Catégorie : Conseils d’administration

Lutte de pouvoir entre le président du conseil et les actionnaires | Un cas délicat


Voici un cas de gouvernance, publié en mai 2017 sur le site de Julie Garland McLellan* qui présente une situation dans laquelle le président du conseil d’une société publique se place en porte-à-faux avec les membres de son conseil, et éventuellement avec les actionnaires.

Les administrateurs ont été à l’écoute des principaux actionnaires en mettant en place une procédure acceptable pour les deux parties. Cependant, Oliver constate que le processus adopté a pour effet de décourager certains candidats.

De plus, il semble que le président du conseil a sa petite idée sur le choix du candidat que le conseil devrait promouvoir. Il invoque également le fait que, comme président du comité des ressources humaines, il aura le dernier mot !

Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires. Je vous invite donc à lire ces opinions en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Lutte de pouvoir entre le président du conseil et les actionnaires | Un cas délicat

 

Our case study this month looks at a listed company that has inadvertently triggered a power struggle between its chair and its shareholders.

Oliver is a board member and audit committee chair of a medium sized listed company; he also sits on the nominations and remuneration committee which is chaired by the board Chairman. Some of the larger shareholders complained after the last board renewal that they had not been given any chance to influence the selection criteria or, as one director stood for one vacancy, any real choice.

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The board took these complaints seriously and when looking to recruit another new director they engaged with these shareholders to agree selection criteria, appointment of a consultant to help the board source from a wider pool of potential applicants, and a process. It was agreed that the board would put two candidates to the AGM so that shareholders had a meaningful choice and only the candidate with the most votes would be appointed. This strategy was not popular with the applicants and several withdrew because they felt it would harm their reputations to stand for, and then fail to gain, a competitive board election.

However, the process continued and the board now has two excellent candidates who are willing to give the shareholders a choice at the AGM. The Chairman is very keen on one of the applicants and less keen on the other. He has asked the board to put forward only his preferred candidate as “the chair should have the final say on composition of his board”. The board meeting discussion got quite heated and the Chairman stamped out of the room in a fit of temper.

Oliver’s colleagues are looking to him, as the longest serving director, to lead the board out of this mess.

How should he start?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 20 avril 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 20 avril 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. The Law and Brexit XI
  2. Lowering the Bar on Bad Faith Claims in MLP Transactions? Brinckerhoff v. Enbridge Energy
  3. Do Independent Directors Curb Financial Fraud? The Evidence and Proposals for Further Reform
  4. From Boardroom to C-Suite: Why Would a Company Pick a Current Director as CEO?
  5. A Synthesized Paradigm for Corporate Governance, Investor Stewardship, and Engagement
  6. Securities Class Action Settlements: 2016 Review and Analysis
  7. Sustainability Matters: Focusing on your Future Today
  8. In Defense of Fairness Opinions: An Empirical Review of Ten Years of Data
  9. Behavioral Implications of the CEO-Employee Pay Ratio
  10. Do Staggered Boards Affect Firm Value?

La rémunération des dirigeants | quand ça va bien, quand ça va mal | Le Devoir


Yvan Allaire m’a fait parvenir un texte publié, dans Le Devoir, qui pose les bonnes questions sur la rémunération des dirigeants.

Les réponses apportées par les auteurs aident à mieux comprendre le phénomène de la rémunération, lequel est tributaire des circonstances et des types d’organisations.

Je crois que ce court texte devrait clarifier quelque peu la nature des programmes de rémunération que les conseils d’administration devraient adopter.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

La rémunération des dirigeants | quand ça va bien, quand ça va mal

par Yvan Allaire et François Dauphin

 

Une responsabilité cruciale pour tout conseil d’administration est certes de maintenir et renforcer la réputation de l’entreprise auprès des publics critiques pour son succès et sa survie. Les conseils doivent, c’est la loi, agir dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Ils doivent se préoccuper de l’impact des montants payés à leurs dirigeants sur la légitimité sociale de leur entreprise.

 

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Toutefois, établir une juste rémunération pour les dirigeants d’entreprises est devenu pour leurs conseils d’administration une sorte de nœud gordien ; mais au fil des années, en conséquence des pressions exercées sur les conseils, des principes de rémunération généralement reconnus (PRGR) furent proposés et adoptés par la plupart des entreprises. Ces principes portent sur plusieurs aspects de la rémunération, parmi lesquels on trouve ceux-ci :

  1. Une proportion importante de la rémunération des hauts dirigeants doit être « à risque », c’est-à-dire qu’elle doit s’arrimer à des mesures de performance financière ou être associée directement à la valeur du titre ; en clair, cela signifie qu’une grande partie de la rémunération prend la forme d’options sur le titre ou d’unités dont le prix est lié au prix de l’action ;
  2. Le montant total de la rémunération est établi en référence à celui octroyé aux dirigeants d’entreprises dites « comparables » ; cette démarche se veut une façon de mesurer la valeur « marchande » du dirigeant, que l’on estime plus mobile qu’à une autre époque.

Pourvu que le titre de la société montre une performance positive au cours de la dernière année, idéalement une performance supérieure à un indice pertinent, la rémunération des dirigeants ne suscitera pas de réaction outragée, du moins de la part des actionnaires institutionnels.

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Cette démarche de rémunération est devenue la norme et fait en sorte que des niveaux de rémunération que d’aucuns jugent inexplicable et inacceptable ne suscitent qu’une agitation de brève durée dans les médias… habituellement.

Évidemment, si la performance financière de l’entreprise est médiocre, les actionnaires pourront manifester leur mauvaise humeur en exerçant leur droit de vote (consultatif) sur la rémunération des dirigeants ou encore en votant contre l’élection de certains membres du conseil.

Tout change ou devrait changer si l’entreprise se trouve en situation difficile exigeant un vigoureux redressement. Les PRGR habituels deviennent caduques. Comment convient-il de rémunérer la direction dans ces circonstances ?

 

Rémunération des dirigeants d’une entreprise en redressement

 

Cette entreprise doit recruter des dirigeants capables de redresser la situation. Comment persuader des cadres supérieurs de laisser un emploi dans une société stable pour assumer les risques d’un emploi au sein d’une entreprise en redressement ?

Plus que pour une société en continuité stratégique, le redressement d’une entreprise ne se fait qu’au prix d’un travail acharné, en situation de stress permanent pour les dirigeants. Ceux-ci devraient-ils être moins bien payés que ceux-là, surtout si les causes des difficultés de l’entreprise ne leur sont pas imputables ?

Quel programme de rémunération devrait adopter le conseil d’administration dans une telle situation ?

a) Puisque la trésorerie et les flux financiers sont critiques pour l’entreprise en redressement, la rémunération des premiers dirigeants ne devrait comporter que le minimum de déboursés monétaires ; ainsi pas de bonus annuel et pas d’augmentation salariale ;

b) Par contre, au moment de l’embauche de nouveaux dirigeants, des options sur le titre devraient leur être accordées en nombre suffisant ; bien que nous soyons, en principe, opposés aux octrois d’options, cette forme de rémunération est inévitable dans des circonstances de redressement ; ces options ne devraient être exerçables qu’au terme de trois ans à l’emploi de la société ; si la nouvelle équipe de direction réussit l’opération de redressement, elle en recevra des bénéfices monétaires considérables ;

c) Cependant, il faut abandonner la pratique d’ajouter à chaque année de nouvelles options à la rémunération de ces dirigeants ;

d) Le conseil ou ses porte-parole devront expliquer clairement que ces options ne font aucun usage de la trésorerie de l’entreprise et que la valeur monétaire que l’on attribue à cette forme de rémunération est entièrement hypothétique, basée sur une formule mathématique discutable d’ailleurs. Si les nouveaux dirigeants ne réussissent pas à redresser l’entreprise, la valeur de ces options risque d’être « zéro » !

e) Dans un contexte de redressement, les premiers dirigeants ne devraient pas recevoir d’unités reliés au prix de l’action autre que des options ;

f) Pour les membres de la direction d’expertise plus technique et recrutés dans le cadre du redressement, le conseil doit expliquer que leur rémunération fut établie au niveau nécessaire pour les attirer et pour assurer leur rétention. Leur programme de rémunération devrait comporter une forte composante variable attribuée au moment de se joindre à l’entreprise seulement.

En somme, dans un contexte de redressement parfois avec retentissement social et politique, le conseil d’administration doit concevoir des programmes de rémunération inédits et sensibles à ces réalités.

Un porte-parole du conseil, son président ou, si celui-ci est en cause, l’administrateur principal, doit défendre les décisions du conseil sur les tribunes médiatiques. Contrairement à la pratique au Royaume-Uni où le président du conseil devient le principal porte-parole de la société pour tout ce qui relève de la gouvernance, les conseils d’administration nord-américains adoptent à tort une posture effacée et s’absentent de la scène médiatique quand l’entreprise dont ils assument la gouvernance est soumise à des critiques.

*Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, Président exécutif du conseil, IGOPP, Professeur émérite de stratégie, UQÀM

**François Dauphin, MBA, CPA, CMA

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que leurs auteurs.

Pourquoi une société choisirait-elle de remplacer son PDG par un membre du CA ?


Lorsqu’un PDG d’une grande entreprise démissionne ou se retire, l’organisation se retrouve souvent en mode de gestion de crise. C’est alors que certains CA optent pour la nomination d’un de leurs membres comme premier dirigeant, pour une période plus ou moins longue ! C’est l’objet de l’étude du professeur Larker.

Le nouveau PDG connaît déjà très bien l’organisation et, puisqu’il n’est pas membre du cercle fermé des hauts dirigeants, il est bien placé pour orchestrer les changements nécessaires ou pour poursuivre une stratégie qui s’était avérée efficace.

L’étude effectuée montre que sur les entreprises du Fortune 1000, 58 étaient dirigées par un ex-administrateur. Les deux tiers des cas étaient liés à une démission soudaine du PDG. Seulement, un tiers des nouveaux PDG avait fait l’objet d’une succession planifiée.

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Également, l’étude révèle que 64 % des administrateurs nommés comme PDG l’étaient à la suite d’un problème de performance.

Il appert que les nominations se font très rapidement, souvent le même jour de la démission du PDG. Les nominations se font par intérim dans 45 % des cas, et permanente dans 55 % des cas, ce qui est un peu surprenant étant donné que l’engagement se fait sans les formalités de recrutement habituelles.

Enfin, il ressort de cela que les administrateurs nommés restent en fonction seulement 3,3 ans, comparativement à 8 ans pour les PDG des grandes sociétés du Fortune 1000.

Enfin, les deux tiers des administrateurs nommés avaient une expérience de PDG dans une autre entreprise auparavant. La performance de ces nouveaux administrateurs nommés n’est pas jugée supérieure.

Je vous invite à lire cet article si vous souhaitez avoir plus de détails.

Bonne lecture !

 

From Boardroom to C-Suite: Why Would a Company Pick a Current Director as CEO?

 

 

We recently published a paper on SSRN (From Boardroom to C-Suite: Why Would a Company Pick a Current Director as Its CEO?) that explores situations in which companies appoint a non-executive director from the board as CEO.

Many observers consider the most important responsibility of the board of directors its responsibility to hire and fire the CEO. To this end, an interesting situation arises when a CEO resigns and the board chooses neither an internal nor external candidate, but a current board member as successor.

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Why would a company make such a decision? The benefit of appointing a current director to the CEO position is that the director can act as a hybrid “inside-outside” CEO. He or she is likely well versed in all aspects of the company, including strategy, business model, and risk-management practices. A current director likely also has personal relationships with the executive team and fellow board members, making it easier to determine cultural fit prior to hiring. At the same time, this individual is not a member of the current senior management team, and therefore has greater freedom to make organizational changes if needed. On the other hand, appointing a current director as CEO has potential drawbacks. The most obvious of these is that it signals a lack of preparedness on the company’s part to groom internal talent.

To understand the circumstances in which a company appoints a current board member as CEO, we conducted a search of CEO successions among Fortune 1000 companies between 2005 and 2016 and identified 58 instances where a non-executive (outside) director became CEO. Some companies made this decision more than once during the measurement period, and so our final sample includes 58 directors-turned-CEO at 50 companies.

Most director-turned-CEO appointments occur following a sudden resignation of the outgoing CEO. Over two-thirds (69 percent) follow a sudden resignation; whereas only one-third (31 percent) appear to be part of planned succession. Furthermore, director-turned-CEO appointments have an above average likelihood of following termination of a CEO for performance. Half (52 percent) of the outgoing CEOs in our sample resigned due to poor performance and an additional 12 percent resigned as part of a corporate-governance crisis, such as accounting restatement or ethical violation. That is, 64 percent of director-turned-CEO appointments followed a performance-driven turnover event compared to an estimated general market average of less than 40 percent.

Shareholders do not appear to be active drivers of these successions. In over three-quarter (78 percent) of the incidents in our sample, we failed to detect any significant press coverage of shareholder pressure for the outgoing CEO to resign. (This does not rule out the possibility that shareholders privately pressed the board of directors for change.) In 13 of 58 incidents (23 percent), a hedge fund, activist investor, or other major blockholder played a part in instigating the transition.

In most cases, companies name the director-turned-CEO as successor on the same day that the outgoing CEO resigns. In 91 percent of the incidents in our sample, the director was hired on the same day that the outgoing CEO stepped down; in only 9 percent of the incidents was there a gap between these announcements. When a gap did occur, the average number of days between the announcement of the resignation and the announcement of the successor was approximately four months (129 days). These situations included a mix of orderly successions and performance- or crisis-driven turnover.

The stock market reaction to the announcement of a director-turned-CEO is modest and not significantly different from zero. Because the outgoing CEO resignation tends to occur on the same day that the successor is named it is not clear how the market weighs the hiring decision of the director-turned-CEO relative to the news of the outgoing CEO resignation. In the small number of cases where the outgoing CEO resigned on a different date than the successor was appointed, we observe positive abnormal returns both to the resignation (2.4 percent) and to the succession (3.2 percent), suggesting that in these cases the market viewed these decisions favorably.

A large minority of director-turned-CEO appointments appear to be “emergency” appointments. In 45 percent of cases, directors were appointed CEO on an interim basis, although in a quarter of these the director was subsequently named permanent CEO. In the remaining 55 percent of cases, the director was named permanent CEO at the initial announcement date.

In terms of background, most directors-turned-CEO have significant experience with the company, with the industry, or as CEO of another company. Fifty-seven percent of directors-turned-CEO in our sample were recruited to the board during their predecessor’s tenure and served for an average of 6.9 years before being named CEO. Two-thirds (67 percent) had prior CEO experience at another company, and almost three-quarters (72 percent) had direct industry experience. Of note, only 9 percent had neither industry nor CEO experience.

Of note, directors-turned-CEO do not remain in the position very long, regardless of whether they are named permanently to the position or on an interim basis. We found that the directors-turned-CEO who served on an interim basis remained CEO for 174 days (just shy of 6 months) on average; directors permanently named to the CEO position remained CEO for only 3.3 years on average, compared to an average tenure of 8 years among all public company CEOs. It might be that their shorter tenure was driven by more challenging operating conditions at the time of their appointment, as indicated by the higher likelihood of performance-driven turnover preceding their tenure.

Finally, we do not find evidence that directors-turned-CEO exhibit above-average performance. Across our entire sample, we find slightly negative cumulative abnormal stock price returns (-2.3 percent) for companies who hire a director as CEO, relative to the S&P 500 Index. The results are similar when interim and permanent CEOs are evaluated separately. This suggests that the nature of the succession, rather than the choice of director as successor, is likely the more significant determinant of performance among these companies.

The complete paper is available for download here.

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David Larcker is Professor of Accounting at Stanford Graduate School of Business. This post is based on a paper authored by Professor Larcker and Brian Tayan, Researcher with the Corporate Governance Research Initiative at Stanford Graduate School of Business.

Vers une organisation créatrice de confiance | « a trusting organization »


Cette année encore, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, cofondateur et directeur général de l’Institut de la confiance dans les organisations (ICO), qui agit à titre de blogueur invité.

Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.

L’auteur nous présentera également un avant-goût du Sommet international de la confiance 2017 qui « vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations ».

Plusieurs organisations collaborent à la tenue de cet événement, dont l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ).

Bonne lecture !

 

Pourquoi un Sommet de la confiance ?

Pour développer ensemble des organisations créatrices de confiance[1] !

par Me Donald Riendeau*

 

Il y a quatre ans, lorsque je cofondais l’Institut de la confiance dans les organisations, plusieurs journalistes me demandèrent, en blague, si c’était une secte ! Cette anecdote démontre que l’enjeu de la confiance n’est pas aussi intimement lié au milieu des affaires au Québec qu’il ne l’est dans le milieu anglophone. C’est peut-être par ce que dans ce cas précis notre langue française a moins de mots que sa cousine anglaise.

En effet, en anglais lorsqu’on parle de la « confiance en soi », le mot utilisé est « confidence », alors que la confiance en affaires est représentée par le mot « Trust ». Ce n’est donc pas surprenant que de grandes institutions financières aient inclus ce mot si important dans leur propre dénomination sociale. Ce n’est pas surprenant non plus de voir de grandes organisations comme Walt Disney investir des millions dans des démarches de confiance organisationnelle.

 

 

Dans les pays francophones, le mot « confiance » réfère autant à la confiance en soi qu’à la confiance organisationnelle. Pas surprenant qu’à Paris nos confrères aient préféré l’appellation « Trust Management Institute »…

De plus en plus, on saisit l’importance que représente la confiance pour nos organisations. Il n’y a pas une semaine au cours de la dernière année où l’on n’a pas parlé de la confiance (SPVM, MTQ, Maire Coderre, Chef de Police de la Ville de Laval, etc.).

Malheureusement, on associe encore trop souvent l’enjeu de la confiance avec ceux de l’intégrité ou de la gouvernance. Bien entendu, ceux-ci sont des ingrédients importants à la confiance, mais on aurait tort de systématiquement les lier à l’enjeu de la confiance. La confiance organisationnelle est bien davantage que la gouvernance et l’intégrité. Il y a une multitude d’ingrédients à cette confiance, et chaque partie prenante accorde une importance différente à ces ingrédients.

Prenons l’exemple d’une entreprise de construction. Pour les autorités réglementaires, devant surveiller cette entreprise, les ingrédients les plus importants seront la conformité et la gouvernance. Pour ses créanciers, les ingrédients les plus importants seront la performance et la gouvernance. Pour ses clients privés : la compétence, la sécurité, le respect des échéanciers, etc. Pour l’employé sur le chantier : le climat de travail, le travail d’équipe, l’équité et la reconnaissance.

Par conséquent, pour être une véritable « organisation créatrice de confiance (MC) » ou « trusting organization (MC) », cette organisation ne pourra pas simplement se contenter d’exceller dans la gouvernance et l’intégrité, elle devra aussi renforcer les différents ingrédients essentiels à chacune des parties prenantes.

Alors que le premier Sommet international de la Confiance de 2015 visait à démontrer l’importance que représente la confiance dans notre société, le Sommet 2017 vise à partager des pratiques, des outils et des ingrédients permettant de renforcer la confiance dans nos organisations, envers nos organisations et entre nos organisations.

Parmi les sujets qui seront abordés lors du prochain Sommet :

 

La confiance mondiale à l’ère de Donald Trump.

Portrait de la confiance à travers le monde (Canada, France, Australie, Danemark, États-Unis, Afrique, etc.).

Confiance dans les secteurs de la construction et de l’ingénierie à l’ère post-Charbonneau… Où en sommes-nous ?

L’ADN d’une organisation de confiance.

Les modèles d’affaires de demain pour créer la confiance.

Reconstruire la confiance dans nos organisations, est-ce possible ?

Développons des professionnels de confiance dans l’intérêt du public et de nos professions.

Le secteur philanthropique générateur de confiance.

Développons ensemble des élus et des leaders de confiance.

 

Nous attendons plus de 200 leaders des secteurs privé, public, coopératif, sans but lucratif, et paritaire. Faites partie de ceux qui renforceront la confiance dans nos organisations et dans notre société.

Vous pouvez obtenir toutes les informations à l’adresse suivante :

Sommet international de la confiance 2017

[1]  L’organisation créatrice de confiance (MC) se nomme aussi : « trusting organization (MC) ».

*Me Donald Riendeau LLB, LLM, MBA, cofondateur et directeur général Institut de la confiance dans les organisations (ICO)

L’histoire récente des courants de pensée en gouvernance aux É.U.


Aujourd’hui, je ne peux passer sous silence la petite histoire de l’évolution de la pensée en gouvernance publiée par , professeur à la George Washington University Law School.

Ce court article a été publié sur le site du HLS Forum. Il décrit les grands courants de pensée et met l’accent sur les publications des bonzes universitaires américains.

Je suis assuré que cette brève chronologie des événements, à compter de 1976, vous donnera une vue d’ensemble utile de l’évolution de la discipline.

Bonne lecture !

The Ivory Tower on Corporate Governance

 

In 1976, [Directors & Boards]’s founding year, two influential academic works in corporate governance appeared: Berkeley law professor Melvin Eisenberg urged transforming the board from an advisory role to a monitoring model and mandating significant internal control systems, while University of Rochester economists Michael Jensen and William Meckling portrayed the firm as a nexus of contracts whose optimal design is for participants to choose.

 

These contrasting visions—obligatory uniformity versus free tailoring—have defined the field since, setting the boundaries of debate and helping participants think through positions. Into the early 1980s, the Eisenberg view dominated, with Columbia University law professor William Cary urging preemptive federal oversight of the field, traditionally handled by state law, and a generally pro-regulatory atmosphere imposing fiduciary mandates on independent directors and board committees.

But the nexus of contracts school soon ascended to greater influence, through the 1990s, after law professors such as Frank Easterbrook (now a judge) and Daniel Fischel, both of the University of Chicago, explored how the separation of ownership from control is a problem of agency costs, best addressed by contractual devices geared to maximizing shareholder value. Rather than federal mandates, states should experiment to offer a menu of tools for different corporations to tailor. Yale University law professor (also now judge) Ralph Winter theorized that competition among states for corporate charters constrained managers to promote shareholder interests.

While normative corporate governance scholarship has divided between the pro- and anti-regulatory camps of the 1970s and 1980s, the best academics learned from their intellectual opponents to refine stances and often forge consensus. For example, though assessments of the deal decade’s disruptive takeovers and comparative studies of non-U.S. practice found a place for non-shareholder constituents in corporate governance, a shareholder primacy norm nevertheless took root.

Even as both schools of thought contributed to the discourse, each had their heyday when current events cut in their favor. So the 1990s boom was a time of great enthusiasm for the economic approach, adding a productive trend of increasingly sophisticated empirical research, including on the value of state competition in corporate law. After the burst, however, and as widespread accounting fraud was revealed, scholars cited Eisenberg to diagnose failures to monitor and control—and prescribed cures found in the Sarbanes-Oxley Act (SOX). An industry-specific version of the dynamic transpired after the financial crisis, culminating in the Dodd-Frank Act.

In each case, scholarship was diverse, as pragmatic centrist resolution of pending challenges, exemplified by Columbia’s John Coffee, contended with cries on both normative sides of either too little or too much regulation (Yale’s Roberta Romano called SOX “quack governance”). Such episodes updated the Cary-Winter debate: full-scale federal preemption is probably dead but, as Harvard University law professor Mark Roe explained, less due to state competition than the threat to states of incremental federal incursion, a la SOX and Dodd-Frank.

Since 1976, scholars have helped shift power from managers to owners, especially institutional investors. Today, scholars such as Harvard Law professor Lucian Bebchuk urge continued expansion of shareholder power, while others, like UCLA law professor Stephen Bainbridge, observe and support a propensity toward director primacy instead. In the balance is the fate of shareholder activism, which though novel in some ways, at bottom raises issues debated for 40 years, particularly agency cost mitigation. Plus ça change, plus c’est la même chose.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 13 avril 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 13 avril 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Director Appointments—Is It “Who You Know”?
  2. Voluntary Corporate Governance, Proportionate Regulation, and Small Firms: Evidence from Venture Issuers
  3. Should Executive Pay Be More “Long-Term”?
  4. Dealmakers Expect a “Trump Bump” on M&A
  5. A Legal Theory of Shareholder Primacy
  6. Earnouts: Devil in the Details
  7. On Regulatory Reform, Better Process Means Better Progress
  8. Tread Lightly When Tweaking Sarbanes-Oxley
  9. Corporations and Human Life
  10. Is Executive Pay Broken?

Colloque sur la gouvernance et la performance | Une perspective internationale


C’est avec plaisir que je partage l’information et l’invitation à un important colloque intitulé « Gouvernance et performance : une perspective internationale » qui aura lieu à l’Université McGill les 11 et 12 mai 2017.

C’est mon collègue, le professeur Félix ZOGNING NGUIMEYA, Ph.D., Adm.A., qui est le responsable de l’organisation de ce colloque en gouvernance à l’échelle internationale.

À la lecture du programme, vous constaterez que les organisateurs n’ont ménagé aucun effort pour apporter un éclairage très large de ce phénomène.

Ce colloque traite des récents développements et des sujets émergents en matière de gouvernance. La gouvernance, comme thématique transversale, est abordée dans tous ses aspects : gouvernance d’entreprise, gouvernance économique, gouvernance publique, en lien avec la création de valeur ou la performance des organisations, des politiques ou des programmes concernés. Dans chacun des contextes, les travaux souligneront l’effet des mécanismes de gouvernance sur la performance des organisations, institutions ou collectivités.

La perspective internationale du colloque a pour but d’examiner les modèles et structures de gouvernance présents dans différents pays et dans les différentes organisations, selon que ces modèles dépendent fortement du système juridique, du modèle économique et social, ainsi que le poids relatif des différentes parties prenantes. Les contributions sont donc attendues des chercheurs et professionnels de plusieurs champs disciplinaires, notamment les sciences économiques, les sciences juridiques, les sciences politiques, la comptabilité, la finance, l’administration et la stratégie.

Je vous invite à consulter le site web du colloque : https://gouvernance.splashthat.com/

Vous trouverez le programme détaillé du colloque à l’adresse suivante : http://www.acfas.ca/evenements/congres/programme/85/400/449/c

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QU’UNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !


Vous trouverez, ci-dessous, un article publié par Bridgit Courey et Hugue St-Jean, et paru dans le bulletin Dialog d’avril de PCI | Perrault Conseil.

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance de la circulaire de la direction, plus particulièrement pour toutes les questions traitant de la rémunération des dirigeants.

Bonne lecture !

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QU’UNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !

On peut débattre en longueur de la rémunération octroyée aux dirigeants de Bombardier, mais une chose nous apparaît certaine : l’organisation a manqué une belle opportunité de communiquer avec toutes les parties intéressées. Un des outils qui a particulièrement été sous-utilisé est la circulaire annuelle de direction, celle-là même où les journalistes puisent leurs données !

La divulgation de la rémunération des dirigeants et des administrateurs est trop souvent approchée comme un exercice de conformité ayant peu de valeur ajoutée. Or, elle peut remplir multiples autres desseins, notamment :

  1. Mettre l’accent sur les réalisations de l’organisation;
  2. Expliquer le contexte et les motivations sous-jacents aux changements à la politique de rémunération et/ou à la rémunération octroyée, par exemple : Restructuration, fusions et acquisitions, crise économique, croissance exponentielle, expansion géographique, renouvellement de l’équipe de direction, virement stratégique, etc.
  3. Clarifier le lien entre la stratégie de l’entreprise et le choix d’intéressements à moyen et à long terme et leur acquisition;
  4. Distinguer la rémunération versée de la rémunération qui pourrait être monnayée seulement si/lorsque la stratégie porte fruits dans le futur et, après coup, voir comment elle se compare au rendement aux investisseurs.

Alors que l’engagement et le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes s’intensifient, il serait négligent de se passer de la circulaire pour optimiser l’impact de votre discours et limiter les aléas résultant d’une information mal comprise ou prise hors contexte.

Un langage et un format clairs, concis et adaptés à la compréhension générale, avec un accent sur les messages clés, vous permettront d’atteindre vos objectifs.

Une saine tension entre le CA et la direction : Gage d’une bonne gouvernance | Billet revisité


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Également, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines. Pour plus d’information sur ce sujet, je vous invite à consulter l’article suivant : Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialisée de deux jours sur le leadership à la présidence.

 

Banque des ASC
Gouvernance et leadership à la présidence | 4 et 5 mai 2017, à Montréal | 7 et 8 novembre 2017, à Québec

 

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés


Vous trouverez, ci-dessous, le communiqué de presse du 4 mars 2017 du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) relatif au départ de Bruno Déry, PDG du CAS.

Ayant travaillé étroitement avec Bruno au cours de ses sept premières années passées au Collège, je puis affirmer que le CAS perd une ressource inestimable.

Bruno est un formidable gestionnaire ainsi qu’un des grands bâtisseurs du CAS ; il est certainement un as du développement des affaires.

Sans sa vision, ses compétences managériales, ses habiletés relationnelles, son énergie et sa détermination, le CAS ne serait pas devenu une organisation incontournable de formation en gouvernance.

Je lui souhaite de poursuivre sa carrière de gestionnaire à titre de haut dirigeant d’une autre organisation.

Bonne continuation mon ami Bruno.

Bruno Déry annonce son départ du Collège des administrateurs de sociétés

 

Après plus de 10 ans de loyaux services, Bruno Déry, MBA quittera ses fonctions au Collège, le 31 août prochain, pour relever de nouveaux défis.

Reconnu pour sa détermination et ses grandes qualités de leader et de gestionnaire, Bruno s’est démarqué pour son sens aigu de la collaboration et du développement de partenariat. Tous ceux qui l’ont côtoyé au sein de la communauté universitaire et d’affaires s’entendent pour dire que Bruno est un réel joueur d’équipe. À la blague, il vous confierait que c’est sûrement en raison de sa passion pour le sport et de ses études universitaires en science de l’activité physique.

Le CAS lui doit de nombreuses réalisations, dont, entre autres : l’amélioration continue du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés, la mise sur pied de formations spécialisées, l’élaboration de formations corporatives pour les administrateurs, le développement de partenariats avec des ordres professionnels et des associations d’affaires, le soutien d’organismes en quête d’amélioration de leur gouvernance, et, au quotidien, la création et la mobilisation d’une équipe de collaborateurs tout aussi engagée à la promotion de la saine gouvernance.

En réaction à l’annonce de son départ, Sylvie Lalande, présidente du conseil d’administration du Collège des administrateurs de sociétés tenait à mentionner : « Au nom du conseil d’administration, des partenaires, des diplômés, de l’équipe du Collège et en mon nom personnel, je désire remercier chaleureusement Bruno pour son engagement et son dévouement envers le CAS. Il nous laisse une organisation en excellente santé et fort bien positionnée pour relever les défis que la gouvernance des différents types de sociétés et même de nos institutions exigent. Je lui souhaite sincèrement de trouver de nouveaux défis à la hauteur de ses ambitions et de ses nombreux talents. »

Créé en 2005, le Collège des administrateurs de sociétés s’est imposé comme le leader en formation en gouvernance de sociétés. Il repose sur des assises solides avec l’appui de 50 partenaires fidèles à sa mission, une équipe de 125 formateurs passionnés par la promotion des bonnes pratiques en gouvernance et un réseau de 800 ASC fiers de s’associer aux ambitions du Collège. Aujourd’hui, le Collège dispose des conditions des plus favorables pour garantir sa croissance, lancer des projets innovateurs, poursuivre son rayonnement à l’international  et maintenir son sceau d’excellence en formation.

Les détails entourant l’appel de candidatures pour la dotation du poste de président et chef de la direction seront communiqués dans les prochaines semaines sur le site du Collège au cas.ulaval.ca

Réflexions sur les bénéfices d’une solide culture organisationnelle


Quels sont les bénéfices d’une solide culture organisationnelle ?

C’est précisément la question abordée par William C. Dudley, président et CEO de la Federal Reserve Bank de New York, dans une allocution présentée à la Banking Standards Board de Londres.

Dans sa présentation, il évoque trois éléments fondamentaux pour l’amélioration de la culture organisationnelle des entreprises du secteur financier :

 

  1. Définir la raison d’être et énoncer des objectifs clairs puisque ceux-ci sont nécessaires à l’évaluation de la performance ;
  2. Mesurer la performance de la firme et la comparer aux autres du même secteur ;
  3. S’assurer que les mesures incitatives mènent à des comportements en lien avec les buts que l’organisation veut atteindre.

 

Selon M. Dudley, il y a plusieurs avantages à intégrer des pratiques de bonne culture dans la gestion de l’entreprise. Il présente clairement les nombreux bénéfices à retirer lorsque l’organisation a une saine culture.

Vous trouverez, ci-dessous, les principales raisons pour lesquelles il est important de se soucier de cette dimension à long terme. Je n’avais encore jamais vu ces raisons énoncées aussi explicitement dans un texte.

L’article a paru aujourd’hui sur le site de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

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Reforming Culture for the Long Term

 

I am convinced that a good or ethical culture that is reflected in your firm’s strategy, decision-making processes, and products is also in your economic best interest, for a number of reasons:

Good culture means fewer incidents of misconduct, which leads to lower internal monitoring costs.

Good culture means that employees speak up so that problems get early attention and tend to stay small. Smaller problems lead to less reputational harm and damage to franchise value. And, habits of speaking up lead to better exchanges of ideas—a hallmark of successful organizations.

Good culture means greater credibility with prosecutors and regulators—and fewer and lower fines.

Good culture helps to attract and retain good talent. This creates a virtuous circle of higher performance and greater innovation, and less pressure to cut ethical corners to generate the returns necessary to stay in business.

Good culture builds a strong organizational story that is a source of pride and that can be passed along through generations of employees. It is also attractive to clients.

Good culture helps to rebuild public trust in finance, which could, in turn, lead to a lower burden imposed by regulation over time. Regulation and compliance are expensive substitutes for good stewardship.

Good culture is, in short, a necessary condition for the long-term success of individual firms. Therefore, members of the industry must be good stewards and should seek to make progress on reforming culture in the near term.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 30 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 30 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Is the American Public Corporation in Trouble?
  2. Corporate Governance Update: Preparing for and Responding to Shareholder Activism in 2017
  3. New York Cybersecurity Regulations for Financial Institutions Enter Into Effect
  4. Does the Market Value Professional Directors?
  5. Did Say-on-Pay Reduce or “Compress” CEO Pay?
  6. The Americas – 2017 Proxy Season Preview
  7. Controlling Systemic Risk Through Corporate Governance
  8. 2017 Institutional Investor Survey
  9. 2017 Compensation Committee Guide
  10. Corporate Employee-Engagement and Merger Outcomes
  11. The Investor Stewardship Group: An Inflection Point in U.S. Corporate Governance?

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 16 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 16 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. The Modern Slavery Act 2015: Next Steps for Businesses
  2. Stock Rising
  3. The Delaware Trap: An Empirical Study of Incorporation Decisions
  4. Acting SEC Chair’s Steps to Centralize the Process of Issuing Formal Orders—Are Commentators Drawing the Right Lessons?
  5. Defusing the Antitrust Threat to Institutional Investor Involvement in Corporate Governance
  6. Board of Directors Compensation: Past, Present and Future
  7. The Dealmaking State
  8. SEC Enforcement: 2016 in Review and Looking Ahead to 2017
  9. Super Hedge Fund
  10. Diversity Investing

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 9 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 9 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Uncapping Executive Pay
  2. The Trajectory of American Corporate Governance: Shareholder Empowerment and Private Ordering Combat
  3. Focus on Annual Incentives: Metrics, Goals, and More
  4. A Look at Board Composition: How Does Your Industry Stack Up?
  5. Teaming Up and Quiet Intervention: The Impact of Institutional Investors on Executive Compensation Policies
  6. The Regulatory and Enforcement Outlook for Financial Institutions in 2017
  7. The Materiality Gap Between Investors, the C-Suite and Board
  8. Pilot CEOs and Corporate Innovation
  9. Shareholder Engagement: An Evolving Landscape
  10. State Street Global Advisors Announces New Gender Diversity Guidance

La composition de votre CA est-elle adéquate pour faire face au futur ? | Résultats d’une étude américaine de PwC


Au fil des ans, j’ai publié plusieurs billets sur la composition des conseils d’administration. Celle-ci devient un enjeu de plus en plus critique pour les investisseurs et les actionnaires en 2017. Voici les billets publiés qui traitent de la composition des conseils d’administration :

La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance

Conseils d’administration d’OBNL : Problèmes de croissance et composition du conseil

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (1re partie de 2)

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)

L’évolution de la composition des conseils d’administration du CAC 40 ?

Priorité à la diversité sur les conseils d’administration | Les entreprises à un tournant !

Bâtir un conseil d’administration à « valeur ajoutée »

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration 

Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance 

Le rapport 2016 de la firme ISS sur les pratiques relatives aux conseils d’administration 

L’article publié par Paula Loop, directrice du Centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers (PwC), est très pertinent pour tous les CA de ce monde. Il a été publié sur le forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Même si l’étude de PwC concerne les entreprises américaines cotées en bourse (S&P 500), les conclusions s’appliquent aussi aux entreprises canadiennes.

Le sujet à l’ordre du jour des Boards est le renouvellement (refreshment) du conseil afin d’être mieux préparé à affronter les changements futurs. Le CA a-t-il la composition optimale pour s’adapter aux nouvelles circonstances d’affaires ?

La recherche de PwC a porté sur les résultats de l’évolution des CA dans neuf (9) secteurs industriels. Dans l’ensemble, 91 % des administrateurs croient que la diversité contribue à l’efficacité du conseil. De plus, 84 % des administrateurs lient la variable de la diversité à l’accroissement de la performance organisationnelle.

L’auteure avance qu’il existe trois moyens utiles aux fins du renouvellement des CA :

  1. Une plus grande diversité ;
  2. La fixation d’un âge limite et d’un nombre de mandats maximum ;
  3. L’évaluation de la séparation des rôles entre la présidence du conseil (Chairperson) et la présidence de l’entreprise (CEO).

L’article est très intéressant en raison des efforts consentis à la présentation des résultats par l’illustration infographique. Le tableau présenté en annexe est particulièrement pertinent, car on y trouve une synthèse des principales variables liées au renouvellement des CA selon les neuf secteurs industriels ainsi que l’indice du S&P 500.

Au Canada, les recherches montrent que les entreprises sont beaucoup plus proactives eu égard aux facteurs de renouvellement des conseils d’administration.

Bonne lecture !

Does your board have the right makeup for the future?

 

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Board composition is “the” issue for investors in 2017. Some industries are taking more steps to refresh their board than others—how does yours stack up? As the economic environment changes and lines between industries start to blur, companies are looking for directors with different, less traditional and even broader skills. Technology skills will be key across sectors.

Who’s sitting in your boardroom? Do your directors bring the right mix of skills, experiences and expertise to best oversee your company? Are they a diverse group, or a group with common backgrounds and outlooks? Can they help see into the future and how your industry is likely to take shape? And are some of your directors serving on your board as well as those in other industries?

These questions should be top of mind for executives and board members alike. Why? Because the volume of challenges companies are facing and the pace of change has intensified in recent years. From emerging technologies and cybersecurity threats to new competitors and changing regulatory requirements, companies–and their boards–have to keep up. Some boards have realized that having board members with multiple industry perspectives can prove helpful when navigating the vast amount of change businesses are faced with today.

If your board isn’t thinking about its composition and refreshment, you are opening up the door to scrutiny. Board composition is “the” issue for investors in 2017. Investors want to know who is sitting in the boardroom and whether they are the best people for the job. If they don’t think you have the right people on the board, you will likely hear about it. This is no longer something that is “nice” to think about, it’s becoming something boards “must” think about. And think about regularly.

How can you refresh your board?

 

In 2016, we analyzed the board demographics of select companies in nine industries to see how they compared to each other and to the S&P 500. Where does your industry fall when it comes to board refreshment? Does your board have the right makeup for the future?

 

There are a number of ways to refresh your board. One way is to think about diversity. Many have taken on the gender imbalance on their boards and are adding more women directors. But diversity isn’t only about women. It’s about race, ethnicity, skills, experience, expertise, age and even geography. It’s about diversity of thought and perspective. And it’s not just a talking point anymore. Regulators started drafting disclosure rules around board diversity in mid-2016. Whether the rules become final remains to be seen, but either way, board diversity is in the spotlight. Add to that the common criticism that the US is far behind its developed country peers. Norway, France and the Netherlands have been using quotas for a while, and Germany in 2015 passed a law mandating 30% women on the boards of its biggest companies. While it’s unlikely quotas would be enacted in the US, some believe they’re a needed catalyst.

 

 

While we only looked at gender diversity on boards, we believe this is a good indicator of the efforts some boards are making to become more diverse overall. Secondly, mandatory retirement ages and term limits are two tools that boards can use to refresh itself. Our analysis showed that some industries seemed to be adopting these provisions more so than others. Some directors question their effectiveness.

Some of the industries in our PwC peer group analysis don’t have term limits at all

Banking and capital markets

Insurance

Communications

Technology

A third move that some companies have taken often, under investor pressure—is to evaluate their leadership structure and split the chair and CEO role. While the issue is still one that investors care about, certain industries have kept the combined role. And some companies don’t plan on making the change any time soon. Most often, boards with a combined chair/CEO role have an independent lead or presiding director. This may ease concerns that institutional investors and proxy firms may have about independence in the leadership role.

 

Who would have thought? Some interesting findings

 

While our analysis shows that most industries didn’t veer too far from the S&P 500 averages for most benchmarking categories, a few stand out. Retail in particular seems to be leading the charge when it comes to board refreshment.

 

 

Other industries aren’t moving along quite so quickly. And there were some surprises. Which industry had the lowest average age? Perhaps surprisingly, it’s not technology. Retail claimed that one, too. And, also unexpected, was that technology had one of the highest average tenures. [6] Another surprising finding came from our analysis of the banking and capital markets industry—an industry that’s often considered to be male-dominated. BCM boards had the highest percentage of women, at 26%. That compares to just 21% for the S&P 500. Both the entertainment and media and the communications industries were also ahead of the curve when it comes to women in the boardroom, with the highest and second-highest percentages of new female directors. Retail tied with communications for second-highest, as well.

 

On a less progressive note, both the entertainment and media and communications industries were below the S&P 500 average when it came to having an independent lead or presiding director when the board chair is not independent. And they ranked lowest of the industries we analyzed on this topic—by far.

Blurred lines across industries

 

Skills, experience and diversity of thought will likely become even more important in the coming years. In the past five years alone, once bright industry lines have started to blur. Take the retail industry, for example. Brick and mortar stores, shopping malls and strip malls were what used to come to mind when thinking about that industry. Now it’s mobile devices and drones. Across many industries, business models are changing, competitors from different industries are appearing and new skills are needed. The picture of what your industry looks like today may not be the same in just a few years.

Technology is the key to much of this change. Just a few years ago, many boards were not enthusiastic about the idea of adding a director solely with technology or digital skills. But times are changing. Technology is increasingly becoming a critical skill to have on the board. We consulted our experts in the nine industries we analyzed, and all of them put technology high on the “must-have” list for new directors. Interestingly, financial, operational and industry experience—the top three from our 2016 Annual Corporate Directors Survey, were not among the most commonly listed.

Taking a fresh look

 

If your company is shifting gears and changing the way it does business, it may be important to take a fresh look at your board composition at more frequent intervals. Some boards use a skills matrix to see what they might be lacking in their board composition. Others may be forced by a shareholder activist to add new skills to the board.

 

 

So how do you fill the holes in the backgrounds or skills you want from your directors? One way is to look to other industries. As our analysis shows, board composition and refreshment approaches vary by industry. As industry lines blur, other industry perspectives could compliment your company—it might be helpful to consider filling any holes with board members from other industries.

No matter which approach you take, it’s very important to think about your board’s composition proactively. Use your board evaluations to understand which directors have the necessary skills and expertise—and which might be lacking what the board needs. Think about your board holistically as you think about your company’s future. Your board composition is critical to ensuring your board is effective—and keeping up with the world outside the boardroom.

 

Appendix

 

How do our industry peer groups stack up to the S&P 500? Making this evaluation can be a good way to begin determining whether your board has the right balance in terms of board composition.

 

 

Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.
Analysis excludes one company that does not combine or separate the roles.
Excludes the tenure of one newly-formed company.
Four of the five companies that have a mandatory retirement age have waived or state that the board can choose to waive it.

Sources: Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016; PwC analysis of US SEC registrants: 27 of the largest industrial products companies by market capitalization and revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 25 of the largest power and utilities companies by revenue, October 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue, May 2016.

Endnotes:

1Sources: PwC, 2016 Annual Corporate Directors Survey, October 2016; Spencer Stuart, 2016 US Board Index, November 2016.(go back)

2Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 25 of the largest power and utilities companies by revenue that are also US SEC registrants, October 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

3Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

4Sources: PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

5Sources: PwC analysis of US SEC registrants: nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

6Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.(go back)

7Sources: PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

8Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016(go back)

9Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

10Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 24 of the largest insurance companies by market capitalization that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 2 mars 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 2 mars 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. Corporate Officers as Agents
  2. 2015 Short- and Long-Term Incentive Design Criteria Among Top 200 S&P 500 Companies
  3. Private Funds Year in Review and 2017 Outlook
  4. Should Mutual Funds Invest in Startups?
  5. Shareholder Proposals Regarding Lead Director Tenure: A Harbinger of Things to Come?
  6. Hot-Button Issues for the 2017 Proxy Season
  7. 2017 Investor Corporate Governance Report
  8. 2017: Where Things Stand—Appraisal, Business Judgment Rule and Disclosure Section 16(B)—If at First You Don’t Succeed…
  9. Considerations for U.S. Public Companies Acquiring Non-U.S. Companies
  10. The 100 Most Overpaid CEOs

The Directors Toolkit 2017 | Un document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA


Voici la version 4.0 du document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG

 

 

 

Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.

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Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 23 février 2017


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 23 février 2017.

J’ai relevé les principaux billets.

Bonne lecture !

 

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  1. A Trump Appointed AG May Not Translate to Less Aggressive Enforcement
  2. It’s Time for the Pendulum to Swing Back
  3. SEC Enforcement in Financial Reporting and Disclosure—2016 Year in Review
  4. Tactical Approaches to Proxy Season 2017
  5. The Activist Investing Annual Review 2017
  6. Company Stock Reactions to the 2016 Election Shock: Trump, Taxes and Trade
  7. Directors Must Navigate Challenges of Shareholder-Centric Paradigm
  8. A Broader Perspective on Corporate Governance in Litigation

 

La gouvernance des Cégeps | Le rapport du Vérificateur général du Québec


Nous publions ici un billet de Danielle Malboeuf* qui fait état des recommandations du vérificateur général eu égard à la gouvernance des CÉGEP.

Comme à l’habitude Danielle nous propose son article à titre d’auteure invitée.

Je vous souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

La gouvernance des Cégeps et le rapport du Vérificateur général du Québec

par

Danielle Malboeuf*  

 

À l’automne 2016, le Vérificateur général du Québec produisait un rapport d’audit concernant la gestion administrative de cinq cégeps. Ses travaux ont porté plus précisément sur la gestion des contrats, la gestion des bâtiments, les services autofinancés ainsi que sur la rémunération du personnel d’encadrement et les frais engagés par celui-ci.

Parmi les recommandations formulées à l’endroit des cégeps audités, on en retrouve une qui concerne plus précisément la gouvernance : « S’assurer que les instances de gouvernance reçoivent une information suffisante et en temps opportun afin qu’elles puissent exercer leur rôle quant aux décisions stratégiques et à la surveillance de l’efficacité des contrôles… »[1]

À la lecture de ce rapport et des constats de ces travaux d’audit, on ne peut qu’être qu’en accord avec cette recommandation qui invite les administrateurs à exercer leur rôle. Mais justement, quel rôle ont-ils ? Du point de vue légal, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel est peu éclairante à ce sujet.  Contrairement à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État qui précise clairement les fonctions qui sont confiées au conseil d’administration (CA), dont l’obligation d’évaluer l’intégrité des contrôles internes. On y exige également la création de trois sous-comités dont le comité de vérification ou d’audit à qui on confie entre autres, la responsabilité de mettre en place des mécanismes de contrôle interne. De plus, ce sous-comité doit compter sur la présence d’au moins une personne ayant une compétence en matière comptable ou financière.

À mon avis, la gouvernance d’un cégep devrait s’apparenter à celle des sociétés d’État. À ce sujet, dans son rapport publié en mai 2011 soumettant un bilan de l’implantation de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, l’auteur de ce rapport, l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) allait dans le même sens. Il formulait comme première recommandation : « Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi actuelle sur la gouvernance. »[2]

Malgré le fait que les cégeps n’ont pas l’obligation légale de créer un comité d’audit, plusieurs l’ont fait dans un souci de transparence et afin d’être soutenu par les administrateurs dans leur effort pour assurer une utilisation optimale des ressources financières de l’organisation. Toutefois, le mandat qui leur est confié se limite dans la majorité des cas à une analyse des prévisions budgétaires et des états financiers. Ce n’est pas suffisant !

Considérant la recommandation du vérificateur général, il serait tout à fait approprié d’élargir ce mandat. En plus d’examiner les états financiers et d’en recommander leur approbation au CA, le comité d’audit devrait entre autres, veiller à ce que des mécanismes de contrôle interne soient mis en place et de s’assurer qu’ils soient adéquats et efficaces ainsi que de s’assurer que soit mis en place un processus de gestion des risques.[3] Sachant que les cégeps ne comptent pas de vérificateur interne, il est d’autant plus important de mettre en place un tel comité et de lui confier des fonctions de contrôle financier et de gestion des risques.

Une fois le comité d’audit mis en place, il devrait se pencher prioritairement sur la surveillance du processus de gestion contractuelle. Rappelons que les étapes du processus de gestion contractuelle sont : l’établissement des besoins et l’estimation des coûts, la préparation de l’appel d’offres et la sollicitation des fournisseurs, la sélection du fournisseur et l’attribution du contrat, le suivi du contrat et l’évaluation des biens et des services reçus[4].

À ce sujet, le Vérificateur général, dans son rapport, nous fait part de ses préoccupations. Il a identifié des lacunes dans les modes de sollicitation et constaté des dépassements de coûts et des prolongations dans les délais d’exécution, et ce, sans pénalité. Il précise que « Des activités prévues dans le processus de gestion contractuelle des cégeps audités ne sont pas effectuées de façon rigoureuse. »[5] En jouant son rôle, le comité d’audit du CA pourrait s’assurer que le processus mis en place et le partage des responsabilités retenu sont adéquats et efficaces. Il ne devrait d’ailleurs pas hésiter à faire appel à des ressources externes pour évaluer la performance du Cégep à l’égard de sa gestion contractuelle, le cas échéant.

En terminant, rappelons l’importance de retrouver sur le comité d’audit des administrateurs compétents qui ont une connaissance approfondie de la structure, des politiques, directives et exigences réglementaires. Ils doivent avoir la capacité d’assurer l’efficacité des mécanismes de contrôle interne et de la gestion des risques (un sujet que je développerai dans un article ultérieur).

En présence de telles compétences, il sera plus facile d’assurer la crédibilité du CA et de ses décisions. Il s’agit d’un atout précieux pour toutes institutions collégiales.

_____________________________________

[1] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.35.

[2] Gouvernance des sociétés d’État, bilan et suggestions, IGOPP, p.48.

[3] Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, art 24, 3.

[4] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, annexe 4.

[5] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.9.

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraitée du réseau collégial et consultante.

Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

(5) La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée