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Quelles sont les tendances en gouvernance qui se sont avérées au cours des 4 dernières années ?


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés – un questionnaire de 100 items | En rappel


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 

 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 
2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?
2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

Le comité exécutif et le conseil d’administration


Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

____________________________________________________

 

La situation exposée par  est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.
I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.
We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.
It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.
Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

 

Résultats de recherche d'images pour « comité exécutif »

 

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

 

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself.

 

John Dinner

John T,  Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

 

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.  

 

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

 

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities. 

 

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context.. 

 

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

 

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

 

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here. 

 

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues . 

 

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.

 

Le secrétaire du conseil et la gouvernance de l’entreprise | En reprise


Ce matin, je tente de répondre à de nombreuses interrogations concernant le rôle et les fonctions d’un secrétaire du conseil. En premier lieu, voici une présentation faite par Richard Leblanc auprès des membres de la Canadian Society of Corporate Secretaries (CSCS) – Société canadienne des secrétaires corporatifs (SCSC) lors d’un panel à Toronto.

Le professeur Leblanc a énoncé dix recommandations très pertinentes sur les actions à entreprendre par les responsables afin de s’assurer du bon traitement réservé à la diversité. Mon billet du 24 octobre 2012, intitulé Le rôle des secrétaires corporatifs eu égard à la diversité des C.A. des sociétés canadiennes, aborde ce sujet.

Je constate que le président du conseil est un acteur clé dans la conduite des activités des secrétaires. Comme le président assume la responsabilité des communications entre le conseil et la direction, son rôle se confond souvent avec celui de secrétaire.

C’est le président qui établit l’ordre du jour avec le PCD et qui, souvent, rédige ou supervise étroitement les procès-verbaux, une tâche normalement accomplie par le secrétaire. Ainsi, dans beaucoup de cas, le secrétaire joue le rôle d’adjoint au président du conseil pour la gestion administrative des affaires du conseil.

Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de ...
Français : Cabinet du Secrétaire Perpétuel de l’Académie nationale de Médecine, Paris, France (Photo credit: Wikipedia)

En cherchant à connaître davantage la description de tâche d’un secrétaire du conseil, j’ai trouvé, parmi les publications de notre partenaire IFA (Institut Français des Administrateurs), un document qui répond très bien à cette préoccupation et qui peut convenir à tous les types d’organisations.

Le document de l’IFA est le fruit d’une enquête menées auprès de 149 secrétaires du conseil; il traite (1) du statut, (2) de la fonction, (3) des moyens et (4) du profil du secrétaire du conseil. Vous pouvez télécharger le document au bas du communiqué de l’IFA.

 

Le Secrétaire du Conseil & la Gouvernance de l’Entreprise | IFA

Les fonctions de Secrétaire du Conseil et des comités du conseil, couvrent par ordre d’importance, les travaux suivants :

  1. rédige les procès-verbaux des réunions du Conseil et s’assure avant leur approbation qu’ils reflètent fidèlement le déroulement des séances ;
  2. est en relation avec les administrateurs en dehors du Conseil, répond à leurs questions, s’assure de leur présence pour le quorum, suit leurs questions matérielles et réglementaires (jetons de présence, suivi des déclarations pour les opérations sur titres etc.) ;
  3. met au point le calendrier des réunions du Conseil, prépare les ordres du jour et convoque les administrateurs ;
  4. prépare l’ordre du jour et organise le déroulement de la séance du Conseil avec le Président ;
  5. prépare ou contribue à l’élaboration des différents documents mis à la disposition des actionnaires en vue de l’Assemblée Générale ;
  6. organise matériellement les réunions, y compris hors du siège social ;
  7. surveille les règles de déontologie et de conformité ;
  8. organise le processus d’évaluation du fonctionnement du Conseil ;
  9. assure le suivi des relations avec les actionnaires individuels, les institutionnels;
  10. est le « Gardien de la gouvernance dans le Groupe »  et
  11. assure le secrétariat du Conseil de chaque filiale.

 

Voici les recommandations qui émanent de cette enquête :

 

1. La fonction de Secrétaire du Conseil doit être formalisée par le Conseil (plutôt que par des textes réglementaires). Son rôle doit être défini dans le Règlement Intérieur du Conseil et sa nomination entérinée lors d’une séance du Conseil.

2. Lorsque des comités spécialisés existent, il est recommandé que le Secrétaire du Conseil soit aussi le secrétaire de tous les comités. Dans le cas contraire, des comptes rendus des travaux de chaque comité doivent être établis et le Secrétaire du Conseil doit en être destinataire.

3. Dans les entreprises cotées, son poste doit évoluer vers un poste à plein temps et les moyens nécessaires à l’exercice de sa fonction doivent lui être donnés. Budgétairement et en comptabilité analytique, un centre de coût spécifique doit lui être attribué (frais de missions, de formation, jetons de présence …)

4. Le Secrétaire du Conseil doit être disponible et, si possible, rattaché directement au Président du Conseil (exécutif ou non) afin de favoriser une plus grande indépendance et un meilleur fonctionnement du Conseil.

5. Si son poste n’est pas à plein temps, il peut être rattaché à d’autres directions dans le cadre de ses autres fonctions.

6. Il est apparu utile qu’un lieu permanent de rencontre et d’échange (mais aussi d’information et de formation) soit mis à la disposition des Secrétaires du Conseil dans le cadre de l’IFA.

Comment se comporter correctement lorsque l’on siège à un conseil d’administration ?


À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 29 juin 2015.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.

Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?

par

Johanne Bouchard

C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.

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En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au Mohr Davidow Ventures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.

Intention

D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.

La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Attentes

Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.

Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.

Exécution

Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :

Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.

Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.

Participation

Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.

Bonnes manières

Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.

Faites valoir vos compétences

Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.

Ne soyez pas timide

Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.

Évitez les réclamations monétaires non justifiées

Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.

Faites preuve de maturité

Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.

Maintenez une bonne conduite

Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.

Confiance et intégrité

Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.

Valeurs

Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.

Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.

Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.

Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.

Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.

Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.

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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Conseils d’administration d’OBNL et recrutement d’administrateurs


Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.

Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.

Je suis heureux de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.

Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.

 

La composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs

 

Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).

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L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:

1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.

 

 

 

La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.

Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.

Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.

Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance | En rappel


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

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Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership) ;

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

 

What are the fundamental principles of corporate governance ?

« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

Continuité

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

Équilibre

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Rôle du CA dans l’établissement d’une forte culture organisationnelle | Une référence essentielle


Vous trouverez, ci-dessous, un document partagé par Joanne Desjardins*, qui porte sur le rôle du CA dans l’établissement d’une solide culture organisationnelle.

C’est certainement l’un des guides les plus utiles sur le sujet. Il s’agit d’une référence essentielle en matière de gouvernance.

Je vous invite à lire le sommaire exécutif. Vos commentaires sont appréciés.

 

Managing Culture | A good practical guide – December 2017

 

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Executive summary

 

In Australia, the regulators Australian Prudential Regulation Authority (APRA) and Australian Securities and Investments Commission (ASIC) have both signalled that there are significant risks around poor corporate culture. ASIC recognises that culture is at the heart of how an organisation and its staff think and behave, while APRA directs boards to define the institution’s risk appetite and establish a risk management strategy, and to ensure management takes the necessary steps to monitor and manage material risks. APRA takes a broad approach to ‘risk culture’ – includingrisk emerging from a poor culture.

Regulators across the globe are grappling with the issue of risk culture and how best to monitor it. While regulators generally do not dictate a cultural framework, they have identified common areas that may influence an organisation’s risk culture: leadership, good governance, translating values and principles into practices, measurement and accountability, effective communication and challenge, recruitment and incentives. Ultimately, the greatest risk lies in organisations that are believed to be hypocritical when it comes to the espoused versus actual culture.

The board is ultimately responsible for the definition and oversight of culture. In the US, Mary Jo White, Chair of the Securities and Exchange Commission (SEC), recognised that a weak risk culture is the root cause of many large governancefailures, and that the board must set the ‘tone at the top’.

Culture also has an important role to play in risk management and risk appetite, and can pose significant risks that may affect an organisation’s long-term viability.

However, culture is much more about people than it is about rules. This guide argues that an ethical framework – which is different from a code of ethics or a code of conduct – should sit at the heart of the governance framework of an organisation. An ethical framework includes a clearly espoused purpose, supported by values and principles.

There is no doubt that increasing attention is being given to the ethical foundations of an organisation as a driving force of culture, and one method of achieving consistency of organisational conduct is to build an ethical framework in which employees can function effectively by achieving clarity about what the organisation deems to be a ‘good’ or a ‘right’ decision.

Culture can be measured by looking at the extent to which the ethical framework of the organisation is perceived to be or is actually embedded within day-to-day practices. Yet measurement and evaluation of culture is in its early stages, and boards and senior management need to understand whether the culture they have is the culture they want.

In organisations with strong ethical cultures, the systems and processes of the organisation will align with the ethical framework. And people will use the ethical framework in the making of day-to-day decisions – both large and small.

Setting and embedding a clear ethical framework is not just the role of the board and senior management – all areas can play a role. This publication provides high-level guidance to these different roles:

The board is responsible for setting the tone at the top. The board should set the ethical foundations of the organisation through the ethical framework. Consistently, the board needs to be assured that the ethical framework is embedded within the organisation’s systems, processes and culture.

Management is responsible for implementing and monitoring the desired culture as defined and set by the board. They are also responsible for demonstrating leadership of the culture.

Human resources (HR) is fundamental in shaping, reinforcing and changing corporate culture within an organisation. HR drives organisational change programs that ensure cultural alignment with the ethical framework of the organisation. HR provides alignment to the ethical framework through recruitment, orientation, training, performance management, remuneration and other incentives.

Internal audit assesses how culture is being managed and monitored, and can provide an independent view of the current corporate culture.

External audit provides an independent review of an entity’s financial affairs according to legislative requirements, and provides the audit committee with valuable, objective insight into aspects of the entity’s governance and internal controls including its risk management.

 

 

*Joanne Desjardins est administratrice de sociétés et consultante en gouvernance. Elle possède plus de 18 années d’expérience comme avocate et comme consultante en gouvernance, en stratégie et en gestion des ressources humaines. Elle est constamment à l’affût des derniers développements en gouvernance et publie des articles sur le sujet.

Cinq questionnements qui préoccupent les nouveaux administrateurs de sociétés | SpencerStuart


Aujourd’hui, je reviens sur un texte vraiment très important de SpencerStuart qui propose des conseils aux nouveaux administrateurs qui acceptent de siéger à des conseils d’administration, peu importe le type d’organisation.

Les conseils prodigués par les auteurs George Anderson, Tessa Bamford, Jason Baumgarten, Kevin A. Jurd, afin d’accélérer l’efficacité des nouveaux administrateurs peuvent se résumer essentiellement à cinq grandes préoccupations :

  1. Comment puis-je savoir si je choisis le bon CA ? Quels devoirs dois-je accomplir avant d’accepter une offre ?
  2. Comment dois-je me préparer pour ma première réunion du conseil ?
  3. Quels comportements en matière de prises de parole dois-je adopter lors de cette première rencontre ?
  4. Quelles sont les stratégies à adopter pour avoir un impact et une plus-value sur le CA et sur l’entreprise ?
  5. Si j’expérimente une grande préoccupation, comment montrer mon désaccord ou soulever une question délicate ?

 

À l’heure où environ le tiers des postes d’administrateurs sont occupés par de nouvelles recrues, il est crucial de bien explorer les occasions qui se présentent, car un engagement comme administrateur peut nous occuper plus de 20 jours par année, pour une période de neuf ans !

Je vous invite donc à lire attentivement ce document si vous êtes dans votre première année d’un mandat qui pourrait être assez long.

Bonne lecture !

 

The Five Most Common New Director Questions

 

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No matter how experienced they are as leaders or how much previous boardroom exposure they have had, most first-time directors will admit to having some trepidation before their first board meeting: What will the first board meeting be like? Should I say anything at all in my first meeting? Am I prepared?

Helping these directors quickly acclimate matters because, depending on the country, first-timers can represent a sizable share of the new director population in a given year. One-third of newly appointed S&P 500 directors in the U.S., for example, are serving on their first corporate board, as are about 30 percent of new U.K. non-executive directors. Given the escalating demands on boards, new directors must be prepared to quickly contribute.

In working with first-time board directors around the world and the chairmen and lead independent directors of the boards they join, we have found that their questions and concerns about board experience typically fall into the five following areas:

  1. How do I know what’s the right board to join? Should I say yes to the first board invitation?
  2. What do I need to do to prepare for my first board?
  3. How much should I speak up during the early board meetings?
  4. How can I have an impact for the board and company?
  5. What if I have concerns? How do I disagree or raise questions when I’m new?

To explore these first-time director questions in more detail, we spoke with directors around the world who shared what they learned from their first board experience and offered observations that boards can use to enhance their new director onboarding programs.

 

(1) Selecting the right opportunity

 

Most directors would describe their first non-executive board role as a major professional milestone, a terrific growth opportunity and something they are very glad they did, even though it represented a significant commitment. Given the demands of board service — 20-30 days a year up to nine or more years — it pays to carefully weigh the pros and cons of a given opportunity. The key question, say directors, is whether it is mutually beneficial — one that the prospective director finds engaging and useful as a growth opportunity and that adds a valuable perspective to the board. As one director put it, “You need something that will bind you to the job, because it is a lot of time.” Ask yourself, “Is this a business that I will still be interested in, say, in six to nine years’ time?”

Other considerations may be who else is on the board — especially the opportunity to work with a good chair and gain exposure to experienced executives from other industries — the strength and diversity of the management team, and how well the board and management team work together, which in part reflects how much the CEO values the board’s contribution. “I asked the CEO, ‘Do you like having a board?’ And he very honestly said, ‘Mostly.’ If he’d said to me, ‘I think they’re marvelous all the time,’ I’d know he was lying because that’s just not how executives think,” recalls one director.

When considering whether you can balance board service with other commitments, particularly if you have a full-time executive role, understand that you will likely underestimate how much time it will take, especially early on. “It took much more time than I thought would be required initially to get up to speed — to understand the business, strategies, key issues and opportunities,” one director told us. If you have to travel to meetings, plan on that adding a day or two to the board meeting commitment. You also should allow time for work related to committee assignments and, depending on your expertise, you may be tapped to mentor someone on the executive team, work on issues outside of board meetings or respond to unexpected demands related to a crisis or deal. “It can be hard to budget for that, and it can happen at the worst time. But you can’t shake off your responsibilities at the time when you’re needed most, when there’s an activist or stakeholder issue, a significant transition or a succession planning issue that you have to work through.”

Conversely, don’t immediately take yourself out of the running for a very valuable opportunity. “If I thought too much about the time commitment, there is a chance I would have turned it down, which would have been a terrible thing,” one director told us. Equally do your research; it’s amazing the sorts of businesses that initially might seem not right for you but on further research are really interesting and worth pursuing.

 

(2) Preparing for the first board meeting

 

As part of your due diligence, you will already have read published information about the company, and it goes without saying that new directors will have received a wealth of material as part of the onboarding process and in advance of the first meeting. What many don’t appreciate before they’ve done it is just how much pre-reading material there can be, and the amount of time it can take to thoroughly digest it.

Many first-time directors have presented to their own company’s board of directors, but these encounters provide just a narrow glimpse of the board’s responsibilities. For this reason, some first-time directors find it helpful to attend a formal director education program providing a deep dive into corporate governance, including the board’s fiduciary responsibilities and areas such as NED liability, reporting to shareholders and reporting on sustainability. “They expect you to have an understanding of governance when you come in. They’re happy to answer questions, but they’re not going to know what you don’t know. If you don’t even know what you don’t know, then you don’t know to ask,” said one director.

Most formal onboarding programs encourage new directors to meet with key members of management, and many will schedule site visits to key operations. “It was really helpful to spend quality time with each of the CEO’s main direct reports so that I could get a sense of their top priorities and how they think about running their businesses. Without that little additional context from some of these executives in the organization, you’re really operating in a bubble.”

One-on-one meetings with as many of other directors as possible before the first board meeting can provide a sense of the priorities of the board, and the dynamics among directors and between management and the board. When these meetings are not an explicit part of the onboarding process, it can feel awkward to reach out to other board members, but directors say arranging a breakfast or dinner meeting or even a coffee with other directors, starting with committee chairs, is well worth it. “Everybody is busy, but the time you take to meet people upfront definitely pays dividends in the long run because you get context you wouldn’t have gotten any other way. You can’t replace seeing someone’s facial expression or their gestures while they’re talking about a certain topic. You’ll see how much something worries them. How emphatic they’re being. You’ll see their brow wrinkle when you dig deeper into certain issues.”

What else did new directors find most helpful in preparing for their first board meetings?

The key performance indicators (KPIs) and lead indicators for the company. “What do I have to keep my eye on? Every other question ends up stemming from those KPIs.”

A glossary of company and industry-specific jargon and acronyms. “Many companies overlook this, but it’s a real impediment to being productive in your first couple of meetings.”

Meeting with as many members of the executive committee or senior management team as possible.

Understand how the board views sector and company risk. How does management assess, present and articulate risk? Are assumptions discussed and challenged clearly and freely?

A detailed overview of the operations, operational challenges and underlying infrastructure. “You can think you know how an airline runs, but when you walk through the operation center and see hundreds of people managing thousands of flights in the air at the same time around the world, you begin to understand the complexity of the business.”

A holistic view of the board calendar and activities — not just what the next board meeting is about, but the key processes of the board over the course of 12 months of board meetings. “When you’re new, you might wonder why the board isn’t talking about the compensation implication of a decision, as an example, but everyone else knows that’s because the next meeting is the one when the board does the comp review.”

A detailed explanation of how the finances are organized, including a complete listing of accounts in an accounting system. “Everybody’s chart of accounts is different. Depending on how it’s drawn, you can get a very different look at P&L.”

 

Spotlight: Director induction best practices

 

Most boards have a formal induction program, which typically includes the following:

Presentations from management on the business model, profitability and performance

A review of the previous 12 months’ board papers and minutes to provide context on the current issues

Meetings with key business executives and functional leaders, including finance, marketing, IT, HR, etc.

Site visits providing new directors a better sense of how the business works and an opportunity to meet people on the ground

Meetings with external advisers such as accountants, bankers, brokers and others

Explanation of regulatory and governance issues

Attendance at an investor day

Mentoring: First-time directors, especially, tell us they appreciate having a mentor during the first six to 12 months on the board. An informal mentor program pairs a new director with a more experienced director who can provide perspective on boardroom activities and dynamics or help with meeting preparation, explain aspects of board papers, and debrief and act as a sounding board between meetings.

What new directors can do: Don’t be afraid to ask for the process to be tailored to your needs if you want to explore certain areas of the business in greater depth.

(3) Participating in early meetings

 

First-time directors tend to assume that they should say little during their first few meetings, while they observe and get to know the board and its dynamics. The directors we spoke with recommend a more balanced approach: listen more than talk, but be willing to participate in the discussion, especially in your area of expertise. “You’re there for a reason. You’re there because they thought you could add value.” New directors appreciate getting feedback from the board chair or lead director about their contribution level — so, if it’s not given, directors should ask for it. “After the first meeting, the lead director said, ‘I’m glad you spoke up a couple times. Do that more. We brought you here to get your point of view so feel free to speak up.’ It was great to hear that. You never want to hear it the other way, where you spoke up too much or took up too much air time.”

Nothing is more valuable for getting a sense of the board dynamics and directors’ expectations for how you should behave in those early meetings than one-on-one discussions with individual board members. “I wanted to get to know them a little bit personally before meetings where more-involved or controversial topics would be discussed so that we at least have met and have a little bit of an understanding of one another.”

New directors also appreciate when the board chair or lead independent director is proactive in making sure that the multiple voices are heard in board discussions. “Even when the board composition is diverse along many dimensions, your work isn’t done. You still have to actively work to avoid conforming your behaviors and opinions and to hear diverse viewpoints. That’s a constant work in progress.”

 

(4) Having an impact

 

“How do I have impact?” It’s a question that is top of mind for most new directors, especially those who were brought on the board because of their expertise in areas such as digital technology, product development, risk management or go-to-market experience. Depending on the size of the company and experience of the management team, a new director’s involvement outside the boardroom could include interviewing candidates for key roles, mentoring senior leaders, advising on specific topics or making useful introductions. “Engagement has to be on the terms that work for the executive team,” advised one of the directors we interviewed.

New directors with specialized expertise also play a role in educating other directors. “You don’t want a situation where the rest of the board sits back while all the questions flow to one person. Over time, all directors want to learn how to ask challenging questions in these areas. I find that other directors ask me questions like: ‘Why did you ask that? Why did you put the question in this way? What were you looking for? There seems to be something in the response to that question that troubles you, so let’s peel that apart a little bit.’”

First-time directors can find it challenging to know if they are having a positive impact on the board — and that the board is positively contributing to the business — because of the lack of regular feedback. “I would like a little more focus on making performance feedback a continuous process, particularly for the first six to 12 months. Following every meeting, there should be opportunities to point to out what’s working well and what could work differently, even if it’s just a 10- or 15-minute conversation to reinforce and correct the issues that didn’t go well in context.” So it is important to ask the chairman for feedback.

 

(5) Raising questions

 

By definition, a new director lacks perspective on the board’s history — the sacred cows, the topics that have been debated ad nauseam already and other important context. This makes knowing when to raise questions or to push for more information all the more difficult. “Fresh eyes are good, but one of the worst things you can do is walk into the board and hone in on topics that aren’t going to be productive, that the board has already hashed to death.” That is why it is important to have read the board minutes, if not papers, for the previous year or so, so you can understand some of the key issues and debates.

Getting a read from other directors about the board’s priorities can provide important context, as can using meeting breaks to follow up on your questions. “You’re not going to know everything going in. Expect that you’ve got a lot of holes. When I have big questions, I’ll grab a board member who I know will have the context and say, ‘Hey, I noticed this,’ or ‘I had a question on this,’ or ‘I’m sure there’s context here that I don’t know about,’ and just let them talk.”

When a director does have questions or concerns that go deeper, the delivery is important. “Asking questions, even when you know what the answer is, rather than making declarative statements is a good general approach. Other directors will be receptive to your questions if you communicate that you’re trying to get to the heart of important issues and facilitate discussion that needs to happen to gain consensus on direction.” How you frame questions also is important: Ask, “How are you thinking about …?” rather than trying to be too prescriptive and asking, “Have you considered …?”

 

Conclusion

 

Most new directors truly value their first board assignment, despite the time demands and steep learning curve. First-time directors are most likely to enjoy the experience when they conduct careful research and due diligence before accepting a board invitation, prepare thoroughly for board meetings and have the confidence to be themselves in the boardroom.

______________________________________________________________

Participating Directors :

Stewart Butel, former managing director of Wesfarmers Resources and independent director for DUET Company Limited
Amy L. Chang, CEO and founder of Accompany and non-executive director of Cisco, The Procter & Gamble Company and Splunk
Sue Clark, managing director of SABMiller Europe and non-executive director of Britvic
Greg Couttas, former Deloitte audit partner and non-executive director of Virtus Health
Tom Killalea, former Amazon vice president and independent director of Capital One, Carbon Black and MongoDB
George Mattson, former managing director of the Global Industrials Group for Goldman Sachs and independent director of Delta Air Lines
Admiral (Ret.) Gary Roughead, former chief of Naval Operations and independent director of Northrop Grumman Corporation
Michelle Somerville, former KPMG audit partner and independent director of The GPT Group and Challenger
Sybella Stanley, director of corporate finance at RELX and non-executive director at Tate & Lyle and Merchants Trust
Jane Thompson, former senior vice president of Match.com and independent director of Michael Kors
Gene Tilbrook, chair of The GPT Group Nomination and Remuneration Committee
Trae Vassallo, co-founder and managing director of Defy Partners and non-executive director of Telstra Corporation

Quelles sont les tendances eu égard à l’évaluation des conseils d’administration à l’échelle internationale ?


Voici un article très intéressant sur les tendances en évaluation des CA à l’échelle internationale.

Les auteurs, Mark Fenwick* et Erik P. M. Vermeulen, ont étudié l’état de la situation de l’évaluation des conseils dans 20 juridictions différentes qu’ils ont classifiées en 5 groupes, allant d’absence de législation, à des réglementations détaillées et explicites.

Dans l’ensemble, l’étude montre que les juridictions qui sont explicites eu égard aux meilleures pratiques en matière d’évaluation des conseils sont plus susceptibles d’adopter des processus d’évaluation efficaces. La législation et la réglementation ont un grand pouvoir d’influence sur les pratiques exemplaires.

Les auteurs retiennent un certain nombre de constats sur les meilleures pratiques en évaluation des CA :

 

(1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event.

(2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth.

(3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them).

(4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if, and when, necessary. In addition, “Legal Tech”, specifically board evaluation software and application, can help facilitate the assessment process.

(5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

 

Bonne lecture !

 

Board Evaluation: International Practice

 

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Corporate Governance Practice Framework

 

 

Although there is a broad consensus that we need “better corporate governance,” there is often less agreement as to what this actually means or how we might achieve it. Such uncertainties are hardly surprising. Contemporary corporate governance frameworks were significantly re-worked in the 2000s in response to a series of high-profile scandals. But these reforms appear to have had little effect on the performance of listed companies during the 2008 Financial Crisis. Moreover, the number, scale, and damage of corporate scandals and economic failures do not appear to be diminishing.

One possible reason for the poor performance of corporate governance measures has been an over-emphasis on the regulatory design of “checks-and-balances” in listed companies, rather than on the equally important question of how governance structures can add value to a firm. Our new paper, Evaluating the Board of Directors: International Practice, explores this latter issue, with particular reference to the role of boards and board evaluation.

In the conventional “checks and balances” model of corporate governance, authority and empowerment flow “downwards” from the shareholders (the legal and moral owners of a company) through the board of directors/supervisory board to the management and, eventually, employees. Corporate governance mechanisms are intended to curtail agency problems, notably those that arise between (potentially) self-interested management and investor-owners.

Since management is responsible to the board of directors or supervisory board that, in turn, owes a responsibility to the shareholders or owners of the firm, board members have also been heavily affected by the regulations that have been implemented over the last two decades. In particular, policymakers have emphasized the monitoring and oversight role of “independent” or “outside” directors as crucial in protecting shareholder interests and preventing self-interested transactions. In countries with controlling shareholders, which is common in Europe and Asia, board members are also expected to protect the interests of “minority investors” and other stakeholders in the company. This is deemed necessary because controlling block shareholders may engage in activities that are detrimental to the interests of minority shareholders or other stakeholders in the company.

As such, the dominant view of policymakers has been to treat the board as supervisor/monitors of the senior managers. In consequence, the board of directors has tended to focus on the control of management behavior and the monitoring of company past-performance and sustainability.

An alternative way of framing the issue, however, would be to move beyond a control perspective and recognize that a well-balanced board can be a competitive advantage for a company looking to create value and build its capacity for delivering innovation. Such a broader view can be found in the G20/OECD Principles of Corporate Governance, for instance, or, more recently, The New Paradigm, A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, issued on 2 September 2016 by the World Economic Forum.

Moreover, companies themselves, as well as their investors, now recognize that the “monitoring” role is no longer sufficient and that the model of board supervision and independence constitutes a missed opportunity. Instead, more innovative firms have integrated a diverse range of individuals onto their boards in the expectation that they will work in collaboration with the firm’s CEO and other senior managers in developing new business strategies. These directors can help a firm stay relevant via the inclusion of diverse perspectives that are directly relevant to a company’s core business operation. A more collaborative model of the relationship between the board and senior management (and the companies’ investors) ensures that these different perspectives are properly integrated into the decision-making processes in a way that can add genuine value to a firm’s business performance.

It is in this context that policymakers, regulators and companies seek to understand better the factors that impact the effectiveness of board performance. As a consequence, board evaluation and evaluation processes have become a key point of interest. In particular, many boards have recognized that it is vital for them to evaluate and assess the effectiveness of their performance on a regular basis. This has resulted in more attention to board evaluations in many jurisdictions. Again, this trend can be seen in the G20/OECD Corporate Governance Principles which recommend including regular board evaluations in a country’s corporate governance framework

As is often the case, however, the risk of regulatory initiatives aimed at forcing or “nudging” changes in corporate behavior is that it merely encourages “box-ticking” in which managing the appearance of compliance becomes the overriding objective. Resources devoted to managing an image of compliance and not substantive compliance are wasted, and the potential gains from meaningful compliance—in this case, effective board evaluation—are never realized.

Our paper, therefore, aims to evaluate regulatory measures aimed at promoting meaningful board evaluation. An empirical study of twenty different jurisdictions was conducted employing multiple criteria. The jurisdictions were classified into five groups ranging from no legal provision for board evaluation to jurisdictions with detailed rules and procedures.

The evidence presented in our paper seems to indicate that companies that are listed in countries with more specific principles and rules, as well as substantive guidance on “best practice” do tend to adopt more meaningful and open forms of board evaluation practice than their counterparts in jurisdictions with no or less detailed requirements, i.e., there seems to be evidence that “law matters” in this context.

As to what constitutes “best practice” in board evaluation the paper makes a number of findings and suggestions. Crucial amongst them are the suggestions that (1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event. (2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth. (3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them). (4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if—and when—necessary. In addition, “Legal Tech”—specifically board evaluation software and applications—can help facilitate the assessment process. (5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

“Done right”, board evaluation has the potential to enhance a board’s supervisory functions but—just as importantly—it can allow a firm to identify (and fill) expertise gaps on the board and leverage the expertise of board members to improve firm performance by building strategic partnerships with executives and senior management.

The complete paper is available for download here.

*Mark Fenwick is a Professor at Kyushu University Graduate School of Law and Erik P. M. Vermeulen is Professor of Business & Financial Law at Tilburg University. This post is based on a recent paper by Professor Fenwick and Professor Vermeulen.

Quand les opinions d’un président de compagnie deviennent-elles un sujet de préoccupation pour le CA ? | Un cas pratique


Voici un cas publié, sur le site de Julie Garland McLellan, qui met l’accent sur une problématique particulière pouvant ébranler la réputation d’une entreprise.

Quand une déclaration d’un président sur les médias sociaux (notamment Facebook) constitue-t-elle une entorse à la saine gestion d’une entreprise ? Comment un président peut-il faire connaître son point de vue sur une politique gouvernementale sans affecter la réputation de l’entreprise ?

Qui est responsable de proposer une stratégie pour réparer les pots cassés. Dans ce cas, à mon avis, le président du conseil est appelé à intervenir pour éviter les débordements sur la place publique et résorber une crise potentielle de réputation, le président sortant Finneas a également un rôle important à jouer.

Le cas est bref, mais présente la situation de manière assez explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit le président du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Risques associés aux communications publiques des CEO sur les réseaux sociaux | un cas pratique

 

 

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Finneas chairs a medium-sized listed company board. He has been with the company through a very successful CEO transition and is enjoying the challenge of helping the new CEO to hone his leadership of the company.

The CEO has proved a good choice and the staff are settled and productive. Recently the government announced a new policy that will most likely increase the cost of doing business and decrease export competitiveness.

The CEO is rightly concerned. He has already made some personal statements opposing the policy – calling it ‘Stupid and short-sighted industrial vandalism’ – on his Facebook page. Fortunately, the CEO keeps his Facebook account mainly for friends and family so Finneas felt the comments hadn’t attracted much attention.

At his most recent meeting with the CEO, Finneas heard that a journalist had seen the comments and called the CEO asking if he would be prepared to participate in an interview. The CEO is excited at the opportunity to stimulate public debate about the issue. Finneas is more concerned that the CEO will cause people to think poorly of himself, as a harsh critic, and of the company. There are a couple of days before the scheduled interview.

How should Finneas proceed?

Voir les réponses de trois experts de la gouvernance | http://www.mclellan.com.au/archive/dilemma_201811.html

L’activisme actionnarial sans frontières et sans limites


L’activisme actionnarial est de plus en plus en vogue dans les grandes entreprises publiques, partout à l’échelle de la planète.

Selon François Dauphin, ce phénomène mondial est dommageable à plusieurs titres. Son article soulève plusieurs exemples d’organisations qui ont été la cible d’attaques de la part de fonds de couverture (hedge funds).

Les effets négatifs de ce mouvement sont encore trop méconnus des Québécois et plusieurs grandes entreprises ne sont pas suffisamment vigilantes à cet égard. L’auteur mentionne les cas d’entreprises de chez nous qui ont été ciblées.

Les recherches qu’il a menées avec Yvan Allaire de l’IGOPP ont démontré « que les rendements obtenus par les activistes n’étaient pas supérieurs à ceux d’un groupe d’entreprises comparables, sauf lorsque les entreprises ciblées étaient vendues. Lorsque des améliorations opérationnelles étaient constatées, celles-ci provenaient essentiellement de la vente d’actifs, d’une réduction des investissements en capital ou en recherche et développement, de rachat d’actions ou d’une réduction du nombre d’employés. Bref, les avantages sur le plan du rendement financier s’expliquaient par des manœuvres à courte vue ».

François a accepté d’agir en tant qu’auteur invité dans mon blogue en gouvernance. Voici donc son article ; vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

 

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Qu’est-ce que l’activisme actionnarial ? Définition d’une pratique aux multiples visages

 

L’activisme actionnarial sans frontières et sans limites

par François Dauphin*

Chargé de cours ESG-UQAM

 

 

Dans le cadre d’une conférence donnée à New York le 9 octobre dernier, Bill Ackman a dévoilé, dans son style habituel, que le fonds de couverture qu’il dirige, Pershing Square, a fait l’acquisition de 15,2 millions d’actions de Starbucks (une valeur de près de 900 millions de dollars). Après l’annonce, l’action a grimpé de 5 %, avant de clôturer la séance en hausse de 1,5 %, et le prix est demeuré relativement stable depuis, malgré la correction subie par les marchés durant la même période.

Les coups d’éclat se multiplient chaque année. Aux États-Unis, l’emblématique Campbell Soup est actuellement aux prises avec l’activiste Dan Loeb, de Third Point, qui menace de renverser le conseil d’administration au complet afin de prendre le contrôle de la compagnie. Le conseil en place se défend, accusant l’activiste de souhaiter faire vendre la compagnie en totalité ou en pièces détachées. L’ultime jury, composé des actionnaires de la compagnie, tranchera le 29 novembre prochain au moment de l’élection des 12 membres du conseil lors de l’assemblée annuelle.

Le phénomène de l’activisme actionnarial demeure relativement méconnu au Québec. Pourtant, des sociétés canadiennes ont fait l’objet d’attaques, parfois répétées, de ces actionnaires aux objectifs résolument à court terme. Seulement au cours de la dernière année, des sociétés comme HBC, Power Corp, Open Text et Aimia ont été ciblées. Elles s’ajoutent aux Canadien Pacifique, Tim Hortons et autres sociétés qui ont été profondément transformées par le passage d’un investisseur activiste au sein de leur actionnariat.

Le phénomène ne s’essouffle pas, bien au contraire. Selon les données compilées par la firme américaine Lazard, 62 milliards de dollars ont été déployés par 108 activistes dans le cadre de 193 campagnes activistes en 2017 (dans des entreprises ciblées ayant des capitalisations boursières de 500 millions de dollars ou plus [1]). Après 6 mois en 2018, 145 campagnes ciblant 136 entreprises ont déjà été enregistrées, un nouveau record.

Et ces campagnes portent fruit… Au cours de l’année 2017, les activistes ont ainsi gagné 100 sièges aux conseils d’administration d’entreprises ciblées, et un total de 551 administrateurs auront été déboulonnés au cours des cinq dernières années en conséquence d’attaques activistes. Voilà une statistique qui devrait faire réfléchir tout administrateur qui se croit en position immuable, incluant nos administrateurs québécois qui pourraient se croire à l’abri de telles agitations.

L’activisme actionnarial n’est plus limité à l’Amérique du Nord. Après diverses incursions au Japon au cours des dernières années, on voit maintenant de plus en plus de sociétés européennes ciblées par ces campagnes, incluant des entreprises que l’on croyait à l’épreuve de telles manœuvres. En effet, Nestlé (vives critiques sur la stratégie, avec une demande de recentrer les activités) et Crédit Suisse (demande de scission de la banque en trois entités), par exemple, ont été au cœur de campagnes virulentes. 33 campagnes activistes européennes ont déjà été entamées au cours du premier semestre de 2018.

Les rendements justifient-ils cette recrudescence de cas ?

Dans une étude menée par l’IGOPP [2], il avait été démontré que les rendements obtenus par les activistes n’étaient pas supérieurs à ceux d’un groupe d’entreprises comparables, sauf lorsque les entreprises ciblées étaient vendues. Lorsque des améliorations opérationnelles étaient constatées, celles-ci provenaient essentiellement de la vente d’actifs, d’une réduction des investissements en capital ou en recherche et développement, de rachat d’actions ou d’une réduction du nombre d’employés. Bref, les avantages sur le plan du rendement financier s’expliquaient par des manœuvres à courte vue. Ces constats ont été maintes fois observés dans des études subséquentes, mais une divergence idéologique demeure profondément ancrée dans certains milieux académiques (et financiers) soutenant sans réserve les bienfaits de l’activisme actionnarial.

Les rendements réels des fonds activistes font également réfléchir sur le bien-fondé de cette excitation qui perturbe grandement les activités des entreprises ciblées. Pershing Square, le fonds dirigé par Ackman, est une société inscrite à la bourse et publie donc des résultats annuellement. Les rendements nets du fonds : -20,5 %, -13,5 % et -4,0 % en 2015, 2016 et 2017 respectivement. Ces rendements sont comparés à ceux du S&P 500 qui ont été de 1,4 %, 11,9 % et 21,8 % pour les trois mêmes années. Peu impressionnant.

Les 16 hauts dirigeants du fonds Pershing Square se sont néanmoins partagé la modique somme de 81,6 millions de dollars en rémunération en 2017, soit une moyenne de 5,1 millions par individu. Il est vrai qu’il s’agissait là d’une importante réduction comparativement aux dernières années, dont 2015, alors que les 18 membres de la haute direction s’étaient partagé 515,4 millions de dollars (une moyenne de 28,6 millions par individu).

Si les bienfaits pour les entreprises ciblées demeurent à prouver, le bénéfice pour les activistes eux-mêmes n’est assurément plus à démontrer. Pourtant, de nombreux administrateurs de régimes de retraite se laissent tenter à investir dans ces fonds de couverture activistes sous le mirage de rendements alléchants, alors que, ironiquement, les conséquences des campagnes activistes affectent généralement en premier lieu les travailleurs pour lesquels ils administrent cet argent, un fait souvent décrié par Leo E. Strine Jr., juge en chef de la Cour Suprême du Delaware. Ces travailleurs, paradoxalement, fourbissent donc eux-mêmes l’arme de leur bourreau en épargnant dans des régimes collectifs. Les administrateurs de tels régimes qui appuient les activistes devraient réviser leur stratégie de placement à la lumière d’un nécessaire examen de conscience.

[1] Selon Activist Insight, l’année 2017 a été marquée par 805 campagnes activistes en faisant abstraction du critère de la taille des entreprises ciblées.

[2] Allaire Y, et F. Dauphin, « The game of activist hedge funds: Cui bono ? », International Journal of Disclosure and Governance, Vol. 13, no 4, novembre 2016, pp.279-308.

 

*François Dauphin, MBA, CPA, CMA

François est actuellement vice-président directeur pour Ellix Gestion Condo, une firme spécialisée dans la gestion de syndicats de copropriété de grande envergure au centre-ville de Montréal. Auparavant, François était Directeur de la recherche de l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP) où il était notamment responsable des activités de recherche et de publication sur des sujets reliés la gouvernance corporative et à la réglementation financière. Avant de se joindre à l’IGOPP, François a travaillé pour l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec (CPA) dans le cadre du programme de formation continue en management et en comptabilité de management; il demeure impliqué auprès de l’Ordre à titre de membre du Groupe de travail en gouvernance et planification stratégique. François cumule une expérience professionnelle de plus d’une vingtaine d’années en entreprise, dont plusieurs à des fonctions de haute direction. Il a toujours maintenu un lien avec l’enseignement en parallèle à ses activités professionnelles; il est chargé de cours à l’UQAM où il enseigne la stratégie des affaires depuis 2008. Membre de l’Ordre des comptables professionnels agréés du Québec, François détient un MBA de l’Université du Québec à Montréal.

Tout ce que vous devez savoir sur le processus d’évaluation du conseil d’administration


Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article publié par Steve W. Klemash, Rani Doyle et Jamie C. Smith du EY Center for Board Matters, paru sur le forum du HLS on Corporate Governance, qui passent en revue les principaux sujets à considérer dans la démarche d’évaluation de la dynamique du conseil, et dans l’efficacité des membres du conseil.

Tous les conseils d’administration doivent procéder à l’évaluation continue et annuelle des administrateurs. Quelles sont les meilleures façons d’agir ?

Si le sujet vous préoccupe, je vous invite à consulter les thèmes abordés par les auteurs eu égard à l’évaluation des administrateurs :

  1. Comment planifier et concevoir un solide processus d’évaluation ?
  2. Comment conduire le processus d’évaluation ?
  3. Qui doit-on évaluer ?
  4. Comment déterminer et prioriser les thèmes d’évaluation
  5. Comment poser les bonnes questions pour susciter une rétroaction valide ?
  6. Faire des entrevues individuelles afin d’obtenir un meilleur portrait de la situation
  7. Conduire des auto-évaluations et des évaluations par les pairs
  8. Confier le mandat d’évaluation à une expertise externe
  9. Concevoir un processus d’évaluation continue et des moyens de rétroaction efficaces
  10. Procéder à la divulgation du processus d’évaluation et des résultats

 

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

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Investors, regulators and other stakeholders are seeking greater board effectiveness and accountability and are increasingly interested in board evaluation processes and results. Boards are also seeking to enhance their own effectiveness and to more clearly address stakeholder interest by enhancing their board evaluation processes and disclosures.

The focus on board effectiveness and evaluation reflects factors that have shaped public company governance in recent years, including:

Recent high-profile examples of board oversight failures

Increased complexity, uncertainty, opportunity and risk in business environments globally

Pressure from stakeholders for companies to better explain and achieve current and long-term corporate performance

Board evaluation requirements outside the US, in particular the UK

Increased focus on board composition by institutional investors

Activist investors

In view of these developments, we reviewed the most recent proxy statements filed by companies in the 2018 Fortune 100 to identify notable board evaluation practices, trends and disclosures. Our first observation is that 93% of proxy filers in the Fortune 100 provided at least some disclosures about their board evaluation process. This publication outlines elements that can be considered in designing an effective evaluation process and notes related observations from our proxy statement review.

 

Planning and designing an effective evaluation process

 

Prior to designing and implementing an evaluation process, boards should determine the substantive and specific goals and objectives they want to achieve through evaluation.

The evaluation process should not be used simply as a way to assess whether the board, its committees and its members have satisfactorily performed their required duties and responsibilities. Instead, the evaluation process should be designed to rigorously test whether the board’s composition, dynamics, operations and structure are effective for the company and its business environment, both in the short- and long-term, by:

Focusing director introspection on actual board, committee and director performance compared to agreed-upon board, committee and director performance goals, objectives and requirements

Eliciting valuable and candid feedback from each board member, without attribution if appropriate, about board dynamics, operations, structure, performance and composition

Reaching board agreement on action items and corresponding timelines to address issues observed in the evaluation process

Holding the board accountable for regularly reviewing the implementation of evaluation-related action items, measuring results against agreed-upon goals and expectations, and adjusting actions in real-time to meet evaluation goals and objectives

In determining the most effective approach to evaluation, boards should determine who should lead the evaluation process, who and what should be evaluated, and how and when the evaluation process should be conducted and communicated.

 

Leading the evaluation process

 

Leadership is key in designing and implementing an effective evaluation process that will objectively elicit valuable and candid director feedback about board dynamics, operations, structure, performance and composition.

A majority (69%) of Fortune 100 proxy filers disclosed that their corporate governance and nominating committee performed the evaluation process either alone or together with the lead independent director or chair. These companies also disclosed that evaluation leaders did or could involve others in the evaluation process, including third parties, internal advisors and external legal counsel. Twenty-two percent of Fortune 100 proxy filers disclosed using or considering the use of an independent third party to facilitate the evaluation at least periodically.

 

Determining who to evaluate

 

Board and committee evaluations have long been required of all public companies listed on the New York Stock Exchange. Today, board and committee evaluations are best practice for all public companies.

Approximately one-quarter (24%) of Fortune 100 proxy filers disclosed that they included individual director self-evaluation along with board and committee evaluation. Ten percent of Fortune 100 proxy filers disclosed that they conducted peer evaluations. Individual director self and peer evaluations are discussed below.

 

Prioritizing evaluation topics

 

Board, committee and individual director evaluation topics should be customized and prioritized to elicit valuable, candid and useful feedback on board dynamics, operations, structure, performance and composition. Relevant evaluation topics and areas of focus should be drawn from:

Analysis of board and committee minutes and meeting materials

Board governance documents, such as corporate governance guidelines, committee charters, director qualification standards, as well as company codes of conduct and ethics

Observations relevant to board dynamics, operations, structure, performance and composition

Company culture, performance, business environment conditions and strategy

Investor and stakeholder engagement on board composition, performance and oversight

Forty percent of Fortune 100 proxy filers disclosed the general topics covered by the evaluation. These disclosures typically focus on core board duties and responsibilities and oversight functions, such as:

Strategy, risk and financial performance

Board composition and structure

Company integrity, reputation and culture

Management performance and succession planning

 

Asking focused evaluation questions to elicit valuable feedback

 

About 40% of Fortune 100 proxy filers disclosed use of questionnaires in their evaluation process, with 15% disclosing use of only questionnaires and 25% disclosing use of both questionnaires and interviews. Questionnaires are a key tool in the evaluation process, but must be thoughtfully and carefully drafted to be effective. Questionnaire responses can be provided without attribution, which can promote candid and more detailed feedback.

Questionnaires are helpful because each director receives the same question set—even if there are separate questionnaires for the board, its committees and individual directors. This approach facilitates comparison of director responses and can help indicate the magnitude of any actual or potential issues as well as variances in director perspective and perception.

Evaluation questionnaires often put questions in the form of a statement, such as “The board is the right size,” which calls for a response along a numerical scale. The larger the numerical scale, the more variance, which allows for a relatively more nuanced response. More specific and candid feedback can be obtained by prompting directors to provide detailed freestyle commentary to explain a response on a numerical scale or to a “yes” or “no” question.

Well-drafted, targeted questions—or questions in the form of a statement—should be written specifically for the board, its committees and individual directors, as applicable, with the goal of eliciting valuable and practical feedback about board dynamics, operations, structure, performance and composition. High-quality feedback is what enables boards and directors to see how they can better perform and communicate, with the result that the company itself better performs and communicates.

Template evaluation questionnaires often do not demonstrate the strong potential of a well-drafted questionnaire. Many template questionnaires seem overlong and include unnecessarily hard- to-answer or unclear questions, such as “Does the board ensure superb operational execution by management?” These types of questions don’t seem to lend themselves to eliciting practical feedback. Complicated or unclear questions should be revised to be more practical or omitted from the questionnaire. Overlong questionnaires should be streamlined to be more relevant and effective in eliciting valuable and useful information.

Template evaluation questionnaires also often include numerous questions about clearly observable or known board and director attributes, practices and requirements. A short set of common examples includes:

I attend board meetings regularly

Advance meeting materials provide sufficient information to prepare for meetings, are clear and well-organized, and highlight the most critical issues for consideration

I come to board meetings well-prepared, having thoroughly studied all pre-meeting materials

The board can clearly articulate and communicate the company’s strategic plan

The board discusses director succession and has implemented a plan based upon individual skill sets and overall board composition

When evaluation questionnaires include numerous questions on observable practices or required duties and responsibilities, the evaluation becomes more of a checklist exercise than a serious effort to elicit valuable and useful information about how to improve board dynamics, operations, performance and composition. Overlong, vaguely worded, generic, checklist-type questionnaires can lead to director inattention and inferior feedback results, further impairing the evaluation process.

More effective questionnaires are purposefully and carefully drafted to focus director attention on matters that cut to the core of board and director performance. This may be facilitated when the questions focus succinctly on agreed-upon board goals and objectives or requirements and director qualifications considered together with the company’s performance and short- and long- term strategy.

For example, a written evaluation questionnaire need not ask whether the board and its directors have discussed and made a plan for director succession because the directors already know the answer. A better approach might be to recognize that such action did not take place and to ask each director, during a confidential interview process, “What factors or events distracted or prevented the board from discussing and implementing a plan for director succession?” Candid responses to that interview question should provide feedback that can uncover practices or leadership that should change in order to improve board performance.

 

Conducting confidential one‑on‑one interviews to elicit more candid feedback

 

Conducting well-planned, skillful interviews as part of the evaluation process can elicit more valuable, detailed, sensitive and candid director feedback as compared to questionnaires. The combined use of questionnaires and interviews may be most effective and, as noted above, was the approach disclosed by about one-quarter of Fortune 100 proxy filers. Fifteen percent of Fortune 100 proxy filers disclosed use of interviews only.

Interviews are particularly effective when there is an actual or potential issue of some sensitivity to address, as directors may prefer to discuss rather than write about sensitive topics. If boards believe interviews will be helpful, they should carefully consider who should conduct them—with the key criteria being that the interviewer is:

Well-informed about the company and its business environment as well as board practices

Highly trusted—even if not well-known—by the interviewees

Skilled at managing probing and candid conversations

Special considerations may arise when the interviewer is also part of the evaluation process. Where sensitivities like this are perceived, using an experienced and independent third-party interviewer can be effective.

While interviews do not enable anonymity, a trusted and skilled interviewer may still confidentially elicit valuable and sensitive feedback. Interviewer observations and interviewee feedback can be presented to the board without attribution.

 

Individual director self and peer evaluations

 

Individual self and peer evaluations—whether through questionnaires or interviews—can improve an evaluation process, especially one that is already generally successful as applied to the board as a whole and its committees. When directors understand and see value in evaluations at a collective level, they often perceive enhanced value in individual evaluations—both of themselves and of their peers.

Self-evaluations call for directors to be introspective about themselves and their performance and qualifications. Interestingly, simply being asked relevant questions about performance can lead directors to strive harder. The goal of self-evaluation is to enable directors to consider and determine for themselves during the evaluation process—and every other day—what they can proactively do to improve personal performance and better contribute to optimal board performance. Approximately one-quarter of Fortune 100 proxy filer boards included individual director self-evaluation in their evaluation process.

Peer evaluations increasingly are seen as critical tools to develop director skills and performance and promote more authentic board collaboration. A successful peer evaluation can also help improve director perspective. While some suggest that peer evaluations, even if provided anonymously, can be uncomfortable to provide and receive, a key characteristic of an effective board is that the board’s culture inspires and requires active, candid, relevant and useful participation from all members, as well as healthy debate and rigorous and independent yet collaborative decision-making. Where the board culture and dynamic are healthy, directors should see peer evaluation as important and beneficial guidance and coaching from esteemed colleagues. Ten percent of Fortune 100 proxy filer boards included peer evaluations in their evaluation process.

 

Using a third party

 

Use of third-party experts, such as governance advisory firms or external counsel, to facilitate the evaluation process is increasing. Twenty-two percent of Fortune 100 proxy filers disclosed having a third party facilitate their evaluation at least periodically, typically stated as every two or three years.

A third party can perform a range of evaluation services, from leading the evaluation process to conducting interviews to providing evaluation questions and reviewing questionnaire responses. Third parties can also help oversee implementation of evaluation action items.

Where the third party is independent of the company and the board, its participation in the evaluation process can meaningfully enhance the objectivity and rigor of the process and results. Third-party experts can provide new and different perspectives, both gained from work with other companies as well as simply being from outside the company, which can lead to improved action-item development and evaluation results.

The use of a third party may be especially helpful when:

The board wants to test or improve its existing evaluation process

Directors may not be forthcoming and candid with an internal evaluator

The board believes an independent third party can objectively bring new perspectives and issues to the board’s attention

The board is new or has undergone a significant change in composition and its directors are not yet poised to conduct an effective evaluation

The board has not seen significant change in composition over a period of time and new perspective is desired on board composition and performance

The company and its board are facing and addressing a crisis

 

Intra‑year evaluations and feedback

 

Board evaluations generally are performed annually. Common evaluation topics, however, relate to board practices and director attributes that are observable either in real-time, over a three- or six-month period, or with reference to board agendas and minutes. In such cases, boards should formally encourage real-time or prompt feedback to constructively address actual or potential issues. Indeed, doing so allows directors themselves to embody the “see something, say something” culture needed to promote long-term corporate value.

The concept of real-time or intra-year evaluation of board and director composition and performance is not new, even if not now widely practiced. A few (just under 10%) of proxy filers in the Fortune 100 disclosed that they carry out phases of the evaluation process on an ongoing basis, at every in-person meeting, quarterly, biannually or otherwise during the year.

 

Disclosing the evaluation process and evaluation results

 

A vast majority, 93%, of Fortune 100 proxy filers provide at least some disclosure about their evaluation process, but we observed wide variances in the scope and details of the disclosures.

Given the attention to board effectiveness, we expect companies will expand their disclosures relating to board evaluation and effectiveness.

About 20% of Fortune 100 proxy filers disclosed, at a high level, actions taken as a result of their board evaluation. Some examples include:

Enhanced director orientation programs

Changes to board structure and composition

Changes to director tenure or retirement age limits

Expanded director search and recruitment practices

Improvements to the format and timing of board materials

More time to review key issues like strategy and cybersecurity

Changes to company and board governance documents

Improved evaluation process

Conclusion

 

Investors, regulators, other company stakeholders and governance experts are challenging boards to examine and explain board performance and composition. Boards should address this challenge—first and foremost through a tailored and effective evaluation process. In doing this, boards can work to identify areas for growth and change to improve performance and optimize composition in ways that can enhance long-term value. Boards can also describe evaluation processes and high- level results to investors and other stakeholders in ways that can enhance understanding and trust.

 

Questions for the board to consider

 

  1. Has the most recent evaluation process enabled the board and individual directors to identify actions to optimize board and director performance and board composition?
  2. Has the company considered disclosing the evaluation process and summarizing the nature of actions taken to enhance stakeholder understanding of the board’s work and value?
  3. Does the board as a whole and each director have a common and clear understanding of the term “effectiveness” as applied to the board as a whole, its committees and each director individually?
  4. Has the board formulated clear goals, objectives and standards for itself, its committees and each director that can be referenced during and outside of the evaluation process? If the board has director qualification standards, should they be expanded in more specific ways to include standards and requirements that each director must consistently meet to earn renomination?
  5. Does the evaluation process include components that occur on a biannual, quarterly and/or real-time basis? If not, why not?
  6. Is the evaluation process appropriately synergized with the board’s annual governance review, orientation and education programs, director nomination process, succession planning and stakeholder engagement programs?
  7. Does the evaluation process provide validation to each director that he or she is the right director at the right time for the right company?

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Voir aussi Comment procéder à l’évaluation du CA, des comités et des … Gouvernance | Jacques Grisé

Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées au 20 octobre 2018


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Quels sont les efforts à faire pour obtenir un poste d’administrateur de société de nos jours ? | Un rappel utile


Plusieurs personnes très qualifiées me demandent comment procéder pour décrocher un poste d’administrateur de sociétés… rapidement.

Dans une période où les conseils d’administration ont des tailles de plus en plus restreintes ainsi que des exigences de plus en plus élevées, comment faire pour obtenir un poste, surtout si l’on a peu ou pas d’expérience comme CEO d’une entreprise ?

Je leur réponds qu’ils doivent :

(1) viser un secteur d’activité dans lequel ils ont une solide expertise

(2) bien comprendre ce qui les démarque (en revisitant leur CV)

(3) se demander comment leurs avantages comparatifs peuvent ajouter de la valeur à l’organisation

(4) explorer comment ils peuvent faire appel à leurs réseaux de contacts

(5) s’assurer de bien comprendre l’industrie et le modèle d’affaires de l’entreprise

(6) bien faire connaître leurs champs d’intérêt et leurs compétences en gouvernance, notamment en communiquant avec le président du comité de gouvernance de l’entreprise convoitée, et

(7) surtout… d’être patients !

Si vous n’avez pas suivi une formation en gouvernance, je vous encourage fortement à consulter les programmes du Collège des administrateurs de sociétés (CAS).

L’article qui suit présente une démarche de recherche d’un mandat d’administrateur en six étapes. L’article a été rédigé par Alexandra Reed Lajoux, directrice de la veille en gouvernance à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Vous trouverez, ci-dessous, une brève introduction de l’article paru sur le blogue de Executive Career Insider, ainsi qu’une énumération des 6 éléments à considérer.

Je vous conseille de lire ce court article en vous rappelant qu’il est surtout destiné à un auditoire américain. Vous serez étonné de constater les similitudes avec la situation canadienne.

 

6 Steps to Becoming a Corporate Director This Year

 

Of all the career paths winding through the business world, few can match the prestige and fascination of corporate board service. The honor of being selected to guide the future of an enterprise, combined with the intellectual challenge of helping that enterprise succeed despite the odds, make directorship a strong magnet for ambition and a worthy goal for accomplishment.

Furthermore, the pay can be decent, judging from the NACD and Pearl Meyer & Partners director compensation studies. While directors do risk getting underpaid for the accordion-like hours they can be called upon to devote (typical pay is a flat retainer plus stock, but hours are as needed with no upper limit), it’s typically equivalent to CEO pay, if considered hour for hour. For example, a director can expect to work a good 250 hours for the CEO’s 2,500 and to receive nearly 10 percent of the CEO’s pay. In a public company that can provide marketable equity (typically half of pay), the sums can be significant—low six figures for the largest global companies.

Granted, directorship cannot be a first career. As explained in my previous post, boards offer only part time engagements and they typically seek candidates with track records. Yet directorship can be a fulfilling mid-career sideline, and a culminating vocation later in life—for those who retire from day to day work, but still have much to offer.

So, at any age or stage, how can you get on a board? Here are 6 steps, representing common wisdom and some of my own insights based on what I have heard from directors who have searched for – or who are seeking – that first board seat.

 

1. Recast your resume – and retune your mindset – for board service. Before you begin your journey, remember that the most important readers of your resume will be board members in search of a colleague. As such, although they will be duly impressed by your skills and accomplishments as an executive, as they read your resume or talk to you in an interview they will be looking and listening for clues that you will be an effective director. Clearly, any board positions you have had – including nonprofit board service, work on special committees or task forces and the like should be prominent on your resume and in your mind.

2. Integrate the right keywords. Language can be tuned accordingly to “directorspeak.” Any language that suggests you singlehandedly brought about results should be avoided. Instead, use language about “working with peers,” “dialogue,” and “stewardship” or “fiduciary group decisions, » « building consensus, » and so forth. While terms such as “risk oversight,” “assurance,” “systems of reporting and compliance,” and the like should not be overdone (boards are not politbureaus) they can add an aura of governance to an otherwise ordinary resume. This is not to suggest that you have two resumes – one for executive work and one for boards. Your use of boardspeak can enhance an existing executive resume. So consider updating the resume you have on Bluesteps and uploading that same resume to NACD’s Directors Registry.

3. Suit up and show up—or as my colleague Rochelle Campbell, NACD senior member engagement manager, often says, “network, network, network.” In a letter to military leaders seeking to make a transition From Battlefield to Boardroom (BtoB)through a training program NACD offers for military flag officers, Rochelle elaborates: “Make sure you attend your local chapter events—and while you are there don’t just shake hands, get to know people, talk to the speakers, and create opportunities for people to learn about you and your capabilities, not just your biography.” Rochelle, who has helped military leaders convey the value of their military leadership experience to boards, adds: “Ensure when you are networking, that you are doing so with a purpose. Include in your conversations that you are ready, qualified, and looking for a board seat.” Rochelle also points out the value of joining one’s local Chamber of Commerce and other business groups in relevant industries.

4. Cast a wide net. It is unrealistic for most candidates to aim for their first service to be on a major public company board. Your first board seat will likely be an unpaid position on a nonprofit board, or an equity-only spot on a start-up private board, or a small-cap company in the U.S. or perhaps oversees. Consider joining a director association outside the U.S. Through the Global Network of Director Institutes‘ website you can familiarize yourself with the world’s leading director associations. Some of them (for example, the Institute of Directors in New Zealand) send out regular announcements of open board seats, soliciting applications. BlueSteps members also have access to board opportunities, including one currently listed for in England seeking a non-executive director.

5. Join NACD. As long as you serve as a director on a board (including even a local nonprofit) you can join NACD as an individual where you will be assigned your own personal concierge and receive an arrange of benefits far too numerous to list here. (Please visit NACDonline.org to see them.)  If you seek additional board seats beyond the one you have, you will be particularly interested in our Directors Registry, where NACD members can upload their resumes and fill out a profile so seeking boards can find them. Another aspect will be your ability to attend local NACD chapter events, many of which are closed to nonmembers. You can also join NACD as a Boardroom Executive Affiliate no matter what your current professional status.

6. Pace yourself. If you are seeking a public company board seat, bear in mind that a typical search time will be more than two years, according to a relevant survey from executive search firm Heidrick & Struggles and the affinity group WomenCorporateDirectors. That’s how long on average that both female and male directors responding to the survey said it took for them to get on a board once they started an active campaign. (An earlier H&S/WCD survey had indicated that it took more time for women than for men, but that discrepancy seems to have evened out now – good news considering studies by Credit Suisse and others showing a connection between gender diversity and corporate performance.)  Remember that the two years is how long it took successful candidates to land a seat (people looking back from a boardroom seat on how long it took to get them there). If you average in the years spent by those who never get a board seat and gave up, the time would be longer. This can happen.

An Uphill Battle

Jim Kristie, longtime editor of Directors & Boards, once shared a poignant letter from one of his readers, whose all too valid complaint he called “protypical”:
When I turned 50, I felt like I had enough experience to add value to a public board of directors. I had served on private boards. I joined the National Association of Corporate Directors, and began soliciting smaller public companies to serve on their boards. I even solicited pink sheet companies. I solicited private equity firms to serve on the boards of portfolio companies. I signed up with headhunters, and Nasdaq Board Recruiting. In the last several years, I have sent my CV to hundreds of people, and made hundreds of telephone calls. I have been in the running, but so far no board positions.

Jim responded that the individual had done “all the right things” (thanks for the endorsement!) and steered him to additional relevant resources.

Similarly, a highly respected military flag officer, an Army general who spent two solid years looking for a board seat with help from NACD, called his search an “uphill battle.”  While four-star generals tend to attract invitations for board service, flag officers and others do not always get the attention they merit from recruiters and nominating committees. In correspondence to our CEO, he praised the BtoB program, but had some words of realism:
My experience over the past two years has convinced me that until sitting board room members see the value and diversity of thought that a B2B member brings, we will never see an appreciable rise in board room membership beyond the defense industry and even then, they only really value flag membership for the access they bring. The ‘requirements’  listed for new board members coming from industry will rarely match with a B2B resume and until such time that boards understand the value that comes with having a B2B member as part of their leadership team, they probably never will.

We’ve heard similar words from other kinds of leaders—from human resources directors to chief internal auditors, to university presidents. With so few board seats opening up every year, and with a strong leaning toward for-profit CEOs, it’s a real challenge to get through the boardroom door.

One of NACD’s long-term goals is to educate existing boards on the importance of welcoming these important forms of leadership, dispelling the notion that only a for-profit CEO can serve. For example, I happen to believe that a tested military leader can offer boards as much as or more than a civilian leader in the current high-risk environment. But no matter what your theatre of action, you must prepare for a long campaign. It’s worth the battle!

Manuel de saine gouvernance au Canada


Voici un excellent rapport produit par L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance que je vous invite vivement à consulter.

L’Alliance « est un regroupement inédit d’organisations sans but lucratif de premier plan, axé sur la recherche, la promotion et l’information dans les domaines de la gouvernance et de la mixité ».

Les membres de l’Alliance sont les suivants :

Les initiatives de l’Alliance consistent en la publication de deux documents qui constituent en quelque sorte des jalons et des consensus sur les principes de saine gouvernance au Canada.
La première partie du rapport porte sur la mixité dans les conseils d’administration.
Tout porte à croire que les organisations dotées de conseils d’administration et d’équipe de haute direction où les deux sexes sont représentés de façon équilibrée sont plus susceptibles que les autres d’obtenir de solides résultats financiers à long terme et de bénéficier d’une culture organisationnelle plus positive et inspirante. Elles donnent l’exemple et signalent clairement que la diversité de pensée et d’expérience leur tient à cœur.
Cette première partie brosse un portrait de la situation de la mixité au Canada. On y traite des points suivants :
– Le contexte et les obstacles courants
– L’analyse de rentabilité
– Les conditions essentielles de la mixité dans les conseils d’administration
Dans la deuxième partie, les auteurs ont constitué une trousse pour les conseils d’administration.
On y aborde les sujets suivants, en présentant de nombreux outils pratiques utiles à tous les CA :
1. Processus d’évaluation officiel des conseils d’administration
2. Limites liées aux mandats et à l’âge
3. Matrice de compétences des conseils d’administration
4. Politique sur la diversité des genres
5. Recrutement des membres du conseil
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L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance

 

Les auteurs espèrent que ce « manuel stimulera la réflexion et apportera des outils pratiques pour la prise de mesures qui se traduiront par un meilleur équilibre hommes-femmes dans les conseils d’administration ».

Bonne lecture !

L’état de la situation en matière d’activisme des actionnaires


Il est important pour les administrateurs de sociétés d’être bien informés de l’état de la situation eu égard au phénomène de l’activisme.

Qu’y a-t-il de nouveau à l’aube de 2019 ?

Martin Lipton* associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les questions de fusions et acquisitions ainsi que dans les activités relatives à la gouvernance des entreprises cotées, nous offre une mise à jour des principales tendances dans le monde de l’activisme et des investissements à long terme.

L’article, publié par HLS Forum on Corporate Governance, peut être traduit en français instantanément en utilisant l’outil de traduction du navigateur Chrome. Même si le résultat est imparfait, cela permet de mieux comprendre certaines parties de l’article.

Voici donc les principaux facteurs à prendre en compte en 2019.

Bonne lecture !

 

Activism: The State of Play

 

 

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Conférencier d’honneur lors de la célébration du 10e anniversaire de l’IGOPP

 

  1. The threat of activism remains high, and has become increasingly global.
  2. Activist assets under management remain at elevated levels, encouraging continued attacks on many large successful companies in the U.S. and abroad.
  3. In the current robust M&A environment, deal-related activism is prevalent, with activists instigating deal activity, challenging announced transactions (e.g., the “bumpitrage” strategy of pressing for a price increase) and/or pressuring the target into a merger or a private equity deal with the activist itself.
  4. “Short” activists, who seek to profit from a decline in the target’s market value, are increasingly aggressive in both the equity and corporate debt markets.
  5. Activists continue to garner extensive coverage in both the business and broader press, including a lengthy profile of Paul Singer and Elliott Management in an August New Yorker article, “Paul Singer, Doomsday Investor”. “Singer has excelled in this field in part because of a canny ability to discern his opponents’ weaknesses and a seeming imperviousness to public disapproval.”
  6. Momentum for enhanced ESG disclosures is growing. The Coalition for Inclusive Capitalism continues to study ways to measure long-term sustainable value creation that will demonstrate the value companies create beyond financial results. Embankment Project for Inclusive Capitalism. And earlier this month, two prominent business law professors, supported by investors and other entities with over $5 trillion in assets under management, filed a petition for rulemaking calling for the SEC to “develop a comprehensive framework requiring issuers to disclose identified environmental, social, and governance (ESG) aspects of each public-reporting company’s operations.”
  7. In turn, activists have sought to enhance their profile among governance professionals, passive institutional investors and ESG-oriented investors, e.g., JANA Partners’ “impact investing” fund which has partnered with CalSTRS to request that Apple address overuse of its devices among youth, and Elliott Management’s “Head of Investment Stewardship” position, highlighted in an October 8, 2018 Wall Street Journal article.
  8. An important new study by Ed deHaan, David Larcker and Charles McClure, Long-Term Economic Consequences of Hedge Fund Activist Interventions, has found that on a value weighted basis, long-term returns are “insignificantly different from zero.”
  9. Gender diversity has become an increasingly prominent focus in the corporate governance conversation, with California recently becoming the first state to enact legislation instituting gender quotas for boards of directors of public companies headquartered in the state. In the current climate, it is prudent for public companies to work toward developing policies to promote equality in the workplace and ensure appropriate disclosure and shareholder engagement in that regard.

As we recently noted, with the (1) embrace of corporate purpose, ESG, and long-term investment strategy by BlackRock, State Street and Vanguard, (2) adoption and promotion by the World Economic Forum of The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, (3) enactment of a benefit corporation law by Delaware and some 30 states, (4) introduction of legislation by Senator Warren to achieve stakeholder corporate governance by way of mandatory federal incorporation, and (5) the activities of Focusing Capital on the Long Term, Coalition for Inclusive Capitalism and Investors Stewardship Group, it is clear that we are reaching a new inflection point in corporate governance.

However, it is unlikely that today’s elevated level of activism will be curbed by legislation, regulation or market forces in the near term. Companies will have to follow closely activist developments and the opinions of their major investors. Companies should perfect and maintain their engagement activities. Companies should regularly review and adjust their plans designed to avoid an activist attack and to successfully deal with an activist attack if one should occur.

________________________________________________________

Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum authored by Mr. Lipton and Zachary S. Podolsky . Related research from the Program on Corporate Governance includes The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism by Lucian Bebchuk, Alon Brav, and Wei Jiang (discussed on the Forum here); Dancing with Activists by Lucian Bebchuk, Alon Brav, Wei Jiang, and Thomas Keusch (discussed on the Forum here); and Who Bleeds When the Wolves Bite? A Flesh-and-Blood Perspective on Hedge Fund Activism and Our Strange Corporate Governance System by Leo E. Strine, Jr. (discussed on the Forum here).

Étude sur le mix des compétences dans la composition des conseils d’administration


Aujourd’hui, je vous recommande la lecture d’un article publié par Anthony Garcia, vice-président de la firme ISS, paru sur le forum de Harvard Law School, qui aborde le sujet des compétences (skills) requises pour siéger à un conseil d’administration.

Plus précisément, l’auteur explore la nature des compétences exigées des administrateurs ; comment celles-ci opèrent-elles pour améliorer les pratiques de gouvernance des entreprises ?

D’abord, il faut noter que la recherche de la diversité des compétences au sein des conseils d’administration est considérée comme un atout important ; cependant, les entreprises mettent encore l’accent sur les compétences et les expertises traditionnelles : le leadership, les connaissances financières, une expérience de CEO, une connaissance des marchés de l’entreprise et une familiarité avec la fonction audit.

L’étude montre aussi que les administrateurs récemment nommés ont des compétences plus diversifiées, notamment eu égard aux connaissances des marchés internationaux, aux compétences reliées aux ventes et à l’expertise dans le domaine des technologies de l’information (TI).

Également, l’étude montre que les femmes administratrices sont plus qualifiées que les hommes dans plusieurs types de compétences.

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Enfin, les entreprises qui ont une plus grande diversité de compétences sont plus susceptibles de divulguer leurs politiques de risques concernant la gouvernance, les aspects sociaux et les considérations environnementales (ESG).

L’auteur résume les caractéristiques d’une matrice des compétences jugée efficace. L’article comporte également plusieurs illustrations assez explicites.

 

A matrix that does more than “check the box”: The NYC Fund’s Boardroom Accountability Project 2.0 has focused on having companies disclose a “matrix” of skills, as well as race and gender, of the directors. The Project has a “compendium of best practices” that provides examples of the formats and details that are considered within the scope disclosure best-practices. With regard to race and gender, some of the examples disclosed gender and racial information in aggregate format while others listed the race and gender for each board member. With regard to skills, some companies simply listed the skills of each nominee; some provided a brief description of the underlying qualifications for the skill; some also broke out the director’s biography categorically based on the identified skills; the best examples also highlighted the relevance of the particular skill in the context of the company’s business.

Standardized skill disclosure: There is guidance for what constitutes a financial expert for Sarbanes-Oxley compliance. While being a former or current CEO is straightforward answer for whether a director has that skill, something like technology is much less clear. Would working at a company in the information technology sector suffice? Does the director need to be a Chief Technology officer? Setting market standards would reduce the uncertainty and expense for each company to take on the responsibility individually and would also increase investor confidence in analyzing a board based on skills.

Skills mapped to specific responsibilities: The analysis shows that having a particular skill on the board will reduce ESG risks. However, a more in-depth assessment would also consider the skills that exist on the board’s committees and map those skills to the responsibilities of key committees. For example, if the board gives the audit committee oversight of cybersecurity, has the board included any audit committee members that have technology or risk management experience?

Bonne lecture !

 

Director Skills: Diversity of Thought and Experience in the Boardroom

 

 

Pour une gouvernance efficace des coopératives


Récemment, un ami qui prépare une conférence sur la gouvernance des coopératives me demanda si je pouvais lui procurer des références sur les spécificités de ce type d’organisation pour les administrateurs d’un CA en relation avec d’autres catégories d’entreprises.

J’ai réalisé que je n’avais pas beaucoup publié sur les coopératives comme mode d’organisation du travail. Le portail du gouvernement du Québec sur les coopératives est une mine d’informations très pertinentes pour toutes les questions concernant les coopératives. Les articles suivants sont importants pour bien définir le contexte :

Définition d’une coopérative

Gouvernance des coopératives

 

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On y note que celles-ci constituent une grande part de l’économie québécoise et qu’elles sont présentes dans de nombreux secteurs d’activité économique.

Environ 3 300 coopératives et mutuelles sont actives au Québec. Elles regroupent 8,8 millions de producteurs, de consommateurs et de travailleurs. On les trouve notamment dans les secteurs :

– des services financiers et des assurances;

– de l’industrie agroalimentaire;

– de l’alimentation;

– de l’habitation;

– de l’industrie forestière;

– des services funéraires;

– des soins de santé et en milieu scolaire.

Les coopératives régies par la Loi sur les coopératives

Les quelque 2 800 coopératives non financières regroupent environ 1,3 million de membres. Ces entreprises procurent un emploi à plus de 46 000 personnes et font un chiffre d’affaires annuel global de plus de 14,5 milliards de dollars. Ces coopératives sont constituées juridiquement en vertu de la Loi sur les coopératives (RLRQ, c. C-67.2). Ce lien mène à un site qui n'est peut-être pas soumis au standard gouvernemental sur l'accessibilité..

Également, je crois que les deux références suivantes sont très utiles pour mieux comprendre la gouvernance :

 

Gouvernance et coopératives

LA GOUVERNANCE EFFICACE DES COOPÉRATIVES

Enfin, je vous soumets un Tableau comparatif entre une coopérative, une société par actions et un organisme à but non lucratif.

Bonne lecture !

 

Tableau comparatif entre une coopérative, une société par actions et un organisme à but non lucratif

COOPÉRATIVE SOCIÉTÉ PAR ACTIONS ORGANISME À BUT NON LUCRATIF (OBNL)
RLRQ, chapitre C-67.2
Loi sur les coopérativesLa loi est appliquée par la Direction du développement des coopératives du ministère de l’Économie, de la Science et de l’Innovation.		 RLRQ, chapitre S-31.1
Loi sur les sociétés par actionsLa loi est appliquée par le Registraire des entreprises.		 RLRQ, chapitre C-38
Loi sur les compagnies
Partie IIILa loi est appliquée par le Registraire des entreprises.
PARTICIPATION À LA PROPRIÉTÉ
Part sociale Action au porteur Capital social ou capital-actions
La part sociale est nominative.
Article 39		 Un certificat d’actions fait preuve que l’actionnaire a droit aux actions qui y sont représentées.
Article 63		 Inexistant
Article 224
La part sociale a une valeur nominale de 10 $, sauf dans une coopérative en milieu scolaire.
Articles 41 et 221.5		 Le capital-actions est sans valeur nominale, sauf disposition contraire des statuts.
Article 43
La part sociale est rachetable L’action est rachetable
Un membre peut obtenir, à certaines conditions, le remboursement de ses parts sociales à leur valeur nominale.
Articles 38, 38.1, 44 et 202		 La loi contient certaines dispositions spécifiques régissant l’achat et le rachat des actions.
Articles 93 et suiv.		 Ne s’applique pas.
Responsabilité des membres Responsabilité des actionnaires Responsabilité des membres
La responsabilité des membres est limitée au montant de leur souscription en capital social. Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de la coopérative.
Articles 309 et 315 du Code civil du Québec (C.c.Q.)
 La responsabilité des actionnaires est limitée au montant non payé sur les actions qu’ils détiennent. Les actionnaires ne sont pas personnellement responsables des dettes de la société par actions.
Article 224		 La responsabilité des membres est limitée à l’obligation de verser une contribution fixée par règlement. Les membres ne sont pas personnellement responsables des dettes de l’organisme.
Articles 222 et 226
PARTICIPATION AU POUVOIR
Un membre, un vote Une action, un vote Un membre, un vote
Un membre n’a droit qu’à une seule voix, quel que soit le nombre de parts qu’il détient.
Articles 4 et 68		 L’actionnaire dispose habituellement d’une voix par action.
Article 179		 Un membre n’a droit qu’à une seule voix. Toutefois, les règlements peuvent limiter le droit de vote à certaines catégories de membres.
Article 225
Le vote par procuration est interdit Le vote par procuration est permis Le vote par procuration est interdit
Un membre ne peut voter par procuration.
Article 4		 Chaque actionnaire peut se faire représenter par son fondé de pouvoir.
Article 170		 Un membre ne peut voter par procuration.
Article 224
Il a le droit de se faire représenter par son conjoint ou son enfant majeur non membre, sous réserve des règlements.
Article 69
Responsabilités des administrateurs Responsabilités des administrateurs Responsabilités des administrateurs
Les administrateurs ont le rôle et les devoirs de mandataires de la coopérative.
Article 91
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.		 Les dirigeants ont le rôle et les devoirs de mandataires de la société par actions.
Article 116
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.		 Les administrateurs ont le rôle et les devoirs de mandataires de l’organisme.
Article 321 C.c.Q.
Articles 2138 et suiv. du C.c.Q.
Devoirs et responsabilités d’administrateurs d’une personne morale.
Articles 321 à 330 du C.c.Q.		 Devoirs et responsabilités d’administrateurs de la société par actions.
Articles 119 à 133		 Devoirs et responsabilités d’administrateurs d’une personne morale.
Articles 321 à 330 du C.c.Q.
Devoirs particuliers découlant de la Loi sur les coopératives.
Article 90		 Responsabilités découlant de la Loi sur les sociétés par actions.
Articles 154 à 158		 Responsabilités découlant de la Loi sur les compagnies.
Article 95
Responsabilités en vertu d’autres lois. Responsabilités en vertu d’autres lois. Responsabilités en vertu d’autres lois.
PARTICIPATION AUX RÉSULTATS
Intérêt sur le capital social Dividende
La loi décrète qu’aucun intérêt ne sera payable sur la part sociale. Par ailleurs, elle prévoit qu’un intérêt peut être payé sur la part privilégiée et que cet intérêt doit être limité par résolution du conseil d’administration. Enfin, un intérêt peut également être payé sur la part privilégiée participante, mais celui-ci doit être limité par règlement de la coopérative.
Articles 4, paragraphe 3
Articles 42, 46, 49.1 et 49.4		 La société par actions peut déclarer et payer tout dividende, sauf si elle ne peut de ce fait acquitter son passif à échéance.
Articles 103 à 105		 Ne s’applique pas.
La part sociale ne peut avoir de plus-value La valeur de l’action ordinaire est variable
L’article 38.1 stipule que seules les sommes payées sur les parts sociales des membres démissionnaires ou exclus leur sont remboursées. Comme l’article 147 décrète que la réserve ne peut être partagée entre les membres ou les membres auxiliaires, elle ne peut servir à conférer une plus-value sur ces parts. Un actionnaire peut vendre ses actions à une autre personne, à un prix convenu avec elle. La rentabilité de la société par actions et la valeur des bénéfices non répartis influent sur la valeur des actions. Ne s’applique pas.
Affectation des trop-perçus ou des excédents Affectation des profits Affectation des excédents
Les trop-perçus annuels sont affectés à la réserve ou attribués aux membres ou aux membres auxiliaires, sous forme de ristournes, au prorata des opérations de chacun avec la coopérative.
Articles 4, 143 et 149		 Les profits peuvent être distribués sous forme de dividendes, si les administrateurs en déclarent selon les droits prévus pour les différentes catégories d’actions. Ils peuvent être également réinvestis dans la société par actions.
 Les membres d’un organisme à but non lucratif n’ont aucun droit sur les biens ou les revenus de cet organisme. De plus, un organisme n’attribue pas de ristourne à ses membres.
Liquidation Liquidation Liquidation
Le titulaire de parts, dans le cas d’une liquidation, n’a droit qu’aux sommes versées sur ses parts. Le détenteur d’actions ordinaires, dans le cas d’une liquidation, participe au partage du reliquat des biens de la société.
Articles 47 et 48		 Le membre, dans le cas d’une liquidation, ne participe généralement pas à la distribution des biens de l’organisme.
Le liquidateur paie d’abord les dettes de la coopérative ainsi que les frais de liquidation et rembourse ensuite aux membres les sommes versées sur leurs parts, suivant la priorité établie par règlement ou résolution du conseil. Après ces versements, le solde de l’actif est dévolu à une coopérative, à une fédération, à une confédération ou au Conseil québécois de la coopération et de la mutualité, par une résolution adoptée à la majorité des voix exprimées.
Article 185
Cette disposition ne concerne pas certaines coopératives agricoles.
Article 208		 Le liquidateur recouvre les créances et exécute les obligations de la société par actions. Il effectue ensuite le partage du reliquat des biens conformément à une proposition de partage approuvée par les actionnaires.
Articles 337 à 346		 Les lettres patentes de la plupart des organismes à but non lucratif ordonnent que le résidu des biens soit remis à un autre organisme poursuivant des fins similaires. Dans ce cas, les membres n’ont aucun droit sur les biens de l’organisme.
Articles 28(2), 31(Q) et 224Toutefois, si les lettres patentes sont muettes sur cette question, les membres ont droit à ces biens au prorata entre eux.

Indice de diversité de genre | Equilar


Voici le dernier rapport de l’indice de diversité de genre (GDI) publié par Amit Batish, de la firme-conseil Equilar Inc.

Le texte est très explicite et abondamment illustré.

Dans l’ensemble, le pourcentage de femmes siégeant à des conseils d’administration du Russell 3000 est passé de 16,9 % à 17,7 % entre le 31 mars et le 30 juin 2018.

Durant la même période, plus du tiers des postes d’administrateurs ont été pourvus par des femmes.

Bonne lecture !

 

For a third consecutive quarter, the Equilar Gender Diversity Index (GDI) increased. The percentage of women on Russell 3000 boards increased from 16.9% to 17.7% between March 31 and June 30, 2018. This acceleration moved the needle, pushing the GDI to 0.35, where 1.0 represents parity among men and women on corporate boards.

One of the primary drivers of this steady GDI increase is the number of new directorships that have gone to women over the last few quarters. The chart below illustrates a consistent pace of growth of female directorships. In Q2 2018, more than one-third of new directorships went to women—this is a near three percentage point increase from the previous quarter and a pace that has almost doubled since 2014.

 

 

“In the first half of 2018 over 30% of newly-elected directors were women, which we believe indicates that companies are changing their approach to diversity,” said Brigid Rosati, Director of Business Development at Georgeson.

“It seems that companies are beginning to better understand the benefits that a more diverse board can bring, but are also in some cases responding to signs of increased interest from investors, including in the way they vote in director elections.”

 

 

In Q1 2018 the percentage of all male Russell 3000 boards fell to 19.5%, the first time ever that this figure sat below 20%. That figure continued to dip in Q2 2018, falling to 17.1%—a 2.4 percentage point drop. This data is certainly a promising sign that boards are making a concerted effort to promote diversity in the boardroom and that male-dominant boardrooms are becoming less prevalent. However, this is still a relatively sizable figure that indicates possible hurdles do indeed remain.

“Progress on diversity continues to be slow but it is continuing to move for the most part,” said Susan Angele, Senior Advisor of Board Governance at KPMG’s Board Leadership Center.

“Depending on the board’s own network, it may take a larger investment of time and effort to find the right person to add diversity as well as skill set, and having a diversity champion on the board driving the search may make a difference.”

 

Pressure Begins to Mount From Investors and Lawmakers

 

One of the many reasons that boards have lagged progress on the topic of diversity is that historically, there has been little pressure from investors or other key stakeholders to regularly advocate for such initiatives.

However, over the last year or so, gender diversity has become an area of focus across corporate America. There have been numerous efforts from various sources including institutional investors, regulators and lawmakers. In the Q1 2018 GDI report, Equilar cited 2017 as being banner year for shareholder engagement around gender diversity on boards, beginning with State Street’s “Fearless Girl” statue of a young woman facing o with the Wall Street Bull to bring awareness to gender diversity.

The gesture won a major advertising award, but State Street also voted against hundreds of directors on boards that did not have women. Subsequently, BlackRock voted in favor of several shareholder proposals that requested more disclosure around diversity in 2017, and earlier in 2018, sent letters to all Russell 1000 companies that had fewer than two women on their boards.

“In addition to investor focus, I see a confluence of events that should play out over time,” said Angele.

“The changes in the business environment and expectations on boards—including technological disruption, competition coming from outside the industry, changing demographics, culture and risk—all of these forces are making it more important for the boardroom to include directors with a mix of backgrounds and experience.”

Additionally, lawmakers have begun to get more involved with issues regarding gender diversity. For instance, by August 31, 2018, California could become the first state in the nation to mandate publicly held companies that base their operations in the state to have women on their boards. The legislation—SB 826—will require public companies headquartered in California to have a minimum of one female on its board of directors by December 31, 2019. That minimum will be raised to at least two female board members for companies with five directors or at least three female board members for companies with six or more directors by December 31, 2021. Violators of this legislation will be subject to financial consequences.

A new Equilar study examined how California fared against the United States as a whole with respect to women on boards. According to the study, California is slightly below other states and the national average in terms of average women on a board. California, on average, has 1.65 female members per board, whereas other states and the United States as a whole average 1.76 and 1.75 female members, respectively.

 

 

As legislators become more involved in matters of diversity, one might expect that progress toward greater female board representation will continue. The last few quarters alone have shown signs of progress, and this is before any significant quotas had been put in place. It would come as no surprise that the number of boards achieving parity continues to increase year-over-year following implementation of gender quotas across the nation.

Boards That Have Reached Parity Are Becoming More Prevalent

 

In combination of numerous factors, some previously mentioned in this article, since the inception of the GDI study, the number of Russell 3000 boards that achieved gender parity has steadily increased in most quarters. The Q2 2018 GDI revealed the largest quarter-over-quarter increase in the number of boards that have achieved parity to date, reaching 39—an increase of eight from the previous quarter and a spike of 18 from the end of 2016. The list of boards at parity is at the bottom of this article.

The number of boards that have between 40% and 50% is rising regularly as well. Collectively, 71 boards now have at least 40% women, up from 62 in the previous quarter.

“Several large institutional investors updated their proxy voting policies in 2018, which we think could continue to drive change beyond the significant progress we saw in the first half of 2018,” said Rosati. “Beyond this, we believe that continued media coverage and scrutiny means that we will see continued pressure from investors towards companies with zero women on their boards.”

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About Equilar Gender Diversity Index

The Equilar GDI reflects changes on Russell 3000 boards on a quarterly basis as cited in 8-K lings to the SEC. Most indices that track information about board diversity do so annually or even less frequently, and typically with a smaller sample size, sometimes looking back more than a full year by the time the information is published. While this data is reliable and accurate, the Equilar GDI aims to capture the influence of the increasing calls for diversity from investors and other stakeholders in real time.