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Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.

Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants de l’hiver 2016 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet expose le résultat des recherches de Margaux Mortéo et de Léonie Pamerleau sur les liens entre la rémunération des dirigeants, les effets de la démission du PDG et les questions éthiques sous-jacentes.

Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur l’affaire Volkswagen, notamment sur la légitimité des parachutes dorés dans les cas de démission « obligée ». Ils se questionnent également sur les valeurs éthiques dans de tels cas.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie

par

Margaux Mortéo et Léonie Pamerleau

 

La légitimité des parachutes dorés : Le cas de Volkswagen

Volkswagen, une entreprise automobile leader sur le marché, a fait face à l’un des plus gros scandales dans ce secteur[1]. À la suite de la découverte des tricheries utilisées par la firme afin de commercialiser des véhicules diesel tout en cachant leurs effets polluants, le PDG de Volkswagen (Martin Winterkorn) a décidé le 23 septembre 2015 de démissionner de son poste. Or, cette démission, qui s’inscrit dans un processus quasi habituel des dirigeants face à de telles circonstances, ne semble pas si légitime au regard de certains aspects en raison de l’énorme parachute doré, aussi appelé golden parachute. Cela soulève en effet plusieurs aspects, notamment la responsabilité d’un dirigeant face à des dégâts causés à l’environnement et ce que cela engendre au regard de la réputation de l’entreprise, « actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur » [2].

Une démission en quête de légitimité ?

Cette pratique est loin d’être un cas isolé. En juillet dernier, le PDG de Toshiba (Hisao Tanaka) a démissionné de ses fonctions suite à un scandale comptable [3]. Cette pratique démontre une quête de légitimité de la part des puissants dirigeants de sociétés. La raison est simple : ces derniers semblent entachés d’une immunité du fait de leur position, mais décident cependant de céder leur place pour le bien-être de leur entreprise, en portant sur leurs épaules le poids de l’entière responsabilité. Martin Winterkorn a même déclaré que son départ avait pour but de permettre à Volkswagen de « (…) prendre un nouveau départ ».

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Cette décision, très médiatisée, tente de redorer l’image de l’entreprise, sans compter le fait que le PDG n’a pas tout perdu dans l’affaire.

L’étonnante attribution d’un parachute doré confortable

Démissionner semble honorable, mais quand Martin Winterkorn a la garantie d’obtenir près de 28,5 millions d’euros et de prétendre jusqu’à 60 millions d’euros, les objectifs de son départ peuvent avoir le mérite d’être revus. Bien que paraissant légitime, la démission d’un dirigeant de société cotée est souvent accompagnée de golden parachute. Ce qui est intéressant c’est que le contrat qui instituait Winterkorn à la tête d’une des plus importantes sociétés automobiles prévoyait que ce parachute doré lui serait accordé… quelles que soient les raisons de son départ.

La presse n’a pas manqué à son devoir d’information du public en dénonçant cette situation d’autant plus que « (…) les parachutes dorés ainsi que les bonus et primes des dirigeants sont de plus en plus élevés et dépassent ce que l’on peut imaginer » [4] et que l’échec (et le départ) d’un dirigeant fait « (…) partie des risques normaux du métier de patron » [5].

Face à d’énormes scandales, comme celui de Volkswagen, il est normal de se questionner sur la légitimité de telles sommes. Bien que le dirigeant ait pour ambition un nouveau départ de la société, pourquoi dans ce cas bénéficier de bonus qui coûtent à la société ? L’illusion est bonne, mais elle n’est somme toute pas parfaite. Martin Winterkorn a laissé croire que son intérêt n’était porté que vers les actionnaires, les administrateurs et les parties prenantes, mais le fait de pouvoir prétendre à 60 millions d’euros remet tout en cause.

Et l’éthique dans tout cela ?

Si la loi permet de telles sommes de départ, et ce même en cas de fraude, quand est-il de l’éthique ? Ces indemnités de départ, quel que soit leur nom sont-elles légitimes dans un contexte de prise de conscience de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ? Les parties prenantes sont-elles respectées face à ce genre de comportement ?

Sachant qu’à l’heure actuelle il est impossible d’ignorer complètement les enjeux entourant la RSE, il est normal de se questionner relativement à la légitimité de parachutes dorés [6]. Dans le cas de Volkswagen plus précisément, il est possible de voir les actionnaires se lever et tenter d’empêcher le président d’obtenir son golden parachute, notamment au regard des résultats boursiers moyens de l’entreprise [7].

Vont-ils le faire ? Ne sont-ce pas aux administrateurs eux-mêmes à réagir [8] ? Tant de questions et d’interrogations en réponse au scandale du géant automobile allemand restent en attente de réponses.

[1] Frank Zeller, « Tests manipulés : Volkswagen savait », LaPresse, 27 septembre 2015, en ligne : http://auto.lapresse.ca/actualites/volkswagen/201509/27/01-4904281-tests-manipules-volkswagen-savait.php (consulté le 30 novembre 2015).

[2] Olivier Mondet, « La réputation de l’entreprise est-elle un actif spécifique ? », CREG Versailles, vendredi 21 mars 2014, en ligne : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article732 (consulté le 30 novembre 2015).

[3] « Démission du patron de Toshiba, impliqué dans un vaste scandale comptable », L’OBS à la une, 21 juillet 2015, en ligne : http://tempsreel.nouvelobs.com/topnews/20150721.AFP4308/scandale-toshiba-demission-du-pdg-hisao-tanaka-et de-deux-de-ses-predecesseurs.html (consulté le 30 novembre 2015).

[4] Ivan Tchotourian, « Une décennie d’excès des dirigeants en matière de rémunération : repenser la répartition des pouvoirs dans l’entreprise : une solution perse porteuse de risques », Paris, LGDJ, 2011, p. 9, en ligne : https://papyrus.bib.umontreal.ca/xmlui/bitstream/handle/1866/5208/ChapitreRemunerationetPouvoirs2011_IT.pdf (consulté le 10 décembre 2015).

[5] J. El Ahdab, « Les parachutes dorés et autres indemnités conventionnelles de départ des dirigeants : approche pluridisciplinaire et comparée », Rev. Sociétés, 2004, p. 18.

[6] Christine Neau-Leduc, « La responsabilité sociale de l’entreprise : quels enjeux juridique ? » Droit social, 2006, p. 956.

[7] Jena McGregor, « Outgoing Volkswagen CEO’s exit package could top $67 million », Washington Post, 24 septembre 2015.

[8] « Boards are responsible for limiting excess pay », Financial Times, 17 avril 2016, en ligne : http://www.ft.com/cms/s/194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344, Authorised=false.html?siteedition=uk&_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2F194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344.html%3Fsiteedition%3Duk&_i_referer=&classification=conditional_standard&iab=barrier-app#ixzz4677JCobn (consulté le 18 avril 2015).

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*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

Matrice de recrutement d’administrateurs d’OBNL


Voici un extrait d’un billet d’Eugene Fram, professeur émérite au Saunders College of Business de l’Institut de technologie de Rochester. Celui-ci nous recommande un guide présentant les caractéristiques d’une matrice de recrutement d’administrateurs d’OBNL et il nous rappelle les principales compétences et habiletés généralement requises :

Expériences dans des fonctions de direction

Expérience dans le secteur d’activité

Qualités reconnues de leader

Compréhension du rôle de la gouvernance 

Compétences en matière de stratégie 

Expertise dans certains domaines spécialisés (comptabilité, GRH, affaires juridiques, marketing, etc.)

Autres connaissances spécifiques à l’organisation

Afin d’avoir plus d’information sur le sujet des matrices de compétences d’administrateurs, veuillez vous référer à l’article paru sur le site de eganassociates.

Vous trouverez, ci-dessous, un extrait du billet d’Eugene Fram.

Bonne lecture !

 

Enlarging the Nonprofit Recruitment Matrix: The art of selecting new board members

 

There’s never enough to say about the selection of nonprofit board members. Following my last post on board behaviors and cultures I ran across a guide fo desirable skills/abilities for “for-profit” directors. From this list, I suggest the following additions to the recruitment matrices of 21st century nonprofit board candidates to improve board productivity*.  Those included will have:

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• Executive and Non-Executive Experiences: These include planners with broad perspectives needed to have visionary outlooks, a well as persons with unusually strong dedication to the organization’s mission. It may include a senior executive from a business organization and a person who has had extensive client level experience. Examples for an association for the blind could be the human resources VP for a Fortune 500 corporation and/or a visually impaired professor at a local university.

• Industry Experience or Knowledge: An active or retired executive who has or is working in the same or allied field. However, those who can be competitive with the nonprofit for fund development could then present a significant conflict of interest.

• Leadership: Several directors should be selected on the bases of their leadership skills/abilities in business or other nonprofit organizations. Having too many with these qualifications may lead to internal board conflict, especially if they have strong personalities.

• Governance: Every board member should have a detailed understanding of the role of governance, their overview, financial/due diligence responsibilities and the potential personal liabilities if they fail to exercise due care. In practice, nonprofits draw from such a wide range of board backgrounds, one can only expect about one-quarter of most boards to have the requisite knowledge. But there are many nonprofit boards that I have encountered that even lack one person with the optimal board/management governance knowledge. Some become so involved with mission activities that they do what the leadership tells them when governance issues are raised. Example: One nonprofit the author encountered, with responsibilities for millions of dollars of assets, operated for 17 years without D&O insurance coverage because the board leadership considered it too costly.

• Strategic Thinking & Other Desirable Behavioral Competencies: Not every board member can be capable of or interested in strategic thinking. Their job experiences and educations require them to excel in operations, not envisioning the future. Consequently, every board needs several persons who have visionary experiences and high Emotional
Quotients (EQs.) Those with high EQs can be good team players because they are able to empathize with the emotion of others in the group. Finding board candidates with these abilities takes detailed interpersonal vetting because they do not appear on a resume.

• Subject Matter Expertise: Nonprofit Boards have had decades of experience in selecting board candidates by professional affiliations like businessperson, marketing expert, accountant, etc.

• Other Factors Relevant to the Particular Nonprofit: Examples: A nonprofit dedicated to improve the lives of children needs to seek a child psychology candidate. One focusing on seniors should seek a geriatric specialist.

* http://eganassociates.com.au/disclosing-the-board-skills-matrix/

Nature des relations entre le CA et la direction | Une saine tension est l’assurance d’une bonne gouvernance (en rappel)


 

Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler dans le meilleur intérêt des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

1353558_7_0ad2_miguel-angel-moratinos-ancien-ministre-desThe board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Quinze (15) astuces d’un CA performant


Aujourd’hui, je vous présente un article de Joanne Desjardins* qui agit comme auteure invitée sur mon blogue.

Elle a produit une synthèse des caractéristiques les plus importantes pour évaluer l’efficacité des conseils d’administration.

Je crois que les quinze éléments retenus sont très utiles pour mieux comprendre les bonnes pratiques des CA.

Bonne lecture !

 

 Quinze (15) astuces d’un CA performant

par

Joanne Desjardins

 

On mesure la performance de nos employés et de notre entreprise. Qu’en est-il de celle du CA ? Évaluez-vous la performance de votre CA ? Les CA performants s’évaluent et mettre en place les mesures requises pour optimiser leur performance et celles des administrateurs. Au surplus, des études démontrent qu’un CA performant a un impact positif sur la performance de l’entreprise.

Quelles sont les caractéristiques d’un CA performant ?

Nous décrivons, ci-après, les 15 caractéristiques des CA performants.

Full Spectrum Meeting

  1. Le CA doit rassembler des administrateurs aux compétences, expériences et connaissance présentant un juste équilibre, une diversité et une complémentarité avec celles de la haute direction et contribuant à alimenter la stratégie de l’organisation. Il n’y a pas de nombre idéal d’administrateurs. Cependant, un CA impair, composé de moins de 13 personnes fonctionne généralement mieux.
  2. Le CA assure l’intégration efficace des nouveaux administrateurs pour leur permettre de se familiariser avec leurs fonctions aisément (par ex. : programme d’accueil et d’intégration, coaching, mentorat, etc.).
  3. Les administrateurs sont dédiés et s’engagent à consacrer le temps, les efforts et l’énergie nécessaires pour agir efficacement dans le meilleur intérêt de l’entreprise. Ils partagent les valeurs de l’entreprise.
  4. Le CA désigne un président indépendant, mobilisateur, à l’écoute, qui a la capacité et le courage de concilier les points de vue divergents, de prendre des décisions difficiles et de régler les conflits. Le président gère efficacement les réunions du CA en favorisant un équilibre entre la spontanéité dans les échanges et le les règles de régie interne.
  5. Les rencontres sont programmées à l’avance. Les rencontres sont d’une durée raisonnable et à des intervalles réguliers. Le président du CA et le président de l’entreprise s’entendent sur l’ordre du jour de chaque réunion du CA et priorisent les sujets en fonction de la stratégie de l’entreprise et des risques.
  6. Les administrateurs démontrent une capacité d’écoute, de communication et de persuasion pour pouvoir participer activement et constructivement aux délibérations du CA. Ils ont le courage de poser des questions difficiles.
  7. Le CA ne s’ingère pas dans les opérations de l’entreprise (¨Nose in, fingers out¨).
  8. La haute direction transmet aux administrateurs, en temps opportun, des informations fiables dont l’exhaustivité, la forme et la qualité sont appropriées pour permettre aux administrateurs de remplir adéquatement leurs fonctions.
  9. Le rôle, les responsabilités et les attentes envers les administrateurs, les comités et le CA sont clairement définis. Les administrateurs comprennent les obligations de fiduciaires qui leur incombent et les implications qui en découlent.
  10. Le CA a mis en place une procédure d’évaluation rigoureuse, fiable et confidentielle. Les attentes envers les administrateurs ainsi que les critères d’évaluation sont clairs et connus de tous. En fonction des résultats de l’évaluation, des mesures sont prises pour améliorer l’efficacité du CA et des administrateurs (par ex. : formation, outils, ajustement dans les pratiques, etc.).
  11. Le CA participe activement à la sélection et à l’évaluation du rendement du président de l’entreprise.
  12. Le CA participe à l’élaboration de la stratégie de l’entreprise et approuve le plan stratégique. Une fois approuvé, le CA suit l’état d’avancement du plan stratégique et les risques inhérents.
  13. Un système robuste de gestion des risques a été mis en place et la responsabilité́ de la surveillance des risques relève d’un comité du CA. Les administrateurs connaissent les principaux risques pouvant influencer la réalisation de la stratégie et le plan de mitigation.
  14. Les administrateurs mettent à jour et actualisent leurs compétences et connaissances.
  15. On planifie la relève pour veiller au renouvellement du CA et assurer un équilibre entre les administrateurs expérimentés ayant une connaissance approfondie de l’organisation et les nouveaux, apportant une perspective différente aux problématiques.

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Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA* est présidente-fondatrice de Keyboard, une firme spécialisée en stratégie et gouvernance. Elle est également conférencière et bloggeuse en stratégie et en gouvernance. Elle rédige actuellement un livre sur les meilleures pratiques en gouvernance.

Comportements de meutes associés aux investissements des fonds activistes


Voici un article d’un grand intérêt publié par Forester Wong de l’Université Columbia et paru aujourd’hui sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Dans cette recherche doctorale, l’auteur tente de répondre à trois questions très pertinentes pour toute personne s’intéressant à l’effet des comportements activistes sur la gouvernance des entreprises publiques (cotées) et sur le cours des actions.

(1)  Assiste-t-on à la formation d’une meute d’investisseurs menée par un activiste dominant ?

(2) Quels sont les mécanismes sous-jacents à cette « coalition » ?

(3) Le comportement de meute est-il efficace ?

Le chercheur a tenté de répondre à ces questions en utilisant une base de données regroupant 1 992 campagnes d’activistes (hedge funds) sur une période allant de 1990 à 2014. Notons qu’aux États-Unis, les investisseurs sont obligés de divulguer leur taux de participation dans le capital d’une entreprise publique dès que la part de leur investissement dépasse 5 % (Schedule 13 D).

Les résultats ont montré qu’il y avait effectivement une forme de comportement de meute puisque plusieurs autres grands investisseurs se joignent à la campagne menée par l’activiste principal.

Les résultats montrent également que l’ampleur des transactions est en grande partie le fait de l’activiste dominant, et que l’accumulation des parts de propriété n’est pas le fruit d’une action spontanée de la part des investisseurs. Les meneurs avisent les institutions avec lesquelles ils sont en relation de leurs intentions d’accumuler des actions de l’entreprise, ce qui influence le cours des actions à la hausse.

Enfin, les résultats ont montré que les comportements de meute des investisseurs donnaient des résultats positifs en termes de succès de la campagne. En effet, ces comportements d’activistes sont utilisés pour contrer les tentatives de blocage des offres hostiles.

Pour plus de détails sur la recherche, je vous invite à lire l’extrait de cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

Wolves at the Door: A Closer Look at Hedge Fund Activism

 

Some commentators attribute the success of certain hedge fund activism events to “wolf pack” activism, the theory that the primary activist is successful because of the support offered by other investors (i.e., the wolf pack). Commentators usually assume that activist hedge funds orchestrate the formation of wolf packs. According to this line of thinking, the lead activist—the 13D filer—recruits other investors to join the campaign before the 13D filing becomes public because the public announcement of the activist’s campaign typically leads to a positive stock return. In effect, the activist uses the expected jump in stock price to compensate the other investors for their support. This arrangement may be viewed as a way to circumvent securities regulations and takeover defenses triggered by holdings thresholds. The SEC, for example, requires activists to file a Schedule 13D within 10 days after crossing a 5% ownership threshold. By inducing other investors to acquire shares of the target, the lead activist may be able to accumulate a larger percentage of de facto ownership before triggering regulation thresholds, thereby increasing the chances of a successful campaign (Coffee and Palia, 2015). I label this as the Coordinated Effort Hypothesis. However, an alternative mechanism is that wolf packs arise spontaneously because investors monitor and target the same firms around the same time. Brav, Dasgupta, and Mathews (2015), for example, analytically show that, under certain conditions, a pack can form around an activist campaign without any explicit coordination by the activist. I label this as the Spontaneous Formation Hypothesis.

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In my paper, Wolves at the Door: A Closer Look at Hedge-Fund Activism, which was recently made publicly available on SSRN, I investigate wolf pack activism by addressing the following three questions. First, is there any evidence of wolf pack formation? Second, what is the mechanism for such pack formation? Third, is the “wolf pack” tactic effective? I investigate these questions using 1,922 activist hedge funds’ campaigns—all campaigns in the SharkRepellent database from 1990 through 2014 in which an activist filed Schedule 13D.

First, I find evidence consistent with wolf pack formation. I document a higher level of share turnover prior to the public disclosure of activists’ campaigns. In particular, on the day that the 13D filer crosses the 5% threshold (the “trigger date”), a date that is not publicly observable until the 13D filing, the share turnover is about 325% of the normal trading volume. Furthermore, using a manually collected dataset, I find that the bulk of the trading volume reflects trades by investors other than the lead activist. In the 60 days prior to the public disclosure, the abnormal trading volume by other investors cumulates to around 9% of total shares outstanding (the median holding by lead activists is 6%), possibly indicating that investors other than the lead activist accumulate significant share-holdings before the public disclosure of activists’ campaigns.

Second, I examine the mechanism of wolf pack formation. As mentioned above, there are two theories for how wolf packs are formed. The Coordinated Effort Hypothesis assumes that the wolf pack is orchestrated by the lead activist as a way to bypass certain regulatory constraints. By contrast, the Spontaneous Formation Hypothesis proposes that wolf pack arises spontaneously because investors monitor and target the same firms around the same time. My results find evidence consistent with the Coordinated Effort Hypothesis. In particular, my evidence indicates that these share turnovers are more likely to be mustered by the lead activist than to occur spontaneously, and that lead activists are tipping off institutions with which they have prior relationships. Using a proprietary dataset, I find that an institution is more likely to accumulate shares in an activist’s campaign if the institution has done so in an earlier period.

In addition, by showing substantial trading by other investors on the trigger date, I provide evidence against the Spontaneous Formation Hypothesis. While other investors may independently decide to accumulate shares in the target firm, it is not clear why so many of them would do so on the same day—and even less clear why they would do so exactly on the day the 13D filer crosses the 5% threshold (i.e., the trigger date). Under the Spontaneous Formation Hypothesis, the only explanation for this synchronicity would be that they are all responding to the same, sudden changes in market conditions. Using a battery of univariate and multivariate tests, I show that the abnormal trading volume on the trigger date cannot be fully explained by any sudden changes in market conditions.

Finally, in the last section of my paper, I find evidence that the “wolf pack” tactic is effective. The presence of a wolf pack is associated with a statistically significant 6% increase in the success rate of campaigns and a statistically significant 8.3% (6.9%) increase in buy and hold abnormal (raw) returns calculated over the duration of the campaigns. Furthermore, consistent with the notion that the wolf packs are used to circumvent securities takeover defenses, I find that wolf packs are more likely to occur in better-defended companies, as proxied by Bullet Proof Rating (a takeover defense measure by FactSet) and the use of poison pills.

The full article is available here.

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*Forester Wong is a PhD Candidate in Accounting at Columbia University. This post is based on a recent article authored by Mr. Wong.

 

Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs


Comme je l’ai déjà évoqué dans plusieurs autres billets, il faut réfléchir très sérieusement à la taille du CA, à la limite d’âge des administrateurs ainsi qu’à la durée de leurs mandats.

Eu égard à la taille du CA, on note que les membres de conseils de petite taille :

(1) sont plus engagés dans les affaires de l’entité

(2) sont plus portés à aller en profondeur dans l’analyse stratégique

(3) entretiennent des relations plus fréquentes et plus harmonieuses avec la direction

(4) ont plus de possibilités de communiquer entre eux

(5) exercent une surveillance plus étroite des activités de la direction

(6) sont plus décisifs, cohésif et impliqués.

On constate également une tendance lourde en ce qui regarde le nombre de mandats des administrateurs de sociétés, mais que ce changement ne se fait pas sans heurt.

Plusieurs pensent que, malgré certains avantages évidents à avoir des administrateurs séniors sur les CA, cette situation est un frein à la diversité et au renouvellement des générations au sein des conseils d’administration. Je crois que les CA devraient se doter d’une politique de limite d’âge pour les administrateurs ainsi que d’une limite au cumul des mandats ?

Les conseils d’administration devraient se préoccuper de ces questions afin :

(1) d’accroître la diversité dans la composition du conseil

(2) de faciliter la nomination de femmes au sein des CA

(3) d’assurer une plus grande indépendance des membres du conseil

(4) d’assurer la relève et l’apport d’idées neuves sur la gouvernance et les stratégies

(5) d’éviter que des administrateurs peu engagés s’incrustent dans leurs postes.

À cet égard, voici certains extraits d’études qui présentent les changements au Canada en 2015 :

Cumul des mandats d’administrateur

« Dorénavant, un administrateur qui est chef de la direction est considéré comme cumulant trop de mandats s’il siège au conseil de plus d’une société ouverte en plus du conseil d’administration de la société qui l’emploie (auparavant, il fallait que ce soit plus de deux sociétés). Un administrateur qui n’est pas chef de la direction cumule trop de mandats lorsqu’il siège à plus de quatre conseils d’administration de sociétés ouvertes (auparavant, c’était plus de six sociétés) ».

Renouvellement des conseils d’administration

Les Autorités canadiennes en valeurs mobilières (ACVM) ont révélé que « seulement 19 % des émetteurs examinés avaient adopté une combinaison quelconque de limites à la durée des mandats et/ou de limite d’âge… Toutefois, la grande majorité des émetteurs ne se sont dotés d’aucun mécanisme officiel pour le renouvellement du conseil, à part leur processus d’évaluation des administrateurs ».

Notons que les émetteurs assujettis sont tenus de divulguer les limites à la durée du mandat des administrateurs ainsi que les mécanismes de renouvellement du conseil. S’ils ne se conforment pas, ils doivent en expliquer les raisons.

En France, par exemple, un administrateur qui a siégé à un conseil pendant plus de 12 ans n’est plus considéré comme étant indépendant. Au Royaume-Uni, le conseil doit déclarer publiquement pourquoi il croit qu’un administrateur qui a siégé plus de 9 ans est toujours considéré comme étant indépendant.

Beaucoup de conseils au Canada estiment que les limites de mandat servent un objectif, 56 % des sociétés du Canadian Spencer Stuart Board Index (CSSBI) indiquant qu’elles recourent volontairement à des limites d’âge et de mandat. Selon une récente étude de Korn Ferry International/Patrick O’Callaghan and Associates, les limites de mandat pour les entreprises canadiennes inscrites en bourse ayant été sondées oscillent entre sept et vingt ans, 53 % d’entre elles présentant une limite de mandat de 15 ans.

Voici quelques billets publiés sur mon blogue qui peuvent être utiles à un président de conseil aux prises avec ces questions délicates.

 

En rappel | Les C.A de petites tailles performent mieux !

Réflexions sur les limites d’âge des membres de conseil d’administration et sur la durée des mandats

Faut-il limiter le nombre de mandats des administrateurs ?

 

Également, j’ai joint le Rapport de Davies sur la gouvernance | Décembre 2015 au Canada en 2015.

Enfin, voici deux articles qui devraient alimenter vos réflexions sur le sujet.

Le premier, Company directors getting older – fewer age limits, a été publié par Andrew Frye et Jeff Green dans le San Francisco Chronicle. Le second, Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?, a été publié par Broc Romanek sur le blogue de CorporateCounsel.net. Vous trouverez, ci-dessous, des extraits de ces deux références.

 

Company directors getting older – fewer age limits

 

Buffett’s influence

Berkshire’s willingness to retain directors in their ninth decades reflects Buffett’s influence on the firm and a national trend toward older boards. About 15 percent of directors at companies in the Standard & Poor’s 500 index are older than 69, compared with 9.8 percent in 2002, according to executive-compensation benchmarking firm Equilar. Proxy filings show 52 directors are age 80 or older.

« You can have great 85-year-olds and horrible 55-year-olds, » said Anne Sheehan, director of corporate governance for the $155 billion California State Teachers’ Retirement System. « A lot of this depends on the 80-year-old, because I’d love to have Warren Buffett on any board. »

Boardroom age limits are less prevalent and set higher than they were five years ago, according to the latest report on director trends by executive recruitment company Spencer Stuart. Companies use age limits to promote turnover and assure investors that management is getting new ideas. Those goals may instead be achieved through term limits, Sheehan said.

« You have to refresh the board, whether it’s through term limits or through age limits, » said Charles Elson, director of the University of Delaware’s Center for Corporate Governance.

 

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Board Tenure: The New Hot Governance Topic ?

At a recent event, a member joked with me that his CEO was asked: « What was the average age of directors on his board? » – and the CEO answered: « Dead. » Based on recent stats, it appears that many directors are comfortable as turnover is quite low these days. This is reflected in Jim Kristie’s Directors & Boards piece entitled « Troubling Trend: Low Board Turnover. » As Jim points out, a director with a certain background might make sense for the company now – but might not ten years down the road as the circumstances change.

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Perhaps even more important is the independence issue – is a director who sits on the board for several decades likely to still be independent after such a long tenure (see this WSJ article about the 40-year club)? Does it matter if management turns over during the director’s tenure? And if so, how much? These are issues that are being debated. What is your take?

As blogged by Davis Polk’s Ning Chiu, CII is considering policy changes linking director tenure with director independence, under which it would ask boards to consider a director’s years of service in determining director independence. According to the proposed policy, 26% of all Russell 3,000 directors have served more than 10 years and 14% have served more than 15 years. CII would not advocate for any specific tenure, unlike the European Commission, which advises that non-executive directors serve no more than 12 years. Note that under the UK’s « comply or explain » framework, companies need to disclose why a director continues to serve after being on the board nine years. I have heard that seven years is the bar in Russia.

How Does Low Board Turnover Impact Board Diversity?

Related to proper board composition is the issue of whether low board turnover is just one more factor that stifles board diversity. As well documented in numerous studies (see our « Board Diversity » Practice Area), gender diversity on boards has essentially flat-lined over the past decade – and actually has regressed in some areas. This is a real-world problem as it’s been proven that differing views on a board lead to greater corporate performance. To get boards back on track, I do think bold ideas need to be implemented – and plenty are out there, such as this one. I can’t believe that more investors haven’t been clamoring for greater diversity – but I do believe that day is near…

Bonne lecture !

Une saine tension entre le CA et la direction | Gage d’une bonne gouvernance 


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler dans le meilleur intérêt des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

L’évaluation des comportements et de la performance des membres du conseil d’administration


Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde une activité assez délicate, mais qui devrait s’imposer pour la bonne gouvernance des entreprises : l’évaluation de la performance des membres du conseil d’administration.

Johanne nous fait part :

(1) de son expérience de consultante eu égard à cette activité

(2) de sa méthode de travail pour assurer l’adhésion des administrateurs

(3) des résultats auxquels on est en mesure de s’attendre.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

 

Do you belong to a board? How healthy is it? With the kick off of a new year, I invite you to encourage your board to conduct an annual leadership effectiveness assessment (if you haven’t already). Regardless of the type of board(s) you belong to (corporate, private and/or non-profit), your board(s) will heighten its/their effectiveness by committing to this process.

I began conducting board leadership effectiveness assessments at the request of a CEO client over a decade ago. In my role as a trusted confidante to CEOs, it has been very common to exchange about the dynamics and climate of the board and how to best support his/her effectiveness as a director and leader of the organization.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

My clients and I agree that it is extremely beneficial to work with a 3rd party. It has helped my CEO clients to engage me with the support of their Chair or Governance Chair to be a trusted partner to the board. And, Chair and directors are often my champions for engaging with this process. In meeting everyone on the board, I can share insights that sometimes are not easily addressed within the board, between the directors, with the CEO and/or with the Chair.

While an internal general counsel could conduct a process to assess their boards, this approach may not be as objective as having someone who is totally detached from the outcome and has no preconceived judgments. Besides, I personally believe that it is important that the general counsel not be the facilitator but be included in the process so that his/her observations are also taken into consideration, given his/her important role with the board. Similarly, the Chief Financial Officer (CFO) and the Chief Human Officer (CHO) need to be polled.

The Board Performance Assessment that I have developed helps my board clients to be more proactive in evaluating how they execute their fundamental role as a board, evaluate the interrelationships within the board, assure that they attend to governance priorities, and are actively involved in the development and oversight of the organization’s business strategy and goals.

Not every board’s dynamic is the same. Here’s what to consider when choosing how to approach an evaluation for yours:

Don’t conduct an assessment just to check off getting it done. If you are a Governance Chair, a Board Chair or a CEO, take a few minutes to reflect about your board and honestly take note of how healthy it really is.

Are the dynamics as healthy as they should be? Is communication within the board (including between the Chair and the CEO/Executive Director, as well as between the directors and the CEO/Executive Director/Chair) fair, good or outstanding? Are there sticky issues overdue for examination? Is the board’s composition great or just ok? Is diversity of skills, experience and talent optimal and in alignment with the strategic trajectory of the organization? Is the board clear of the boundaries with management, investors and shareholders? Is the board’s composition due for refreshment or augmentation? Etc.

Be clear that there should be a director self-assessment as well as a peer evaluation. Stay away from associating “assessment” with “criticism.” Rather, consider assessment as a powerful approach to constructively examine how each director is effective individually and collectively. No one should feel threatened. Everyone should feel eager to be part of the process and empowered as a result of it. Ensure that governance will be examined in a constructive and helpful manner. Ask your CEO for what s/he would like to know more about regarding his/her effectiveness wearing the director hat.

Refrain from filling out a questionnaire online. Rather, invite a conversation—ideally in person, but at least over the phone. It is ok to have some questions answered by email in addition to a verbal exchange while cognizant of total confidentiality and security. There is enormous value to including a 3rd party, such as myself, in this process to probe during the moment when any insights are being shared.

Ensure that the results are effectively summarized according to the priorities.

Make sure the outcome includes a list of next steps for the committees, the Chair, the CEO and individual directors.

What results should you look for?

Clear identification of what works well with the board, what needs improvement and what is missing.

Surfacing of delicate and important role and responsibility issues.

Clarity or greater clarity of Chair, CEO and committee roles and alignment on the roles and responsibilities.

Identification of any unconscious split between board members with a long history with the organization and newer board members. (Opening this up for discussion clears the air and explains some previous attitudes and opinions on issues.)

Clarification of expectations amongst all directors.

Succinct recommendations in areas of board dynamics, board composition, roles and responsibilities, succession planning and other governance issues.

Conducting a leadership effectiveness assessment ensures that no assumptions are made about the board, that elephants get out of the room and that sticky issues are addressed with an attitude of maturity. It is an opportune time to agree to what works and to applaud the people who are really taking the lead in their individual roles. It is also a time to get insights about how leadership, opining during meetings, deliberation, process adoption and priorities can be better addressed. This is a wonderful opportunity to take the board to a new level of effectiveness, collaboration, cordiality, respect, trust and openness. It is the time to have a breakthrough to welcome positive change and make progress in the needed direction.

Remember, a board need not be dysfunctional to commit to a board leadership effectiveness assessment. It is good governance to adhere to an annual process either as a stand-alone assignment or as a precursor to gathering the board for a strategic planning session to align the board on strategy.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

 

Les dix (10) billets vedettes sur mon blogue en gouvernance au premier trimestre de 2016


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au cours du dernier trimestre se terminant le 31 mars 2016.

Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

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Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.

L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 170 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2015, il était fréquenté par plusieurs milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 305 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016. 

On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 11 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
  4. Autres pays de l’Union européenne (3 %)
  5. États-Unis (3 %)
  6. Autres pays de provenance (5 %)

Il y a deux ans, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

 

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

 

Bonne lecture !

1.      Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?
2.      Comment un bon président de CA se prépare-t-il pour sa réunion ?
3.      Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur
4.      Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
5.      Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit
6.      Une formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration
7.      La nouvelle réalité des comités de gouvernance des conseils d’administration
8.      Dix thèmes majeurs pour les administrateurs en 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance
9.      Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise

10.  L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

L’activisme actionnarial vu selon un mécanisme correctif de la gouvernance


Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé  par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.

Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par messieurs Gabriel Béliveau et Carl Boulé sur le sujet de l’activisme actionnarial.

M. Gabriel Béliveau et M. Carl Boulé ont travaillé sur un article de référence des spécialistes du droit des sociétés que sont Paul Rose et Bernard Sharfman intitulé : « Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance ».

Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur le texte pour le présenter, le mettre en perspective et y apporter un regard critique.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

L’activisme actionnarial vu selon un mécanisme correctif de la gouvernance

 

Retour sur Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance de Paul Rose et Bernard Sharfman

par

Gabriel Béliveau et Carl Boulé

 

L’article « Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance » [1] rédigé par Rose et Sharfman s’inscrit dans le débat sur l’activisme actionnarial, notion réunissant « (…) toute action d’un actionnaire ou d’un groupe d’actionnaires visant à influencer une compagnie publique, sans pour autant tenter d’en prendre le contrôle » [2]. Plus précisément, les auteurs abordent la question de déterminer comment l’activisme actionnarial peut être employé afin de favoriser une gouvernance plus efficace. À cet égard, ils identifient une forme d’activisme permettant d’atteindre cet objectif : l’« offensive shareholder activism ».

Retour en terre connue

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Les professeurs Rose et Sharfman amorcent leur analyse en portant leur attention sur l’encadrement juridique du pouvoir de gestion d’une société. Ils constatent que ce pouvoir est fortement centralisé entre les mains du conseil d’administration (ci-après « CA ») dont les membres sont élus périodiquement par les actionnaires. En raison d’une importante déférence accordée en sa faveur par le droit, le CA bénéficie d’une large marge de manœuvre dans la gestion de la société. Cette déférence a toutefois pour inconvénient de cautionner certaines erreurs que pourraient commettre les administrateurs. Elle laisse également planer un risque d’opportunisme de la part des membres du CA qui pourraient être tentés de faire primer leurs intérêts sur ceux de la société.

Offensive shareholder activism ?

À l’aune de ces constats, les auteurs affirment que l’offensive shareholder activism entraîne un partage temporaire des pouvoirs de gestion qui permettrait de minimiser les inconvénients découlant de la gestion centralisée par le CA. Les auteurs poursuivent en expliquant que les résultats de l’activisme actionnarial dépendent grandement du type d’actionnaire qui est impliqué. Or, ils identifient cinq types d’actionnaires : les « insiders », les « liquidity traders », les « noise traders », les « market makers » et les « information traders ». Les insiders sont impliqués dans la gestion de l’entreprise et ont donc un devoir de réserve, ce qui fait qu’ils ne participent pas à l’activisme actionnarial. Les liguidity traders, les noise traders et les market makers ont tous des approches et des raisons d’investir différentes, mais se rejoignent par leur déficit informationnel à l’égard de certains enjeux pouvant concerner la société dans laquelle ils investissent. Ils ne sont donc habituellement pas impliqués efficacement dans l’activisme actionnarial et, pourtant, constituent souvent le groupe d’actionnaires pouvant faire pencher la balance lors de l’élection des administrateurs. Finalement, les information traders sont les actionnaires qui accordent le plus d’intérêt envers la gestion de l’entreprise. Il s’agit habituellement des investisseurs institutionnels, plus particulièrement, ceux appliquant des principes de gestion alternative (les « Hedge funds »). Ce sont ces derniers qui initient l’offensive shareholder activism.

Utilité de l’offensive shareholder activism

L’offensive shareholder activism résulte de la constatation par les cinq catégories d’actionnaires présentés ci-dessus que certains éléments internes d’une société l’empêchent de maximiser ses profits. Les activistes spécialisés de l’offensive shareholder activism détiennent parfois des informations précises concernant les tendances du marché ou la situation de concurrents, leur permettant de proposer des changements bénéfiques pour la société. Ces recommandations pourront ainsi contribuer à éclairer le CA, lui permettant de prendre des décisions plus éclairées. En effet, il arrive que le CA, trop concentré sur la gestion des affaires courantes et influencé par des considérations internes (gestion des ressources humaines, image de l’entreprise, vision des gestionnaires), ignore des opportunités stratégiques de croissance telles que la délocalisation, l’achat/vente, la restructuration ou l’établissement de mesures de responsabilité sociale de l’entreprise. Des études empiriques ont également démontré que l’offensive shareholder activism s’avère être une forme d’activisme actionnarial ayant un effet positif sur la valeur des actions [3]. Elles démontrent également que l’offensive shareholder activism permet l’accumulation de nouvelles informations utiles dans le processus de prise de décision [4].

Critiques de l’offensive shareholder activism

Les auteurs Rose et Sharfman remarquent que plusieurs spécialistes critiquent le concept général d’activisme actionnarial. En réponse aux voix qui, plus spécifiquement, lui reprochent une attitude fondée uniquement sur une vision à court terme, les auteurs rétorquent néanmoins que l’offensive shareholder activism se pratique selon un modèle d’affaires visant à cibler puis à redresser des éléments empêchant la valeur actionnariale d’une société de fructifier au maximum. Dès lors que l’empêchement a été traité, les actionnaires pratiquant l’offensive shareholder activism n’ont plus aucune raison de conserver leurs parts dans la société. De plus, les auteurs précisent que, contrairement à l’offensive shareholder activism, l’attitude passive des actionnaires ayant une vision à long terme n’amène aucun avantage à la gestion de la société. Qui plus est, des études démontrent la relative pérennité (sur une période de cinq ans) d’une portion des gains générés par l’offensive shareholder activism [5]. Finalement, Rose et Sharfman traitent des critiques voulant que les administrateurs s’avèrent mieux informés que les actionnaires quant aux activités de la société. Les administrateurs seraient a priori en meilleure pour en assurer la gestion de la société en continu. Bien qu’ils reconnaissent cette asymétrie, les auteurs la minimisent en précisant que l’offensive shareholder activism est pratiqué par des acteurs pouvant détenir une plus grande expertise sur certaines matières.

Au final, voici un article qui dans le contexte actuel si intense (et discuté) de l’activisme actionnarial [6] doit être lu avec intérêt !

[1] Paul Rose and Bernard S. Sharfman, « Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance », (2014) 5 BYU Law Review 1015.

[2] La compagnie publique est celle ayant fait « appel public à l’épargne », de façon analogue à ce que prévoient, au Québec, la Loi sur les valeurs mobilières, RLRQ c. V-1.1 et ses règlements.

[3] Alon Brav, Wei Jiang, Frank Partnoy and Randall Thomas, « Hedge Fund Activism, Corporate Governance, and Firm Performance », (2008) 63 J. FIN. 1729 ; Nicole M. Boyson and Robert M. Mooradian, « Experienced Hedge Fund Activists », (2012) AFA Chi. Meetings Paper, http://ssrn.com/abstract=1787649.

[4] Sanford J. Grossman and Joseph E. Stiglitz, « On the Impossibility of Informationally Efficient Markets », (1980) 70 AM. ECON. REV. 393 ; Bernard S. Sharfman, « Why Proxy Access is Harmful to Corporate Governance », (2012) 37 J. CORP. L. 387.

[5] Alon Brav, Wei Jiang, Frank Partnoy and Randall Thomas, préc. note 3, p. 1735 ; Nicole M. Boyson, Linlin Ma and Robert Mooradian, « Are All Hedge Fund Activists Created Equal? The Impact of Experience on Hedge Fund Activism », (2014) Inaugural Financial Market Symposium, School of Business State University of New York ; Lucian A. Bebchuk, Alon Brav and Wei Jiang, « The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism » (2014) Columbia Business School, Research Paper No 13-66, http://papers.ssrn.com/abstract=2291577.

[6] Pour des illustrations récentes de comportement court-termiste des activistes, voir : Andrew R. Sorkin, « “Shareholder Democracy” Can Mask Abuses », The New York Times (25 février 2013). Pour les discussions récentes sur les objectifs attachés à l’activisme des fonds de couverture aux États-Unis, voir : Martin Lipton, « The Threat to Shareholders and the Economy from Activist Hedge Funds » (14 janvier 2015), The Harvard Law School Forum on Corporate Governance and Financial Regulation, http://blogs.law.harvard.edu/corpgov/2015/01/14/the-threat-to-shareholders-and-the-economy-from-activist-hedge-funds/ ; Lucian A. Bebchuk, Alon Brav and Wei Jiang, préc. note 4 ; Francis Byrd, Drew Hambly and Mark Watson, « Short-Term Shareholder Activists Degrade Creditworthiness of Rated Companies », Commentaire spécial, Moody’s Investors Services, 2007. Au Canada, voir : Yvan Allaire, The case for and against activist hedge funds, IGOPP Policy Paper, IGOPP, Montreal, 2014, http://igopp.org/en/the-case-for-and-against-activist-hedge-funds-2/. En France, voir Laurence Boisseau, « Attaques des fonds activistes : des effets controversés à long terme », Les Échos.fr, (22 janvier 2015), http://www.lesechos.fr/22/01/2015/lesechos.fr/0204102535772_attaques-des-fonds-activistes—des-effets-controverses-a-long-terme.htm.

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

Modèle d’affaires hasardeux et gouvernance désastreuse à la société canadienne Valeant


Voici un article récemment publié dans The Economist, qui met en évidence les énormes faiblesses de la gouvernance corporative de Valeant, l’un des « fleurons » de l’industrie pharmaceutique canadienne.

Selon le magazine, il s’agit du plus désastreux constat d’échec d’une firme cotée à la bourse de New York depuis la faillite de Lehman Brothers en 2008 !

À part un modèle d’affaires déficient et douteux, quelles sont les leçons à tirer pour les conseils d’administration de sociétés publiques ?

Les auteurs insistent sur les problèmes de contrôle interne, la faiblesse notoire du conseil d’administration, les interventions opportunistes des actionnaires activistes, notamment Jeffrey Ubben de ValueAct et Bill Ackman de Pershing Square, qui détiennent quatre des douze sièges du conseil d’administration. À lui seul Pershing Square détient 9 % des actions et son président Bill Ackman vient de joindre le CA.

Un article paru hier dans Canadian Business montre encore plus clairement comment l’inefficacité du conseil d’administration est à l’origine des problèmes de Valeant (Why the trouble at Valeant starts with its board of directors).

Vous trouverez, ci-dessous, le paragraphe introductif de l’article paru dans The Economist.

Until recently, America hadn’t had a spectacular corporate disaster since Lehman Brothers in 2008. But Valeant, a Canadian but New York-listed drug firm, now meets all of the tests: a bad business model, accounting problems, acquisitions, debt, an oddly low tax rate, a weak board, credulous analysts, and managers with huge pay packets and a mentality of denial. The result has been a $75 billion loss for shareholders and, possibly, a default on $31 billion of debt.

Je vous invite à lire la suite de cet article, notamment les trois leçons que nous devrions en retirer.

Bonne lecture !

 

He who would Valeant be | Corporate Governance

 

 

On March 21st Valeant announced that Michael Pearson, its CEO, was leaving.

Valeant’s business model was buying other drug firms, cutting costs and yanking up prices. Since 2010 it has done $35 billion of deals, mainly financed by debt. At a time when Americans face stagnant living standards, a strategy based on squeezing customers was bound to encounter political hostility—“I’m going after them,” Hillary Clinton has vowed.

Valeant added to this mix a tendency towards evasiveness. In October investigative reporters revealed its murky relationship with a drugs dispensary, Philidor, which it consolidated into its accounts yet did not control. The relationship was severed but the Securities and Exchange Commission is still investigating. Federal prosecutors are also looking into various of the company’s practices. On Christmas Eve Michael Pearson, Valeant’s CEO and architect, went into hospital with pneumonia. On February 28th Mr Pearson (total pay awarded of $55m since 2012, according to Bloomberg) returned to work, welcomed back by the chairman for his “vision and execution”.

 

 

The facts that have emerged in March suggest that Mr Pearson should have been fired. Profit targets have been cut by 24% compared with October’s. The accounts will be restated and the filing of an annual report delayed. The results released on March 15th contain neither a full cash-flow statement nor a balance-sheet, but it appears that Valeant has been generating only just enough cash to pay its $1.6 billion interest bill this year. As suppliers and customers get wary, its cashflow may fall, leading to a default.

There are three lessons. First, boards matter: the managers should have been removed in October. Second, disasters happen in plain sight. Valeant issued $1.45 billion of shares in March 2015, when 90% of Wall Street analysts covering its shares rated them a “buy”. Yet as early as 2014 a rival firm, Allergan, had made an outspoken attack on Valeant’s finances, the thrust of which has been proved correct.

The final lesson is that “activist” investors, who aim to play a hands-on role at the firms that they invest in, have no monopoly on wisdom. Jeffrey Ubben of ValueAct and Bill Ackman of Pershing Square both own chunks of Valeant and have supported it. Mr Ackman is at present trying to consolidate America’s railway system. Mr Ubben is trying to shake up Rolls-Royce, a British aerospace firm. After Valeant, why should anyone listen to what they say?

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Pour en connaître davantage sur la société Valeant et sur le rôle des administrateurs : 

How Valeant challenged convention—for better, then for worse

Valeant CEO stepping down, company blames former CFO for misstated earnings

Four ways CEOs can win back the public’s trust

Four ways to build a better corporate board of directors

How corporate boards can set executive pay more fairly

What are corporate boards ethically obligated to know?

How to get corporate boards to think longer-term

How to make corporate boards more diverse

Judicieux conseil d’expert sur le leadership du président de CA | Louise Sanscartier, ASC


Pour sa rubrique conseil d’expert, le Collège a demandé ce mois-ci à Mme Louise Sanscartier, ASC, en quoi le cours Gouvernance et leadership lui vient en aide dans l’exercice de ses fonctions de présidente d’un conseil ou d’un comité ?

 

« Présider un conseil ou un comité va bien au-delà du rôle d’administrateur et exige notamment d’agir comme le leader d’une équipe composée d’administrateurs.

La formation sur la Gouvernance et le leadership à la présidence m’a permis de mieux cerner non seulement le rôle et les responsabilités du président, mais aussi les habiletés requises pour être un leader mobilisateur capable de bien diriger et rallier l’équipe en toute circonstance. La formule du cours permet aussi de nombreux échanges sur des cas concrets avec des présidents aguerris.»

 

La formation gouvernance et leadership à la présidence vous intéresse?


Inscrivez-vous à la prochaine session qui se tiendra les 28 et 29 avril à Montréal. Le cours sera aussi offert à Québec les 9 et 10 novembre 2016.

Pour plus de détails, visitez la page leadership à la présidence sur le site du Collège.

Comment un CA peut-il s’acquitter de ses responsabilités eu égard à la planification de la succession du PDG (CEO) et de la relève des principaux dirigeants ?


Certainement, l’une des activités essentielles des administrateurs de sociétés est de s’assurer que l’entreprise se dote d’un plan de succession (relève) pour tous les postes de hauts dirigeants et qu’ils mettent en place un processus de planification de la succession du PDG (CEO).

Cette importante activité est généralement confiée au comité de gouvernance.

Ainsi, le comité de gouvernance du CA doit veiller à ce que tous les postes de haute direction fassent l’objet de mécanismes systématiques d’identification des remplaçants éventuels, la plupart du temps au sein de l’organisation. Dans ce cas, c’est la responsabilité du PDG de gérer le processus et de faire rapport au conseil d’administration. Mais comment, concrètement, le comité et le CA peuvent-ils s’assurer de l’opérationnalisation de ce comportement ?

Dans le cas du plan de relève du PDG, c’est la responsabilité ultime du comité de gouvernance de mettre en œuvre des scénarios de succession.

Ce n’est pas une tâche facile, car le PDG n’est habituellement pas impliqué dans l’exercice d’identification de sa propre relève. Celui-ci étant nommé par le CA, c’est donc le rôle du conseil de voir à ce qu’il y ait une continuité dans la gestion de l’entreprise. Lorsqu’une organisation n’a pas prévu de démarches de remplacement de son PDG, il peut en résulter de graves préjudices pour les actionnaires, car l’entreprise subit une perte de leadership et d’expérience de gestion stratégique qui peut durer de deux à six mois.

Pendant cette période de recherche, de recrutement, de sélection et d’introduction d’un nouveau PDG, surtout s’il provient de l’extérieur, il faut assurer l’intérim ! La plupart des organisations ne sont pas préparées à assumer ce rôle de gestion en attendant l’arrivée du remplaçant. Le résultat est que l’entreprise est en période d’attente et qu’elle tourne au ralenti. En effet, les membres de la direction désignés pour gérer l’entreprise, en attendant, s’inquiètent de l’arrivée du nouveau PDG. Ils se questionnent notamment sur sa vision, ses valeurs et ses objectifs de rendement.

L’article qui suit, rédigé par Nell Minow, analyste de la gouvernance des entreprises, et paru sur le site du Huffpost Business, aborde la difficile question de la manière de faire dans les deux cas de figure présentés. L’auteure croit fermement qu’il est absolument nécessaire de faire de l’activité du plan de succession un élément clé du processus d’évaluation des dirigeants. En somme, les dirigeants doivent être rémunérés pour assurer la réalisation concrète de l’activité.

The best way to make sure that executives devote adequate resources and attention to succession planning is to pay them for it, including incentive compensation for attracting and retaining top talent to make sure that internal candidates are available

Dans cet article, on donne des exemples de façons de faire de plusieurs entreprises eu égard à l’introduction de cette pratique dans l’évaluation du rendement des dirigeants.

21958335_mlL’article donne également l’exemple du comportement de l’entreprise eBay en ce qui a trait à la divulgation détaillée de son approche à la succession des dirigeants dans la circulaire à l’intention des actionnaires.

Afin de respecter le principe de continuité et de saine gouvernance d’une organisation, il faut que le CA assume pleinement son rôle, car les coûts peuvent être grands en terme financier et en termes de réputation.

J’espère vous avoir convaincu de l’importance fondamentale de cette activité de planification, et sur la responsabilité du conseil d’administration à cet égard.

En tant que membre d’un CA, avez-vous déjà vécu une expérience de manquement en ce qui concerne la planification des ressources humaines ? Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Why Can’t Boards Get CEO Succession Right ?

 

It’s been 25 years since Professor Jeffrey Sonnenfeld’s landmark book The Hero’s Farewell vividly documented the challenges and failures of CEO succession planning at large publicly traded companies, and not much has changed beyond the exponential growth in what the top executives get paid.

A typical view was expressed by a CEO interviewed for a report chaired by Sonnenfeld for the National Association of Corporate Directors a few years after the book came out. When asked for his thought on finding a successor, the CEO “joked” that he was going to try to find the geneticist who figured out how to clone Dolly the Sheep so that he could stay in charge forever.

The NACD report urged boards to take control of succession planning, but too often boards still defer to the CEO on succession planning as they do on compensation, acquisitions, strategy and board membership itself. That last is the reason that even capable, accomplished executives tend to relinquish authority to the CEO who appoints, informs, and compensates them.

My friend and colleague Annalisa Barrett, who teaches at the University of San Diego School of Business, has produced a new study for the Investor Responsibility Research Center Institute that documents the cost to investors of inadequate disclosures about succession planning.

Companies with successful chief executive officer (CEO) transitions were far more likely to have provided shareowners with more disclosure about their CEO succession plans, according to a new study released today by the Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi). Unfortunately, that is not usually the case, as the report also found that nearly a quarter of companies that changed CEOs in 2012 did not disclose anything about succession planning in the three years prior to the change. Moreover, the disclosures that were made were often inadequate, failing to even mention basic information such as which board committee is responsible for succession planning.

This data only reinforces shareholder concerns about whether directors are devoting the necessary attention and resources to finding the next CEO. Succession planning should be a perpetual agenda item to make sure that the company is prepared for both expected and unexpected transitions at the top.

The best way to make sure that executives devote adequate resources and attention to succession planning is to pay them for it, including incentive compensation for attracting and retaining top talent to make sure that internal candidates are available. Longtime activist fund Relational Investors identified succession planning as one of the three most common causes of financial underperformance, and suggested the inclusion of succession planning as a consideration when it comes to compensation decisions and to disclose this information to shareholders. And a Blue Ribbon Commission report on the Compensation Committee published by the National Association of Corporate Directors in 2015 suggests that “pay plans …[should] reward executives for promoting the development of talent internally.” We can encourage boards to focus more consistently and independently on succession planning by tying their own compensation to the results, perhaps by requiring them to hold onto their stock for five years after leaving the board.

Some companies have incorporated succession planning into their executive incentive compensation programs, though most only temporarily during periods of transition. Barrett’s IRRCI study included examples:

• Airgas Inc. provided its Chairman and CEO a discretionary bonus in 2012 for “working with the Committee and the Board to implement the succession plan that positions Airgas for the future.” The company positioned itself for the future by selling itself to France’s Air Liquide.
• FBL Financial Group Inc. awarded its interim CEO a performance-based restricted stock award, which included a goal of “codifying a succession planning framework.” Then it was dropped.
• Hanger Inc. included an individual goal of “executive progression and succession transition activities” for its retiring CEO, but once he was replaced it disappeared.
• Legg Mason Inc. incorporated the “enhancement of the] company’s management succession planning and strategic planning processes” as a performance measure for the CEO’s incentive award, and then omitted it in a subsequent filing.
• Louisiana-Pacific Corp. included the following in its list of individual goals incentive purposes for the CEO: “Lead the efforts for succession planning for all senior management positions to ensure that plans are in place to meet both short-term and long-term goals of the organization” and did keep succession in the next year’s disclosure.
• McDonalds Corp. had an individual performance factor in its incentive plan for its CEO, stating that it “includes a robust succession planning process, which focuses on ensuring that McDonald’s has the right leadership talent to drive success today and tomorrow.” The 2015 proxy does not include a discussion of succession planning. They have increased their disclosure regarding the CEO succession planning process, but it is not addressed in the incentive plan.

More companies should follow the example of eBay. In their 2015 proxy, eBay discussed succession planning in detail, especially in regard to the PayPal spinoff. When “making decisions regarding the amount and form of each element of compensation for each of our executive officers, the [Compensation] Committee takes into account the size and complexity of the executive officer’s job and business unit or function, including the following:

●The Company’s overall financial performance
●Performance versus other goals, such as defining corporate and business unit strategy and executing against it
●Supporting the business units in the achievement of their goals
●Leadership
●Improving and supporting innovation and execution at the Company
●Hiring, developing, and retaining the senior leadership team
●Planning for succession
●Investing in technology and key talent
●Driving gender diversity as a priority for the Company

Boards who adopt and follow through with these goals will make their companies stronger. They will earn the confidence of their shareholders — and, as Barrett’s study shows, make more money for them, too.

Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs


Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis heureux de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

 

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

 

Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

ameliorezlagouvernancedevotreosbl

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

La rémunération du PDG est liée à l’indépendance du président du conseil !


Vous trouverez, ci-dessous, les conclusions d’une étude menées par ISS concernant l’influence de la structure de leadership du CA sur la rémunération globale des CEO d’entreprises américaines.

On sait que dans les entreprises publiques (cotées en bourse) aux É.U., 51 % persistent à combiner les deux rôles de président du CA et de CEO (en baisse de 3 points depuis 2014).

La firme de conseil en votation ISS recommande depuis de nombreuses années aux entreprises de séparer les fonctions de président du conseil et président et de chef de la direction (CEO).

ISS prône l’indépendance des administrateurs des CA, notamment celle du président du conseil, comme indice d’une bonne gouvernance. Les résultats ont cependant souvent été mitigés eu égard à la relation entre l’indépendance du président du conseil et la performance de l’entreprise.

Une analyse d’ISS auprès de 484 entreprises, sur une période de trois ans, montre les résultats suivants eu égard à l’influence du leadership du conseil sur la rémunération du président de l’entreprise (CEO). Ainsi, l’étude montre que lorsque le président du CA est une personne interne de l’organisation, la rémunération du CEO est :

(1) 13 % plus élevée que lorsque le président combine les deux rôles ;

(2) 38 % plus élevée que lorsque le président est un administrateur désigné ;

(3) 42 % plus élevée que lorsque le président est un administrateur indépendant.

Sur la base de résultats tels que ceux-ci, la firme ISS considère qu’il est dans l’intérêt supérieur des actionnaires d’avoir une structure de leadership du conseil avec un administrateur indépendant comme président.

L’article publié par la firme juridique Cooley et paru sur le site de Lexology* donne les détails de l’étude et fait état de deux autres études qui indiquent que la performance de l’entreprise n’est pas significativement liée au modèle de gouvernance en vigueur. Cependant, ISS constate que la rémunération du CEO est fortement liée à l’indépendance du président du conseil.

Voici le texte de cet article. Quel est votre point de vue à ce sujet ?

Bonne lecture !

 

ISS study shows board leadership structure affects CEO compensation

 

 

According to a new report from ISS, the structure of board leadership plays a significant role in relative levels of CEO compensation. Combining the CEO and board chair titles is still the most prevalent leadership structure among S&P 500 companies, with 51% of companies combined the roles in 2015, a slight decline from 54% in 2014. However, the study found, when it comes to CEO compensation, having an independent chair makes a difference.

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In the study, ISS analyzed companies in the S&P 500 over a three-year period. The study looked at CEO compensation in the context of four board leadership structures: combined CEO/chair; “insider chair,” where the board chair is a current employee or officer (other than the CEO) – most commonly an executive chair – a beneficial owner of more than 50% of the company’s voting power or named in the Summary Compensation Table; “affiliated outsider,” typically former CEOs/interim officers, non-CEO executives, immediate family members of current or former officers, transactional or professional relationships, or non-employee founders; and “independent outsider” with no material connection to the company other than board service.

Analyzing final data for 484 companies, the study found that CEOs on boards with a separate “insider” as chair averaged annual compensation over the three-year period that was about 13% higher than CEOs with a combined chair role, 38% more than CEOs with an affiliated outsider chair and 42% more than CEOs with an independent board chair. One caveat, however, was that CEOs at four companies with insider chairs received dramatically higher compensation, which skewed the mean average; when the comparison was instead based on the medians for each category, compensation was highest for CEOs who served in a combined role as CEO/chair median.

To provide another perspective, the study also aggregated CEO compensation in the three non-independent categories – combined CEO/chair, insider chair and affiliated outsider chair – and compared the result to CEO pay at companies with an independent outsider chair. CEOs in the resulting non-independent group had average annual compensation that was 26% higher than the group of CEOs with an independent outsider chair.

The study also performed regression analyses using four other variables: three-year “indexed” TSR of the company versus the S&P 500; company revenues; CEO tenure; and whether there was a change in CEO during the three-year period. Only two of the five variables – first revenue and then board leadership structure – were found to have significance. Using the same variables, the study also analyzed CEO pay for only two categories of board leadership structure: the combined CEO/chair and the independent outsider chair. This comparison had the highest level of significance, indicating that the difference between the two types of board leadership structure accounted for $2.51 million of the difference in the CEO pay levels for those two structures. To examine whether the difference might be attributable to the additional work associated with the dual role, the study also performed a similar analysis comparing CEO comp for the combined non-independent group with the independent chair group; the results were similar.

The study concluded that

“the fact that, on average, a CEO’s pay is generally higher when that post is held in conjunction with the board chair role or with an insider chairman provides some confirmation to suspicions that insiders are not the best monitors of shareholder interests in the board room, at least as measured by CEO pay. Further, the fact that CEOs with an insider board chair received, on average, the highest compensation packages regardless of relative shareholder returns indicates that the reason for higher pay to individuals in a combined CEO/chair role may not be due to high performance or to boards recognizing the increased workload involved in holding both positions, as further supported by various regression analyses. While this analysis does not establish cause and effect, one speculation is that companies that have more independent oversight are able to provide a more effective check to the CEO, including pay determination, as evidenced by the much lower average CEO compensation under the independent outsider structure.”

It’s worth noting that views about the benefits of separation of the CEO and chair roles are far from uniform. In “Seven Myths of Boards of Directors,” two academics from Stanford Business School viewed the concept that board chairs should always be independent as a myth that is “not substantiated by empirical evidence.”The authors contended that activists have pressured companies to separate the positions of CEO and board chair based on the argument that an independent chair without ties to management will provide more vigilant oversight, acting as an effective counterweight to management when required. Nevertheless, the authors contend, “the research evidence does not support this conclusion.” The authors cite various studies finding “no statistical relationship between the independence status of the chairman and operating performance,” “no evidence that a change in independence status (separation or combination) impacts future operating performance,” and some evidence that “forced separation is detrimental to firm outcomes: Companies that separate the roles due to investor pressure exhibit negative returns around the announcement date and lower subsequent operating performance.” Accordingly, they argue, the costs and benefits of requiring an independent chair depend on the circumstances, and quote the former head of the FDIC, Sheila Bair: “Too much is made of separating these roles. … It’s really more about the people and whether they are competent and setting the right tone and culture.”(See this PubCo post.)

Similarly, a 2013 Director Notes paper from The Conference Board argues that, while the debate over separation of the CEO/chair roles has “raged for at least 20 years and shows no signs of abating,” research on the issue “has yielded only one overarching conclusion: a CEO who also serves as board chair is no better or worse for company performance than an independent director serving as board chair. To study the impact of CEO/board chair separation on company performance, the authors studied companies in the S&P 1500 that underwent a CEO-board chair separation between 2003 and 2005. The results of the study demonstrated that the context for the separation of roles had a significant impact on the outcome: the study showed that a CEO-board chair separation would promote strong future performance only when it followed weak performance, [and] that a separation following strong performance would hurt performance going forward.” Once again, circumstances matter.

Interestingly, while the policies of ISS and Glass Lewis generally favor shareholder proposals to separate the CEO/chair role, ISS’s view is somewhat nuanced: under its current approach, in assessing whether to recommend in favor of the proposal, ISS takes the position that “any single factor that may have previously resulted in a ‘For’ or ‘Against’ recommendation may be mitigated by other positive or negative aspects, respectively. Thus a holistic review of all of the factors related to company’s board leadership structure, governance practices, and performance will be conducted under the new approach.” And, notwithstanding the views of these proxy advisory firms, the efforts of governance activists to separate the CEO/chair roles have not exactly caught fire. CFO.com reports that “shareholders have proven largely comfortable with the combined role: They have voted on 372 proposals to separate the roles at S&P 500 companies over the past decade, but approved only about 6% of them, according to ISS.” It remains to be seen whether the results of this new study will lead ISS to enhance the level of its resistance to combining these roles, galvanize governance advocates to promote more separation proposals or cause shareholders to take a fresh look at these proposals.

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Rencontre du droit, de l’administration et de la finance


Un grand colloque en gouvernance se tiendra le vendredi 1er avril 2016 au salon Hermès de la Faculté des sciences de l’administration (FSA) de l’Université Laval.

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Ce colloque, organisé conjointement par le Centre d’études en droit économique (Faculté de droit, ULaval) et la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés (FSA, ULaval), est l’occasion de débattre de manière pluridisciplinaire sur les grands enjeux contemporains en gouvernance d’entreprise.

Les thématiques abordées concernent :

  1. la composition et la mission des conseils d’administration
  2. les devoirs des administrateurs relativement à l’information
  3. le contenu et la légitimité des pouvoirs des actionnaires
  4. l’activisme actionnarial
  5. l’opportunité de normes de divulgation ou impératives

Le colloque présente les perspectives et les points de vue d’intervenants provenant des milieux suivants : autorités réglementaires, organisations professionnelles, praticiens, administrateurs et chercheurs en gouvernance.

Voici le programme de la journée « Rencontre du droit, de l’administration et de la finance » préparé par les professeurs Jean Bédard et Ivan Tchotourian.

La présidence de la journée a été confiée à Nicolle Forget, administratrice de sociétés.

Horaire de la journée

DÉTAIL
8 h 30 Mot d’accueil

Eugénie Brouillet, doyenne et professeure, Faculté de droit, Université Laval
8 h 35 Mot de bienvenue

Jean Bédard, professeur et titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance des sociétés, FSA ULaval

Ivan Tchotourian, professeur et codirecteur du CÉDÉ, Faculté de droit, Université Laval
8 h 40 Le point de vue du régulateur sur la gouvernance
9 h Le conseil d’administration en question

Ce panel abordera de nombreux questionnements actuels sur le conseil d’administration. Sa mission, sa composition (et notamment la parité hommes-femmes), le contrôle de la rémunération des dirigeants qui lui incombe, la place des valeurs éthiques, les pratiques les plus actuelles seront les sujets principaux qui seront discutés par les panélistes.

– Actualités juridiques et CA. : Olga Farman, avocate, Norton Rose Fulbright

– Parité et CA, bilan des initiatives juridiques : Sonia Struthers, avocate associée, McCarthyTetrault

– CA et parité, bilan 2014 des pratiques des entreprises : Jean Bédard, professeur et titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance des sociétés, et Sophie Brière, professeure, FSA ULaval
10 h Période de questions
10 h 25 Pause-café
10 h 40 Devoirs des administrateurs et divulgation d’information

Dans le cadre de ce panel portant sur les devoirs des administrateurs, le risque communicationnel, la gestion des informations par le biais des médias sociaux, la divulgation extra-financière, la notion d’intérêt social feront l’objet d’une attention particulière.

– Médias sociaux et risque communicationnel : Vincent Bergeron, avocat et agent de marque, associé, Rodic, et Pierre Fournier-Simard, avocat et consultant, McKinsey Montréal

– Divulgation extra-financière des sociétés par actions, où en est-on ? : Michelle RODRIGUE, professeure, FSA, Université Laval

– Information et responsabilité des administrateurs en droit des valeurs mobilières, étude empirique 2008-2014 : Jean Bédard, professeur et titulaire de la Chaire de recherche en gouvernance des sociétés, FSA, Université Laval, Ivan Tchotourian, professeur et codirecteur du CÉDÉ, Faculté de droit, Université Laval
11 h 55 Période de questions
12 h 20 Repas
13 h 45 Point de vue de la CCGG
14 h Table ronde

Activisme actionnarial et droit de vote Animateur : Daniel ST-ONGE, conseiller en gouvernance

La table ronde analysera l’exercice du pouvoir des actionnaires et les visages contemporains de l’usage du droit de vote. Les sujets qui seront débattus sont les suivants : les conséquences de l’instauration du vote majoritaire, les stratégies de dialogue entre les actionnaires et la direction, la participation des actionnaires aux objectifs de l’entreprise, la place des agences en conseil de vote, le principe « 1 action = 1 voix ».

Stéphane Rousseau, professeur, Vice-doyen aux études supérieures et à la recherche, titulaire de la Chaire en gouvernance et droit des affaires, Faculté de droit, Université de Montréal

Daniel Thouin, président du Mouvement d’éducation et de défense des actionnaires (MÉDAC)

Julien Le Maux, professeur, HEC Montréal
15 h 15 Période de questions
15 h 45 Mot de clôture
16 h Verre de l’amitié

 

Toutes les informations concernant cet événement sont disponibles sur le site

http://www4.fsa.ulaval.ca/evenements/enjeux-contemporains-de-gouvernance-dentreprise/
 Bon colloque !
 
 
 
 
 
 
 

Comment un bon président de CA se prépare-t-il pour sa réunion ?


C’est avec plaisir que je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle met l’accent sur la manière dont le président du conseil devrait se préparer pour bien assumer ses fonctions de gouvernance et de leadership

Les conseils prodigués sont présentés sous forme d’une check-list pour la préparation d’une bonne rencontre de CA.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

How Good Chairs Prepare for Board Meeting

par

Johanne Bouchard

How Good Chairs Prepare for Board Meetings

 

A couple of weeks ago, I was interviewed about basics and tactics that a good Board Chair considers in preparation for a board meeting. As I set aside few minutes to prepare for the interview, I jotted down some thoughts and soon realized that I had enough tidbits for a blog. This information is applicable for non-profit organizations, private companies and public corporations.

A Board Chair must make a serious time commitment to plan for board meetings.

– Takes the time to review and reflect on his/her own leadership effectiveness during the last meeting, shortly after it concludes.

Was s/he a strong listener, did s/he lead the meeting effectively and enable constructive opining by others?

Was the agenda fully or partially addressed, and did the board achieve what the directors should have achieved? How could the agenda have been different?

Did all or some directors appear to be prepared?

Was the CEO in the director role effective? Were the members of the executive team presenting and interacting as effectively as they should have been?

Did the committees meet their commitments? Was there enough time allocated to deliberate, to listen and to leverage the talent around the table for key issues?

Was there clear understanding at the end of the meeting of progress made, red flags, critical priorities for the quarter ahead and tabulation of priorities for management and board going forward?

Did the board make the right decisions, and did it go about the decision making process in the optimal manner? (The board can’t afford to rush decisions.)

Were the right questions asked by the Chair and the directors to uncover what needed to be uncovered?

– Should reach out in person, by phone or by remote meeting to each director (including the CEO) to get their insights about the previous meeting, what their understanding of the priorities are going forward, what should be addressed at the next board meeting and what they think needs to be prioritized on the agenda.

The Chair should ideally be a great listener—a leader open to feedback—who should ask directors what, if anything, s/he could have done differently or more effectively.

As a leader of the board, the Chair must have the capacity to immediately address any and all sticky issues with the CEO and other directors before the next meeting to optimize the effectiveness of the board and the outcome of the next meeting.

It is important to provide feedback, encourage healthy behaviors and deal with any misconduct in a constructive manner without procrastinating.

– Creates the outline of the agenda with the CEO with clear expectations for the next meeting so that the CEO and his/her management team can deliver on expectations.

The next ‘board book’ must be created taking into consideration the outcome of the prior meeting.

– Communicates with each director to prepare for the next board meeting.

While the Chair connects with each director, the CEO should also connect with each director about his/her effectiveness and hear directly the insights from the directors.

The Chair needs to be accessible and also check in with each committee chair to be absolutely current on their issues and their progress or lack thereof.

– Meets in person with the CEO a couple of weeks before the board meeting to ensure that there won’t be any surprises for him/her and directors at the board meeting, that the information to be presented will reflect expectations, to prioritize what must be addressed and where time must be absolutely allocated for deliberation, and finalizes the agenda.

This must all sync with what needs to take place at the board meeting so that the ‘board book’ can be delivered five days to a week beforehand.

– Reviews the board book as soon as s/he has it and re-reviews the agenda, determining how s/he will get through the whole thing, cognizant that the meeting can’t end loosely.

The Chair can go as far as briefly reaching out to other directors to confirm that they will be prepared for the meeting (as it is not uncommon for board directors to not be fully prepared and to not have read the board materials) and must be accessible to directors should they have questions about the board materials before the meeting.

– Reflects on how s/he can be most effective at the next meeting in the days leading up to it.

As for any meeting, a Chair should show up on time and preferably thirty minutes or more before the start of a meeting. Ideally s/he should walk in before anyone else, (preferably) with the CEO to ensure that what should be in the room is there.

Time is precious, and there should not be administrative issues corrected as the meeting is about to get started. The Chair should greet the directors ready to set the tone and start the meeting on time.

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif ?


Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif.? C’est la question à laquelle Elizabeth K. Keating et Peter Frumkin ont tenté de répondre dans une recherche scientifique notoire, dont un résumé est publié dans la revue Nonprofit Quaterly.

L’établissement d’une juste rémunération dans toute organisation est un domaine assez complexe. Mais, dans les entreprises à but non lucratif, c’est souvent un défi de taille et un dilemme !

Lorsque l’on gère l’argent qui vient, en grande partie, du public, on est souvent mal à l’aise pour offrir des rémunérations comparables au secteur privé. Les comparatifs ne sont pas faciles à établir…

Cependant, il faut que l’organisation paie une rémunération convenable ; sinon, elle ne pourra pas retenir les meilleurs talents et faire croître l’entreprise.

Bien sûr, la situation a beaucoup évolué au cours des 30 dernières années. On conçoit plus facilement maintenant que les services rendus pour gérer de telles organisations doivent être rémunérés à leur juste valeur. Mais, le secteur des OBNL est encore dominé par des salaires relativement bas et par la contribution de généreux bénévoles…

Contrairement à la plupart des entreprises privées, les OBNL rémunèrent leur personnel selon un salaire fixe. Cependant, les comparaisons avec le secteur privé ont amené plusieurs OBNL à offrir des rémunérations basées sur la performance (ex : les résultats de la collecte de fonds, la compression des dépenses, les surplus dégagés).

Dans la plupart des OBNL, les augmentations de salaires des dirigeants demeurent des sujets chauds… très chauds, étant donné les moyens limités de ces organisations, la propension à faire appel au bénévolat et les contraintes liées aux missions sociales.

Résultats de recherche d'images pour « rémunération dirigeants OBNL »Les auteurs de l’étude ont développé trois hypothèses pour expliquer les comportements de rémunération dans le secteur des entreprises à but non lucratif :

(1) Les PDG qui gèrent des organisations de grandes tailles seront mieux rémunérés ;

(2) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas basées sur la performance financière de leurs organisations ;

(3) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas déterminées par la liquidité financière.

En résumé, les recherches montrent que les hypothèses retenues sont validées dans presque tous les secteurs étudiés. C’est vraiment la taille et la croissance de l’organisation qui sont les facteurs déterminants dans l’établissement des rémunérations des hauts dirigeants. Dans ce secteur, la bonne performance ne doit pas être liée directement à la rémunération.

La plupart des administrateurs de ces organisations ne sont pas rémunérés, souvent pour des raisons de valeurs morales. Cependant, je crois que, si l’entreprise en a les moyens, elle doit prévoir une certaine forme de rémunération pour les administrateurs qui ont les mêmes responsabilités fiduciaires que les administrateurs des entreprises privées.

Je crois personnellement qu’une certaine compensation est de mise, même si celle-ci n’est pas élevée. Les administrateurs se sentiront toujours plus redevables s’ils retirent une rémunération pour leur travail. Même si la rétribution est minimale, elle contribuera certainement à les mobiliser davantage.

Cette citation résume assez bien les conclusions de l’étude :

One final implication of our analysis bears on the enduring performance-measurement quandary that confronts so many nonprofit organizations. We believe that nonprofits may rely on organizational size to make compensation decisions, drawing on free cash flows when available, rather than addressing the challenge of defining, quantifying, and measuring the social benefits that they produce. Nonprofits typically produce services that are complex and that generate not only direct outputs but also indirect, long-term, and societal benefits. These types of services often make it difficult to both develop good outcome measures and establish causality between program activity and impact. In the absence of effective metrics of social performance and mission accomplishment, many organizations rely on other factors in setting compensation. Perhaps, once better measures of mission fulfillment are developed and actively implemented, nonprofits will be able to structure CEO compensation in ways that provide appropriate incentives to managers who successfully advance the missions of nonprofit organizations, while respecting the full legal and ethical implications of the nondistribution constraint.

Pour plus d’information concernant le détail de l’étude, je vous conseille de prendre connaissance des extraits suivants.

Bonne lecture !

What Drives Nonprofit Executive Compensation?

 

Résultats de recherche d'images pour « rémunération dirigeants OBNL »

*This article is adapted from “The Price of Doing Good: Executive Compensation in Nonprofit Organizations,” an article by the authors published in the August 2010 issue (volume 29, issue 3) of Policy and Society, an Elsevier/ ScienceDirect publication. The original report can be accessed here.

Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit


Voici la troisième édition d’un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif de 182 pages. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors Toolkit | KPMG

 The Directors' Toolkit cover

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role, KPMG has created an interactive Directors’ Toolkit. Now in its third edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

What’s New

In this latest version, we have included newly updated sections on:

Roles, responsibilities and expectations of directors of not-for-profit organisations

Risks and opportunities social media presents for directors and organisations

Key responsibilities of directors for overseeing investment governance, operations and processes.

Principes directeurs eu égard à la planification de la relève des PDG


Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde un sujet trop souvent négligé par les administrateurs de sociétés et par la direction des organisations : la planification et la mise en œuvre des plans de relève des PDG (CEO)

Les principaux conseils prodigués, eu égard à la planification de la relève, sont, notamment, les suivants :

Comprenez bien qu’un plan de relève n’est pas facultatif

Faites de la planification de la relève une priorité absolue au sein du conseil, pour une saine gouvernance

Ne déléguez pas la planification de la relève du PDG au PDG

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Planification de la relève des PDG | Principes directeurs

 

Résultats de recherche d'images pour « Planification de la relève des PDG | Principes directeurs »

 

Selon le Wall Street Journal, SurveyMonkey a annoncé, le 8 mai 2015, une semaine après la mort soudaine de son PDG David Goldberg, que Zander Lurie, un directeur de GoPro, assumerait le poste de président directeur par intérim du conseil d’administration durant une période de trois mois, pendant que la société recherche un nouveau chef de la direction, tant à l’interne qu’à l’externe. (Il n’est pas inhabituel pour un membre de conseil d’être désigné président directeur par intérim dans de telles circonstances.)

Bien que SurveyMonkey soit une société privée, son PDG hautement respecté dirigeait simultanément son conseil d’administration et une organisation d’environ 500 personnes. L’avantage d’avoir occupé ce double rôle ne peut être sous-estimé. En tant que PDG, il avait la responsabilité de s’approprier une vision et de créer la culture d’entreprise. Un leadership et une vision, ainsi nourris, sont le plus souvent les motifs qui incitent les gens à se lier à une organisation, persuadés qu’ils peuvent réussir et qu’ils réussiront. Et puisque le PDG était aussi le président du conseil, et compte tenu de l’ampleur des enjeux cherchant à retenir l’attention du conseil, le conseil (et la direction) sont au cœur d’une transition inattendue et déterminante.

Je ne connais pas personnellement les plans que l’entreprise SurveyMonkey avait mis en place, et si effectivement il y en avait un, dans l’éventualité de la perte d’un de ses dirigeants, mais je sais d’avance l’impact qu’une telle tragédie peut avoir au sein d’une entreprise qui n’a pas soigneusement établi un plan de relève.

Peu importe la personne qui hérite d’un rôle à la suite du processus de succession — un ami, un leader de la concurrence ou de l’interne, un chef de file exceptionnel —, le plan de transition d’un nouveau PDG ne peut être négligé, et son importance pour la réussite d’une entreprise ne peut être sous-estimée.

Un événement comme la mort de David Goldberg nous rappelle que tout peut changer en un clin d’œil et que nos entreprises doivent constamment se préparer à l’inattendu.

 

Afin de veiller à ce que l’entreprise soit prête à toute éventualité, je vous invite à considérer ces quelques principes directeurs :

 

Comprenez bien qu’un plan de relève n’est pas facultatif

Ne sous-estimez pas l’importance d’avoir un plan de relève parce qu’il y a de nombreux candidats possibles et des talents exceptionnels que vous croyez pouvoir attirer, ou parce que vous présumez que rien n’arrivera.

Faites de la planification de la relève une priorité absolue au sein du conseil, pour une saine gouvernance

Soyez conscient du fait que l’octroi du double rôle de PDG et de président du conseil à la même personne n’est pas la pratique actuelle d’une saine gouvernance.

Ne déléguez pas la planification de la relève du PDG au PDG

Le conseil doit se charger de la planification de la relève. Dans un scénario idéal, le conseil et son PDG sont transparents quant au processus et ils sont suffisamment unis pour assurer aux successeurs un encadrement adéquat et le respect de la confidentialité. La confiance, le respect, la maturité et une bonne communication sont essentiels. Le conseil ne peut se désengager ou céder si un PDG est inconfortable pendant le processus. Bien qu’il ne doive pas être aliénant, le conseil doit se concentrer sur le succès à long terme de l’organisation plutôt que sur le confort du PDG. La situation est fragile et personne ne doit perturber cet équilibre ni nuire au PDG.

Veillez à ce que le comité de sélection oriente et maintienne une attention continue à l’égard de la planification de la relève

La planification de la relève du PDG n’est pas un événement unique

La planification de la relève est un processus continu. Il faut toujours garder à l’esprit, chaque fois, qu’un candidat est en entrevue pour un poste de direction de haut niveau ou pour s’ajouter à l’équipe quand le conseil élargit ou renouvelle sa composition, que la planification de la relève est un processus cotinu..

Ne tenez pas pour acquis le fait que les administrateurs de conseil d’administration, le PDG, les ressources humaines et le conseil général savent comme définir et mettre en œuvre un plan de relève solide

Au sein de votre conseil d’administration, il importe que les administrateurs connaissent le caractère stratégique de l’évaluation et de la gestion des talents et que les membres du comité de ressources humaines sachent évaluer et recruter les leaders au sein du Trio pivot du leadershipMD (PLT — conseil d’administration, PDG, comité de direction). Minimalement, le conseil devrait recourir aux experts indépendants pour les guider dans le processus. Ne déléguez pas le processus à l’aveuglette. Établissez-le au sein du conseil.

Commencez tôt

Définissez un processus de relève et approuvez-le, quels que soient le nom, la fonction et la réussite de ceux qui occupent les postes de direction clés. Considérez tous les scénarios :

Si le PDG prend sa retraite, pourrait-il tout de même maintenir la présidence du conseil? (Est-ce qu’il appuiera le nouveau PDG, ou lui nuira-t-il? Qui, au sein du conseil, pourrait d’office prendre le leadership du conseil en cas de conflit entre le nouveau PDG et le président du conseil?)

Si le PDG choisit de quitter l’entreprise sans préavis.

Si le PDG est indisponible en raison d’une catastrophe naturelle ou d’un accident.

Si le PDG présente de sérieux problèmes de santé.

Si le PDG est menacé de perdre sa réputation à cause de comportements malsains, d’actions frauduleuses, de l’inefficacité du produit, d’un enjeu environnemental, etc.

Avant qu’une de ces situations ne survienne, exposez clairement le plan de relève et les étapes du processus de remplacement du PDG. Également, exposez clairement le plan de relève et les étapes du processus pour le conseil (a) si le PDG occupe le double rôle de PDG et de président du conseil, et (b) advenant le fait que le PDG soit aussi un directeur général à la table du conseil. Compte tenu du niveau d’autorité, de l’expérience et des compétences du PDG actuel, la composition générale du conseil doit être révisée et rafraîchie afin de combler le manque de leadership occasionné par le départ du PDG — même si un nouveau PDG est recruté.

Mettez tout par écrit et écrivez « confidentiel »

Soyez rigoureux :

Décrivez la méthode utilisée par la direction pour nommer, recruter et remplacer les cadres de l’entreprise selon les scénarios décrits ci-haut.

Déterminez qui est la personne chargée de diriger le processus de planification de la relève, de le préparer, de l’examiner, de l’amender, et notamment de l’entériner et de le dater comme présenté.

Documentez le rôle et l’expérience de chaque personne engagée.

Révisez le processus du plan de relève deux fois par année — particulièrement au moment de l’évaluation annuelle de l’efficacité du leadership de tous les dirigeants du PLT. Le plan devrait minimalement être révisé à la suite de l’évaluation du leadership.

Ne retardez pas l’application des changements

Approuvez les changements rapidement, puisque tout peut arriver en un instant. Soyez au courant des règlements et des processus de relève applicables.

La planification de la relève doit être prospective, fondée sur la trajectoire stratégique anticipée par l’organisation

Puisque le conseil doit s’engager dans une stratégie, que la composition du conseil doit s’aligner et se renouveler adéquatement afin de soutenir efficacement les stratégies, le conseil doit s’engager et connaître la stratégie afin d’agir dans le processus de la planification de la relève.

Pensez à la personne qui pourrait diriger l’entreprise dans les prochaines années. Qui possède l’expérience, les compétences et la connaissance requises — non fondées sur le passé de l’entreprise? Recrutez un candidat dont le dossier de réussite correspond à la trajectoire stratégique de l’entreprise. Soyez vigilant et évitez de recruter des candidats en vous basant sur les réalisations passées de l’entreprise, mais plutôt sur ce qui doit être accompli maintenant pour aller de l’avant.

Soyez préventif dans le développement de votre leadership

Le conseil, le PDG et les ressources humaines doivent trouver des candidats, au moment du recrutement, pour leurs habiletés à occuper diverses fonctions de direction dans une organisation en croissance, s’assurer qu’ils sont exposés à différents défis de leadership et d’expériences, et vérifier qu’ils ont toujours la capacité de développer des habiletés globales.

Le conseil et le PDG doivent connaître les chefs de file et ce qu’ils doivent améliorer quant à leurs interactions avec les actionnaires, et même avec le conseil. Sachez qui peut et qui ne peut pas être éligible au remplacement et qui peut changer de fonction au moment de recruter les nouveaux leaders et d’évaluer ceux qui sont en poste.

La planification de la relève du PDG est impérative — non pas un processus « qu’il est bon d’avoir ». Plus que jamais, les directeurs des entreprises sont confrontés aux pressions croissantes des réglementations et des investisseurs pour exercer plus de surveillance sur la planification de la relève.

La planification de la relève est contrôlable, il n’y a aucune excuse pour ne pas la faire. Quand vient le moment d’aborder le sujet, il est trop tard. Faites-en une priorité, car c’est un élément très important de la saine gouvernance.

Pour d’autres détails au sujet de la planification de la relève, je vous invite à lire mes autres billets sur le sujet : « Planification de la relève : Un impératif stratégique » et « Planification de la relève du PDG : L’éléphant dans la salle du conseil ».

 

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.