Faire la promotion d'une gouvernance exemplaire dans les sociétés
Auteur : Gouvernance des entreprises | Jacques Grisé
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.
L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Jacques Grisé est professeur titulaire retraité (associé) du département de management de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval. Il est détenteur d’un Ph.D. de la Ivy Business School (University of Western Ontario), d’une Licence spécialisée en administration des entreprises (Université de Louvain en Belgique) et d’un B.Sc.Comm. (HEC, Montréal). En 1993, il a effectué des études post-doctorales à l’University of South Carolina, Columbia, S.C. dans le cadre du Faculty Development in International Business Program.
Il a été directeur des programmes de formation en gouvernance du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de 2006 à 2012. Il est maintenant collaborateur spécial au CAS.
Il a été président de l’ordre des administrateurs agréés du Québec de 2015 à 2017.
Jacques Grisé a été activement impliqué dans diverses organisations et a été membre de plusieurs comités et conseils d'administration reliés à ses fonctions : Professeur de management de l'Université Laval (depuis 1968), Directeur du département de management (13 ans), Directeur d'ensemble des programmes de premier cycle en administration (6 ans), Maire de la Municipalité de Ste-Pétronille, I.O. (1993-2009), Préfet adjoint de la MRC l’Île d’Orléans (1996-2009).
Il est présentement impliqué dans les organismes suivants : membre de l'Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ), membre du Comité des Prix et Distinctions de l'Université Laval. Il préside les organisations suivantes : Société Musique de chambre à Ste-Pétronille Inc. (depuis 1989), Groupe Sommet Inc. (depuis 1986), Coopérative de solidarité de Services à domicile Orléans (depuis 2019)
Jacques Grisé possède également une expérience de 3 ans en gestion internationale, ayant agi comme directeur de projet en Algérie et aux Philippines de 1977-1980 (dans le cadre d'un congé sans solde de l'Université Laval). Il est le Lauréat 2007 du Prix Mérite du Conseil interprofessionnel du Québec (CIQ) et Fellow Adm.A. En 2012, il reçoit la distinction Hommage aux Bâtisseurs du CAS. En 2019, il reçoit la médaille de l’assemblée nationale.
Spécialités : Le professeur Grisé est l'auteur d’une soixantaine d’articles à caractère scientifique ou professionnel. Ses intérêts de recherche touchent principalement la gouvernance des sociétés, les comportements dans les organisations, la gestion des ressources humaines, les stratégies de changement organisationnel, le processus de consultation, le design organisationnel, la gestion de programmes de formation, notamment ceux destinés à des hauts dirigeants et à des membres de conseil d'administration.
Les actionnaires doivent obtenir toute l’information pertinente pour leur permettre d’évaluer l’efficacité de leurs hauts dirigeants et leur permettre de voter en ayant accès aux meilleures informations possibles. C’est la raison pour laquelle la Securities and Exchange Commission (SEC) propose un amendement règlementaire relatif à la rémunération des hauts dirigeants, en rapport avec la performance.
Il est ainsi proposé que la SEC adopte un renforcement des règles de divulgation dans les circulaires de procuration en publiant une table qui révèle la rémunération de la haute direction en relation avec la performance financière de l’entreprise au cours des cinq dernières années.
La divulgation de ces données, sous une forme standardisée, facilitera les comparaisons avec d’autres entreprises cotées du même secteur d’activité.
Le résultat de cette consultation sera déterminante dans les décisions des autorités règlementaires canadiennes.
Le court article ci-dessous est basé sur les vues exprimées par Kara Stein*, commissaire de la U.S. Securities and Exchange. J’ai enlevé les notes de bas de page afin d’alléger le billet mais vous pouvez retrouver l’intégralité de ses propos dans l’article Proposed Rule on Pay Versus Performance, publié dans le Harvard Law School of Corporate Governance.
Executive compensation and its relationship to the performance of a company has been an important issue since the first proxy rules were promulgated by the Commission nearly 80 years ago. The first tabular disclosure of executive compensation appeared in 1943, and over the years, the Commission has continued to update and overhaul the presentation and content of compensation disclosures.
CEO Pay – Humongous
Today [April 29, 2015], the Commission, as directed by Congress, takes another important step in modernizing our executive compensation rules by proposing amendments on pay versus performance. Section 953(a) of the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act directed the Commission to adopt rules requiring public companies to disclose in their proxy materials the relationship between executive compensation actually paid, and the financial performance of the company.
I believe that today’s proposal thoughtfully fulfills that mandate. The net result of the proposed rule should be enhanced pay versus performance disclosure in the proxy statement. It should make it easier for shareholders to locate, understand, and analyze executive compensation information before they have to vote.
The Commission’s current rules require that shareholders receive a proxy statement prior to a shareholder meeting. The proxy statement must disclose all the important facts about the issues on which shareholders may be asked to vote. Today’s proposed rule should provide shareholders, via the proxy statement, meaningful new information and metrics to aid in making informed decisions.
The Senate Report that accompanies Section 953(a) of the statute noted: “It has become apparent that a significant concern of shareholders is the relationship between executive pay and the company’s financial performance…The Committee believes that these disclosures will add to corporate responsibility as firms will have to more clearly disclose and explain executive pay.”
In order “to more clearly disclose and explain executive pay” in this context, the Commission is proposing to use a standardized, machine readable table. This table includes, in one location, easy to understand data regarding the last five years of a company’s financial performance. Financial performance data would be presented directly next to the data detailing the compensation of the company’s executive officers during the last five years.
This simple presentation should make it easier for shareholders to understand the relationship between executive pay and company performance. In addition to providing data on compensation “actually paid” to certain executive officers, the proposed table requires registered companies to include the Summary Compensation Table figures for certain executive officers. Including these numbers in the pay versus performance table is vitally important. It would allow shareholders to view a measure of pay that excludes changes in the value of equity grant awards. Providing two measures of compensation in the table may facilitate meaningful comparison, especially in situations where the “actually paid” figure may be misleading or not reflective of the true compensation package awarded to an executive in a given year.
Comparability is also an important part of the proposal. Requiring each registrant to complete this standardized table should promote comparability across all companies. Each registrant would be required to provide data responsive to the same questions, year after year, with clear direction on exactly what the table requires. This comparability also should promote robust data analysis going forward.
Along with providing data in the table, registrants would provide supplemental disclosure about the relationship between executive compensation and performance. The proposed rule appropriately recognizes that some flexibility may be needed to demonstrate this relationship. For example, registrants may describe the relationship in narrative form or by means of a graph or chart. Registrants would be allowed to describe this relationship in a way that is best suited to their particular circumstances. The combination of a standardized table and a more flexible disclosure following the table is a sensible way to ensure comparability and uniformity, while still providing companies with some appropriate flexibility in disclosure.
Finally, I have been a consistent advocate for data tagging of Commission forms, so I am very pleased to see that pay versus performance disclosure, as proposed, will be tagged in eXtensible Business Reporting Language, or XBRL. The proposed rule sets forth an approach toward incorporating machine readable data for communicating compensation and performance information. XBRL streamlines the collection and reporting of financial information. XBRL data tagging involves a process in which a company essentially marks certain parts of its financial disclosure with specific defined terms from a shared dictionary, referred to as a “taxonomy”. All registrants use the same shared taxonomy, which allows for comparability across companies.
In order to achieve comparability, we need structured data in formats like XBRL. Today’s proposal would represent the first piece of data in the proxy statement to be tagged and is hopefully a harbinger of things to come. We should be moving toward having the entire proxy statement tagged, and this is a great first step.
As the SEC Investor Advisory Committee noted in its recommendation advocating for more data tagging, “modern technology provides the SEC with the opportunity to unlock far greater value from the information that it collects and stores.” I personally believe that tagging the entire proxy statement would unlock great value for both the Commission and shareholders.
The current proposal is to have pay versus performance disclosure tagged in XBRL. It is my hope and expectation that this disclosure would be tagged in Inline XBRL once available, which would allow companies to file the required information and data tags in one document rather than repeated in separate exhibits. I understand that Inline XBRL is not yet available on the SEC’s Electronic Data Gathering Analysis and Retrieval (EDGAR) system, but soon will be. When that day comes, Inline XBRL should be used for pay versus performance and all other parts of the proxy statement.
…
*Kara M. Stein is a Commissioner at the U.S. Securities and Exchange Commission. This post is based on Commissioner Stein’s recent public statement, available here. The views expressed in the post are those of Commissioner Stein and do not necessarily reflect those of the Securities and Exchange Commission, the other Commissioners, or the Staff.
Voici le point de vue de Liam McGee paru récemment dans la section Leadership de la revue du Harvard Business School (HBR). L’auteur relate son expérience alors qu’il était le président et chef de la direction (PCD) de la Hartford Financial Services Group.
Selon lui, tous les PCD tentent de « gérer leur CA » en utilisant diverses approches basées sur le contrôle et le pouvoir de l’information. Cependant, depuis une dizaine d’années, les conseils d’administration ont progressivement repris leurs droits ! Ils cherchent à maintenir une plus grande distance entre leurs rôles de fiduciaires et ceux qui incombent à la direction de l’organisation.
Pour l’auteur, il n’y a qu’une façon de réconcilier les deux parties : le partenariat. Celui-ci est fondé sur la confiance, et la confiance ne s’acquiert pas du jour au lendemain ! Il faut élaborer une stratégie et mettre en œuvre des mécanismes qui renforceront graduellement la confiance entre le CA et la haute direction. Selon lui, il vital que le PCD ait confiance en son CA.
Toute la carrière de l’auteur a été consacrée à l’établissement de liens de confiance essentiels aux bonnes pratiques de gouvernance. C’est de son expérience dont il est question dans ce bref extrait. Bonne lecture !
It’s understandable that most CEOs try to manage their boards. With directors often attempting to take a more active role in decisions these days, CEOs naturally feel a bit threatened. They’re trying to lead a group of people who typically lack the time or expertise to fully understand what’s going on — but who have real power.
At most companies, despite all the best intentions, managing the board usually means keeping directors at arm’s length. Most CEOs I’ve known are inclined to give out just enough information to satisfy their fiduciary obligations, often in highly structured meetings that leave little to chance. They hold off on revealing the deeper challenges or complexities that might provoke tough questions.
But as I learned over the course of my career, there’s a better approach with boards. A CEO can work in partnership with directors without sacrificing his or her authority — and thereby accomplish far more than is possible with an arm’s-length relationship. It’s all a matter of developing trust. In my five years as CEO of The Hartford, a Fortune 100 insurer, winning trust was crucial to turning around the company in the aftermath of the global financial crisis.
Building trust can be a delicate thing, but it isn’t magic. You don’t need special charisma. All you really need is courage and self-confidence.
The first step is to show that you trust your directors. In practical terms, that means not trying to stage-manage board interactions. When I took over at The Hartford, the management team took up most of our board meetings going through long slide decks. I got rid of that barrier. We distilled the most important information into pre-reads for the directors to study in advance. The meetings themselves, aside from the CFO’s report on financials, focused on discussions of the main issues. Real transparency, I learned, isn’t so much in the numbers, but in open conversation.
That wasn’t easy at first for my executives, who were used to wielding their slide decks to control their presentations. I had to coach them not to worry and to remember that directors were genuinely interested in their businesses and in getting to know them as managers. So they should just be open to the discussions that came up.
These unscripted meetings not only freed directors to ask more questions, but also gave them more of a window into the company. They got to see the other executives in action, including my potential successors.
It’s important to remember that boards see only a small part of you, and even less of the company. They visit for a day or two and get a snapshot. How you work with them is often as important as the substance of what you say. If you give the board unfettered access to executives, you’ll build trust with the directors as well as with your management team. Openness and transparency in board meetings over time can go a long way toward making everyone comfortable with everyone else.
Still, those steps weren’t enough for me to build a strong basis of trust. It’s one thing to allow open discussion on the usual company topics. But what about the issues that involved me personally? How could I get the directors to trust me on my own performance? Obviously a CEO will want to maintain some discretion here. But openness on even these issues can pay off enormously.
A year into my tenure, a senior executive quit abruptly and, on the way out, criticized my management style to the board. I was concerned enough to get a coach, who conducted a full 360-degree feedback process for me. But instead of just telling the directors about the coaching, I decided to give them an overview of my coach’s findings. Her report was generally positive, but it had some tough parts in it, and I decided to discuss these openly. It may have been risky, but it helped to break the ice. The board members felt relaxed enough to give me some feedback of their own. My lead director even became something of a second coach. All of this was invaluable, and it wouldn’t have happened if I hadn’t made myself vulnerable in the first place.
That trust made a big difference in 2012, when an activist investor challenged us to restructure the company. We were still in the process of developing our new strategy, and the stock price was disappointingly low. The controversy could have led to my departure and, more important, a costly delay in the company’s revival. Instead the board stayed unified and we stuck to our plan, which turned out to be a better approach than the strategy the activist was pushing.
All along the way, as we developed trust, I grew to welcome the board members’ tough questions. I could see they were focused on helping me protect and improve the company. A CEO’s job is hard enough. One of your biggest responsibilities is to avoid making dumb decisions. Wouldn’t you want all the directors to feel comfortable challenging you and each other?
*Liam McGee was chairman and CEO of the Hartford Financial Services Group (“The Hartford”) from 2009 to June of 2014. He died in February 2015.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.
Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.
Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC),un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »
Mme Geneviève Marcon
Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines
Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE
La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde.
Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence. Détails du programme et inscription [+]
PORTRAIT D’ASC
Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.
Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée : Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils
Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à laformation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.
Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.
Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.
Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.
Aujourd’hui, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur de l’Institut de la confiance dans les organisations, qui agit à titre de blogueur invité.
Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.
L’auteur nous présentera également un avant-goût du premier sommet international de la confiance.
Vers une gouvernance créatrice de confiance ?
par
Me Daniel Riendeau
Vous avez tous entendu l’expression ‘’ vers une gouvernance créatrice de valeurs ‘’, pour différencier celle-ci de la gouvernance plus traditionnelle mais néanmoins importante qu’est ‘’ la gouvernance fiduciaire ‘’ ? Le Dr Yvan Allaire, avec lequel j’ai eu le privilège de collaborer est un visionnaire qui dès 2003 fût le premier à parler de ces deux types de gouvernance.
Au cours des douze dernières années, plusieurs consultants et experts en gouvernance ont poussé ces notions pour en permettre un maximum de valeur ajoutée. Malgré tous ses efforts et les nombreux progrès en matière de gouvernance, il semble encore manquer une pièce au puzzle. Cette pièce pourrait bien être celle de la confiance.
LE PRISME DE LA CONFIANCE
Le mot confiance est le mot de neuf lettres à la fois le plus fort et le plus essentiel. Que ce soit dans nos vies personnelle, sociale et professionnelle. Pourtant cette notion si importante est encore difficile à saisir. La confiance n’est ni une valeur, ni un comportement, ni une attitude. La confiance est ‘’ la ‘’ méta-valeur, en fait tous nos comportements, décisions et actions contribueront à la solidifier ou à l’effriter. Comme l’énonce si bien l’un de mes mentors, monsieur Jean-Claude Deschênes, la confiance est comme l’huile d’un moteur. Imaginez ce qui arrive à un moteur lorsqu’il n’y a pas d’huile… celui-ci fige, ou pire brûle. La confiance est comme cette huile. On ne l’a voit pas, mais elle est essentielle.
La mission de l’Institut de la confiance dans les organisations est de solidifier la confiance dans nos organisations. Bien entendu, l’intégrité et de bonnes instances de gouvernance sont des ingrédients clés. Mais la confiance est bien davantage. Par exemple, une organisation peut être parfaitement intègre et avoir les meilleures règles de gouvernance mais si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la confiance sera déficiente. Un autre exemple est celui d’une organisation dans le domaine de la construction que nous avons accompagné. Rarement il nous a été donné de voir une confiance interne aussi forte (climat de travail exceptionnel, valeurs partagées, travail d’équipe synergique, activation des accomplissements personnels, respect des délais, niveau des compétences élevé, etc.). Cependant, malgré tous ses efforts, la confiance des autorités réglementaires, des créanciers et de la caution était vacillante en raison du passé de certains de ses actionnaires.
Je pourrais vous donner un grand nombre d’exemples qui vous démontreront que la confiance est une notion large qui repose sur de nombreuses composantes. Or, qui est mieux positionné qu’un conseil d’administration pour veiller à la mise en place et l’évolution d’ingrédients qui contribueront à solidifier la confiance interne et celle des parties prenantes externes ?
UNE ÉVOLUTION NATURELLE
Doucement, nos conseils d’administration évolueront d’une gouvernance créatrice de valeurs, vers une gouvernance créatrice de confiance. Les conseils d’administration se poseront d’importantes questions telles que : Quel est le niveau de la confiance entre les employés et notre direction ? Quel est le niveau de confiance des autorités réglementaires envers notre organisation ? Quel est le niveau de confiance entre nos clients privés et notre organisation ? Mais plus important, qu’avons-nous fait et que pouvons-nous faire comme organisation pour solidifier la confiance des différentes parties prenantes.
L’Institut de la confiance dans les organisations accompagne des organisations afin de procéder à leur diagnostic de confiance interne et externe mais surtout pour mettre en place des parcours qui solidifieront cette confiance si importante. Certes, l’intégrité et la gouvernance sont des disciplines très importantes, mais n’oublions jamais qu’elles servent une cause encore plus importante, soit celle de bâtir la confiance.
MONTRÉAL ACCUEILLE LE PREMIER SOMMET INTERNATIONAL DE LA CONFIANCE
Je profite de l’occasion pour vous inviter à un Sommet dont l’objectif est de permettre aux administrateurs, dirigeants, gens d’affaires et professionnels d’être mieux outillés pour mettre de l’avant des stratégies, pratiques et outils contribuant à la confiance dans leur environnement de travail. Aider les participants à devenir des leaders d’organisations créatrices de confiance.
Qui sont les conférenciers? Nous aurons la chance de compter sur des conférenciers internationaux tels que l’Australienne Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Polhmann, le gourou du management français Hervé Sérieyx, et les spécialistes américains Rob Peters, Dennis Reina et Michelle Reina. Nous compterons également sur plusieurs conférenciers de chez nous tels que : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoit Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec) et Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés). Sans compter que ce Sommet sera animé par monsieur Jean-François Lépine.
Quand ce Sommet se tiendra-t-il ? Les 21 et 22 mai 20015 à Montréal. La première journée en sera une de conférences sous forme de tables rondes. Nous aborderons quatre grands thèmes :
(1) l’importance et le portrait de la confiance de par le monde;
(2) Stratégies, pratiques et expériences de dirigeants de confiance;
(3) Reconstruire la confiance en temps de crise;
(4) Devenez des leaders de confiance en participant au « mouvement » de la confiance.
Nous tiendrons également un cocktail lors duquel nous saluerons des leaders de confiance s’étant illustrés dans leurs secteurs d’activité. La deuxième journée regroupera des formations plus en profondeur et nous compterons sur deux invités spéciaux soient Diane Lemieux, PDG de la CCQ (petit déjeuner) et le ministre Robert Poëti (dîner). Il est à noter que ces deux journées sont reconnues par plusieurs ordres professionnels dont l’Ordre des administrateurs agréés (Adm.A.), le Barreau et l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA).
Les administrateurs qui participeront à ce sommet comprendront encore mieux l’important rôle qu’ils ont à jouer pour donner le ‘’ ton ‘’ à la confiance comme prisme d’intervention au sein de leurs organisations.
Ce matin, je porte à votre attention un document-clé de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui présente en détail toutes les informations concernant les pratiques de gouvernance dans les 34 pays de l’OCDE ainsi que dans un certain nombre d’autres pays influents : Argentine, Brésil, Hong Kong, Chine, Inde, Indonésie, Lituanie, Arabie Saoudite et Singapore.
Le document intitulé Corporate Governance Factbook est une ressource informationnelle indispensable pour mieux comprendre et comparer les codes de gouvernance et les règlementations relatives aux diverses juridictions. Il s’agit de la deuxième édition de cette publication; celle-ci alimente les révisions apportées annuellement aux Principes de Gouvernance de l’OCDE, principes de gouvernance universellement reconnus.
Le Canada a collaboré activement au partage des informations sur la gouvernance. Ainsi, le rapport présente une multitude de tableaux qui comparent la situation du Canada avec celle des autres pays retenus. C’est une mine d’information vraiment exceptionnelle.
Le document est en version anglaise pour le moment. Vous trouverez, ci-dessous, la référence au document ainsi que la table des matières :
– The regulatory framework for corporate governance
– Cross-border application of corporate governance requirements
– The main public regulators of corporate governance
– Stock exchanges
The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions
– Notification of general meetings and information provided to shareholders
– Shareholder rights to request a meeting and to place items on the agenda
– Shareholder voting
– Related party transactions
– Takeover bid rules
– The roles and responsibilities of institutional investors
The Corporate Board of Directors
– Basic board structure and independence
– Board-level committees
– Board nomination and election
– Board and key executive remuneration
Aujourd’hui, je veux vous faire partager un aperçu de l’univers qui confrontera nos organisations dans le futur.
Cet extrait d’un nouveau livre publié par Richard Dobbs, JamesManyika, et Jonathan Woetzel*, tous trois directeurs d’un des groupes du McKinsey Global Institute, expose les quatre grandes forces susceptibles de fracasser les paradigmes existants.
Les auteurs expliquent comment l’ampleur et l’interdépendance des changements provoqueront une redéfinition de nos sociétés, et comment nos dirigeants devront s’ajuster à la nouvelle réalité. Ils doivent en être conscients maintenant !
Voici les quatre tendances chocs :
1. La montée fulgurante de l’urbanisation
2. L’accélération des changements technologiques
3. La réalité d’une population vieillissante
4. Un réseau d’interconnections globales
Je vous invite à lire ce court extrait présenté par les auteurs.
In the Industrial Revolution of the late 18th and early 19th centuries, one new force changed everything. Today our world is undergoing an even more dramatic transition due to the confluence of four fundamental disruptive forces—any of which would rank among the greatest changes the global economy has ever seen. Compared with the Industrial Revolution, we estimate that this change is happening ten times faster and at 300 times the scale, or roughly 3,000 times the impact. Although we all know that these disruptions are happening, most of us fail to comprehend their full magnitude and the second- and third-order effects that will result. Much as waves can amplify one another, these trends are gaining strength, magnitude, and influence as they interact with, coincide with, and feed upon one another. Together, these four fundamental disruptive trends are producing monumental change.
1. Beyond Shanghai: The age of urbanization
The first trend is the shifting of the locus of economic activity and dynamism to emerging markets like China and to cities within those markets. These emerging markets are going through simultaneous industrial and urban revolutions, shifting the center of the world economy east and south at a speed never before witnessed. As recently as 2000, 95 percent of the Fortune Global 500—the world’s largest international companies including Airbus, IBM, Nestlé, Shell, and The Coca-Cola Company, to name a few—were headquartered in developed economies. By 2025, when China will be home to more large companies than either the United States or Europe, we expect nearly half of the world’s large companies—defined as those with revenue of $1 billion or more—to be headquartered in emerging markets. “Over the years, people in our headquarters, in Frankfurt, started complaining to me, ‘We don’t see you much around here anymore,’” said Josef Ackermann, the former chief executive officer of Deutsche Bank. “Well, there was a reason why: growth has moved elsewhere—to Asia, Latin America, the Middle East.”
Perhaps equally important, the locus of economic activity is shifting within these markets. The global urban population has been rising by an average of 65 million people annually during the past three decades, the equivalent of adding seven Chicagos a year, every year. Nearly half of global GDP growth between 2010 and 2025 will come from 440 cities in emerging markets—95 percent of them small- and medium-size cities that many Western executives may not even have heard of and couldn’t point to on a map.11.For more, see Urban world: Cities and the rise of the consuming class, McKinsey Global Institute, June 2012. Yes, Mumbai, Dubai, and Shanghai are familiar. But what about Hsinchu, in northern Taiwan? Brazil’s Santa Catarina state, halfway between São Paulo and the Uruguayan border? Or Tianjin, a city that lies around 120 kilometers southeast of Beijing? In 2010, we estimated that the GDP of Tianjin was around $130 billion, making it around the same size as Stockholm, the capital of Sweden. By 2025, we estimate that the GDP of Tianjin will be around $625 billion—approximately that of all of Sweden.
2. The tip of the iceberg: Accelerating technological change
The second disruptive force is the acceleration in the scope, scale, and economic impact of technology. Technology—from the printing press to the steam engine and the Internet—has always been a great force in overturning the status quo. The difference today is the sheer ubiquity of technology in our lives and the speed of change. It took more than 50 years after the telephone was invented until half of American homes had one. It took radio 38 years to attract 50 million listeners. But Facebook attracted 6 million users in its first year and that number multiplied 100 times over the next five years. China’s mobile text- and voice-messaging service WeChat has 300 million users, more than the entire adult population of the United States. Accelerated adoption invites accelerated innovation. In 2009, two years after the iPhone’s launch, developers had created around 150,000 applications. By 2014, that number had hit 1.2 million, and users had downloaded more than 75 billion total apps, more than ten for every person on the planet. As fast as innovation has multiplied and spread in recent years, it is poised to change and grow at an exponential speed beyond the power of human intuition to anticipate.
Processing power and connectivity are only part of the story. Their impact is multiplied by the concomitant data revolution, which places unprecedented amounts of information in the hands of consumers and businesses alike, and the proliferation of technology-enabled business models, from online retail platforms like Alibaba to car-hailing apps like Uber. Thanks to these mutually amplifying forces, more and more people will enjoy a golden age of gadgetry, of instant communication, and of apparently boundless information. Technology offers the promise of economic progress for billions in emerging economies at a speed that would have been unimaginable without the mobile Internet. Twenty years ago, less than 3 percent of the world’s population had a mobile phone; now two-thirds of the world’s population has one, and one-third of all humans are able to communicate on the Internet.22.Smartphone Users Worldwide Will Total 1.75 Billion in 2014,” eMarketer, January 16, 2014, emarketer.com; The state of broadband 2012: Achieving digital inclusion for all, Broadband Commission September 2012, broadbandcommission.org. Technology allows businesses such as WhatsApp to start and gain scale with stunning speed while using little capital. Entrepreneurs and start-ups now frequently enjoy advantages over large, established businesses. The furious pace of technological adoption and innovation is shortening the life cycle of companies and forcing executives to make decisions and commit resources much more quickly.
3. Getting old isn’t what it used to be: Responding to the challenges of an aging world
The human population is getting older. Fertility is falling, and the world’s population is graying dramatically. While aging has been evident in developed economies for some time—Japan and Russia have seen their populations decline over the past few years—the demographic deficit is now spreading to China and soon will reach Latin America. For the first time in human history, aging could mean that the planet’s population will plateau in most of the world. Thirty years ago, only a small share of the global population lived in the few countries with fertility rates substantially below those needed to replace each generation—2.1 children per woman. But by 2013, about 60 percent of the world’s population lived in countries with fertility rates below the replacement rate. This is a sea change. The European Commission expects that by 2060, Germany’s population will shrink by one-fifth, and the number of people of working age will fall from 54 million in 2010 to 36 million in 2060, a level that is forecast to be less than France’s. China’s labor force peaked in 2012, due to income-driven demographic trends. In Thailand, the fertility rate has fallen from 5 in the 1970s to 1.4 today. A smaller workforce will place a greater onus on productivity for driving growth and may cause us to rethink the economy’s potential. Caring for large numbers of elderly people will put severe pressure on government finances.
4. Trade, people, finance, and data: Greater global connections
The final disruptive force is the degree to which the world is much more connected through trade and through movements in capital, people, and information (data and communication)—what we call “flows.” Trade and finance have long been part of the globalization story but, in recent decades, there’s been a significant shift. Instead of a series of lines connecting major trading hubs in Europe and North America, the global trading system has expanded into a complex, intricate, sprawling web. Asia is becoming the world’s largest trading region. “South–south” flows between emerging markets have doubled their share of global trade over the past decade. The volume of trade between China and Africa rose from $9 billion in 2000 to $211 billion in 2012. Global capital flows expanded 25 times between 1980 and 2007. More than one billion people crossed borders in 2009, over five times the number in 1980. These three types of connections all paused during the global recession of 2008 and have recovered only slowly since. But the links forged by technology have marched on uninterrupted and with increasing speed, ushering in a dynamic new phase of globalization, creating unmatched opportunities, and fomenting unexpected volatility.
Resetting intuition
These four disruptions gathered pace, grew in scale, and started collectively to have a material impact on the world economy around the turn of the 21st century. Today, they are disrupting long-established patterns in virtually every market and every sector of the world economy—indeed, in every aspect of our lives. Everywhere we look, they are causing trends to break down, to break up, or simply to break. The fact that all four are happening at the same time means that our world is changing radically from the one in which many of us grew up, prospered, and formed the intuitions that are so vital to our decision making.
This can play havoc with forecasts and pro forma plans that were made simply by extrapolating recent experience into the near and distant future. Many of the assumptions, tendencies, and habits that had long proved so reliable have suddenly lost much of their resonance. We’ve never had more data and advice at our fingertips—literally. The iPhone or the Samsung Galaxy contains far more information and processing power than the original supercomputer. Yet we work in a world in which even, perhaps especially, professional forecasters are routinely caught unawares. That’s partly because intuition still underpins much of our decision making.
Our intuition has been formed by a set of experiences and ideas about how things worked during a time when changes were incremental and somewhat predictable. Globalization benefited the well established and well connected, opening up new markets with relative ease. Labor markets functioned quite reliably. Resource prices fell. But that’s not how things are working now—and it’s not how they are likely to work in the future. If we look at the world through a rearview mirror and make decisions on the basis of the intuition built on our experience, we could well be wrong. In the new world, executives, policy makers, and individuals all need to scrutinize their intuitions from first principles and boldly reset them if necessary. This is especially true for organizations that have enjoyed great success.
While it is full of opportunities, this era is deeply unsettling. And there is a great deal of work to be done. We need to realize that much of what we think we know about how the world works is wrong; to get a handle on the disruptive forces transforming the global economy; to identify the long-standing trends that are breaking; to develop the courage and foresight to clear the intellectual decks and prepare to respond. These lessons apply as much to policy makers as to business executives, and the process of resetting your internal navigation system can’t begin soon enough.
There is an urgent imperative to adjust to these new realities. Yet, for all the ingenuity, inventiveness, and imagination of the human race, we tend to be slow to adapt to change. There is a powerful human tendency to want the future to look much like the recent past. On these shoals, huge corporate vessels have repeatedly foundered. Revisiting our assumptions about the world we live in—and doing nothing—will leave many of us highly vulnerable. Gaining a clear-eyed perspective on how to negotiate the changing landscape will help us prepare to succeed.
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Richard Dobbs is a director of the McKinsey Global Institute and a director in McKinsey’s London office, James Manyika is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the San Francisco office, and Jonathan Woetzel is a director of the McKinsey Global Institute and a director in the Shanghai office.
L’une des activités les plus cruciales et … décisives d’un PDG (PCD) est de constituer une équipe de hauts dirigeants d’une grande qualité. Son succès personnel et celui de l’organisation dépend ultimement de la cohésion et de l’efficacité de son équipe de direction.
Alors, lorsqu’un problème de performance chez l’un ou plusieurs de ses lieutenants est identifié, il doit nécessairement procéder au rétablissement de l’équilibre, de l’équité et de la performance de son équipe. Mais comment ?
Quels sont les facteurs déterminants dans les mesures correctives que peut apporter le PDG ? Comment doit-il agir pour faire face à la musique ?
C’est un sujet d’une grande complexité, qui exige une solide dose d’analyse de la situation, de coaching et de courage. D’autant plus que l’expérience montre que les équipes de direction sont destinées à échouer un jour ou l’autre !
Voici l’hypothèse qui sous-tend toute la discussion de l’article de Mark Nadler, récemment publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
Our approach is grounded in some basic notions concerning the complexity of senior-level jobs and the profound consequences that can result from deficient performance at the top. Experience and observation lead us to this troubling but inescapable conclusion: The composition of the executive team virtually guarantees that some of its members will fail.
Each member of the executive team is required to play multiple, complex, and essential roles—and what’s more, to play them in concert with the CEO and with each other. That’s why it’s so difficult, and so crucial, to create and maintain an effective cast of senior characters. Basically, each member is expected to play these roles:
– Individual contributor, providing specialized analysis, perspectives, and technical expertise to the rest of the team
– Organizational leader, managing the performance of a major segment of the enterprise and representing that segment’s interests in the corporate setting
– Supporter of the CEO, promulgating the CEO’s agenda both publicly and privately
– Colleague and peer, demonstrating public and private support for fellow members of the executive team
– Executive team member, taking an active and appropriate role in the team’s collective work
– External representative of the team and the organization to the workforce at large and to outside constituencies
– Potential successor to the CEO or a potential member of the next generation of top-tier leadership
With each team member playing so many vital roles, just one ineffective, unqualified, or disruptive member can undermine the team and damage the organization in countless ways. The consequences can range from an impotent executive team to the breakdown of a key operating unit to the alienation of essential customers. Within the organization, the perceived tolerance of a senior executive who fails to meet objectives or openly flouts the organization’s values creates a huge credibility problem for management in general, and for the CEO in particular.
L’auteur explore les avenues qui se présentent aux PDG dans les cas de gestion de la performance de son équipe, en considérant plusieurs enjeux liés à la dynamique interpersonnelle des équipes de direction.
La lecture de cet article sera très utile aux PDG aux prises avec des problèmes de procrastination à cet égard.
Picture, if you will, the chief executive officer of a Fortune 500 company slumped over a conference table, holding his head in his hands, anguishing over whether the time had come to pull the plug on one of his most senior executives. “Tell me,” he asks in despair, “is it this hard for everybody?”
Yes, it is.
Of all the complex, sensitive, and stressful issues that confront CEOs, none consumes as much time, generates as much angst, or extracts such a high personal toll as dealing with executive team members who are just not working out. Billion-dollar acquisitions, huge strategic shifts, even decisions to eliminate thousands of jobs—all pale in comparison with the anxiety most CEOs experience when it comes to deciding the fate of their direct reports.
To be sure, there are exceptions. Every once in a while, an executive fouls up so dramatically or is so woefully incompetent that the CEO’s course of action is clear. However, that’s rarely the case. More typically, these situations slowly escalate. Early warning signs are either dismissed or overlooked, and by the time the problem starts reaching crisis proportions, the CEO has become deeply invested in making things work. He or she procrastinates, grasping at one flawed excuse after another. Meanwhile, the cost of inaction mounts daily, exacted in poor leadership and lost opportunities.
This issue is so critical because it is so common. Embedded in the unique composition and roles of the executive team are the seeds of failure; it’s virtually guaranteed that over time, a substantial number of the CEO’s direct reports will fall by the wayside. The stark truth, as David Kearns of Xerox once remarked, is that the majority of executive careers end in disappointment. Nowhere is Kearns’s observation more poignant than at the executive team level. Of all the ambitious young managers who yearn to become CEOs, only a fraction will achieve their ultimate dream. Even among the relative handful who achieve the second tier, only a few possess the rare combination of intelligence, competence, savvy, flexibility, and luck to go out on top. The pyramid is steep and slippery; the closer you get to the top, the harder it is to hold on.
There are lots of ways for senior executives to stumble, and when they do, the shock waves can rock the enterprise. At the most senior level, each executive’s performance is magnified; one dysfunctional individual can stop the entire executive team in its tracks and wreak havoc throughout the organization. Consequently, decisions about replacing executive team members are highly leveraged, with far-reaching consequences often involving thousands of people and literally billions of dollars.
Despite those organizational consequences, the decision by any CEO to remove a direct report is, in the end, an intensely personal one. This isn’t a matter of reasoning your way through a strategic problem or even of deciding to lay off multitudes of workers halfway around the globe. Instead, it involves the face-to-face acknowledgment of failure by a powerful, successful member of the inner circle, quite possibly a long-time colleague. There is no way to take the pain out of these decisions; instead, our intent here is to suggest ways to make them somewhat more rational. There are processes and techniques that can help CEOs deal with executives who are in deep trouble, and methods to sort through the conflicting considerations that inevitably muddle the final decision. When the time comes to actually dismiss someone, however, there are no slick approaches or decision trees that can substitute for character and courage.
Aujourd’hui, j’aborde un sujet assez peu étudié par les experts en gouvernance, mais néanmoins crucial pour assurer le succès de la croissance des entreprises : Il s’agit de l’attention qu’il faut apporter à la reconstitution du nouveau conseil d’administration résultant de la fusion ou de l’acquisition de deux entités privées ou publiques.
La période de transition post-acquisition se traduit souvent par des gestes et des attitudes des CA qui les rendent moins efficaces, à une période nécessitant une surveillance accrue.
L’article publié par Johanne Bouchard* et Ken Smith** dans la revue NACD Directorship décrit quatre principales situations de M&A, en illustrant les difficultés de fonctionnement susceptibles d’être vécues à la suite de la recomposition des conseils d’administration.
C’est un article phare qui montre clairement la nécessité pour les nouvelles entités de se faire accompagner dans les périodes critiques du choix des membres, de l’induction des nouveaux membres et de la dynamique de la nouvelle équipe d’administrateurs.
Je vous invite à lire le document ci-dessous. En voici, quelques extraits :
The board may be least effective post-deal, at the very time when its oversight may be most important.
The proposed board composition wouldideally be part of the merger proposal put to shareholders for approval.
Many boards surprise themselves with what they didn’t know about each other… until they put these things on the table in the context of a big challenge such as an acquisition.
The organization structure and culture should be aligned with the overall strategy and facilitate the deal logic.
*Johanne Bouchard is an advisor to boards, CEOs, and executives. She is an expert in board composition and dynamics, and provides support in strategic alignment, board effectiveness, and post-deal board integration. Bouchard has been a serial entrepreneur and held C-level management positions at leading high-tech companies in Silicon Valley.
**Ken Smith has been a strategy consultant for more than 25 years, having served leading Canadian and U.S. corporations. He is an expert in M&A strategy and implementation, and co-wrote The Art of M&A Strategy (McGraw-Hill, 2012) with NACD Chief Knowledge Officer, Alexandra R. Lajoux.
Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte. Dans le numéro d’avril, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal Rassart présente le point de vue de Heather Stockton, associée | Consultation, sur l’amélioration des pratiques des comités de ressources humaines du CA eu égard aux défis posés par la gestion des talents.
L’auteure insiste surtout sur l’importance cruciale de la mise en place d’un plan de formation à l’intention des hauts dirigeants. Les études montrent que les entreprises qui ont misées à fond sur le perfectionnement des dirigeants ont obtenu une performance financière significativement supérieure aux entreprises qui ont négligé cette acticité de développement des talents.
L’article présente également cinq questions que les comités de ressources humaines du CA devraient poser relativement à la gestion des talents.
Quel est votre point de vue à ce propos ? Voici un extrait de l’article en question.
Bonne lecture !
Nos prédictions se sont concrétisées
En 2011, nous avions prédit que nous assisterions à une baisse de l’importance accordée à la rémunération des cadres et à la relève du PDG et à une augmentation de l’importance accordée aux objectifs à long terme des entreprises en matière de gestion des talents et de diversité. Ces prédictions se sont bel et bien concrétisées. Il suffit de jeter un coup d’œil à ce qui est publié ou de discuter avec des administrateurs d’entreprises de toutes tailles et formes juridiques pour constater la place importante qu’occupent maintenant le leadership des futurs dirigeants et les talents dans les activités de gouvernance et de surveillance des conseils d’administration. Alors que nos regards se tournent vers l’avenir, nous constatons que les organisations devront faire face à de nouveaux défis et on s’attend à ce que les conseils d’administration adoptent une approche différente en matière de surveillance afin de les aider à répondre aux attentes de plus en plus élevées des clients, à la concurrence de plus en plus féroce, aux innovations rapides et à l’évolution accélérée des technologies.
Impératif d’affaires
L’attention accrue portée au perfectionnement des dirigeants a des incidences concrètes sur les indicateurs clés de performance de toutes les fonctions de l’organisation. Les organisations qui comptent au sein de leur équipe des dirigeants « de grande qualité » sont 13 fois plus susceptibles de dépasser leurs concurrents sur le plan notamment de la performance financière, de la qualité des produits et des services et de la fidélisation et de la mobilisation du personnel.
Une autre étude récente a examiné la performance d’entreprises durant une décennie en fonction du niveau d’effort consacré au perfectionnement des dirigeants. Les entreprises se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le plus d’efforts au perfectionnement des dirigeants ont accru leur capitalisation boursière de 122 pour cent, tandis que celles se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le moins d’efforts n’ont accru leur capitalisation boursière que de 37 pour cent.
Questions que les comités des ressources humaines devraient se poser
À la lumière de tous ces changements et compte tenu du rôle clair que joue le perfectionnement des talents dans la croissance de l’entreprise, les conseils d’administration devraient examiner continuellement comment leur entreprise se positionne par rapport à ses concurrents sur le plan des talents et comment elle parvient à répondre aux priorités d’affaires tandis que la concurrence s’intensifie. Le comité des ressources humaines peut contribuer au changement pour aider les chefs de la direction et des ressources humaines à diriger leur entreprise vers l’avenir. Outre les questions liées à la rémunération des dirigeants et à la relève du chef de la direction, les comités des ressources humaines devraient poser les cinq questions clés suivantes à la direction :
Quelles qualités et connaissances les futurs hauts dirigeants et dirigeants actuels possèdent-ils? Dans quelle mesure sont-ils prêts à assumer la relève?
Avez-vous en place un plan transition pour préparer les futurs candidats au poste de chef de la direction d’ici la fin du processus de relève?
Le comité de gouvernance du conseil d’administration a-t-il passé en revue la composition du conseil à la lumière de la stratégie d’entreprise, de sa clientèle et des marchés dans lesquels l’entreprise évolue pour s’assurer que l’entreprise dispose des personnes adéquates pour diriger l’entreprise?
Le comité des ressources humaines du conseil d’administration a-t-il discuté de la stratégie relative au travail de l’avenir lorsqu’il a approuvé la stratégie à moyen et à long terme et de la façon dont celle-ci pourrait changer les besoins immobiliers futurs, la nature du travail de votre entreprise et la façon dont vous appuierez vos dirigeants et employés dans le futur?
Le comité des ressources humaines comprend-il les plans du chef des ressources humaines pour moderniser la fonction des ressources humaines et s’aligner sur le travail de l’avenir et votre stratégie d’affaires?
Si le chef de la direction et son équipe de direction ont une vision claire du « comment », vous avez alors les bons ingrédients pour continuer de vous démarquer de vos concurrents et d’obtenir des résultats durables. Une réponse négative à l’une des questions ci-dessus peut avoir une incidence sur la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs de sa stratégie d’affaires. Vos leaders et vos gens sont la seule chose que vos concurrents ne peuvent copier – tout le reste peut être automatisé, créé ou imité.
Un article deDavid Doughty* nous rappelle que l’importance accordée à la gouvernance des sociétés dans le monde est de plus en plus décisive et qu’il y a une demande croissante pour des administrateurs qualifiés, dans tous les types d’organisations : privées, publiques, sociétés d’état, familiales, OBNL, etc.
Cependant, la compétition pour l’obtention d’un poste d’administrateur indépendant est significativement plus forte qu’auparavant. On fait de plus en plus appel à des firmes spécialisée en recrutement d’administrateurs. Comment se démarquer des autres candidats dans ces circonstances ?
L’auteur met l’accent sur l’étendue des connaissances en gouvernance de sociétés requises et sur la quasi-nécessité d’acquérir une formation dans ce domaine comme facteur-clé de différentiation.
Son billet présente les diverses formations en gouvernance offertes au Royaume-Uni et il montre qu’il y a une grande variabilité dans les frais d’inscription.
Le tableau des cours illustre parfaitement cette grande variabilité mais, dans l’ensemble, les formations sont d’environ 1 500 $ par jour.
Vous trouverez, ci-dessous, une comparaison des coûts de la formation en gouvernance pour les trois (3) principaux programmes de référence au Canada. Veuillez noter que le coût total de la formation au Directors College inclus les frais d’hébergement.
Comparaisondestrois principaux programmes en gouvernance au Canada : Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Institute of Corporate Directors (ICD), The Directors College (DC)
Programmes de référence Désignation (titre)
CAS (ASC)
ICD (IAS.A)
DC (C.Dir.)
Nombre d’heures de formation
125
96
125
Coût total de la formation pour l’obtention d’une désignation (taxes incluses)
Cet article a été publié sur le site de IT Business.ca en avril 2015. Son auteur, Gerard Buckley*, est un expert en gouvernance; il nous fait part de son expérience avec le fonctionnement des conseils d’administration et il nous présente les six éléments-clés qui contribuent à l’efficacité des CA. et qui constituent sa recette secrète.
Ce bref article est intéressant et il va directement au cœur de la question du succès des bons conseils.
« There are few experiences that can have such an extremely different outcome on the spectrum from total nightmare to self-fulfilling achievement, but sitting on a board of directors is one of those experiences. When one has the privilege to serve on a good board it is both a pleasant, educational, and a rewarding experience. When the opposite is true, it can be exacerbating, draining of energy, and very frustrating. I have personally enjoyed the former and attempted to turn around the latter with varying degrees of success. In this blog post, I would like to provide some of the characteristics I find to be common in a good board. »
Great leadership
In most organizations I have been a part of – whether it is a public corporation or the youth organizations I serve on the board of – I always find if there is strong leadership, it leads to a well-run company and a well-functioning board. With a confident and mature CEO there most often will be a strong lead director or chair of the board. Both of these positions must be filled with well-meaning and strong individuals of integral character. If not, the leadership on the board must be instrumental in weeding out unqualified board members and those board members who are disruptive unprepared. Some may need coaching and others may need to be plainly relieved of their board duties.
Diversity
A well-functioning board requires diversity of thought, experience, gender, and culture. If all of the board members think and act alike, their decisions will reflect their lack of diversity. I don’t only mean culture and gender. Well run boards also reflect diversity of age, experience, and industry that include complementary skills such as risk management, channel distribution, sales, marketing, human resources, compensation, information technology, finance, fundraising, and industry vertical knowledge. A board needs to be clear about duties, roles and responsibilities of it’s directors in the recruiting process to ensure that applicants expectations and the company are aligned.
Directors who leave their egos at the door
When a board consists of directors who have the company or organization foremost in their minds and feel they don’t have to prove themselves most often make the best contribution to the company. These characteristics are most often present in confident, seasoned executives who have accumulated several years of board experience. All directors need to have their interests aligned with the company. When there is the existence of venture capital investor appointed directors, these directors need to be focused on the strategic direction of the company. That is often not the case and detracts from having a high functioning board.
Strategically minded
A organization with a strong strategic direction where the CEO, chair, directors, and management is most often the organization that will have a strong board and be successful. Whether it is a start-up, a charity or a Fortune 500 company. When the board is holding the CEO accountable for this strategic direction and the directors are not getting their fingers, or worse, noses into the weeds or micro-operations of the company, the best chance of success exists. I have often experienced boards where the director has a lack of governance experience and education. Often, they compensate for this by getting into the minutiae and minor details of the operations of the organization. When directors are mature, experienced, educated and confident in their board roles the resulting board is most often well functioning.
Strong committee structure
A high functioning board will have strong committees with good leadership that will do the heavy lifting on specific board work that will include committees such as audit, compensation, governance and risk. Then based on the need and complexity of the company there will be committees for IT, cyber security, investment, finance and merger and acquisitions when required. The directors will be confident in discharging their duties when they are presented with well-framed reports from the committees of the board.
Time commitment
The days are over when a board member can hold down 10 or 15 board roles. As an individual board member, you have to be committed to the agenda and work of the board you sit on. A board member should have the time and schedule flexibility to be able to attend between five and nine board meetings and another five committee meetings a year and be substantially prepared for those meetings by reading the pre-meeting materials. A director can not deliberate and participate in a discussion without being prepared. In the case of a large bank board the suggested time commitment is half of a full-time career position. Even if you are on the board of a growth stage private company that is raising financing or being acquired, the time commitment can be substantial for extended periods of time. Therefore to ensure your board is high functioning you require board members who have the proper amount of time a schedule flexibility to discharge their responsibilities properly.
When these characteristics exist whether it is in a tech Start-up or multi-billion dollar company the participation in this high functioning board of directors will be both a rewarding and educational experience.
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*Gerard Buckley has been working in the financial industry for over 32 years, helping companies strategically plan for accelerated levels of growth at Scotia Capital, Maple Leaf Angels and Jaguar Capital where he is now Managing Director. He leads a management consulting practice with mandates focused on growth in entrepreneurial companies and is an expert in structuring companies to access financing by employing governance, financial management and funding strategies. Gerard has worked on Merger & Acquisition teams transacting over $10 billion of deal flow in his career.As an experienced investor and a member of Angel Investment Networks, he understands the process of investment in growth private companies and advises CEO’s on how to prepare. Gerard is Chairperson of The Board of Directors of Maple Leaf Angels Corporation and was the Entrepreneur in Resident at INcubes, an internet accelerator based in Toronto. He served as a member on the Small and Medium Enterprise Committee of The Ontario Securities Commission and has served on the board of an Exempt Market Dealer and a TSX.V Public Company. He has a passion for helping young entrepreneurs prepare their companies for scale. Read more about Gerard’s advisory firm at http://www.jaguarcapital.ca.
Vous trouverez, ci-dessous, un article publié dans Harvard Business Review (HBR) par Bill Huyettet Rodney Zemmel qui montre que l’engagement accru des administrateurs dans diverses facettes de leurs activités peut avoir des retombées très positives pour l’organisation.
« McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do« .
Ainsi, l’article explore cinq (5) façons pour accroître l’implication des administrateurs :
(1) l’implication entre les réunions;
(2) l’implication dans le processus d’élaboration de la stratégie;
(3) l’implication dans la recherche de nouveaux talents;
(4) l’implication dans certains projets;
(5) l’engagement par le questionnement critique.
Je vous invite à prendre connaissance des détails au sujet de chaque point. Bonne lecture !
“Ask me for anything,” Napoleon Bonaparte once remarked, “but time.” Board members today don’t have that luxury either. Directors remain under pressure from activist investors and other constituents, regulation is becoming more demanding, and businesses are growing more complex. McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do.
As directors and management teams adapt, they’re bumping into limits—both on the amount of time directors can be asked to spend before the role is no longer attractive and on the scope of the activities they can undertake before creating organizational noise or concerns among top executives about micromanagement. We recently discussed some of these tensions with board members and executives at Prium, a New York-based forum for CEOs (in which McKinsey participates). The ideas that emerged, while far from definitive, provide constructive lessons for boardrooms. If there’s one overriding theme, it’s that boosting effectiveness isn’t just about spending more time; it’s also about changing the nature of the engagement between directors and the executive teams they work with.
Engaging between meetings. Maggie Wilderotter, chairman and CEO of Frontier Communications (and a member of the boards of P&G and Xerox) stresses that “it’s not just about the meetings. It’s about being able to touch base in between meetings and staying current.” Such impromptu discussions strengthen a board’s hand on the company’s pulse. Keeping board members informed also minimizes the time spent on background that slows up regular board meetings. And the communication works both ways. “I also want board members to elevate issues that they’re seeing on the horizon that we should be thinking about,” explains Wilderotter. “To me, it’s really more of a two-way street.” Directors and executive teams will need to work out what rhythm and frequency are right for them. Denise Ramos, president and CEO of ITT, notes that “conversations with board members every week or every two weeks may be too much.” For boards seeking to boost their level of engagement between meetings, experimentation and course correction when things get out of balance are likely to be necessary.
Engaging with strategy as it’s forming. Strategy, especially on the corporate-wide (as opposed to BU) level, is an area where the diverse experiences and pattern-recognition skills of experienced directors enable them to add significant value. But that’s only possible if they’re participating early in the formation of strategy and stress-testing it along the way, as opposed to reviewing a strategy that’s been fully thought through by executives. In the description of Wilderotter, strategy needs to become “a collaborative process where different opinions can be put on the table” and “different options can be reviewed and discarded.” This shifts the board’s attitude from reactive to proactive and can infuse a degree of radicalism into the boardroom. Effective directors don’t shy away from bold strategic questions, such as “What businesses should this company own?” and “What businesses should this company not own?” We were impressed by one board that even dared ask, “Should this company continue to exist?” In fact, that board concluded that the company should not continue to exist, and effected a highly successful reorganization separating the firm into several freestanding enterprises.
Engaging on talent. Directors have long assumed responsibility for selecting and replacing CEOs, both in the normal course of business and in “hit by a bus” scenarios. Many also find it useful to track succession and promotion—for example, by holding annual reviews of a company’s top 30 to 50 key executives. But to raise the bar, some boards are moving from simply observing talent to actively cultivating it. Case in point: directors who tap their networks to source new hires. Donald Gogel, the chairman and CEO of Clayton, Dubilier & Rice, explains that “our board members can operate like a highly effective search firm. There’s nothing like recruiting an executive who worked for you for a long time, particularly in some functional areas where you know that he or she is both capable and a great fit.” Other boards actively mentor high-performing executives, which allows those executives to draw upon the directors’ experience and enables the board to evaluate in-house successors more fully.
Engaging the field. Another way to enhance board engagement is to assign directors specific operational areas to engage on. Board members can assume roles in specific company initiatives, such as cybersecurity, clean technologies, or risk— becoming not only “the board’s eyes and ears,” notes Eduardo Mestre, Senior Advisor for Evercore Partners and a board director of Comcast and Avis Budget, “but really being a very active participant in the process.” Jack Krol, chairman of Delphi Automotive and former chairman and CEO of DuPont, requires board members to visit at least one business site every 12 months. At the same time, directors should be mindful not to interfere with operational teams or to supplant managers. The goal is to target specific projects that are particularly appropriate for individual directors and to encourage participating board members to be, as one director says, “collaborative, not intrusive.”
Engaging on the tough questions. We noted above the value of probing difficult strategic issues, but the importance of asking uncomfortable questions extends beyond strategy sessions to a wide range of issues. “You should have some directors—perhaps 20% of the board—who know the industry and can challenge any operating executive in that company on industry content,” says Dennis Carey, a Korn Ferry vice chairman who has served on several boards. “But the problem is not too few people on boards who know their industries. The problem is too many people who know the industries, who are looking in the rearview mirror and assuming that what made money over the past 20 years will make money again.” Michael Campbell, a former chairman, CEO, and president of Arch Chemicals, builds on this theme by adding that “every board member does not necessarily need to have industry experience. But they must have the courage in the boardroom to ask difficult questions.”
Our McKinsey colleagues have noted in past articles that understanding how a company creates (and destroys) value makes it much easier to identify critical issues promptly. In fact, it is worth asking whether everyone in the boardroom does indeed understand how the company and each of its divisions make money. Gogel even suggested that “boards should have at least one person who has the responsibility to think like an activist investor. Many boards are caught unaware because no director is playing that role.”
As boards raise and grapple with uncomfortable questions, it’s important to connect the dots between issues—perhaps by tasking one director with serving in an “integrator” role. “We get into a boardroom,” Wilderotter remarked, “and everybody’s a peer. But having a specific capacity to bring disparate points together is critical to keeping a board functional versus having it be dysfunctional.”
Ultimately, there are no shortcuts to building and maintaining well-tuned board and executive mechanics. Each of the measures requires hard work from the board members, and sometimes a CEO with thick skin. But a good director will provide the extra effort, and an effective CEO will make the most of an engaged board’s limited time.
Bill Huyett is a director in McKinsey’s Boston office. Rodney Zemmel is a director in McKinsey’s New York office.
Ce billet présente les résultats d’une étude menée par Aaron J. Atkinson and Bradley A. Freelan, associés des pratiques de fusions et acquisitions chez Fasken Martineau Dumoulin, qui porte sur la situation des OPA hostiles au Canada et sur les propositions de changements visées par le processus de consultation des ACVM du règlement 62-105. Vous trouverez, ci-dessous, le sommaire exécutif de la version française de cette étude que vous pourrez télécharger sur le site de Fasken Martineau. Cette étude fait le point sur la situation canadienne et expose 5 conclusions très intéressantes. Bonne lecture !
Au Canada, les façons d’acquérir une société ouverte sont nombreuses. Toutefois, une offre publique d’achat (« OPA ») présentée directement aux actionnaires constitue le seul et unique moyen d’acquérir le contrôle légal de la société sans l’appui ni le consentement de son conseil d’administration. Une telle OPA non sollicitée (ou « hostile ») sert souvent à contourner le conseil de l’émetteur visé pour présenter une offre directement aux actionnaires après l’échec de discussions avec le conseil, une manœuvre qui place par le fait même la société visée « en jeu ».
C’est d’ailleurs cette caractéristique unique des OPA qui alimente un débat aussi nourri au sujet du rôle que doit jouer le conseil d’un émetteur visé et de la portée adéquate de ses pouvoirs pour réagir à une opération qui, fondamentalement, en est une entre l’initiateur et les actionnaires de cet émetteur visé. D’un côté, les lois sur les valeurs mobilières prévoient un rôle essentiellement « consultatif » pour le conseil, qui a alors pour tâche de formuler une recommandation aux actionnaires. D’un autre côté, les lois canadiennes sur les sociétés par actions confèrent au conseil une plus grande latitude dans la gestion des affaires de la société, ce qui, en théorie, et dans les limites de la règle du jugement commercial, permettrait au conseil de tout simplement « refuser » l’offre d’achat pour y mettre fin. Or, on sait qu’en pratique, cette théorie est difficilement applicable.
En réalité, le principal outil à la disposition du conseil pour se prémunir contre une OPA hostile, soit le régime de droits des actionnaires (couramment appelé la « pilule empoisonnée »), comporte un caractère inéluctablement temporaire. En effet, lorsqu’elles ont été appelées à le faire, les autorités de réglementation des valeurs mobilières ont presque toujours rendu inopérants les régimes de droits des actionnaires après un certain temps, ce qui a alors permis à l’initiateur de contourner le conseil et de donner aux actionnaires la possibilité de prendre leur propre décision.
Devant cette situation, certains intervenants du marché sont d’avis que « cette position est plus favorable aux initiateurs qu’aux émetteurs visés et à leurs actionnaires, qu’elle limite le pouvoir discrétionnaire du conseil et des actionnaires et qu’elle ne maximise pas nécessairement la valeur pour ces derniers.
En 2015, les autorités canadiennes en valeurs mobilières diffuseront une proposition afin d’aborder ces préoccupations et de traiter d’autres enjeux, en apportant d’importants changements au régime canadien de réglementation des OPA. Plutôt que d’imposer une limite à la durée des régimes de droits ou aux mesures que peut prendre le conseil d’un émetteur visé, les modifications proposées allongeront considérablement la période pendant laquelle une OPA hostile doit demeurer ouverte, qui passera de 35 à 120 jours, et prévoiront une condition de dépôt minimal correspondant à la majorité des actions de l’émetteur visé. Ainsi, les actionnaires, plutôt que le conseil de l’émetteur visé, continueront d’avoir le dernier mot dans toute OPA.
En vue de contribuer au débat, nous avons mené une analyse empirique de l’ensemble des 143 OPA non sollicitées visant l’acquisition du contrôle légal de sociétés ouvertes canadiennes cotées en bourse au cours de la période de dix ans terminée le 31 décembre 2014. Les parties qui ont lancé ces OPA étaient principalement des initiateurs dits « stratégiques » (90 %), plutôt que des initiateurs « financiers » (10 %), ce qui confirme la croyance populaire voulant que les acquéreurs financiers tendent à éviter la quête très publique du contrôle d’une société en l’absence du soutien de son conseil. Par ailleurs, deux tiers des initiateurs étaient situés au Canada, les autres étant américains (22 %) et étrangers (11 %).
Des 143 OPA analysées, 139 constituaient des courses aux procurations en vue d’acquérir le contrôle légal de la société ciblée. Parmi elles, des offres concurrentes visant une même société ont émergé dans quatre cas. La répartition des émetteurs ciblés reflétait essentiellement, pour la période visée par l’étude, la répartition des émetteurs canadiens cotés en bourse selon le secteur d’activité (à l’exception du secteur des services financiers, lequel était considérablement sous-représenté, possiblement en raison des contraintes réglementaires rigoureuses touchant la propriété de bon nombre des émetteurs de ce secteur) de même que selon la capitalisation boursière (à l’exception des émetteurs à microcapitalisation, qui étaient eux aussi considérablement sous-représentés, possiblement en raison des coûts élevés afférents au lancement d’une OPA en bonne et due forme par rapport à la taille de l’émetteur).
Nombre d’OPA non sollicitées visant le contrôle légal par année de déclenchement de l’OPA (143 OPA)
Parmi les sociétés ciblées, 127 d’entre elles (91 %) ont été ciblées par l’OPA d’un « premier joueur », c’est-à-dire que l’OPA a été lancée en l’absence de toute autre proposition publique d’acquisition. Pour déterminer si le régime canadien de réglementation des OPA favorise les initiateurs, un point de départ logique consiste à évaluer les résultats de telles OPA, puisqu’on peut présumer que, dans la plupart des cas, le conseil de l’émetteur visé ne cherchait pas activement un changement de contrôle lorsque l’initiateur a mis la société « en jeu ». Bien que ce fut le point de départ de notre étude, ce fut loin d’en être la fin.
Une minorité des sociétés ciblées (9 %) proposait publiquement une opération de changement de contrôle lorsque l’OPA hostile a été annoncée, c’est-à-dire que l’initiateur recherchait volontairement une enchère compétitive. Nous avons donc évalué séparément l’impact, s’il en est, de la dynamique de l’enchère sur les résultats. Enfin, bien que l’issue de toute OPA hostile soit le produit de nombreux facteurs, nous avons examiné, autant que possible, l’incidence potentielle de certains facteurs clés dont les parties avaient le contrôle. On pense par exemple à la prime et à la forme de la contrepartie offerte par l’initiateur, à l’adoption d’un régime de droits des actionnaires par la société ciblée, et à la recommandation formulée par le conseil d’administration.
Répartition des émetteurs viséspar secteur d’activité
Notre analyse vise à alimenter le débat actuel et ne prétend pas fournir des réponses définitives. Nous espérons que notre étude sera lue dans cet état d’esprit et, bien entendu, vos commentaires sont les bienvenus.
FAITS SAILLANTS
1. En lançant une opération de prise de contrôle publique, l’initiateur d’une OPA hostile réussissait dans plus de la moitié des cas. Toutefois, un changement de contrôle n’était en aucun cas inévitable.
L’OPA hostile d’un premier joueur a réussi dans 55 % des cas. En tenant compte des OPA contrecarrées par l’arrivée d’un chevalier blanc, c’est plus de 70 % des émetteurs canadiens cotés en bourse qui ont été acquis après avoir été mis « en jeu » par une OPA hostile. En même temps, près de 30 % des émetteurs visés par un initiateur premier joueur ont maintenu leur indépendance. C’est donc dire que la vente de la société n’est d’aucune façon inéluctable. Cependant, le bien-fondé d’une telle issue pour les actionnaires reste à prouver : au premier anniversaire de l’annonce de l’OPA, le titre de plus de 60 % de ces émetteurs visés se négociait à un escompte par rapport au prix définitif offert aux termes de l’OPA.
2. Bien que peu fréquents, les scénarios avec concurrence, lorsqu’ils se sont produits, ont été clairement à l’avantage des actionnaires alors que l’initiateur d’une OPA hostile se retrouvait souvent les mains vides.
Dans une bataille sans concurrent avec l’émetteur visé, l’initiateur a été victorieux dans les deux tiers des cas. En présence de concurrents, l’émetteur visé a été acquis dans 86 % des cas, mais l’acquéreur ultime fut l’initiateur dans seulement 33 % des cas. Mais peu importe la partie victorieuse, les actionnaires ont toujours bénéficié de l’émergence de concurrents, puisque dans de tels cas, la prime définitive offerte par l’initiateur était en moyenne de 76 % (une amélioration de 69 % par rapport à la prime définitive moyenne offerte aux termes des OPA sans concurrence). Bien que les initiateurs aient de bonnes raisons de craindre la concurrence, l’émergence de compétiteurs est demeurée somme toute rare : seules 37 % des OPA ont fait l’objet d’une concurrence.
3. Offrir une somme au comptant ou une prime solide augmentait les chances de réussite d’un initiateur d’OPA hostile. Toutefois, démarrer d’une position de force s’est révélé une formule avantageuse.
Plus des trois quarts de toutes les OPA comportaient une contrepartie au moins partiellement au comptant, et avec raison : en l’absence de compétition, l’initiateur offrant une contrepartie au moins partiellement au comptant avait gain de cause dans 72 % des cas et, en présence de concurrents, l’initiateur qui offrait une contrepartie entièrement au comptant améliorait substantiellement ses chances de succès (42 % contre 17 %). Bien qu’une prime initiale élevée n’ait pas dissuadé la concurrence, une prime de 30 % ou plus a permis à l’initiateur de remporter la mise dans près de 75 % des cas en l’absence de concurrence, et, en présence de concurrence, une prime relative positive était trois fois plus susceptible de faire gagner l’initiateur.
Parmi toutes les stratégies que peut envisager un initiateur pour remporter son OPA, l’acquisition d’une participation importante dans l’émetteur visé et la conclusion de conventions de dépôt avec ses actionnaires se sont révélées gagnantes. Ces stratégies se sont traduites par un taux de succès de 87 % lorsque l’initiateur détenait dès le début une participation de 20 % ou plus dans l’émetteur visé.
4. Les régimes de droits des actionnaires ont démontré leur valeur en permettant de du temps et en favorisant la concurrence.
Les régimes de droits des actionnaires ont permis aux conseils d’administration des émetteurs visés de gagner du temps, en doublant pratiquement, en moyenne, la période minimale de cinq semaines prévue par la loi avant que l’initiateur ne puisse prendre livraison d’actions aux termes de son offre. Ce délai additionnel s’est révélé critique : lorsqu’un initiateur premier joueur se trouvait confronté à une concurrence, cette concurrence a émergé après la fin de la période minimale prévue par la loi dans près de 70 % des cas. Il n’est donc pas surprenant que des concurrents se soient manifestés pour contrer l’initiateur premier joueur deux fois plus souvent lorsque l’émetteur visé avait adopté un régime de droits des actionnaires.
5. L’appui du conseil était un atout précieux : les initiateurs ont réalisé une OPA dans presque tous les cas où ceux-ci avaient obtenu l’appui du conseil d’administration, contrairement à ceux qui n’avaient pas un tel appui, notamment si la recommandation du conseil était plus susceptible d’influer sur le résultat.
Dans les cas où l’initiateur a ultimement obtenu le soutien du conseil d’administration de la société visée, son OPA a réussi dans tous les cas sauf un, soit 98 % du temps. Au contraire, sans l’appui du conseil, les OPA hostiles n’ont réussi que dans 22 % des cas. De plus, la décision du conseil de ne pas appuyer une OPA s’alignait plus fréquemment avec l’issue de l’OPA dans les cas où la recommandation du conseil aurait dû avoir plus d’influence : un alignement de 80 % dans les cas sans concurrence où le régime de droits des actionnaires était toujours en vigueur au moment de la recommandation finale du conseil; un alignement de 83 % lorsque l’actionnariat était moins concentré parmi les initiés, de sorte que le conseil était plus enclin à jouer un rôle de conseiller et de mandataire dans les négociations; et un alignement de 95 % dans le cas d’une OPA entièrement en actions, qui est davantage susceptible de faire les frais d’une critique négative du conseil de l’émetteur visé.
Ce que nous réserve l’avenir
Une OPA hostile demeure une manœuvre relativement peu fréquente au Canada : parmi les quelques 3 700 sociétés ouvertes cotées en bourse au Canada, en moyenne, seulement 14 ont fait l’objet d’une OPA hostile au cours d’une année donnée pendant la période de dix ans visée par l’étude. Cela ne veut pas dire pour autant que le spectre d’une OPA hostile est une menace en l’air. Dans une situation où des parties s’affrontent de façon évidente, si un régime favorisait réellement une partie plutôt qu’un autre et donnait un résultat nettement plus fréquent qu’un autre, le comportement (et le pouvoir de négociation de toutes les parties) sera naturellement influencé.
Les intervenants préoccupés par le fait que le régime actuel favorise les initiateurs plutôt que les émetteurs visés seront sans doute rassurés de savoir que le nouveau régime, s’il est adopté dans sa forme actuelle, devrait conférer un pouvoir accru aux conseils d’administration, en modifiant fondamentalement la dynamique des négociations futures en matière d’OPA, et pourrait faire augmenter l’incidence de la concurrence. D’un autre côté, à la lumière des risques accrus et des coûts potentiels du nouveau régime de réglementation pour les initiateurs, les prochaines années pourraient amener une baisse des OPA non sollicitées et, par le fait même, une baisse du risque même de faire l’objet d’une OPA. Dans la perspective où les réformes réglementaires visent à améliorer la dynamique des offres en conférant aux porteurs de titres un pouvoir de choix accru et en maximisant la valeur pour les actionnaires, cet objectif ne peut être atteint que si les initiateurs d’OPA estiment toujours avoir une chance de succès raisonnable malgré les risques inhérents au lancement d’une OPA.
Je vous invite à prendre connaissance du rapport publié par Ernst & YoungCenter for Board Matters dans lequel on présente les résultats d’une enquête portant, entre autre, sur la composition des CA et sur les mécanismes de renouvellement des membres du conseil.
Jamais la composition des conseils d’administration n’aura été autant scrutée par les investisseurs et les actionnaires. Et ce n’est que le début des interventions des actionnaires pour l’obtention d’un Board exemplaire…
Il y a vingt ans, il y avait peu d’interrogations sur la matrice des compétences, des habiletés et des expériences des membres des conseils d’administration. De nos jours les actionnaires veulent savoir si leurs élus sont aptes (1) à accompagner la direction dans l’exécution de la stratégie et (2) à superviser la gestion des risques (voir mon billet sur ce sujet Trois étapes pour aider le CA à s’acquitter de ses obligations à l’égard de la surveillance de la gestion des risques).
Le problème du renouvellement des membres du conseil, l’absence d’une politique claire concernant le nombre limite d’années de service au conseil, ainsi que le manque flagrant de diversité sur les conseils sont des facteurs-clés qui amènent les actionnaires à exiger une plus grande divulgation des profils des administrateurs et un processus de nomination plus ouvert, lors des assemblées annuelles.
L’article a été publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Voici une brève synthèse des résultats :
More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.
Companies can improve disclosures by making explicit which directors on the board are qualified to oversee key areas of risk for the company and how director qualifications align with strategy. Providing clarity around how board candidates are identified and vetted and the process for supporting board diversity goals may also strengthen investor confidence in the nomination process.
Rigorous board evaluations, including assessing the performance of individual board members, as well as the performance and composition of the board and its committees, are generally considered valuable mechanisms for stimulating thoughtful board turnover, but views about other approaches (e.g., term limits) differ widely.
L’article présente les avenues à explorer pour améliorer la composition des CA. Également, l’article propose trois bons moyens pour renforcer la divulgation liée à la composition du conseil. Enfin, l’article présente une manière originale de conceptualiser le renouvellement des conseils, en s’appuyant, notamment, sur de solides évaluations des administrateurs.
Room for improvement in making the case for board composition
Despite investor acknowledgement that some leading companies are doing an excellent job in this area, most of the investors we spoke with believe companies are generally not making a compelling enough case in the proxy statement for why their directors are the best candidates for the job.
Three ways companies can enhance board composition disclosures
Make disclosures company-specific and tie qualifications to strategy and risk: Be explicit about why the director brings value to the board based on the company’s specific circumstances. Companies should not assume that the connection between a director’s expertise and the company’s strategic and risk oversight needs is obvious. Also, explaining how the board, as a whole, is the right fit can be valuable, particularly given that most investors are evaluating boards holistically.
Provide more disclosure around the director recruitment process and how candidates are sourced and vetted: Disclosing more information around the nomination process—how directors were identified (e.g., through a search firm), what the vetting process entailed, etc.—can mitigate concerns about the recruitment process being insular and informal.
Discuss efforts to enhance gender and ethnic diversity: Many companies—nearly 60% of S&P 500 companies—say they specifically identify gender and ethnicity as a consideration when identifying director nominees, but that is not always reflected in the gender and ethnic makeup of the board. Disclosing a formal process to support board diversity, including providing clarity around what is considered an appropriate level of diversity, can highlight efforts to recruit diverse directors.
A skills matrix tied to company strategy can be a valuable disclosure tool but is not the only way to convey a thoughtful approach. A letter from the lead director or chairman that discusses the board’s succession planning and refreshment process and any recent composition changes can also be effective.
Beyond disclosure, engagement can provide investors a valuable dimension in assessing board quality. Involving key directors in conversations with shareholders can provide further insight into board dynamics, individual director strengths and composition decisions.
Views vary on mechanisms to trigger board renewal
When we asked investors what mechanisms boards can use to most effectively stimulate refreshment, the vast majority chose rigorous board evaluations as the optimal solution and director retirement ages as the least effective. However, views around the different mechanisms and how they should be used vary—as does how investors approach the topic of tenure altogether.
Some investors evaluate tenure and director succession planning as a forward-looking risk, while others focus on past company performance and decisions. The commentary below represents investor opinions on each mechanism.
One of the top takeaways from our dialogue dinners was the importance of robust board evaluations, including evaluations of individual board members, to meaningful board refreshment and board effectiveness. Some directors noted the value in bringing in an independent third party to facilitate in-depth board assessments and in changing evaluation methods as appropriate to reinvigorate the process. Some also noted that board evaluation effectiveness relies on the strength of the independent board leader leading the evaluation.
When it comes to how boards manage director tenure internally, setting expectations up front that directors’ board service will be for a limited amount of time—not necessarily until they reach retirement age—is important. We’ve heard from some directors that having periodic conversations with individual board members about their future on the board is valuable and can help provide “off ramps” and a healthy succession planning process.
Conclusion
Given investors’ increasing focus on board composition, companies may want to review and enhance proxy statement disclosures to ensure that director qualifications are explicitly tied to company-specific strategy and risks and that the board’s approach to diversity and succession planning is transparent.
Beyond disclosure, ongoing dialogue with institutional investors that involves independent board leaders may allow for a rich discussion around board composition. Also, through regular board refreshment and enhanced communications around director succession planning, companies may head off investor uncertainty and temptations to go down a rules-based path regarding director terms.
Virginie Seghers, fondatrice du cabinet Prophil, a co-publié avec Mazars, Delsol Avocats et la chaire « Philanthropie » de l’Essec une étude sur les « fondations actionnaires en Europe » où l’on découvre que les entreprises dont elles sont actionnaires sont en général plus stables que les autres, et sont souvent aussi plus rentables.
Notre pays méconnaît largement un mode de gouvernance répandu dans le reste de l’Europe. Au Danemark, en Suisse, en Allemagne, de grandes entreprises industrielles et commerciales sont couramment détenues par des fondations.
Et le modèle s’avère durable et vertueux. Pourquoi ?
Quelles sont les spécificités des fondations actionnaires ?
Les voici résumées autour de 10 mots clés.
Qu’en est-il au Québec ? Ce sera le sujet d’un autre billet.
Ikea, Lego, Rolex, Bosch, Carlsberg : ces marques sont mondialement connues. Mais parmi leurs millions de clients, combien connaissent leur autre particularité ? Les groupes industriels à l’origine de ces « success stories » sont, depuis longtemps, tous la propriété de… fondations ! Pourtant, faire rimer économie et philanthropie ne va pas de soi, et le terme même de « fondation actionnaire » peut paraître un oxymore. Car la philanthropie s’accorde a priori avec le « don », et l’actionnariat avec l’investissement.
Le terme n’est d’ailleurs pas stabilisé, et ne correspond à aucun statut juridique propre dans les pays étudiés : les Suisses parlent de « fondation entrepreneuriale » ou de « fondation économique», les Danois évoquent les « fondations commerciales », et les anglosaxons les « industrial fondations ». Chez nos voisins, industrie et philanthropie vont assurément de pair.
MAJORITAIRE
La fondation actionnaire, telle que nous la traitons dans cette étude, désigne une fondation à but non lucratif, propriétaire d’une entreprise industrielle ou commerciale. Elle possède tout ou partie des actions, et la majorité des droits de vote et/ou la minorité de blocage.
Ce qui n’empêche donc pas les entreprises concernées d’être en partie cotées en bourse (les fondations actionnaires représentent 54% de la capitalisation boursière de Copenhague).
Dès lors, plusieurs fondations, qui certes détiennent des actions d’entreprises, sortent du champ de cette étude, notamment celles qui ont décidé de filialiser des activités connexes à leur objet, en créant des sociétés (une fondation culturelle qui, par exemple, crée une maison d’édition).
FAMILLES
Les fondations actionnaires sont essentiellement des histoires de familles, d’engagement personnel, comme les nombreux cas de cette étude en témoignent.
Dans un esprit de résistance (La Montagne), avec la volonté de protéger et développer un patrimoine industriel (Bosch), ou avec le souhait d’articuler des engagements humanistes avec une transmission sereine de l’entreprise en absence d’ayant droits (Pierre Fabre), chaque histoire est celle d’un homme, d’une famille qui se projette dans le long terme, avec la volonté de perpétuer une culture d’entreprise singulière, dans une double approche économique et sociétale.
PHILANTHROPIE
Cette transmission est, en soi, un acte de philanthropie majeur. Car les propriétaires font don de leurs titres à une structure créée à cet effet, et renoncent donc aux gains, le cas échéant substantiels, d’une vente avec plus-value. Ils sont philanthropes.
Mais la philanthropie s’exprime aussi, et surtout, dans les dons des fondations, rendus possibles par les dividendes perçus et/ou les intérêts des dotations.
Par exemple, les fondations actionnaires donnent plus de 800 millions d’euros par an au Danemark (seul pays où des études aussi précises existent) et la fondation Novo Nordisk représente, à elle seule, 120 millions d’euros. Sa dotation est telle qu’elle pourrait continuer à vivre sans même percevoir de dividendes !
INTÉRÊT GÉNÉRAL
Au Danemark, la première mission des fondations actionnaires est majoritairement de protéger et de développer l’entreprise ; la seconde, de soutenir une cause culturelle et/ou sociale.
La double mission économique et philanthropique est parfaitement assumée et le rôle de gestion de l’entreprise, prioritaire. Maintenir le patrimoine industriel dans ce petit pays, conserver des fleurons industriels, protéger l’emploi sont considérés comme des sujets d’intérêt général.
Ce n’est pas le cas en France, où intérêt général et activité commerciale ne vont pas facilement de pair. Le principe de spécialité impose en effet aux fondations françaises d’avoir une mission exclusivement d’intérêt général, qui, dans une vision encore assez restrictive, ne peut être économique.
Quant à l’Allemagne, il n’est pas obligatoire d’avoir une mission d’intérêt général pour créer une fondation, a fortiori une fondation actionnaire. Comme le dit le célèbre banquier privé Thierry Lombard, les fondations actionnaires soulèvent des questions non seulement « de loi, mais d’idéologie ».
GOUVERNANCE
C’est le sujet clé. Dans les pays étudiés, et selon le droit national, deux modes de gouvernance prédominent :
1. soit une gestion directe de l’entreprise par la fondation, qui suppose une double finalité pleinement assumée et un conseil d’administration capable de prendre des décisions économiques et philanthropiques à la fois ;
2. soit une gestion indirecte, avec une distinction nette des instances de gouvernance de l’entreprise et de la fondation, via la création d’une société holding intermédiaire. Le droit et la fiscalité sont souvent complexes et variables d’un pays à l’autre : nous avons fait appel à d’éminents spécialistes nationaux pour nous décrire leur « état du droit ».
Notons que dans les fondations actionnaires, la succession des dirigeants n’est pas un sujet aussi sensible qu’ailleurs. La question se règle en général longtemps à l’avance, au niveau de la fondation.
RESPONSABILITÉ SOCIALE
Cette performance globale n’est pas une série de bonnes actions, mais un engagement stratégique d’une entreprise, qui se préoccupe de sa contribution économique, sociale et sociétale à son environnement.
Les entreprises les plus avancées ont compris que leur intérêt particulier rencontrait ici l’intérêt général, pour peu qu’elles ne restent pas les yeux rivés sur une gestion à court terme.
Alors que la pratique de la RSE est devenu de plus en plus un exercice imposé, et trop souvent l’instrument de directions de la communication, la fondation actionnaire place, par nature, la responsabilité sociale et l’approche de long terme au coeur de sa stratégie : dans une forme de fertilisation croisée, fondation et entreprise intrinsèquement liées, s’influencent.
LONG TERME
À un monde économique de plus en plus instable et à court terme, la fondation actionnaire oppose un modèle d’actionnariat stable et durable. La menace de prédateurs est évacuée, puisque toute tentative d’OPA hostile est impossible, et une vision de long terme, dont la redistribution de dividendes n’est pas l’unique préoccupation, oriente la stratégie.
TROISIÈME VOIE
Cette aventure, les tenants de l’économie positive et les philosophes de l’économie altruiste seraient prêts à la tenter. Car intrinsèquement les fondations actionnaires devraient faire consensus : elles allient la création de valeur économique à la force du don, au service d’une économie durable et d’une cohésion sociale renforcée.
C’est pourquoi il est si important de défricher cette troisième voie qui, en France, n’est encore qu’un sentier. La fondation actionnaire peut contribuer à faire émerger un nouveau capitalisme, plus altruiste et durable. Ce paysage pour les générations à venir, beaucoup l’appellent de leurs voeux.
EFFICACITÉ
Mais peut-on conjuguer gouvernance philanthropique et efficacité économique ? Les quelques études scientifiques (voir le panorama danois) existantes tendraient à le prouver : les performances des entreprises propriétés de fondations sont meilleures que celles où l’actionnariat est dispersé*. Le phénomène est comparable dans les sociétés familiales.
D’un point de vue social, ce type d’entreprises semble mieux traverser les crises conjoncturelles. Les dirigeants peuvent en effet s’appuyer sur une meilleure implication de leurs collaborateurs, rassurés par la stabilité de l’actionnariat.
Enfin, à l’heure où les cadres sont à la recherche de sens dans leur vie professionnelle, les valeurs promues par les fondations leur donnent une bonne raison de s’investir dans l’entreprise.
___________________________________
*Comparatif de l’efficacité des fondations actionnaires (colonne de droite), face aux entreprises à l’actionnariat dispersé (colonne de gauche), et aux entreprises à l’actionnariat familial (colonne du centre) (en anglais)
Source: Steen Thomsen, « Corporate ownership by industrial foundations »)
On constate que les fondations-actionnaires ne sous-performent jamais les autres types d’entreprises. Selon Steen Thomsen, auteur de l’étude dont est tirée le tableau (« Corporate Ownership by Industrial Foundations« ), « les fondations-actionnaires présentent un taux de rentabilité et de croissance comparable aux entreprises classiques, mais avec un niveau de sécurité financière bien plus élevé » (comme le montre le ratio « equity/assets » de 47 au lieu de 36 pour les entreprises à l’actionnariat dispersé, et 38 pour les entreprises familiales).
Quel doit être le rôle du conseil d’administration eu égard à la surveillance de la gestion des risques ? L’article publié par Scott Hodgkins, Steven B. Stokdyk, et Joel H. Trotter dans le forum du site du Harvard Law School présente, d’une manière très concise, les trois étapes qu’un conseil doit entreprendre en matière de gestion des risques d’une société.
Les auteurs rappellent l’utilisation d’un modèle développé par le COSO (Committee of Sponsoring Organizations de la Commission Treadway), bien connu en gouvernance, qui invite les CA à :
S’entendre avec la direction sur un niveau de risque acceptable (l’appétit pour le risque);
Comprendre les efforts de la direction dans l’exécution des pratiques de gestion des risques;
Revoir le portefeuille des risques en considérant l’appétit pour le risque;
Connaître les risques les plus importants de l’entreprise, ainsi que les stratégies de la direction pour les contrôler.
L’article discute des trois étapes que le CA doit accomplir afin de s’acquitter de son rôle en matière de gestion des risques :
Déterminer le modèle de supervision privilégié par le CA;
Convenir avec le management d’une approche appropriée à la gestion des risques et revoir l’approche retenue;
Évaluer les ressources du CA en matière de gestion de risques et éviter les biais et la pensée de groupe.
Voici donc un extrait de l’article qui précise chacune des trois étapes.
1. Determine the board’s preferred oversight model
Typically, boards either retain primary responsibility for risk oversight or delegate initial oversight duties to a committee, such as the audit committee or a risk committee. Where the board retains primary responsibility, individual committees may provide input on specific types of risk, such as compensation risk, audit and financial risk, and regulatory and compliance risk.
In selecting between the active board model and the committee model, the board should consider those directors with the necessary expertise to oversee unique market, liquidity, regulatory, innovation, cybersecurity and other risks that may require special attention. The board should also consider whether adding duties to an existing committee, such as the audit committee, may be too burdensome in light of existing workload.
These issues are unique to each company, and the key is to ensure that the model you choose is effective for your situation.
2. Develop a stated approach to risk management
Some companies may adopt a risk management statement or policy. As with other policy statements, a risk management statement can create a tone-at-the-top benchmark for assessing value-creation opportunities as they arise and provide guideposts for management’s operational decisions.
A risk management statement should separately identify:
Acceptable strategic risks
Undesirable risks
Risk tolerances or thresholds in stated categories, such as strategic, financial, operational and compliance
In developing the company’s approach, the board should consider:
Investor expectations of the company’s risk appetite
Competitors’ apparent risk appetite
Stress-tests for risk scenarios, using historical experience and sensitivity analysis
Long-term strategy versus existing core competencies
Effects of new business generation on desired risk profile
Strategic planning and operations compared to articulated risk appetite
Developing a stated approach to risk management requires good working relationships among the board members, the CEO and management, as well as active participation by all involved.
3. Assess board capabilities and effectiveness, reviewing for bias and groupthink
The board must evaluate its own capabilities and effectiveness, paying particular attention to the possible emergence of cognitive bias or groupthink.
In assessing board capabilities and effectiveness, the board should consider:
Directors’ skills and expertise compared to the company’s current and future operations
Possible director education initiatives or new directors with additional skills
Delegation of risk oversight in highly technical areas, such as cybersecurity
Retention of independent experts to evaluate specific risk management practices
Clear allocation of responsibility among the board committees and members
The balance between board-level risk oversight and management-level day-to-day ERM Boards must also guard against two types of bias:
Resistance to new ideas from outsiders, thus overlooking new opportunities or risks
Confirmation bias, incorrectly filtering information and confirming preconceptions
Maintaining contact with business realities also requires collegiality and open communication among management and directors.
Boards should consider their risk oversight in light of these three steps to assist in framing an effective approach to enterprise-level risk exposures.
Le Collège des administrateurs de sociétés présentera son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, les 19 et 20 mai prochains à Montréal, afin de répondre à la demande grandissante des administrateurs exerçant une fonction à la présidence d’un conseil d’administration, d’un comité du conseil ou d’un comité consultatif d’une PME.
Précédée d’un test en ligne sur le leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habilités relationnelles et politiques qu’exigent les fonctions de présidence. Outre les résultats du test en ligne, des études de cas, une simulation et des témoignages seront aussi au rendez-vous.
Si vous assumez les fonctions de présidence, c’est un cours à ne pas manquer avec notre équipe de sept formateurs de haut calibre! Pour plus d’informations sur les critères d’admission, les objectifs et le contenu : consultez la page Web du cours ou le programme détaillé.
Au plaisir de vous compter parmi nous et nous vous invitons à relayer l’information aux présidents de vos conseils d’administration.
En gouvernance, on fait très souvent référence aux mécanismes de rémunération de la direction des entreprises mais on s’interroge assez peu sur la rémunération des administrateurs. Également, il y a peu d’études sur le sujet.
L’article qui suit a été publié par Ira Kay* dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance. L’auteure confirme que les administrateurs de sociétés sont de plus en plus sollicités; ils sont donc appelés à investir de plus en plus de temps dans leurs fonctions et ils doivent assumer plus de risques.
La rémunération des administrateurs augmente d’environ 5 % par année et les paiements se font généralement sur une base de 50 % en argent et 50 % en actions à paiement différé.
Les tendances qui se dessinent sont claires. En voici un extrait :
In recent years, total pay has increased by, on average, less than 5% per year
Most companies make pay changes less frequently (e.g., every two or three years)
Most large cap companies have eliminated regular meeting fees, in favor of higher annual cash/equity retainers
Equity awards, which are most often RSUs or some other type of full-value award, typically represents 55% to 60% of total pay
Near universal practice of having stock ownership and/or stock retention requirements, such as deferred stock units that are held until after board departure
Some pay practices vary widely by industry and company size; for example smaller cap companies continue to provide meeting fees and may also grant stock options
In the future, we expect annual director pay to increase, on average, by 3% to 5% and the weighting on equity awards to increase
Cash Compensation
The traditional directors’ compensation program included both an annual retainer and a separate fee provided for attending Board and Committee meetings. The presence of a meeting fee encouraged meeting attendance and automatically adjusts for workload as measured by the number of Board and Committee meetings. Meeting attendance is less of an issue today as companies disclose whether their directors attend at least 75% of meetings and proxy advisors scrutinize those directors who fail to meet the threshold. In recent years, most large companies and more mid-sized and small companies have simplified their approach to delivering cash compensation by eliminating the meeting fee element and instead providing a larger single cash retainer. The rationale for this change is to ease the administrative burden associated with paying a director a fee for each meeting attended and to communicate that meeting attendance is expected with less emphasis on actual time spent and more emphasis on the annual service provided to shareholders. We expect this shift to continue among smaller and mid-sized companies where the elimination of meeting fees is not yet a majority practice.
Equity and Cash Compensation Mix
Over time, as director compensation has increased, the trend has been to provide greater focus on equity compensation, which provides direct economic alignment to the shareholders who directors represent. Currently, it is common to have equity represent a slight majority of regular annual compensation – such as a pay mix of equity compensation 55% and cash compensation 45%. In analyzing broad market practices, we typically find directors’ total compensation allocated 40% to 50% to cash compensation and 50% to 60% to equity compensation. The emphasis on equity compensation is also directionally consistent with the typical pay mix for senior executives.
Equity Grant Design
In the early 2000s, stock options delivered most or all of director equity compensation, similar to the approach for compensating executives. The current trend has shifted to the use of full-value shares to deliver all (or at least most) of equity compensation. This shift in approach was driven by the change in accounting standards, negative views of stock options as a compensation vehicle for directors (and executives), and other factors. As a result, today, the most common market practice is to deliver equity compensation solely through full-value shares; a minority of companies (typically 25% or fewer, depending on the set of companies analyzed) continue to grant stock options.
Companies vary in the delivery of the full-value shares with the most common approaches including:
Restricted stock/units, which have a restriction period that may range from six months to three years
Deferred stock units, in which actual share are not delivered or sold until departing the Board
Outright grants, which are immediately vested at grant
The use of performance‐based awards for directors is nearly non‐existent due to the desire to avoid any misperceptions between compensation and their duties and fiduciary responsibilities.
Board Leadership Compensation
Today independent directors are either led by a Non-Executive Chairman (at companies who have separated the leadership role) or a Lead Director (for companies who maintain a combined Chairman and CEO role or an Executive Chairman). At companies who have separated the Board Chairman and CEO roles, an independent Non-Executive Chairman is appointed to lead the independent directors. The responsibilities of this position vary by company as does the amount of additional compensation, which is provided through cash, equity or a combination thereof. At the low end of the spectrum, the Non-Executive Chairman’s extra retainer is positioned modestly above the extra retainer provided to the Audit Committee Chairman (or the Lead Director, which is discussed below) or at the high end of the spectrum, the additional retainer can be significantly higher, such as an additional $200,000 or more.
For those companies who have decided to continue with a single combined role, an independent director serving in the role of Lead Director (or Presiding Director) has emerged as a best practice to lead executive sessions of independent directors. When this role emerged in the mid-2000s, the Lead Director often received no additional compensation and frequently rotated among independent Committee Chairmen or was represented by the Governance Committee Chairman. More recently, for companies to maintain the combined role of Chairman and CEO, Lead Directors have become more prominent and are now typically appointed by the independent directors and are compensated with an additional retainer.
Board Committee Chairmen are typically provided an extra retainer to compensate for the additional work with management and outside advisors in preparing to lead committee meetings. Following the introduction of Sarbanes-Oxley, the extra retainer provided to the Chairman of the Audit Committee increased at a higher rate than other committee chairmen in recognition of the additional workload in terms of number of meetings and required preparation, heightened risk, and the financial expertise required of the position. Following the introduction of the enhanced proxy disclosure rules in 2006 and the Say on Pay advisory vote in 2010, extra retainers provided to the Chairman of the Compensation Committee increased to be positioned closer to (or just below) that of the Audit Committee Chairman.
Stock Ownership Guidelines and Requirements
There is near universal use of stock ownership guidelines or holding requirements for directors, which is consistent with the prevalence of requirements for senior executives. In order to align directors’ economic interests with the shareholders they represent, companies typically provide full-value equity awards and require minimum stock ownership specified as a multiple of the annual retainer or equity award value. At larger companies, the minimum stock ownership guideline is typically three to five times the annual retainer or equity award value with the expectation that this will be achieved within five years of joining the Board. Some companies also have stock holding requirements, which may be used in addition to stock ownership guidelines. For example, companies may require directors to retain net (after tax) shares upon lapse of restrictions until the minimum stock ownership guideline is achieved. Other companies may solely use stock holding requirements (such as grant equity compensation as deferred stock units) to ensure directors accumulate and retain meaningful levels of stock ownership through their tenure as a director.
Contemporary Best Practices
Over time director compensation levels and program design have evolved to address the changing regulatory environment and the enhanced role of the typical director, as described above. Director compensation arrangements have settled to a general design adopted by most companies:
– Annual cash retainer representing approximately 40% to 45% of the total program value
– Annual equity award most often delivered through full-value shares that vest after a specified time and representing approximately 55% to 60% of the total program value
– Extra cash retainers for Non-Executive Chairman, Lead Directors and Committee Chairmen
– Stock ownership guidelines representing three to five times the annual retainer, with stock holding requirements of new grants until the ownership guideline is achieved.
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*Ira Kay is a Managing Partner at Pay Governance LLC. This post is based on a Pay Governance memorandum by Steve Pakela and John Sinkular.
Les personnes intéressées par les nouvelles recherches en gouvernance des entreprises sont invitées à assister au Colloque étudiant en gouvernance de société mardi 14 avril 2015
En partenariat avec la FSA et la Chaire en gouvernance des sociétés, le CÉDÉ organise un colloque étudiant. Les étudiants du cours de Gouvernance de l’entreprise DRT-6056 du professeur Ivan Tchotourian et du cours de Gouvernance des sociétés CTB-7000 du professeur Jean Bédard présenteront lors de cet événement le bilan de travaux de recherche réalisés durant la session d’hiver 2015.
Heure : 8 h 30 à 11 h 30
Lieu : Salon Hermès de la Faculté des sciences de l’administration
Plusieurs OBNL sont à la recherche d’un document présentant les principes les plus importants s’appliquant aux organismes à buts charitables.
Le site ci-dessous vous mènera à une description sommaire des principes de gouvernance qui vous servirons de guide dans la gestion et la surveillance des OBNL de ce type. J’espère que ces informations vous seront utiles.
Vous pouvez également vous procurer le livre The Complete Principles for Good Governance and Ethical Practice.
What are the principles ?
The Principles for Good Governance and Ethical Practice outlines 33 principles of sound practice for charitable organizations and foundations related to legal compliance and public disclosure, effective governance, financial oversight, and responsible fundraising. The Principles should be considered by every charitable organization as a guide for strengthening its effectiveness and accountability. The Principles were developed by the Panel on the Nonprofit Sector in 2007 and updated in 2015 to reflect new circumstances in which the charitable sector functions, and new relationships within and between the sectors.
The Principles Organizational Assessment Tool allows organizations to determine their strengths and weaknesses in the application of the Principles, based on its four key content areas (Legal Compliance and Public Disclosure, Effective Governance, Strong Financial Oversight, and Responsible Fundraising). This probing tool asks not just whether an organization has the requisite policies and practices in place, but also enables an organization to determine the efficacy of those practices. After completing the survey (by content area or in full), organizations will receive a score report for each content area and a link to suggested resources for areas of improvement.
Voici une liste des 33 principes énoncés. Bonne lecture !
« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »
Gouvernance | Jacques Grisé 