Le rôle des conseils d’administration lors des fusions et acquisitions

S’il y a un sujet qui est très négligé dans la littérature en gouvernance, c’est bien le rôle que doit jouer un conseil d’administration lors des opérations de fusions et acquisitions (F&A) ainsi que dans la mise en œuvre d’un CA efficace, résultant des deux entités.

J’aurai l’occasion de revenir sur ce thème lorsque je publierai la version française de l’article intitulé Advice for Effective Board Mergers, édité par Johanne Bouchard et Ken Smith.

Aujourd’hui, je partage avec vous un article d’Alexandra R. Lajoux, responsable du secteur de la gestion des connaissances à la National Association of Corporate Directors (NACD).

Les enjeux évoqués dans cet article sont les suivants :

Quel ont les tendances en matière de fusions et acquisitions dans le monde, particulièrement aux É.U. ?
Quel est le rôle du conseil dans les activités de F&A ?
Le CA doit-il être proactif dans les situations de F&A; quelles questions les administrateurs doivent-ils poser eu égard aux occasions et aux risques envisagés ?
Quel sera l’impact des F&A sur la composition et la combinaison des membres de CA des deux entités ?
Lorsque le CA est approché pour l’acquisition d’une autre entreprise (cible), quelles questions les administrateurs devraient-ils poser ?
Si le CA est approché pour vendre la compagnie, ou certaines de ses composantes, quelles préoccupations les administrateurs devraient-ils avoir ?

Cet article vous sensibilisera certainement à la problématique de gouvernance dans des situations de fusions et acquisitions, lesquelles sont de plus en plus importantes dans le monde des entreprises publiques ou privées.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Role of the Board in M&A

What is the current trend in M&A?

Right now, M&A deal value is at its highest since the global financial crisis began, according to Dealogic. In the first half of 2015, deal value rose to $2.28 trillion—approaching the record-setting first half of 2007, when $2.59 trillion changed hands just before the onset of the financial crisis. Global healthcare deal value reached a record $346.7 billion in early 2015, which includes the highest-ever U.S. health M&A activity. And total global deal value for July 2015 alone was $549.7 billion worldwide, entering record books as the second highest monthly total for value since April 2007. The United States played an important part in this developing story: M&A deal value in the first half of 2015 exceeded the $1 trillion mark for announced U.S. targets, with a total of $1.2 trillion.

What is the board’s role in M&A?

This question can be answered in two words: readiness and oversight. At any given time, directors may need to consider either the sale of their own company or the purchase of another company. The key word here is may: nothing obliges a board to buy or sell if a transaction is not in the best interests of the company and its owners. After all, internal growth and independence usually remain options for a company under ordinary circumstances. Nonetheless, the board must still carefully weigh all opportunities to buy or sell as part of its routine corporate oversight.

Director responsibilities will vary by industry and company, but in general, corporate directors have duties of care and loyalty under state law that also apply in the M&A context.

Duty of care. The duty of care requires that directors be informed and exercise appropriate diligence and good faith as they make business decisions and otherwise fulfill their general oversight responsibilities. When reviewing plans to sell a company unit or to buy or merge with another company, the board must exercise proper oversight of management, especially with respect to issues of strategy and compliance with legal obligations such as mandatory disclosures. Pricing is another important consideration, and boards should be wary of claims of synergy. Academic studies offer mixed opinions on the track record for merger returns. Some find positive returns compared to non-acquiring peers (Petrova and Shafer, 2010), especially for frequent acquirers (Cass Business School and Intralinks, 2014). Other studies, for example a recent Fiduciary Group study citing McKinsey, claim a 70% failure rate.

Duty of loyalty. The duty of loyalty requires that a director act in the best interests of the corporation, including in the M&A context. Boards can maintain independence from an M&A transaction by appointing a standing committee of the board composed entirely of independent, non-conflicted directors to review the terms of a particular deal with the help of an independent third party, who can render a fairness opinion. (The National Association of Corporate Directors submitted an amicus curiae letter on this issue in May 2015.) For a substantive legal discussion of the board’s role in M&A transactions, see this article by Holly J. Gregory of Sidley Austin, which appeared in Practical Law (May 2014).

Should the board be proactive in M&A, and if so, what are the most important questions directors should ask management about the opportunities and risks that M&A entails?

Even if your board is not currently considering an M&A transaction, it is important to remain aware of M&A as a strategic potential for the company, whether as buyer or seller. Here are some questions to ask, as noted in a recent article by Protiviti:

What potential opportunities and risks are involved in growing through acquisition?

Does M&A activity align with our current strategy and in what ways?

Looking at our portfolio of products and company units, are there any we might consider selling at this time? Why or why not?

Do we know the current market value of our company and its various units (if these are separable)?

What impact will a merger have on the boards of the combining companies, and how can boards weather the change?

M&A typically leads to a change in board composition, with the board of the acquired company (often referred to as the target board) usually being absorbed into the acquiring board. According to a study by Kevin W. McLaughlin and Chinmoy Ghosh of the University of Connecticut, among the mergers of Fortune 500 companies, most directors on the acquiring board (83%) stay on, while only about one-third of directors from the target board (34% of the inside directors and 29% of the outside directors) continue to serve after the merger. The study also shows that for acquiring company boards, outside directors who sit on more than one other outside board have a higher chance of remaining members. For both acquirers and targets, outside directors with CEO experience are more likely to keep their seats.

In the September–October 2014 issue of NACD Directorship, Johanne Bouchard and Ken Smith consider these findings and offer Advice for Effective Board Mergers. Their article outlines what boards can do to prepare for their own mergers. “Whether the board composition changes as a result of the merger or acquisition,” they note, “the board will benefit from holding a special session (or sometimes multiple sessions) to regroup and align before going into the first official board meeting.” At that first meeting they can get to know each other and the leadership team, check strategy, transfer knowledge, establish the role of the board chair, and “begin to function as an effective board.”

If the board is approached by management or a third party with a proposal to buy another company, what issues and questions should directors raise?

The extent of the board’s involvement in a proposed transaction will vary depending on the size of the acquisition and the risks it may pose. If a very large company regularly buys smaller companies in its industry and has already developed a process for finding, acquiring, and integrating these firms, boards need not focus on the details of any particular transaction. They can and should, however, periodically review the entire merger process, from strategy to integration, in the context of strategic opportunities, attendant risks, and operational implications, to make sure that the process is sound and functional.

The board’s primary role is to perform a reality check on management’s plans. A common claim in proposed mergers is that the whole will be greater than the sum of its parts—what Mark Sirower of Deloitte calls “the synergy trap” in his classic book of that name. But the challenges of integration can often result in a loss of value, an issue that is explored in noteworthy articles from McKinsey and Protiviti. Drawing on these articles as well as the thoughtful questions raised in the Report of the NACD Blue Ribbon Commission on Strategy Development, we have compiled a few queries the board may wish to put to managers and advisors.

Strategic considerations: Why are we considering this deal? If there are synergies, what hard evidence indicates that they will materialize?

Tactical considerations: What processes are now in place to create a pipeline of potential acquisitions, close deals, and execute the post-M&A integration?

Risk: What is the company’s current risk profile, and how does it correspond to the company’s risk appetite?

Capital and cost implications: Does our company have the cash on hand, projected cash flow, and/or available credit to commit to this transaction?

Operations: What changes will need to be made to the current operating structure and logistics following the merger? Will the supply chain be affected?

Talent: As we blend the human resources from the two companies, will we have the right talent to make this merger a success?

Technology: Is the company’s technology infrastructure capable of supporting the planned merger? How will the acquired company’s technology be treated post-merger?

Culture: Will the merger involve a blending of two different cultures? Do we foresee conflicts? If so, what are our plans for resolving them? Will there be a new post-merger culture? How can we ensure that all retained employees thrive in the new environment?

Monitoring Progress: What are the dashboard components for this deal? What elements will management monitor and how frequently? What dashboard metrics will the board use to measure the transaction’s overall success?

If the board is approached by management or a third party to sell the company or a company unit, what issues and questions should directors raise?

While many constituencies will have a stake in any proposed company sale (including notably employees), shareholders’ main focus will be price. The two critical legal considerations in this regard are the Revlon doctrine (for public companies) and fraudulent conveyance (for asset-based transactions, usually relating to private companies).

Revlon doctrine. In the landmark case of Revlon Inc. vs. MacAndrews & Forbes Holdings (1986), the court described the role of the board of directors as that of a price-oriented “neutral auctioneer” once a decision has been made to sell the company. This Revlon “doctrine” or “standard” is alive and well even today. It was cited in the In re: Family Dollar Stores decision of December 2014, in which the court denied a stockholder action claiming that the Family Dollar Stores board had violated its Revlon duty by merging with Dollar Tree Inc. and by failing to consider a bid from Dollar General Corp. According to recent commentary by Francis G.X. Pileggi, a regular columnist for NACD Directorship, this case showed an “enhanced scrutiny standard of review for breach of fiduciary duty claims under the Revlon standard.”

Fraudulent conveyance. All company directors, whether of public or private companies, have a duty to make sure that the company being sold is represented accurately to the buyer. Otherwise they can be sued for approving a “fraudulent conveyance,” especially in an asset sale. Fraudulent conveyance lawsuits became very common during the leveraged buyout era of the 1980s, when acquirers that overpaid for assets using borrowed funds failed to generate returns and tried to recoup losses. This longstanding legal concept, like the Revlon doctrine, is still in current use and was recently cited in relation to the LyondellBasell merger, according to the law firm of Kurtzman Carson Consultants LLC.

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In light of these concerns, questions to ask before approving the sale of a company or a division might include the following:

Are we certain that the sale is our best option? Have we assessed alternatives?

Under state law and/or our bylaws, do shareholders need to approve this sale?

Have we received a valid fairness opinion on the price?

Does this sale conform with the Revlon doctrine?

If this is an asset sale, are we sure that the assets have been properly appraised?

By asking the kinds of questions discussed in this brief commentary, boards can improve the chances that any M&A transaction, if pursued, will create optimal value for all participants.

Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux les 23 et 27 novembre 2013 et le 24 novembre 2014 à titre d’auteure invitée.

Dans un premier article, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les C.A. des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché. D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux C.A. pour élaborer un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième article publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième article portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Dans ce quatrième billet, l’auteure insiste sur les qualités et les caractéristiques des bons administrateurs dans le contexte du réseau collégial québécois (CÉGEP)

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

par

Danielle Malboeuf*

Le réseau collégial vit une période difficile. Chaque institution d’enseignement est présentement confrontée aux nombreuses coupures budgétaires. Cela leur demande de faire des choix difficiles tout en préservant la qualité de leurs services et en tentant de ne pas limiter leur développement. Dans ce contexte, la présence d’un conseil d’administration (CA) qui exerce ses responsabilités avec diligence et prudence, est essentielle. Chaque administrateur doit se sentir interpellé. Il est donc appelé à participer activement aux réunions, à poser des questions et à alimenter les réflexions pour identifier les meilleures pistes de solutions tout en soutenant les directions des collèges dans leur mise en œuvre. Les compétences et expertises de ces personnes doivent être mises à contribution.

D’ailleurs, monsieur Guy Demers dans son rapport d’étape (janvier 2014) sur le chantier portant sur l’offre de formation collégiale, encourageait les CA à exercer leurs responsabilités. « Les CA des établissements ont un rôle important à jouer à l’égard de la gestion rigoureuse des derniers publics…ont le devoir de provoquer la réflexion sur la pérennité de leurs services dans un contexte de ressources limitées. » (P.79). Les directions des Cégeps doivent donc encourager les membres de leur CA à jouer un rôle qui va au-delà du modèle de fiduciaire et leur permettre d’être des créateurs de valeurs (modèle préconisé par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP).

Pour atteindre de haut standard d’excellence, les collèges doivent compter sur un CA performant. Ils doivent donc s’attarder, entre autres, à la composition du CA, aux compétences des administrateurs, leur niveau de participation, la qualité des informations transmises et le déroulement des réunions.

Voici à mon avis les caractéristiques que l’on devrait retrouver chez ces administrateurs:

CRÉDIBLES

Considérant l’importance des décisions prises par ces administrateurs, ils doivent posséder des compétences et une expertise pertinente. D’ailleurs, cette expertise et les responsabilités qui leur sont conviées doivent être connues et reconnues par le milieu. Il ne faut pas hésiter à utiliser les outils de communications institutionnels pour les faire connaître.

De plus, pour identifier les meilleurs éléments, le CA doit élaborer un profil de compétences recherchées pour ses membres et l’utiliser au moment de la sélection des administrateurs. Ainsi, au moment de solliciter la nomination d’un administrateur externe auprès du gouvernement, ce profil devrait être utilisé.

COMPÉTENTS

Il est essentiel que ces personnes soient bien au fait de leurs rôles et responsabilités. Des formations devraient donc leur être offertes en ce sens. Toutefois, cette formation ne doit pas se limiter à leur faire connaître les obligations légales et financières qui s’appliquent au milieu collégial mais les bonnes pratiques de gouvernance doivent leur être également enseignées. Par ailleurs, rappelons que pour tirer profit de ces compétences, la direction doit y faire appel lors des rencontres du CA.

Signalons que tous les administrateurs doivent être exempts de toute situation de conflits d’intérêts. Si, sur une base ponctuelle, un administrateur se retrouve dans une telle situation, il doit quitter la réunion. De plus, il faut s’assurer que les administrateurs internes ne subissent pas de pressions de leurs groupes respectifs. Ainsi, il faut s’attarder à leur processus de sélection et leur rappeler que quels que soit leur provenance, ils doivent toujours agir dans l’intérêt du collège et de sa clientèle.

INFORMÉS

Considérant les pouvoirs du CA qui agit tant sur les aspects financiers et légaux que sur les orientations du collège, il est essentiel que la direction fasse preuve de transparence et transmette aux membres toutes les informations pertinentes. Par ailleurs, les administrateurs ne doivent pas hésiter à poser des questions et à demander des informations additionnelles, s’il y a lieu. Le président du CA peut dans ce sens, jouer un rôle essentiel. Il doit porter un regard critique sur les documents qui seront transmis avant les rencontres. Lors des réunions du CA, il encourage tous les administrateurs à poser des questions et s’assure de la qualité des interventions.

Lors des périodes de huis clos (en l’absence des membres de la direction), il profite de ce moment pour s’assurer que les administrateurs ont bien compris l’information transmise et qu’il n’existe aucune ambiguïté. Dans le cas contraire, il doit partager avec la direction les questionnements soulevés et s’assurer de la mise en place d’actions appropriées. Ainsi, il peut s’agir de revenir lors d’une prochaine réunion sur un sujet pour pousser plus à fond les réflexions et formuler des recommandations. Et, si nécessaire, ne pas hésiter à demander le dépôt d’une analyse de marché pour la mise en œuvre de nouveaux projets.

OUTILLÉS

Pour permettre aux administrateurs de porter des jugements adéquats et de juger de la pertinence et de l’efficacité de sa gestion, le collège doit fournir aux administrateurs des indicateurs. Les administrateurs devraient, d’abord, porter une attention toute particulière aux indicateurs présents dans le plan stratégique et en assurer le suivi sur une base régulière.

Il existe également, des indicateurs portant sur la réussite scolaire et la diplomation qui permettent à l’institution de se comparer à d’autres collèges et aux différents programmes institutionnels afin de juger de leur performance. Mais, il existe assurément d’autres indicateurs qui peuvent s’avérer intéressants. Il faut les demander ou proposer, s’il y a lieu, la mise en place de telles données.

Toutefois, lors de l’analyse de ces informations, j’invite les administrateurs à la prudence. Plusieurs facteurs peuvent influencer un indicateur. Il faut s’en préoccuper et en tenir compte.

Pour terminer, je me permets de rappeler que la principale qualité recherchée chez un administrateur d’un collège, c’est son engagement. Ces personnes qui agissent sur une base bénévole, investissent beaucoup de temps par leur présence aux réunions du CA et des sous-comités tout en prenant le temps de lire l’ensemble des documents qui leurs sont transmis. Il s’agit d’une implication sociale à souligner et à encourager.

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

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Articles sur la gouvernance des CEGEP publié sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

Synergie entre le chef de la direction et le président du CA : seize (16) conseils essentiels

Aujourd’hui, Johanne Bouchard* agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. On retrouve son dixième billet sur son premier e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous ses articles en français.

L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.

Dans ce billet, elle revient sur l’importance de créer une synergie entre le président du CA et le premier dirigeant. Dans un billet précédent, elle décrit les quatre piliers essentiels à de bonnes relations entre les deux parties : la confiance, le respect, la communication et la collaboration.

Dans ce deuxième article portant sur le même thème, l’auteure présente plusieurs conseils qui devraient guider les relations entre le président du conseil d’administration (PCA) et le président et chef de la direction (PCD)

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

La synergie entre le président du CA et le chef de la direction : seize (16) conseils essentiels

par

Johanne Bouchard

La synergie entre le président du CA et le chef de la direction : seize (16) conseils essentiels

Tel que je l’ai déjà mentionné lors du billet intitulé « La synergie entre le président du conseil d’administration et le chef de la direction – Les quatre piliers de fondations solides », lorsque la relation entre le président du conseil d’administration et le chef de la direction est solide, elle contribue à créer un climat et une dynamique au sein du conseil d’administration qui favorise une plus grande réussite.

Voici mes seize (16) conseils pour guider ces deux dirigeants importants de l’entreprise en soutenant leur synergie :

Pour le président du conseil (PCA) :

Soutenez, agissez comme mentor et conseillez votre chef de la direction. Maintenez une politique de porte ouverte, une fois que tous les deux aurez convenu des tenants et aboutissants de la communication entre vous ;
Appréciez ouvertement le travail et les efforts de l’équipe de direction ;
Posez les bonnes questions à votre chef de la direction afin de comprendre la logique derrière les décisions stratégiques qu’il a prises, la performance générale de l’entreprise et l’efficacité de l’équipe de direction ;
Participez aux conférences téléphoniques ou aux diffusions vidéo par Internet (vidéo Web) où l’on dévoile les résultats trimestriels prévisibles de l’entreprise. Examinez les états financiers et les résultats trimestriels prévisibles avec le chef de la direction et le directeur financier. Agréez si cela est justifié, mais abstenez-vous de faire des commentaires inutiles. Apportez vos commentaires constructifs, si ceux-ci peuvent ajouter de la valeur aux échanges. En cas de doute, recherchez les conseils d’un tiers ou d’un autre membre du conseil d’administration qui pourrait conseiller adéquatement le chef de la direction ;
Tenez-vous au courant de toute stratégie adoptée par le chef de la direction, puis discutez ouvertement avec ce dernier, et même questionnez ces stratégies sans toutefois interférer avec ses décisions ;
Abordez ouvertement la planification d’une éventuelle relève au poste de chef de la direction, en vous souvenant que ceci peut être un sujet épineux ;
Joignez-vous au conseil d’administration d’une autre entreprise qui est dirigée par un président du conseil d’administration et un chef de la direction que vous respectez. Continuez d’évoluer et d’apprendre en tant qu’administrateur indépendant, qui peut observer une autre relation dynamique entre un président du conseil d’administration et un chef de la direction ;
Toutefois, ne vous joignez pas à tellement d’autres conseils d’administration que vous ne puissiez pas allouer le temps requis pour alimenter la synergie de votre relation avec votre propre chef de la direction.

Pour le chef de la direction (PCD) :

Tirez parti de votre président chaque fois que possible, à titre de mentor et de conseiller ;
Assurez l’accès à l’équipe de direction de sorte que le président puisse s’associer à ses efforts et contribuer à faciliter la planification de la relève ;
Accueillez les demandes de renseignements de votre président, en supposant qu’elles sont faites correctement. Ne vous sentez pas scruté, mais à juste titre, plutôt pris en charge ;
Invitez le président, au nom du conseil d’administration, à écouter les conférences dévoilant les résultats trimestriels prévisibles de l’entreprise. Passez en revue les états financiers et les résultats trimestriels prévisibles avec le président et le directeur financier ;
Suscitez les observations des administrateurs du conseil d’administration, du vice-président des ressources humaines, le conseiller juridique et le directeur financier concernant votre relation avec le président. Ne comptez pas sur votre propre vision de cette relation ;
Lorsque vous vous sentez frustrés ou que vous détectez une friction potentielle avec le président, n’arrivez pas à une conclusion hâtive et ne blâmez personne. Tendez la main au président et partagez candidement votre opinion sur ce qui vous inquiète ;
Anticipez déjà le moment où il faudra passer la direction à la relève. Ne créez pas un éléphant qui n’a plus sa place aux réunions du conseil d’administration ;
Joignez-vous au conseil d’administration d’une autre entreprise qui est dirigée par un président du conseil d’administration et un chef de la direction que vous respectez. Continuez d’évoluer et d’apprendre en tant qu’administrateur indépendant, qui peut observer une autre relation dynamique entre un président du conseil d’administration et un chef de la direction.

À la fois pour le président du conseil et le chef de la direction :

Vous devez définir clairement et accepter la meilleure façon de communiquer avec l’autre. Soyez diplomate dans la façon dont vous vous exprimez. Soyez sensibles et à l’écoute de la communication de l’autre.

Voici trois (3) moyens de communiquer ensemble et un exemple des sujets traités :

(a) Courriels (Intranet) : les affaires courantes, le statut d’un délai et une confirmation de réunion ;

(b) Appels téléphoniques ou réunions en ligne à distance : nouvelles questions stratégiques, préoccupations d’intérêt potentiel pour le conseil d’administration ;

(c) Réunions en personne : les points urgents qui soulèvent des drapeaux rouges, les questions du ressort du conseil d’administration, les violations dans le respect des piliers relationnels entre les cadres.

Convenez de toutes les questions qui sont du ressort possible du conseil d’administration afin que vous soyez à la même page avant de vous rassembler dans la salle de réunion. N’attendez pas à la réunion du conseil d’administration pour définir un processus fonctionnel pour les questions que vous pouvez commencer à résoudre ensemble afin de maximiser le déroulement de la réunion.

Si le président du conseil d’administration et le chef de la direction font preuve d’ouverture, s’adaptent facilement et sont désireux de cultiver une relation saine, la synergie et le succès suivront. Si vous croyez réellement que vous pouvez apprendre l’un de l’autre, il en sera ainsi.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?

Richard Leblanc vient de publier un excellent article, sur son blogue, qui traite des façons pour un CA d’accroître son assurance que les valeurs éthiques sont respectées. J’avais également publié un billet le 12 août intitulé : Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise.

Ce billet est le résultat d’une conférence que l’auteur a prononcée en se basant sur son expérience dans le domaine de la gouvernance éthique, mais aussi en s’appuyant sur les propos d’Andrew Fastow, l’ex V-P finances de Enron ainsi que sur les aveux de Conrad Black et Arthur Porter.

L’auteur a beaucoup réfléchi sur les moyens à la disposition du conseil d’administration pour superviser le comportement éthique de l’organisation et il en est arrivé à proposer dix façons pour les CA d’exercer leurs responsabilités en cette matière.

Je vous réfère à l’article afin d’obtenir plus de détails sur chacun des aspects ci-dessous :

Posez les bonnes questions eu égard aux aspects éthiques;
Ayez des lignes directes au CA afin de surveiller l’éthique, l’intégrité, la réputation et la culture;
Utilisez les réunions privées, sans la présence du management, afin d’obtenir des informations et poser les questions brûlantes;
Assurez-vous que le CA fait affaires avec un juriste indépendant de la direction;
Donnez-vous une politique de lanceur d’alerte (whistle-blowing);
Ajustez la rémunération afin de tenir compte de la conduite des dirigeants, en sus de la performance !
Surveillez vos processus de contrôle interne;
N’hésitez pas à parler pour dénoncer certaines pratiques peu, ou pas, éthiques;
Recrutez des administrateurs vraiment indépendants;
Donnez le ton en tant qu’administrateur de la société.

Je vous souhaite une bonne lecture; vos commentaires sont toujours les bienvenus.

How should a board oversee ethics ?

Management is fond of explaining unethical conduct away by saying it was a “rogue” employee. Boards are fond of explaining unethical conduct by saying “we missed it.” If boards and management teams are truly honest, they know they should not have missed it and that it was not a rogue employee. It was an employee operating within the culture that was accepted.

In all of my interviews of directors over the years, including during ethical failure, when I ask about directors’ greatest regret, the answer is consistently, “I should have spoken up when I had the chance.” Speaking up is incredibly important when it comes to tone at the top. If you are uncomfortable, “speak up” is the best advice I could give a director. Chances are, several of your colleagues are thinking the exact same thing.

Un livre phare sur la gouvernance de sociétés

On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement vrai sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations.

Le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance.

Si vous aviez un livre sur la gouvernance à acheter, ce serait celui-ci.

Bonne lecture !

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition)

This is the most comprehensive and up-to-date reference for implementing and sustaining superior corporate governance. Stanford corporate governance experts David Larcker and Bryan Tayan carefully synthesize current academic and professional research, summarizing what is known and unknown, and where the evidence remains inconclusive.

Corporate Governance Matters, Second Edition reviews the field’s newest research on issues including compensation, CEO labor markets, board structure, succession, risk, international governance, reporting, audit, institutional and activist investors, governance ratings, and much more. Larcker and Tayan offer models and frameworks demonstrating how the components of governance fit together, with updated examples and scenarios illustrating key points. Throughout, their balanced approach is focused strictly on two goals: to “get the story straight,” and to provide useful tools for making better, more informed decisions.

This edition presents new or expanded coverage of key issues ranging from risk management and shareholder activism to alternative corporate governance structures. It also adds new examples, scenarios, and classroom elements, making this text even more useful in academic settings. For all directors, business leaders, public policymakers, investors, stakeholders, and MBA faculty and students concerned with effective corporate governance.

Selected Editorial Reviews

An outstanding work of unique breadth and depth providing practical advice supported by detailed research.

Alan Crain, Jr., Senior Vice President and General Counsel, Baker Hughes

Extensively researched, with highly relevant insights, this book serves as an ideal and practical reference for corporate executives and students of business administration.

Narayana N.R. Murthy, Infosys Technologies

Corporate Governance Matters is a comprehensive, objective, and insightful analysis of academic and professional research on corporate governance.

Professor Katherine Schipper, Duke University, and former member of the Financial Accounting Standards Board

Synergie entre le chef de la direction et le président du CA : les quatre piliers

À chaque semaine, je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. On retrouve son neuvième billet sur son premier e-Book 1 publié sur son site.

Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous ses articles en français.

Dans ce billet, elle aborde l’importance de créer une synergie entre le président du CA et le premier dirigeant. Elle décrit les quatre piliers essentiels à de bonnes relations entre les deux parties : la confiance, le respect, la communication et la collaboration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Synergie entre le chef de la direction et le président du CA : les quatre piliers

par

Johanne Bouchard

Tant le président d’un conseil d’administration que le chef de la direction d’une entreprise ont de grandes responsabilités en matière de leadership. Comme je l’ai déjà mentionné dans un autre billet, il est important pour tous les membres du CA d’avoir une vision claire de leurs rôles respectifs, tout particulièrement le chef de la direction et le président du CA. Ces deux dirigeants doivent travailler ensemble, et non l’un contre l’autre !

Au fil des années, j’ai été appelée à jouer le rôle de confidente et de consultante auprès de conseils d’administration ainsi que de soutien auprès des chefs de la direction. Une grande partie de mon temps a été consacrée à l’écoute de ces chefs de la direction, puis à les conseiller sur la dynamique susceptible de se développer entre eux et leurs conseils d’administration, notamment avec leurs présidents de CA. Alors que de nombreux présidents et chefs de la direction ont de bonnes relations, beaucoup luttent pour créer un réel partenariat.

La dynamique et les divers aspects de cette relation ne sont pas différents des autres aspects des relations humaines. Deux personnes sont impliquées, et les deux ont besoin de s’engager à consacrer le temps requis pour travailler à l’établissement de solides assises de partenariat. Je classerais celles-ci en quatre catégories ou piliers de base : la confiance, le respect, la communication et la collaboration.

Pilier N° 1 – La confiance

Si la confiance est absente pour l’une ou l’autre des deux parties, la relation sera altérée. Pour en arriver à cette confiance mutuelle, vous devez prendre le temps d’apprendre les uns des autres : vos manières de penser, la façon dont vous traitez l’information, la façon dont vous exercez vos responsabilités, ce qui est clairement acceptable pour chacun et ce qui ne l’est pas. Pour le président du CA, il est important de préciser ses attentes envers la direction, notamment, quels sont les comportements jugés perturbateurs et quelles sont ses disponibilités. La confiance s’établit en étant transparent l’un avec l’autre; elle se développe en évitant de tenir pour acquis ce que l’autre pense, et en vérifiant régulièrement ce qu’il pense. Installer la confiance est à la fois un acte de maturité et de réciprocité.

Pilier N° 2 – Le respect

Le respect, c’est essentiellement l’appréciation de la valeur des réalisations de l’autre; cela dépend de la façon dont vous vous comportez dans vos rôles respectifs. Comment vous conduisez-vous dans cette relation et comment vous traitez vous l’un et l’autre. La clé d’une relation de travail efficace est une bonne compréhension de vos normes et valeurs communes ainsi qu’un engagement face à l’honnêteté et la cordialité.

Si vous vous trouvez dans une relation difficile avec votre homologue, au moins ayez le bon sens de ne pas émettre vos désaccords devant les autres membres du conseil d’administration. Cela vous permettra de fonctionner efficacement en tant que partenaires dans vos fonctions respectives de gestion de l’entreprise.

Pilier N° 3 – La communication

Partagez ouvertement vos attentes et résolvez les problèmes en temps opportun. Ces deux points, d’une apparente simplicité, ne sont pas faciles à accomplir mais ils sont une exigence primordiale pour le maintien d’une saine relation. Par exemple, lorsque le président du CA n’est pas satisfait du travail du chef de la direction, il est de sa responsabilité d’aborder les enjeux directement avec ce dernier, et ce, d’une manière constructive. Vous devez être capables de parler de malentendus, de déceptions et d’échecs sans être sur la défensive, ni de répondre personnellement à ces événements.

L’engagement à maintenir un dialogue ouvert contribuera à éviter que vous ne tombiez dans le piège d’en venir à exprimer vos doléances à des tiers, au détriment de votre relation avec l’autre dirigeant, et de perdre ainsi de vue votre rôle, soit comme président du conseil d’administration, soit comme chef de la direction.

Tendez la main à l’autre et engagez-vous dans une véritable communication. Grâce aux exercices de leadership efficace au sein du conseil d’administration que je leur propose, des présidents de CA et des chefs de la direction m’ont avoué souhaiter vouloir prendre plus de temps, lors de rencontres informelle (au petit déjeuner, par exemple), pour apprendre à mieux se connaître et prendre le temps de mieux communiquer. Bien que les deux aient ce même désir, il est trop fréquent que ni l’un ni l’autre ne fasse cette demande de rencontre, car chacun tient pour acquis que l’autre est trop occupé, qu’il n’est pas intéressé ou qu’il juge la rencontre inutile. Ne laissez pas ces hypothèses nuire à votre relation. Travaillez plutôt main dans la main et engagez-vous dans une véritable communication.

Pilier N° 4 – La collaboration

Faites ressortir le meilleur de l’un et de l’autre; soyez clairs sur la façon de travailler efficacement ensemble et collaborez autant aux avantages qu’aux inconvénients, aux succès qu’aux échecs possibles.

Les relations ne sont jamais parfaites, et même si elles sont agréables, il y a toujours place à l’amélioration. Soyez clairs sur ce qui fonctionne et faites ressortir le meilleur de l’autre. Sachez comment capitaliser sur vos forces afin d’améliorer l’efficacité du conseil d’administration et de la direction de l’entreprise. Soyez clairs sur ce qui ne fonctionne pas et efforcez-vous de vous compléter, en vous soutenant dans les domaines où vous êtes plus vulnérables sur les plans des compétences ou des expériences. Cherchez à découvrir les sujets où vous êtes en désaccords et ceux où vous vous entendez.

Si l’un des quatre piliers semble ardu ou presque impossible à établir, vous devriez accepter, de façon franche et honnête, de demander le soutien d’un tiers impartial. Cela favorisera un dialogue plus efficace entre vous, menant ainsi à un partenariat plus approprié.

Cela nécessite un certain travail; toutefois, c’est extrêmement gratifiant.

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Pour en connaître plus sur le site de Johanne Bouchard

Guide destiné à mieux évaluer les risques

Voici un article très intéressant sur l’évaluation des risques publié par H. Glen Jenkins* et paru dans Inside Counsel (IC) Magazine.

Il s’agit d’un bref exposé sur la notion de risques organisationnels et sur les principaux éléments qu’il faut considérer afin d’en faire une gestion efficace.

Je vous invite à prendre connaissance des autres publications sur le site de IC, notamment Evaluating and managing litigation risk.

Bonne lecture !

Risk assessment: A primer for corporate counsel

The scope of legal responsibilities for in-house counsel varies depending on the size and complexity of the company. For instance, an attorney located at corporate headquarters could be chiefly responsible for issues affecting the shared services that are available and used by corporate headquarters, as well as every business unit and division. And yet at other times, in-house counsel’s concerns may be restricted to matters affecting only the parent company or a specific liability issue faced by only one business unit.

In each instance, however, in-house counsel are generally concerned with specific legal tasks and proactive risk management.

What exactly does risk management mean, and what does it encompass? Furthermore, once the definition of risk management has been established and accepted by the company’s management team, how can in-house counsel efficiently and comprehensively assess all possible risks?

Merriam Webster’s dictionary defines risk as “the possibility that something bad or unpleasant will happen.” Whenever many of us in the accounting and legal profession hear the word “risk,” we inherently may succumb to the aforementioned particular negative connotation of risk. How many times have we heard the phrase, “Risk is a part of life,’ and how often have we associated those five words with an undesirable implication?”

Alternatively, A Positive View of Risk

Taking risks does not always have to be painstakingly negative. It is unlikely that many will disagree with the Institute of Risk Management’s (IRM) assertion that “avoiding all risk would result in no achievement, no progress and no reward.” This statement undoubtedly portrays a different perspective of risk, indicating the potential of a positive outcome.

IRM goes on to define risk as “the combination of the probability of an event and its consequence. Consequences can range from positive and negative.”

Therein lies the basic premise of risk management. If the consequences of risk can be both positive and negative, it would seem only prudent to try and effectively manage risk to have the highest probability of a positive outcome.

Applying IRM’s definition of risk, together with the premise that avoiding all risk would result in no achievement, no progress and no reward, we intrinsically recognize that not all risks are bad and not all risks are to be avoided.

Over the course of three successive articles on risk, we will take a closer look at how in-house counsel works with internal and external resources to help identify, evaluate and categorize risk.

Risk Assessment: The Starting Point for Successful Risk Management

Risk assessment is the identification, analysis and evaluation of risks involved in a given situation. Risk assessment also implies a comparison against benchmarks or standards, and the determination of an acceptable level of risk. The evaluation of risks should also provide management with a remediation or control for the identified hazard.

The word “risk” alone without any context is a vague and ill-defined term. There is safety risk, country risk, political risk, health risk and the ongoing list is virtually boundless and it is next to impossible to comprehensively assess all possible risks.

According to Tori Silas, privacy officer and senior counsel with Cox Enterprises, Inc., Cox uses the external resources of multinational accounting and advisory companies to assist with its risk assessments. Using best practices they have developed by analyzing business processes and assessing risk for companies on a global level, these organizations assist in the identification of risks in particular areas of the business, and provide a framework within which to rate risks and prioritize remediation efforts associated with those risks.

Assessment Begins with Knowing Who Decides Acceptable Levels of Risk

As an example of financial risk, according to a Tulane University study, the chances of getting hit by an asteroid or comet are 1,000 times greater than winning a jackpot mega millions lottery. Yet, some have accepted that level of risk and will habitually trade their money to play the lottery rather than investing their money or capital in an endeavor that has a much higher probability of building wealth. Whether right or wrong, a good or bad decision, those who make the choice of playing the lottery have intrinsically accepted the financial risk of losing their money in lieu of the near impossible odds to reap a grand reward.

No matter our opinion of playing the lottery, I think we would all agree that it would be highly unlikely to find a pragmatic business executive allotting some portion the company’s wealth and assets to invest in lottery tickets. But why not? Who decides the parameters of acceptable levels of risk for a business and against what benchmarks are those decisions made?

The business owners, board of directors and executive management define the business objectives, and establish the risk appetite and risk tolerances that are to be contemplated on an overall basis by management when making decisions and evaluating options and alternatives. Together they establish a system of rules, practices and processes by which their company is directed and controlled. This concept is often referred to as corporate governance. Businesses of all sizes embrace this concept, but small businesses may cloak this concept within the singular frame of mind of its ownership’s values, ideologies, philosophies, beliefs and individual business principles.

As the privacy officer for Cox Enterprises, Silas strives to make certain the employees of their consumer facing companies are aware of Cox’s obligations regarding data privacy and that they are appropriately trained to identify and mitigate risk related to and to protect any private consumer data they may have collected.

Corporate Governance

Since the purpose of a risk assessment is the identification, analysis, and evaluation of risks that could adversely impact the business meeting its objectives, the process of conducting a risk assessment should be integrated into existing management processes. According to Silas, Cox Enterprises also utilizes its own internal audit services department to examine functional processes and identify opportunities to strengthen controls and mitigate risks. It is recommended that risk assessments should be conducted using a top-down approach beginning with the top level of the company and filtering its way down through each division and business unit.

For example, a company may have three divisions: manufacturing, marketing and finance. Each of those divisions may operate in four global sectors. Using a top-down approach the three top divisions would conduct a risk assessment and each subdivision that is located in each global sector would conduct their own risk assessment. The top-down approach would then be complimented by bottom-up process where the risk assessments are sent up the business chain, gathered and compiled into an integrated risk assessment matrix.

Ten Tips for Conducting an Effective Risk Assessment

In quick summary, here are ten additional tips for conducting an effective risk assessment:

Create, plan and conduct a formal risk assessment;

Define the context and objectives of the risk assessment;

Define and understand the organizations acceptable risk tolerance;

Bring together the best team to conduct the risk assessment;

Employ the best risk assessment techniques for the situation;

Understand control measures to mitigate risk;

Be objective and impartial conducting the risk assessment;

Identify the environment that is conducive to risks;

Identify who could be harmed; and

Review, revisit and re-perform the risk assessment.

Valeur actionnariale versus valeur partenariale

Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels**.

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par M^me Bénédicte Allard-Dupuis.

M^me Bénédicte Allard-Dupuis a travaillé sur un article de référence du spécialiste et auteur de nombreux écrits en gouvernance d’entreprise Andrew Keay intitulé : « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? ».

Dans le cadre de ce billet, l’auteure revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter une vision comparative.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

**Valeur actionnariale versus valeur partenariale**

Retour sur Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? d’Andrew Keay

par

Bénédicte Allard-Dupuis

Dans son article « Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? » (European Company and Financial Law Review. 2010, Vol. 7, n^o 3, p. 369-413), le professeur de l’Université de Leeds Andrew Keay se questionne sur la place qu’occupe, dans la gestion des entreprises, les théories actionnariales et les parties prenantes. Son analyse de la législation britannique démontre que la théorie des parties prenantes est celle qui domine à l’heure actuelle. Pour ce qui est des États-Unis, l’auteur indique qu’un changement s’opère dans la même direction que celle qui a cours actuellement en Grande-Bretagne. En effet, les écrits doctrinaux sur la théorie des parties prenantes se font de plus en plus nombreux.

41dVv5QpErL__SX331_BO1,204,203,200_ L’auteur se demande alors si la théorie actionnariale – jusque-là prédominante dans la gouvernance des sociétés dans les juridictions anglo-saxonnes – peut maintenir sa position de tête ? Est-il d’ailleurs légitime que cette théorie conserve une place prédominante ? Le professeur Andrew Keay fait d’abord un rappel des points historiques de l’évolution de la théorie actionnariale. Cette théorie prend naissance dans les années 1800 et a des assises scientifiques très solides. Plusieurs grands penseurs en économie et en droit, dont un prix Nobel (Milton Friedman), appuient sans réserve ce mode de gouvernance et sa place prédominante comme mode de gestion dans les plus grandes économies du monde. Avec l’évolution des marchés, la théorie actionnariale a occupé finalement une place centrale jusque récemment.

L’auteur défini la théorie actionnariale à travers des exemples jurisprudentiels et doctrinaux qui ont façonné le droit à travers le temps. Nous pouvons constater que celle-ci s’est raffinée au fil des temps afin de s’adapter à l’évolution des marchés de capitaux à travers le monde. La primauté des intérêts des actionnaires est au cœur des préoccupations des administrateurs : le but premier est alors de faire fructifier le portefeuille des actionnaires tout en respectant la loi.

Arguments au soutien de la théorie actionnariale

Plusieurs arguments militent en la faveur de la théorie actionnariale. L’auteur en expose quelques-uns avec le point commun suivant : cette théorie serait basée sur un principe très fort d’efficacité et d’efficience.

Premièrement, comme les actionnaires investissent dans la société, ils auraient un intérêt prioritaire par rapport aux autres parties prenantes lorsque cette dernière fait des profits. Deuxièmement, la théorie de l’agence prévoit que les gestionnaires travailleraient en réalité pour le compte des actionnaires dans le but de faire fructifier leurs parts dans la société. Troisièmement, le fait que les gestionnaire aient pour but de faire fructifier l’argent des actionnaires amène la société à faire plus de profits, ce qui profite aux autres parties prenantes. Quatrièmement, l’auteur avance que cette théorie serait certaine et prévisible. En effet, les attentes des actionnaires sont claires ! Cinquièmement, l’auteur mentionne que la théorie actionnariale permettrait d’augmenter la santé de la société en général, c’est-à-dire qu’elle n’entrerait pas en conflit avec les intérêts à long-terme de la société. Sixièmement, l’auteur voit les actionnaires comme les copropriétaires de la société. Ils auraient donc un pouvoir de contrôle sur celle-ci. Septièmement, l’auteur ajoute que lorsque les gestionnaires acceptent de gérer la société, ils accepteraient par le fait même de prendre des décisions qui favorisent et maximisent les profits des actionnaires. Huitièmement, les actionnaires peuvent être considérés comme vulnérables par rapport aux autres parties prenantes : les parties prenantes sont protégées par les termes du contrat, ce qui n’est pas le cas des actionnaires. Neuvièmement, la théorie actionnariale servirait à combler un certain flou dans l’ensemble des contrats corporatifs. En effet, les actionnaires seraient les seules parties prenantes à ne pas avoir de contrat avec la société pour garantir leur investissement, puisque cela occasionnerait trop de problèmes (notamment en termes de coûts) dans la prise de décisions. In fine, les actionnaires seraient les mieux placés pour contrôler le travail des gestionnaires.

Critiques évoquées par l’auteur

L’auteur poursuit avec une série de critiques faites à l’égard de la théorie actionnariale.

La première critique est que cette théorie n’aurait qu’une perspective de court-terme de la croissance de l’entreprise. Dans un deuxième temps, la théorie ne prendrait pas en compte les intérêts divergents des actionnaires. Troisièmement, la vision des actionnaires tendrait à être très étroite et trop simpliste pour que les gestionnaires puissent objectivement prendre les bonnes décisions. Quatrièmement, la raison d’être de cette théorie serait peu morale, puisqu’étant essentiellement basée sur la rentabilité. Cinquièmement, certains problèmes éthiques seraient soulevés, comme la rémunération importante des gestionnaires pour les motiver à prendre des décisions avantageuses pour les actionnaires. Sixièmement, cette théorie encouragerait la prise de risques irréfléchie, en prenant des décisions dans le seul but de maximiser les profits. Septièmement, Il appert que cette théorie serait plus ou moins appropriée aux grandes entreprises, dans la mesure où elle a été introduite initialement dans le but de résoudre les problèmes entre actionnaires dans les petites entreprises. Huitièmement, la théorie actionnariale serait difficilement applicable en pratique, puisque les gestionnaires devraient s’assurer que l’intérêt des autres parties prenantes est pris en compte pour maximiser les intérêts des actionnaires.

Conclusion

À la lumière d’une analyse détaillée, l’auteur conclu que la théorie actionnariale, malgré les critiques dont elle fait l’objet, pourrait survivre et, même, qu’elle devrait survivre… Le débat est donc loin d’être clos; disons même que le professeur Andrew Keay l’ouvre à nouveau !

*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.

**Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.

Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise

Aujourd’hui, j’ai retenu un article publié par Richard Leblanc* dans le Magazine for Canadian Listed Companies (Listed) qui traite d’un sujet de grande actualité dans toutes les sphères de la vie organisationnelle : La valeur de l’intégrité.

Comme le dit si bien l’auteur, les entreprises sont portées à qualifier certains employés de pommes pourries lorsqu’elles découvrent des manquements à l’éthique. Il est vrai que certains individus sont responsables de plusieurs problèmes reliés au manque d’intégrité et d’honnêteté mais les comportements des employés sont largement dépendants de la culture de l’entreprise, des pratiques en cours, des contrôles internes …

Richard Leblanc croit que les défaillances, en ce qui a trait à l’intégrité des personnes, sont souvent du ressort du conseil d’administration lequel n’exerce pas un fort leadership éthique et n’affiche pas des valeurs claires à ce propos.

Cette affirmation implique que tous les membres d’un conseil d’administration doivent faire preuve d’une éthique exemplaire : « Tone at the Top ». Les membres sont en mesure d’évaluer cette valeur au sein de leur conseil et au sein de l’organisation.

C’est la responsabilité du conseil de veiller à ce que de solides valeurs d’intégrité soient transmises à l’échelle de toute l’organisation, que la direction et les employés connaissent bien les codes de conduites et que l’on s’assure d’un suivi adéquat à cet égard.

Les administrateurs doivent poser les bonnes questions afin de s’assurer de la transmission efficace du code de conduite de l’entreprise.

This lax control environment, where self-interest is pursued and where pressure is applied, is the heart of ethical failure.

Je vous invite à lire ce court article. Bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

Integrity? The buck stops at the board

La valeur de l’intégrité transmise par le CA

There is not an excuse I have not heard for ethical failure. But when I investigate a company after allegations of fraud, corruption or workplace wrongdoing, I almost always find a complacent, captured or entrenched board that did not take corrective action. In a few cases, boards actually encouraged the wrongdoing.

The first myth is that the board is a “good” board. There is no relationship between the profile of directors and whether the board is “good.” Often times, there is an inverse relationship, as trophy or legacy directors typically lack industry and risk expertise, are not really independent, are coasting and not prepared to put in the work, or they themselves may not possess integrity.

How important is integrity? Extremely. Three factors make for a good director or manager: competence, commitment and integrity, with integrity ranking first. Otherwise, you have the first two working against you.

Integrity needs to be defined, recruited for, and enforced. “Does your colleague possess integrity?” “Yes” is an answer to this perfunctory question. Full marks. But when I define integrity to include avoiding conflicts of interest, consistency between what is said and done, ethical conduct and trustworthiness—and guarantee anonymity—I get a spread of performance scores. Those who do not possess integrity in the eyes of their colleagues are poison and should be extracted from any board or a senior management team. It is a recruitment failure to elect or hire them in the first place.

When fraud, toxic workplaces, bullying, harassment and pressure do occur, the bad news needs to rise. Boards need to ensure that protected, anonymous reporting channels exist and are used—including for a director or executive to speak up in confidence, and for an in- dependent consequential investigation to occur. If a whistleblowing program has any manager as the point of contact, it is not effective.

Frequently, I find ethical design and implementation failure are the culprits, with codes of conduct, conflict of interest policies, whistleblowing procedures, culture and workplace audits, and education and communication being perfunctory at best, overridden by management at worst, and not taken seriously by employees or key suppliers, with minimal assurance and oversight by the board.

After ethical failure happens, executives argue that it is a lone rogue employee or an isolated incident. Nothing could be further from the truth. It is an employee who reflects the true and actual culture, internal control environment and practices of the organization, and who is attracted to and flourishes within them. There is no such thing as a rogue employee. It is a board that approved the conditions that management proposed within which employees operate.

This lax control environment, where self-interest is pursued and where pressure is applied, is the heart of ethical failure.

Nowhere is there a more shocking lack of internal controls over employee and agent behaviour than in some corrupt jurisdictions where Western firms do business. Not only is the potential for fraud rampant, but the costs of compliance wind up being borne by companies that do not bribe and have proper controls. They are penalized for doing things right, and forced to compete on an unequal playing field.

This is why Western governments are seeking to put their countries and companies in the most competitive position possible. They are enforcing anti-corruption laws using long arms of justice to prosecute bribery. They are also debarring companies from government contracts who commit ethical breaches. This debarment is a powerful motivator to spur investment to internalize the costs of internal controls over integrity.

Western industry will mistakenly argue that integrity laws will disadvantage them or cost their industry jobs, but the reality is the opposite. Tough integrity laws will prevent substandard competitors from offering bribes, will reduce recipients’ incentive to receive bribes, and will strengthen Western companies that compete on the basis of price, quality and service.

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*Richard Leblanc is an associate professor, governance, law & ethics, at York University’s Faculty of Liberal Arts and Professional Studies and a member of the Ontario Bar. E-mail: rleblanc@yorku.ca.

En rappel | Un document complet sur les principes d’éthique et de saine gouvernance dans les organismes à buts charitables

Plusieurs OBNL sont à la recherche d’un document présentant les principes les plus importants s’appliquant aux organismes à buts charitables.

Le site ci-dessous vous mènera à une description sommaire des principes de gouvernance qui vous servirons de guide dans la gestion et la surveillance des OBNL de ce type. J’espère que ces informations vous seront utiles.

Vous pouvez également vous procurer le livre The Complete Principles for Good Governance and Ethical Practice.

What are the principles ?

The Principles for Good Governance and Ethical Practice outlines 33 principles of sound practice for charitable organizations and foundations related to legal compliance and public disclosure, effective governance, financial oversight, and responsible fundraising. The Principles should be considered by every charitable organization as a guide for strengthening its effectiveness and accountability. The Principles were developed by the Panel on the Nonprofit Sector in 2007 and updated in 2015 to reflect new circumstances in which the charitable sector functions, and new relationships within and between the sectors.

The Principles Organizational Assessment Tool allows organizations to determine their strengths and weaknesses in the application of the Principles, based on its four key content areas (Legal Compliance and Public Disclosure, Effective Governance, Strong Financial Oversight, and Responsible Fundraising). This probing tool asks not just whether an organization has the requisite policies and practices in place, but also enables an organization to determine the efficacy of those practices. After completing the survey (by content area or in full), organizations will receive a score report for each content area and a link to suggested resources for areas of improvement.

Voici une liste des 33 principes énoncés. Bonne lecture !

Principles for Good Governance and Ethical Practice

Legal Compliance and Public Disclosure

Laws and Regulations

Code of Ethics

Conflicts of Interest

« Whistleblower » Policy

Document Retention and Destruction

Protection of Assets

Availability of Information to the Public

Effective Governance

Board Responsibilities

Board Meetings

Board Size and Structure

Board Diversity

Board Independence

CEO Evaluation and Compensation

Separation of CEO, Board Chair and Board Treasurer Roles

Board Education and Communication

Evaluation of Board Performance

Board Member Term Limits

Review of Governing Documents

Review of Mission and Goals

Board Compensation

Strong Financial Oversight

Financial Records

Annual Budget, Financial
Performance and Investments

Loans to Directors, Officers,
or Trustees

Resource Allocation for Programs
and Administration

Travel and Other Expense Policies

Expense Reimbursement for
Nonbusiness Travel Companions

Accuracy and Truthfulness of Fundraising Materials

Responsible Fundraising

Compliance with Donor’s Intent

Acknowledgment of Tax-Deductible Contributions

Gift Acceptance Policies

Oversight of Fundraisers

Fundraiser Compensation

Donor Privacy

Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales | En reprise

On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Une étude conduite par le Boston Consulting Group (BCG) montre que les conséquences liées à l’absence de préoccupation à cet égard peuvent être désastreuses pour beaucoup d’organisations.

Le vide créé par le manque de leadership peut sérieusement affecter la performance de la firme. La recherche montre que plus de 40 % des entreprises familiales ont mal planifié leur relève au cours de la dernière décennie.

Dans leur article paru dans bcg.perspectives, les auteurs Vikram Bhalla et Nicolas Kachaner ont trouvé que les entreprises qui avaient mal planifié leurs transitions subissaient une diminution de revenu de 14 % au cours des deux dernières années.

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Start early

Families may hesitate to plan succession because they are uncertain how the interests, choices, and decisions of different family members will play out over years or decades. But succession planning should start as soon as possible despite this uncertainty. Although things may change along the way, leaders can often anticipate the potential scenarios for how the family will evolve. Issues to consider when developing scenarios include the number of children in the next generation and whether those individuals are interested in the family business as a source of full- or part-time employment or purely as an investment. Families should also consider how the scenarios would be affected by marriages or the sudden demise of a family member or potential successor. It is important to plan a succession process and outcome that will work for the different foreseeable scenarios.

Set expectations, philosophy, and values upfront

Although setting expectations, philosophy, and values is central to many family-business issues, we have found that doing so is essential when it comes to succession planning and must be done up front, even if the specific mechanics of succession come later. In our experience, the family businesses that thrive and succeed across generations are those that possess a core philosophy and set of values linked not to wealth creation but to a sense of community and purpose.

Long before decisions will be made about specific potential successors, the family must agree on overarching issues such as whether family unity will take precedence over wealth creation, whether all branches of the family will have an equal ownership right and voice in decisions, and whether decisions will be based purely on merit and the best interests of the business. These guiding principles will provide the framework for more specific decisions.

Understand individual and collective aspirations

Understanding family members’ aspirations, individually and collectively, is critical to defining the right succession process. Leaders of the succession process should meet with family members and discuss their individual aspirations for involvement in the business. For example, does an individual want to work for the business or lead the business, or, alternatively, focus on the family’s philanthropic work? Or does an individual want to chart his or her own course outside of the business? The family’s collective aspirations can emerge from the effort to establish a philosophy and values. Does the family want its business to be the largest company in the industry? Is maintaining the business as a family-owned-and-operated company of paramount importance, or does the family want to relinquish operational responsibility in the coming years? Understanding these aspirations helps in managing expectations and defining priorities in the succession process.

Independently assess what’s right for the business

Although the best interests of the business and the family may seem indistinguishable to some family members, in reality the optimal decisions from the business’s perspective may differ from what family members want for themselves. This distinction makes it essential to consider what is right for the business independent of family preferences when developing a succession plan. It is therefore important to think about succession from a purely business perspective before making any adjustments based on family preferences. This allows leaders to be transparent and deliberate in the trade-offs they may have to make to manage any competing priorities.

Develop the successor’s capabilities broadly

A family business should invest in developing the successor’s capabilities and grooming him or her for leadership. The preparation should occur in phases starting at a young age—even before the successor turns 18.

The challenges of leading a family business are even greater than those faced by leaders of other businesses. In addition to leadership and entrepreneurship, a successor needs to develop values aligned with the family’s aspirations for the business and its role in society—capabilities that constitute stewardship of the company. Given the rapidly increasing complexity of business in the twenty-first century, we often strongly recommend that potential successors gain experience outside the family business in order to broaden their perspective.

Some of the best-managed family businesses have elaborate career-development processes for family members that are the equal of world-class talent-management and capability-building processes.

Define a clear and objective selection process

A company needs to define a selection process to implement its succession model—whether selecting a successor exclusively from the family or considering nonfamily executives as well. The selection process should be based on articulated criteria and delineate clear roles among family governance bodies and business leaders, addressing who will lead the process, propose candidates, and make decisions.

An early start is especially important if several family members are under consideration or the potential exists to divide the business to accommodate leadership aspirations. To obtain an objective perspective on which members of the younger generation have the greatest leadership potential, some families have benefited from the support of external advisors in evaluating talent and running the selection process.

It is important to note that the selection process, while critical, is the sixth point on this list. Points one through five are prerequisites for making the selection process itself more robust and effective.

Find creative ways to balance business needs and family aspirations

Striking the right balance between the business’s needs and family members’ aspirations can be complex. Addressing this complexity often calls for creative approaches—beyond the traditional CEO-and-chairperson model.

For example, the leader of one BCG client split his conglomerate into different companies, each to be led by one of his children; the split occurred without acrimony and in a planned, transparent manner. Beyond helping family members fulfill their aspirations, such a planned split can often greatly enhance value for the business. Another client systematically expanded its business portfolios as the family grew and tapped family members to take over the additions, thus ensuring that several members of the family had a role in the leadership of the businesses.

Stepping into an executive position is not the only way family members can contribute to the business or help the family live its values. As an alternative, family members can serve on the board of directors or take leading roles in the family office or its philanthropic activities.

Build credibility through a phased transition

Successors should build their credibility and authority through well-defined phases of a transition into the leadership role. They can start with a phase of shadowing senior executives to learn about their routines, priorities, and ways of operating. Next, we suggest acting more as a chief operating officer, managing the operations closely but still deferring to the incumbent leaders on strategic decisions. Ultimately, the successor can take over as the CEO and chairperson and drive the family business forward.

It is important to emphasize that the family member who assumes leadership of the business does not necessarily also become the head of the family, with responsibility for vision setting, family governance and alignment, and wealth management. The transition of family leadership can be a distinct process.

Each phase of the transition often takes between two and six months. The transition should be defined by clear milestones and commensurate decision rights. A sudden transition can be disruptive, which is especially harmful if the intent is to maintain continuity in the family business’s direction and strategy.

Ask departing leaders to leave but not disappear

Most leaders bring something distinctive to a family business. Holding onto this distinctiveness in a transition is essential but requires a delicate balance. Although departing leaders should relinquish managerial responsibility for the business, they should remain connected to one or two areas where they bring the truly distinctive value that made the family business successful under their guidance. However, the leaders should be involved in these activities through a formal process, rather than at their own personal preference and discretion. Departing leaders should stay available to guide the new leader if he or she seeks their advice.

To help leaders strike this balance and overcome their reluctance to let go, companies can create a “glide path” plan that sets out how they will turn over control in phases and transition into other activities while the successor assumes control and builds credibility.

Family businesses should also consider the need to adjust aspects of the company’s governance model when the departing leader hands over the reins. Although such adjustments can be made outside the context of succession, they often become particularly relevant after transitions to the second or third generation. A strong leader’s hands-on governance approach is often no longer sustainable for the next generation, creating the need to divide and formalize roles and institutionalize many business processes.

Motivate the best employees and foster their support

Managing the company’s most talented nonfamily executives is especially challenging during the succession process. The company needs to ensure that these executives have opportunities to develop professionally and take on new responsibilities and that morale remains high. Involving executives in the succession process can help to foster their support for the new leader. For example, they can be asked to serve as mentors for the successor or lead special projects relating to the succession. Surrounding the new leader with a strong and supportive senior team is a key ingredient for success, and the departing leader should ensure that such a team is in place.

Assessing the Status of Succession Planning Today

As an initial “health check” to assess the current status of their succession planning, family businesses should consider a number of issues:

Has the company defined a succession model and determined the timing for selecting a successor so that he or she has a sufficient opportunity to prepare for the leadership role and build credibility before the current leader retires?

Has the current leader committed to a fixed retirement date?

Has the family clearly articulated its values and the principles that will guide its decisions and succession process?

Has the family evaluated the pipeline of leadership talent within its younger generation? Has it looked at potential leaders who come from within the business but not within the family?

Does the family understand how it will accommodate the aspirations of family members not selected for leadership roles, in order to maintain harmony and avoid discord during the transition to new leadership?

In many cases, family businesses will find that the answers to questions like these indicate the need to devote much more time and attention to succession planning. Most important, the current leader, other family members, and the top management team will need to begin having an open and candid discussion about succession-related issues to enable the business to thrive for generations to come. These discussions are never easy, but they are essential. Getting succession wrong can be an irreversible and often fatal mistake for a family business.

La situation du recrutement d’administrateurs en Europe | Au-delà du « Old Boys’ Network »

Je vous invite à lire un rapport très intéressant réalisé par European Confederation of Directors Associations (ecoDa) et la firme de consultation en recrutement de cadres et d’administrateurs Korn Ferry, portant sur l’évolution du processus de recrutement d’administrateurs dans les entreprises européennes.

L’étude conclu que l’ère de la nomination d’administrateurs, choisis parmi le cercle restreint du réseau de l’entreprise (Old Boys’ Network), est révolue. Les organisations européennes ont adopté un processus de recherche systématique d’administrateurs externes d’expérience.

En premier lieu, le document présente, succinctement et clairement, un aperçu des différents régimes de gouvernance européens. Cette partie du rapport apporte un éclairage concis sur la situation de la gouvernance en Europe.

À la suite d’entretiens avec des douzaines de praticiens chevronnés, l’étude identifie quatre grandes forces qui influencent le choix des administrateurs de sociétés :

La turbulence économique et l’instabilité de la zone euro imposent de nouvelles façons de faire;
Les entreprises sont de plus en plus soumises à de nouvelles règles en matière de gouvernance;
La prise en compte de la diversité est une réalité bien européenne;
Les actionnaires sont de plus en plus actifs et les entreprises font l’objet d’une supervision accrue de la part des investisseurs institutionnels.

Les auteurs se penchent également sur tout le débat entourant les procédures de nomination d’administrateurs en Europe.

La dernière section du rapport fait état de 14 étapes devant conduire à un solide processus de nomination d’administrateurs indépendants.

Vous trouverez, ci-dessous, un condensé du document. Pour en connaître plus sur le sujet, veuillez consulter le document ci-joint intitulé « Beyond the Old Boys’ Network »

Bonne lecture !

Beyond The Old Boys’ Network

A new pan-European report analysing what’s happening in boardrooms across the continent outlines a best practice guide to help boards and their nominations committees develop robust and effective nomination procedures.

The report, « Beyond the Old Boys’ Network: What’s happening in the European boardrooms and a guide to best practices » has been produced by the European Confederation of Directors Associations (ecoDa) and global leadership and talent consultancy Korn Ferry.

It examines changes in how the board nominations process has worked over the last decade, primarily as a response to new waves of corporate governance guidelines, and explores governance systems used in some jurisdictions and whether they could be applied elsewhere.

Among the systems explored are one-tier versus two-tier boards; making major shareholders members of the nomination committee; ensuring that employees get adequate board representation; and establishing mandatory gender quotas.

The report, which draws on interviews with several dozen board practitioners from across the continent, finds that the implementation of a pan-European set of rules for nominations would be challenging, due to legal, technical and cultural differences.

For example, a fundamental principle of Nordic corporate governance is the « active ownership model », where the nomination committee is constituted not by board members but by representatives of the largest shareholders. While seen as positive in Scandinavia and given praise from other jurisdictions such as Italy, it met with little support from business leaders in the UK, reflecting the more complex nature of a typical UK company’s share register, with the largest shareholders seldom holding more than a 5% share of the company.

One chairman and senior independent director of a company that has seen investor battles said, « We have to represent all the shareholders, and having a couple of major shareholders deciding the appointments to the board could be hugely disruptive and chaotic. »

However, the report finds that although governance codes vary across jurisdictions, best practices transcend different governance jurisdictions. It makes 14 recommendations covering the entire nomination process, from the structuring of the process through succession planning, candidate selection, candidate interview, and the induction of new directors.

Dominic Schofield, Senior Client Partner at Korn Ferry, commented : « Appointing a board director is not what it used to be. Gone are the days of CEOs and chairmen single-handedly planning how to fill their boards with friends, family and colleagues. Market volatility and economic instability, heightened regulatory pressure, the demand and need for diversity, and growing shareholder activism have forced boards to rethink their nomination practices.

« Over the past decade, boards of directors around the world have seen their roles redefined from the scope of their responsibilities and their actual workload to the level of mental agility required. To fulfil their mission, today’s corporate boards must command a broad battery of qualities, skills, and experience. »

Turid Elisabeth Solvang, Managing Director of the Norwegian Institute of Directors, and board member of ecoDa has co-ordinated the project with Mr Schofield. She adds: « Also, having the right competencies and experiences around the board table alone is not sufficient to guarantee board effectiveness. Team dynamics and behaviours are equally important. Underestimating the role of relationships among board members means undermining the board’s ability to adequately support the company.

« As governance and the trend for greater rigour and transparency in boardroom processes increases, the recruitment of board directors has become more contentious: perceived ‘old practices’ often provoke a sharp and public reaction from investors and media observers alike. The goal of this report is to develop a set of best practice recommendations for boards’ recruitment that apply within the different national legal frameworks and corporate governance models. »

The best practice guidelines outlined in the report are:

1. Ensure rigour and independence in the board nomination process from the outset.

2. Keep the main stakeholders informed.

3. The CEO should not have the veto power on nomination committee decisions; however, he/she should be involved in the process and be consulted during the decision making.

4. Build a board succession plan.

5. Know when directors will leave/rotate off the board.

6. Conduct a gap analysis to match the skills and experiences needed with business strategy.

7. Be aware of how team dynamics facilitate (or hamper) board activities.

8. Maintain independence of process by hiring external professional advisors.

9. Use board appointments to foster diversity in the board’s makeup without losing sight of the skills needed.

10. Ask mission-critical questions during candidate interviews.

11. Reference thoroughly.

12. Establish a structured, informative and tailored induction programme.

13. Mentoring should be considered for new / first-time directors.

14. Value feedback from outgoing board members.

Réflexions sur la convergence de la gouvernance d’entreprise

Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par Pierre Paitrault.

Ce dernier a travaillé sur un chapitre du livre The SAGE Handbook of Corporate Governance (SAGE Publications Ltd, 2012) du spécialiste Douglas M. Branson intitulé : « Global Convergence in Corporate Governance? What a Difference 10 Years Make ». Dans le cadre de ce billet, l’auteur revient sur le texte pour le mettre en perspective et y apporter un regard critique.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

La convergence de la gouvernance d’entreprise : théorie vs. réalité

par

Pierre Paitrault

Il est question dans cet article d’observer la réalité de la transformation du cadre de gouvernance mondial des sociétés. L’intouchable modèle de gouvernance américain basé sur l’élément central qu’est la maximisation de la valeur actionnariale a été présenté durant des années comme l’aboutissement suprême des formes de gouvernances. La puissance des écrits des auteurs des grandes universités américaines a largement argumenté en faveur de ce modèle et l’a relayé ou, tout du moins, a tenté d’en faire la promotion aux quatre coins du globe. De toute cette doctrine a émergé une idée simple, le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat va de manière évidente s’imposer sur tous les autres modèles, ces derniers tendant à s’en inspirer pour finalement l’intégrer totalement, c’est la théorie de la convergence consacrée notamment dans un célèbre article « The End of History of Corporate Law » des professeurs de droit Hansmann et Kraakmann [1].

Dans sa quête de restauration d’une vérité trop souvent noyée dans la masse des auteurs pro-convergence, Douglas M. Branson nous présente les éléments de démonstration tendant à remettre en question cette théorie. Faisant appel aux considérations d’ordres culturelles, morales ou encore même économiques, les propos de cet article démontrent qu’aujourd’hui la théorie de la convergence n’a plus lieu d’être considérée comme valablement consacrée.

Origines de la convergence

À l’origine de la convergence de la gouvernance d’entreprise se trouve la mondialisation d’une manière plus globale des communications et des technologies qui ont favorisé un accès universel et instantané à toutes les informations, les ouvrages et données sur les modes de gouvernances du monde entier. Sous la pression des actionnaires (notamment les actionnaires institutionnels), des gouvernements et organismes de notation les dirigeants d’entreprises ont l’obligation de cibler les meilleures pratiques de gouvernance et il leur appartient de les intégrer afin d’optimiser leur propre modèle de gouvernance de leur société.

Le développement d’une gouvernance d’entreprise centrée sur la maximisation des intérêts des actionnaires a été le fruit d’une longue évolution de la pratique aux États-Unis sur le XX^e siècle, les diverses consécrations jurisprudentielles d’une telle approche ont davantage sacralisé ce dernier (Dodge v. Ford Motor Co. [2]). Des conseils d’administration composés d’administrateurs indépendants, des comités d’audit et de gouvernance du conseil et des actionnaires actifs n’hésitant pas à avoir recours à des actions judiciaires dérivées qui leur sont offertes par les lois corporatives sont les principales caractéristiques de ce modèle de gouvernance.

Critiques de la convergence

Douglas M. Branson pointe l’effet pervers de cette approche fortement imprégnée d’idéologie individualiste ayant amené des dérives constatées par les différentes crises économiques. Pour lui, le débat de la convergence renvoie au débat classique opposant la logique de l’individu versus la société, l’économie doit-elle être intégrée dans l’ordre social ou servir les intérêts individualistes ? La réponse est différente selon la culture économique dans laquelle nous nous trouvons. Les économies ne sont pas toutes inscrites dans la même logique, l’opposition est clairement marquée entre les économies asiatiques et occidentales, là où l’entreprise asiatique est intégrée dans un ordre social plus grand dont elle dépend largement, l’entreprise américaine est beaucoup plus indépendante de son environnement social et politique. Pour cette raison l’on comprend que le modèle de gouvernance centré sur l’actionnariat ne peut être transposé partout.

La remise en question de la convergence passe donc par la critique morale du modèle qu’elle promeut et surtout par les particularismes des différentes économies du monde. De nombreuses barrières ont mis à mal la réalisation de la convergence dont les plus grands économistes s’en sont faits les ardents défenseurs. Ces barrières sont le fruit de la diversification des cultures économiques des différentes régions du monde. Des cultures de convergence bien intégrées dans des pays moins puissants que les États-Unis ne sont pas suffisamment prises en compte par les économistes et universitaires étrangers et font parfois obstacle aux pratiques de la gouvernance actionnariale (c’est le cas par exemple des path depedency et rent seeking). De plus le modèle américain basé sur des entités sociétales plus puissantes que le réseau de banques n’est pas transposable en Europe ou le financement bancaire des sociétés est beaucoup plus important [3]. En réalité le modèle actionnarial est concurrencé localement par des modèles variés de gouvernance qui sont efficients et correspondent à la culture économique régionale (capitalisme familial, capitalisme Bamboo, etc.).

Loin de faire l’unanimité

La théorie de la convergence ne fait aujourd’hui plus l’unanimité au sein de la doctrine économique et universitaire, le modèle même de gouvernance centré sur la valeur actionnariale est remis en question, et cela même aux États-Unis après les scandales de gouvernances (Enron en 2001 2002) et la crise financière de 2008-2009. La thèse de la divergence a quant à elle pris forme et s’est même étendue vers une vision évolutive des pratiques de gouvernance, chaque modèle glissant vers un autre, c’est le point de vue exprimé par le professeur Thomas Clark, le modèle américain tendant vers la Corporate Social Responsability et les modèles européens et japonais adoptant des caractéristiques du modèle actionnarial.

Conclusion

La conclusion d’un débat aussi prolifique pourrait être en réalité être incarné par l’opinion exprimée par les chercheurs Aoki et Jackson [4]. En plus de l’hypothèse de convergence il propose trois autres pistes d’évolutions que sont : la disparition, l’incompatibilité ou l’hybridation. Désormais les interrogations tiennent à savoir dans laquelle de ces directions la gouvernance se dirige, malheureusement l’histoire économique récente nous a appris que les réponses ne se trouvent pas dans la théorie, mais bien dans la pratique économique.

[1] Hansmann, H., et Kraakman, R., « The End of History for Corporate Law », (2001) Georgetown Law Journal, 89, p. 439-468.

[2] 204 Mich 459, 170 NW 668 (1919).

[3] Charreaux, G., « Quelle théorie pour la gouvernance ? De la gouvernance actionnariale à la gouvernance cognitive », (Février 2002) document de travail, spéc. p. 5.

[4] Aoki, M., et Jackson, G., « Understanding an emergent diversity of corporate governance and organizational architecture: an essentiality-based analysis », (2008) Industrial and Corporate Change, 17(1), p. 1-28.

Suivi du sommet sur la confiance dans les organisations

Voici le compte rendu du Sommet international de la confiance dans les organisations préparé par Donald Riendeau, l’organisateur de l’événement.

Bonne lecture !

La confiance dans les organisations

Par Me Donald Riendeau, LLB, LLM, MBA

Les 21 et 22 mai 2015 se tenait à Montréal le premier Sommet international de la confiance dans les organisations. Une idée audacieuse et nombreux étaient sceptiques… Mais il fallait avoir confiance!!! De l’avis général, ce fût un succès sur toute la ligne. Plus de 340 participants sur deux jours, une quinzaine de conférenciers locaux, six conférenciers internationaux, une assez bonne couverture médiatique (en tout cas pour un sujet positif…, remise des prix de la confiance dans six grandes catégories (affaires, politique, public, information et journalisme, culture et caritatif), etc.

Plus important, nous croyons avoir atteint l’objectif du Sommet qui était de permettre aux dirigeants, gens d’affaires, professionnels et médias de réaliser que la confiance est un enjeu important pour nos organisations ainsi que notre société. Il était important que ces derniers comprennent que l’on peut en faire un objectif organisationnel et qu’il existe des stratégies, des outils et des comportements permettant de la solidifier.

Au lendemain de cet événement, nous sommes convaincus que plusieurs participants agiront en tant que porteurs de confiance au sein de leurs organisations, des leaders d’organisations créatrices de confiance.

QUELQUES TÉMOIGNAGES DE PARTICIPANTS AU SOMMET :

Enfin! espace pavé de valeurs, de morale et de vérités, peu importe le contexte ou les enjeux.
Transparence, professionnalisme et enthousiasme.
Un événement courageux et éclairant. Superbe expérience positive.
Tous les sujets abordés et les interventions des participants et/ou des divers présentateurs m’ont sensibilisé de façon importante à cet enjeu incontournable et critique de ce qui est attendu par les organisations et de tous ses acteurs.
Excellent, vue d’ensemble, morceaux du puzzle d’une vision commune.

APPRÉCIATION DU SOMMET PAR LES PARTICIPANTS Questionnaire de satisfaction (Plus de cinquante répondants)
Le Sommet a rencontré mes attentes	92 %
Les conférenciers étaient bien préparés	93 %
L’animateur a rencontré mes attentes	97 %
Je vais mettre en application au travail ce que j’ai appris pendant ce Sommet	89 %
Le Sommet m’a aidé dans mon apprentissage	89 %
Les habiletés enseignées s’appliquent directement au poste que j’occupe actuellement	90 %
Le matériel distribué lors du Sommet fut de qualité	88 %
Je recommanderai ce Sommet à d’autres collègues	97 %
Je souhaite participer au prochain Sommet en 2016	91 %
Bilan des ateliers et conférences de la première journée	87,8 %
Bilan des conférences de la seconde journée	87,0 %
Bilan des formations de la seconde journée	85,9 %
Amélioration des connaissances
Avant le Sommet, j’estime ma connaissance du sujet de la confiance en % à	58 %
Après le Sommet, j’estime ma connaissance du sujet de la confiance en % à	77 %
Amélioration des connaissances	33,4 %

D’abord, nous remercions tous les membres du conseil d’administration de l’Institut qui ont pris ce pari de la confiance : Richard Legault (président), Denis Coulombe (vice-président), Donald Riendeau Sr, Jean-Claude Deschênes, Susan McKercher, Laurent Chartier et Étienne Brodeur.

Ensuite, nous tenons à remercier les nombreux conférenciers : La présidente d’honneur, Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Pohlmann, le gourou du management français, Hervé Sérieyx, les spécialistes américains Rob Peters, Dr Dennis Reina et Dre Michelle Reina;

Merci à nos conférenciers locaux : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), Carole Trempe (PDG ACSSSS), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoît Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), Me François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec), Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés) et Me Donald Riendeau (DG et co-fondateur de l’ICO).

Nous félicitons tous les récipiendaires des prix de la confiance 2014, soit des personnes qui ont contribué à la confiance dans leur secteur d’activité :

Personnalités du secteur politique : Denis Coderre (18 %), Régis Labeaume (11 %), Justin Trudeau (10 %), Pierre-Karl Péladeau (9 %) et Thomas Mulcair (9 %).
Personnalités du secteur des affaires : Guy Laliberté (22 %), Marc Bergevin (14 %), Geoff Molson (13 %), Danièle Henkel (10 %) et Caroline Néron (7 %).
Personnalités du secteur public : France Charbonneau (23 %), Michael Sabia (18 %), Diane Lemieux (10 %), Claude Castonguay (8 %) et Louise Roy (6 %).
Personnalités du secteur artistique et culturel : Céline Dion (12 %), Xavier Dolan (11 %), Véronique Cloutier (9 %), Guylaine Tremblay (9 %) et Martin Matte (8 %).
Personnalités du milieu de l’information et du journalisme : Pierre Bruneau (14 %), Paul Arcand (13 %), Mario Dumont (12 %), Sophie Thibault (8 %) et Guy A. Lepage (7 %).
Personnalités du milieu caritatif et social : Pierre Bruneau (28 %), Pierre Lavoie (16 %), Serge Savard (9 %), Isabelle Gaston (8 %) et Me Jean-Pierre Ménard (7 %).

Finalement, nous tenons à remercier tous nos partenaires qui n’ont pas hésité à nous appuyer en cette première! Étaient au rendez-vous : Chambre des notaires (partenaire principal), La Capitale, OCRCVM, ACQ, ACRGTQ, Edelman, Prospek, Communauto, AFG, Roche, Delta, Delegatus, FADOQ et Ipsos.

PROCHAINES ETAPES

Si vous n’avez pu être des nôtres à ce premier Sommet, vous aurez la chance de lire le livre intitulé « La prochaine décennie sera celle de la confiance – Devenez des leaders créateurs de confiance ». Ce livre, qui devrait être publié en octobre prochain, comprendra les textes de la plupart des conférenciers, de nos partenaires et de quelques récipiendaires des prix de la confiance 2014.

Également, en mai 2016, nous tiendrons la seconde édition du Sommet international de la confiance dans nos organisations.

Finalement, pour tous ceux d’entre vous qui souhaiter vous joindre au Mouvement international de la confiance, nous vous invitons à contacter l’Institut.

LA CONFIANCE, UN ENJEU DE SOCIÉTÉ

Ce Sommet a permis de mettre au premier plan l’enjeu de la confiance dans la société québécoise, mais aussi comme enjeu de société à l’échelle de la planète. Oui, les statistiques sont inquiétantes. Oui, nous avons l’impression d’être parfois davantage dans une société de méfiance qu’une société de confiance. Cependant, il est important de garder espoir, il y a de bons dirigeants, de bons politiciens, de bons professionnels et de bons employés. Comme le mentionnait récemment le World Economic Forum de Davos, l’enjeu de la confiance sera l’un, sinon le principal enjeu de la prochaine décennie. Nous avons confiance qu’un Mouvement profond est déjà lancé et prendra de plus en plus d’ampleur.

Je vous laisse maintenant avec une définition intéressante de la confiance de la part de monsieur Hervé Sérieyx, avec lequel j’ai le privilège d’écrire un livre sur la confiance :

« La confiance est la relation à l’autre (personne, organisation, etc.) qui m’amène à penser que je le connais suffisamment pour accepter d’affronter avec lui un risque, un danger, une incertitude avec de bonnes chances d’en sortir gagnant. Il y a là deux mouvements

1- la confiance calculée (compétence, réputation, fiabilité, etc.) et

2- la confiance affective (générosité, bienveillance, empathie, etc.).

La confiance est un pari sur l’autre ».

Pour plus d’information sur l’ICO ainsi que le Mouvement de la confiance, nous vous invitons à contacter Me Donald Riendeau au 514.825.9006 ou donaldriendeau@institutdelaconfiance.org

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !

J’ai demandé à Philippe Sarrazin* d’agir à titre de blogueur invité sur mon site.

Philippe a écrit un billet très intéressant qui porte sur les aléas d’une prise de postes. L’auteur présente plusieurs conseils très pratiques afin d’éviter les erreurs que beaucoup de nouveaux dirigeants font.

Les cent premiers jours sont déterminants, mais les premières semaines le sont encore plus !

Bonne lecture. Philippe et moi souhaiterions avoir vos commentaires.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

Par Philippe Sarrazin

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention :

La prise de poste, cette fameuse période des 100 jours, est une étape cruciale pour réussir dans vos nouvelles fonctions. En effet, durant cette période délicate, il vous faut :

Installer efficacement et durablement votre leadership auprès de l’ensemble des acteurs et des parties prenantes.
Eviter de commettre certaines erreurs qui pourraient marquer négativement et vous pénaliser dans l’accomplissement de votre mission.

La réussite ou l’échec de votre prise de poste va ainsi fortement conditionner votre légitimité, et donc votre capacité à obtenir l’adhésion et à être suivi.

Or, l’expérience montre que 5 erreurs sont fréquemment commises :

Arriver avec trop de certitudes du fait de ses compétences ou parce que l’on connaît déjà bien l’entreprise (nomination interne).
Ne pas tenir compte de l’inquiétude légitime des équipes face à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, fut-il déjà connu.
Négliger les acquis de son prédécesseur au poste et vouloir immédiatement imprimer sa marque, notamment en insufflant sans attendre des changements dans les équipes, l’organisation ou les process de fonctionnement.
Ne pas s’appliquer à construire dès le départ une relation durable avec les différents acteurs et parties prenantes.
Ne pas prendre le temps de découvrir et de s’imprégner de la culture de l’entreprise.

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive et les risques de faux-pas ne manquent pas.

En ce sens, fondé sur une méthodologie éprouvée, le coaching de prise de poste vous apporte des clés essentielles qui vous permettent de baliser votre route et surtout d’éviter certains pièges, notamment au niveau relationnel. Le coaching vous permet de voir clair et de savoir quoi faire.

Cela vous sécurise et vous met dans les meilleures conditions pour réussir dans vos nouvelles fonctions.

*Pour toute information sur le coaching de prise de poste, vous pouvez me contacter en m’écrivant à phs@sarrazin-coaching.com .

PS : J’ai été récemment interviewé par Action Co sur le coaching de dirigeants en situation de crise. Vous pouvez retrouver cette interview en cliquant ici.

sarrazin-coaching.com
1 bis, villa Alexandrine
92100 Boulogne
RCS Nanterre B 423 053 867

Un guide sur la préparation de la relève dans les entreprises familiales

On le sait, la planification de la relève dans les entreprises familiales peut être très négligée, tabou même !

Voici un guide de dix (10) principes qui devraient aider les entreprises familiales aux prises avec des problèmes de succession :

Succeeding with Succession Planning in Family Businesses

Start early

Families may hesitate to plan succession because they are uncertain how the interests, choices, and decisions of different family members will play out over years or decades. But succession planning should start as soon as possible despite this uncertainty. Although things may change along the way, leaders can often anticipate the potential scenarios for how the family will evolve. Issues to consider when developing scenarios include the number of children in the next generation and whether those individuals are interested in the family business as a source of full- or part-time employment or purely as an investment. Families should also consider how the scenarios would be affected by marriages or the sudden demise of a family member or potential successor. It is important to plan a succession process and outcome that will work for the different foreseeable scenarios.

Set expectations, philosophy, and values upfront

Although setting expectations, philosophy, and values is central to many family-business issues, we have found that doing so is essential when it comes to succession planning and must be done up front, even if the specific mechanics of succession come later. In our experience, the family businesses that thrive and succeed across generations are those that possess a core philosophy and set of values linked not to wealth creation but to a sense of community and purpose.

Long before decisions will be made about specific potential successors, the family must agree on overarching issues such as whether family unity will take precedence over wealth creation, whether all branches of the family will have an equal ownership right and voice in decisions, and whether decisions will be based purely on merit and the best interests of the business. These guiding principles will provide the framework for more specific decisions.

Understand individual and collective aspirations

Understanding family members’ aspirations, individually and collectively, is critical to defining the right succession process. Leaders of the succession process should meet with family members and discuss their individual aspirations for involvement in the business. For example, does an individual want to work for the business or lead the business, or, alternatively, focus on the family’s philanthropic work? Or does an individual want to chart his or her own course outside of the business? The family’s collective aspirations can emerge from the effort to establish a philosophy and values. Does the family want its business to be the largest company in the industry? Is maintaining the business as a family-owned-and-operated company of paramount importance, or does the family want to relinquish operational responsibility in the coming years? Understanding these aspirations helps in managing expectations and defining priorities in the succession process.

Independently assess what’s right for the business

Although the best interests of the business and the family may seem indistinguishable to some family members, in reality the optimal decisions from the business’s perspective may differ from what family members want for themselves. This distinction makes it essential to consider what is right for the business independent of family preferences when developing a succession plan. It is therefore important to think about succession from a purely business perspective before making any adjustments based on family preferences. This allows leaders to be transparent and deliberate in the trade-offs they may have to make to manage any competing priorities.

Develop the successor’s capabilities broadly

A family business should invest in developing the successor’s capabilities and grooming him or her for leadership. The preparation should occur in phases starting at a young age—even before the successor turns 18.

The challenges of leading a family business are even greater than those faced by leaders of other businesses. In addition to leadership and entrepreneurship, a successor needs to develop values aligned with the family’s aspirations for the business and its role in society—capabilities that constitute stewardship of the company. Given the rapidly increasing complexity of business in the twenty-first century, we often strongly recommend that potential successors gain experience outside the family business in order to broaden their perspective.

Some of the best-managed family businesses have elaborate career-development processes for family members that are the equal of world-class talent-management and capability-building processes.

Define a clear and objective selection process

A company needs to define a selection process to implement its succession model—whether selecting a successor exclusively from the family or considering nonfamily executives as well. The selection process should be based on articulated criteria and delineate clear roles among family governance bodies and business leaders, addressing who will lead the process, propose candidates, and make decisions.

An early start is especially important if several family members are under consideration or the potential exists to divide the business to accommodate leadership aspirations. To obtain an objective perspective on which members of the younger generation have the greatest leadership potential, some families have benefited from the support of external advisors in evaluating talent and running the selection process.

It is important to note that the selection process, while critical, is the sixth point on this list. Points one through five are prerequisites for making the selection process itself more robust and effective.

Find creative ways to balance business needs and family aspirations

Striking the right balance between the business’s needs and family members’ aspirations can be complex. Addressing this complexity often calls for creative approaches—beyond the traditional CEO-and-chairperson model.

For example, the leader of one BCG client split his conglomerate into different companies, each to be led by one of his children; the split occurred without acrimony and in a planned, transparent manner. Beyond helping family members fulfill their aspirations, such a planned split can often greatly enhance value for the business. Another client systematically expanded its business portfolios as the family grew and tapped family members to take over the additions, thus ensuring that several members of the family had a role in the leadership of the businesses.

Stepping into an executive position is not the only way family members can contribute to the business or help the family live its values. As an alternative, family members can serve on the board of directors or take leading roles in the family office or its philanthropic activities.

Build credibility through a phased transition

Successors should build their credibility and authority through well-defined phases of a transition into the leadership role. They can start with a phase of shadowing senior executives to learn about their routines, priorities, and ways of operating. Next, we suggest acting more as a chief operating officer, managing the operations closely but still deferring to the incumbent leaders on strategic decisions. Ultimately, the successor can take over as the CEO and chairperson and drive the family business forward.

It is important to emphasize that the family member who assumes leadership of the business does not necessarily also become the head of the family, with responsibility for vision setting, family governance and alignment, and wealth management. The transition of family leadership can be a distinct process.

Each phase of the transition often takes between two and six months. The transition should be defined by clear milestones and commensurate decision rights. A sudden transition can be disruptive, which is especially harmful if the intent is to maintain continuity in the family business’s direction and strategy.

Ask departing leaders to leave but not disappear

Most leaders bring something distinctive to a family business. Holding onto this distinctiveness in a transition is essential but requires a delicate balance. Although departing leaders should relinquish managerial responsibility for the business, they should remain connected to one or two areas where they bring the truly distinctive value that made the family business successful under their guidance. However, the leaders should be involved in these activities through a formal process, rather than at their own personal preference and discretion. Departing leaders should stay available to guide the new leader if he or she seeks their advice.

To help leaders strike this balance and overcome their reluctance to let go, companies can create a “glide path” plan that sets out how they will turn over control in phases and transition into other activities while the successor assumes control and builds credibility.

Family businesses should also consider the need to adjust aspects of the company’s governance model when the departing leader hands over the reins. Although such adjustments can be made outside the context of succession, they often become particularly relevant after transitions to the second or third generation. A strong leader’s hands-on governance approach is often no longer sustainable for the next generation, creating the need to divide and formalize roles and institutionalize many business processes.

Motivate the best employees and foster their support

Managing the company’s most talented nonfamily executives is especially challenging during the succession process. The company needs to ensure that these executives have opportunities to develop professionally and take on new responsibilities and that morale remains high. Involving executives in the succession process can help to foster their support for the new leader. For example, they can be asked to serve as mentors for the successor or lead special projects relating to the succession. Surrounding the new leader with a strong and supportive senior team is a key ingredient for success, and the departing leader should ensure that such a team is in place.

Assessing the Status of Succession Planning Today

As an initial “health check” to assess the current status of their succession planning, family businesses should consider a number of issues:

Has the company defined a succession model and determined the timing for selecting a successor so that he or she has a sufficient opportunity to prepare for the leadership role and build credibility before the current leader retires?

Has the current leader committed to a fixed retirement date?

Has the family clearly articulated its values and the principles that will guide its decisions and succession process?

Has the family evaluated the pipeline of leadership talent within its younger generation? Has it looked at potential leaders who come from within the business but not within the family?

Does the family understand how it will accommodate the aspirations of family members not selected for leadership roles, in order to maintain harmony and avoid discord during the transition to new leadership?

In many cases, family businesses will find that the answers to questions like these indicate the need to devote much more time and attention to succession planning. Most important, the current leader, other family members, and the top management team will need to begin having an open and candid discussion about succession-related issues to enable the business to thrive for generations to come. These discussions are never easy, but they are essential. Getting succession wrong can be an irreversible and often fatal mistake for a family business.

L’efficacité des conseils | Cinq moyens à la disposition des présidents de CA

Voici un article intéressant partagé par Roseanne Landay sur son blogue. Il s’agit d’une synthèse d’un document de recherche de la firme Egon Zhender : Unlocking Great Leadership: How Chairmen Enhance Board Effectiveness.

Dans cet article, on met l’accent sur cinq (5) approches qui peuvent être utilisées par les présidents de conseils d’administration pour améliorer l’efficacité de leurs CA, en trouvant le juste équilibre entre la profitabilité à court terme et la vision à long terme, la surveillance effectuée par le CA et le management, l’expression d’idées diverses et la mise en œuvre d’une stratégie concertée.

Dans sa recherche, Egon Zhender a interrogé plusieurs présidents de conseils ainsi que plusieurs administrateurs indépendants de grandes entreprises multinationales afin d’identifier les meilleures pratiques eu égard à l’efficacité des CA, dans les domaines suivants :

(1) La surveillance des risques;

(2) La planification de la relève;

(3) Les principes de saine gouvernance;

(4) L’implication dans la stratégie de l’entreprise;

(5) La culture et la dynamique du conseil.

Vous trouverez ci-dessous une très brève description des résultats de l’étude. Vous pouvez également prendre connaissance du document complet en allant sur le site http//www.egonzehnder.com/files/unlocking_great_leadership.pdf

Bonne lecture !

Board Effectiveness: 5 Best Practices For Achieving Balance

Risk Oversight :

Interviews with independent chairs and directors found that boards are experiencing an increase in the range of risks they must oversee — from financial, operational and reputational risks to risks associated with cybersecurity, sustainability, digital and social media, talent, and innovation. To ensure that risk is regularly addressed by the board, interviewees suggest not only including it on the agenda but also eliciting candid assessments from management, such as by asking the CEO « to articulate clearly the top three things that are going right and three that are not.”

Succession Planning :

Increased attention to succession planning can improve Board effectiveness. Whereas many boards have an emergency succession plan, they might not have a plan for longer-term succession planning. In its paper, EgonZhender elaborates in greater detail the following best practices for long-term succession planning: 1) Develop the CEO specification; 2) Assess internal candidates; and, 3) Assess potential external candidates. The chair of a global insurance company where succession planning is a high priority states: “Succession planning is discussed at every other meeting of the board . . . and information is shared transparently on the performance of possible successors.”

Good Governance :

Good governance begins with a clear understanding that the board’s role is to oversee the company, not manage it. In addition, practicing good governance does not end at the board meeting but extends to the structure and functioning of board committees. In fact, as an interviewee states, “The quality of committee work is more meaningful than the full board meeting. Two-thirds of the total time should be spent in committees and one-third in meetings of the full board.” Adds another, “The chair’s role is to encourage the committees to have candid, substantive discussions and synthesize their conclusions for the full board.”

Strategy Engagement :

Involvement in strategy is a major responsibility for boards. Different from management, independent board directors often can provide a broad, dispasionate perspective. Recent increases in activist shareholders and mergers and acquisitions also require independent directors to have a deep understanding of the company’s strategy and the ability to recognize what will be best for shareholders or, if a nonprofit, constituents. Furthermore, with a good understanding of the company’s long-term strategy, the board can better design its own composition to meet the demands of the future.

Culture & Dynamics :

The board chair sets the tone for the board’s culture and dynamics, the linchpin to an effective board. A culture of trust and openness is necessary for eliciting candid, constructive, diverse dialogue. Among the ways chairs can develop a healthy atmosphere and productive interactions is to solicit input from independent directors and management prior to developing the board meeting agenda. This can be done through board surveys or one-on-one conversations. However, the chair must be careful not to split the board by creating a preferred group of insiders. Ultimately, says an independent director, the chairman should create an environment which “encourages participation and allows board members to derive meaning, inspiration and satisfaction from their work.”

*Egon Zehnder is the world’s leading privately held executive search and talent management consultancy with more than 400 consultants in 69 offices across 41 countries. The firm provides senior-level executive search, board search and advisory, CEO succession and family business advisory, as well as leadership assessment and development to the world’s most respected organizations. Egon Zehnder’s clients range from the largest corporations to emerging growth companies, family and private-equity controlled entities, government and regulatory bodies, and major educational and cultural organizations.

Les conseils d’administration doivent veiller à la culture éthique de l’entreprise

Selon Richard Leblanc*, juriste, consultant et chercheur en gouvernance, la grande responsabilité des échecs dans le domaine des affaires revient aux conseils d’administration, souvent complaisants et irresponsables.

On croit, souvent à tort, que les CA sont toujours alertes et qu’ils veillent aux intérêts de l’entreprise. Ce n’est pas toujours le cas !

L’auteur pense même que les « Boards » sont ultimement responsables des fraudes, malversations et manques d’éthique parce que souvent certains de leurs membres manquent d’une valeur essentielle au succès des entreprises : l’éthique.

Il règne même, à l’occasion, une culture qui favorise le comportement non-éthique à la grandeur de l’organisation.

Leblanc blâme sévèrement les administrateurs pour leur manque de vigilance à cet égard. Et, je crois qu’il a raison.

« Tone at the top » devrait être l’expression la plus utilisée dans le domaine de l’éthique et des comportements socialement responsables. En effet, il faut donner l’exemple et ça commence par les actions et les messages véhiculés par le conseil et par son président, le porte-parole du CA.

Voici un extrait de l’article paru dans le HuffPost Business le 31 mai 2015.

Bonne lecture !

Western Companies Need More Integrity

« We didn’t know. » « We missed it. » « It was a rogue employee. » There is not an excuse I have not heard for ethical failure. But when I investigate a company after allegations of fraud, corruption or workplace wrongdoing, almost always there is a complacent, captured or entrenched board that did not take corrective action. In a few cases, boards actually encouraged the wrong-doing.

The first myth is that the board is a « good » board. There is no relationship between the « glow » or profile of directors and whether the board is « good. » Often times, there is an inverse relationship, as trophy or legacy directors typically lack industry and risk expertise in recognizing fraud or understanding what proper compliance looks like, are not really independent, are coasting and not prepared to put in the work, or they themselves may not possess integrity.

How important is integrity? Extremely. Three factors make for a good director or manager: competence, commitment and integrity, with integrity ranking first. Otherwise, you have the first two working against you.

Integrity needs to be defined, recruited for, and enforced. « Does your colleague possess integrity? » « Yes » is an answer to this perfunctory question. Full marks. But when I define integrity to include avoiding conflicts of interest, consistency between what is said and done, ethical conduct, and trustworthiness – and guarantee anonymity, I get a spread of performance scores. Those who do not possess integrity in the eyes of their colleagues are poison and should are extracted from any board or a senior management team. They never should have been elected or hired in the first place, which is a recruitment failure.

Fraud, toxic workplaces, bullying, harassment and pressure do not occur in a vacuum. Many people in the company know. The issue will not go away, will only get worse, and is a latent legal, financial and reputation risk.

For bad news to rise, boards need to ensure that protected channels exist and are used – including for a director or executive to speak up in confidence, and for an independent consequential investigation to occur.

Ethical reporting also needs to assure anonymity to the fullest possible extent to receive reliable information. If a whistle-blowing program has any manager as the point of contact, it is not effective. Whistle blowing, culture surveys, and ethics audits should be conducted independently and reported directly to the board without management interference.

Frequently, I find ethical design and implementation failure are the culprits, with codes of conduct, conflict of interest policies, whistle-blowing procedures, culture and workplace audits, and education and communication being perfunctory at best, overridden by management at worst, and not taken seriously by employees or key suppliers, with minimal assurance and oversight by the board.

à suivre …

*Richard Leblanc is a governance consultant, lawyer, academic, speaker and advisor to leading boards of directors. He can be reached at rleblanc@boardexpert.com or followed on Twitter @drrleblanc.

Quels facteurs contribuent aux rémunérations élevées des CEO ?

Voici un article intéressant publié par Gretchen Gavett dans le dernier numéro de Harvard Business Review (HBR) qui présente les grandes lignes d’une étude du professeur Greckhamer qui a tenté de déterminer les facteurs contribuant aux rémunérations élevées des PCD (CEO).

Les conclusions sont assez difficiles à apprécier car la disparité des rémunérations observées peut être attribuable à plusieurs facteurs, souvent interdépendants. Même si les résultats ne sont pas évidents, il ressort qu’une culture admirative des positions de pouvoir ainsi qu’une faible présence du mouvement syndical sont des facteurs favorables aux rémunérations élevées des dirigeants, et conduisent souvent à de fortes inégalités de revenus.

L’auteure de cet article a cru utile d’explorer les huit facteurs susceptibles d’influencer, dans un sens ou dans l’autre, la rémunération globale des dirigeants, surtout des CEO. Puis, elle a défini certaines combinaisons de ces facteurs qui sont propices à l’augmentation des salaires des dirigeants. Enfin, elle s’est penchée sur les combinaisons susceptibles de réduire les inégalités.

Même si les conclusions sont sujettes à beaucoup d’interprétations, il me semble important de bien distinguer les facteurs en causes.

Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

The Factors That Lead to High CEO Pay

No matter where you live, the difference between how much CEOs are paid and how much the average worker takes home is, well, big. Probably even bigger than most people think.

To better understand how he got these findings, it’s worth laying out the eight compensation-influencing factors used by Greckhamer in his analysis:

1) A country’s level of development. This is important for a variety of reasons he describes in-depth, though the basic point is that high development should result in less income inequality, with both CEOs and workers making more.

2) The development of equity markets. The more developed markets increase ownership “dispersion,” or the number of people who own shares in a company. Greater dispersion, writes Greckhamer, “implies reduced owner-control, which should increase CEOs’ power to allocate more compensation for themselves.”

3) The development of the banking sector. The more concentrated the sector is, the more that should “monitor and control firms and thus constrain CEO power and pay.”

4) Its dependence on foreign capital. When foreign investors have influence over a company’s stock, it can boost income inequality.

5) Its collective rights empowering labor. This is basically collective bargaining rights, which are “a vital determinant of worker compensation” according to Greckhamer, and can also potentially limit CEO pay.

6) The strength of its welfare institutions. Their job, of course, is to “intervene in social arrangements to partially equalize the distribution of economic welfare,” which generally means lowering CEO pay and increasing that of regular workers.

7) Employment market forces. In other words, the supply and demand for executives’ and workers’ skills.

8) Social order and authority relations. Greckhamer describes this as “power distance,” which basically means “the extent to which society accepts inequality and hierarchical authority.” A high power distance tends to lead to high CEO pay and low worker pay.

After running his analysis, he identified how all of these factors work together to shape how much CEOs and regular workers get paid.

The Combinations that Increase CEO Pay

In one scenario, for example, highly developed equity markets, a strong welfare state, and a high power distance – combined with a lack of foreign capital penetration and supported by a few complementary conditions – were key indicators.

Generally speaking, though, a lack of collective labor rights and a high power distance are two of the core and complementary factors most often present in countries with high CEO pay. “This suggests that a combination of high cultural acceptance of hierarchical power structures and a lack of institutions empowering labor are vital institutional conditions for highly compensated CEOs,” Greckhamer writes.

This is pretty obvious, but there’s also a surprise in the data, too. While a few predictors indicate that a shortage of candidates results in higher CEO pay (which would make sense when you think about how market conditions work), there are situations that contradict this. In some locations that are lucrative for top brass, there are plenty of available senior managers to choose from. Greckhamer posits that places with a competitive labor market that also accepts hierarchy and doesn’t have strong labor rights basically operates as “tournaments among an abundant cadre of senior managers and with relatively high prizes for the winners.”

The Combinations that Reduce Inequality

One factor that doesn’t play much of a role on its own, surprisingly, is a country’s level of development, a finding that contradicts previous research. But that changes when you look more closely. A high level of development combined with a lack of hierarchies seems to increase worker pay. “High development was necessary, but not sufficient, for workers to achieve high compensation,” he told me. This may also be one of those cases where the absence of something is more felt than its presence: “A lack of development was also important for several paths to the absence of high worker pay,” such as the presence of foreign capital and less-developed equity markets.

Unsurprisingly (but importantly), locations with low CEO pay tend to have strong collective labor rights, a strong welfare state, and less power distance across the board.

There’s evidence, Greckhamer explained over email, that countries that both empower workers and culturally reject inequality constrain CEO pay. This, he says, showcases the vital importance of “political forces” – government policies or strong unions, for example – when it comes to executive pay.

Almost across the board, a strong welfare state and/or strong collective labor rights are a core condition for higher worker pay. And low worker pay is almost entirely moderated by a lack of a welfare state and/or a lack of collective labor rights.

“I believe that pay dispersion between CEOs and rank and file employees is a vital questions of our time, both from the point of organization theory and from the point of view of the general public,” Greckhamer says. And because organizations don’t exist in a vacuum outside a nation or culture, studying them within those contexts is essential.

At the same time, because so many different factors are intertwined, the relative lack of action to limit CEO pay makes a certain reluctant sense: Because it’s so seemingly complex, where do you even start?

In light of this, I asked whether his findings were “actionable.” He replied that it “depends to a large extent on whether organizations (or societies) consider a certain issue a ‘problem’ and wish to take ‘actions’ to ‘resolve’ them.” So, for example, these actions could include “a combination of achieving high development, strengthening institutions empowering labor, and cultural interventions aiming to counter any ingrained cultural values accepting inequality between those and the top and those at the bottom of organizations’ hierarchies.” But only if inequality is considered a problem worth acting on.

Vers une gouvernance créatrice de confiance ?

Aujourd’hui, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur de l’Institut de la confiance dans les organisations, qui agit à titre de blogueur invité.

Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.

L’auteur nous présentera également un avant-goût du premier sommet international de la confiance.

Vers une gouvernance créatrice de confiance ?

par

Me Daniel Riendeau

Vous avez tous entendu l’expression ‘’ vers une gouvernance créatrice de valeurs ‘’, pour différencier celle-ci de la gouvernance plus traditionnelle mais néanmoins importante qu’est ‘’ la gouvernance fiduciaire ‘’ ? Le Dr Yvan Allaire, avec lequel j’ai eu le privilège de collaborer est un visionnaire qui dès 2003 fût le premier à parler de ces deux types de gouvernance.

Au cours des douze dernières années, plusieurs consultants et experts en gouvernance ont poussé ces notions pour en permettre un maximum de valeur ajoutée. Malgré tous ses efforts et les nombreux progrès en matière de gouvernance, il semble encore manquer une pièce au puzzle. Cette pièce pourrait bien être celle de la confiance.

LE PRISME DE LA CONFIANCE

Le mot confiance est le mot de neuf lettres à la fois le plus fort et le plus essentiel. Que ce soit dans nos vies personnelle, sociale et professionnelle. Pourtant cette notion si importante est encore difficile à saisir. La confiance n’est ni une valeur, ni un comportement, ni une attitude. La confiance est ‘’ la ‘’ méta-valeur, en fait tous nos comportements, décisions et actions contribueront à la solidifier ou à l’effriter. Comme l’énonce si bien l’un de mes mentors, monsieur Jean-Claude Deschênes, la confiance est comme l’huile d’un moteur. Imaginez ce qui arrive à un moteur lorsqu’il n’y a pas d’huile… celui-ci fige, ou pire brûle. La confiance est comme cette huile. On ne l’a voit pas, mais elle est essentielle.

La mission de l’Institut de la confiance dans les organisations est de solidifier la confiance dans nos organisations. Bien entendu, l’intégrité et de bonnes instances de gouvernance sont des ingrédients clés. Mais la confiance est bien davantage. Par exemple, une organisation peut être parfaitement intègre et avoir les meilleures règles de gouvernance mais si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la confiance sera déficiente. Un autre exemple est celui d’une organisation dans le domaine de la construction que nous avons accompagné. Rarement il nous a été donné de voir une confiance interne aussi forte (climat de travail exceptionnel, valeurs partagées, travail d’équipe synergique, activation des accomplissements personnels, respect des délais, niveau des compétences élevé, etc.). Cependant, malgré tous ses efforts, la confiance des autorités réglementaires, des créanciers et de la caution était vacillante en raison du passé de certains de ses actionnaires.

Je pourrais vous donner un grand nombre d’exemples qui vous démontreront que la confiance est une notion large qui repose sur de nombreuses composantes. Or, qui est mieux positionné qu’un conseil d’administration pour veiller à la mise en place et l’évolution d’ingrédients qui contribueront à solidifier la confiance interne et celle des parties prenantes externes ?

UNE ÉVOLUTION NATURELLE

Doucement, nos conseils d’administration évolueront d’une gouvernance créatrice de valeurs, vers une gouvernance créatrice de confiance. Les conseils d’administration se poseront d’importantes questions telles que : Quel est le niveau de la confiance entre les employés et notre direction ? Quel est le niveau de confiance des autorités réglementaires envers notre organisation ? Quel est le niveau de confiance entre nos clients privés et notre organisation ? Mais plus important, qu’avons-nous fait et que pouvons-nous faire comme organisation pour solidifier la confiance des différentes parties prenantes.

L’Institut de la confiance dans les organisations accompagne des organisations afin de procéder à leur diagnostic de confiance interne et externe mais surtout pour mettre en place des parcours qui solidifieront cette confiance si importante. Certes, l’intégrité et la gouvernance sont des disciplines très importantes, mais n’oublions jamais qu’elles servent une cause encore plus importante, soit celle de bâtir la confiance.

MONTRÉAL ACCUEILLE LE PREMIER SOMMET INTERNATIONAL DE LA CONFIANCE

Je profite de l’occasion pour vous inviter à un Sommet dont l’objectif est de permettre aux administrateurs, dirigeants, gens d’affaires et professionnels d’être mieux outillés pour mettre de l’avant des stratégies, pratiques et outils contribuant à la confiance dans leur environnement de travail. Aider les participants à devenir des leaders d’organisations créatrices de confiance.

Qui sont les conférenciers? Nous aurons la chance de compter sur des conférenciers internationaux tels que l’Australienne Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Polhmann, le gourou du management français Hervé Sérieyx, et les spécialistes américains Rob Peters, Dennis Reina et Michelle Reina. Nous compterons également sur plusieurs conférenciers de chez nous tels que : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoit Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec) et Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés). Sans compter que ce Sommet sera animé par monsieur Jean-François Lépine.

Quand ce Sommet se tiendra-t-il ? Les 21 et 22 mai 20015 à Montréal. La première journée en sera une de conférences sous forme de tables rondes. Nous aborderons quatre grands thèmes :

(1) l’importance et le portrait de la confiance de par le monde;

(2) Stratégies, pratiques et expériences de dirigeants de confiance;

(3) Reconstruire la confiance en temps de crise;

(4) Devenez des leaders de confiance en participant au « mouvement » de la confiance.

Nous tiendrons également un cocktail lors duquel nous saluerons des leaders de confiance s’étant illustrés dans leurs secteurs d’activité. La deuxième journée regroupera des formations plus en profondeur et nous compterons sur deux invités spéciaux soient Diane Lemieux, PDG de la CCQ (petit déjeuner) et le ministre Robert Poëti (dîner). Il est à noter que ces deux journées sont reconnues par plusieurs ordres professionnels dont l’Ordre des administrateurs agréés (Adm.A.), le Barreau et l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA).

Les administrateurs qui participeront à ce sommet comprendront encore mieux l’important rôle qu’ils ont à jouer pour donner le ‘’ ton ‘’ à la confiance comme prisme d’intervention au sein de leurs organisations.

Pour en savoir plus :

www.institutdelaconfiance-sommet.org

Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur, Institut de la confiance dans les organisations, donaldriendeau@institutdelaconfiance.org

What is the current trend in M&A?

What is the board’s role in M&A?

Should the board be proactive in M&A, and if so, what are the most important questions directors should ask management about the opportunities and risks that M&A entails?

What impact will a merger have on the boards of the combining companies, and how can boards weather the change?

If the board is approached by management or a third party with a proposal to buy another company, what issues and questions should directors raise?

If the board is approached by management or a third party to sell the company or a company unit, what issues and questions should directors raise?

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De bons administrateurs pour le réseau collégial

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Selected Editorial Reviews

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Retour sur Shareholder Primacy in Corporate Law : Can it survive? Should it Survive? d’Andrew Keay

Bénédicte Allard-Dupuis

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The best practice guidelines outlined in the report are:

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La convergence de la gouvernance d’entreprise : théorie vs. réalité

Pierre Paitrault

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100 jours pour réussir votre prise de fonctions

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The Combinations that Increase CEO Pay

The Combinations that Reduce Inequality

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Vers une gouvernance créatrice de confiance ?

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**Valeur actionnariale versus valeur partenariale**