Suivi du sommet sur la confiance dans les organisations

Voici le compte rendu du Sommet international de la confiance dans les organisations préparé par Donald Riendeau, l’organisateur de l’événement.

Bonne lecture !

La confiance dans les organisations

Par Me Donald Riendeau, LLB, LLM, MBA

Les 21 et 22 mai 2015 se tenait à Montréal le premier Sommet international de la confiance dans les organisations. Une idée audacieuse et nombreux étaient sceptiques… Mais il fallait avoir confiance!!! De l’avis général, ce fût un succès sur toute la ligne. Plus de 340 participants sur deux jours, une quinzaine de conférenciers locaux, six conférenciers internationaux, une assez bonne couverture médiatique (en tout cas pour un sujet positif…, remise des prix de la confiance dans six grandes catégories (affaires, politique, public, information et journalisme, culture et caritatif), etc.

Plus important, nous croyons avoir atteint l’objectif du Sommet qui était de permettre aux dirigeants, gens d’affaires, professionnels et médias de réaliser que la confiance est un enjeu important pour nos organisations ainsi que notre société. Il était important que ces derniers comprennent que l’on peut en faire un objectif organisationnel et qu’il existe des stratégies, des outils et des comportements permettant de la solidifier.

Au lendemain de cet événement, nous sommes convaincus que plusieurs participants agiront en tant que porteurs de confiance au sein de leurs organisations, des leaders d’organisations créatrices de confiance.

QUELQUES TÉMOIGNAGES DE PARTICIPANTS AU SOMMET :

Enfin! espace pavé de valeurs, de morale et de vérités, peu importe le contexte ou les enjeux.
Transparence, professionnalisme et enthousiasme.
Un événement courageux et éclairant. Superbe expérience positive.
Tous les sujets abordés et les interventions des participants et/ou des divers présentateurs m’ont sensibilisé de façon importante à cet enjeu incontournable et critique de ce qui est attendu par les organisations et de tous ses acteurs.
Excellent, vue d’ensemble, morceaux du puzzle d’une vision commune.

APPRÉCIATION DU SOMMET PAR LES PARTICIPANTS Questionnaire de satisfaction (Plus de cinquante répondants)
Le Sommet a rencontré mes attentes	92 %
Les conférenciers étaient bien préparés	93 %
L’animateur a rencontré mes attentes	97 %
Je vais mettre en application au travail ce que j’ai appris pendant ce Sommet	89 %
Le Sommet m’a aidé dans mon apprentissage	89 %
Les habiletés enseignées s’appliquent directement au poste que j’occupe actuellement	90 %
Le matériel distribué lors du Sommet fut de qualité	88 %
Je recommanderai ce Sommet à d’autres collègues	97 %
Je souhaite participer au prochain Sommet en 2016	91 %
Bilan des ateliers et conférences de la première journée	87,8 %
Bilan des conférences de la seconde journée	87,0 %
Bilan des formations de la seconde journée	85,9 %
Amélioration des connaissances
Avant le Sommet, j’estime ma connaissance du sujet de la confiance en % à	58 %
Après le Sommet, j’estime ma connaissance du sujet de la confiance en % à	77 %
Amélioration des connaissances	33,4 %

D’abord, nous remercions tous les membres du conseil d’administration de l’Institut qui ont pris ce pari de la confiance : Richard Legault (président), Denis Coulombe (vice-président), Donald Riendeau Sr, Jean-Claude Deschênes, Susan McKercher, Laurent Chartier et Étienne Brodeur.

Ensuite, nous tenons à remercier les nombreux conférenciers : La présidente d’honneur, Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Pohlmann, le gourou du management français, Hervé Sérieyx, les spécialistes américains Rob Peters, Dr Dennis Reina et Dre Michelle Reina;

Merci à nos conférenciers locaux : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), Carole Trempe (PDG ACSSSS), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoît Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), Me François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec), Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés) et Me Donald Riendeau (DG et co-fondateur de l’ICO).

Nous félicitons tous les récipiendaires des prix de la confiance 2014, soit des personnes qui ont contribué à la confiance dans leur secteur d’activité :

Personnalités du secteur politique : Denis Coderre (18 %), Régis Labeaume (11 %), Justin Trudeau (10 %), Pierre-Karl Péladeau (9 %) et Thomas Mulcair (9 %).
Personnalités du secteur des affaires : Guy Laliberté (22 %), Marc Bergevin (14 %), Geoff Molson (13 %), Danièle Henkel (10 %) et Caroline Néron (7 %).
Personnalités du secteur public : France Charbonneau (23 %), Michael Sabia (18 %), Diane Lemieux (10 %), Claude Castonguay (8 %) et Louise Roy (6 %).
Personnalités du secteur artistique et culturel : Céline Dion (12 %), Xavier Dolan (11 %), Véronique Cloutier (9 %), Guylaine Tremblay (9 %) et Martin Matte (8 %).
Personnalités du milieu de l’information et du journalisme : Pierre Bruneau (14 %), Paul Arcand (13 %), Mario Dumont (12 %), Sophie Thibault (8 %) et Guy A. Lepage (7 %).
Personnalités du milieu caritatif et social : Pierre Bruneau (28 %), Pierre Lavoie (16 %), Serge Savard (9 %), Isabelle Gaston (8 %) et Me Jean-Pierre Ménard (7 %).

Finalement, nous tenons à remercier tous nos partenaires qui n’ont pas hésité à nous appuyer en cette première! Étaient au rendez-vous : Chambre des notaires (partenaire principal), La Capitale, OCRCVM, ACQ, ACRGTQ, Edelman, Prospek, Communauto, AFG, Roche, Delta, Delegatus, FADOQ et Ipsos.

PROCHAINES ETAPES

Si vous n’avez pu être des nôtres à ce premier Sommet, vous aurez la chance de lire le livre intitulé « La prochaine décennie sera celle de la confiance – Devenez des leaders créateurs de confiance ». Ce livre, qui devrait être publié en octobre prochain, comprendra les textes de la plupart des conférenciers, de nos partenaires et de quelques récipiendaires des prix de la confiance 2014.

Également, en mai 2016, nous tiendrons la seconde édition du Sommet international de la confiance dans nos organisations.

Finalement, pour tous ceux d’entre vous qui souhaiter vous joindre au Mouvement international de la confiance, nous vous invitons à contacter l’Institut.

LA CONFIANCE, UN ENJEU DE SOCIÉTÉ

Ce Sommet a permis de mettre au premier plan l’enjeu de la confiance dans la société québécoise, mais aussi comme enjeu de société à l’échelle de la planète. Oui, les statistiques sont inquiétantes. Oui, nous avons l’impression d’être parfois davantage dans une société de méfiance qu’une société de confiance. Cependant, il est important de garder espoir, il y a de bons dirigeants, de bons politiciens, de bons professionnels et de bons employés. Comme le mentionnait récemment le World Economic Forum de Davos, l’enjeu de la confiance sera l’un, sinon le principal enjeu de la prochaine décennie. Nous avons confiance qu’un Mouvement profond est déjà lancé et prendra de plus en plus d’ampleur.

Je vous laisse maintenant avec une définition intéressante de la confiance de la part de monsieur Hervé Sérieyx, avec lequel j’ai le privilège d’écrire un livre sur la confiance :

« La confiance est la relation à l’autre (personne, organisation, etc.) qui m’amène à penser que je le connais suffisamment pour accepter d’affronter avec lui un risque, un danger, une incertitude avec de bonnes chances d’en sortir gagnant. Il y a là deux mouvements

1- la confiance calculée (compétence, réputation, fiabilité, etc.) et

2- la confiance affective (générosité, bienveillance, empathie, etc.).

La confiance est un pari sur l’autre ».

Pour plus d’information sur l’ICO ainsi que le Mouvement de la confiance, nous vous invitons à contacter Me Donald Riendeau au 514.825.9006 ou donaldriendeau@institutdelaconfiance.org

Comment exceller si vous siéger à un conseil d’administration ?

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Son quatrième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde les points qu’on en commun les conseils d’administration qui performent.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard à l’excellence du fonctionnement de leurs conseils ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

Les bons conseils d’administration ont à cœur leur mission principale d’assurer une surveillance rigoureuse et un soutien stratégique aux efforts de la direction à créer une valeur à long terme pour l’entreprise. Pour ce faire, les membres de ce conseil, incluant les administrateurs nouvellement recrutés, doivent être des penseurs autonomes capables de collaborer avec leurs pairs et avoir atteint un niveau d’expérience et de connaissances pertinentes pouvant profiter à l’entreprise qu’ils servent. Pour qu’un conseil puisse exécuter correctement son rôle, cela exige de l’engagement, du courage, de la clarté et de la discipline de la part de chacun de ses membres.

Qu’ont en commun les conseils d’administration qui excellent ?

(1) Les conseils d’administration qui excellent ont une vision de ce qu’un conseil d’administration doit être, et c’est exactement à ce genre de conseil qu’ils aspirent. Ils s’engagent à l’excellence, et tous les membres du conseil d’administration en connaissent les paramètres. Trop peu d’administrateurs ont une réelle compréhension de leur vision et des normes qui la sous-tendent.

(2) Les conseils d’administration qui excellent comprennent l’entreprise qu’ils servent ; ils saisissent bien la vision à long terme, la mission et le plan stratégique. Ils sont pleinement d’accord avec ceux-ci. Ce dernier point est critique, car une part de la responsabilité du conseil est de mettre en œuvre des stratégies, comme l’a souligné l’Association nationale des administrateurs de sociétés (NACD) lors de sa conférence annuelle en octobre 2014, aux États-Unis. Un conseil d’administration ne peut élaborer une stratégie cohérente qu’à la condition que chacun de ses membres comprenne exactement l’objectif ultime de la stratégie, comment elle s’inscrit dans sa mission et comment sa mission s’inscrit dans la vision de l’entreprise.

Ces conseils d’administration peuvent expliquer et présenter, en toute clarté et en toute transparence, l’orientation stratégique de l’entreprise à ses principaux décideurs, tels les membres du conseil d’administration, les actionnaires et les employés. Toujours à l’affût, avec une force critique et réfléchie, ils remettent en question les choix stratégiques, afin d’assurer une vigile et fournir des orientations au chef de la direction et à ses gestionnaires, et d’apprécier efficacement les risques qui y sont associés. Il est de leur devoir de réclamer l’élaboration d’une stratégie et d‘exiger du chef de la direction et du comité de direction des modifications ou des améliorations, le cas échéant.

Les conseils d’administration ne peuvent pas être complaisants et approuver une stratégie sans comprendre les conséquences positives ou négatives qu’entraînent ces choix. Les conseils d’administration doivent prendre le pouls du rendement de l’entreprise en se réunissant avec le comité de direction, en visitant le service de recherche et développement (R&D), les usines de fabrication et les unités opérationnelles ou ses différents points de service, et ainsi acquérir une compréhension globale de l’entreprise qu’ils servent, tout en respectant l’autorité du chef de la direction.

(3) Les conseils d’administration qui excellent gèrent avec une ferme gouvernance

Ils gouvernent avec un leader puissant, le président du conseil d’administration, qui mise sur le talent au sein du conseil et travaille étroitement avec le chef de la direction, le comité de direction et les cadres ;

Ils adoptent une approche stratégique à la composition du conseil, en gardant à l’esprit la richesse de la diversité. Ils choisissent avec grand soin chaque administrateur lors de la mise en place, l’expansion et l’actualisation de leur conseil d’administration ;

Ils s’engagent à exercer une vigilance irréprochable à la fois financière et juridique, et à accorder la priorité requise aux enjeux affectant l’entreprise ;

Ils analysent le climat et la dynamique au sein du conseil d’administration avec l’intention de minimiser la dysfonctionnalité incluant :

Une dynamique saine avec le chef de la direction ;

Une dynamique saine au sein du conseil d’administration ;

Ils attirent, embauchent et forment des cadres de calibre et remercient tout dirigeant qui ne peut plus atteindre ses objectifs stratégiques, qui gère de manière inappropriée et qui faille à sa responsabilité ;

Ils complètent leurs compétences avec des conseillers chevronnés, identifiés de manière proactive, pour traiter des questions qui requièrent une expertise externe ;

Ils mettent sur pied des méthodes pour gérer les crises, les surprises telles que les fluctuations financières du marché et de l’entreprise, puis ils agissent rapidement pour régler des questions délicates, telles la rémunération du chef de la direction ou sa relève ;

Ils s’auto-évaluent au moyen de normes claires de rendement. Ils réfléchissent à l’efficacité de chacun et savent ce qu’il faut améliorer et ce qui doit être surmonté ;

Ils évaluent régulièrement le chef de la direction et le président du comité de direction.

(4) Les conseils performants sont avant-gardistes et progressifs. Nos conseils d’administration doivent s’adapter au changement. Les conseils qui excellent s’épargnent les détails ambigus et exhaustifs et les registres ayant une charge humaine excessive. Ils invitent plutôt la direction à créer un registre détaillé qui intègre la nouvelle technologie, retient et affiche l’information indispensable et facilite la prise de décision.

(5) Les conseils performants ont une vision globale, quelle que soit la structure de l’entreprise. Trop de conseils d’entreprises américaines, qu’elles soient en démarrage, ou des PME, ou encore de puissants conglomérats cotés en bourse, n’ont pas d’administrateurs avec l’expertise du marché hors des États-Unis, alors qu’ils le devraient. Les conseils d’administration des multinationales doivent revoir leur structure de gouvernance et ne pas tenir pour acquis que leur modèle actuel bénéficie des meilleures pratiques de gouvernance d’entreprise.

(6) Les conseils performants sont formés d’une équipe d’administrateurs indépendants. Dans le passé, les conseils d’administration fonctionnaient comme groupe d’individus. Aujourd’hui et à l’avenir, les conseils d’administration de haute performance, comprennent qu’ils doivent se fondre, s’unir, tout en respectant leur devoir de se rassembler comme administrateurs indépendants. Ils n’ont pas peur de s’évaluer entre pairs pour partager leurs lacunes et chercher des solutions pour s’améliorer. Ils discutent ouvertement des comportements qui nuisent à l’efficacité autant au sein du conseil d’administration qu’à la direction.

(7) Les conseils performants sont adroitement proactifs face aux menaces connues et potentielles. Ils sont aussi à l’écoute des opportunités qui se présentent au bon moment. En 2015, certaines entreprises ont été exposées à une série de cyber-violations, ce qui leur attira une publicité très négative. Les conséquences de ces cyber-violations ont eu pour effet de créer des doutes pour les clients et les utilisateurs de ces entreprises, ce qui nous a obligés à resserrer nos mesures de sécurité. Les conseils d’administration d’entreprises du monde entier sont désormais pleinement conscients de ces menaces et n’ont pas besoin d’attendre que l’entreprise qu’ils servent soit exposée ou attaquée.

Les conseils d’administration doivent maintenant assidûment prioriser et appliquer un processus pour contrer une cyber-violation potentielle et surtout l’aborder de manière proactive et gérer ce risque. Toutefois, les conseils d’administration et la direction ne peuvent pas non plus manquer une opportunité de marché qui pourrait être préjudiciable à un cycle de gains positifs. Les conseils d’administration et la direction doivent être en contact avec une clientèle sélectionnée pour s’assurer qu’ils repèrent toute opportunité de marché, aussitôt qu’elle apparait.

Et, à l’ère des médias sociaux, il est impératif que les conseils d’administration et la direction adaptent leur culture pour être en harmonie avec les entreprises qu’ils servent. Ils doivent aussi comprendre l’impact d’une visibilité accrue des médias sociaux sur les principaux acteurs de l’entreprise. Il ne faut pas négliger le besoin de mettre sur pied des règles et des politiques dans les entreprises à ce sujet.

En conclusion, les conseils d’administration performants évaluent soigneusement la motivation des nouveaux administrateurs, car il n’y a pas de place pour un administrateur médiocre au conseil d’administration. La complexité des difficultés et des responsabilités qui incombent aux conseils d’administration sont des éléments trop importants pour ne pas être considérés lors de la constitution optimale de l’équipe d’administration. Un conseil d’administration ne devrait pas avoir besoin d’être attaqué, ni par les militants ni par les investisseurs institutionnels, pour agir.

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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

La communication avec les actionnaires-investisseurs est-elle un rempart contre l’activisme ?

Voici un article de Martin Lipton*, paru sur le blogue du Harvard Law School Forum, qui donne, en quelque sorte, une réponse au billet publié le 28 juin sur mon site, sous le titre de « Un nouveau paradigme dans le monde des administrateurs de sociétés | La communication avec les actionnaires-investisseurs« .

L’auteur relève plusieurs points sensibles relativement à l’influence des actionnaires-investisseurs sur la gouvernance des sociétés et sur l’éventualité de l’émergence d’un nouveau paradigme.

Selon lui, les grands investisseurs veulent s’arroger le monopole de la saine gouvernance en prétendant agir comme les « agents » des administrateurs de sociétés qui, eux, devraient mieux définir leurs stratégies de communication avec les parties prenantes (principalement avec les investisseurs-actionnaires) !

Voici la conclusion de Lipton qui en surprendra sûrement plusieurs :

As activism moves in-house at major investors and the new paradigm becomes pervasive, the influence of the activist hedge funds and ISS and Glass-Lewis will shrink and will be replaced by the policies, evaluations and decisions of the major investors.

While this will be a welcome relief from the short-termism imposed by the activist hedge funds, it raises a new fundamental question—how will investors use their power ? This remains to be seen.

It is not likely that activism and short-termism will totally disappear, but I’m comfortable that the influence of major investors will be more favorable to shareholders generally and to the Nation’s economy and society, than the self-seeking personal greed of hedge fund activists.

Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

Some Lessons from BlackRock, Vanguard and Dupont

Recent statements by the CEOs of BlackRock and Vanguard rejecting activism and supporting investment for long-term value creation and their support of DuPont in its proxy fight with Trian, prompt the thought that activism is moving in-house at these and other major investors and a new paradigm for corporate governance and portfolio oversight is emerging.

An instructive statement by the investors is that they view a company’s directors as their agents; that they want to know the directors and have access to the directors; that they want their opinions heard; and that their relations with the company and their support for its management and board will depend on appropriate discussion of, and response to, their opinions.

The investors want to engage with the directors on a regular basis. They suggest that the company have a program or process for regular engagement. One suggestion is a shareholder relations committee of the board. Other suggestions range from directors accompanying management on investor visits; to directors attending investor day programs and being available to the investors; to the lead director being the liaison for communication. The investors are not wedded to any one form of engagement and are content to leave that to the company and its board.

The investors want independent oversight by a balanced board of effective directors that has appropriate skill sets to properly discharge its responsibilities. They expect the board to arrange meaningful evaluations of its performance and to regularly refresh its membership. They expect “best practices” corporate governance and compensation keyed to performance and shareholder returns.

The investors want the company to proactively communicate its business strategy to its shareholders, and to keep them advised of developments and problems. Vanguard suggests that directors think like activists “in the best sense” and question management’s blind spots and the board’s own blind spots. To aid in that effort, Vanguard suggests that the board bring in a sell-side analyst who has a sell recommendation. The investors will not accept that there is insufficient time for engagement and discussion of the business or that SEC Reg FD forecloses meaningful discussion.

The investors expect the company to hear out an activist hedge fund that takes a meaningful position in its shares. But Vanguard says, “It doesn’t mean that the board should capitulate to things that aren’t in the company’s long-term interest. Boards must take a principled stand to do the right thing for the long-term and not acquiesce to short-term demands simply to make them go away.”

…..

*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.

Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.

Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

BILAN DES ACTIVITÉS DU COLLÈGE

L’année 2014-2015 s’est déroulée à un rythme soutenu : des festivités signées 10e anniversaire au développement de nouvelles formations en gouvernance, le Collège a maintenu la cadence pour demeurer le leader de la formation des administrateurs. Depuis maintenant 10 ans, grâce à l’engagement de ses partenaires et fidèles collaborateurs, le Collège relève des défis de taille et maintient la qualité de ses activités de formation. Sa croissance se poursuit et se traduit cette année par l’atteinte du cap des 700 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) et l’ajout de deux nouvelles formations dédiées à la gouvernance des OBNL et au leadership de la fonction de présidence de conseils d’administration. En rafale, au cours de l’année, le Collège a formé : 58 présidents, administrateurs et directeurs généraux d’OBNL dans sa nouvelle formation Gouvernance des OBNL, 28 présidents de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME dans son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, 40 chefs d’entreprise, gestionnaires et administrateurs de PME dans sa formation Gouvernance des PME. Finalement, 74 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont nouvellement diplômés du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés.

FORMATIONS CORPORATIVES

Au-delà de ses formations régulières, le Collège offre aussi ses services pour concevoir des formations sur mesure en réponse à des demandes spécifiques et des clientèles variées. À chaque organisation, sa propre culture! C’est pourquoi le Collège, grâce à son équipe de 125 formateurs, développe et anime des formations spécialement adaptées aux besoins d’une entreprise ou d’une organisation. À titre d’exemples, le Collège offre annuellement des formations au Réseau des ingénieurs du Québec, à l’Ordre des CPA du Québec, à la Jeune chambre de commerce de Montréal et au Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec. Le Collège réalise aussi des mandats de formations corporatives et a notamment contribué à développer des formations s’adressant aux présidents de conseil d’administration des caisses Desjardins, aux administrateurs des mutuelles du Groupe Promutuel et plus récemment, aux administrateurs du réseau de l’Alliance des Caisses populaires de l’Ontario.

CONSEIL D’EXPERT

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs. Conseil d'expert, par Jacques Lefebvre

Nous avons posé la question suivante à M. Jacques Lefebvre, ASC, administrateur de sociétés : «Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

À L’AGENDA DU CAS

Activités du Collège

Soirée de remise de diplômes des ASC de la promotion 2015 | 9 septembre 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Activités de nos partenaires

Assemblée générale annuelle du Cercle des ASC et conférence « Les entreprises à l’heure du marché du carbone », par Pauline D’Amboise | 15 septembre 2015, à Montréal

NOMINATIONS D’ASC

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez informer marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca

Josée De La Durantaye, ASC | Fonds d’investissement de Montréal, YMCA du Québec

William John MacKay, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Sylvie Tremblay, ASC | Clinique juridique JURIPOP

Julie Chaurette, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Johanne Brunet, ASC | Société d’habitation et de développement de Montréal

Gaston Blackburn, ASC | Société des établissements de plein air du Québec

Louise-Marie Brousseau, ASC | Fondation du Collège Montmorency, Radio Ville-Marie, Groupe Femmes, Politique et Démocratie

Louise Champoux-Paillé, ASC | Institut québécois de planification financière

Carole Théberge, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Richard Legendre, ASC | Société du Grand Théâtre de Québec

Andrée Mayrand, ASC | Autorité des marchés financiers

Catherine Claveau, ASC | Barreau de Québec

Gilles Bernier, ASC | Institut des auditeurs internes, section de Québec

Marc Filion, ASC | URECON inc. et Ressources SAMA inc.

10E SOIRÉE DE REMISE DES DIPLÔMES

Le Collège aura le plaisir de célébrer les 74 nouveaux Administrateurs de sociétés certifiés (ASC) de la promotion 2015 et ainsi l’atteinte du cap des 700 ASC, lors de la 10e soirée de remise des diplômes, le mercredi 9 septembre 2015, au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal. Cette soirée débutera à 17 h avec un cocktail de réseautage suivi de la cérémonie de remise des diplômes et d’une conférence en gouvernance. 700 ASC, trois lettres d'excellence

L’événement sera aussi l’occasion de remettre la Bourse Certification 10e anniversaire. D’une valeur de 16 250 $, applicable aux frais d’inscription pour l’ensemble du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, cette bourse était une occasion unique pour les ASC de référer un membre de l’un de leurs CA. L’appel de candidatures est maintenant terminé.

Soyez des nôtres pour cette 10e soirée de remise des diplômes [+]

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

Vidéo Série 3 : La gouvernance des PME, par Anne-Marie Croteau[+]

Vidéo Série 2 : La gestion de crise, par Sébastien Théberge[+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : «Corporate Governance Factbook», par l’Organisation for Economic Co-operation and Development (OECD).

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de juin du blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

La gouvernance : une discipline en évolution | Drew Stein et al.

Aujourd’hui, j’ai choisi de publier un récent billet du groupe de discussion LinkedIn, « Boards & Advisors » qui relate une discussion très intéressante sur l’avenir de la gouvernance, notamment sur le rôle du conseil d’administration eu égard aux communications avec les actionnaires/investisseurs.

Ce billet est issu d’une prise de position de Drew Stein, partagée par Richard Leblanc, et commentée par plusieurs experts en gouvernance.

Un premier courant de pensée stipule que la communication des administrateurs avec les actionnaires est inappropriée compte tenu que ceux-ci sont élus annuellement par les actionnaires pour les représenter…

Mais voilà, un autre courant de pensée, prône la communication avec les actionnaires étant donné, qu’avec le temps, les administrateurs sont devenus moins représentatifs puisque ce sont eux qui proposent les administrateurs aux actionnaires !

Quel est votre point de vue sur ce sujet controversé ?

Governance as an Enabling Discipline | Drew Stein

Drew Stein:

« Corporate Governance as a professional discipline has over recent decades been subject to numerous influences. Gone are the days when a corporate “`Mission Statement “ was viewed as the guiding light which all corporate wisdom would be asked to worship. Gradually governance as a discipline has been accepted by most professional business practitioners as an enabling vehicle which provides a platform for determining sound corporate behaviour and structured decision making. Over the years I’ve read and worked with boards on numerous governance documents and it’s interesting to note the maturing of the discipline as it’s morphed from Mission Statement through various stages of re incarnation to today where the governance document and its inherent disciplines are considered mandatory to ensuring professional leadership processes. Most directors accept that a soundly based and structured governance document is one of the most significant discipline and corporate behaviour enablers contributing to a company’s success.

As the governance discipline has in the past continually changed its shape and matured there is no doubt it will continue to do so as the winds of change in the corporate world blow across the business community. It needs to be remembered that governance as a discipline is a living breathing entity which continually requires stroking and attention otherwise it will stagnate and lose its ability to be one of the prime enablers contributing to above average board performance.

Therefore it is my opinion that at present there is a very real risk that governance as a discipline will begin to lose focus of its prime purpose if it does not address strategically important emerging issues. As a result it risks being relegated in status to a simple process driven ideology rather than an enabler to address future pressures and provide the structured platform required to meet new challenges required by today’s market. Let me explain.

Most current governance documents remain relatively silent on the key issue of shareholder communication. Yet as we’ve seen from the growing influence of the shareholder activist groups this is an issue which won’t go away and in some cases is becoming a festering wound. Now it is my contention that within the governance document there should be a highlighted section on how the board manage shareholder communication. Such detail on this extremely important issue will ensure the governance discipline can fulfil its purpose as a high level corporate enabler by providing a structured communication bridge between shareholder/investors and the board. Naturally there will need to be discussions with the major shareholders and agreement reached which would certainly take the distrust out of the current argument. In addition it would cement in place the role of the governance discipline as a high level enabler towards achieving corporate excellence.

I appreciate some readers will not agree that the governance discipline is the place to address shareholder board problems. I’ve seen some commentators suggest that changes in the company’s “Articles of Association” need to occur. However this appears to be a sledge hammer driving a drawing pin when if covered with real purpose in the governance document the resulting platform should be sufficient to engender real harmony and a sense of combined purpose between shareholders and their elected board.

My final comment may not sit well with some business professionals. Never the less it is my belief that some boards have assumed a position of almost arrogance and conferred self-importance upon themselves, conveniently forgetting that they are accountable to the shareholder/investors. Further I believe through judicious application of the governance discipline the balance of accountability can be restored and shareholder/investors will claw back their rightful position as the ultimate stakeholders in any company structure. »

Al Errington

Thank you for posting this Richard. I really enjoy Drew Stein’s insights into business and governance. As a note to Drew, I am very comfortable with his statements about board arrogance and lack of connection to shareholders or membership having lived through a lot of that. Shareholders and membership needs to be treated as the ownership they are and board’s need to think of themselves less as business or organizational elite than stewards of the ownership investment.
To me good governance is less about structure and rules than being focused, effective and accountable. Structure and rules are tools to be focused, effective and accountable but structure and rules are not good governance in and of themselves.

Kaiser Naseem

I agree with what Drew articulates. However, just to emphasize, more important than the CG document/code itself is the ability and willingness of shareholders, board members and senior management to adhere to and practice the principles. I am sure all of us still remember that one of the best document/code ever written was that of ENRON (which later sold for 1 cent on E-bay).

On the comment about arrogance, while agreeing, we should keep in mind the level of sophistication of the shareholders. So it would depend on the market (and I work a lot in emerging markets). At times, the BOD needs to show the way, even to the shareholders. Of course, this should not breed arrogance

David FinchAgree with Dean, but at the risk of stating the obvious (my apologies – Internal Auditors & Risk Managers do this all the time), actions speak louder than words; actions take time and are expensive, while words are instant and cheap…

We need frameworks, but more than anything, we need the right « tone at the top » – a tone which, like the Captain on his ship, is able to work the engine (actions) and rudder ( framework) to steer the vessel through choppy waters and reach the desired destination.

Enron had some nice words, but the overall framework was rottten. The good rudder was missing its equally essential rudder stock, and the engine ploughed on to take the ship into dangerous waters.
So apologies again for a bag of mixed metaphors, but I trust you get my « drift »

Gillian Lansdowne

While ensuring a company or board has the right framework and governance structure is very important, it is relatively easy to accomplish. The more complex equation is getting the people, culture, accountability and performance right. In order to thrive, both elements are essential.

Cam Brinsdon

Commenters – If you read Drew’s other posts you will see that he promotes accountability, culture, ‘tone at the top’, and action. A sound approach in one area of governance does not preclude a positive focus on other attributes of good governance.

Peter Crow

You make some good points Drew, well done.

The core of the tension with many shareholder-owner relationships seems to come down to ‘power’, especially in PLCs where the owner is not easily identified. That hubris and other similar attributes abound in the boardroom doesn’t help either. Thankfully, the problems you describe are somewhat less apparent in privately-held businesses, where the owner (and the wishes of the owner) are more readily identified and asserted.

Notwithstanding this, your proposal, of documenting the relationship, is not the complete answer though, is it? To define how the board and shareholders should correspond and work together (or not!) is one thing. To get boards and shareholders to comply is something else in my view. David Finch’s comment, about ‘tone at the top’ is crucial, as is a very clear division of labour between the owner, the board and management. Have you turned your mind to this problem (of how to achieve the appropriate tone), especially as it relates to PLCs and given the fractious proxy access situation?

Ted Santos

Great insights, Drew.

There is a dilemma for how shareholders should engage the BoD and management, especially since hedge funds win most proxy fights. If there isn’t some CG in place, the shareholders can become more of a distraction to the BoD and management which will further support their reason for being disgruntled. Without governance, shareholders can cut off their nose to spite their face.

At the same time, there are many savvy shareholders who can be extremely valuable to management and the BoD. Therefore, it is in the best interest for boards and shareholders to have collaborative communication. Otherwise, it can be hubris on the board’s part and an example of squandering critical intellectual capital.

I have another concern. If any company becomes an amalgamation of processes, eventually they may lose their way. While processes are important, they cannot navigate the course of a business. They are simply tools for navigating. In other words, my concern is that businesses will lose sight of their prime purpose. Perhaps prime purpose was the difference between Steve Jobs and John Skully.

Henry D. Wolfe

Ted, I completely agree with your last paragraph re processes. In my view, one of the many things that is wrong with current governance is that it is too process driven thereby obscuring the primary responsibility of the board around value maximization. Private equity governance is just the opposite in that there is very little process and a substantial amount of substance as it relates to the performance of the business. To take your analogy a step further, public company governance would be John Skully and PE portfolio company governance would be Steve Jobs.

Ted Santos

Thanks, Henry and well put. There was an article posted in the WSJ that addressed exactly what you are saying about PE back companies. I will post it in this group.

Drew Stein

Governance as a discipline is naturally divisible into various sectorial accountability groups. Some of these groupings are entirely process driven with clearly identifiable boundaries while others are more judgmental by nature being influenced by experience and current market conditions but still being applied within designated boundaries.. It’s important to accept that governance documents require continual review and refreshing in order to fulfil their purpose as one of the most important strategic enablers available to board members. Chairman demonstrate their leadership of the board in many ways including being the sponsor and controller of the governance document and as such providing guidance to the directors on the application and accountability of the various factors shaped within the document.

Henry D. Wolfe

Ted – did you post the WSJ article that you referenced in your last comment?

Ted Santos

Yes, I did post it. It went up the next day. Here is the link to the article: http://blogs.wsj.com/privateequity/2014/10/29/pe-backed-companies-expand-revenue-faster-than-non-pe-peers/

Henry D. Wolfe

Thank you, Ted. In another study that was done by Ernst & Young, when compared to their publicly traded peers (same industry, same size business, etc.), over a 5 year period PE owned companies increased Enterprise Value 33% more than the comparable public companies. The PE governance model was singled out as the prime driver of this outperformance.

The following is a link to another study done re PE portfolio company performance with McKinsey attributing the high performance of the PE companies not to financial engineering but to the PE governance model. I have argued for years that the public company model is in need to being reshaped to approximate the PE model.

http://www.egonzehnder.com/us/leadership-insights/the-private-equity-board-a-good-governance-model.html

Ted Santos

You’re welcome, Henry. Thanks for adding the McKinsey study. I will read it.

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !

J’ai demandé à Philippe Sarrazin* d’agir à titre de blogueur invité sur mon site.

Philippe a écrit un billet très intéressant qui porte sur les aléas d’une prise de postes. L’auteur présente plusieurs conseils très pratiques afin d’éviter les erreurs que beaucoup de nouveaux dirigeants font.

Les cent premiers jours sont déterminants, mais les premières semaines le sont encore plus !

Bonne lecture. Philippe et moi souhaiterions avoir vos commentaires.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

Par Philippe Sarrazin

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention :

La prise de poste, cette fameuse période des 100 jours, est une étape cruciale pour réussir dans vos nouvelles fonctions. En effet, durant cette période délicate, il vous faut :

Installer efficacement et durablement votre leadership auprès de l’ensemble des acteurs et des parties prenantes.
Eviter de commettre certaines erreurs qui pourraient marquer négativement et vous pénaliser dans l’accomplissement de votre mission.

La réussite ou l’échec de votre prise de poste va ainsi fortement conditionner votre légitimité, et donc votre capacité à obtenir l’adhésion et à être suivi.

Or, l’expérience montre que 5 erreurs sont fréquemment commises :

Arriver avec trop de certitudes du fait de ses compétences ou parce que l’on connaît déjà bien l’entreprise (nomination interne).
Ne pas tenir compte de l’inquiétude légitime des équipes face à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, fut-il déjà connu.
Négliger les acquis de son prédécesseur au poste et vouloir immédiatement imprimer sa marque, notamment en insufflant sans attendre des changements dans les équipes, l’organisation ou les process de fonctionnement.
Ne pas s’appliquer à construire dès le départ une relation durable avec les différents acteurs et parties prenantes.
Ne pas prendre le temps de découvrir et de s’imprégner de la culture de l’entreprise.

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive et les risques de faux-pas ne manquent pas.

En ce sens, fondé sur une méthodologie éprouvée, le coaching de prise de poste vous apporte des clés essentielles qui vous permettent de baliser votre route et surtout d’éviter certains pièges, notamment au niveau relationnel. Le coaching vous permet de voir clair et de savoir quoi faire.

Cela vous sécurise et vous met dans les meilleures conditions pour réussir dans vos nouvelles fonctions.

*Pour toute information sur le coaching de prise de poste, vous pouvez me contacter en m’écrivant à phs@sarrazin-coaching.com .

PS : J’ai été récemment interviewé par Action Co sur le coaching de dirigeants en situation de crise. Vous pouvez retrouver cette interview en cliquant ici.

sarrazin-coaching.com
1 bis, villa Alexandrine
92100 Boulogne
RCS Nanterre B 423 053 867

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Juin 2015

120 HEURES DE FORMATION EN GOUVERNANCE

Le 23 mai 2015, le 36e groupe de finissants composé de 18 participants complétait avec fierté les 120 heures de formation du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés du Collège. La dernière étape pour ces 18 nouveaux finissants afin d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) est la réussite de l’examen de certification du 13 juin prochain. Ces futurs ASC seront certainement des candidats de premier choix pour les conseils d’administration.

« Je recommande sans réserve la formation offerte par le Collège. Son contenu est d’actualité et combien pertinent. Je viens de compléter le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés et j’ai la conviction que ces apprentissages vont m’être très utiles au quotidien et feront de moi un meilleur administrateur. »

M. Denis Pigeon Président et chef de la direction, Groupe Normandin inc.

Finissants du module 5.36 de la certification

UNE FORMATION ADAPTÉE À LA FONCTION DE PRÉSIDENCE

Le Collège présentait sa nouvelle formation spécialisée «Gouvernance et leadership à la présidence», les 19 et 20 mai derniers, à Montréal, à un groupe de 17 présidents et présidentes de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME. Précédée d’un test en ligne sur les compétences en leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habiletés relationnelles et politiques qu’exigent ces fonctions de présidence.

« Cette formation de deux journées intensives m’a permis d’apprendre des autres participants provenant de domaines d’affaires différents. La simulation m’a permis d’interagir avec mes collègues sur des sujets des plus complexes et de sortir de ma zone de confort. Cette expérience restera gravée dans ma mémoire et viendra, à coup sûr, contribuer à faire de moi un meilleur président de conseil d’administration. »

Guy Doucet, ASC, Président, Celliers Intelligents inc. Président du conseil, Centre de pédiatrie sociale de Lévis

La prochaine formation «Gouvernance et leadership à la présidence» se tiendra les 12 et 13 novembre 2015, à Québec. Inscrivez-vous dès maintenant [+]

PORTRAIT D’ASC

Marie-France Poulin, ASC

Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.

Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée :
Mme Marie-France Poulin
Vice-présidente, Groupe Camada

Consultez le portrait d’ASC sur notre site Web [+]

GOUVERNANCE AU FÉMININ

Le Collège multiplie les occasions de soutenir diverses actions visant à accorder davantage de place aux femmes sur les conseils d’administration.

C’est dans cette foulée que le Collège s’est spontanément associé, le 14 mai dernier, à l’événement soulignant le 5e anniversaire de l’organisme Gouvernance au féminin au cours duquel a été honorée la contribution de cinq personnes d’exception. Gouvernance au féminin, présidé par Mme Caroline Codsi, s’est donné pour mission de soutenir les femmes dans le développement de leur leadership, de leur avancement de carrière ainsi que de leur accession à des sièges sur des conseils d’administration.

Le Collège tient à souligner que les femmes représentent aujourd’hui près de 50% des inscriptions au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. De plus, parmi les 700 Administrateurs de sociétés certifiés (ASC), 42% sont des femmes. Consultez leur profil dans la Banque des ASC [+]

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

Soirée de remise de diplômes des ASC de la promotion 2015 | 9 septembre 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Formations et événements de nos partenaires

Forum PME sur « Le rôle du président de conseil dans les PME », par l’IAS section du Québec | 3 juin 2015, à Montréal

Journée thématique sur le harcèlement psychologique, par la Commission des normes du travail du Québec | 18 juin 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

DISTINCTIONS

David F. Blair, ASC, honoré à titre de membre de l’Ordre du Canada

Jacques Topping, ASC, reçoit le prix MÉRITIC 2015, Engagement bénévole

NOMINATIONS

Marie-France Poulin, ASC | Administration portuaire de Québec

Francine Martel-Vaillancourt, ASC | Agence du revenu du Canada

Gilles Bernier, ASC | Cercle des Administrateurs de sociétés certifiés

Michel Lamontagne, ASC | Vieux Clocher de Magog et STI Technologies Limitée

Pierre Labbé, ASC | Collège des administrateurs de sociétés

Jacques Grisé, collaborateur au CAS | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Sylvie Lemieux, ASC | Ordre des évaluateurs agréés du Québec

Ève-Marie Rioux, ASC | Caisse Desjardins de Rimouski

Lisane Dostie, ASC | Ordre des administrateurs agréés du Québec

Pierre Delisle, ASC | Chambre des huissiers de justice du Québec

Michel Magnan, ASC | Valeurs mobilières Desjardins

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca.

EN BREF

Le Journal Les Affaires diffusait, dans son édition du 16 mai 2015, l’article «Port de Québec : la gouvernance comme moteur de croissance». Le Collège est honoré d’avoir accueilli au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés l’ensemble des administrateurs et le président-directeur général du Port de Québec et d’ainsi contribuer à sa bonne gouvernance.

Le Collège était partenaire du Gala annuel des sociétés en Bourse du Québec tenu le 5 mai dernier au parquet du Centre CDP Capital à Montréal.

Voici un résumé de l’événement [+]

Anie Perrault, ASC, nommée membre du Tribunal canadien des droits de la personne

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

Vidéo Série 1 | Le développement durable, par Johanne Gélinas [+]

Vidéo Série 3 | La gestion des risques, par Martin Leblanc [+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : «Principaux enjeux en matière de gouvernance en 2015 : le point de vue du conseil d’administration», par Deloitte.

Top 5 des billets les plus consultés au mois de mai sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé.

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1265 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

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Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

D’accord avec les pratiques exemplaires de gouvernance | Mais pour les autres …

Vous aurez sûrement beaucoup de plaisir (et aussi de dépit…) à lire cet article publié par Steven Davidoff Solomon* paru dans la section Business du New York Times du 26 mai 2015.

Il s’agit d’une situation vraiment cocasse où la firme d’un investisseur connu (Gamco Investors) prêche la bonne parole de la saine gouvernance à qui veut l’entendre mais n’en a rien à foutre lorsqu’il s’agit de ses propres affaires. « Faites ce que je vous dis et non ce que je fais ».

M. Gabelli est un investisseur bien connu du monde des actionnaires activistes; il prône l’accroissement de la valeur des actions par l’amélioration de la gouvernance des entreprises ciblées.

Loin de moi l’idée de condamner l’ensemble de ses agissements, mais l’auteur de l’article conclue fermement qu’il ne pratique pas ce qu’il prêche.

Il travaille plutôt à son enrichissement personnel et à celui de sa famille. À mon humble avis, il y a encore trop de situations similaires, partout dans le monde.

La bonne gouvernance eu égard à l’entité, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes, n’est pas encore au rendez-vous !

L’actionnaire principal, et souvent majoritaire, ne doit-il pas se préoccuper des préceptes de la saine gouvernance ? Ou doit-il gérer exclusivement en fonction de ses intérêts personnels ?

J’aimerais vous entendre à ce propos, après avoir lu l’article de M. Steven Davidoff Solomon ci-dessous.

A Shareholder Advocate in Word, but Not in Practice

Mario J. Gabelli’s investment firm, Gamco Investors, is another shareholder warrior telling companies to create value through good corporate governance. Yet, what about Gamco’s own governance?

Mr. Gabelli, who is 72, is a well-known investor, and Gamco has $47.5 billion in assets under management, mostly a hodgepodge of mutual funds for the average investor. Mr. Gabelli is also an aggressive advocate for shareholder rights, the rare mutual fund manager who is willing to engage in a proxy contest.

That would be acceptable, and perhaps even laudable, except that Gamco’s own corporate governance is on par with that of a Roman emperor, giving all the power to Mr. Gabelli, who wields it with impunity for his personal benefit.

Mr. Gabelli owns 72 percent of Gamco, but he has also arranged for Gamco to have a dual-class stock structure to ensure his control. The stock with higher voting rights is owned almost exclusively by GGCP, a private company that Mr. Gabelli controls, giving him 94 percent of the voting power.

It is power that Mr. Gabelli converts into personal profit.

In 2014, Gamco paid Mr. Gabelli $88.5 million in cash, a raise from 2013, when he made $85 million. That sum made Mr. Gabelli one of the highest paid chief executives in the country and eclipsed the compensation of the leader of any other publicly traded asset-management company. For example, Laurence D. Fink, the chief executive of BlackRock, the world’s largest asset manager, was paid $23.8 million.

Mr. Gabelli’s pay comes from a deal he reached with Gamco at the time of its initial public offering that pays him 10 percent of its pretax profits. Shareholders recently approved an amended agreement to provide some tax benefits to Mr. Gabelli who, of course, was kind enough to vote in favor, assuring its passage. Other shareholders also approved it, but because it was better than the old arrangement, who can blame them?

Mr. Gabelli has used his control to seemingly handpick Gamco’s board.

Directors include Mr. Gabelli’s daughter and one of his sons. Other independent directors have financial benefits they get from their Gamco affiliation. For instance, Robert S. Prather Jr. is the lead independent director and chairman of the compensation committee. He is considered independent despite the fact that Gamco has been nominating him for other boards in connection with their investments, earning him hundreds of thousands of dollars in fees.

A daughter of another independent director, Raymond C. Avansino Jr., is employed by Gamco, which paid her more than $600,000 last year. Mr. Avansino, who sits on the governance committee, is chief executive of a company that leases property to Gamco.

Family plays a big role at Gamco.

In addition to sitting on the board, Mr. Gabelli’s daughter runs his charitable foundation. The company employs his three sons, two of whom earned more than a million dollars when incentive compensation was included. Mr. Gabelli’s daughter-in-law and brother make six-figure salaries. Mr. Gabelli’s wife, who works in marketing, made more than $5 million last year.

There is more. Mr. Gabelli seems to have no compunction about other conflicted dealings with Gamco. The company’s disclosure to the Securities and Exchange Commission for related-party transaction goes on for five pages. Mr. Gabelli’s family owns Gamco’s headquarters and his private company owns the aircraft it uses to fly him around.

Mr. Gabelli has also had sharp elbows in dealing with his business partners. After the other founding partners of Gamco accused Mr. Gabelli of squeezing them out, he settled the litigation for about $100 million after a bitter battle.

Gamco declined to respond to requests for comment.

This would all be just another story of an entrenched chief executive who treats the company as his own playground were Gamco not an asset manager, which is a fiduciary to the ordinary people who give Gamco money to invest. Not only is it an asset manager, it is an active one, pressing companies to improve their corporate governance. In other words, Gamco appears to be a shareholder advocate for everyone but itself.

And so it may have been hypocritical when Mr. Gabelli recently posted on Twitter: “French corporate governance … takes turn to ‘ugly’ …. As companies given option to implement ‘loyalty share’ rule …. will Vivendi opt out.” Mr. Gabelli was noting a recent turn in France to give some shares more voting rights if they are held for a longer period. Mr. Gabelli may have a fair point in his criticism, but it is difficult to take from a man who freely uses his own elevated voting rights to control Gamco.

In a similar vein, in a recent proxy contest to put three directors on the board of Myers Industries, Gamco argued it was concerned about the company’s corporate governance practices because it had plurality voting to elect directors. At least Myers allowed its shareholders a real vote and the ability to appoint directors. Similarly, Mr. Gabelli wrote several years ago in urging Diebold to drop a poison pill that Gamco’s governance philosophy was “not for management” or “against management” but that the company was “committed to shareholder value creation.” Later, Gamco nominated Mr. Prather as a director at Diebold, where he made $209,000 last year. Did I mention before that Mr. Prather is Gamco’s lead independent director?

Perhaps most brazen are the “Gandhian” corporate governance principles that Gamco contends it lives by. On May 16, 1988, Mr. Gabelli issued a “Magna Carta of Shareholder Rights,” which says the company favors “one-share, one-vote; golden parachutes; and cash incentives” while it opposes “poison pills, supermajority voting and super-dilutive stock options.” Mr. Gabelli could very well be a Gamco target if he did not control the company.

Gamco’s stock price over the last five years has not only trailed BlackRock’s by 45 percent, it has also trailed the Standard & Poor’s 500-stock index by about 19 percent.

While Mr. Gabelli says he is for “shareholder value creation,” but he has done little of it at Gamco. During his time at the company, Mr. Gabelli has enriched himself and his family.

The next time Mr. Gabelli writes to a company about its corporate governance practices or appears on CNBC, the response should be something different than worship of an old-hand asset manager. Instead, it would be fair to hold Mr. Gabelli to a higher standard, namely the one he likes to preach to other companies, the same principles he espouses for others.

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Les principes directeurs de la bonne gouvernance des sociétés | GNDI

Les questions qui me sont le plus souvent adressées dans le cadre de mes échanges avec les administrateurs de sociétés sont les suivantes :

(1) Qui fait quoi en gouvernance de sociétés au Canada et dans le monde francophone ?

(2) Avez-vous un guide simple et universel des bonnes pratiques de gouvernance, à l’échelle mondiale ?

Il existe plusieurs sources d’informations concernant les pratiques exemplaires en gouvernance. Au Québec et au plan national, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est imposé comme la référence en matière de formation en gouvernance.

L’on peut retrouver sur le site du CAS une mine de renseignements au sujet de la gouvernance : des textes sur la gouvernance, des documents sur les meilleures pratiques, des références aux documents de l’ICCA sur les questions que les administrateurs devraient poser, un programme de certification universitaire complet et détaillé, des cours adaptés aux particularités de la gouvernance des OBNL, des PME, des services financiers, des présidents de CA, des capsules d’experts (vidéos) sur les principaux thèmes de la gouvernance, une boîte à outils, etc.

On peut également consulter le site de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) qui publie régulièrement des prises de positions sur les grands enjeux de la gouvernance.

On peut aussi trouver beaucoup d’informations pertinentes sur la gouvernance en consultant le centre de ressource de l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS- ICD).

Notons enfin que les formations en gouvernance du Directors College et de l’Institut français des administrateurs (IFA), deux organisations qui travaillent en partenariat avec le CAS pour les questions de formation, sont particulièrement bien adaptées aux réalités nord-américaines et européennes.

Quant à la suggestion d’un guide universel des bonnes pratiques de gouvernance, je vous réfère à une récente publication du Global Network of Directors Institutes (GNDI), qui propose 13 principes qui devraient être universellement appliqués. Malheureusement, les principes sont publiés en anglais.

Je vous invite à prendre connaissances de cette liste en consultant le document ci-dessous.

Bonne lecture !

The guiding principles of good governance | GNDI

The Global Network of Director Institutes (GNDI), the international network of director institutes, has issued a new perspectives paper to guide boards in looking at governance beyond legislative mandates.

The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.

Aimed at providing a framework of rules and recommendations, the 13 principles laid out in the guideline cover a broad range of governance-related topics including disclosure of practices, independent leadership and relationship with management, among others.

(more…)

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Mai 2015

18 ADMINISTRATEURS TERMINENT LA CERTIFICATION

« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »

Mme Geneviève Marcon

Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines

Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.

Finissants module 5.35 de la certification

14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE

La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde. Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de l'Université Laval

Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence.

Détails du programme et inscription [+]

PORTRAIT D’ASC

Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.

Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée : Portrait d'ASC - Noëlla Lavoie
Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils

Consultez le portrait d’ASC sur notre site Web [+]

CONSEIL D’EXPERT

Consultez la rubrique mensuelle «Conseil d’expert», en collaboration avec nos formateurs.

Nous avons posé la question suivante à Me Lisane Dostie, ASC, Adm.A., présidente d’ISALégal :

«Si vous aviez un conseil à donner aux administrateurs, quel serait-il?».

Consultez son conseil d’expert sur notre site Web [+]

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 23 et 24 octobre 2015, à Montréal | 4 et 5 décembre 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 12 et 13 novembre 2015, à Québec

Gouvernance des PME | 18 et 19 novembre 2015, à Montréal

Le Rassemblement pour la santé et le mieux-être en entreprise | 25 et 26 mai 2015, à Montréal

14e Conférence internationale de gouvernance, par la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés | 1 et 2 juin 2015, à Québec

Journée thématique sur le harcèlement psychologique, par la Commission des normes du travail du Québec | 18 juin 2015, à Montréal

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

Pierre B. Lafrenière, ASC | Fondaction

Suzanne Delisle, ASC | Pêches et Océans Canada

Chantal Bélanger, ASC | Fédération des médecins omnipraticiens du Québec

Robert Gravel, ASC | Chambre immobilière de Québec

Vous avez une nouvelle nomination sur un CA, veuillez nous en informer à marieve.gagnon-lefebvre@cas.ulaval.ca.

REMISE DE LA BOURSE AMBAQ-CAS 2015

Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à la formation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.

Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.

REMISE DE LA 10E BOURSE AFFQ-CAS

Le Collège a remis, lors du Gala annuel de l’Association des femmes en finance du Québec (AFFQ) du 28 avril dernier, la 10e bourse AFFQ-CAS à Mme Sylvie Chagnon, administratrice de sociétés.

Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.

La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

Vidéo Série 2 : Le comité des ressources humaines, Louis J. Duhamel [+]

Vidéo Série 3 : Le comité de gouvernance, Richard Joly [+]

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : le rapport «Tendances relatives au capital humain en 2015», par Deloitte.

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois d’avril

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

____________________________________________

Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

Modèle d’affaires nord-américains | La priorité aux actionnaires ou aux parties prenantes ?

Voici un excellent article publié par Tim Koller, Marc Goedhart et David Wessels dans le magazine Insights & Publications de McKinsey & Company, qui avance qu’il est préférable d’opter pour l’appréciation de la valeur aux actionnaires plutôt que pour la satisfaction de toutes les parties prenantes, en autant que l’entreprise met l’accent sur la gestion à long terme.

Cet article explique les principes fondamentaux du modèle d’affaires nord-américain en précisant ce qu’implique (1) la création de valeur pour les actionnaires et (2) la réconciliation des intérêts des parties prenantes (stakeholders).

Les auteurs montrent que la recherche, même inconsciente, de résultats à court terme est vraiment ce qui pose problème. Ce n’est pas la recherche d’accroissement de la valeur des actions qui est questionnable dans le modèle, c’est le court-termisme qui domine les actions.

Shareholder-oriented capitalism is still the best path to broad economic prosperity, as long as companies focus on the long term.

L’article réfute les argumentations des approches qui évoquent la primauté de la réconciliation des intérêts des parties prenantes sur la recherche des intérêts des actionnaires.

Bonne lecture !

The real business of business

The guiding principle of business value creation is a refreshingly simple construct: companies that grow and earn a return on capital that exceeds their cost of capital create value. The financial crisis of 2007–08 and the Great Recession that followed are only the most recent reminders that when managers, boards of directors, and investors forget this guiding principle, the consequences are disastrous—so much so, in fact, that some economists now call into question the very foundations of shareholder-oriented capitalism. Confidence in business has tumbled.¹ 1.An annual Gallup poll in the United States showed that the percent of respondents with little or no confidence in big business increased from 27 percent in the 1983–86 period to 38 percent in the 2011–14 period. For more, see “Confidence in institutions,” gallup.com. Politicians and commentators are pushing for more regulation and fundamental changes in corporate governance. Academics and even some business leaders have called for companies to change their focus from increasing shareholder value to a broader focus on all stakeholders, including customers, employees, suppliers, and local communities.

No question, the complexity of managing the interests of myriad owners and stakeholders in a modern corporation demands that any reform discussion begin with a large dose of humility and tolerance for ambiguity in defining the purpose of business. But we believe the current debate has muddied a fundamental truth: creating shareholder value is not the same as maximizing short-term profits—and companies that confuse the two often put both shareholder value and stakeholder interests at risk. Indeed, a system focused on creating shareholder value from business isn’t the problem; short-termism is. Great managers don’t skimp on safety, don’t make value-destroying investments just because their peers are doing it, and don’t use accounting or financial gimmicks to boost short-term profits, because ultimately such moves undermine intrinsic value.

What’s needed at this time of reflection on the virtues and vices of capitalism is a clearer definition of shareholder value creation that can guide managers and board directors, rather than blurring their focus with a vague stakeholder agenda. We do believe that companies are better able to deliver long-term value to shareholders when they consider stakeholder concerns; the key is for managers to examine those concerns systematically for opportunities to do both.

What does it mean to create shareholder value?

If investors knew as much about a company as its managers, maximizing its current share price might be equivalent to maximizing value over time. In the real world, investors have only a company’s published financial results and their own assessment of the quality and integrity of its management team. For large companies, it’s difficult even for insiders to know how the financial results are generated. Investors in most companies don’t know what’s really going on inside a company or what decisions managers are making. They can’t know, for example, whether the company is improving its margins by finding more efficient ways to work or by simply skimping on product development, maintenance, or marketing.

Since investors don’t have complete information, it’s not difficult for companies to pump up their share price in the short term. For example, from 1997 to 2003, a global consumer-products company consistently generated annual growth in earnings per share (EPS) between 11 and 16 percent. Managers attributed the company’s success to improved efficiency. Impressed, investors pushed the company’s share price above that of its peers—unaware that the company was shortchanging its investment in product development and brand building to inflate short-term profits, even as revenue growth declined. In 2003, managers were compelled to admit what they’d done. Not surprisingly, the company went through a painful period of rebuilding, and its stock price took years to recover.

In contrast, the evidence makes it clear that companies with a long strategic horizon create more value. The banks that had the insight and courage to forgo short-term profits during the real-estate bubble earned much better returns for shareholders over the longer term.² 2.Bin Jiang and Tim Koller, “How to choose between growth and ROIC,” McKinsey on Finance, September 2007. Oil and gas companies known for investing in safety outperform those that haven’t. We’ve found, empirically, that long-term revenue growth—particularly organic revenue growth—is the most important driver of shareholder returns for companies with high returns on capital (though not for companies with low returns on capital).³ 3.Bin Jiang and Tim Koller, “How to choose between growth and ROIC,” McKinsey on Finance, September 2007. We’ve also found a strong positive correlation between long-term shareholder returns and investments in R&D—evidence of a commitment to creating value in the longer term.⁴ 4.Tim Koller, Marc Goedhart, and David Wessels, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, fifth edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010.

The weight of such evidence and our experience supports a clear definition of what it means to create shareholder value, which is to create value for the collective of all shareholders, present and future. This means managers should not take actions to increase today’s share price if they will reduce it down the road. It’s the task of management and the board to have the courage to make long-term value-creating decisions despite the short-term consequences.

Can stakeholder interests be reconciled?

Much recent criticism of shareholder-oriented capitalism has called on companies to focus on a broader set of stakeholders, not just shareholders. It’s a view that has long been influential in continental Europe, where it is frequently embedded in the governance structures of the corporate form of organization. And we agree that for most companies anywhere in the world, pursuing the creation of long-term shareholder value requires satisfying other stakeholders as well.

…

Short-termism runs deep

What’s most relevant about Stout’s argument, and that of others, is its implicit criticism of short-termism—and that is a fair critique of today’s capitalism. Despite overwhelming evidence linking intrinsic investor preferences to long-term value creation,¹⁰ 10.Robert N. Palter, Werner Rehm, and Jonathan Shih, “Communicating with the right investors,” McKinsey Quarterly, April 2008. too many managers continue to plan and execute strategy, and then report their performance against shorter-term measures, EPS in particular.

As a result of their focus on short-term EPS, major companies often pass up value-creating opportunities. In a survey of 400 CFOs, two Duke University professors found that fully 80 percent of the CFOs said they would reduce discretionary spending on potentially value-creating activities such as marketing and R&D in order to meet their short-term earnings targets.¹¹ 11.John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shiva Rajgopal, “Value destruction and financial reporting decisions,” Financial Analysts Journal, 2006, Volume 62, Number 6, pp. 27–39. In addition, 39 percent said they would give discounts to customers to make purchases this quarter, rather than next, in order to hit quarterly EPS targets. Such biases shortchange all stakeholders.

…

Shareholder capitalism won’t solve all social issues

There are some trade-offs that company managers can’t make—and neither a shareholder nor a stakeholder approach to governance can help. This is especially true when it comes to issues that affect people who aren’t immediately involved with the company as investors, customers, or suppliers. These so-called externalities—parties affected by a company who did not choose to be so—are often beyond the ken of corporate decision making because there is no objective basis for making trade-offs among parties.

If, for example, climate change is one of the largest social issues facing the world, then one natural place to look for a solution is coal-fired power plants, among the largest man-made sources of carbon emissions. But how are the managers of a coal-mining company to make all the trade-offs needed to begin solving our environmental problems? If a long-term shareholder focus led them to anticipate potential regulatory changes, they should modify their investment strategies accordingly; they may not want to open new mines, for example. But if the company abruptly stopped operating existing ones, not only would its shareholders be wiped out but so would its bondholders (since bonds are often held by pension funds). All of its employees would be out of work, with magnifying effects on the entire local community. Second-order effects would be unpredictable. Without concerted action among all coal producers, another supplier could step up to meet demand. Even with concerted action, power plants might be unable to produce electricity, idling their workers and causing electricity shortages that undermine the economy. What objective criteria would any individual company use to weigh the economic and environmental trade-offs of such decisions—whether they’re privileging shareholders or stakeholders?

In some cases, individual companies won’t be able to satisfy all stakeholders. For any individual company, the complexity of addressing universal social issues such as climate change leaves us with an unresolved question: If not them, then who? Some might argue that it would be better for the government to develop incentives, regulations, and taxes, for example, to encourage a migration away from polluting sources of energy. Others may espouse a free-market approach, allowing creative destruction to replace aging technologies and systems with cleaner, more efficient sources of power.

Shareholder capitalism has taken its lumps in recent years, no question. And given the complexity of the issues, it’s unlikely that either the shareholder or stakeholder model of governance can be analytically proved superior. Yet we see in our work that the shareholder model, thoughtfully embraced as a collective approach to present and future value creation, is the best at bridging the broad and varied interests of shareholders and stakeholders alike.

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*Marc Goedhard is a senior expert in McKinsey’s Amsterdam office, and Tim Koller* is a principal in the New York office; David Wessels* is an adjunct professor of finance and director of executive education at the University of Pennsylvania’s Wharton School.

Un guide des pratiques de gouvernance dans l’Union Européenne (EU)

Vous trouverez, ci-dessous, un guide complet des pratiques de gouvernance relatives aux entreprises de l’Union Européenne.

Il n’y a pas de version française de ce document à ce stade-ci. J’ai cependant demandé à ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations) si un guide en français était en préparation. Toute personne intéressée par la gouvernance européenne trouvera ici un excellent outil d’information.

Bonne lecture !

This publication has been produced in collaboration with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa) primarily aimed at ecoDa’s membership and for supporting IFC’s work in surrounding regions with countries aspiring to understand and follow rules, standards and practices applied in the EU countries but which may be of wider relevance and interest to practitioners, policy makers, development finance institutions, investors, board directors, business reporters, and others.

A Guide to Corporate Governance Practices in the European Union

The purpose of this publication is twofold: to describe the corporate governance framework within the European Union and to highlight good European governance practices. It focuses on the particular aspects of European governance practices that distinguish this region from other parts of the world.

In addition to providing a useful source of reference, this guide is designed to be relevant to anyone interested in the evolving debate about European corporate governance. It should be of particular interest to the following parties:

Policymakers and corporate governance specialists, to assist in the identification of good practices among the member states. Improvements in corporate governance practices in a country may attract foreign direct investment.

Directors of listed and unlisted companies, to inspire them to look again at their ways of working.

Directors of state-owned enterprises (SOEs), to assist in improving corporate governance practices prior to selling off state assets.

Bankers, to assist in the identification of good corporate governance practices to inform their lending and investing practices.

Staff within development financial institutions, to assist in the identification of good corporate

Proxy advisors and legal advisors, to assist in the identification of corporate governance compliance issues.

Investors, shareholders, stock brokers, and investment advisors, to assist in the identification of good practices in investor engagement and activism.

Senior company management, to assist in the identification of good relationship-management practices with boards of directors.

Journalists and academics within business schools, who are interested in good corporate governance practices.

Private sector and public sector stakeholders from the EU candidate and potential candidate countries in their preparation for eventual accession. Geographical areas of potential readership may include the following in particular:

The 18 Eurozone countries (listed in Appendix A);

The 28 EU member states (Appendix B);

The five EU candidate countries (Appendix C);

The three potential candidate countries

The 47 European Council Countries (Appendix E); and

Emerging markets and others seeking to increase trade or attract investment with European countries.

Quelles sont les dix plus importantes préoccupations des C.A. pour l’année 2015 ?

Voici un article de Kerry E. Berchem*, paru récemment dans le Harvard Law School Forum, qui présente une liste détaillée des 10 plus importantes préoccupations des conseils d’administration en 2015.

Cet excellent article devrait intéresser tous les membres de C.A., notamment le président du conseil et les présidents des comités du conseil. Même si l’article peut vous paraître assez dense, je crois qu’il fait vraiment le tour de la question.

Vous trouverez, ci-dessous, les sujets chauds à considérer par les C.A. en 2015.

Bonne lecture !

Les 10 plus importantes préoccupations des C.A. en 2015

1. Oversee strategic planning in the face of uneven economic growth and rising geopolitical tensions

2. Oversee cybersecurity as hackers seek to infiltrate even the most sophisticated information security systems

3. Assess the impact of advances in technology and big data on the company’s business plans

4. Cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities as activist investors target more companies

5. Consider the impact of M&A opportunities

6. Oversee risk management as newer and more complex risks emerge

7. Ensure appropriate board composition in light of increasing focus on diversity, director tenure and board size

8. Explore new trends in reducing corporate health care costs

9. Set appropriate executive compensation

10. Ensure the company has a robust compliance program as the SEC steps up its enforcement efforts and whistleblowers earn huge bounties.

…….

In light of these developments, it is critical for companies to have comprehensive and effective compliance programs in place, including a transparent process for internal investigations. Companies should also review and update as necessary their anti-retaliation policies and procedures and make sure employees and executives at every level are sufficiently trained in this area.

The complete publication, including footnotes, is available here.

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* Kerry E. Berchem, associé et co-responsable des pratiques de gouvernance de la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP.

Les relations entre les devoirs des administrateurs et la RSE | Ivan Tchotourian

Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires à l’Université Laval, vient de publier un ouvrage dans la collection du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ). Cet ouvrage aborde la gouvernance d’entreprise et les devoirs des administrateurs.

Intitulé « Devoir de prudence et de diligence des administrateurs et RSE : Approche comparative et prospective », ce livre analyse les liens entre les devoirs des administrateurs et la responsabilité sociale des entreprises (RSE).

L’interrogation centrale qu’aborde cette publication est de savoir ce qu’on attend aujourd’hui d’un administrateur de société prudent et diligent. De nos jours, une réflexion s’impose sur la prudence et la diligence dont doit faire preuve chaque administrateur. Après avoir exposé le devoir de prudence et de diligence des administrateurs dans ce qui fait son histoire et son actualité, les auteurs offrent une vision prospective sur le devenir de cette norme de conduite au tournant du XXe siècle faisant place à une responsabilisation croissante des sociétés par actions.

Dans cet ouvrage, les auteurs s’interrogent de manière innovante sur le contenu du devoir de prudence et de diligence au regard de l’émergence des préoccupations liées à la RSE. Sous l’influence de facteurs macro juridiques et micro juridiques, la norme de conduite prudente et diligente des administrateurs évolue. La norme d’aujourd’hui ne sera sans doute plus celle de demain, encore faut-il pleinement en saisir les implications juridiques.

A priori, cet ouvrage devrait intéresser un certain nombre de lecteurs en gouvernance. En voici un bref aperçu :

La responsabilité sociale des entreprises et le développement durable sont devenus des objectifs tant politiques qu’économiques conférant de nouvelles attentes vis-à-vis du comportement des entreprises. Ces dernières détenant un pouvoir considérable, chacune de leurs décisions a des implications sur l’économie, l’emploi, l’environnement et la communauté locale. Au vu de ces observations, la norme de prudence et de diligence doit faire l’objet d’une attention renouvelée par les juristes non seulement dans ce qu’elle est aujourd’hui au Québec, au Canada et ailleurs, mais encore dans ce qu’elle se prépare à être dans un proche avenir.

Cet ouvrage s’intéresse à cette question en deux temps. La première partie de l’ouvrage détaille le devoir de gestion intelligente des administrateurs de sociétés dans une approche de droit comparé. La deuxième partie de l’ouvrage trace les grandes lignes de la norme de prudence et de diligence du XXI e siècle. En conclusion, l’auteur présente quelques réflexions prospectives.

Aperçu de la table des matières

Chapitre 1 – Introduction

Chapitre 2 – La norme de prudence et de diligence d’aujourd’hui

Prolégomènes sur le statut juridique des administrateurs

La norme de prudence et de diligence : des premières esquisses à l’ère des codifications

Contenu et régime du devoir de prudence et de diligence

Discussion autour de l’existence d’un recours judiciaire au profit du tiers

Chapitre 3 – La norme de prudence et de diligence de demain

Facteurs macro juridiques d’évolution Facteurs micro juridiques

Chapitre 4 – Conclusion

Postface

Bibliographie

Table de la législation

Table de la jurisprudence

Index analytique

Pour en savoir davantage.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

Gouvernance des OBNL : Un webinaire gratuit à ne pas manquer !

Voici une occasion à ne pas manquer si la gouvernance des OBNL vous intéresse.

Il s’agit d’un webinaire offert gracieusement par les CPA le 12 mars 2015.

Vous n’avez qu’à vous inscrire en consultant le site ci-dessous.

Bon webinaire !

Gouvernance des organismes sans but lucratif : Questions que les administrateurs devraient poser

Êtes-vous administrateur d’un OSBL? Comprenez-vous bien votre rôle à l’égard de la surveillance de l’organisme sans but lucratif (OSBL) que vous servez? Quelles questions devriez-vous poser pour vous assurer que le cadre de gouvernance et les processus de soutien de votre OSBL sont efficaces et répondent aux besoins particuliers de l’organisme, de sorte que l’OSBL soit productif, respecte ses obligations en matière d’information et réalise sa mission?

Cette activité gratuite d’une durée de 90 minutes aidera les administrateurs d’OSBL à comprendre comment ils peuvent s’assurer qu’un bon cadre de gouvernance est en place au sein de l’organisme qu’ils servent.

VOUS EN SAUREZ PLUS SUR :

les obligations fiduciaires liées à la surveillance pour les conseils et les administrateurs pris individuellement

les exigences et le contexte législatifs

la conception et la mise en place d’un cadre de gouvernance

l’établissement d’une saine dynamique au sein du conseil

les ressources pour l’établissement d’une saine dynamique au sein du conseil

le suivi, l’apprentissage et l’amélioration sur une base continue

les modèles de gouvernance dans le secteur des OSBL

des exemples de mandats de comités du conseil

L’évolution de la gouvernance en 2015 et dans le futur | En rappel

Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.

C’est certainement le document le plus exhaustif que je connaisse eu égard au futur de la gouvernance corporative. Cet article rédigé par Holly J. Gregory* associée et responsable de la gouvernance corporative et de la rémunération des dirigeants de la firme Sidley Austin LLP, a été publié sur le forum de la Harvard Law School (HLS).

L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:

1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;

2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;

3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;

4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;

5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;

6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;

7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;

8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.

Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

The State of Corporate Governance for 2015

The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.

…..

Governance Roles and Responsibilities

Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.

The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.

Short-Term Returns vs. Long-Term Investment

Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.

Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.

Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.

Shareholder Activism and Its Value

As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.

Governance Activism

Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:

Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.

A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.

Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.

Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.

Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.

….

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*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.

Aperçu de certains changements dans la gestion des OBNL | Deloitte

Dans ce document de Deloitte, intitulé « un état de changement », j’attire votre attention sur deux sections qui sont importantes pour les gestionnaires d’OBNL :

(1) La communication de l’information sur les avantages sociaux futurs par les organismes sans but lucratif;

(2) L’améliorations des normes pour les organismes sans but lucratif – un rapport présentant les commentaires sur les 15 principes clés relatifs à la comptabilité des OBNL privées et publiques.

Le Conseil des normes comptables du Canada (CNC) et le Conseil sur la comptabilité dans le secteur public (CCSP) sont responsables des suite à donner à la consultation menée depuis plus d’un an.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Un état de changement dans les OBNL | Deloitte

Pour l’instant, l’orientation qui sera adoptée par les organismes de normalisation est incertaine compte tenu des commentaires reçus et des principes proposés à l’origine dans l’énoncé de principes. Restez à l’affût des renseignements qui suivront, car les Conseils collaborent en vue d’améliorer l’orientation future des normes comptables pour les organismes sans but lucratif! Si vous souhaitez prendre connaissance de certains ou de tous les commentaires reçus à l’égard de l’énoncé de principes, visitez le site Web des Normes d’information financière et de certification (www.nifccanada.ca).

Gouvernance des OBNL : Un webinaire gratuit à ne pas manquer!

Voici une occasion à ne pas manquer si la gouvernance des OBNL vous intéresse.

Il s’agit d’un webinaire offert gracieusement par les CPA le 12 mars 2015.

Vous n’avez qu’à vous inscrire en consultant le site ci-dessous.

Bon webinaire !

Gouvernance des organismes sans but lucratif : Questions que les administrateurs devraient poser

Êtes-vous administrateur d’un OSBL? Comprenez-vous bien votre rôle à l’égard de la surveillance de l’organisme sans but lucratif (OSBL) que vous servez? Quelles questions devriez-vous poser pour vous assurer que le cadre de gouvernance et les processus de soutien de votre OSBL sont efficaces et répondent aux besoins particuliers de l’organisme, de sorte que l’OSBL soit productif, respecte ses obligations en matière d’information et réalise sa mission?

Cette activité gratuite d’une durée de 90 minutes aidera les administrateurs d’OSBL à comprendre comment ils peuvent s’assurer qu’un bon cadre de gouvernance est en place au sein de l’organisme qu’ils servent.

VOUS EN SAUREZ PLUS SUR :

les obligations fiduciaires liées à la surveillance pour les conseils et les administrateurs pris individuellement

les exigences et le contexte législatifs

la conception et la mise en place d’un cadre de gouvernance

l’établissement d’une saine dynamique au sein du conseil

les ressources pour l’établissement d’une saine dynamique au sein du conseil

le suivi, l’apprentissage et l’amélioration sur une base continue

les modèles de gouvernance dans le secteur des OSBL

des exemples de mandats de comités du conseil

Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) | Février 2015

Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Février 2015.

Bulletin du Collège des administraters de sociétés (CAS) | Février 2015

LE COLLÈGE SOULIGNE SON 10e ANNIVERSAIRE

Le Collège des administrateurs de sociétés a profité de la tenue de sa Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés, au parquet de la CDP Capital à Montréal le 27 janvier 2015, pour donner le coup d’envoi des activités soulignant son 10e anniversaire devant plus de 200 administrateurs, partenaires et collaborateurs.

GRANDE CONFÉRENCE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS

M. Jean-René Halde, président et chef de la direction de la Banque de développement du Canada, a pris la parole à titre de conférencier d’honneur de la Grande conférence en gouvernance de sociétés.

Avec pour titre « Réflexions sur la gouvernance », M. Halde s’est dit convaincu, une étude récente le prouvant clairement, que la mise en place de comités consultatifs ou de conseils d’administration dans les PME canadiennes contribue à améliorer substantiellement leur prospérité.

Consultez l’allocution de M. Halde [+]

REMISE DES PRIX DISTINCTION D’HONNEUR

Par la même occasion, Mme Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège, et M. Bruno Déry, président et chef de la direction du Collège, ont remis dix Prix distinction d’honneur en témoignage de reconnaissance à des partenaires pour leur contribution remarquable depuis la création du Collège en 2005. Consultez tous les détails [+]

Prix partenaires fondateurs
Ainsi, les représentants des quatre partenaires fondateurs, soit Me Louis Morisset, Autorité des marchés financiers, Me Nicole Lacasse, Université Laval, Mme Michèle Boisvert, Caisse de dépôt et placement du Québec et Mme Marlen Carter, ministère du Conseil exécutif du Québec ont reçu les Prix partenaires fondateurs.

Prix partenaires d'excellence Par la suite, le CAS a remis cinq Prix partenaires d’excellence en guise de remerciements pour leur appui inestimable depuis 2005, soit à M. Alain Trudeau, EY, M. Eddie Leschiutta, Deloitte, Mme Suzanne Paquin, Société des alcools du Québec,
M. Guy Langlois, KPMG et M. Pierre Gabriel Côté, Investissement Québec.

Enfin, le Prix Bâtisseur a été décerné à M. Henri-Paul Rousseau, vice-président du conseil de Power Corporation et de la Financière Power, pour son leadership et sa contribution remarquable à la création du CAS en 2005.

LE COLLÈGE RECONNAÎT SES FORMATEURS

Dans le cadre des activités du 10e anniversaire, le CAS a organisé un événement intitulé la « Classe des maîtres », un panel de discussion réservé exclusivement aux formateurs et conférenciers des programmes de formation du Collège. Plus de 100 personnes ont assisté à ce panel composé de M. Yvan Allaire de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques de Montréal, de M. Roger Barker du Institute of Directors de Londres, de Mme Alexandra Lajoux de la National Association of Corporate Directors de Washington et de M. Henri-Paul Rousseau de Power Corporation et de la Financière Power. Consultez les détails et photos [+]

Monsieur Gilles Bernier, directeur des programmes du Collège, a profité de cette tribune pour décerner les douze Prix Reconnaissance du CAS 2015, remis à des formateurs ayant donné plus de 25 heures de formation en classe. Ces prix ont été décernés à Lily Adam, EY, Karine Chênevert et Tommy Tremblay, Borden Ladner Gervais, Lisane Dostie, ISALégal inc., Louis J. Duhamel, Deloitte, Nicolle Forget, administratrice de sociétés, Louis-Marie Garant, administrateur de sociétés, Johanne Gélinas, Raymond Chabot Grant Thornton, Yann Lavallée, EY, Martin Leblanc, KPMG, Paule-Anne Morin, R3D Conseil inc., ainsi que Sébastien Théberge, Ivanhoé Cambridge. Consultez les détails et photos [+]

M. Bernier a également décerné treize Prix Distinction en enseignement, prix 10e anniversaire soulignant l’engagement de professeurs et universitaires de carrière contribuant à la certification en gouvernance de sociétés, et ce, depuis le tout début du Collège ou presque. Ces prix ont été remis à Jean Bédard, Mario Cayer, Yan Cimon, Daniel Coulombe, Raymonde Crête, Yvon Gasse, Maurice Gosselin, Hélène Lee-Gosselin, Jean-François Henri, Nicole Lacasse et Zhan Su, tous de l’Université Laval, ainsi que Laurent Lapierre, HEC Montréal et Gilles Paquet, Université d’Ottawa. Consultez les détails et photos [+]

PREMIÈRE GRANDE SOIRÉE DE LA GOUVERNANCE

Le groupe Les Affaires a la plaisir de vous convier à la première Grande soirée de la gouvernance, organisée en partenariat avec le Collège des administrateurs de sociétés, l’Institut des administrateurs de sociétés, section du Québec et l’Institut de la gouvernance d’organisations privées et publiques, le 1er avril 2015, à Montréal.

Des gestes posés par des conseils d’administration des sociétés québécoises, qui contribuent à une meilleure gouvernance et une plus grande création de valeur pour l’organisation et les actionnaires, seront soulignés lors de la soirée.

Réservation et détails de l’événement [+]

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

Gouvernance des PME | 24 et 25 février 2015, à Montréal

Séminaire Gouvernance Express – réservé aux ASC et aux IAS.A. | 17 mars 2015, à Québec

Gouvernance des services financiers | 21 et 22 avril 2015, à Montréal

Gouvernance des OBNL | 24 et 25 avril 2015, à Québec

Gouvernance et leadership à la présidence | 19 et 20 mai 2015, à Montréal

Certification – Module 1 : Les rôles et responsabilités des administrateurs | 17, 18 et 19 septembre 2015, à Québec | 5, 6 et 7 novembre 2015, à Montréal

Petits-déjeuners conférences du Cercle des ASC sur le « Comité de gouvernance : les conditions gagnantes » | 11 février 2015, à Montréal | 25 février 2015, à Québec

Colloque sur les meilleures pratiques et tendances en gestion des risques présenté par l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec | 12 février 2015, à Montréal

Formations du Cercle des ASC sur «Votre CV d’administrateur : comment mettre en valeur votre expertise» | 20 février 2015, à Québec | 12 mars 2015, à Montréal

Programme de l’ecoDa « New Governance Challenges for Board Members in Europe » | 26 et 27 mars 2015, à Bruxelles

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

Pierre Rivard, ASC | Société d’habitation du Québec

Serge Régnier, ASC | Jean Jacques Campeau inc.

Hélène Jacques, ASC | Association des femmes en finance du Québec

Annick Mongeau, ASC | Groupe Sportscene inc.

Martin Lacasse, ASC | Association québécoise de la quincaillerie et des matériaux de construction

Nathalie Parenteau, ASC | Skibec Alpin

Christian Blouin, ASC | Centre Bienvenue

Jean-François Therrien, ASC | Centre de pédiatrie sociale de Lévis

Younes Mihoubi, ASC | École nationale d’administration publique

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

Nouvelle référence mensuelle en gouvernance : 2014 Board Practices Report – Perspectives from the boardroom.

Publication en gouvernance sur le blogue Gouvernance | Jacques Grisé et sur les réseaux sociaux: Top 5 des billets les plus consultés au mois de janvier

Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1160 administrateurs et gestionnaires.

Bonne lecture !

____________________________________________

Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Faculté des sciences de l’administration, Pavillon Palasis-Prince

2325, rue de la Terrasse, Université Laval, Québec (Québec) G1V 0A6

418 656-2630; 418 656-2624

info@cas.ulaval.ca

Les relations entre les devoirs des administrateurs et la responsabilité sociale des entreprises (RSE)

A priori, cet ouvrage devrait intéresser un certain nombre de lecteurs en gouvernance. En voici un bref aperçu :

La responsabilité sociale des entreprises et le développement durable sont devenus des objectifs tant politiques qu’économiques conférant de nouvelles attentes vis-à-vis du comportement des entreprises. Ces dernières détenant un pouvoir considérable, chacune de leurs décisions a des implications sur l’économie, l’emploi, l’environnement et la communauté locale. Au vu de ces observations, la norme de prudence et de diligence doit faire l’objet d’une attention renouvelée par les juristes non seulement dans ce qu’elle est aujourd’hui au Québec, au Canada et ailleurs, mais encore dans ce qu’elle se prépare à être dans un proche avenir.

Cet ouvrage s’intéresse à cette question en deux temps. La première partie de l’ouvrage détaille le devoir de gestion intelligente des administrateurs de sociétés dans une approche de droit comparé. La deuxième partie de l’ouvrage trace les grandes lignes de la norme de prudence et de diligence du XXI e siècle. En conclusion, l’auteur présente quelques réflexions prospectives.

Aperçu de la table des matières

Chapitre 1 – Introduction

Chapitre 2 – La norme de prudence et de diligence d’aujourd’hui

Prolégomènes sur le statut juridique des administrateurs

La norme de prudence et de diligence : des premières esquisses à l’ère des codifications

Contenu et régime du devoir de prudence et de diligence

Discussion autour de l’existence d’un recours judiciaire au profit du tiers

Chapitre 3 – La norme de prudence et de diligence de demain

Facteurs macro juridiques d’évolution Facteurs micro juridiques

Chapitre 4 – Conclusion

Postface

Bibliographie

Table de la législation

Table de la jurisprudence

Index analytique

La confiance dans les organisations

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Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

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BILAN DES ACTIVITÉS DU COLLÈGE

FORMATIONS CORPORATIVES

CONSEIL D’EXPERT

À L’AGENDA DU CAS

NOMINATIONS D’ASC

10E SOIRÉE DE REMISE DES DIPLÔMES

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

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100 jours pour réussir votre prise de fonctions

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120 HEURES DE FORMATION EN GOUVERNANCE

UNE FORMATION ADAPTÉE À LA FONCTION DE PRÉSIDENCE

PORTRAIT D’ASC

GOUVERNANCE AU FÉMININ

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

DISTINCTIONS

NOMINATIONS

EN BREF

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

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14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE

PORTRAIT D’ASC

CONSEIL D’EXPERT

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

REMISE DE LA BOURSE AMBAQ-CAS 2015

REMISE DE LA 10E BOURSE AFFQ-CAS

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

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What does it mean to create shareholder value?

Can stakeholder interests be reconciled?

Short-termism runs deep

Shareholder capitalism won’t solve all social issues

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LE COLLÈGE SOULIGNE SON 10e ANNIVERSAIRE

GRANDE CONFÉRENCE EN GOUVERNANCE DE SOCIÉTÉS

REMISE DES PRIX DISTINCTION D’HONNEUR

LE COLLÈGE RECONNAÎT SES FORMATEURS

PREMIÈRE GRANDE SOIRÉE DE LA GOUVERNANCE

FORMATIONS DU CAS ET ÉVÉNEMENTS DES PARTENAIRES

NOMINATIONS ET DISTINCTIONS ASC

BOÎTE À OUTILS DES ADMINISTRATEURS

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