding encompasses recognising and embodying the values of the business as much as having knowledge of the business operations and the marketplace. An exceptional chairman also understands the wider industry and prepares the company for all eventualities, from further market disruption to opportunities to improve competitiveness. This is based on their deep knowledge of the company and sector. Extensive knowledge of a sector or type of sector (e.g. heavy manufacturing) is as important as the chairman’s ability to apply his or her accumulated experiences into effecting transformational change and preparing the business for future challenges.
Secondly, exceptional chairmen never consider themselves a one-person success. They create strong teams that have real influence on the company’s direction by building an effective board of non-execs and establishing a complementary working relationship with the CEO and their team. They implement change through the CEO, but are ready and able to step in at the right time to provide air cover to alleviate pressure. In short, they provide strong active leadership of the board.
Not afraid to take tough decisions in adversity, this type of chairman has an infectious enthusiasm and commitment to change which has a ripple effect, creating a ‘can-do’ attitude throughout the company. With internal stakeholders on board, the chairman uses strong communication skills to engage shareholders and other external stakeholders with change ».
L’article présente 8 aspects qui caractérisent les présidents de conseil qui ont du succès. Lisez la suite dans cet excellent rapport.
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
S’intéressant à la planification des ressources humaines et à la gestion de la relève, ce texte est le second d’une série de deux articles publié par l’auteure invitée, Jacqueline Codsi. Alors que le premier article publié hier traitait des pièges dont il faut se méfier lors de l’identification de la relève, celui-ci est consacré aux erreurs à éviter lors du développement de la relève.
Le développement de la relève pour des postes de haute direction
Par Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.
Le défi d’avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés n’est pas toujours facile à relever. Les dirigeants sont souvent préoccupés par le degré de préparation de la relève, que ce soit la relève de gestion ou d’expertise. Il arrive trop souvent qu’un successeur soit nommé trop rapidement et que l’on constate par la suite qu’il n’était pas prêt, entraînant ainsi des problèmes de performance pouvant même affecter la compétitivité de l’organisation. Dans ces cas, la première question à se poser est la suivante : « Cette personne avait-elle les qualités nécessaires, en termes de potentiel, de motivation et d’engagement, pour s’investir dans un processus de développement accéléré ? » Sans ces prérequis, le développement de l’individu sera plafonné et le degré de préparation attendu ne sera jamais atteint. Force est de constater que, même quand on parvient à identifier les individus ayant véritablement ce potentiel, le défi d’accélérer leur développement pour qu’ils assument avec succès les rôles visés est souvent complexe.
Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter six des pièges les plus courants lors du développement de la relève.
1. Développer des attentes irréalistes chez les hauts potentiels
Une erreur commune commise par plusieurs gestionnaires de hauts potentiels consiste à leur faire des promesses afin de les retenir au sein de l’organisation. Lorsque les promesses ne sont pas tenues, les conséquences peuvent être désastreuses et mener soit au départ des talents que l’on souhaitait fidéliser, soit à leur démobilisation.
2. « Brûler » un talent
C’est un art que d’identifier le prochain mouvement de développement. Le défi consiste à sortir la personne de sa zone de confort, en lui offrant un niveau de défi qui l’incite au dépassement, mais qui demeure réaliste. Monter une marche trop haute d’un seul coup ou sauter des étapes peut être fatal et contribuer à démolir la crédibilité et la confiance d’un talent émergent. À l’inverse, gravir des marches trop peu élevées risque de ralentir le développement et même de ne pas assouvir le besoin de réalisation du haut potentiel qui pourrait chercher ailleurs à combler sa soif de défis.
3. Mal cibler le plan de développement
Il arrive qu’on investisse beaucoup dans le développement d’un haut potentiel, mais en ciblant mal ses priorités de développement ou en identifiant des moyens de perfectionnement peu appropriés. De ce fait, son développement sera grandement ralenti et il ne parviendra pas à atteindre le degré de préparation nécessaire pour accéder avec succès aux rôles convoités. Il faut éviter de se fier uniquement à une auto-évaluation ou au jugement de gestionnaires peu outillés dans le domaine du développement des compétences. Le recours par exemple à une évaluation du potentiel de gestion en regard des compétences visées, fondée sur plusieurs instruments de mesure validés, est sans conteste une bonne pratique. Le choix des moyens de développement peut aussi faire toute la différence… car rappelons que le leadership ne s’apprend vraiment ni dans les livres, ni en salle de cours.
4. Abandonner le haut potentiel face à son développement
Plusieurs organisations soucieuses de s’assurer de l’engagement des hauts potentiels dans leur développement et de ne pas créer d’attentes irréalistes leur confient l’entière responsabilité de piloter leur développement. Ce n’est pas tout d’identifier un haut potentiel, il faut le soutenir dans l’élaboration de son plan de développement et dans sa réalisation. Afin d’assurer le succès de ce développement accéléré, un bon encadrement par son supérieur, une rétroaction liée aux cibles de développement, l’accès à des moyens de développement organisationnel, tels des mandats spéciaux, ainsi que l’accès à un comité ou à un nouveau défi, sont essentiels.
5. Des coachs internes qui font plus de mal que de bien
Bien que le recours à du coaching soit fort approprié dans le cadre du développement des hauts potentiels, il est essentiel de se rappeler que tous les supérieurs, même ceux qui sont de bons gestionnaires, n’ont pas nécessairement la préparation nécessaire pour agir à titre de coach. Il arrive même qu’il ne soit pas souhaitable de laisser un haut potentiel s’inspirer du modèle de gestion de son supérieur… Investir dans le développement des supérieurs pour qu’ils soient plus en mesure d’accompagner le développement de la relève constitue un excellent investissement.
6. Surévaluer le degré de préparation
Beaucoup de dirigeants ont tendance à être trop confiants ou à sous-estimer le temps nécessaire à des hauts potentiels pour accéder au degré de préparation requis. Bien évaluer ce degré de préparation est essentiel pour bien gérer le risque de relève, mais ce n’est pas une chose simple. Là encore, notre intuition peut être de mauvais conseil. Le recours à certains systèmes d’évaluation du potentiel permettant de comparer le profil de l’individu à celui des hauts performants dans des rôles comparables au poste visé est alors extrêmement pertinent.
En conclusion
La gestion de la relève requiert énormément de doigté pour l’identification, la communication et le développement des compétences. Il est essentiel de saisir qu’on ne s’improvise pas « conseiller en développement » ou coach de carrière. Les meilleurs programmes de relève sont le résultat d’un partenariat entre :
– des hauts potentiels engagés dans leur développement;
– leurs supérieurs hiérarchiques qui leur fournissent la rétroaction nécessaire et leur facilitent l’accès à certains moyens de développement;
– le service des ressources humaines, qui peut faciliter certains mouvements de développement et jouer un rôle de conseil et de vigie;
– et, bien souvent, la vision externe de spécialistes en développement du leadership, de coachs, de psychologues organisationnels ou d’autres professionnels spécialisés.
* À propos de l’auteure
Jacqueline Codsi, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.
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**Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Le processus d’identification de la relève est l’une des grandes préoccupations des administrateurs et des hauts dirigeants des entreprises. Afin de répondre aux questions touchant l’identification de la relève, nous avons invité une spécialiste en gestion des ressources humaines, Mme Jacqueline Codsi, à publier les résultats de ses réflexions sur le sujet. Ce billet est le premier d’une série de deux articles. Il est consacré aux erreurs à éviter lors de l’identification de la relève. L’article suivant traitera des pièges dont il faut se méfier lors du développement de cette relève.
Le processus d’identification de la relève pour des postes de hauts niveaux
ParJacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps.org., ASC.
Avec le départ à la retraite des baby-boomers et la pénurie de main-d’œuvre qualifiée et intéressée à occuper des fonctions de responsabilités, la gestion de la relève est l’un des risques majeurs auxquels font face la plupart des organisations. Elle constitue l’une des préoccupations prioritaires des conseils d’administration d’aujourd’hui, qui exigent des plans d’action solides pour parer aux risques en découlant. Le service des ressources humaines est donc de plus en plus sollicité et doit livrer des programmes performants.
Le livrable attendu consiste essentiellement à :
Avoir une relève prête au bon moment à occuper certains postes cruciaux ou à remplacer certaines personnes clés, et ce, avec le niveau de performance et de succès attendu.
Même au sein d’entreprises qui investissent beaucoup dans la gestion de la relève, il n’est pas rare d’observer soit :
– qu’on n’identifie pas adéquatement les candidats ayant le meilleur potentiel de relève;
– qu’on ne développe pas adéquatement cette relève, ce qui ralentit le rythme et la qualité de son développement;
– ou encore qu’on éprouve des difficultés à retenir les hauts potentiels.
Que vous soyez un dirigeant, un gestionnaire opérationnel ou un professionnel de la gestion des ressources humaines, cet article devrait vous permettre de remettre en question vos manières de faire afin d’éviter cinq des pièges les plus courants lors de l’identification de la relève.
1. Le « pifomètre » pour identifier les hauts potentiels
Beaucoup de gestionnaires sont convaincus qu’ils sont en mesure de reconnaître un haut potentiel simplement en le « regardant aller ». On constate souvent l’absence d’un profil de compétences ou le recours à des critères qui ne sont pas discriminants. Par exemple, une excellente performance ou encore la maturité sont-elles des critères permettant d’identifier la relève ? On peut être très performant et avoir beaucoup de maturité, sans être un candidat à la relève. Un profil de compétences et des critères d’identification discriminants sont donc essentiels afin d’identifier les ressources ayant réellement le potentiel d’accéder à des postes de niveau plus élevé. Une évaluation de potentiel de gestion externe peut être très utile afin de contribuer à objectiver le processus d’identification, en ne se fiant pas uniquement au jugement des supérieurs hiérarchiques.
Un haut potentiel est assurément un bon performant, sans nécessairement être, un haut performant. Il se distingue par son potentiel à gravir des échelons supérieurs. À l’inverse, un haut performant n’est pas nécessairement un haut potentiel. On souhaite bien évidemment retenir les deux types de talents au sein de nos organisations, mais il est essentiel de distinguer les deux, car on aura beau développer un haut performant, il n’aura pas le potentiel de gravir d’autres échelons avec le succès attendu.
3. Négliger les intérêts et les aspirations
Dans ce contexte de pénurie de relève, plusieurs gestionnaires sont tellement soucieux d’investir dans leurs hauts potentiels qu’ils en oublient de considérer leurs intérêts et leurs aspirations. Le succès à des postes supérieurs est aussi dépendant de l’engagement des personnes dans leur développement et, pour ce faire, il est essentiel d’évaluer la compatibilité du cheminement convoité avec les aspirations et les forces naturelles de l’individu.
4. Le syndrome du « poulain »
Il arrive souvent qu’un gestionnaire senior prenne sous son aile un talent qu’il perçoit très prometteur. Bien que cette initiative soit en principe très positive, il arrive à l’occasion que l’individu en question n’ait pas les qualités nécessaires pour se qualifier à titre de relève. C’est parfois par exemple un excellent expert, mais qui n’a pas les qualités requises pour accéder à un rôle de gestionnaire. Ce peut aussi être un excellent cadre intermédiaire, mais qui n’a pas le potentiel nécessaire pour accéder à des niveaux plus stratégiques. Le défi consiste à rallier ce gestionnaire à une juste évaluation de la contribution de cet individu et à éviter les promesses irréalistes et leur lot de déception. Un jugement professionnel externe basé sur une juste évaluation du potentiel de l’individu peut être d’une grande aide pour créer un meilleur consensus.
5. Démobiliser les bons soldats !
En donnant trop de visibilité aux hauts potentiels ou en leur octroyant un cheminement privilégié trop visible, on risque bien souvent de démobiliser les bons performants ou les hauts performants. Il est donc essentiel de communiquer avec nuance et finesse en s’assurant d’un traitement équilibré de l’ensemble des talents qu’ils soient hauts potentiels, hauts performants ou bons performants. À défaut de le faire, la rétention de plusieurs bons éléments pourraient en souffrir, au profit des compétiteurs…
Conclusion
Le défi en matière de relève, c’est d’implanter un programme simple qui cible les individus possédant le meilleur potentiel de développement face à certains rôles ou postes à risque. Cependant, ceci ne peut se faire sans considérer aussi la compatibilité avec les motivations, les forces naturelles et les aspirations de ces individus. Seuls des critères d’identification objectifs et le recours à des sources d’information diversifiées pour bien cerner le potentiel des individus, pourront permettre d’éviter des erreurs d’identification coûteuses.
Un partenariat d’affaires véritable entre les professionnels en ressources humaines et les gestionnaires opérationnels peut permettre de développer une vision commune et réaliste du bassin de relève afin d’en accélérer le développement et de bien gérer le risque de relève.
À propos de l’auteure
Jacqueline Codsi*, CRIA, M. Ps. org., ASC, est directrice principale, psychologie du travail et développement organisationnel chez Optimum Talent et chargée de cours à l’ÉNAP. Elle a oeuvré tant à titre de gestionnaire en gestion des ressources humaines et développement organisationnel qu’à titre de consultante stratégique et coach dans des organisations de secteurs diversifiés. Elle s’est spécialisée ces dernières années en développement organisationnel, développement du leadership et de la relève ainsi qu’en gestion du changement.
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*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.
Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.
Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.
« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.
Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:
– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists
– Story Toolbox: How and where to find the story ideas
– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons
Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:
What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)
Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Selon une enquête menée par Imagine Canada auprès d’organismes à buts non lucratif et bénévoles et rapportée dans la revue MAG | HEC MONTREAL, le Québec compterait 46 000 OBNL. Ce secteur représente des revenus annuels de l’ordre de 25 milliards de dollars et regroupe 470 000 travailleurs salariés. Il s’agit d’un secteur économique d’une importance vitale pour la société québécoise et qui croît à une grande vitesse, étant donné la tendance des gouvernements à prendre de moins en moins de place dans la gestion des organisations.
Il n’est donc pas étonnant de constater l’intérêt grandissant accordé à la gouvernance des OBNL. L’article ci-dessous, publié par Lucy P. Marcus dans le fil de LinkedIn le 7 décembre 2012, donne beaucoup d’informations pertinentes sur la nécessité de mettre en place des conseils d’administration possèdant l’expérience, l’indépendance, la diversité et les habiletés requises pour bien gérer les actifs de l’entreprise.
« A good board can be hugely benefiecial to the stability, growth and effectiveness of a non-profit. Ons the other hand, a bad or self-indulgent board can be a time-consuming distraction or a drag on scarce resources. In the worst cases, it can allow the abuse of funds and trust on a large scale. Non-profits come in all shapes and sizes.
Some are small niche organizations that come from the passion of one or two people and have limited resources. Others are large, complex organizations with significant donations and operating costs that rival many global corporations. No matter the size or scope, the principles behind the board’s responsibilities are the same. »
*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).
Vous trouverez, ci-dessous, une présentation Power Point que Richard Leblanc a livrée à la conférence annuelle de la Canadian Society of Corporate Secretaries, le 21 août 2013 à Halifax, NS.
Cette présentation aborde tous les points chauds dans le domaine de la rémunération des hauts dirigeants. Richard a eu la générosité de mettre cette présentation en ligne via le groupe de discussion Boards & Advisors. Il s’agit d’une mine d’information pour toute personne intéressée par l’influence de la gouvernance sur les rémunérations des dirigeants.
President Barack Obama and Treasury Secretary Timothy Geithner announce new limits on executive compensation. (Photo credit: Wikipedia)
Si vous êtes intéressés par certains aspects plus spécifiques de ces questions, je suis assuré qu’il se fera un plaisir de vous donner de plus amples informations. Voici un résumé des 10 thèmes abordés dans cette présentation. Bonne lecture.
1. Red flags and best practices;
2. Shareholder engagement and activism;
3. Changes to executive compensation;
4. Compensation of oversight functions (Canada, FSB);
5. Internal pay equity (coming in August);
6. Independent director compensation: Case;
7. Incorporating LT NF metrics into compensation: Case;
Les autorités en valeurs mobilières du Canada (ACVM) se penchent sur l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration.Voici comment Deloitte, dans son Bulletin À l’avant-garde des projets de normalisation, présente la consultation en cours qui prend fin le 13 novembre 2013.
C’est un document un peu long mais qui saura certainement vous intéresser. Bonne lecture.
En vue de faciliter les échanges des participants au marché sur l’intégrité et la fiabilité de l’infrastructure du vote par procuration au Canada, les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont publié le Document de consultation 54-401,Examen de l’infrastructure du vote par procuration.
L’engagement croissant des actionnaires au cours des dernières années a exercé une grande pression sur le système de vote par procuration au pays. C’est pourquoi l’examen de l’infrastructure du vote des actionnaires par procuration est une priorité pour les ACVM. Le document de consultation aborde plusieurs sujets de discussion qui, selon elles, peuvent avoir une incidence sur l’exactitude de l’infrastructure. Il s’agit notamment de savoir si l’infrastructure actuelle permet la compilation exacte et fiable des votes, et si un système de confirmation des votes de bout en bout devrait être mis en place pour raffermir la confiance des actionnaires dans la transmission, la réception et la compilation des votes en vue de l’assemblée.
Le vote des actionnaires concerne à la fois les lois sur les sociétés et la législation en valeurs mobilières; il fait donc partie intégrante des marchés financiers canadiens.
Les commentaires recueillis sur le document de consultation orienteront les ACVM dans les prochaines étapes, possiblement la mise sur pied d’un comité consultatif spécial qui communiquera aux ACVM les différents points de vue des intervenants et des séances de consultation.
Voici les résultats d’une étude empirique réalisée par un groupe de chercheurs éminents : Lucian Bebchuk, Harvard Law School, Alon Brav, Duke University, et Wei Jiang, Columbia Business School, et publiée dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation le 19 août 2013. Selon les auteurs, cette étude démontre que les activités des investisseurs activistes (Hedge Funds) n’ont pas d’effets négatifs sur les intérêts à long-terme des entreprises et de leurs actionnaires.
Les résultats de l’étude indiquent que les comportements des actionnaires activistes ont même des effets positifs à long terme, contrairement aux prétentions de plusieurs opposants de ces activités insuffisamment règlementées. Nous avons souvent discuté de cette problématique sur notre blogue mais c’est la première fois que nous présentons les résultats d’une recherche scientifique aussi importante.
Je vous invite à prendre connaissance du résumé de cette étude en consultant le document ci-dessous.
Il y a deux grands courants de pensée qui divisent le monde de la gouvernance et qui s’opposent “royalement” :
(1) celui des investisseurs activistes qui tentent de tirer profit des failles perçues dans les orientations et la gestion des grandes entreprises cotées, en investissant massivement dans celles-ci et en proposant des changements radicaux de stratégies (fusion, restructuration, recapitalisation, contestation des PCD et des membres de conseils, etc…).
Selon ce groupe, les actionnaires sont rois et on se doit d’intervenir lorsque les entreprises ne sont pas gérées efficacement.
(2) celui des défenseurs de l’autorité des C.A. dans leurs rôles de fiduciaires, représentant les intérêts des actionnaires et des autres parties prenantes.
Selon ce groupe, ce sont les conseils d’administration qui prennent les décisions de nature stratégique en fonction de l’intérêt à long terme des entreprises. Les autorités règlementaires doivent donc intervenir pour restreindre les activités des investissements “court-termistes” […].
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
(1) La gestion avec une perspective court-termiste représente-t-elle un problème sérieux ?
(2) Les investisseurs activistes sont-ils des joueurs court-termistes dont les actions ont des conséquences négatives pour les entreprises à long terme ?
(3) Les conseils d’administration des sociétés canadiennes doivent-ils être mieux protégés des actions des investisseurs activistes et des offres d’achat hostiles ? […]
J’ai choisi de partager avec les lecteurs un article de Holly J. Gregory, associé de Weil, Gotshal & Manges LLP, paru sur le blogue de Harvard Law School Forum (HLSF) on Corporate Governance and Financial Regulation. Ce billet présente un solide argumentaire en faveur de la préservation d’un juste équilibre entre les principaux acteurs de la gouvernance : les actionnaires, les administrateurs, les managers, les conseillers et les autorités règlementaires.
Il est clair que le conseil d’administration, élu par les actionnaires, a toujours la responsabilité de l’orientation, de la surveillance et du suivi de l’organisation. Mais l’environnement de la gouvernance a changé et les actionnaires peuvent maintenant se référer aux avis exprimés par les firmes spécialisées de conseils en procuration pour mieux faire entendre leurs voix.L’auteur tente de clarifier les rôles de tous les acteurs en insistant sur les équilibres fragiles à préserver dans la gouvernance des sociétés […]
Dans ce billet, nous présentons une solide prise de position sur le comportement des fonds activistes (“hedge funds”) par Martin Lipton, partenaire fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, et publiée dans Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteur montre comment les fonds activistes peuvent souvent agir en fonction d’intérêts contraires aux actionnaires. L’auteur soulève une multitude de questions qui doivent trouver des réponses adéquates […]
Voici une excellente revue, parue dans Bloomberg Businessweek, au sujet de l’interventionnisme croissant des investisseurs institutionnels dans les décisions des conseils d’administration. On assiste à un changement significatif du comportement des grands investisseurs qui se joignent de plus en plus aux groupes d’actionnaires activistes pour exiger des changements dans le management de l’entreprise, plus particulièrement dans la conduite du PCD (CEO).
Les PCD sont de plus en plus conscients de l’influence significative des actionnaires et des grands investisseurs dans la gestion de l’entreprise; ils apprennent à reconnaître qui est le réel patron de l’organisation (le C.A., de plus en plus influencé par l’activisme des actionnaires).
L’article résume la situation de la manière suivante : “As big investors press Boards, the number of directors who failed to win majorities in shareholder votes has almost tripled since 2006″. […]
Dans son blogue, Governance Gateway, Richard Leblanc exprime son point de vue (1) sur les raisons qui incitent les actionnaires activistes à intervenir dans les activités des entreprises, et (2) sur le concept d’actionnariat au sens large. L’auteur tente de répondre à plusieurs questions fondamentales :
Quelles sont les responsabilités des conseils d’administration dans les cas d’activisme des actionnaires et d’offres d’achat non-sollicitées ?
Quel est le devoir du C.A. envers les actionnaires … et envers les parties prenantes ?
Comment définir la “valeur” des actionnaires ?
Quelle est la place des consultants dans ce processus ?
Autant de questions auxquelles l’auteur tente d’apporter des réponses sensés. Ce sont des prises de positions qui peuvent avoir de grandes incidences sur le modèle de gouvernance existant ! […]
Le Conference Board publie un compte rendu d’experts sur l’activisme des actionnaires en période d’incertitude. The recent Governance Watch webcast, Shareholder Activism in Uncertain Times, raised important questions for both management and boards to consider in the midst of an economic climate that is making many companies particularly. […]
Ci-dessous un extrait de l’article de Bebchuket al.
We recently completed an empirical study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, that tests the empirical validity of a claim that has been playing a central role in debates on corporate governance – the claim that interventions by activist shareholders, and in particular activist hedge funds, have an adverse effect on the long-term interests of companies and their shareholders. While this “myopic activists” claim has been regularly invoked and has had considerable influence, its supporters have thus far failed to back it up with evidence. Our study presents a comprehensive emp irical investigation of this claim. Our findings have important policy implications for ongoing policy debates on corporate governance and the rights and role of shareholders…
… Our study uses a dataset consisting of the full universe of approximately 2,000 interventions by activist hedge funds during the period 1994–2007. We identify for each activist effort the month (the intervention month) in which the activist initiative was first publicly disclosed (usually through the filing of a Schedule 13D). Using the data on operating performance and stock returns of public companies during the period 1991-2012, we track the operating performance and stock returns for companies during a long period – five years – following the intervention month. We also examine the three-year period that precedes activist interventions and that follows activists’ departure.
Hauser Hall (Photo credit: Wikipedia)
Starting with operating performance, we find that operating performance improves following activist interventions and there is no evidence that the improved performance comes at the expense of performance later on. During the third, fourth, and fifth year following the start of an activist intervention, operating performance tends to be better, not worse, than during the pre-intervention period. Thus, during the long, five-year time window that we examine, the declines in operating performance asserted by supporters of the myopic activism claim are not found in the data. We also find that activists tend to target companies that are underperforming relative to industry peers at the time of the intervention, not well-performing ones.
We then turn to stock returns following the initial stock price spike that is well-known to accompany activist interventions. We first find that, consistent with the results obtained with respect to pre-intervention operating performance, targets of activists have negative abnormal returns during the three years preceding the intervention. We then proceed to examine whether, as supporters of the myopic activism claim believe, the initial stock price reflects inefficient market pricing that fails to reflect the long-term costs of the activist intervention and is thus followed by stock return underperformance in the long term.
In investigating the presence of negative abnormal returns during this period, we employ three standard methods used by financial economists for detecting stock return underperformance. In particular, the study examines: first, whether the returns to targeted companies were systematically lower than what would be expected given standard asset pricing models; second, whether the returns to targeted companies were lower than those of “matched” firms that are similar in terms of size and book to market; and, third, whether a portfolio based on taking positions in activism targets and holding them for five years underperforms relative to its risk characteristics. Using each of these methods, we find no evidence of the asserted reversal of fortune during the five-year period following the intervention. The long-term underperformance asserted by supporters of the myopic activism claim, and the resulting losses to long-term shareholders resulting from activist interventions, are not found in the data.
We also analyze whether activists cash out their stakes before negative stock returns occur and impose losses on remaining long-term shareholders. Because activist hedge funds have been documented to deliver adequate returns to their own investors, such a pattern is a necessary condition for long-term shareholders being made worse off by activist interventions. We therefore examine whether targets of activist hedge funds experience negative abnormal returns in the three years after an activist discloses that its holdings fell below the 5% threshold that subjects investors to significant disclosure requirements. Again using the three standard methods for detecting the existence of abnormal stock returns, we find no evidence that long-term shareholders experience negative stock returns during the three years following the partial or full cashing out of an activist’s stake.
We next turn to examine the two subsets of activist interventions that are most resisted and criticized – first, interventions that lower or constrain long-term investments by enhancing leverage, beefing up shareholder payouts, or reducing investments and, second, adversarial interventions employing hostile tactics. In both cases, interventions are followed by improvements in operating performance during the five-year period following the intervention, and no evidence is found for the adverse long-term effects asserted by opponents.
Finally, we examine whether activist interventions render targeted companies more vulnerable to economic shocks. In particular, we examine whether companies targeted by activist interventions during the years preceding the financial crisis were hit more in the subsequent crisis. We find no evidence that pre-crisis interventions by activists were associated with greater declines in operating performance or higher incidence of financial distress during the crisis.
Our findings that the data does not support the claims and empirical predictions of those holding the myopic activism view have significant implications for ongoing policy debates. Going forward, policymakers and institutional investors should not accept the validity of assertions that interventions by hedge funds are followed by long-term adverse consequences for companies and their long-term shareholders. The use of such claims as a basis for limiting shareholder rights and involvement should be rejected.
*Lucian Bebchuk is Professor of Law, Economics, and Finance at Harvard Law School. Alon Brav is Professor of Finance at Duke University. Wei Jiang, Professor of Finance at Columbia Business School. This post is based on their study, The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism, available here. An op-ed about the article published in the Wall Street Journal summarizing the results of the study is available here.
McKinsey is the world’s largest and most profitable management consulting firm, as well one of the most difficult places to get hired. Over its 87-year existence it’s had a massive impact on the U.S. economy according to « The Firm, » a forthcoming book by Duff McDonald.
In a New York Observer column, pointed out by Mike Dang at The Billfold, McDonald argues that the massive modern-day gap between executive and worker pay has its origin with the consulting firm.
It’s a fascinating story that all started with General Motors commissioning a study on executive pay from McKinsey consultant Arch Patton. He found that from 1939 to 1950, hourly employee pay more than doubled, but top management pay went up only 35%.
The study, published in the Harvard Business Review, became a series and turned national attention toward executive compensation, promoting the idea that higher pay and bonuses were the lever to attract and retain top executives.
Patton became a superstar, hired by managers who were not surprisingly interested in hearing they were underpaid. McKinsey’s CEO apparently thought this type of consulting was beneath the firm, but wasn’t about to turn down the money.
« For several years, Mr. Patton personally accounted for almost 10 percent of the firm’s billings, » McDonald writes. « At the end of the war, only 18 percent of companies in the country had bonus plans. By 1960, about 60 percent of them did. »
In 1961 came the books « Men, Money and Motivation: Executive Compensation as an Instrument of Leadership » and « What Is an Executive Worth?«
One McKinsey consultant told McDonald that Patton wrote « the same article [26] times for the Harvard Business Review. »
Because of its popularity and McKinsey’s influence, the idea became an entrenched philosophy, as did the concept that as a company grows, so should CEO pay.
While Patton’s compensation philosophy started with rigorous analysis of performance, soon it took on a life of its own, with executive pay spiraling higher and higher, while worker pay was left to languish.
Here’s where we are today, according to a report by The State Of Working America, a project of the Economic Policy Institute:
The AFL-CIO puts the number even higher, saying that the average Fortune 500 CEO makes 354 times the average wage of their employees. Some executives make 1,000 times more.
Of course, McKinsey and Patton weren’t the only factor. Bull markets and economic expansion help push pay upwards and encourage investors to look the other way — and once it moves up, pay is slow to move back down. Meanwhile, slack labor markets and weak growth prospects help to explain stagnant wages.
Regardless, McKinsey and Patton may have been a major driver in the gap between CEO and employee wages exploding by a factor of 10 since the middle of the century.
Il y a 9 jours, j’ai lancé une discussion dans le groupe Boards & Advisors de LinkedIn sur la problématique liée au versement de bonis aux hauts dirigeants des sociétés cotées. J’avais alors proposé la lecture d’un article d’Henry Mintzberg* paru le 30 novembre 2009 et publié dans le Wall Street Journal le 12 novembre 2012 : No More Executive Bonuses !
Ce partage a donné lieu à une discussion extrordinairement musclée dans le groupe de discussion Boards & Advisors de LinkedIn que je vous invite à consulter afin de saisir toute la gamme des arguments invoqués, soit pour justifier l’utilisation des bonis, soit pour proposer de nouvelles variables à tenir en ligne de compte, soit, carrément, pour vilipender les tenants de cette approche trop souvent abusive. On peut dire que l’article de Mintzberg a, encore une fois, suscité de vives réactions.
Dans son article, Mintzberg critique sévèrement l’utilisation de cette façon de rémunérer la direction des entreprises et recommande l’abolition, pure et simple, des primes au rendement et des autres bonis versés aux hauts dirigeants. Cet article me semble toujours d’actualité.
L’auteur donne cinq raisons qui guident le comportement des hauts dirigeants lorsque le système de rémunération comporte des bonis. Il suggère que le système est basé sur de fausses hypothèses, notamment :
(1) A company’s health is represented by its financial measures alone—even better, by just the price of its stock;
(2) Performance measures, whether short or long term, represent the true strength of the company;
(3) The CEO, with a few other senior executives, is primarily responsible for the company’s performance.
Je vous invite à lire l’article de Mintzberg, ci-dessous, puis à consulter le lien vous menant au fil de discussion mentionné plus haut.
Ce billet a une grande valeur pédagogique; n’hésitez pas à faire connaître votre point de vue. Bonne lecture.
Let’s end corporate bonuses, says Henry Mintzberg, a professor at the Desautels Faculty of Management at McGill University. Executive bonuses, especially stock and option grants, are a form of legal corruption that has been bringing down the global … The problem isn’t that they are poorly designed. The problem is that they exist.
… These days, it seems, there is no shortage of recommendations for fixing the way bonuses are paid to executives at big public companies. Well, I have my own recommendation: Scrap the whole thing. Don’t pay any bonuses. Nothing.
This may sound extreme. But when you look at the way the compensation game is played—and the assumptions that are made by those who want to reform it—you can come to no other conclusion. The system simply can’t be fixed. Executive bonuses—especially in the form of stock and option grants—represent the most prominent form of legal corruption that has been undermining our large corporations and bringing down the global economy. Get rid of them and we will all be better off for it.
Mintzberg Speaking (Photo credit: Daphne Depasse)
The failings of the current system—and the executives who live by it—are painfully obvious. Although these executives like to think of themselves as leaders, when it comes to their pay practices, many of them haven’t been demonstrating leadership at all. Instead they’ve been acting like gamblers—except that the games they play are hopelessly rigged in their favor.
First, they play with other people’s money—the stockholders’, not to mention the livelihoods of their employees and the sustainability of their institutions.
Second, they collect not when they win so much as when it appears that they are winning—because their company’s stock price has gone up and their bonuses have kicked in. In such a game, you make sure to have your best cards on the table, while you keep the rest hidden in your hand.
Third, they also collect when they lose—it’s called a « golden parachute. » Some gamblers.
Fourth, some even collect just for drawing cards—for example, receiving a special bonus when they have signed a merger, before anyone can know if it will work out. Most mergers don’t.
And fifth, on top of all this, there are chief executives who collect merely for not leaving the table. This little trick is called a « retention bonus »—being paid for staying in the game! …
The goals of activists often align with investors: returning excess balance-sheet cash to shareholders, selling underperforming or noncore business units or even ousting an ineffective board of directors.
Voici un document émanant d’une présentation d’Yvan Allaire* à la conférence nationale de l’Institut des administrateurs de sociétés (Institute of Corporate Directors) à Toronto le 22 mai 2013 dont le thème était Shareholder Activism: Short vs. Long-termism. Dans son article, l’auteur prend une position affirmative en tentant d’expliquer les comportements court-termistes des actionnaires (investisseurs) activistes. Ce document mérite que l’on s’y penche pour réfléchir à trois questions fondamentales en gouvernance. Les questions soulevées dans le document sont les suivantes :
Gouvernance | Jacques Grisé 