Catégorie : Comités du conseil

La gouvernance à l’anglaise | Commentaires d’Yvan Allaire


Yvan Allaire*, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de me faire parvenir un nouvel article intitulé « La gouvernance à l’anglaise ».

Cet article intéressera certainement tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration qui sont à l’affût des nouveautés dans le domaine de la gouvernance.

Le document discute de deux mesures particulièrement novatrices et audacieuses, même si le principe « Conformité ou explication » prévaut toujours : (1) la rémunération des dirigeants et (2) la prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

Je vous invite à lire le compte rendu sur le site de l’IGOPP.

Bonne lecture !

 

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La gouvernance à l’anglaise | Yvan Allaire

 

Avec la publication récente de ses intentions en suite à une vaste consultation, le gouvernement du Royaume-Uni propose une réforme de la gouvernance des sociétés à la fois prudente et audacieuse, comportant un certain nombre de mesures (controversées) sur deux enjeux précis :

  1. La rémunération des dirigeants;
  2. La prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

 

1. La rémunération des dirigeants

 

Le programme annoncé contient des propositions sur des questions longuement débattues.

– Ainsi, le gouvernement, par voie d’amendements législatifs, veut exiger la publication du rapport entre la rémunération du PDG et la rémunération médiane des employés de la société au Royaume-Uni; la société devra expliquer les variations de ce ratio d’une année à l’autre.

– Le gouvernement veut susciter des changements au code de gouvernance des entreprises pour que celles-ci doivent tenir compte d’une expression significative d’insatisfaction exprimée lors d’un vote consultatif sur la rémunération. Une expression significative reste à définir, mais le seuil pourrait s’établir à 20% ou plus de votes négatifs; le gouvernement promet d’agir par voie législative si l’approche incitative ne donne pas les résultats souhaités.

– Le gouvernement s’engage à présenter des amendements juridiques pour exiger que les sociétés inscrites en Bourse fournissent des explications plus claires de leurs politiques de rémunération ainsi que l’éventail de rémunérations pouvant résulter d’incitatifs complexes en actions et options sur le titre. Le gouvernement tiendra également des consultations sur la proposition d’augmenter de trois à cinq ans la période minimale requise avant qu’un dirigeant puisse encaisser les options ou les actions reçues comme rémunération incitative.

– Le gouvernement s’engage également à commanditer un examen d’un sujet d’une grande actualité : comment s’assurer que les rachats d’actions ne servent pas comme artifice pour atteindre des cibles de performance financière et ainsi gonfler la rémunération des dirigeants. Cet examen évaluera également si de tels rachats d’actions peuvent mener à un sous-investissement en actifs productifs.

 

2. La prise en compte de toutes les parties prenantes de l’entreprise par le conseil d’administration

 

La loi anglaise sur les sociétés par actions, tout comme la loi canadienne, enjoint que la responsabilité du conseil est envers la société et ses parties prenantes. L’article 172 de la loi anglaise de 2006 est plus explicite que la loi canadienne :

Text of Section 172 of the Companies Act 20069 | Duty to promote the success of the company

(1) A director of a company must act in the way he considers, in good faith, would be most likely to promote the success of the company for the benefit of its members as a whole, and in doing so have regard (amongst other matters) to —

(a) the likely consequences of any decision in the long term,

(b) the interests of the company’s employees,

(c) the need to foster the company’s business relationships with suppliers, customers and others,

(d) the impact of the company’s operations on the community and the environment,

(e) the desirability of the company maintaining a reputation for high standards of business conduct, and

(f) the need to act fairly as between members of the company.

Toutefois, deux jugements de la Cour suprême du Canada donnent une interprétation assez similaire de la responsabilité du conseil d’administration envers les parties prenantes de la société (voir à cet effet le texte d’Allaire et Rousseau, Gouvernance et parties prenantes, IGOPP, juillet 2014).

– Au Royaume-Uni (comme au Canada), les conseils d’administration sont rarement explicites sur leur façon de se conformer à cette responsabilité envers les parties prenantes autres que les actionnaires. Le gouvernement compte donc présenter des amendements législatifs pour obliger toutes les sociétés (privées et publiques) à expliquer comment le conseil se conforme aux exigences de la loi en ce qui concerne les intérêts des employés ainsi que ses relations avec les fournisseurs, les clients et autres parties.

– Le gouvernement entend susciter des avis sur des changements au Code de gouvernance pour exiger que les sociétés inscrites en Bourse adoptent, sur une base Se conformer ou Expliquer, l’un ou l’autre des trois mécanismes suivants pour représenter au conseil les intérêts des employés :

(1) Désigner un administrateur indépendant pour que la voix des employés soit entendue au conseil d’administration;

(2) Créer un conseil consultatif des employés;

(3) Nommer un membre du conseil choisi parmi les employés.

– Le gouvernement a choisi à ce stade de ne pas élargir cette représentation aux autres parties prenantes. Il entend inviter le groupe GC100 (les cent plus grandes sociétés ouvertes) à fournir avis et lignes directrices pour une interprétation pratique des devoirs des administrateurs en vertu de l’article 172 de la loi sur les sociétés.

 

Autres sujets

 

Le gouvernement déposera des amendements législatifs pour que route les entreprises privées comptant plus de 2000 employés doivent rendre compte publiquement de leurs arrangements de gouvernance.

Bien que la diversité au conseil ne faisant pas l’objet de cette consultation, le gouvernement rappelle son engagement envers les objectifs établis par le Davies Review, soit qu’en 2020, 33% des membres des conseils des entreprises du FTSE ainsi que 33% des membres de leurs comités de direction soient des femmes; cet objectif ne pourra être atteint que si 40% des nominations jusqu’à terme seront des femmes.

Ce projet de réforme de la gouvernance ne va pas aussi loin que l’auraient souhaité bon nombre d’observateurs, mais aussi loin que le pragmatisme britannique et la puissante contre-réforme ne le permettaient. Mélange de consultations, de déférence envers des intermédiaires et d’activisme législatif mesuré, cette réforme a le mérite de mettre la table pour une discussion d’enjeux importants, mais souvent occultés.

*Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, Président exécutif du conseil, yallaire@igopp.org

Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items


Le Bureau de la vérification interne (BVI) de l’Université de Montréal (UdeM) a récemment développé un cadre de référence novateur pour l’évaluation de la gouvernance. La méthodologie, ainsi que le questionnaire qui en résulte, contribue, à mon avis, à l’avancement des connaissances dans le domaine de l’évaluation des caractéristiques et des pratiques de la gouvernance par les auditeurs internes.

Ayant eu l’occasion de collaborer à la conception de cet instrument de mesure de la gouvernance des sociétés, j’ai obtenu du BVI la permission de publier le résultat de cet exercice.

Cette version du cadre se veut « générique » et peut être utilisée pour l’évaluation de la gouvernance d’un projet, d’une activité, d’une unité ou d’une entité.

De ce fait, les termes, les intervenants ainsi que les structures attendues doivent être adaptés au contexte de l’évaluation. Il est à noter que ce cadre de référence correspond à une application optimale recherchée en matière de gouvernance. Certaines pratiques pourraient ne pas s’appliquer ou ne pas être retenues de façon consciente et transparente par l’organisation.

Le questionnaire se décline en dix thèmes, chacun comportant dix items :

 

 

Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème 2 — Travail du président du Conseil

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème 7 — Planification stratégique

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

Thème 9 — Gestion des risques

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 

 

On retrouvera en Annexe une représentation graphique du cadre conceptuel qui permet d’illustrer les liens entre les thèmes à évaluer dans le présent référentiel.

L’évaluation s’effectue à l’aide d’un questionnaire de type Likert (document distinct du cadre de référence). L’échelle de Likert est une échelle de jugement par laquelle la personne interrogée exprime son degré d’accord ou de désaccord eu égard à une affirmation ou une question.

 

  1. Tout à fait d’accord
  2. D’accord
  3. Ni en désaccord ni d’accord
  4. Pas d’accord
  5. Pas du tout d’accord
  6. Ne s’applique pas (S.O.)

 

Une section commentaire est également incluse dans le questionnaire afin que les participants puissent exprimer des informations spécifiques à la question. L’audit interne doit réaliser son évaluation à l’aide de questionnaires ainsi que sur la base de la documentation qui lui sera fournie.

 

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Thème 1 — Structure et fonctionnement du Conseil

(Questions destinées au président du comité de gouvernance [PCG] et/ou au président du Conseil [PC])

 

1.       Le Conseil compte-t-il une proportion suffisante de membres indépendants pour lui permettre d’interagir de manière constructive avec la direction ?
2.       La taille du Conseil vous semble-t-elle raisonnable compte tenu des objectifs et de la charge de travail actuel ? (dans une fourchette idéale de 9 à 13 membres, avec une moyenne d’environ 10 membres)
3.       La composition du Conseil est-elle guidée par une politique sur la diversité des membres ?
4.       Le Conseil a-t-il conçu un processus rigoureux de recrutement de ses membres, basé sur une matrice des compétences complémentaires ?
5.       Le président et les membres du comité responsable du recrutement (comité de gouvernance) ont-ils clairement exprimé aux candidats potentiels les attentes de l’organisation en matière de temps, d’engagement et de contributions reliés avec leurs compétences ?
6.       Les réunions sont-elles bien organisées et structurées ? (durée, PV, taux de présence, documentation pertinente et à temps, etc.)
7.       Les échanges portent-ils sur surtout sur des questions stratégiques, sans porter sur les activités courantes (qui sont davantage du ressort de l’équipe de direction) ?
8.       Les membres sont-ils à l’aise d’émettre des propos qui vont à contre-courant des idées dominantes ?
9.       Une séance à huis clos est-elle systématiquement prévue à la fin de chacune des réunions afin de permettre aux membres indépendants de discuter des sujets sensibles ?
10.    Les membres ont-ils accès à la planification des rencontres sur une période idéale de 18 mois en y incluant certains items ou sujets récurrents qui seront abordés lors des réunions du Conseil (plan de travail) ?

 

 

Thème 2 — Travail du président du Conseil 

(Questions destinées à un administrateur indépendant, au PC [auto-évaluation] et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Le président s’assure-t-il de former un solide tandem avec le directeur général et de partager avec lui une vision commune de l’organisation ?
2.       Le président promeut-il de hauts standards d’efficacité et d’intégrité afin de donner le ton à l’ensemble de l’organisation ?
3.       Le président, de concert avec le directeur général, prépare-t-il adéquatement les réunions du Conseil ?
4.       Le président préside-t-il avec compétence et doigté les réunions du Conseil ?
5.       Le président s’assure-t-il que les échanges portent surtout sur des questions stratégiques et que les réunions du Conseil ne versent pas dans la micro gestion ?
6.       Le président s’investit-il pleinement dans la sélection des présidents et des membres des comités du Conseil ?
7.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’une formation et d’une trousse d’accueil destinées aux nouveaux membres afin qu’ils soient opérationnels dans les plus brefs délais ?
8.       Le président s’assure-t-il de l’existence d’un processus d’évaluation du rendement du Conseil et de ses membres ?
9.       Le président prend-il la peine d’aborder les membres non performants pour les aider à trouver des solutions ?
10.    Le président s’assure-t-il que les membres comprennent bien leurs devoirs de fiduciaire, c’est-à-dire qu’ils doivent veiller aux meilleurs intérêts de l’organisation et non aux intérêts de la base dont ils sont issus ?

 

 

Thème 3 — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

(Questions destinées au PC et au Directeur général [DG])

 

1.       Le président du Conseil et le directeur général ont-ils des rencontres régulières et statutaires pour faire le point entre les réunions du Conseil ?
2.       Le président du Conseil et le directeur général maintiennent-ils une communication franche et ouverte ? (équilibre entre une saine tension et des relations harmonieuses et efficaces)
3.       Le Conseil résiste-t-il à la tentation de faire de la micro gestion lors de ses réunions et s’en tient-il à assumer les responsabilités qui lui incombent ?
4.       Le Conseil agit-il de façon respectueuse à l’endroit du directeur général lors des réunions du Conseil et cherche-t-il à l’aider à réussir ?
5.       Le Conseil procède-t-il à une évaluation annuelle du rendement du directeur général (par le comité de GRH) basée sur des critères objectifs et mutuellement acceptés ?
6.       Les membres du Conseil s’abstiennent-ils de donner des ordres ou des directives aux employés qui relèvent de l’autorité du directeur général ?
7.       Le président comprend-il que le directeur général ne relève pas de lui, mais plutôt du Conseil, et agit-il en conséquence ?
8.       Le directeur général aide-t-il adéquatement le président dans la préparation des réunions du Conseil, fournit-il aux membres l’information dont ils ont besoin et répond-il à leurs questions de manière satisfaisante ?
9.       Le directeur général s’assure-t-il de ne pas embourber les réunions du Conseil de sujets qui relèvent de sa propre compétence ?
10.    Le directeur général accepte-t-il de se rallier aux décisions prises par le Conseil, même dans les cas où il a exprimé des réserves ?

 

 

Thème 4 — Structure et travail des comités du Conseil

 (Questions destinées au PC et au président d’un des comités)

 

1.       Existe-t-il, au sein de votre organisation, les comités du Conseil suivants :

·         Audit ?

·         Gouvernance ?

·         Ressources humaines ?

·         Gestion des risques ?

·         Sinon, a-t-on inclus les responsabilités de ces comités dans le mandat du Conseil ou d’une autre instance indépendante ?

·         Autres comités reliés à la recherche (ex. éthique, scientifique) ?

 
2.       Les recommandations des comités du Conseil aident-elles le Conseil à bien s’acquitter de son rôle ?
3.       Les comités du Conseil sont-ils actifs et présentent-ils régulièrement des rapports au Conseil ?
4.       Estimez-vous que les comités créent de la valeur pour votre organisation ?
5.       Les comités du Conseil s’abstiennent-ils de s’immiscer dans la sphère de responsabilité du directeur général ?
6.       À l’heure actuelle, la séparation des rôles et responsabilités respectifs du Conseil, des comités et de la direction est-elle officiellement documentée, généralement comprise et mise en pratique ?
7.       Les membres qui siègent à un comité opérationnel comprennent-ils qu’ils travaillent sous l’autorité du directeur général ?
8.       Le directeur général est-il invité à assister aux réunions des comités du Conseil ?
9.       Chacun des comités et des groupes de travail du Conseil dispose-t-il d’un mandat clair et formulé par écrit ?
10.    S’il existe un comité exécutif dans votre organisation, son existence est-elle prévue dans le règlement de régie interne et, si oui, son rôle est-il clairement défini ?

 

 

Thème 5 — Performance du Conseil et de ses comités 

(Questions destinées au PC et au président du comité de gouvernance [PCG])

 

1.       Est-ce que la rémunération des membres du Conseil a été déterminée par le comité de gouvernance ou avec l’aide d’un processus indépendant ? (Jetons de présence ?)
2.       Par quels processus s’assure-t-on que le Conseil consacre suffisamment de temps et d’attention aux tendances émergentes et à la prévision des besoins futurs de la collectivité qu’il sert ?
3.       Est-ce que l’on procède à l’évaluation de la performance du Conseil, des comités et de ses membres au moins annuellement ?
4.       Est-ce que la logique et la démarche d’évaluation ont été expliquées aux membres du Conseil, et ceux-ci ont-ils pu donner leur point de vue avant de procéder à l’évaluation ?
5.       A-t-on convenu préalablement de la façon dont les données seront gérées de manière à fournir une garantie sur la confidentialité de l’information recueillie ?
6.       Est-ce que le président de Conseil croit que le directeur général et la haute direction font une évaluation positive de l’apport des membres du Conseil ?
7.       L’évaluation du Conseil et de ses comités mène-t-elle à un plan d’action réaliste pour prendre les mesures nécessaires selon leur priorité ?
8.       L’évaluation du Conseil permet-elle de relever les lacunes en matière de compétences et d’expérience qui pourraient être comblées par l’ajout de nouveaux membres ?
9.       Est-ce que les membres sont évalués en fonction des compétences et connaissances qu’ils sont censés apporter au Conseil ?
10.    Les membres sont-ils informés par le président du Conseil de leurs résultats d’évaluation dans le but d’aboutir à des mesures de perfectionnement ?

 

 

Thème 6 — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du DG

(Questions destinées au PC, au DG [auto-évaluation] et au président du comité des RH)

 

1.       Existe-t-il une description du poste de directeur général ? Cette description a-t-elle servi au moment de l’embauche du titulaire du poste ?
2.       Un comité du Conseil (comité de GRH) ou un groupe de membres indépendants est-il responsable de l’évaluation du rendement du directeur général (basé sur des critères objectifs) ?
3.       Le président du Conseil s’est-il vu confier un rôle prépondérant au sein du comité responsable de l’évaluation du rendement du directeur général afin qu’il exerce le leadership que l’on attend de lui ?
4.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement et le directeur général ont-ils convenu d’objectifs de performance sur lesquels ce dernier sera évalué ?
5.       Le rendement du directeur général est-il évalué au moins une fois l’an en fonction de ces objectifs ?
6.       Les objectifs de rendement du directeur général sont-ils liés au plan stratégique ?
7.       Le comité responsable de l’évaluation du rendement s’est-il entretenu avec le directeur général en cours d’année pour lui donner une rétroaction préliminaire ?
8.       La rémunération du directeur général est-elle équitable par rapport à l’ensemble des employés et a-t-elle fait l’objet d’une analyse comparative avec le marché des organisations afin d’assurer un certain degré de compétitivité ?
9.       Les hausses salariales du directeur général sont-elles uniquement accordées en fonction de l’évaluation de son rendement ?
10.    Est-ce que le Conseil consacre l’attention nécessaire à la succession du directeur général et dispose-t-il d’un processus robuste d’identification d’un nouveau premier dirigeant, tant pour les transitions planifiées que non planifiées ?

 

 

Thème 7 — Planification stratégique 

(Questions destinées au PC et au DG)

 

1.       Votre organisation possède-t-elle un plan stratégique incluant notamment :

·         le contexte dans lequel évoluent la société et les principaux enjeux auxquels elle fait face ?

·         les objectifs et les orientations stratégiques de la société ?

·         les résultats visés au terme de la période couverte par le plan ?

·         les indicateurs de performance utilisés pour mesurer l’atteinte des résultats ?
2.       Le plan stratégique porte-t-il sur une période cohérente avec la mission et l’environnement dans lequel il œuvre ?
3.       La mission, les valeurs et l’énoncé de vision de l’organisation ont-ils été déterminés et réévalués périodiquement ?
4.       Est-ce qu’il y a eu une analyse Forces/faiblesses et opportunités/menaces ?
5.       L’ensemble des parties prenantes de l’organisation a-t-il été consulté notamment au moyen de sondages et d’entrevues, et lors d’un atelier de planification stratégique ?
6.       Les membres ont-ils été engagés dans le processus, notamment par la création d’un comité ad hoc chargé de piloter l’exercice et par des rapports périodiques aux réunions du Conseil ?
7.       Le Conseil évalue-t-il la stratégie proposée, notamment les hypothèses clés, les principaux risques, les ressources nécessaires et les résultats cibles, et s’assure-t-il qu’il traite les questions primordiales telles que l’émergence de la concurrence et l’évolution des préférences des clients ?
8.       Le président du Conseil s’assure-t-il que le plan stratégique soit débattu lors de réunions spéciales et que le Conseil dispose de suffisamment de temps pour être efficace ?
9.       Le Conseil est-il satisfait des plans de la direction pour la mise en œuvre de la stratégie approuvée ?
10.    Le Conseil surveille-t-il la viabilité permanente de la stratégie, et est-elle ajustée, si nécessaire, pour répondre aux évolutions de l’environnement ?

 

 

Thème 8 — Performance et reddition de comptes

 (Questions destinées au Président du comité d’audit ou au PC, au DG et au secrétaire corporatif)

 

1.       S’assure-t-on que les indicateurs de performance utilisés par la direction et présentés au Conseil sont reliés à la stratégie de l’organisation et aux objectifs à atteindre ?
2.       S’assure-t-on que les indicateurs de la performance sont équilibrés entre indicateurs financiers et non financiers, qu’ils comprennent des indicateurs prévisionnels et permettent une comparaison des activités similaires ?
3.       A-t-on une assurance raisonnable de la fiabilité des indicateurs de performance qui sont soumis au Conseil ?
4.       Utilise-t-on des informations de sources externes afin de mieux évaluer la performance de l’organisation ?
5.       Le Conseil et les comités réexaminent-ils régulièrement la pertinence de l’information qu’il reçoit ?
6.       Le Conseil examine-t-il d’un œil critique les informations à fournir aux parties prenantes ?
7.       Le Conseil est-il satisfait du processus de communication de crise de la société et est-il à même de surveiller de près son efficacité si une crise survient ?
8.       Le Conseil est-il satisfait de son implication actuelle dans la communication avec les parties prenantes externes et comprend-il les évolutions susceptibles de l’inciter à modifier son degré de participation ?
9.       Est-ce que la direction transmet suffisamment d’information opérationnelle au Conseil afin que celui-ci puisse bien s’acquitter de ses responsabilités de surveillance ?
10.    Est-ce que le Conseil s’assure que les informations sont fournies aux parties prenantes telles que les organismes réglementaires, les organismes subventionnaires et les partenaires d’affaires ?

 

 

Thème 9 — Gestion des risques

 (Questions destinées au PC et au Président du comité de Gestion des risques ou au Président du comité d’audit)

 

1.       L’organisation a-t-elle une politique de gestion des risques et obtient-elle l’adhésion de l’ensemble des dirigeants et des employés ?
2.       L’organisation a-t-elle identifié et évalué les principaux risques susceptibles de menacer sa réputation, son intégrité, ses programmes et sa pérennité ainsi que les principaux mécanismes d’atténuation ?
3.       L’organisation a-t-elle un plan de gestion de la continuité advenant un sinistre ?
4.       Est-ce que les risques les plus élevés font l’objet de mandats d’audit interne afin de donner un niveau d’assurance suffisant aux membres du Conseil ?
5.       L’organisation se penche-t-elle occasionnellement sur les processus de contrôle des transactions, par exemple l’autorisation des dépenses, l’achat de biens et services, la vérification et l’approbation des factures et des frais de déplacement, l’émission des paiements, etc. ?
6.       Existe-t-il une délégation d’autorité documentée et comprise par tous les intervenants ?
7.       Le Conseil a-t-il convenu avec la direction de l’appétit pour le risque ? (le niveau de risque que l’organisation est prête à assumer)
8.       Le Conseil est-il informé en temps utile lors de la matérialisation d’un risque critique et s’assure-t-il que la direction les gère convenablement ?
9.       S’assure-t-on que la direction entretient une culture qui encourage l’identification et la gestion des risques ?
10.   Le Conseil s’est-il assuré que la direction a pris les mesures nécessaires pour se prémunir des risques émergents, notamment ceux reliés à la cybersécurité et aux cyberattaques ?

 

Thème 10 — Éthique et culture organisationnelle

 (Questions destinées au DG et au PC)

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?
10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

 

 

 

Annexe

Présentation du schéma conceptuel

 

 

Thème (1) — Structure et fonctionnement du Conseil

Thème (2) — Travail du président du Conseil

Thème (3) — Relation entre le Conseil et le directeur général (direction)

Thème (4) — Structure et travail des comités du Conseil

Thème (5) — Performance du Conseil et de ses comités

Thème (6) — Recrutement, rémunération et évaluation du rendement du directeur général

Thème (7) — Planification stratégique

Thème (8) — Performance et reddition de comptes

Thème (9) — Gestion des risques

Thème (10) — Éthique et culture organisationnelle

 

 

Guide pratique à la détermination de la rémunération des administrateurs de sociétés | ICGN


Aujourd’hui, je vous suggère la lecture d’un excellent guide publié par International Corporate Governance Network (ICGN). Ce document présente succinctement les grands principes qui devraient gouverner l’établissement de la rémunération des administrateurs indépendants (« non-executive »).

Il va de soi que la rémunération des administrateurs ne représente qu’une part infime du budget d’une entreprise, et celle-ci est relativement très inférieure aux rémunérations consenties aux dirigeants ! Cependant, il est vital d’apporter une attention particulière à la rémunération des administrateurs, car ceux-ci sont les fiduciaires des actionnaires, ceux qui doivent les représenter, en veillant à la saine gestion de la société.

Il est important que le comité de gouvernance se penche annuellement sur la question de la rémunération des administrateurs indépendants, et que ce comité propose une politique de rémunération qui tient compte du rôle déterminant de ces derniers. Plusieurs variables doivent être prises en ligne de compte notamment, la comparaison avec d’autres entreprises similaires, les responsabilités des administrateurs dans les différents rôles qui leur sont attribués au sein du conseil, la nature de l’entreprise (taille, cycle de développement, type de mission, circonstances particulières, etc.).

Personnellement, je suis d’avis que tous les administrateurs de sociétés obtiennent une compensation pour leurs efforts, même si, dans certains cas, les sommes affectées s’avèrent peu élevées. Les organisations ont avantage à offrir de justes rémunérations à leurs administrateurs afin (1) d’attirer de nouvelles recrues hautement qualifiées (2) de s’assurer que les intérêts des administrateurs sont en adéquation avec les intérêts des parties prenantes, et (3) d’être en mesure de s’attendre à une solide performance de leur part et de divulguer les rémunérations globales.

Le document du ICNG propose une réflexion dans trois domaines : (1) la structure de rémunération (2) la reddition de comptes, et (3) les principes de transparence.

On me demande souvent qui doit statuer sur la politique de rémunération des administrateurs, puisqu’il semble que ceux-ci déterminent leurs propres compensations !

Ultimement, ce sont les actionnaires qui doivent approuver les rémunérations des administrateurs telles que présentées dans la circulaire de procuration. Cependant, le travail en aval se fait, annuellement, par le comité de gouvernance lequel recommande au conseil une structure de rémunération des administrateurs non exécutifs. Notons que les comités de gouvernance ont souvent recours à des firmes spécialisées en rémunération pour les aider dans leurs décisions.

C’est cette recommandation qui devrait être amenée à l’assemblée générale annuelle pour approbation, même si dans plusieurs pays, la juridiction ne le requiert pas.

En tant qu’administrateur, si vous souhaitez connaître le point de vue du plus grand réseau de gouvernance à l’échelle internationale, je vous invite à lire ce document synthétique.

Bonne lecture. Vos commentaires sur le sujet sont sollicités.

 

ICGN Guidance on Non-executive Director Remuneration – 2016

 

 

 

Un document complet sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit 2017 de KPMG


Voici la version 4.0 du document « The Directors’Toolkit 2017 » de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent en cours de mandat.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG

 

 

Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.

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Rôle des administrateurs dans la prévention de risques à la santé | un cas vécu dans une OBNL


À nouveau, je vous présente un cas de gouvernance, publié en juin 2017, sur le site de Julie Garland McLellan* qui décrit une situation dans laquelle un membre de conseil d’une OBNL évalue les conséquences d’une décision pouvant entraîner des risques pour la santé des clients et conduire à une perte de réputation.

Les administrateurs connaissent maintenant le contexte de la décision prise par le conseil. Cependant, une nouvelle administratrice n’est pas « confortable » avec la décision ; elle se questionne sur le risque occasionné à la santé des athlètes à la suite d’une prise de position du conseil trop peu contraignante.

Notons que la directrice de la sécurité de l’entreprise avait qualifié d’infondée les arguments invoqués par une équipe sportive de ne pas utiliser les mesures de protection suggérées.

Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires.

Que devrait faire la nouvelle administratrice Pandora dans les circonstances ?

Je vous invite à lire les opinions des experts en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Rôle des administrateurs dans la prévention de risques à la santé | un cas vécu dans une OBNL

 

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Pandora is a new NED on a peak sporting body board. She loves the sport and is thrilled to contribute. However, she is a bit worried about the risks of a recent board conversation.

Her sport has physical risks and is very dangerous if proper precautions are not taken; these include the use of personal protective equipment. At her most recent board meeting the directors discussed the revised sports safety guidelines which mandate the wearing of personal protective equipment during competitions. One of the directors mentioned that a large local club routinely participates in competitions with players who are clearly not wearing safety gear. Another director stated that the club had objected to the draft guidelines on the basis that, in some circumstances, the safety equipment might hamper players’ movements and create other risks. The safety manager, who was presenting to the board, clarified that the club had, indeed, made that claim but that it was, in her opinion, spurious.

The board then discussed the issues associated with banning the non-compliant club from competitions. This was considered a difficult action because the club is very successful and their absence would upset fans. Also, the club is in a high socio economic demographic and contributes funds and political connections to the sport.

Pandora is worried because the discussion was minuted and the decision was to write to the club and remind them of the need to wear safety equipment but not to threaten expulsion from the competition. Is her board now at risk and has she let down the whole sport by being a party to this conversation and failing to persuade her board colleagues to take firmer action?

What can Pandora do?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Gouvernance des sociétés d’État | une étude montre des problèmes dans la moitié d’entre elles


Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP) vient de publier, en collaboration avec François Dauphin, un nouveau document de recherche intitulé « Nos sociétés d’État sont-elles bien gouvernées ? » lequel a fait l’objet d’une analyse succincte par le journaliste Gérald Fillion de la Société Radio-Canada.

Selon l’IGOPP, « les contribuables s’attendent à ce que ces sociétés fassent bon usage des fonds publics qui leur sont confiés, que leur gestion soit efficace, efficiente et transparente, que leur mandat soit clair et pertinent. Leur conseil d’administration, s’appuyant sur des règles et principes de saine gouvernance, devrait jouer un rôle essentiel à cet égard ».

Je crois que ce rapport de recherche saura intéresser les spécialistes de la gouvernance qui œuvrent dans les sociétés d’État et dans les autres organisations parapubliques. Personnellement, je crois que les auteurs ont élaboré une méthodologie de recherche tout à fait pertinente pour évaluer la bonne gouvernance, non seulement des sociétés d’État, mais également de tous les types d’organisation.

 

 

Vous trouverez ci-dessous une analyse de Gérald Filion, suivie de la référence au document de recherche de l’IGOPP.

 

Sur 46 sociétés d’État au Québec seulement 23 obtiennent la note de passage en matière de gouvernance, selon une étude préparée par les chercheurs Yvan Allaire et François Dauphin.

Si les grandes sociétés se démarquent, notamment la Caisse de dépôt, la SAQ et Loto-Québec, d’autres affichent de faibles résultats qui pourraient amener le gouvernement à devoir repenser leur modèle de gouvernance. Parmi les derniers de classe, on compte l’École nationale de police, le Musée national des beaux-arts de Québec et l’Institut de tourisme et d’hôtellerie du Québec.

Ce rapport, publié jeudi par l’Institut sur la gouvernance d’entreprises publiques et privées, s’intéresse à 47 instruments de mesure de la gouvernance des sociétés pour établir un pointage sur 100. La note de passage est établie à 60. Ont été exclues de l’étude 13 sociétés jugées inactives dans les faits ou trop petites. Les 46 sociétés d’État retenues encaissent annuellement des revenus de 63 milliards de dollars et comptent 65 000 employés.

L’Institut sur la gouvernance évalue les sociétés sur les compétences des administrateurs, la transparence, la reddition de compte, la structure du conseil et le déroulement des séances du conseil. Et les résultats sont très inégaux.

L’École nationale de police échoue sur tous les plans, tout particulièrement sur les questions de compétence et de nomination. À l’autre bout du spectre, la Société d’habitation du Québec se démarque à tous les niveaux, avec une note parfaite dans la composition et la structure de son conseil, qui touche surtout à la question de l’indépendance.

L’Institut recommande au gouvernement de revoir certaines lois jugées « désuètes » pour encadrer les sociétés, de rendre publics les profils d’expertise et d’expérience des administrateurs et une foule d’informations pertinentes à leur propos.

Il propose aussi que le gouvernement cesse de rendre le dépôt du rapport annuel des sociétés d’État obligatoire à l’Assemblée nationale avant de le rendre public. Les rapports doivent être disponibles dans des délais plus rapides selon l’Institut sur la gouvernance. Actuellement, il faut attendre 6 mois en moyenne après la fin de l’exercice pour avoir accès au rapport annuel.

Les conseils d’administration des sociétés d’État, écrivent les chercheurs, doivent adopter des principes qui dépassent les exigences de la loi, surtout au chapitre de la « divulgation des profils de compétence, divulgation non obligatoire, mais non prohibée. »

Les conseils doivent s’assurer également que l’information, sur les sites internet des sociétés d’État, est facilement accessible, notamment les résultats de la société, ses stratégies ainsi que les indicateurs de performance. De plus, « une divulgation exhaustive des éléments de rémunération des hauts dirigeants est incontournable. »

Le gouvernement se mêle de tout

L’Institut illustre, chiffres à l’appui, combien le gouvernement s’assure de garder le contrôle sur les nominations des administrateurs.

« Ainsi, écrivent Yvan Allaire et François Dauphin, dans seulement cinq cas avons-nous trouvé une participation claire de la part du conseil dans le processus de sélection des candidats et candidates au poste d’administrateur. Bien sûr, le manque de transparence fausse peut-être en partie les données pour cet élément. Néanmoins, la participation du conseil dans le processus de sélection est extrêmement importante pour assurer non seulement la présence de compétences et d’expériences complémentaires au groupe, mais aussi pour faciliter l’obtention (ou le maintien) d’une dynamique de groupe fonctionnelle. »

Sur les 46 sociétés d’État, seulement trois établissent publiquement sur leur site un lien entre la biographie des administrateurs et les compétences recherchées au conseil.

L’Institut sur la gouvernance est d’avis également qu’une personne ne devrait pas siéger à plus de cinq conseils d’administration en même temps. Or, « au moins quinze (32,6 %) des sociétés comptaient au minimum un membre du conseil siégeant sur plus de cinq conseils d’administration, incluant quelques présidents de conseil. »

Aussi, « 19 sociétés (41,3 %) ne fournissent pas l’information sur l’assiduité des membres aux réunions du conseil. »

Les auteurs constatent également qu’il y a « une différence importante entre les organisations assujetties à la Loi québécoise sur la gouvernance des sociétés d’État promulguée en 2006 et celles qui ne le sont pas. En effet, les sociétés assujetties doivent divulguer davantage d’information, ne serait-ce que pour s’y conformer. Aussi, elles ont en moyenne une note de 70,7, comparativement à 45,2 pour les sociétés qui ne se conforment qu’aux exigences de leurs lois respectives. »

Manque de transparence

C’est pas moins de dix sociétés sur les 46 qui n’ont pas d’indicateur de performance ou de cible pour les évaluer, ou qui ne publient pas leur plan stratégique. Ce manque de transparence touche notamment la Commission de la capitale nationale, Héma-Québec et la Société de la Place des Arts de Montréal.

Yvan Allaire et François Daupin affirment également que « la transparence quant à la rémunération des hauts dirigeants des sociétés d’État peut et devrait être grandement améliorée, ne serait-ce que pour se rapprocher des exigences imposées aux sociétés pourtant dites “privées”.»

Enfin, les auteurs invitent les sociétés d’État à rendre publics la teneur des formations offertes aux administrateurs et les processus d’évaluation des membres du conseil. Cela dit, près du quart des sociétés d’État ne font pas d’évaluation et ne dévoilent pas cette information.

 

Je vous invite à lire l’ensemble du document sur le site de l’IGOPP, notamment pour connaître les 47 critères de mesure de la gouvernance.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Nos sociétés d’État sont-elles bien gouvernées? |  L’IGOPP leur attribue des notes de gouvernance

 

Les conseils d’administration doivent se préoccuper davantage des relations humaines au sein des entreprises | L’expertise en RH sur le CA est essentielle


Dans ce billet, je tiens à souligner que plusieurs problèmes de relations humaines au sein de l’entreprise sont totalement inconnus du conseil. C’est pourquoi le CA doit nécessairement compter sur des administrateurs qui sont préoccupés par les aspects humains de l’organisation. Ces administrateurs sauront poser les bonnes questions afin de mieux connaître le moral des troupes ainsi que le degré de sensibilité de la direction par rapport aux « problèmes de RH ».

Les conseils d’administration sont beaucoup plus intéressés par les perspectives stratégiques et les résultats financiers. Quels sont les sentiments des employés envers la haute direction ? Trop souvent, on constate une distance énorme entre les employés et les dirigeants, si bien qu’on a l’impression que ceux-ci vivent dans un autre monde. L’exemple de Bombardier est éloquent à ce sujet…

Les comités de ressources humaines semblent davantage se préoccuper du bien-être de la haute direction que de la santé du climat de travail organisationnel. À cet égard, les cadres intermédiaires doivent jouer leurs rôles de leaders auprès de leurs employés, en échangeant fréquemment avec eux, en fixant des objectifs réalistes, en les aidant à se développer et en reconnaissant la valeur de leur contribution.

À mon avis, le conseil d’administration doit se doter d’un tableau de bord faisant état des aspects humains liés au succès de l’entreprise. À titre d’exemple, mentionnons la qualité du travail, la rotation du personnel, les défis de recrutement, les plaintes, la rémunération des employés en comparaison de celle de la haute direction, le moral des employés, l’appréciation du travail, la fierté d’appartenir à l’organisation, les indices de bonne réputation de l’entreprise en tant qu’employeur, etc.

La culture de l’organisation est généralement un facteur très négligé par les administrateurs. C’est pourquoi le Collège des administrateurs de sociétés a conçu un module ayant pour thème : Leadership, communications et ressources humaines. Ce module aborde la culture organisationnelle et son influence sur la performance de l’entreprise, ainsi que le leadership du management et l’importance que les membres du conseil doivent y accorder.

Enfin, les administrateurs doivent être conscients de la qualité de leur bassin de talents, lequel constitue assurément un avantage concurrentiel unique.

Je vous recommande la lecture d’un court article de Janet Candido*, paru dans le Globe and Mail du 19 mai, qui milite pour l’ajout d’experts en RH sur les conseils d’administration.

Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Why HR expertise is a critical addition to your board

 

 

For most public companies, the board of directors is usually composed of experienced, senior leaders who focus on high-level issues such as finance and strategy, believing these two functions, specifically, to be the foremost way to protect the interests of the shareholder. But an often-overlooked – yet equally important – role among boards is that of HR leadership, an increasingly popular point of view that’s also widely advocated by Richard Leblanc, professor at York University and expert on corporate governance.

As an example, a number of e-mails from senior employees in a company were disparaging of the company’s CEO, coupled with issues raised in an employee engagement survey that pointed to a complete lack of confidence in the CEO’s leadership. These issues – which included being dismissive of employee complaints, expecting unpaid overtime (so his budget looked good) and an unwillingness to accept accountability while blaming others – were unknown to the board and the chair of the board felt they should have been more aware.

In fact, they should have been more aware. While the directors are all very competent professionals, well versed in their areas of specialty, they had never thought to question issues of human capital. They focused on the business side of things, believing that the CEO was on top of the people issues. There was no HR expertise on this board, a mistake that led to some costly missteps. Had an independent HR leader been involved, he/she would have seen the signs: increased turnover, difficulty hiring top talent, an apathetic leadership team and missed deadlines. Eventually, this resulted in lost productivity and revenue, as well as damage to the company’s reputation, a situation that is much harder to fix – and takes more time.

If the board is there to protect the interests of the stakeholders, part of doing so requires an understanding of the culture and the depth of talent within the organization. Attention must be paid to employee engagement factors. In their course of duty, boards discuss issues and make decisions, but understanding the impact that these decisions will have on the culture is critical.

Board members may not know exactly what information they should be getting and discussing when it comes to people issues or even how to evaluate that information once received, but the best way to change this is to stop assuming and start asking questions. Are they comfortable with the depth of talent in the organization as it relates to the ongoing operations, as well as specific initiatives that the board is considering? Are there enough skilled people in place? Is the leadership engaged and committed? Do they have the confidence of the employees? Do employees understand the objectives of the company and do they feel good about where they are working?

Without this information, any board debates around strategy cannot be complete. The strategy being discussed and proposed can succeed or fail on the strength of the human capital, so this must be a consideration. And the board needs to understand where the organization is vulnerable.

It is easy to assume the CEO has the operations well in hand. In most cases, they likely do, but it can be disastrous if not. Even a CEO may not have the specific depth of skills or knowledge to accurately predict or interpret the impact certain strategies may have when it comes to human capital. The board is not doing its job if it doesn’t take this into consideration.

While an internal CHRO can provide some input, they cannot replace the independent oversight role of a board member or adviser. An HR leader who does not report to the CEO is not beholden, first and foremost; they will understand the impact of the information provided and the risks, if any, that exist. He or she can identify gaps in the information provided and any areas of vulnerability. This will result in a more robust debate that provides greater insight to a well-designed, well-executed process and plan.

*Janet Candido is the principal of Candido Consulting Group.

Le rôle du secrétaire général d’une société


Plusieurs personnes se questionnent sur le rôle d’un secrétaire général (corporatif) dans la gouvernance des entreprises.

Simon Osborne, directeur général de l’ICSA (Institute of Chartered Secretaries and Administrators), explique en quoi les tâches des secrétaires corporatifs sont importantes pour tous les types d’organisations, même quand celles-ci sont de petites tailles. Le secrétaire a essentiellement un rôle-conseil auprès des administrateurs et du président du conseil.

Même si les PME n’ont pas l’obligation d’avoir un secrétaire à leur service, Osborne souligne les nombreux avantages pour celles-ci d’embaucher une personne qui fera le lien entre la gouvernance du conseil et la direction de l’entreprise.

Quelles sont les qualifications des personnes qui occupent de telles fonctions ? L’extrait ci-dessous résume assez bien leurs profils.

There is a qualification standard in the 2006 Companies Act and that includes barristers, solicitors, someone from a regulated accountancy body or, if you’re from Scotland, an advocate. Ideally, the individual will be a chartered secretary. A business should appoint someone with emotional intelligence and the ability to form good working relationships – the person needs to be able to negotiate, listen and influence. It’s not a role for prima donnas. They need resilience and fortitude because the pressures under which they will work are significant. Choose someone with the ability to give wise advice without upsetting people.

L’article présente également une petite vidéo sur le rôle du secrétaire d’entreprise.

Que pensez-vous de l’importance de cette fonction trop souvent mal comprise, ou carrément négligée ?

Bonne lecture !

The company secretary

 

Private businesses don’t have a legal duty to appoint a company secretary, yet many astute firms still fill the position. Simon Osborne, chief executive of qualifying body ICSA, explains why the job is crucial to companies of all sizes

Following the Companies Act 2006, private businesses are no longer legally required to employ a company secretary, but with British firms facing ongoing regulatory change and corporate governance pressures, many still fill the role.

This, says Simon Osborne, chief executive of the Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA), is because the burden of duties that was previously undertaken by a company secretary has not eased: “Private companies that have abolished the role have suffered the loss of an independent thinker – someone with a sharp focus on the way the company does business,” he says.

Osborne has spent more than two decades as a company secretary for public and private businesses. He took over the helm of ICSA, which has 33,000 members across 72 countries, in 2011. Here, he explains what the role of company secretary entails – and why it can be vital to small businesses…

 

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Director What does the role of the company secretary involve?

The company secretary is an adviser to the chair and the board on a company’s values, purpose, and governance framework. It involves strategic thinking around why and how the company is doing business and the compliance procedures needed to ensure it operates in accordance with its values. Duties include maintaining company registers, ensuring filings are made promptly and on time with Companies House, keeping the minutes of board and committee meetings, and ensuring director service contracts are up to date. But a company secretary can also be involved with HR, pensions, risk management and insurance.

Why do some private companies still employ a company secretary even though there is no longer a legal requirement? And who does the burden fall on if a firm doesn’t have one?

The burden falls on the directors. Despite the requirement being abolished for private businesses [it still exists for public companies], the work hasn’t gone away and there are liabilities that directors face if particular work isn’t undertaken. Companies House is vigilant in chasing up directors if, for example, accounts aren’t filed on time. There is a much more serious risk of fixed penalties being levied these days, so it doesn’t pay to cut corners. It’s important that SMEs understand that as they grow they will have to move away from ‘kitchen table governance’ to a more mature form of governance, and that means having access to someone who can be a wise friend to members of the board.

What about small businesses that can’t afford to employ a full-time company secretary?

It’s very important that small companies have access to someone who can assist them with the duties that a company secretary in a bigger business would undertake. SMEs don’t necessarily have to employ someone full time – they could, for instance, have an arrangement with a freelance chartered secretary or hire on a part-time basis. There is evidence that shows good governance and better financial performance go hand-in-hand, and a company secretary can help with that.

What are the biggest benefits of employing a company secretary?

Having access to a governance, risk and compliance professional – someone with a grounding in finance, risk, strategy and law, and an understanding of the law of meetings. It’s easy to think of some meetings as a doddle, but sometimes they go wrong or unexpected things happen. Agenda-setting can be viewed as a bureaucratic function but it actually needs some thought, and so do meeting minutes – it’s important to remember that one day those minutes may be read by a judge in a court of law.

What qualifications does a company secretary need and what should business leaders look for when appointing?

There is a qualification standard in the 2006 Companies Act and that includes barristers, solicitors, someone from a regulated accountancy body or, if you’re from Scotland, an advocate. Ideally, the individual will be a chartered secretary. A business should appoint someone with emotional intelligence and the ability to form good working relationships – the person needs to be able to negotiate, listen and influence. It’s not a role for prima donnas. They need resilience and fortitude because the pressures under which they will work are significant. Choose someone with the ability to give wise advice without upsetting people.

What advice would you give to business leaders who might not have a great understanding of the importance of the role, particularly new or young directors?

Good chief executives recognise the value of a company secretary, but ICSA did some research with Henley Business School [The Company Secretary: Building trust through corporate governance report] and discovered that there is still a need to educate some non-executive directors and head-hunting firms. Increasingly, search firms are being used for recruitment purposes and I’m not sure they understand what the role involves. Younger directors have more humility on the matter. Most new directors would be able to see the value of having a wise adviser. The role of a director is becoming increasingly professionalised – you wouldn’t go to a doctor, dentist or accountant who doesn’t keep up to date so it shouldn’t be any different with boards. A company secretary is a valuable employee so should be cherished.

_________________________________________

Simon Osborne, Chief executive of the Institute of Chartered Secretaries and Administrators (ICSA)

Pour télécharger le rapport de l’ICSA et de la Henley Business School, visitez le site icsa.org.uk

Caractéristiques de la nouvelle cuvée des administrateurs indépendants aux É.U.


Voici un excellent résumé des caractéristiques de la nouvelle cuvée d’administrateurs indépendants en 2016.

Cet article, publié sur le site de Harvard Law School Forum, est basé sur une publication du EY Center for Board Matters.

La recherche porte sur les nouveaux administrateurs recensés dans le Fortune 100.

L’article présente les 10 expertises les plus recherchées, les caractéristiques de la diversité, l’expérience antérieure des nouveaux administrateurs, la distribution des âges et l’appartenance à l’un ou l’autre des trois principaux comités du CA.

J’aimerais connaître vos réactions en réponse à cette recherche d’Ernst Young (EY).

Croyez-vous que cette étude américaine peut se transposer à la situation des conseils d’administration au Canada ?

Bonne lecture !

Independent Directors: New Class of 2016

 

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Today’s boards are navigating disruptive changes, a dynamic geopolitical and regulatory environment, shifting consumer and workforce demographics, and shareholder activist activity amid a push by leading investors for a more long-term strategic focus. These demands highlight the critical role boards play in helping companies manage risk and seize strategic opportunities.

To see how boards are keeping current and strategically aligning board composition to company needs, we reviewed the qualifications and characteristics of independent directors who were elected to Fortune 100 boards for the first time in 2016 (Fortune 100 Class of 2016). We also looked at some of the same data for the Russell 3000, and we highlight those findings at the end of this post.

This post highlights five key findings about the Fortune 100 Class of 2016; but first it’s worth noting that nearly 60% of Fortune 100 companies added at least one independent director following the company’s 2015 annual meeting. These boards added an average of 1.8 directors—and close to one-fifth of these boards added three or more directors.

 

The Fortune 100 Class of 2016 brings a wide range of strengths into the boardroom

 

Based on the qualifications highlighted in corporate disclosures, expertise in corporate finance or accounting was most frequently cited. More than half of directors assigned to the audit committee were recognized as financial experts. Companies also highlighted leadership positions in multinational corporations, managing global operations or detailed knowledge of certain markets of particular interest to company strategy. Board experience (public or private) or corporate governance expertise also was commonly cited.

 

Top 10 skills and expertise of Fortune 100 Class of 2016

The Fortune 100 Class of 2016 enhances gender diversity

 

Nearly 40% of the Fortune 100 Class of 2016 are women, compared to less than a quarter of incumbents and less than one-fifth of the exiting directors. Newly appointed women directors also are slightly younger than male counterparts (57 compared to 59).

 

Distribution of Fortune 100 female directorships

Only about half of the Fortune 100 Class of 2016 are current or former CEOs

 

While experience as a CEO is often cited as a historical first cut for search firms, about half of the Fortune 100 class of 2016 have non-CEO backgrounds as corporate executives or have non-corporate backgrounds (e.g., scientists, academics and former government officials). Ten percent worked at an institutional investor, an experience which was highlighted to communicate the company’s interest in shareholder perspectives. Another 9% were described as bringing experience in innovation or having the capability to drive innovation. It’s also notable that 17% of the entering class appear to be joining a public company board for the first time.

 

Fortune 100 Class of 2016 director backgrounds (% of directors)

The Fortune 100 Class of 2016 tends to be younger than their director counterparts

 

The average age of entering directors was 58, compared to 64 for incumbents and 68 for the exiting group. Although most directors are between 50 and 67, nearly 10% of the entering class was under 50 compared to 1% of incumbent directors. Over half of exiting directors were age 68 or older.

 

Distribution of Fortune 100 directorships by age

Members of the Fortune 100 Class of 2016 are mainly being added to audit committees

 

Entering directors are more likely to join the audit committee during their first year on the board. While the committee service of incumbent directors appears to be fairly evenly distributed, the exiting group was most likely to hold positions on the nominating and governance committees.

 

Distribution of Fortune 100 key committee membership

How does the Russell 3000 Class of 2016 compare?

 

Significantly fewer Russell 3000 companies added at least one independent director following the company’s 2015 annual meeting, and those that did added fewer independent directors. The Russell 3000 Class of 2016 independent directors tend to be slightly younger than the Fortune 100 Class of 2016, and when it comes to key committee membership, they’re also most likely to join the audit committee in their first year on the board. Just around a quarter is female, however, showing that smaller company boards have a steeper climb ahead to achieve gender parity.

 

Questions for the nominating and governance committee to consider

 

How current and relevant are the skills of incumbent directors to the company’s long-term strategy?

Given increasing attention to director qualifications, including by shareholder activists, do existing company disclosures effectively communicate the strengths of incumbent directors?

How diverse is the board—defined as including considerations such as age, gender, race, ethnicity, nationality—in addition to skills and expertise?

How can the board’s existing succession planning efforts and approach to considering director candidates be enhanced?

Lutte de pouvoir entre le président du conseil et les actionnaires | Un cas délicat


Voici un cas de gouvernance, publié en mai 2017 sur le site de Julie Garland McLellan* qui présente une situation dans laquelle le président du conseil d’une société publique se place en porte-à-faux avec les membres de son conseil, et éventuellement avec les actionnaires.

Les administrateurs ont été à l’écoute des principaux actionnaires en mettant en place une procédure acceptable pour les deux parties. Cependant, Oliver constate que le processus adopté a pour effet de décourager certains candidats.

De plus, il semble que le président du conseil a sa petite idée sur le choix du candidat que le conseil devrait promouvoir. Il invoque également le fait que, comme président du comité des ressources humaines, il aura le dernier mot !

Le cas présente la situation de manière assez succincte, mais explicite ; puis, trois experts en gouvernance se prononcent sur le dilemme qui se présente aux personnes qui vivent des situations similaires. Je vous invite donc à lire ces opinions en allant sur le site de Julie.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Lutte de pouvoir entre le président du conseil et les actionnaires | Un cas délicat

 

Our case study this month looks at a listed company that has inadvertently triggered a power struggle between its chair and its shareholders.

Oliver is a board member and audit committee chair of a medium sized listed company; he also sits on the nominations and remuneration committee which is chaired by the board Chairman. Some of the larger shareholders complained after the last board renewal that they had not been given any chance to influence the selection criteria or, as one director stood for one vacancy, any real choice.

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The board took these complaints seriously and when looking to recruit another new director they engaged with these shareholders to agree selection criteria, appointment of a consultant to help the board source from a wider pool of potential applicants, and a process. It was agreed that the board would put two candidates to the AGM so that shareholders had a meaningful choice and only the candidate with the most votes would be appointed. This strategy was not popular with the applicants and several withdrew because they felt it would harm their reputations to stand for, and then fail to gain, a competitive board election.

However, the process continued and the board now has two excellent candidates who are willing to give the shareholders a choice at the AGM. The Chairman is very keen on one of the applicants and less keen on the other. He has asked the board to put forward only his preferred candidate as “the chair should have the final say on composition of his board”. The board meeting discussion got quite heated and the Chairman stamped out of the room in a fit of temper.

Oliver’s colleagues are looking to him, as the longest serving director, to lead the board out of this mess.

How should he start?

*Julie Garland McLellan is a practising non-executive director and board consultant based in Sydney, Australia. www.mclellan.com.au/newsletter.html

Le leadership des présidents de conseils à l’échelle internationale


Voici un document présentant, de manière complète, les pratiques et les outils utilisés par les présidents de conseils d’administration, à l’échelle internationale.

Le rapport de cent pages, intitulé Commonalities, Différences, and Future Trend, publié sous l’égide de INSEAD Corporate Governance Initiative et de Ward Howell Talent Equity Institute Survey, par Stanislav Shekshnia et Veronika Zaviega, tente de cerner les exigences du rôle de « Chairman » ainsi que les conditions liées à l’efficacité des présidents de conseils dans un contexte mondial.

Through interviews with professional chairs in different parts of the world, the report identifies and compares specific practices and instruments used in different countries giving insights into pertinent issues surrounding the work of the chair and development of future trends over the next decade.

Bonne lecture !

 

Board Chairs’ Practices across Countries

 

 

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Relatively little is known about board chairs as most of their work is done behind closed doors. They deal with highly sensitive matters but rarely appear in public. They have no executive power but preside over the most powerful body in the organisation – the board of directors. Their performance is critically important for every company but they still need help to improve it. Yet they have no boss, no peers, no one to turn to for an advice. They learn mostly by trial and error.

To respond to this paradox, INSEAD launched “Leading from the Chair”, a specialised program held twice a year for individuals from all over the world who are keen to understand what makes a good chair. We discovered how chairs from different countries face similar challenges and that they all seek practical ways to deal with them. Our goal is to help them to identify and adopt effective practices to perform what is a very demanding job.

To provide hard data we launched a Global Chair Research Project, inviting more than 600 chairpersons to participate in a survey with a structured questionnaire. From the 132 responses received from 30 countries, we compiled the INSEAD Global Chair Survey 2015. Our research provided valuable insights into their demographics, motivation, background, remuneration and the challenges they encounter.

As a next step we wanted to identify and compare specific practices and instruments used in different countries. A team of experts were assembled to conduct interviews with professional chairs in different parts of the world – Belgium, Denmark, Italy, the United Kingdom, Russia, Singapore, Switzerland, Denmark, and the Netherlands. This report presents our preliminary findings. As the research continues, we expect to publish results for 16 countries by the end of 2017.

This publication can be read either as a whole or in chapters. Each country account can be read as a stand-alone without prior knowledge of what is said elsewhere. The introduction describes our methodology, some conceptual models which facilitate understanding of the work of a chair, as well as a summary of our major findings. The “Future Trends” section offers the research team’s view on how the chair’s role and function will evolve in the next decade.

Vous pouvez télécharger le rapport en cliquant sur le lien suivant : Board Chairs’ Practices across Countries.

Deux théories de la gouvernance des sociétés


Aujourd’hui, je vous conseille la lecture d’un court article de Martin Lipton* paru sur le site du HLS hier.

Dans cet article, paru dans la revue Harvard Business Review de mai-juin 2017, l’auteur souligne l’excellente contribution de Joseph L. Bower et de Lynn S. Paine lesquels montrent les effets pervers de l’adoption de la « théorie de l’agence » pour expliquer la gouvernance corporative.

Afin de contrer les effets courts-termistes et les situations d’activisme débridées, les auteurs suggèrent d’adopter la théorie de la corporation centrée sur les parties prenantes (« corporation-centric/constituency theory of governance »). On a une meilleure idée de cette approche lorsque l’on prend en compte la loi des affaires de la Pennsylvanie.

“In fact the corporation-centric theory—that the directors have a fiduciary duty to the corporation and all of its stakeholders—is reflected in a number of state corporation laws. Perhaps the most cogent example is the Pennsylvania Business Corporation Law which provides:” …

Bonne lecture !

Corporate Governance

In a brilliant must-read article in the May-June 2017 issue of the Harvard Business Review, Joseph L. Bower and Lynn S. Paine show the fallacies of the economic theories and statistical studies that have been used since 1970 to justify shareholder-centric corporate governance, short-termism and activist attacks on corporations. They demonstrate the pernicious effect of the agency theory promoted by Milton Frenchman (1970) and Michael Jensen and William Meckling (1976), a theory still endorsed today by a majority of academic economists and lawyers who write about and teach corporate governance. The Bower and Paine rejection of hedge fund activism is telling.

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The activists’ claim of value creation is further clouded by indications that some of the value purportedly created for shareholders is actually value transferred from other parties or from the general public. Large-sample research on this question is limited, but one study suggests that the positive abnormal returns associated with the announcement of a hedge fund intervention are, in part, a transfer of wealth from workers to shareholders. The study found that workers’ hours decreased and their wages stagnated in the three years after an intervention. Other studies have found that some of the gains for shareholders come at the expense of bondholders. Still other academic work links aggressive pay-for-stock-performance arrangements to various misdeeds involving harm to consumers, damage to the environment, and irregularities in accounting and financial reporting.

We are not aware of any studies that examine the total impact of hedge fund interventions on all stakeholders or society at large. Still, it appears self-evident that shareholders’ gains are sometimes simply transfers from the public purse, such as when management improves earnings by shifting a company’s tax domicile to a lower-tax jurisdiction—a move often favored by activists, and one of Valeant’s proposals for Allergan. Similarly, budget cuts that eliminate exploratory research aimed at addressing some of society’s most vexing challenges may enhance current earnings but at a cost to society as well as to the company’s prospects for the future.

Hedge fund activism points to some of the risks inherent in giving too much power to unaccountable “owners.” As our analysis of agency theory’s premises suggests, the problem of moral hazard is real—and the consequences are serious. Yet practitioners continue to embrace the theory’s doctrines; regulators continue to embed them in policy; boards and managers are under increasing pressure to deliver short-term returns; and legal experts forecast that the trend toward greater shareholder empowerment will persist. To us, the prospect that public companies will be run even more strictly according to the agency-based model is alarming. Rigid adherence to the model by companies uniformly across the economy could easily result in even more pressure for current earnings, less investment in R&D and in people, fewer transformational strategies and innovative business models, and further wealth flowing to sophisticated investors at the expense of ordinary investors and everyone else.

To counter short-termism and activism, Bower and Paine embrace the corporation-centric/constituency theory of governance. They argue that the corporation and its board of directors have a fiduciary duty not just to its shareholders, but to its employees, customers, suppliers and to the community. This is the theory I argued in Takeover Bids in the Target’s Boardroom (1979) and regularly since in a long series of articles and memoranda. While Bower and Paine say:

The new model has yet to be fully developed, but its conceptual foundations can be outlined …[T]he company-centered model we envision tracks basic corporate law in holding that a corporation is an independent entity, that management’s authority comes from the corporation’s governing body and ultimately from the law, and that managers are fiduciaries (rather than agents) and are thus obliged to act in the best interests of the corporation and its shareholders (which is not the same as carrying out the wishes of even a majority of shareholders). This model recognizes the diversity of shareholders’ goals and the varied roles played by corporations in society. We believe that it aligns better than the agency-based model does with the realities of managing a corporation for success over time and is thus more consistent with corporations’ original purpose and unique potential as vehicles for projects involving large-scale, long-term investment.

In fact the corporation-centric theory—that the directors have a fiduciary duty to the corporation and all of its stakeholders—is reflected in a number of state corporation laws. Perhaps the most cogent example is the Pennsylvania Business Corporation Law which provides:

A director of a business corporation shall stand in a fiduciary relation to the corporation and shall perform his duties as a director, including his duties as a member of any committee of the board upon which he may serve, in good faith, in a manner he reasonably believes to be in the best interests of the corporation and with such care, including reasonable inquiry, skill and diligence, as a person of ordinary prudence would use under similar circumstances.

In discharging the duties of their respective positions, the board of directors, committees of the board and individual directors of a business corporation may, in considering the best interests of the corporation, consider to the extent they deem appropriate:

  1. The effects of any action upon any or all groups affected by such action, including shareholders, employees, suppliers, customers and creditors of the corporation, and upon communities in which offices or other establishments of the corporation are located.
  2. The short-term and long-term interests of the corporation, including benefits that may accrue to the corporation from its long-term plans and the possibility that these interests may be best served by the continued independence of the corporation.
  3. The resources, intent and conduct (past, stated and potential) of any person seeking to acquire control of the corporation.
  4. All other pertinent factors.

While wider adoption and strengthening of laws like the Pennsylvania statute would provide some more ability to boards of directors to temper short-termism and resist attacks by activist hedge funds, voting control of corporations will remain in the hands of the major institutional investors and asset managers. To achieve a truly meaningful change and effectively promote long-term investment, corporations and institutional investors and asset managers will need to endorse and adhere to The New Paradigm: A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth (2016) (discussed on the Forum here) promulgated by the World Economic Forum or A Synthesized Paradigm for Corporate Governance, Investor Stewardship, and Engagement (2017) (discussed on the Forum here) based on it and on The Principles of the Investor Stewardship Group (2017). The alternative would be legislation, something that both corporations and investors should assiduously avoid.

_________________________________

*Martin Lipton is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton publication by Mr. Lipton. Additional posts by Martin Lipton on short-termism and corporate governance are available here.

La rémunération des dirigeants | quand ça va bien, quand ça va mal | Le Devoir


Yvan Allaire m’a fait parvenir un texte publié, dans Le Devoir, qui pose les bonnes questions sur la rémunération des dirigeants.

Les réponses apportées par les auteurs aident à mieux comprendre le phénomène de la rémunération, lequel est tributaire des circonstances et des types d’organisations.

Je crois que ce court texte devrait clarifier quelque peu la nature des programmes de rémunération que les conseils d’administration devraient adopter.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

La rémunération des dirigeants | quand ça va bien, quand ça va mal

par Yvan Allaire et François Dauphin

 

Une responsabilité cruciale pour tout conseil d’administration est certes de maintenir et renforcer la réputation de l’entreprise auprès des publics critiques pour son succès et sa survie. Les conseils doivent, c’est la loi, agir dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Ils doivent se préoccuper de l’impact des montants payés à leurs dirigeants sur la légitimité sociale de leur entreprise.

 

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Toutefois, établir une juste rémunération pour les dirigeants d’entreprises est devenu pour leurs conseils d’administration une sorte de nœud gordien ; mais au fil des années, en conséquence des pressions exercées sur les conseils, des principes de rémunération généralement reconnus (PRGR) furent proposés et adoptés par la plupart des entreprises. Ces principes portent sur plusieurs aspects de la rémunération, parmi lesquels on trouve ceux-ci :

  1. Une proportion importante de la rémunération des hauts dirigeants doit être « à risque », c’est-à-dire qu’elle doit s’arrimer à des mesures de performance financière ou être associée directement à la valeur du titre ; en clair, cela signifie qu’une grande partie de la rémunération prend la forme d’options sur le titre ou d’unités dont le prix est lié au prix de l’action ;
  2. Le montant total de la rémunération est établi en référence à celui octroyé aux dirigeants d’entreprises dites « comparables » ; cette démarche se veut une façon de mesurer la valeur « marchande » du dirigeant, que l’on estime plus mobile qu’à une autre époque.

Pourvu que le titre de la société montre une performance positive au cours de la dernière année, idéalement une performance supérieure à un indice pertinent, la rémunération des dirigeants ne suscitera pas de réaction outragée, du moins de la part des actionnaires institutionnels.

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Cette démarche de rémunération est devenue la norme et fait en sorte que des niveaux de rémunération que d’aucuns jugent inexplicable et inacceptable ne suscitent qu’une agitation de brève durée dans les médias… habituellement.

Évidemment, si la performance financière de l’entreprise est médiocre, les actionnaires pourront manifester leur mauvaise humeur en exerçant leur droit de vote (consultatif) sur la rémunération des dirigeants ou encore en votant contre l’élection de certains membres du conseil.

Tout change ou devrait changer si l’entreprise se trouve en situation difficile exigeant un vigoureux redressement. Les PRGR habituels deviennent caduques. Comment convient-il de rémunérer la direction dans ces circonstances ?

 

Rémunération des dirigeants d’une entreprise en redressement

 

Cette entreprise doit recruter des dirigeants capables de redresser la situation. Comment persuader des cadres supérieurs de laisser un emploi dans une société stable pour assumer les risques d’un emploi au sein d’une entreprise en redressement ?

Plus que pour une société en continuité stratégique, le redressement d’une entreprise ne se fait qu’au prix d’un travail acharné, en situation de stress permanent pour les dirigeants. Ceux-ci devraient-ils être moins bien payés que ceux-là, surtout si les causes des difficultés de l’entreprise ne leur sont pas imputables ?

Quel programme de rémunération devrait adopter le conseil d’administration dans une telle situation ?

a) Puisque la trésorerie et les flux financiers sont critiques pour l’entreprise en redressement, la rémunération des premiers dirigeants ne devrait comporter que le minimum de déboursés monétaires ; ainsi pas de bonus annuel et pas d’augmentation salariale ;

b) Par contre, au moment de l’embauche de nouveaux dirigeants, des options sur le titre devraient leur être accordées en nombre suffisant ; bien que nous soyons, en principe, opposés aux octrois d’options, cette forme de rémunération est inévitable dans des circonstances de redressement ; ces options ne devraient être exerçables qu’au terme de trois ans à l’emploi de la société ; si la nouvelle équipe de direction réussit l’opération de redressement, elle en recevra des bénéfices monétaires considérables ;

c) Cependant, il faut abandonner la pratique d’ajouter à chaque année de nouvelles options à la rémunération de ces dirigeants ;

d) Le conseil ou ses porte-parole devront expliquer clairement que ces options ne font aucun usage de la trésorerie de l’entreprise et que la valeur monétaire que l’on attribue à cette forme de rémunération est entièrement hypothétique, basée sur une formule mathématique discutable d’ailleurs. Si les nouveaux dirigeants ne réussissent pas à redresser l’entreprise, la valeur de ces options risque d’être « zéro » !

e) Dans un contexte de redressement, les premiers dirigeants ne devraient pas recevoir d’unités reliés au prix de l’action autre que des options ;

f) Pour les membres de la direction d’expertise plus technique et recrutés dans le cadre du redressement, le conseil doit expliquer que leur rémunération fut établie au niveau nécessaire pour les attirer et pour assurer leur rétention. Leur programme de rémunération devrait comporter une forte composante variable attribuée au moment de se joindre à l’entreprise seulement.

En somme, dans un contexte de redressement parfois avec retentissement social et politique, le conseil d’administration doit concevoir des programmes de rémunération inédits et sensibles à ces réalités.

Un porte-parole du conseil, son président ou, si celui-ci est en cause, l’administrateur principal, doit défendre les décisions du conseil sur les tribunes médiatiques. Contrairement à la pratique au Royaume-Uni où le président du conseil devient le principal porte-parole de la société pour tout ce qui relève de la gouvernance, les conseils d’administration nord-américains adoptent à tort une posture effacée et s’absentent de la scène médiatique quand l’entreprise dont ils assument la gouvernance est soumise à des critiques.

*Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, Président exécutif du conseil, IGOPP, Professeur émérite de stratégie, UQÀM

**François Dauphin, MBA, CPA, CMA

Les opinions exprimées dans ce texte n’engagent que leurs auteurs.

Pourquoi une société choisirait-elle de remplacer son PDG par un membre du CA ?


Lorsqu’un PDG d’une grande entreprise démissionne ou se retire, l’organisation se retrouve souvent en mode de gestion de crise. C’est alors que certains CA optent pour la nomination d’un de leurs membres comme premier dirigeant, pour une période plus ou moins longue ! C’est l’objet de l’étude du professeur Larker.

Le nouveau PDG connaît déjà très bien l’organisation et, puisqu’il n’est pas membre du cercle fermé des hauts dirigeants, il est bien placé pour orchestrer les changements nécessaires ou pour poursuivre une stratégie qui s’était avérée efficace.

L’étude effectuée montre que sur les entreprises du Fortune 1000, 58 étaient dirigées par un ex-administrateur. Les deux tiers des cas étaient liés à une démission soudaine du PDG. Seulement, un tiers des nouveaux PDG avait fait l’objet d’une succession planifiée.

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Également, l’étude révèle que 64 % des administrateurs nommés comme PDG l’étaient à la suite d’un problème de performance.

Il appert que les nominations se font très rapidement, souvent le même jour de la démission du PDG. Les nominations se font par intérim dans 45 % des cas, et permanente dans 55 % des cas, ce qui est un peu surprenant étant donné que l’engagement se fait sans les formalités de recrutement habituelles.

Enfin, il ressort de cela que les administrateurs nommés restent en fonction seulement 3,3 ans, comparativement à 8 ans pour les PDG des grandes sociétés du Fortune 1000.

Enfin, les deux tiers des administrateurs nommés avaient une expérience de PDG dans une autre entreprise auparavant. La performance de ces nouveaux administrateurs nommés n’est pas jugée supérieure.

Je vous invite à lire cet article si vous souhaitez avoir plus de détails.

Bonne lecture !

 

From Boardroom to C-Suite: Why Would a Company Pick a Current Director as CEO?

 

 

We recently published a paper on SSRN (From Boardroom to C-Suite: Why Would a Company Pick a Current Director as Its CEO?) that explores situations in which companies appoint a non-executive director from the board as CEO.

Many observers consider the most important responsibility of the board of directors its responsibility to hire and fire the CEO. To this end, an interesting situation arises when a CEO resigns and the board chooses neither an internal nor external candidate, but a current board member as successor.

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Why would a company make such a decision? The benefit of appointing a current director to the CEO position is that the director can act as a hybrid “inside-outside” CEO. He or she is likely well versed in all aspects of the company, including strategy, business model, and risk-management practices. A current director likely also has personal relationships with the executive team and fellow board members, making it easier to determine cultural fit prior to hiring. At the same time, this individual is not a member of the current senior management team, and therefore has greater freedom to make organizational changes if needed. On the other hand, appointing a current director as CEO has potential drawbacks. The most obvious of these is that it signals a lack of preparedness on the company’s part to groom internal talent.

To understand the circumstances in which a company appoints a current board member as CEO, we conducted a search of CEO successions among Fortune 1000 companies between 2005 and 2016 and identified 58 instances where a non-executive (outside) director became CEO. Some companies made this decision more than once during the measurement period, and so our final sample includes 58 directors-turned-CEO at 50 companies.

Most director-turned-CEO appointments occur following a sudden resignation of the outgoing CEO. Over two-thirds (69 percent) follow a sudden resignation; whereas only one-third (31 percent) appear to be part of planned succession. Furthermore, director-turned-CEO appointments have an above average likelihood of following termination of a CEO for performance. Half (52 percent) of the outgoing CEOs in our sample resigned due to poor performance and an additional 12 percent resigned as part of a corporate-governance crisis, such as accounting restatement or ethical violation. That is, 64 percent of director-turned-CEO appointments followed a performance-driven turnover event compared to an estimated general market average of less than 40 percent.

Shareholders do not appear to be active drivers of these successions. In over three-quarter (78 percent) of the incidents in our sample, we failed to detect any significant press coverage of shareholder pressure for the outgoing CEO to resign. (This does not rule out the possibility that shareholders privately pressed the board of directors for change.) In 13 of 58 incidents (23 percent), a hedge fund, activist investor, or other major blockholder played a part in instigating the transition.

In most cases, companies name the director-turned-CEO as successor on the same day that the outgoing CEO resigns. In 91 percent of the incidents in our sample, the director was hired on the same day that the outgoing CEO stepped down; in only 9 percent of the incidents was there a gap between these announcements. When a gap did occur, the average number of days between the announcement of the resignation and the announcement of the successor was approximately four months (129 days). These situations included a mix of orderly successions and performance- or crisis-driven turnover.

The stock market reaction to the announcement of a director-turned-CEO is modest and not significantly different from zero. Because the outgoing CEO resignation tends to occur on the same day that the successor is named it is not clear how the market weighs the hiring decision of the director-turned-CEO relative to the news of the outgoing CEO resignation. In the small number of cases where the outgoing CEO resigned on a different date than the successor was appointed, we observe positive abnormal returns both to the resignation (2.4 percent) and to the succession (3.2 percent), suggesting that in these cases the market viewed these decisions favorably.

A large minority of director-turned-CEO appointments appear to be “emergency” appointments. In 45 percent of cases, directors were appointed CEO on an interim basis, although in a quarter of these the director was subsequently named permanent CEO. In the remaining 55 percent of cases, the director was named permanent CEO at the initial announcement date.

In terms of background, most directors-turned-CEO have significant experience with the company, with the industry, or as CEO of another company. Fifty-seven percent of directors-turned-CEO in our sample were recruited to the board during their predecessor’s tenure and served for an average of 6.9 years before being named CEO. Two-thirds (67 percent) had prior CEO experience at another company, and almost three-quarters (72 percent) had direct industry experience. Of note, only 9 percent had neither industry nor CEO experience.

Of note, directors-turned-CEO do not remain in the position very long, regardless of whether they are named permanently to the position or on an interim basis. We found that the directors-turned-CEO who served on an interim basis remained CEO for 174 days (just shy of 6 months) on average; directors permanently named to the CEO position remained CEO for only 3.3 years on average, compared to an average tenure of 8 years among all public company CEOs. It might be that their shorter tenure was driven by more challenging operating conditions at the time of their appointment, as indicated by the higher likelihood of performance-driven turnover preceding their tenure.

Finally, we do not find evidence that directors-turned-CEO exhibit above-average performance. Across our entire sample, we find slightly negative cumulative abnormal stock price returns (-2.3 percent) for companies who hire a director as CEO, relative to the S&P 500 Index. The results are similar when interim and permanent CEOs are evaluated separately. This suggests that the nature of the succession, rather than the choice of director as successor, is likely the more significant determinant of performance among these companies.

The complete paper is available for download here.

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David Larcker is Professor of Accounting at Stanford Graduate School of Business. This post is based on a paper authored by Professor Larcker and Brian Tayan, Researcher with the Corporate Governance Research Initiative at Stanford Graduate School of Business.

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QU’UNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !


Vous trouverez, ci-dessous, un article publié par Bridgit Courey et Hugue St-Jean, et paru dans le bulletin Dialog d’avril de PCI | Perrault Conseil.

Les auteurs mettent l’accent sur l’importance de la circulaire de la direction, plus particulièrement pour toutes les questions traitant de la rémunération des dirigeants.

Bonne lecture !

LA CIRCULAIRE DE DIRECTION : PLUS QU’UNE OBLIGATION RÉGLEMENTAIRE !

On peut débattre en longueur de la rémunération octroyée aux dirigeants de Bombardier, mais une chose nous apparaît certaine : l’organisation a manqué une belle opportunité de communiquer avec toutes les parties intéressées. Un des outils qui a particulièrement été sous-utilisé est la circulaire annuelle de direction, celle-là même où les journalistes puisent leurs données !

La divulgation de la rémunération des dirigeants et des administrateurs est trop souvent approchée comme un exercice de conformité ayant peu de valeur ajoutée. Or, elle peut remplir multiples autres desseins, notamment :

  1. Mettre l’accent sur les réalisations de l’organisation;
  2. Expliquer le contexte et les motivations sous-jacents aux changements à la politique de rémunération et/ou à la rémunération octroyée, par exemple : Restructuration, fusions et acquisitions, crise économique, croissance exponentielle, expansion géographique, renouvellement de l’équipe de direction, virement stratégique, etc.
  3. Clarifier le lien entre la stratégie de l’entreprise et le choix d’intéressements à moyen et à long terme et leur acquisition;
  4. Distinguer la rémunération versée de la rémunération qui pourrait être monnayée seulement si/lorsque la stratégie porte fruits dans le futur et, après coup, voir comment elle se compare au rendement aux investisseurs.

Alors que l’engagement et le dialogue avec l’ensemble des parties prenantes s’intensifient, il serait négligent de se passer de la circulaire pour optimiser l’impact de votre discours et limiter les aléas résultant d’une information mal comprise ou prise hors contexte.

Un langage et un format clairs, concis et adaptés à la compréhension générale, avec un accent sur les messages clés, vous permettront d’atteindre vos objectifs.

Une saine tension entre le CA et la direction : Gage d’une bonne gouvernance | Billet revisité


Dans son édition d’avril 2016, le magazine Financier Worldwide présente une excellente analyse de la dynamique d’un conseil d’administration efficace. Pour l’auteur, il est important que le président du conseil soit habileté à exercer un niveau de saine tension entre les administrateurs et la direction de l’entreprise.

Il n’y a pas de place pour la complaisance au conseil. Les membres doivent comprendre que leur rôle est de veiller aux « intérêts supérieurs » de l’entreprise, notamment des propriétaires-actionnaires, mais aussi d’autres parties prenantes.

Le PDG de l’entreprise est recruté par le CA pour faire croître l’entreprise et exécuter une stratégie liée à son modèle d’affaires. Lui aussi doit travailler en fonction des intérêts des actionnaires… mais c’est la responsabilité fiduciaire du CA de s’en assurer en mettant en place les mécanismes de surveillance appropriés.

La théorie de l’agence stipule que le CA représente l’autorité souveraine de l’entreprise (puisqu’il possède la légitimité que lui confèrent les actionnaires). Le CA confie à un PDG (et à son équipe de gestion) le soin de réaliser les objectifs stratégiques retenus. Les deux parties — le Board et le Management — doivent bien comprendre leurs rôles respectifs, et trouver les bons moyens pour gérer la tension inhérente à l’exercice de la gouvernance et de la gestion.

Les administrateurs doivent s’efforcer d’apporter une valeur ajoutée à la gestion en conseillant la direction sur les meilleures orientations à adopter, et en instaurant un climat d’ouverture, de soutien et de transparence propice à la réalisation de performances élevées.

Il est important de noter que les actionnaires s’attendent à la loyauté des administrateurs ainsi qu’à leur indépendance d’esprit face à la direction. Les administrateurs sont élus par les actionnaires et sont donc imputables envers eux. C’est la raison pour laquelle le conseil d’administration doit absolument mettre en place un processus d’évaluation de ces membres et divulguer sa méthodologie.

Également, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines. Pour plus d’information sur ce sujet, je vous invite à consulter l’article suivant : Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialisée de deux jours sur le leadership à la présidence.

 

Banque des ASC
Gouvernance et leadership à la présidence | 4 et 5 mai 2017, à Montréal | 7 et 8 novembre 2017, à Québec

 

Vous trouverez, ci-dessous, l’article du Financier Worldwide qui illustre assez clairement les tensions existantes entre le CA et la direction, ainsi que les moyens proposés pour assurer la collaboration entre les deux parties.

J’ai souligné en gras les passages clés.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.

 

In this age of heightened risk, the need for effective governance has caused a dynamic shift in the role of the board of directors. Cyber security, rapid technological growth and a number of corporate scandals resulting from the financial crisis of 2008, all underscore the necessity of boards working constructively with management to ensure efficient oversight, rather than simply providing strategic direction. This is, perhaps, no more critical than in the middle market, where many companies often don’t have the resources larger organisations have to attract board members, but yet their size requires more structure and governance than smaller companies might need.

Following the best practices of high-performing boards can help lead to healthy tension between management and directors for improved results and better risk management. We all know conflict in the boardroom might sometimes be unavoidable, as the interests of directors and management don’t necessarily always align. Add various personalities and management styles to the mix, and discussions can sometimes get heated. It’s important to deal with situations when they occur in order to constructively manage potential differences of opinion to create a healthy tension that makes the entire organisation stronger.

Various conflict management styles can be employed to ensure that any potential boardroom tension within your organisation is healthy. If an issue seems minor to one person but vital to the rest of the group, accommodation can be an effective way to handle tension. If minor issues arise, it might be best to simply avoid those issues, whereas collaboration should be used with important matters. Arguably, this is the best solution for most situations and it allows the board to effectively address varying opinions. If consensus can’t be reached, however, it might become necessary for the chairman or the lead director to use authoritarian style to manage tension and make decisions. Compromise might be the best approach when the board is pressed for time and needs to take immediate action.

April 2016 Issue

The board chairperson can be integral to the resolution process, helping monitor and manage boardroom conflict. With this in mind, boards should elect chairs with the proven ability to manage all personality types. The chairperson might also be the one to initiate difficult conversations on topics requiring deeper scrutiny. That said, the chairperson cannot be the only enforcer; directors need to assist in conflict resolution to maintain a proper level of trust throughout the group. And the CEO should be proactive in raising difficult issues as well, and boards are typically most effective when the CEO is confident, takes the initiative in learning board best practices and works collaboratively.

Gone are the days of the charismatic, autocratic CEO. Many organisations have separated the role of CEO and chairperson, and have introduced vice chairs and lead directors to achieve a better balance of power. Another way to ensure a proper distribution of authority is for the board to pay attention to any red flags that might be raised by the CEO’s behaviour. For example, if a CEO feels they have all the answers, doesn’t respect the oversight of the board, or attempts to manage or marginalise the board, the chairperson and board members will likely need to be assertive, rather than simply following the CEO’s lead. Initially this might seem counterintuitive, however, in the long-run, this approach will likely create a healthier tension than if they simply ‘followed the leader’.

Everyone in the boardroom needs to understand their basic functions for an effective relationship -executives should manage, while the board oversees. In overseeing, the board’s major responsibilities include approving strategic plans and goals, selecting a CEO, determining a mission or purpose, identifying key risks, and providing oversight of the compliance of corporate policies and regulations. Clearly understanding the line between operations and strategy is also important.

Organisations with the highest performing boards are clear on the appropriate level of engagement for the companies they represent – and that varies from one organisation to the next. Determining how involved the board will be and what type of model the board will follow is key to effective governance and a good relationship with management. For example, an entity that is struggling financially might require a more engaged board to help put it back on track.

Many elements, such as tension, trust, diversity of thought, gender, culture and expertise can impact the delicate relationship between the board and management. Good communication is vital to healthy tension. Following best practices for interaction before, during and after board meetings can enhance conflict resolution and board success.

Before each board meeting, management should prepare themselves and board members by distributing materials and the board package in a timely manner. These materials should be reviewed by each member, with errors or concerns forwarded to the appropriate member of management, and areas of discussion highlighted for the chair. An agenda focused on strategic issues and prioritised by importance of matters can also increase productivity.

During the meeting, board members should treat one another with courtesy and respect, holding questions held until after presentations (or as the presenter directs). Board-level matters should be discussed and debated if necessary, and a consensus reached. Time spent on less strategic or pressing topics should be limited to ensure effective meetings. If appropriate, non-board-level matters might be handed to management for follow-up.

Open communication should also continue after board meetings. Sometimes topics discussed during board meetings take time to digest. When this happens, board members should connect with appropriate management team members to further discuss or clarify. There are also various board committee meetings that need to occur between board meetings. Board committees should be doing the ‘heavy lifting’ for the full board, making the larger group more efficient and effective. Other more informal interactions can further strengthen the relationship between directors and management.

Throughout the year, the board’s engagement with management can be broadened to include discussions with more key players. Gaining multiple perspectives by interacting with other areas of the organisation, such as general counsels, external and internal auditors, public relations and human resources, can help the board identify and address key risks. By participating in internal and external company events, board members get to know management and the company’s customers on a first-hand basis.

Of course, a strategy is necessary for the board as well, as regulatory requirements have increased, leading to greater pressure for high-quality performance. Effective boards maintain a plan for development and succession. They also implement CEO and board evaluation processes to ensure goals are being met and board members are performing optimally. In addition to the evaluation process, however, board members must hold themselves totally accountable for instilling trust in the boardroom.

Competition in today’s increasingly global and complex business environment is fierce, and calls for new approaches for success. Today’s boards need to build on established best practices and create good relationships with management to outperform competitors. The highest performing boards are clear on their functions, and understand the level of engagement appropriate for the companies they support. They are accountable and set the right tone, while being able to discern true goals and aspirations from trendiness. They are capable of understanding and dealing with the ‘big issues’ and are strategic in their planning and implementation of approaches that work for the companies they serve. With the ever-changing risk universe, the ability to work with the right amount of healthy tension is essential to effective governance.

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Hussain T. Hasan is on the Consulting Leadership team as well as a board member at RSM US LLP.

La composition de votre CA est-elle adéquate pour faire face au futur ? | Résultats d’une étude américaine de PwC


Au fil des ans, j’ai publié plusieurs billets sur la composition des conseils d’administration. Celle-ci devient un enjeu de plus en plus critique pour les investisseurs et les actionnaires en 2017. Voici les billets publiés qui traitent de la composition des conseils d’administration :

La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance

Conseils d’administration d’OBNL : Problèmes de croissance et composition du conseil

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (1re partie de 2)

Approche stratégique à la composition d’un conseil d’administration (2e partie de 2)

L’évolution de la composition des conseils d’administration du CAC 40 ?

Priorité à la diversité sur les conseils d’administration | Les entreprises à un tournant !

Bâtir un conseil d’administration à « valeur ajoutée »

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration 

Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance 

Le rapport 2016 de la firme ISS sur les pratiques relatives aux conseils d’administration 

L’article publié par Paula Loop, directrice du Centre de la gouvernance de PricewaterhouseCoopers (PwC), est très pertinent pour tous les CA de ce monde. Il a été publié sur le forum du Harvard Law School on Corporate Governance.

Même si l’étude de PwC concerne les entreprises américaines cotées en bourse (S&P 500), les conclusions s’appliquent aussi aux entreprises canadiennes.

Le sujet à l’ordre du jour des Boards est le renouvellement (refreshment) du conseil afin d’être mieux préparé à affronter les changements futurs. Le CA a-t-il la composition optimale pour s’adapter aux nouvelles circonstances d’affaires ?

La recherche de PwC a porté sur les résultats de l’évolution des CA dans neuf (9) secteurs industriels. Dans l’ensemble, 91 % des administrateurs croient que la diversité contribue à l’efficacité du conseil. De plus, 84 % des administrateurs lient la variable de la diversité à l’accroissement de la performance organisationnelle.

L’auteure avance qu’il existe trois moyens utiles aux fins du renouvellement des CA :

  1. Une plus grande diversité ;
  2. La fixation d’un âge limite et d’un nombre de mandats maximum ;
  3. L’évaluation de la séparation des rôles entre la présidence du conseil (Chairperson) et la présidence de l’entreprise (CEO).

L’article est très intéressant en raison des efforts consentis à la présentation des résultats par l’illustration infographique. Le tableau présenté en annexe est particulièrement pertinent, car on y trouve une synthèse des principales variables liées au renouvellement des CA selon les neuf secteurs industriels ainsi que l’indice du S&P 500.

Au Canada, les recherches montrent que les entreprises sont beaucoup plus proactives eu égard aux facteurs de renouvellement des conseils d’administration.

Bonne lecture !

Does your board have the right makeup for the future?

 

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Board composition is “the” issue for investors in 2017. Some industries are taking more steps to refresh their board than others—how does yours stack up? As the economic environment changes and lines between industries start to blur, companies are looking for directors with different, less traditional and even broader skills. Technology skills will be key across sectors.

Who’s sitting in your boardroom? Do your directors bring the right mix of skills, experiences and expertise to best oversee your company? Are they a diverse group, or a group with common backgrounds and outlooks? Can they help see into the future and how your industry is likely to take shape? And are some of your directors serving on your board as well as those in other industries?

These questions should be top of mind for executives and board members alike. Why? Because the volume of challenges companies are facing and the pace of change has intensified in recent years. From emerging technologies and cybersecurity threats to new competitors and changing regulatory requirements, companies–and their boards–have to keep up. Some boards have realized that having board members with multiple industry perspectives can prove helpful when navigating the vast amount of change businesses are faced with today.

If your board isn’t thinking about its composition and refreshment, you are opening up the door to scrutiny. Board composition is “the” issue for investors in 2017. Investors want to know who is sitting in the boardroom and whether they are the best people for the job. If they don’t think you have the right people on the board, you will likely hear about it. This is no longer something that is “nice” to think about, it’s becoming something boards “must” think about. And think about regularly.

How can you refresh your board?

 

In 2016, we analyzed the board demographics of select companies in nine industries to see how they compared to each other and to the S&P 500. Where does your industry fall when it comes to board refreshment? Does your board have the right makeup for the future?

 

There are a number of ways to refresh your board. One way is to think about diversity. Many have taken on the gender imbalance on their boards and are adding more women directors. But diversity isn’t only about women. It’s about race, ethnicity, skills, experience, expertise, age and even geography. It’s about diversity of thought and perspective. And it’s not just a talking point anymore. Regulators started drafting disclosure rules around board diversity in mid-2016. Whether the rules become final remains to be seen, but either way, board diversity is in the spotlight. Add to that the common criticism that the US is far behind its developed country peers. Norway, France and the Netherlands have been using quotas for a while, and Germany in 2015 passed a law mandating 30% women on the boards of its biggest companies. While it’s unlikely quotas would be enacted in the US, some believe they’re a needed catalyst.

 

 

While we only looked at gender diversity on boards, we believe this is a good indicator of the efforts some boards are making to become more diverse overall. Secondly, mandatory retirement ages and term limits are two tools that boards can use to refresh itself. Our analysis showed that some industries seemed to be adopting these provisions more so than others. Some directors question their effectiveness.

Some of the industries in our PwC peer group analysis don’t have term limits at all

Banking and capital markets

Insurance

Communications

Technology

A third move that some companies have taken often, under investor pressure—is to evaluate their leadership structure and split the chair and CEO role. While the issue is still one that investors care about, certain industries have kept the combined role. And some companies don’t plan on making the change any time soon. Most often, boards with a combined chair/CEO role have an independent lead or presiding director. This may ease concerns that institutional investors and proxy firms may have about independence in the leadership role.

 

Who would have thought? Some interesting findings

 

While our analysis shows that most industries didn’t veer too far from the S&P 500 averages for most benchmarking categories, a few stand out. Retail in particular seems to be leading the charge when it comes to board refreshment.

 

 

Other industries aren’t moving along quite so quickly. And there were some surprises. Which industry had the lowest average age? Perhaps surprisingly, it’s not technology. Retail claimed that one, too. And, also unexpected, was that technology had one of the highest average tenures. [6] Another surprising finding came from our analysis of the banking and capital markets industry—an industry that’s often considered to be male-dominated. BCM boards had the highest percentage of women, at 26%. That compares to just 21% for the S&P 500. Both the entertainment and media and the communications industries were also ahead of the curve when it comes to women in the boardroom, with the highest and second-highest percentages of new female directors. Retail tied with communications for second-highest, as well.

 

On a less progressive note, both the entertainment and media and communications industries were below the S&P 500 average when it came to having an independent lead or presiding director when the board chair is not independent. And they ranked lowest of the industries we analyzed on this topic—by far.

Blurred lines across industries

 

Skills, experience and diversity of thought will likely become even more important in the coming years. In the past five years alone, once bright industry lines have started to blur. Take the retail industry, for example. Brick and mortar stores, shopping malls and strip malls were what used to come to mind when thinking about that industry. Now it’s mobile devices and drones. Across many industries, business models are changing, competitors from different industries are appearing and new skills are needed. The picture of what your industry looks like today may not be the same in just a few years.

Technology is the key to much of this change. Just a few years ago, many boards were not enthusiastic about the idea of adding a director solely with technology or digital skills. But times are changing. Technology is increasingly becoming a critical skill to have on the board. We consulted our experts in the nine industries we analyzed, and all of them put technology high on the “must-have” list for new directors. Interestingly, financial, operational and industry experience—the top three from our 2016 Annual Corporate Directors Survey, were not among the most commonly listed.

Taking a fresh look

 

If your company is shifting gears and changing the way it does business, it may be important to take a fresh look at your board composition at more frequent intervals. Some boards use a skills matrix to see what they might be lacking in their board composition. Others may be forced by a shareholder activist to add new skills to the board.

 

 

So how do you fill the holes in the backgrounds or skills you want from your directors? One way is to look to other industries. As our analysis shows, board composition and refreshment approaches vary by industry. As industry lines blur, other industry perspectives could compliment your company—it might be helpful to consider filling any holes with board members from other industries.

No matter which approach you take, it’s very important to think about your board’s composition proactively. Use your board evaluations to understand which directors have the necessary skills and expertise—and which might be lacking what the board needs. Think about your board holistically as you think about your company’s future. Your board composition is critical to ensuring your board is effective—and keeping up with the world outside the boardroom.

 

Appendix

 

How do our industry peer groups stack up to the S&P 500? Making this evaluation can be a good way to begin determining whether your board has the right balance in terms of board composition.

 

 

Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.
Analysis excludes one company that does not combine or separate the roles.
Excludes the tenure of one newly-formed company.
Four of the five companies that have a mandatory retirement age have waived or state that the board can choose to waive it.

Sources: Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016; PwC analysis of US SEC registrants: 27 of the largest industrial products companies by market capitalization and revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 25 of the largest power and utilities companies by revenue, October 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue, May 2016.

Endnotes:

1Sources: PwC, 2016 Annual Corporate Directors Survey, October 2016; Spencer Stuart, 2016 US Board Index, November 2016.(go back)

2Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 25 of the largest power and utilities companies by revenue that are also US SEC registrants, October 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

3Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

4Sources: PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

5Sources: PwC analysis of US SEC registrants: nine of the largest communications companies by revenue, May 2016; 11 of the largest retail companies by revenue, May 2016; 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue, September 2016; 24 of the largest insurance companies by market capitalization, May 2016; 16 of the largest technology companies by revenue, May 2016; 17 of the largest entertainment and media companies by revenue, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

6Analysis excludes two companies that are newer spinoffs.(go back)

7Sources: PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

8Sources: PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; Spencer Stuart, U.S. Board Index 2016, November, 2016(go back)

9Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016.(go back)

10Sources: PwC analysis of 17 of the largest entertainment and media companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of nine of the largest communications companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; Spencer Stuart, S. Board Index 2016, November 2016; PwC analysis of 11 of the largest retail companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 21 of the largest banking and capital markets companies by revenue that are also US SEC registrants, September 2016; PwC analysis of 24 of the largest insurance companies by market capitalization that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 16 of the largest technology companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016; PwC analysis of 23 of the largest pharma/life sciences companies by revenue that are also US SEC registrants, May 2016.

The Directors Toolkit 2017 | Un document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA


Voici la version 4.0 du document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document, mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors’ Toolkit 2017 | KPMG

 

 

 

Now in its fourth edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

  1. Duties and responsibilities of a director
  2. Oversight of strategy and governance
  3. Managing shareholder and stakeholder expectations
  4. Structuring an effective board and sub-committees
  5. Enabling key executive appointments
  6. Managing productive meetings
  7. Better practice terms of reference, charters and agendas
  8. Establishing new boards.

What’s new in 2017

In this latest version, we have included newly updated sections on:

  1. managing cybersecurity risks
  2. human rights in the supply chain.

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Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !


Selon le modèle de gouvernance des entreprises privées canadiennes et américaines, le PDG (CEO) relève du conseil d’administration (CA) de l’entreprise. En effet, ce sont les actionnaires qui, lors de l’assemblée générale annuelle (AGA), votent pour des administrateurs dont la responsabilité fiduciaire est de les représenter sur le conseil d’administration de l’entreprise.

Ainsi, lors des AGA des entreprises publiques (cotées en bourse), les actionnaires sont appelés à voter sur une recommandation du CA développée par le comité de gouvernance. Il existe également des règles qui permettent aux actionnaires de faire inscrire des candidats sur la liste présentée par le CA.

 

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Michael Sabia, PDG de la Caisse de dépôt et placement et Robert Tessier, président du conseil d’administration

 

Le CA a la responsabilité de veiller aux intérêts supérieurs des actionnaires tout en considérant les intérêts des diverses parties prenantes.

Les actionnaires ne votent pas pour un PDG (CEO) ; ils votent pour des représentants en qui ils ont confiance dans la supervision de leurs affaires, notamment dans le choix du premier dirigeant (PDG – CEO).

Il est clair pour tous que c’est le CA qui a la responsabilité d’embaucher le PDG (CEO), de l’orienter, de le rémunérer, de l’évaluer et de mettre en place un processus de relève et de transition.

Personnellement, je ne crois pas approprié que le PDG soit aussi un administrateur au sein du CA, bien qu’il doive y assister à titre de premier dirigeant, mais sans droit de vote.

Cette prise de position implique, a fortiori, que le PDG ne soit pas désigné comme président (Chairman of the Board) du CA.

Bien que notre mode de gouvernance semble exclure le cumul des fonctions de président du conseil et de PDG, il n’existe aucune obligation juridique à le faire.

Ainsi, comme mentionné dans un billet daté du 5 juillet 2016 (la séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise [CEO] est-elle généralement bénéfique ?), les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique à l’exercice de la responsabilité de fiduciaire des administrateurs, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

Cependant, cette pratique cède trop souvent sa place à la volonté bien arrêtée de plusieurs PDG d’exercer le pouvoir absolu, comme c’est encore le cas pour plusieurs entreprises américaines.

Dans un autre billet daté du 17 novembre (Séparation des fonctions de président du conseil [PCA] et de chef de la direction [PCD] : un retour sur un grand classique !), on note que les études contemporaines démontrent une nette tendance pour la séparation des deux rôles.

Le Canadian Spencer Stuart Board Index estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse a opté pour la dissociation entre les deux fonctions.

Aux États-Unis, en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 dissociaient les rôles de PDG et de président du conseil. Plus de 50 % de ces entreprises combinent les deux fonctions !

L’article d’Yvan Allaire, publié dans le journal Les Affaires du 21 novembre 2016, mentionne « deux arguments invoqués pour appuyer la séparation des rôles » :

1- Le PDG relève du conseil qui doit en évaluer la performance, établir sa rémunération, le remplacer si cette performance est inadéquate, proposer de nouveaux membres pour le conseil ; comment peut-on, comme PDG, présider également le conseil, lequel doit prendre ces décisions critiques pour le PDG ;

Environ 50 % des grandes sociétés américaines sont présidées par un administrateur indépendant, comparativement à 23 % il y a 15 ans.

Toute la question du bien-fondé de la dualité des rôles PDG/Chairman est encore ambiguë, même si les experts de la gouvernance et les actionnaires activistes sont généralement d’accord avec la séparation des fonctions.

2-  En notre époque alors que la gouvernance est plus exigeante, plus prenante de temps et d’énergie pour la société ouverte cotée en Bourse, comment une même personne peut-elle s’acquitter de ces deux rôles sans que l’un soit négligé au profit de l’autre ? Dans le nouveau contexte de gouvernance, postérieur à Sarbanes-Oxley, les exigences pour le PCA sont telles qu’il n’est pas souhaitable qu’une même personne assume ces deux fonctions (PCA et PDG).

En conséquence, 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en Bourse se sont donné un président du conseil distinct du PDG, mais dans 38 % des cas ce président du conseil ne se qualifiait pas comme indépendant. (Spencer Stuart, février 2012).

La situation n’est certainement pas limpide, mais la tendance est évidente. L’indépendance du président du conseil ainsi que la séparation du pouvoir entre Chairperson du CA et CEO devrait, selon moi, trouver son application dans tous les types d’organisations : OBNL, sociétés d’État, petites et moyennes entreprises, et coopératives.

Évidemment, chaque organisation a ses particularités, lesquelles sont ancrées dans des pratiques de gouvernance assez diverses. La séparation des rôles n’est pas une panacée; c’est une meilleure assurance d’une saine gouvernance.

Vos commentaires sont les bienvenus

La gouvernance des Cégeps | Le rapport du Vérificateur général du Québec


Nous publions ici un billet de Danielle Malboeuf* qui fait état des recommandations du vérificateur général eu égard à la gouvernance des CÉGEP.

Comme à l’habitude Danielle nous propose son article à titre d’auteure invitée.

Je vous souhaite bonne lecture. Vos commentaires sont appréciés.

 

La gouvernance des Cégeps et le rapport du Vérificateur général du Québec

par

Danielle Malboeuf*  

 

À l’automne 2016, le Vérificateur général du Québec produisait un rapport d’audit concernant la gestion administrative de cinq cégeps. Ses travaux ont porté plus précisément sur la gestion des contrats, la gestion des bâtiments, les services autofinancés ainsi que sur la rémunération du personnel d’encadrement et les frais engagés par celui-ci.

Parmi les recommandations formulées à l’endroit des cégeps audités, on en retrouve une qui concerne plus précisément la gouvernance : « S’assurer que les instances de gouvernance reçoivent une information suffisante et en temps opportun afin qu’elles puissent exercer leur rôle quant aux décisions stratégiques et à la surveillance de l’efficacité des contrôles… »[1]

À la lecture de ce rapport et des constats de ces travaux d’audit, on ne peut qu’être qu’en accord avec cette recommandation qui invite les administrateurs à exercer leur rôle. Mais justement, quel rôle ont-ils ? Du point de vue légal, la Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel est peu éclairante à ce sujet.  Contrairement à la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État qui précise clairement les fonctions qui sont confiées au conseil d’administration (CA), dont l’obligation d’évaluer l’intégrité des contrôles internes. On y exige également la création de trois sous-comités dont le comité de vérification ou d’audit à qui on confie entre autres, la responsabilité de mettre en place des mécanismes de contrôle interne. De plus, ce sous-comité doit compter sur la présence d’au moins une personne ayant une compétence en matière comptable ou financière.

À mon avis, la gouvernance d’un cégep devrait s’apparenter à celle des sociétés d’État. À ce sujet, dans son rapport publié en mai 2011 soumettant un bilan de l’implantation de la Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, l’auteur de ce rapport, l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) allait dans le même sens. Il formulait comme première recommandation : « Imposer les nouvelles règles de gouvernance aux nombreux organismes du gouvernement qui ne sont pas inclus dans la loi actuelle sur la gouvernance. »[2]

Malgré le fait que les cégeps n’ont pas l’obligation légale de créer un comité d’audit, plusieurs l’ont fait dans un souci de transparence et afin d’être soutenu par les administrateurs dans leur effort pour assurer une utilisation optimale des ressources financières de l’organisation. Toutefois, le mandat qui leur est confié se limite dans la majorité des cas à une analyse des prévisions budgétaires et des états financiers. Ce n’est pas suffisant !

Considérant la recommandation du vérificateur général, il serait tout à fait approprié d’élargir ce mandat. En plus d’examiner les états financiers et d’en recommander leur approbation au CA, le comité d’audit devrait entre autres, veiller à ce que des mécanismes de contrôle interne soient mis en place et de s’assurer qu’ils soient adéquats et efficaces ainsi que de s’assurer que soit mis en place un processus de gestion des risques.[3] Sachant que les cégeps ne comptent pas de vérificateur interne, il est d’autant plus important de mettre en place un tel comité et de lui confier des fonctions de contrôle financier et de gestion des risques.

Une fois le comité d’audit mis en place, il devrait se pencher prioritairement sur la surveillance du processus de gestion contractuelle. Rappelons que les étapes du processus de gestion contractuelle sont : l’établissement des besoins et l’estimation des coûts, la préparation de l’appel d’offres et la sollicitation des fournisseurs, la sélection du fournisseur et l’attribution du contrat, le suivi du contrat et l’évaluation des biens et des services reçus[4].

À ce sujet, le Vérificateur général, dans son rapport, nous fait part de ses préoccupations. Il a identifié des lacunes dans les modes de sollicitation et constaté des dépassements de coûts et des prolongations dans les délais d’exécution, et ce, sans pénalité. Il précise que « Des activités prévues dans le processus de gestion contractuelle des cégeps audités ne sont pas effectuées de façon rigoureuse. »[5] En jouant son rôle, le comité d’audit du CA pourrait s’assurer que le processus mis en place et le partage des responsabilités retenu sont adéquats et efficaces. Il ne devrait d’ailleurs pas hésiter à faire appel à des ressources externes pour évaluer la performance du Cégep à l’égard de sa gestion contractuelle, le cas échéant.

En terminant, rappelons l’importance de retrouver sur le comité d’audit des administrateurs compétents qui ont une connaissance approfondie de la structure, des politiques, directives et exigences réglementaires. Ils doivent avoir la capacité d’assurer l’efficacité des mécanismes de contrôle interne et de la gestion des risques (un sujet que je développerai dans un article ultérieur).

En présence de telles compétences, il sera plus facile d’assurer la crédibilité du CA et de ses décisions. Il s’agit d’un atout précieux pour toutes institutions collégiales.

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[1] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.35.

[2] Gouvernance des sociétés d’État, bilan et suggestions, IGOPP, p.48.

[3] Loi sur la gouvernance des sociétés d’État, art 24, 3.

[4] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, annexe 4.

[5] Rapport du Vérificateur général du Québec à l’Assemblée nationale pour l’année 2016-2017, p.9.

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CÉGEPS et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraitée du réseau collégial et consultante.

Articles sur la gouvernance des CÉGEPS publiés sur mon blogue par l’auteure :

(1) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEPS

(2) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(3) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial

(4) Caractéristiques des bons administrateurs pour le réseau collégial | Danielle Malboeuf

(5) La gouvernance des CÉGEPS | Une responsabilité partagée