Je me suis engagé dans la diffusion de pratiques exemplaires en matière de gouvernance depuis plus d’une décennie : d’abord, en collaborant à la conception et la gestion d’un des premiers programmes de formation en gouvernance, dans le cadre du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ; ensuite, en créant un blogue dont l’objectif est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone.
En gouvernance, on parle d’éthique associée aux entreprises depuis fort longtemps, mais j’ai compris qu’il ne suffisait pas de donner bonne conscience aux membres de l’organisation en prêchant les valeurs de l’éthique ! Non, il est essentiel de communiquer le sens profond que prend cette discipline, de s’assurer que les intéressés comprennent les implications sous-jacentes, et adoptent des comportements cohérents.
On doit enseigner les notions d’éthique en exposant concrètement, par des études de cas, les dilemmes qui se présentent aux participants.
L’un des experts mondiaux les plus crédibles pour traiter de ces questions est le spécialiste René Villemure qui œuvre dans ce domaine depuis plus de 18 ans.
René est un communicateur hors pair et un conférencier très recherché pour aborder toutes les questions touchant les notions d’éthique. Il a donné des centaines de conférences sur le sujet, il a participé activement à plusieurs programmes de formation en gouvernance, notamment au CAS, et il a abondamment contribué à enrichir le débat public sur les problèmes d’ordre éthique.
René Villemure a récemment mis en œuvre un programme de formation à l’intention des membres de conseils d’administration : L’Éthique pour le conseil. « C’est “l’éthique 2.0”, qui dès aujourd’hui et pour les années à venir, vise à préparer votre réponse aux préoccupations et défis en éthique ».
Voici les objectifs poursuivis par le nouveau programme :
Augmenter la sensibilité et la compréhension de l’éthique par les membres du conseil d’administration ;
S’assurer que votre conseil d’administration soit durable en matière d’éthique ;
Répondre aux nouvelles exigences en matière d’intégrité ;
S’assurer que la culture éthique de votre entreprise est bien ancrée au sein de l’entreprise et auprès de l’ensemble de vos employés ;
Prendre une position éthique distinctive dans votre marché ;
Établir votre positionnement en matière d’éthique avec l’ensemble des parties prenantes en lien avec votre entreprise ;
Mieux adapter la gouvernance éthique de votre entreprise aux différentes cultures, valeurs et règles sur le plan éthique dans les pays avec lesquels votre entreprise transige ou dans les pays où elle est établie ;
Minimiser les impacts des changements démographiques prévisibles en facilitant le recrutement des meilleurs talents ;
Laisser une empreinte éthique durable, digne de confiance, reconnue et unique qui survivra au remplacement des administrateurs.
Pour René Villemure, il est capital de s’adresser directement au conseil d’administration et de mettre en place des interventions ciblées. Vous trouverez, ci-dessous, une présentation des grandes lignes du programme.
Plus que jamais votre organisation doit être proactive afin d’assurer la réalisation de son potentiel éthique
Augmenter la compréhension et la sensibilité du conseil en matière d’éthique
Répondez aux nouvelles exigences en matière d’intégrité
Réduisez l’écart entre les valeurs affichées et celles qui sont pratiquées
Rendez votre culture éthique durable
Attirez les meilleurs talents avec une culture éthique forte
Le programme « L’Éthique pour le conseil »
Un programme qualitatif qui mesure la sensibilité éthique des membres de conseils d’administration, ses forces et ses défis éthiques
Une méthode interactive, vote et discussions
Nos Géoramas permettront d’identifier en un coup d’oeil votre positionnement éthique
Les Axes de mesure
L’Éthique
Mission, Vision et Valeurs
Le rôle du conseil d’administration
Les critères de mesure
La Pratique
La Compréhension
L’Affiche
Le rapport
Analyse de pertinence éthique
Analyse de la Pratique, de la Compréhension et de l’Affiche
Géoramas éthiques pour chacun des axes et enjeux
Positionnement éthique global
Plan d’action
Un programme flexible et adapté à vos enjeux éthiques
Que ce soit pour initier une démarche éthique, pour valider les initiatives éthiques mises de l’avant, ou encore pour positionner l’éthique de manière durable au sein de votre organisation, le programme L’Éthique pour le conseil s’adapte au contexte et à la structure de votre organisation.
Les étapes du programme:
Analyse du contexte éthique actuel de l’organisation avec un sous-comité du conseil
Rencontre interactive avec le Conseil d’administration
Présentation du rapport, mesures et plan d’action d’Ethikos
À chaque semaine je donne la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Ce billet est une reprise de son article publié le 27 juillet 2015.
L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques.
Dans ce billet, elle propose dix (10) mesures que les présidents de conseils d’administration (PCA) devraient considérer afin de mieux exercer leurs rôles de leader.
Je crois que vous serez intéressés à connaître les mesures qu’une consultante chevronnée recommande aux présidents de conseils eu égard au bon fonctionnement de leurs conseils ? Elle nous invite par ailleurs à examiner le fonctionnement du CA à la lumière de ces questions.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
L’article que je recommande aujourd’hui s’adresse aux praticiens qui se questionnent encore sur la pertinence et l’à-propos de l’utilisation des médias sociaux pour communiquer des informations financières, dans ce cas-ci par l’intermédiaire de Twitter.
Les auteurs ont procédé à une étude scientifique, l’une des plus exhaustives dans le domaine, afin de connaître les effets de la divulgation des résultats financiers sur Twitter, le média par excellence pour faire connaître, universellement et à une période bien définie, des informations concernant la performance des entreprises. L’article investigue en détail les effets bénéfiques de l’utilisation de ce canal pour disséminer des informations simultanément à toute la communauté des affaires.
L’article utilise une méthodologie scientifique rigoureuse et une analyse statistique élaborée qui peut cependant paraître un peu difficile d’accès. C’est pourquoi je vous recommande la lecture de l’extrait qui suit et qui décrit sommairement l’approche méthodologique, les questions de recherches ainsi que l’analyse des résultats.
En bref, aujourd’hui, aucune entreprise ne peut se passer de l’apport des médias sociaux pour communiquer de manière instantanée avec le marché financier. L’étude examine les stratégies que les entreprises mettent en œuvre afin de profiter au maximum des opportunités offertes à l’ère des médias sociaux (par exemple, en étant plus actives lorsque les résultats sont conformes ou dépassent les attentes des analystes financiers).
Cet article, publié dans le Harvard Law School Forum, par les professeurs James Naughton et Clare Wang de Northwestern University, Michael Jung, de New York University, et Ahmed Tahoun, du London Business School, est l’un des premiers à s’intéresser à la divulgation des résultats via Twitter.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Peu importe le type de conseil, l’exercice du pouvoir d’influence autour de la table est loin d’être évident. Bien qu’il y ait une personne nommée pour présider les réunions du conseil, il y a en général plusieurs personnes autour de la table qui voudront exercer leur pouvoir d’influence sur les autres. Il est fréquent pour les membres du conseil d’administration de manquer de précision au sujet de la responsabilité du président, y compris pour le président lui-même et le chef de la direction.
Encore aujourd’hui, les postes de président du conseil d’administration et de chef de la direction sont trop souvent tenus par la même personne. On peut comprendre que dans des circonstances exceptionnelles, telle une transition au niveau du chef de la direction, cela puisse être encore le cas. Cependant, afin d’assurer une gouvernance exemplaire, les postes de président du conseil d’administration et de chef de la direction doivent être séparés et occupés par deux personnes distinctes, même si cela peut créer des défis au niveau relationnel et dynamique. Ceci peut créer de la confusion quant à l’attribution des responsabilités de chacun.
Voici dix (10) mesures que vous pouvez prendre pour devenir un excellent président de CA
1. Soyez clairs au sujet de votre rôle et de celui des autres
À titre de président, votre rôle est la direction générale du conseil d’administration. Le président est responsable d’assurer la bonne gouvernance du conseil et d’établir des processus clairs que tous les membres comprennent lorsqu’on traite de questions critiques. Les conseils d’administration doivent adopter des procédures pour traiter de ces questions. Maîtrisez-les et assurez-vous que chaque personne autour de la table connaisse votre rôle et le leur, y compris le rôle du chef de la direction (ou du directeur général quand il s’agit du conseil d’administration d’un organisme à but non lucratif).
2. Le président du conseil et le chef de la direction doivent travailler ensemble, et non les uns contre les autres
Le chef de la direction assure la direction de son équipe de gestionnaires (le management) et assiste d’office aux réunions du conseil d’administration, sans nécessairement être un administrateur ; c’est le président toutefois qui dirige le conseil.
3. Établissez des règles éthique élevées
Concentrez-vous d’abord sur la gouvernance; établissez et maintenez des normes éthiques élevées, accompagnées d’un véritable code d’éthique, que les administrateurs comprennent et avec lequel ils sont d’accord et qui reflète la culture de l’entreprise. Soyez un modèle en ce qui regarde la conduite éthique. Ayez le courage de bien faire, en étant conscients des conséquences négatives de ne pas bien le faire.
4. Bâtissez et maintenez le bon conseil
Autrefois, les conseils d’administration fonctionnaient comme un groupe d’individus se réunissant pour entendre les mises à jour et prendre des décisions, sans s’engager dans la stratégie de l’entreprise. De nos jours, il est essentiel que le président du conseil d’administration bâtisse un conseil efficace avec la vision et la volonté de gérer rondement les crises majeures, avec le plus de transparence possible, le tout sans nuire à l’accomplissement des affaires quotidiennes.
5. Incitez chaque administrateur à respecter les normes d’éthique établies par le conseil
Vous devez prendre des mesures correctives lorsque le comportement d’un membre s’écarte des règles d’éthique acceptées. Il n’y a pas de place pour les excuses.
6. Définissez et respectez un ordre du jour clair
C’est la responsabilité du président de rencontrer et d’interagir avec tous les membres du conseil d’administration, ainsi qu’avec le chef de la direction (ou avec le directeur général, s’il s’agit d’un OBNL) entre les réunions du conseil pour recueillir leurs commentaires concernant les actions qui nécessitent une prise de décision et les questions non résolues qui doivent être abordées à la prochaine rencontre. Le chef de la direction doit être impliqué dans la préparation de l’ordre du jour, mais c’est le président du conseil qui doit donner son accord final. Il en est le maître.
7. Le président du conseil devrait guider le chef de la direction
Le rôle du président du conseil est de fournir de l’aide au chef de la direction entre les réunions. Il est important de soutenir le chef de la direction dans la communication des faits, bons et moins bons. Ne soyez pas complaisant avec lui. Félicitez-le, lorsque cela est justifié, et n’hésitez pas à lui dire ce qui n’est pas acceptable. Assurez-vous qu’il ne reçoive pas d’informations divergentes d’autres administrateurs de la société, et qu’il se sente confortable avec vous lorsque qu’une clarification est nécessaire ou lorsqu’il doit rester sur ses positions pour le bien de l’entreprise.
8. Le président du conseil doit prioriser la formation continue et le développement des compétences
Soyez conscients que votre leadership se doit d’être inspirant, et que vous devez avoir le pouls des enjeux en cours. Vous devez avoir des connaissances spécifiques en ce qui regarde les affaires de l’entreprise, ses clients, ses partenaires et son management. Vous devez avoir une bonne connaissance des facteurs qui menacent l’industrie, tels que la cyber-sécurité, la fraude, la mondialisation, les actionnaires activistes, etc. La surveillance des risques demeure la responsabilité du président et des membres de son conseil d’administration.
9. Le président doit guider le conseil de manière à ce qu’il établisse un processus de participation à la conception et au suivi de la planification stratégique avec le chef de la direction et son groupe de dirigeants
Les temps sont révolus où un conseil d’administration se contentait simplement d’approuver les décisions. Ne tenez pas pour acquis que le président et son conseil sont d’accord sur la meilleure stratégie à mettre en œuvre à un moment précis de croissance ou de stress de l’entreprise. Veillez à ce que les actions du conseil et celles des cadres soient bien alignées. Prenez l’initiative, avec le chef de la direction, de planifier une retraite annuelle de discussion stratégique avec les cadres. Celle-ci doit être minutieusement préparée avec le soutien d’un expert-conseil qui ne soit pas lié aux résultats, qui n’ait pas de préjugés concernant les participants, et qui soit objectif en toute circonstance.
10. Le président doit être un précurseur et tenir le CA, le chef de la direction et les autres dirigeants imputables
Évaluez annuellement l’efficacité du conseil d’administration est une quasi-nécessité de nos jours. Sincèrement, connaissez-vous une équipe dont on n’évalue pas la performance ? Alors, déléguez cette importante responsabilité au président du comité de gouvernance. Assurez-vous de reconnaître les talents de tous vos administrateurs et essayez de repérer des moyens pour améliorer votre propre leadership. Évaluez le rendement du chef de la direction ainsi que la performance de l’équipe dirigeante.
Quand j’évalue le leadership d’un conseil d’administration, je remarque que les administrateurs respectent un président qui est engagé, qui sait comment créer une culture saine au sein du conseil et qui peut soutenir son chef de la direction dans l’amélioration de son rendement. Les membres de la haute direction me rappellent souvent que les présidents de conseils d’administration peuvent amoindrir son efficacité s’ils ne sont pas clairs quant aux limites de leur rôle. Bien que les dirigeants désirent un rapprochement avec le conseil d’administration, son président ne devrait pas utiliser ces occasions pour se ranger du côté des cadres au détriment du leadership du chef de la direction. Il est crucial pour le président et les administrateurs de connaître le potentiel des hauts dirigeants.
Prenez le temps requis pour bien préparer les administrateurs avant les réunions du conseil. Soyez transparents avec eux. Devenez un leader puissant, non pas pour vous approprier un pouvoir personnel, mais pour gagner le respect que ce rôle de leader exige.
*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.
Plusieurs OBNL sont à la recherche d’un document présentant les principes les plus importants s’appliquant aux organismes à buts charitables.
Le site ci-dessous vous mènera à une description sommaire des principes de gouvernance qui vous servirons de guide dans la gestion et la surveillance des OBNL de ce type. J’espère que ces informations vous seront utiles.
Vous pouvez également vous procurer le livre The Complete Principles for Good Governance and Ethical Practice.
What are the principles ?
The Principles for Good Governance and Ethical Practice outlines 33 principles of sound practice for charitable organizations and foundations related to legal compliance and public disclosure, effective governance, financial oversight, and responsible fundraising. The Principles should be considered by every charitable organization as a guide for strengthening its effectiveness and accountability. The Principles were developed by the Panel on the Nonprofit Sector in 2007 and updated in 2015 to reflect new circumstances in which the charitable sector functions, and new relationships within and between the sectors.
The Principles Organizational Assessment Tool allows organizations to determine their strengths and weaknesses in the application of the Principles, based on its four key content areas (Legal Compliance and Public Disclosure, Effective Governance, Strong Financial Oversight, and Responsible Fundraising). This probing tool asks not just whether an organization has the requisite policies and practices in place, but also enables an organization to determine the efficacy of those practices. After completing the survey (by content area or in full), organizations will receive a score report for each content area and a link to suggested resources for areas of improvement.
Voici une liste des 33 principes énoncés. Bonne lecture !
Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.
Le volume a paru en mars. Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.
Je suis donc très fier de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.
Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.
Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).
L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:
1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.
2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.
La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.
Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.
Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.
À chaque semaine, j’ai l’intention de donner la parole à Johanne Bouchard* qui agira à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.
Son troisième billet se retrouve dans le e-Book 1 publié sur son site. Sous l’entête « What I write about », blogs in French, l’on retrouve tous les articles en français.
L’auteure a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques. Dans ce billet, elle aborde ce que, selon elle, doivent être les qualités des bons administrateurs.
Quels conseils, simples et concrets, une personne qui connaît bien la nature des conseils d’administration, peut-elle prodiguer aux administrateurs eu égard aux qualités et aux comportements à adopter dans leurs rôles de fiduciaires ?
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
Siéger à un conseil d’administration : comment exceller ?
par
Johanne Bouchard
C’est un privilège de servir au sein d’un conseil d’administration. Servir au sein d’un conseil est l’occasion de vraiment faire une différence dans la vie des gens, puisque les décisions que vous prenez peuvent avoir un effet significatif, non seulement sur l’entreprise, mais aussi sur les individus, les familles, et même sur les communautés entières. Vous êtes un intervenant-clé dans l’orientation et la stratégie globale, qui, à son tour, détermine le succès de l’entreprise et crée de la valeur ajoutée pour les actionnaires.
En 2014, Bryan Stolle, un des contributeurs de la revue Forbes, également investisseur au MohrDavidowVentures, a examiné le sujet dans un billet de son blogue. Il a écrit : « L’excellence d’un conseil d’administration est le résultat de l’excellence de chacun de ses membres ». Il poursuit en soulignant ce qu’il considère en être les principaux attributs. Je suis d’accord avec lui mais j’aimerais ajouter ce qui, selon moi, fait la grandeur et la qualité exceptionnelle d’un membre de conseil d’administration.
Intention
D’abord et avant tout, être un excellent membre de conseil d’administration commence avec « l’intention » d’en être un, avec l’intention d’être bienveillant, et pas uniquement avec l’intention de faire partie d’un conseil d’administration. Malheureusement, trop de membres ne sont pas vraiment résolus et déterminés dans leur volonté de devenir membres d’un conseil.
La raison de se joindre à un conseil doit être authentique, avec un désir profond de bien servir l’entité. Être clair sur les raisons qui vous poussent à vous joindre au conseil est absolument essentiel, et cela aide à poser les jalons de votre réussite comme administrateur. En adhérant à un conseil d’administration, votre devoir, ainsi que celui de vos collègues administrateurs, est de créer une valeur ajoutée pour les actionnaires.
Attentes
Ensuite, vous devez comprendre ce que l’on attend de vous et du rôle que vous serez appelé à jouer au sein du conseil d’administration. Trop de membres d’un conseil ne comprennent pas leur rôle et saisissent mal les attentes liées à leur charge. Souvent, le président du conseil et le chef de la direction ne communiquent pas suffisamment clairement leurs attentes concernant leur rôle.
Ne tenez rien pour acquis concernant le temps que vous devrez consacrer à cette fonction et ce qu’on attendra de votre collaboration. Est-ce qu’on s’attend à ce que vous soyez présent à toutes les réunions, que vous siégiez à un comité ou que vous participiez aux conférences téléphoniques entre les réunions normalement prévues ? Votre réseau suffit-il, à ce stade-ci de la croissance de l’entreprise, pour répondre au recrutement de nouveaux talents et pour créer des partenariats ? Est-ce que votre expérience de l’industrie est adéquate; comment serez-vous un joueur-clé lors des discussions ? Y aura-t-il un programme d’accueil et d’intégration des nouveaux administrateurs pour faciliter votre intégration au sein du conseil. De plus, comment prévoyez-vous atteindre un niveau suffisant de connaissance des stratégies commerciales de l’entreprise? Soyez clairs en ce qui concerne les attentes.
Exécution
Vous devez honorer les engagements associés à votre responsabilité de membre du conseil d’administration. Cela signifie :
Être préparé : se présenter à une réunion du conseil d’administration sans avoir lu l’ordre du jour au préalable ainsi que les documents qui l’accompagnent est inacceptable. Cela peut paraître évident, mais vous seriez surpris du nombre de membres de conseils coupables d’un tel manque de préparation. De même, le chef de la direction, soucieux d’une gestion efficace du temps, a la responsabilité de s’assurer que le matériel soit adéquatement préparé et distribué à l’avance à tous les administrateurs.
Respecter le calendrier : soyez à l’heure et assistez à toutes les réunions du conseil d’administration.
Participation
Écoutez, questionnez et ne prenez la parole qu’au moment approprié. Ne cherchez pas à provoquer la controverse uniquement dans le but de vous faire valoir, en émettant un point de vue qui n’est ni opportun, ni pertinent. N’intervenez pas inutilement, sauf si vous avez une meilleure solution ou des choix alternatifs à proposer.
Bonnes manières
Il est important de faire preuve de tact, même lorsque vous essayez d’être directs. Évitez les manœuvres d’intimidation; le dénigrement et le harcèlement n’ont pas leur place au sein d’une entreprise, encore moins dans une salle du conseil. Soyez respectueux, en particulier pendant la présentation du comité de direction. Placez votre cellulaire en mode discrétion. La pratique de bonnes manières, notamment les comportements respectueux, vous permettront de gagner le respect des autres.
Faites valoir vos compétences
Vos compétences sont uniques. Cherchez à les présenter de manière à ce que le conseil d’administration puisse en apprécier les particularités. En mettant pleinement à profit vos compétences et en participant activement aux réunions, vous renforcerez la composition du conseil et vous participerez également à la réussite de l’entreprise en créant une valeur ajoutée pour les actionnaires.
Ne soyez pas timide
Compte tenu de la nature stratégique de cette fonction, vous devez avoir le courage de faire connaître votre point de vue. Un bon membre de conseil d’administration ne doit pas craindre d’inciter les autres membres à se tenir debout lorsque qu’il est conscient des intérêts en cause, ni d’être celui qui saura clairement faire preuve de discernement. Un bon membre de conseil d’administration doit être prêt à accomplir les tâches les plus délicates, y compris celles qui consistent à changer la direction de l’entreprise et le chef de la direction, quand c’est nécessaire, et avant qu’il ne soit trop tard.
Évitez les réclamations monétaires non justifiées
Soyez conscients des émoluments d’administrateur qu’on vous paie. N’abusez pas des privilèges. Les conséquences sont beaucoup trop grandes pour vous, pour la culture de l’entreprise et pour la réputation du conseil. Si vous voulez que je sois plus précise, je fais référence aux déclarations de certaines dépenses que vous devriez payer vous-même. Sachez que quelqu’un du service de la comptabilité examine vos comptes de dépenses, et que cela pourrait facilement ternir votre réputation si vous soumettiez des dépenses inacceptables.
Faites preuve de maturité
Vous vous joignez à un conseil qui agit au plus haut niveau des entreprises (privée, publique ou à but non lucratif), dont les actions et les interventions ont une grande incidence sur les collectivités en général. Gardez confidentiel ce qui est partagé lors des réunions du conseil, et ne soyez pas la source d’une fuite.
Maintenez une bonne conduite
Le privilège de siéger au sein d’un conseil d’administration vous expose à une grande visibilité. Soyez conscients de votre comportement lors des réunions du conseil d’administration et à l’extérieur de la salle de réunion; évitez de révéler certains de vos comportements inopportuns.
Confiance et intégrité
Faites ce que vous avez promis de faire. Engagez-vous à respecter ce que vous promettez. Tenez votre parole et soyez toujours à votre meilleur et fier d’être un membre respectable du conseil d’administration.
Valeurs
Un bon membre de conseil d’administration possède des valeurs qu’il ne craint pas de révéler. Il est confiant que ses agissements reflètent ses valeurs.
Un bon membre de conseil est un joueur actif et, comme Stolle l’a si bien noté, de bons administrateurs constituent l’assise d’un bon conseil d’administration. Ce conseil d’administration abordera sans hésiter les enjeux délicats, tels que la rémunération du chef de la direction et la planification de la relève – des éléments qui sont trop souvent négligés.
Un bon membre du conseil d’administration devrait se soucier d’être un modèle et une source d’inspiration en exerçant sa fonction, que ce soit à titre d’administrateur indépendant, de président, de vice-président, de président du conseil, d’administrateur principal, de président d’un comité – quel que soit son rôle – il devrait avoir la maturité et la sagesse nécessaires pour se retirer d’un conseil d’administration avec grâce, quand vient le temps opportun de le faire.
Enfin, prenez soin de ne pas être un membre dysfonctionnel, ralentissant les progrès du conseil d’administration. Bien qu’étant un administrateur indépendant, chacun a le même devoir qu’un joueur d’équipe.
Je vous invite à aspirer à être un bon membre de conseil d’administration et à respecter vos engagements. Siéger à un trop grand nombre de conseils ne fera pas de vous un meilleur membre.
Je conduis des évaluations du rendement des conseils d’administration, et, je vous avoue, en toute sincérité, que de nombreux administrateurs me font remarquer que certains de leurs collègues semblent se disperser et qu’ils ne sont pas les administrateurs auxquels on est en droit de s’attendre. Vous ne pouvez pas vous permettre de trop « étirer l’élastique » si vous voulez pleinement honorer vos engagements. Rappelez-vous que c’est acceptable de dire « non » à certaines demandes, d’être sélectif quant à ce que vous souhaitez faire, mais il est vital de bien accomplir votre charge dans le rôle que vous tenez.
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*Johanne Bouchard est maintenant consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.
Les conseils d’administration sont de plus en plus confrontés à l’exigence d’évaluer l’efficacité de leur fonctionnement par le biais d’une évaluation annuelle du CA, des comités et des administrateurs.
En fait, le NYSE exige depuis dix ans que les conseils procèdent à leur évaluation et que les résultats du processus soient divulgués aux actionnaires. Également, les investisseurs institutionnels et les activistes demandent de plus en plus d’informations au sujet du processus d’évaluation.
Les résultats de l’évaluation peuvent être divulgués de plusieurs façons, notamment dans les circulaires de procuration et sur le site de l’entreprise.
L’article publié par John Olson, associé fondateur de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, professeur invité à Georgetown Law Center, et paru sur le forum du Harvard Law School, présente certaines approches fréquemment utilisées pour l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs.
On recommande de modifier les méthodes et les paramètres de l’évaluation à chaque trois ans afin d’éviter la routine susceptible de s’installer si les administrateurs remplissent les mêmes questionnaires, gérés par le président du conseil. De plus, l’objectif de l’évaluation est sujet à changement (par exemple, depuis une décennie, on accorde une grande place à la cybersécurité).
C’est au comité de gouvernance que revient la supervision du processus d’évaluation du conseil d’administration. L’article décrit quatre méthodes fréquemment utilisées.
(1) Les questionnaires gérés par le comité de gouvernance ou une personne externe
(2) les discussions entre administrateurs sur des sujets déterminés à l’avance
(3) les entretiens individuels avec les administrateurs sur des thèmes précis par le président du conseil, le président du comité de gouvernance ou un expert externe.
(4) L’évaluation des contributions de chaque administrateur par la méthode d’auto-évaluation et par l’évaluation des pairs.
Chaque approche a ses particularités et la clé est de varier les façons de faire périodiquement. On constate également que beaucoup de sociétés cotées utilisent les services de spécialistes pour les aider dans leurs démarches.
La quasi-totalité des entreprises du S&P 500 divulgue le processus d’évaluation utilisé pour améliorer leur efficacité. L’article présente deux manières de diffuser les résultats du processus d’évaluation.
(1) Structuré, c’est-à-dire un format qui précise — qui évalue quoi ; la fréquence de l’évaluation ; qui supervise les résultats ; comment le CA a-t-il agi eu égard aux résultats de l’opération d’évaluation.
(2) Information axée sur les résultats — les grandes conclusions ; les facteurs positifs et les points à améliorer ; un plan d’action visant à corriger les lacunes observées.
Notons que la firme de services aux actionnaires ISS (Institutional Shareholder Services) utilise la qualité du processus d’évaluation pour évaluer la robustesse de la gouvernance des sociétés. L’article présente des recommandations très utiles pour toute personne intéressée par la mise en place d’un système d’évaluation du CA et par sa gestion.
Voici trois articles parus sur mon blogue qui abordent le sujet de l’évaluation :
More than ten years have passed since the New York Stock Exchange (NYSE) began requiring annual evaluations for boards of directors and “key” committees (audit, compensation, nominating/governance), and many NASDAQ companies also conduct these evaluations annually as a matter of good governance. [1] With boards now firmly in the routine of doing annual evaluations, one challenge (as with any recurring activity) is to keep the process fresh and productive so that it continues to provide the board with valuable insights. In addition, companies are increasingly providing, and institutional shareholders are increasingly seeking, more information about the board’s evaluation process. Boards that have implemented a substantive, effective evaluation process will want information about their work in this area to be communicated to shareholders and potential investors. This can be done in a variety of ways, including in the annual proxy statement, in the governance or investor information section on the corporate website, and/or as part of shareholder engagement outreach.
To assist companies and their boards in maximizing the effectiveness of the evaluation process and related disclosures, this post provides an overview of several frequently used methods for conducting evaluations of the full board, board committees and individual directors. It is our experience that using a variety of methods, with some variation from year to year, results in more substantive and useful evaluations. This post also discusses trends and considerations relating to disclosures about board evaluations. We close with some practical tips for boards to consider as they look ahead to their next annual evaluation cycle.
Common Methods of Board Evaluation
As a threshold matter, it is important to note that there is no one “right” way to conduct board evaluations. There is room for flexibility, and the boards and committees we work with use a variety of methods. We believe it is good practice to “change up” the board evaluation process every few years by using a different format in order to keep the process fresh. Boards have increasingly found that year-after-year use of a written questionnaire, with the results compiled and summarized by a board leader or the corporate secretary for consideration by the board, becomes a routine exercise that produces few new insights as the years go by. This has been the most common practice, and it does respond to the NYSE requirement, but it may not bring as much useful information to the board as some other methods.
Doing something different from time to time can bring new perspectives and insights, enhancing the effectiveness of the process and the value it provides to the board. The evaluation process should be dynamic, changing from time to time as the board identifies practices that work well and those that it finds less effective, and as the board deals with changing expectations for how to meet its oversight duties. As an example, over the last decade there have been increasing expectations that boards will be proactive in oversight of compliance issues and risk (including cyber risk) identification and management issues.
Three of the most common methods for conducting a board or committee evaluation are: (1) written questionnaires; (2) discussions; and (3) interviews. Some of the approaches outlined below reflect a combination of these methods. A company’s nominating/governance committee typically oversees the evaluation process since it has primary responsibility for overseeing governance matters on behalf of the board.
1. Questionnaires
The most common method for conducting board evaluations has been through written responses to questionnaires that elicit information about the board’s effectiveness. The questionnaires may be prepared with the assistance of outside counsel or an outside advisor with expertise in governance matters. A well-designed questionnaire often will address a combination of substantive topics and topics relating to the board’s operations. For example, the questionnaire could touch on major subject matter areas that fall under the board’s oversight responsibility, such as views on whether the board’s oversight of critical areas like risk, compliance and crisis preparedness are effective, including whether there is appropriate and timely information flow to the board on these issues. Questionnaires typically also inquire about whether board refreshment mechanisms and board succession planning are effective, and whether the board is comfortable with the senior management succession plan. With respect to board operations, a questionnaire could inquire about matters such as the number and frequency of meetings, quality and timeliness of meeting materials, and allocation of meeting time between presentation and discussion. Some boards also consider their efforts to increase board diversity as part of the annual evaluation process.
Many boards review their questionnaires annually and update them as appropriate to address new, relevant topics or to emphasize particular areas. For example, if the board recently changed its leadership structure or reallocated responsibility for a major subject matter area among its committees, or the company acquired or started a new line of business or experienced recent issues related to operations, legal compliance or a breach of security, the questionnaire should be updated to request feedback on how the board has handled these developments. Generally, each director completes the questionnaire, the results of the questionnaires are consolidated, and a written or verbal summary of the results is then shared with the board.
Written questionnaires offer the advantage of anonymity because responses generally are summarized or reported back to the full board without attribution. As a result, directors may be more candid in their responses than they would be using another evaluation format, such as a face-to-face discussion. A potential disadvantage of written questionnaires is that they may become rote, particularly after several years of using the same or substantially similar questionnaires. Further, the final product the board receives may be a summary that does not pick up the nuances or tone of the views of individual directors.
In our experience, increasingly, at least once every few years, boards that use questionnaires are retaining a third party, such as outside counsel or another experienced facilitator, to compile the questionnaire responses, prepare a summary and moderate a discussion based on the questionnaire responses. The desirability of using an outside party for this purpose depends on a number of factors. These include the culture of the board and, specifically, whether the boardroom environment is one in which directors are comfortable expressing their views candidly. In addition, using counsel (inside or outside) may help preserve any argument that the evaluation process and related materials are privileged communications if, during the process, counsel is providing legal advice to the board.
In lieu of asking directors to complete written questionnaires, a questionnaire could be distributed to stimulate and guide discussion at an interactive full board evaluation discussion.
2. Group Discussions
Setting aside board time for a structured, in-person conversation is another common method for conducting board evaluations. The discussion can be led by one of several individuals, including: (a) the chairman of the board; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) an outside facilitator, such as a lawyer or consultant with expertise in governance matters. Using a discussion format can help to “change up” the evaluation process in situations where written questionnaires are no longer providing useful, new information. It may also work well if there are particular concerns about creating a written record.
Boards that use a discussion format often circulate a list of discussion items or topics for directors to consider in advance of the meeting at which the discussion will occur. This helps to focus the conversation and make the best use of the time available. It also provides an opportunity to develop a set of topics that is tailored to the company, its business and issues it has faced and is facing. Another approach to determining discussion topics is to elicit directors’ views on what should be covered as part of the annual evaluation. For example, the nominating/governance could ask that each director select a handful of possible topics for discussion at the board evaluation session and then place the most commonly cited topics on the agenda for the evaluation.
A discussion format can be a useful tool for facilitating a candid exchange of views among directors and promoting meaningful dialogue, which can be valuable in assessing effectiveness and identifying areas for improvement. Discussions allow directors to elaborate on their views in ways that may not be feasible with a written questionnaire and to respond in real time to views expressed by their colleagues on the board. On the other hand, they do not provide an opportunity for anonymity. In our experience, this approach works best in boards with a high degree of collegiality and a tradition of candor.
3. Interviews
Another method of conducting board evaluations that is becoming more common is interviews with individual directors, done in-person or over the phone. A set of questions is often distributed in advance to help guide the discussion. Interviews can be done by: (a) an outside party such as a lawyer or consultant; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) the corporate secretary or inside counsel, if directors are comfortable with that. The party conducting the interviews generally summarizes the information obtained in the interview process and may facilitate a discussion of the information obtained with the board.
In our experience, boards that have used interviews to conduct their annual evaluation process generally have found them very productive. Directors have observed that the interviews yielded rich feedback about the board’s performance and effectiveness. Relative to other types of evaluations, interviews are more labor-intensive because they can be time-consuming, particularly for larger boards. They also can be expensive, particularly if the board retains an outside party to conduct the interviews. For these reasons, the interview format generally is not one that is used every year. However, we do see a growing number of boards taking this path as a “refresher”—every three to five years—after periods of using a written questionnaire, or after a major event, such as a corporate crisis of some kind, when the board wants to do an in-depth “lessons learned” analysis as part of its self-evaluation. Interviews also offer an opportunity to develop a targeted list of questions that focuses on issues and themes that are specific to the board and company in question, which can contribute further to the value derived from the interview process.
For nominating/governance committees considering the use of an interview format, one key question is who will conduct the interviews. In our experience, the most common approach is to retain an outside party (such as a lawyer or consultant) to conduct and summarize interviews. An outside party can enhance the effectiveness of the process because directors may be more forthcoming in their responses than they would if another director or a member of management were involved.
Individual Director Evaluations
Another practice that some boards have incorporated into their evaluation process is formal evaluations of individual directors. In our experience, these are not yet widespread but are becoming more common. At companies where the nominating/governance committee has a robust process for assessing the contributions of individual directors each year in deciding whether to recommend them for renomination to the board, the committee and the board may conclude that a formal evaluation every year is unnecessary. Historically, some boards have been hesitant to conduct individual director evaluations because of concerns about the impact on board collegiality and dynamics. However, if done thoughtfully, a structured process for evaluating the performance of each director can result in valuable insights that can strengthen the performance of individual directors and the board as a whole.
As with board and committee evaluations, no single “best practice” has emerged for conducting individual director evaluations, and the methods described above can be adapted for this purpose. In addition, these evaluations may involve directors either evaluating their own performance (self-evaluations), or evaluating their fellow directors individually and as a group (peer evaluations). Directors may be more willing to evaluate their own performance than that of their colleagues, and the utility of self-evaluations can be enhanced by having an independent director, such as the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee, provide feedback to each director after the director evaluates his or her own performance. On the other hand, peer evaluations can provide directors with valuable, constructive comments. Here, too, each director’s evaluation results typically would be presented only to that director by the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee. Ultimately, whether and how to conduct individual director evaluations will depend on a variety of factors, including board culture.
Disclosures about Board Evaluations
Many companies discuss the board evaluation process in their corporate governance guidelines. [2] In addition, many companies now provide disclosure about the evaluation process in the proxy statement, as one element of increasingly robust proxy disclosures about their corporate governance practices. According to the 2015 Spencer Stuart Board Index, all but 2% of S&P 500 companies disclose in their proxy statements, at a minimum, that they conduct some form of annual board evaluation.
In addition, institutional shareholders increasingly are expressing an interest in knowing more about the evaluation process at companies where they invest. In particular, they want to understand whether the board’s process is a meaningful one, with actionable items emerging from the evaluation process, and not a “check the box” exercise. In the United Kingdom, companies must report annually on their processes for evaluating the performance of the board, its committees and individual directors under the UK Corporate Governance Code. As part of the code’s “comply or explain approach,” the largest companies are expected to use an external facilitator at least every three years (or explain why they have not done so) and to disclose the identity of the facilitator and whether he or she has any other connection to the company.
In September 2014, the Council of Institutional Investors issued a report entitled Best Disclosure: Board Evaluation (available here), as part of a series of reports aimed at providing investors and companies with approaches to and examples of disclosures that CII considers exemplary. The report recommended two possible approaches to enhanced disclosure about board evaluations, identified through an informal survey of CII members, and included examples of disclosures illustrating each approach. As a threshold matter, CII acknowledged in the report that shareholders generally do not expect details about evaluations of individual directors. Rather, shareholders “want to understand the process by which the board goes about regularly improving itself.” According to CII, detailed disclosure about the board evaluation process can give shareholders a “window” into the boardroom and the board’s capacity for change.
The first approach in the CII report focuses on the “nuts and bolts” of how the board conducts the evaluation process and analyzes the results. Under this approach, a company’s disclosures would address: (1) who evaluates whom; (2) how often the evaluations are done; (3) who reviews the results; and (4) how the board decides to address the results. Disclosures under this approach do not address feedback from specific evaluations, either individually or more generally, or conclusions that the board has drawn from recent self-evaluations. As a result, according to CII, this approach can take the form of “evergreen” proxy disclosure that remains similar from year to year, unless the evaluation process itself changes.
The second approach focuses more on the board’s most recent evaluation. Under this approach, in addition to addressing the evaluation process, a company’s disclosures would provide information about “big-picture, board-wide findings and any steps for tackling areas identified for improvement” during the board’s last evaluation. The disclosures would identify: (1) key takeaways from the board’s review of its own performance, including both areas where the board believes it functions effectively and where it could improve; and (2) a “plan of action” to address areas for improvement over the coming year. According to CII, this type of disclosure is more common in the United Kingdom and other non-U.S. jurisdictions.
Also reflecting a greater emphasis on disclosure about board evaluations, proxy advisory firm Institutional Shareholder Services Inc. (“ISS”) added this subject to the factors it uses in evaluating companies’ governance practices when it released an updated version of “QuickScore,” its corporate governance benchmarking tool, in Fall 2014. QuickScore views a company as having a “robust” board evaluation policy where the board discloses that it conducts an annual performance evaluation, including evaluations of individual directors, and that it uses an external evaluator at least every three years (consistent with the approach taken in the UK Corporate Governance Code). For individual director evaluations, it appears that companies can receive QuickScore “credit” in this regard where the nominating/governance committee assesses director performance in connection with the renomination process.
What Companies Should Do Now
As noted above, there is no “one size fits all” approach to board evaluations, but the process should be viewed as an opportunity to enhance board, committee and director performance. In this regard, a company’s nominating/governance committee and board should periodically assess the evaluation process itself to determine whether it is resulting in meaningful takeaways, and whether changes are appropriate. This includes considering whether the board would benefit from trying new approaches to the evaluation process every few years.
Factors to consider in deciding what evaluation format to use include any specific objectives the board seeks to achieve through the evaluation process, aspects of the current evaluation process that have worked well, the board’s culture, and any concerns directors may have about confidentiality. And, we believe that every board should carefully consider “changing up” the evaluation process used from time to time so that the exercise does not become rote. What will be the most beneficial in any given year will depend on a variety of factors specific to the board and the company. For the board, this includes considerations of board refreshment and tenure, and developments the board may be facing, such as changes in board or committee leadership. Factors relevant to the company include where the company is in its lifecycle, whether the company is in a period of relative stability, challenge or transformation, whether there has been a significant change in the company’s business or a senior management change, whether there is activist interest in the company and whether the company has recently gone through or is going through a crisis of some kind. Specific items that nominating/governance committees could consider as part of maintaining an effective evaluation process include:
Revisit the content and focus of written questionnaires. Evaluation questionnaires should be updated each time they are used in order to reflect significant new developments, both in the external environment and internal to the board.
“Change it up.” If the board has been using the same written questionnaire, or the same evaluation format, for several years, consider trying something new for an upcoming annual evaluation. This can bring renewed vigor to the process, reengage the participants, and result in more meaningful feedback.
Consider whether to bring in an external facilitator. Boards that have not previously used an outside party to assist in their evaluations should consider whether this would enhance the candor and overall effectiveness of the process.
Engage in a meaningful discussion of the evaluation results. Unless the board does its evaluation using a discussion format, there should be time on the board’s agenda to discuss the evaluation results so that all directors have an opportunity to hear and discuss the feedback from the evaluation.
Incorporate follow-up into the process. Regardless of the evaluation method used, it is critical to follow up on issues and concerns that emerge from the evaluation process. The process should include identifying concrete takeaways and formulating action items to address any concerns or areas for improvement that emerge from the evaluation. Senior management can be a valuable partner in this endeavor, and should be briefed as appropriate on conclusions reached as a result of the evaluation and related action items. The board also should consider its progress in addressing these items.
Revisit disclosures. Working with management, the nominating/governance committee and the board should discuss whether the company’s proxy disclosures, investor and governance website information and other communications to shareholders and potential investors contain meaningful, current information about the board evaluation process.
Endnotes:
[1] See NYSE Rule 303A.09, which requires listed companies to adopt and disclose a set of corporate governance guidelines that must address an annual performance evaluation of the board. The rule goes on to state that “[t]he board should conduct a self-evaluation at least annually to determine whether it and its committees are functioning effectively.” See also NYSE Rules 303A.07(b)(ii), 303A.05(b)(ii) and 303A.04(b)(ii) (requiring annual evaluations of the audit, compensation, and nominating/governance committees, respectively). (go back)
[2] In addition, as discussed in the previous note, NYSE companies are required to address an annual evaluation of the board in their corporate governance guidelines. (go back)
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*John Olson is a founding partner of the Washington, D.C. office at Gibson, Dunn & Crutcher LLP and a visiting professor at the Georgetown Law Center.
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au deuxième trimestre de 2016.
Cette liste de 15 billets constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.
Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs?
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé
Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 192000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au30 juin 2016, il était fréquenté pardes milliers devisiteurs par mois. Depuis le début,j’aiœuvré à la publication de 1373billets.
En 2016, j’estime qu’environ 5000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60000 personnesvisiteront le site du blogue en 2016.
On note que 80 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de différents moteurs de recherche et 20 % par LinkedIn, Twitter, Facebook et Tumblr.
Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :
Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb [Maroc, Tunisie, Algérie] (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis [3 %]
Autres pays de provenance (5 %)
En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog [MiB Awards] : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix [10] finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.
Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.
N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.
Bonne lecture !
Voici les Tops 15 du second trimestre de 2016 du blogue en gouvernance
Je crois que cet article intéressera tous les administrateurs siégeant à des conseils d’administration. Personnellement, je suis très heureux de constater que la démarche ait consisté en des rencontres avec des groupes d’administrateurs chevronnés.
Plusieurs messages très pertinents ressortent des rencontres. Ils sont regroupés selon les catégories suivantes :
La taille du conseil
La composition du conseil
La présidence du conseil
L’évaluation du conseil
Information et prise de décision
Les comités du conseil
Je vous invite à lire l’ensemble du document sur le site de l’IGOPP. Voici un extrait de cet article.
« Une longue expérience comme administrateur de sociétés mène souvent au constat que la qualité de la gouvernance et l’efficacité d’un conseil tiennent à des facteurs subtils, difficilement quantifiables, mais tout aussi importants, voire plus importants, que les aspects fiduciaires et formels.
Cette dimension informelle de la gouvernance prend forme et substance dans les échanges, les interactions sociales, l’encadrement des discussions, le style de leadership du président du conseil, dans tout ce qui se passe avant et après les réunions formelles ainsi qu’autour de la table au moment des réunions du conseil et de ses comités.
Cela est vrai pour tout type de sociétés, que ce soient une entreprise cotée en bourse, un organisme public, une société d’État, une coopérative ou un organisme sans but lucratif.
L’IGOPP estime que pour relever encore l’efficacité des conseils d’administration il est important de bien comprendre ce qui peut contribuer à une dynamique productive entre les membres d’un conseil.
Pourtant, alors que les études sur tous les aspects de la gouvernance foisonnent, cet aspect fait l’objet de peu de recherches empiriques, et ce pour une raison bien simple. Les conseils d’administration ne peuvent donner à des chercheurs un accès direct à leurs réunions ni à leur documentation en raison des contraintes de confidentialité.
Le professeur Richard Leblanc, grâce au réseau de son directeur de thèse de doctorat et co-auteur James Gillies, a pu, rare exception, observer un certain nombre de conseils d’administration en action. Ils ont publié en 2005 un ouvrage Inside the Boardroom, lequel propose une intéressante typologie des comportements dominants des membres de conseil au cours de réunions.
Depuis aucune autre étude empirique n’a été menée sur le sujet. D’ailleurs, l’ouvrage de Leblanc et Gillies, se limitant aux comportements observables lors de réunions formelles, ne nous éclairait que sur une partie du phénomène »
…
« L’IGOPP a voulu mieux comprendre cette dynamique et, si possible, proposer aux administrateurs et présidents de conseil des suggestions pouvant améliorer la qualité de la gouvernance.
L’IGOPP a donc invité des membres de conseil expérimentés et férus de gouvernance pour un échange sur cet enjeu. Les 14 personnes suivantes ont accepté promptement notre invitation et nous les en remercions chaleureusement:
Jacynthe Côté
Gérard Coulombe
Isabelle Courville
Paule Doré
Jean La Couture
Sylvie Lalande
John LeBoutillier
Brian Levitt
David L. McAusland
Marie-José Nadeau
Réal Raymond
Louise Roy
Guylaine Saucier
Jean-Marie Toulouse, qui a agi comme modérateur des discussions.
Collectivement, nos interlocuteurs siègent au sein de 75 conseils, dont 34 sont des sociétés ouvertes parmi lesquelles 14 ont leur siège hors Québec.
Nous avons tenu quatre sessions, chacune comptant un petit nombre d’administrateurs, de façon à ce que les discussions permettent à tous de s’exprimer pleinement.
Ces sessions furent riches en commentaires, observations pertinentes et suggestions utiles ».
Plusieurs messages très pertinents ressortent des rencontres. Ils sont regroupés selon les catégories suivantes :
La taille du conseil
La composition du conseil
La présidence du conseil
L’évaluation du conseil
Information et prise de décision
Les comités du conseil
En conclusion, l’auteur mentionne que « ce texte tente de rendre justice aux échanges entre les 14 administrateurs chevronnés qui ont participé à cette recherche de pistes d’amélioration de la dynamique des conseils d’administration et donc de la gouvernance de nos sociétés ».
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un article paru dans la revue European Journal of Risk Regulation (EJRR) qui scrute le scandale de Volkswagensous l’angle juridique, mais, surtout, sous l’angle des manquements à la saine gouvernance.
Le texte se présente comme un cas en gouvernance et en management. Celui-ci devrait alimenter les réflexions sur l’éthique, les valeurs culturelles et les effets des pressions excessives à la performance.
Vous trouverez, ci-dessous, l’intégralité de l’article avec le consentement de l’auteure. Je n’ai pas inclus les références, qui sont très abondantes et qui peuvent être consultées sur le site de la maison d’édition lexxion.
Like some other crises and scandals that periodically occur in the business community, the Volkswagen (“VW”) scandal once again highlights the devastating consequences of corporate misconduct, once publicly disclosed, and the media storm that generally follows the discovery of such significant misbehaviour by a major corporation. Since the crisis broke in September 2015, the media have relayed endless détails about the substantial negative impacts on VW on various stakeholder groups such as employees, directors, investors, suppliers and consumers, and on the automobile industry as a whole (1)
The multiple and negative repercussions at the economic, organizational and legal levels have quickly become apparent, in particular in the form of resignations, changes in VW’s senior management, layoffs, a hiring freeze, the end to the marketing of diesel-engined vehicles, vehicle recalls, a decline in car sales, a drop in market capitalization, and the launching of internal investigations by VW and external investigations by the public authorities. This comes in addition to the threat of numerous civil, administrative, penal and criminal lawsuits and the substantial penalties they entail, as well as the erosion of trust in VW and the automobile industry generally (2).
FILE PHOTO: Martin Winterkorn, chief executive officer of Volkswagen AG, reacts during an earnings news conference at the company’s headquarters in Wolfsburg, Germany, on Monday, March 12, 2012. Volkswagen said 11 million vehicles were equipped with diesel engines at the center of a widening scandal over faked pollution controls that will cost the company at least 6.5 billion euros ($7.3 billion). Photographer: Michele Tantussi/Bloomberg *** Local Caption *** Martin Winterkorn
A scandal of this extent cannot fail to raise a number of questions, in particular concerning the cause of the alleged cheating, liable actors, the potential organizational and regulatory problems related to compliance, and ways to prevent further misconduct at VW and within the automobile industry. Based on the information surrounding the VW scandal, it is premature to capture all facets of the case. In order to analyze inmore depth the various problems raised, we will have to wait for the findings of the investigations conducted both internally by the VW Group and externally by the regulatory authorities.
While recognizing the incompleteness of the information made available to date by VW and certain commentators, we can still use this documentation to highlight a few features of the case that deserve to be studied from the standpoint of corporate governance.
This Article remains relatively modest in scope, and is designed to highlight certain organizational factors that may explain the deviant behaviour observed at VW. More specifically, it submits that the main cause of VW’s alleged wrongdoing lies in the company’s ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees to reach those targets. Arguably, the corporate strategy and pressures exerted on VW’s employees may have led them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards. And this corporate misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected.
Although limited in scope, this inquiry may prove useful in identifying means to minimize, in the future, the risk of similar misconduct, not only at VW but wihin other companies as well (3). Given the limited objectives of the Article, which focuses on certain specific organizational deficiencies at VW, the legal questions raised by the case will not be addressed. However, the Article will refer to one aspect of the law of business corporations in the United States, Canada and in the EU Member States in order to emphasize the crucial role that boards in publicly-held companies must exercise to minimize the risk of misconduct (4).
II. A Preliminary Admission by VW: Individual Misconduct by a few Software Engineers
When a scandal erupts in the business community following a case of fraud, embezzlement, corruption, the marketing of dangerous products or other deviant behaviour, the company concerned and the regulatory authorities are required to quickly identify the individuals responsible for the alleged misbehaviour. For example, in the Enron, WorldCom, Tyco and Adelphia scandals of the early 2000s, the investigations revealed that certain company senior managers had acted fraudulently by orchestrating accounting manipulations to camouflage their business’s dire financial situation (5).
These revelations led to the prosecution and conviction of the officers responsible for the corporations’ misconduct (6). In the United States, the importanace of identifying individual wrongdoers is clearly stated in the Principles of Federal Prosecutions of Business Organizations issued by the U.S. Department of Justice which provide guidelines for prosecutions of corporate misbehaviour (7). On the basis of a memo issued in 2015 by the Department of Justice (the “Yatesmemo”) (8), these principles were recently revised to express a renewed commitment to investigate and prosecute individuals responsible for corporate wrongdoing.While recognizing the importance of individual prosecutions in that context, the strategy is only one of the ways to respond to white-collar crime. From a prevention standpoint, it is essential to conduct a broader examination of the organizational environment in which senior managers and employees work to determine if the enterprise’s culture, values, policies, monitoring mechanisms and practices contribute or have contributed to the adoption of deviant behaviour (9).
In the Volkswagen case, the company’s management concentrated first on identifying the handful of individuals it considered to be responsible for the deception, before admitting few weeks later that organizational problems had also encouraged or facilitated the unlawful corporate behaviour. Once news broke of the Volkswagen scandal, one of VW’s officers quickly linked the wrongdoing to the actions of a few employees, but without uncovering any governance problems or misbehaviour at the VW management level (10).
In October 2015, the President and Chief Executive Officer of the VW Group in the United States, Michael Horn, stated in testimony before a Congressional Subcommittee: “[t]his was a couple of software engineers who put this for whatever reason » […]. To my understanding, this was not a corporate decision. This was something individuals did » (11). In other words, the US CEO considered that sole responsibility for the scandal lay with a handful of engineers working at the company, while rejecting any allegation tending to incriminate the company’s management.
This portion of his testimony failed to convince the members of the Subcommittee, who expressed serious doubts about placing sole blame on the misbehaviour of a few engineers, given that the problem had existed since 2009. As expressed in a sceptical response from one of the committee’s members: « I cannot accept VW’s portrayal of this as something by a couple of rogue software engineers […] Suspending three folks – it goes way, way higher than that » (12).
Although misconduct similar to the behaviour uncovered at Volkswagen can often be explained by the reprehensible actions of a few individuals described as « bad apples », the violation of rules can also be explained by the existence of organizational problems within a company (13).
III. Recognition of Organizational Failures by VW
In terms of corporate governance, an analysis of misbehaviour can highlight problems connected with the culture, values, policies and strategies promoted by a company’s management that have a negative influence on the behaviour of senior managers and employees. Considering the importance of the organizational environment in which these players act, regulators provide for several internal and external governance mechanisms to reduce the risk of corporate misbehaviour or to minimize agency problems (14). As one example of an internal governance mechanism, the law of business corporations in the U.S., Canada and the EU Member States gives the board of directors (in a one-tier board structure, as prescribed Under American and Canadian corporation law) and the management board and supervisory board (in a two tier board structure, as provided for in some EU Member States, such as Germany) a key role to play in monitoring the company’s activities and internal dealings (15). As part of their monitoring mission, the board must ensure that the company and its agents act in a diligent and honest way and in compliance with the regulations, in particular by establishing mechanisms or policies in connection with risk management, internal controls, information disclosure, due diligence investigation and compliance (16).
When analysing the Volkswagen scandal from the viewpoint of its corporate governance, the question to be asked is whether the culture, values, priorities, strategies and monitoring and control mechanisms established by the company’s management board and supervisory board – in other words « the tone at the top »-, created an environment that contributed to the emergence of misbehaviour (17).
In this saga, although the initial testimony given to the Congressional Subcommittee by the company’s U.S. CEO, Michael Horn, assigned sole responsibility to a small circle of individuals, « VW’s senior management later recognized that the misconduct could not be explained simply by the deviant behaviour of a few people, since the evidence also pointed to organizational problems supporting the violation of regulations (18). In December 2015, VW’s management released the following observations, drawn from the preliminary results of its internal investigation:
« Group Audit’s examination of the relevant processes indicates that the software-influenced NOx emissions behavior was due to the interaction of three factors:
– The misconduct and shortcomings of individual employees
– Weaknesses in some processes
– A mindset in some areas of the Company that tolerated breaches of rules » (19).
Concerning the question of process,VW released the following audit key findings:
« Procedural problems in the relevant subdivisions have encouraged misconduct;
Faults in reporting and monitoring systems as well as failure to comply with existing regulations;
IT infrastructure partially insufficient and antiquated. » (20)
More fundamentally, VW’s management pointed out at the same time that the information obtained up to that point on “the origin and development of the nitrogen issue […] proves not to have been a one-time error, but rather a chain of errors that were allowed to happen (21). The starting point was a strategic decision to launch a large-scale promotion of diesel vehicles in the United States in 2005. Initially, it proved impossible to have the EA 189 engine meet by legal means the stricter nitrogen oxide requirements in the United States within the required timeframe and budget » (22).
In other words, this revelation by VW’s management suggests that « the end justified the means » in the sense that the ambitious production targets for the U.S. market and the time and budget constraints imposed on employees encouraged those employees to use illegal methods in operational terms to achieve the company’s objective. And this misconduct could not be detected because of deficiencies in the monitoring and control mechanisms, and especially in the compliance system established by the company to ensure that legal requirements were respected. Among the reasons given to explain the crisis, some observers also pointed to the excessive centralization of decision-making powers within VW’s senior management, and an organizational culture that acted as a brake on internal communications and discouraged mid-level managers from passing on bad news (23).
IV. Organizational Changes Considered as a Preliminary Step
In response to the crisis, VW’s management, in a press release in December 2015, set out the main organizational changes planned to minimize the risk of similar misconduct in the future. The changes mainly involved « instituting a comprehensive new alignment that affects the structure of the Group, as well as is way of thinking and its strategic goals (24).
In structural terms, VW changed the composition of the Group’s Board of Management to include the person responsible for the Integrity and Legal Affairs Department as a board member (25). In the future, the company wanted to give « more importance to digitalization, which will report directly to the Chairman of the Board of Management, » and intended to give « more independence to brand and divisions through a more decentralized management (26). With a view to initiating a new mindset, VW’s management stated that it wanted to avoid « yes-men » and to encourage managers and engineers « who are curious, independent, and pioneering » (27). However, the December 2015 press release reveals little about VW’s strategic objectives: « Strategy 2025, with which Volkswagen will address the main issues for the future, is scheduled to be presented in mid 2016 » (28).
Although VW’s management has not yet provided any details on the specific objectives targeted in its « Strategy 2025 », it is revealing to read the VW annual reports from before 2015 in which the company sets out clear and ambitious objectives for productivity and profitability. For example, the annual reports for 2007, 2009 and 2014 contained the following financial objectives, which the company hoped to reach by 2018.
In its 2007 annual report,VW specified, under the heading « Driving ideas »:
“Financial targets are equally ambitious: for example, the Volkswagen Passenger Cars brand aims to increase its unit sales by over 80 percent to 6.6 million vehicles by 2018, thereby reaching a global market share of approximately 9 percent. To make it one of the most profitable automobile companies as well, it is aiming for an ROI of 21 percent and a return on sales before tax of 9 percent.” (29).
Under the same heading, VW stated in its 2009 annual report:
“In 2018, the Volkswagen Group aims to be the most successful and fascinating automaker in the world. […] Over the long term, Volkswagen aims to increase unit sales to more than 10 million vehicles a year: it intends to capture an above-average share as the major growth markets develop (30).
And in its 2014 annual report, under the heading « Goals and Strategies », VW said:
“The goal is to generate unit sales of more than 10 million vehicles a year; in particular, Volkswagen intends to capture an above-average share of growth in the major growth markets.”
Volkswagen’s aim is a long-term return on sales before tax of at least 8% so as to ensure that the Group’s solid financial position and ability to act are guaranteed even in difficult market periods (31).
Besides these specific objectives for financial performance, the annual reports show that the company’s management recognized, at least on paper, the importance of ensuring regulatory compliance and promoting corporate social responsibility (CSR) and sustainability (31). However, after the scandal broke in September 2015, questions can be asked about the effectiveness of the governance mechanisms, especially of the reporting and monitoring systems put in place by VW to achieve company goals in this area (33). In light of the preliminary results of VW’s internal investigation (34), as mentionned above, it seems that, in the organizational culture, the commitment to promote compliance, CSR and sustainability was not as strong as the effort made to achieve the company’s financial performance objectives.
Concerning the specific and challenging priorities of productivity and profitability established by VW’s management in previous years, the question is whether the promotion of financial objectives such as these created a risk because of the pressure it placed on employees within the organizational environment. The priorities can, of course, exert a positive influence and motivate employees to make an even greater effort to achieve the objectives (35). On the other hand, the same priority can exert a negative influence by potentially encouraging employees to use all means necessary to achieve the performance objectives set, in order to protect their job or obtain a promotion, even if the means they use for that purpose contravene the regulations. In other words, the employees face a « double bind » or dilemma which, depending on the circumstances, can lead them to give preference to the performance priorities set by the company rather than compliance with the applicable legal and ethical standards.
In the management literature, a large number of theoretical and empirical studies emphasize the beneficial effects of the setting of specific and challenging goals on employee motivation and performance within a company (36). However, while recognizing these beneficial effects, some authors point out the unwanted or negative side effects they may have.
As highlighted by Ordóñez, Schweitzer, Galinsky and Bazerman, specific goal setting can result in employees focusing solely on those goals while neglecting other important, but unstated, objectives (37). They also mention that employees motivated by « specific, challenging goals adopt riskier strategies and choose riskier gambles than do those with less challenging or vague goals (38). As an additional unwanted side effet, goal setting can encourage unlawful or unethical behaviour, either by inciting employees to use dishonest methods to meet the performance objectives targeted, or to “misrepresent their performance level – in other words, to report that they met a goal when in fact they fell short (39). Based on these observations, the authors suggest that companies should set their objectives with the greatest care and propose various ways to guard against the unwanted side effects highlighted in their study. This approach could prove useful for VW’s management which will once again, at some point, have to define its objectives and stratégies.
V. Conclusion
In the information released to the public after the emissions cheating scandal broke, as mentioned above, VW’s management quickly stated that the misconduct was directly caused by the individual misbehaviour of a couple of software engineers. Later, however, it admitted that the individual misconduct of a few employees was not the only cause, and that there were also organizational deficiencies within the company itself.
Although the VW Group’s public communications have so far provided few details about the cause of the crisis, the admission by management that both individual and organizational failings were involved constitutes, in our opinion, a lever for understanding the various factors that may have led to reprehensible conduct within the company. Based on the investigations that will be completed over the coming months, VW’s management will be in a position to identify more precisely the nature of these organizational failings and to propose ways to minimize the risk of future violations. During 2016, VW’s management will also announce the objectives and stratégies it intends to pursue over the next few years.
Les conseils d’administration sont de plus en plus confrontés à l’exigence d’évaluer l’efficacité de leur fonctionnement par le biais d’une évaluation annuelle du CA, des comités et des administrateurs.
En fait, le NYSE exige depuis dix ans que les conseils procèdent à leur évaluation et que les résultats du processus soient divulgués aux actionnaires. Également, les investisseurs institutionnels et les activistes demandent de plus en plus d’informations au sujet du processus d’évaluation.
Les résultats de l’évaluation peuvent être divulgués de plusieurs façons, notamment dans les circulaires de procuration et sur le site de l’entreprise.
L’article publié par John Olson, associé fondateur de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, professeur invité à Georgetown Law Center, et paru sur le forum du Harvard Law School, présente certaines approches fréquemment utilisées pour l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs.
On recommande de modifier les méthodes et les paramètres de l’évaluation à chaque trois ans afin d’éviter la routine susceptible de s’installer si les administrateurs remplissent les mêmes questionnaires, gérés par le président du conseil. De plus, l’objectif de l’évaluation est sujet à changement (par exemple, depuis une décennie, on accorde une grande place à la cybersécurité).
C’est au comité de gouvernance que revient la supervision du processus d’évaluation du conseil d’administration. L’article décrit quatre méthodes fréquemment utilisées.
(1) Les questionnaires gérés par le comité de gouvernance ou une personne externe
(2) les discussions entre administrateurs sur des sujets déterminés à l’avance
(3) les entretiens individuels avec les administrateurs sur des thèmes précis par le président du conseil, le président du comité de gouvernance ou un expert externe.
(4) L’évaluation des contributions de chaque administrateur par la méthode d’auto-évaluation et par l’évaluation des pairs.
Chaque approche a ses particularités et la clé est de varier les façons de faire périodiquement. On constate également que beaucoup de sociétés cotées utilisent les services de spécialistes pour les aider dans leurs démarches.
La quasi-totalité des entreprises du S&P 500 divulgue le processus d’évaluation utilisé pour améliorer leur efficacité. L’article présente deux manières de diffuser les résultats du processus d’évaluation.
(1) Structuré, c’est-à-dire un format qui précise — qui évalue quoi ; la fréquence de l’évaluation ; qui supervise les résultats ; comment le CA a-t-il agi eu égard aux résultats de l’opération d’évaluation.
(2) Information axée sur les résultats — les grandes conclusions ; les facteurs positifs et les points à améliorer ; un plan d’action visant à corriger les lacunes observées.
Notons que la firme de services aux actionnaires ISS (Institutional Shareholder Services) utilise la qualité du processus d’évaluation pour évaluer la robustesse de la gouvernance des sociétés. L’article présente des recommandations très utiles pour toute personne intéressée par la mise en place d’un système d’évaluation du CA et par sa gestion.
Voici trois articles parus sur mon blogue qui abordent le sujet de l’évaluation :
More than ten years have passed since the New York Stock Exchange (NYSE) began requiring annual evaluations for boards of directors and “key” committees (audit, compensation, nominating/governance), and many NASDAQ companies also conduct these evaluations annually as a matter of good governance. [1] With boards now firmly in the routine of doing annual evaluations, one challenge (as with any recurring activity) is to keep the process fresh and productive so that it continues to provide the board with valuable insights. In addition, companies are increasingly providing, and institutional shareholders are increasingly seeking, more information about the board’s evaluation process. Boards that have implemented a substantive, effective evaluation process will want information about their work in this area to be communicated to shareholders and potential investors. This can be done in a variety of ways, including in the annual proxy statement, in the governance or investor information section on the corporate website, and/or as part of shareholder engagement outreach.
To assist companies and their boards in maximizing the effectiveness of the evaluation process and related disclosures, this post provides an overview of several frequently used methods for conducting evaluations of the full board, board committees and individual directors. It is our experience that using a variety of methods, with some variation from year to year, results in more substantive and useful evaluations. This post also discusses trends and considerations relating to disclosures about board evaluations. We close with some practical tips for boards to consider as they look ahead to their next annual evaluation cycle.
Common Methods of Board Evaluation
As a threshold matter, it is important to note that there is no one “right” way to conduct board evaluations. There is room for flexibility, and the boards and committees we work with use a variety of methods. We believe it is good practice to “change up” the board evaluation process every few years by using a different format in order to keep the process fresh. Boards have increasingly found that year-after-year use of a written questionnaire, with the results compiled and summarized by a board leader or the corporate secretary for consideration by the board, becomes a routine exercise that produces few new insights as the years go by. This has been the most common practice, and it does respond to the NYSE requirement, but it may not bring as much useful information to the board as some other methods.
Doing something different from time to time can bring new perspectives and insights, enhancing the effectiveness of the process and the value it provides to the board. The evaluation process should be dynamic, changing from time to time as the board identifies practices that work well and those that it finds less effective, and as the board deals with changing expectations for how to meet its oversight duties. As an example, over the last decade there have been increasing expectations that boards will be proactive in oversight of compliance issues and risk (including cyber risk) identification and management issues.
Three of the most common methods for conducting a board or committee evaluation are: (1) written questionnaires; (2) discussions; and (3) interviews. Some of the approaches outlined below reflect a combination of these methods. A company’s nominating/governance committee typically oversees the evaluation process since it has primary responsibility for overseeing governance matters on behalf of the board.
1. Questionnaires
The most common method for conducting board evaluations has been through written responses to questionnaires that elicit information about the board’s effectiveness. The questionnaires may be prepared with the assistance of outside counsel or an outside advisor with expertise in governance matters. A well-designed questionnaire often will address a combination of substantive topics and topics relating to the board’s operations. For example, the questionnaire could touch on major subject matter areas that fall under the board’s oversight responsibility, such as views on whether the board’s oversight of critical areas like risk, compliance and crisis preparedness are effective, including whether there is appropriate and timely information flow to the board on these issues. Questionnaires typically also inquire about whether board refreshment mechanisms and board succession planning are effective, and whether the board is comfortable with the senior management succession plan. With respect to board operations, a questionnaire could inquire about matters such as the number and frequency of meetings, quality and timeliness of meeting materials, and allocation of meeting time between presentation and discussion. Some boards also consider their efforts to increase board diversity as part of the annual evaluation process.
Many boards review their questionnaires annually and update them as appropriate to address new, relevant topics or to emphasize particular areas. For example, if the board recently changed its leadership structure or reallocated responsibility for a major subject matter area among its committees, or the company acquired or started a new line of business or experienced recent issues related to operations, legal compliance or a breach of security, the questionnaire should be updated to request feedback on how the board has handled these developments. Generally, each director completes the questionnaire, the results of the questionnaires are consolidated, and a written or verbal summary of the results is then shared with the board.
Written questionnaires offer the advantage of anonymity because responses generally are summarized or reported back to the full board without attribution. As a result, directors may be more candid in their responses than they would be using another evaluation format, such as a face-to-face discussion. A potential disadvantage of written questionnaires is that they may become rote, particularly after several years of using the same or substantially similar questionnaires. Further, the final product the board receives may be a summary that does not pick up the nuances or tone of the views of individual directors.
In our experience, increasingly, at least once every few years, boards that use questionnaires are retaining a third party, such as outside counsel or another experienced facilitator, to compile the questionnaire responses, prepare a summary and moderate a discussion based on the questionnaire responses. The desirability of using an outside party for this purpose depends on a number of factors. These include the culture of the board and, specifically, whether the boardroom environment is one in which directors are comfortable expressing their views candidly. In addition, using counsel (inside or outside) may help preserve any argument that the evaluation process and related materials are privileged communications if, during the process, counsel is providing legal advice to the board.
In lieu of asking directors to complete written questionnaires, a questionnaire could be distributed to stimulate and guide discussion at an interactive full board evaluation discussion.
2. Group Discussions
Setting aside board time for a structured, in-person conversation is another common method for conducting board evaluations. The discussion can be led by one of several individuals, including: (a) the chairman of the board; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) an outside facilitator, such as a lawyer or consultant with expertise in governance matters. Using a discussion format can help to “change up” the evaluation process in situations where written questionnaires are no longer providing useful, new information. It may also work well if there are particular concerns about creating a written record.
Boards that use a discussion format often circulate a list of discussion items or topics for directors to consider in advance of the meeting at which the discussion will occur. This helps to focus the conversation and make the best use of the time available. It also provides an opportunity to develop a set of topics that is tailored to the company, its business and issues it has faced and is facing. Another approach to determining discussion topics is to elicit directors’ views on what should be covered as part of the annual evaluation. For example, the nominating/governance could ask that each director select a handful of possible topics for discussion at the board evaluation session and then place the most commonly cited topics on the agenda for the evaluation.
A discussion format can be a useful tool for facilitating a candid exchange of views among directors and promoting meaningful dialogue, which can be valuable in assessing effectiveness and identifying areas for improvement. Discussions allow directors to elaborate on their views in ways that may not be feasible with a written questionnaire and to respond in real time to views expressed by their colleagues on the board. On the other hand, they do not provide an opportunity for anonymity. In our experience, this approach works best in boards with a high degree of collegiality and a tradition of candor.
3. Interviews
Another method of conducting board evaluations that is becoming more common is interviews with individual directors, done in-person or over the phone. A set of questions is often distributed in advance to help guide the discussion. Interviews can be done by: (a) an outside party such as a lawyer or consultant; (b) an independent director, such as the lead director or the chair of the nominating/governance committee; or (c) the corporate secretary or inside counsel, if directors are comfortable with that. The party conducting the interviews generally summarizes the information obtained in the interview process and may facilitate a discussion of the information obtained with the board.
In our experience, boards that have used interviews to conduct their annual evaluation process generally have found them very productive. Directors have observed that the interviews yielded rich feedback about the board’s performance and effectiveness. Relative to other types of evaluations, interviews are more labor-intensive because they can be time-consuming, particularly for larger boards. They also can be expensive, particularly if the board retains an outside party to conduct the interviews. For these reasons, the interview format generally is not one that is used every year. However, we do see a growing number of boards taking this path as a “refresher”—every three to five years—after periods of using a written questionnaire, or after a major event, such as a corporate crisis of some kind, when the board wants to do an in-depth “lessons learned” analysis as part of its self-evaluation. Interviews also offer an opportunity to develop a targeted list of questions that focuses on issues and themes that are specific to the board and company in question, which can contribute further to the value derived from the interview process.
For nominating/governance committees considering the use of an interview format, one key question is who will conduct the interviews. In our experience, the most common approach is to retain an outside party (such as a lawyer or consultant) to conduct and summarize interviews. An outside party can enhance the effectiveness of the process because directors may be more forthcoming in their responses than they would if another director or a member of management were involved.
Individual Director Evaluations
Another practice that some boards have incorporated into their evaluation process is formal evaluations of individual directors. In our experience, these are not yet widespread but are becoming more common. At companies where the nominating/governance committee has a robust process for assessing the contributions of individual directors each year in deciding whether to recommend them for renomination to the board, the committee and the board may conclude that a formal evaluation every year is unnecessary. Historically, some boards have been hesitant to conduct individual director evaluations because of concerns about the impact on board collegiality and dynamics. However, if done thoughtfully, a structured process for evaluating the performance of each director can result in valuable insights that can strengthen the performance of individual directors and the board as a whole.
As with board and committee evaluations, no single “best practice” has emerged for conducting individual director evaluations, and the methods described above can be adapted for this purpose. In addition, these evaluations may involve directors either evaluating their own performance (self-evaluations), or evaluating their fellow directors individually and as a group (peer evaluations). Directors may be more willing to evaluate their own performance than that of their colleagues, and the utility of self-evaluations can be enhanced by having an independent director, such as the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee, provide feedback to each director after the director evaluates his or her own performance. On the other hand, peer evaluations can provide directors with valuable, constructive comments. Here, too, each director’s evaluation results typically would be presented only to that director by the chairman of the board or lead director, or the chair of the nominating/governance committee. Ultimately, whether and how to conduct individual director evaluations will depend on a variety of factors, including board culture.
Disclosures about Board Evaluations
Many companies discuss the board evaluation process in their corporate governance guidelines. [2] In addition, many companies now provide disclosure about the evaluation process in the proxy statement, as one element of increasingly robust proxy disclosures about their corporate governance practices. According to the 2015 Spencer Stuart Board Index, all but 2% of S&P 500 companies disclose in their proxy statements, at a minimum, that they conduct some form of annual board evaluation.
In addition, institutional shareholders increasingly are expressing an interest in knowing more about the evaluation process at companies where they invest. In particular, they want to understand whether the board’s process is a meaningful one, with actionable items emerging from the evaluation process, and not a “check the box” exercise. In the United Kingdom, companies must report annually on their processes for evaluating the performance of the board, its committees and individual directors under the UK Corporate Governance Code. As part of the code’s “comply or explain approach,” the largest companies are expected to use an external facilitator at least every three years (or explain why they have not done so) and to disclose the identity of the facilitator and whether he or she has any other connection to the company.
In September 2014, the Council of Institutional Investors issued a report entitled Best Disclosure: Board Evaluation (available here), as part of a series of reports aimed at providing investors and companies with approaches to and examples of disclosures that CII considers exemplary. The report recommended two possible approaches to enhanced disclosure about board evaluations, identified through an informal survey of CII members, and included examples of disclosures illustrating each approach. As a threshold matter, CII acknowledged in the report that shareholders generally do not expect details about evaluations of individual directors. Rather, shareholders “want to understand the process by which the board goes about regularly improving itself.” According to CII, detailed disclosure about the board evaluation process can give shareholders a “window” into the boardroom and the board’s capacity for change.
The first approach in the CII report focuses on the “nuts and bolts” of how the board conducts the evaluation process and analyzes the results. Under this approach, a company’s disclosures would address: (1) who evaluates whom; (2) how often the evaluations are done; (3) who reviews the results; and (4) how the board decides to address the results. Disclosures under this approach do not address feedback from specific evaluations, either individually or more generally, or conclusions that the board has drawn from recent self-evaluations. As a result, according to CII, this approach can take the form of “evergreen” proxy disclosure that remains similar from year to year, unless the evaluation process itself changes.
The second approach focuses more on the board’s most recent evaluation. Under this approach, in addition to addressing the evaluation process, a company’s disclosures would provide information about “big-picture, board-wide findings and any steps for tackling areas identified for improvement” during the board’s last evaluation. The disclosures would identify: (1) key takeaways from the board’s review of its own performance, including both areas where the board believes it functions effectively and where it could improve; and (2) a “plan of action” to address areas for improvement over the coming year. According to CII, this type of disclosure is more common in the United Kingdom and other non-U.S. jurisdictions.
Also reflecting a greater emphasis on disclosure about board evaluations, proxy advisory firm Institutional Shareholder Services Inc. (“ISS”) added this subject to the factors it uses in evaluating companies’ governance practices when it released an updated version of “QuickScore,” its corporate governance benchmarking tool, in Fall 2014. QuickScore views a company as having a “robust” board evaluation policy where the board discloses that it conducts an annual performance evaluation, including evaluations of individual directors, and that it uses an external evaluator at least every three years (consistent with the approach taken in the UK Corporate Governance Code). For individual director evaluations, it appears that companies can receive QuickScore “credit” in this regard where the nominating/governance committee assesses director performance in connection with the renomination process.
What Companies Should Do Now
As noted above, there is no “one size fits all” approach to board evaluations, but the process should be viewed as an opportunity to enhance board, committee and director performance. In this regard, a company’s nominating/governance committee and board should periodically assess the evaluation process itself to determine whether it is resulting in meaningful takeaways, and whether changes are appropriate. This includes considering whether the board would benefit from trying new approaches to the evaluation process every few years.
Factors to consider in deciding what evaluation format to use include any specific objectives the board seeks to achieve through the evaluation process, aspects of the current evaluation process that have worked well, the board’s culture, and any concerns directors may have about confidentiality. And, we believe that every board should carefully consider “changing up” the evaluation process used from time to time so that the exercise does not become rote. What will be the most beneficial in any given year will depend on a variety of factors specific to the board and the company. For the board, this includes considerations of board refreshment and tenure, and developments the board may be facing, such as changes in board or committee leadership. Factors relevant to the company include where the company is in its lifecycle, whether the company is in a period of relative stability, challenge or transformation, whether there has been a significant change in the company’s business or a senior management change, whether there is activist interest in the company and whether the company has recently gone through or is going through a crisis of some kind. Specific items that nominating/governance committees could consider as part of maintaining an effective evaluation process include:
Revisit the content and focus of written questionnaires. Evaluation questionnaires should be updated each time they are used in order to reflect significant new developments, both in the external environment and internal to the board.
“Change it up.” If the board has been using the same written questionnaire, or the same evaluation format, for several years, consider trying something new for an upcoming annual evaluation. This can bring renewed vigor to the process, reengage the participants, and result in more meaningful feedback.
Consider whether to bring in an external facilitator. Boards that have not previously used an outside party to assist in their evaluations should consider whether this would enhance the candor and overall effectiveness of the process.
Engage in a meaningful discussion of the evaluation results. Unless the board does its evaluation using a discussion format, there should be time on the board’s agenda to discuss the evaluation results so that all directors have an opportunity to hear and discuss the feedback from the evaluation.
Incorporate follow-up into the process. Regardless of the evaluation method used, it is critical to follow up on issues and concerns that emerge from the evaluation process. The process should include identifying concrete takeaways and formulating action items to address any concerns or areas for improvement that emerge from the evaluation. Senior management can be a valuable partner in this endeavor, and should be briefed as appropriate on conclusions reached as a result of the evaluation and related action items. The board also should consider its progress in addressing these items.
Revisit disclosures. Working with management, the nominating/governance committee and the board should discuss whether the company’s proxy disclosures, investor and governance website information and other communications to shareholders and potential investors contain meaningful, current information about the board evaluation process.
Endnotes:
[1] See NYSE Rule 303A.09, which requires listed companies to adopt and disclose a set of corporate governance guidelines that must address an annual performance evaluation of the board. The rule goes on to state that “[t]he board should conduct a self-evaluation at least annually to determine whether it and its committees are functioning effectively.” See also NYSE Rules 303A.07(b)(ii), 303A.05(b)(ii) and 303A.04(b)(ii) (requiring annual evaluations of the audit, compensation, and nominating/governance committees, respectively). (go back)
[2] In addition, as discussed in the previous note, NYSE companies are required to address an annual evaluation of the board in their corporate governance guidelines. (go back)
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*John Olson is a founding partner of the Washington, D.C. office at Gibson, Dunn & Crutcher LLP and a visiting professor at the Georgetown Law Center.
Il faut se méfier des problèmes de gouvernance liés au syndrome du « chic type » qui prévaut encore trop souvent dans les OBNL.
Les administrateurs des OBNL ont autant de responsabilités que ceux des autres types d’entreprises. Trop souvent, ceux-ci n’exercent pas la vigilance requise pour la bonne gestion de l’entité.
Les administrateurs n’osent pas prendre de décisions difficiles parce que les personnes impliquées sont bien connues de la communauté et, en conséquence, ils doivent faire preuve d’une tolérance accrue à leur égard…
C’est une erreur d’administrer une entreprise sur une présomption de bon gars (ou de bonne fille) du DG et des dirigeants en général. Il en va de même pour les administrateurs, et même pour le président du conseil.
L’article d’Eugene Fram* fait état des éléments importants à considérer plus particulièrement dans la gouvernance des OBNL.
At coffee a friend serving on a nonprofit board reported plans to resign from the board shortly. His complaints centered on the board’s unwillingness to take critical actions necessary to help the organization grow.
In specific, the board failed to take any action to remove a director who wasn’t attending meetings, but he refused to resign. His term had another year to go, and the board had a bylaws obligation to summarily remove him from the board. However, a majority of directors decided such action would hurt the director’s feelings. They were unwittingly accepting the “nice-guy” approach in place of taking professional action.
In another instance the board refused to sue a local contractor who did not perform as agreed. The “elephant” was that the board didn’t think that legally challenging a local person was appropriate, an issue raised by an influential director. However, nobody informed the group that in being “nice guys,” they could become legally liable, if somebody became injured as a result of their inaction.
Over the years, I have observed many boards with elephants around that have caused significant problems to a nonprofit organization. Some include:
• Selecting a board chair on the basis of personal appearance and personality instead of managerial and organizational competence. Be certain to vet the experience and potential of candidates carefully. Beside working background (accounting, marketing, human resources, etc.), seek harder to define characteristics such as leadership, critical thinking ability, and position flexibility.
• Failure to delegate sufficient managerial responsibility to the CEO because the board has enjoyed micromanagement activities for decades. To make a change, make certain new directors recognize the problem, and they eventually are willing to take action to alleviate the problem. Example: One board refused to share its latest strategic plan with it newly appointed ED.
• Engaging a weak local CEO because the board wanted to avoid moving expenses. Be certain that local candidates are vetted as carefully as others and that costs of relocation are not the prime reason for their selection.
• Be certain that the board is not “rubber-stamping” proposals of a strong director or CEO. Where major failures occur, be certain that the board or outside counsel determines the causes by conducting a postmortem analysis.
Retaining an ED who is only focusing on the status quo and “minding the store.” The internal accounting systems, human resources and results are all more than adequate. But they are far below what can be done for clients if current and/or potential resources were creatively employed.
* A substantial portion of the board is not reasonably familiar with fund accounting or able to recognize financial “red flags.” Example: One CFO kept delaying the submission of an accounting accounts aging report for over a year. He was carrying as substantial number of noncollectable accounts as an asset. It required the nonprofit to hire high-priced forensic accountants to straighten out the mess. The CEO & CFO were fired, but the board that was also to be blamed for being “nice guys,” and it remained in place. If the organization has gone bankrupt, I would guess that the secretary-of-state would have summarily removed part or all of the board, a reputation loss for all. The board has an obligation to assure stakeholders that the CFO’s knowledge is up to date and to make certain the CEO takes action on obvious “red flags”.
* Inadequate vetting processes that take directors’ time, especially in relation to family and friends of current directors. Example: Accepting a single reference check, such as comments from the candidate’s spouse. This actually happened, and the nominations committee made light of the action.
What can be done about the elephant in the boardroom?
Unfortunately, there is no silver bullet to use, no pun intended! These types of circumstances seem to be in the DNA of volunteers who traditionally avoid any form of conflict, which will impinge upon their personal time or cause conflict with other directors. A cultural change is required to recruit board members who understand director responsibilities, or are willing to learn about them on the job. I have seen a wide variety of directors such, as ministers and social workers, successfully meet the challenges related to this type of the board learning. Most importantly, never underestimate the power of culture when major changes are being considered.
In the meantime, don’t be afraid to ask naive question which forces all to question assumptions, as in Why are we doing the particular thing? Have we really thought it through and considered other possibilities? http://bit.ly/1eNKgtw
Directors need to have passion for the organization’s mission. However, they also need to have the prudence to help the nonprofit board perform with professionalism.
*Eugene Fram, Professor Emeritus at Saunders College of Business, Rochester Institute of Technology
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.
Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants de l’hiver 2016 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.
Cette publication numérique entend contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet expose le résultat des recherches de Margaux Mortéo et de Léonie Pamerleau sur les liens entre la rémunération des dirigeants, les effets de la démission du PDG et les questions éthiques sous-jacentes.
Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur l’affaire Volkswagen, notamment sur la légitimité des parachutes dorés dans les cas de démission « obligée ». Ils se questionnent également sur les valeurs éthiques dans de tels cas.
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Éthique, démission et parachutes dorés | une délicate alchimie
par
Margaux Mortéo et Léonie Pamerleau
La légitimité des parachutes dorés : Le cas de Volkswagen
Volkswagen, une entreprise automobile leader sur le marché, a fait face à l’un des plus gros scandales dans ce secteur[1]. À la suite de la découverte des tricheries utilisées par la firme afin de commercialiser des véhicules diesel tout en cachant leurs effets polluants, le PDG de Volkswagen (Martin Winterkorn) a décidé le 23 septembre 2015 de démissionner de son poste. Or, cette démission, qui s’inscrit dans un processus quasi habituel des dirigeants face à de telles circonstances, ne semble pas si légitime au regard de certains aspects en raison de l’énorme parachute doré, aussi appelé golden parachute. Cela soulève en effet plusieurs aspects, notamment la responsabilité d’un dirigeant face à des dégâts causés à l’environnement et ce que cela engendre au regard de la réputation de l’entreprise, « actif stratégique le plus important sur le plan de la création de valeur » [2].
Une démission en quête de légitimité ?
Cette pratique est loin d’être un cas isolé. En juillet dernier, le PDG de Toshiba (Hisao Tanaka) a démissionné de ses fonctions suite à un scandale comptable [3]. Cette pratique démontre une quête de légitimité de la part des puissants dirigeants de sociétés. La raison est simple : ces derniers semblent entachés d’une immunité du fait de leur position, mais décident cependant de céder leur place pour le bien-être de leur entreprise, en portant sur leurs épaules le poids de l’entière responsabilité. Martin Winterkorn a même déclaré que son départ avait pour but de permettre à Volkswagen de « (…) prendre un nouveau départ ».
Cette décision, très médiatisée, tente de redorer l’image de l’entreprise, sans compter le fait que le PDG n’a pas tout perdu dans l’affaire.
L’étonnante attribution d’un parachute doré confortable
Démissionner semble honorable, mais quand Martin Winterkorn a la garantie d’obtenir près de 28,5 millions d’euros et de prétendre jusqu’à 60 millions d’euros, les objectifs de son départ peuvent avoir le mérite d’être revus. Bien que paraissant légitime, la démission d’un dirigeant de société cotée est souvent accompagnée de golden parachute. Ce qui est intéressant c’est que le contrat qui instituait Winterkorn à la tête d’une des plus importantes sociétés automobiles prévoyait que ce parachute doré lui serait accordé… quelles que soient les raisons de son départ.
La presse n’a pas manqué à son devoir d’information du public en dénonçant cette situation d’autant plus que « (…) les parachutes dorés ainsi que les bonus et primes des dirigeants sont de plus en plus élevés et dépassent ce que l’on peut imaginer » [4] et que l’échec (et le départ) d’un dirigeant fait « (…) partie des risques normaux du métier de patron » [5].
Face à d’énormes scandales, comme celui de Volkswagen, il est normal de se questionner sur la légitimité de telles sommes. Bien que le dirigeant ait pour ambition un nouveau départ de la société, pourquoi dans ce cas bénéficier de bonus qui coûtent à la société ? L’illusion est bonne, mais elle n’est somme toute pas parfaite. Martin Winterkorn a laissé croire que son intérêt n’était porté que vers les actionnaires, les administrateurs et les parties prenantes, mais le fait de pouvoir prétendre à 60 millions d’euros remet tout en cause.
Et l’éthique dans tout cela ?
Si la loi permet de telles sommes de départ, et ce même en cas de fraude, quand est-il de l’éthique ? Ces indemnités de départ, quel que soit leur nom sont-elles légitimes dans un contexte de prise de conscience de la responsabilité sociétale des entreprises (RSE) ? Les parties prenantes sont-elles respectées face à ce genre de comportement ?
Sachant qu’à l’heure actuelle il est impossible d’ignorer complètement les enjeux entourant la RSE, il est normal de se questionner relativement à la légitimité de parachutes dorés [6]. Dans le cas de Volkswagen plus précisément, il est possible de voir les actionnaires se lever et tenter d’empêcher le président d’obtenir son golden parachute, notamment au regard des résultats boursiers moyens de l’entreprise [7].
Vont-ils le faire ? Ne sont-ce pas aux administrateurs eux-mêmes à réagir [8] ? Tant de questions et d’interrogations en réponse au scandale du géant automobile allemand restent en attente de réponses.
[2] Olivier Mondet, « La réputation de l’entreprise est-elle un actif spécifique ? », CREG Versailles, vendredi 21 mars 2014, en ligne : http://www.creg.ac-versailles.fr/spip.php?article732 (consulté le 30 novembre 2015).
[5] J. El Ahdab, « Les parachutes dorés et autres indemnités conventionnelles de départ des dirigeants : approche pluridisciplinaire et comparée », Rev. Sociétés, 2004, p. 18.
[6] Christine Neau-Leduc, « La responsabilité sociale de l’entreprise : quels enjeux juridique ? » Droit social, 2006, p. 956.
[7] Jena McGregor, « Outgoing Volkswagen CEO’s exit package could top $67 million », Washington Post, 24 septembre 2015.
[8] « Boards are responsible for limiting excess pay », Financial Times, 17 avril 2016, en ligne : http://www.ft.com/cms/s/194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344, Authorised=false.html?siteedition=uk&_i_location=http%3A%2F%2Fwww.ft.com%2Fcms%2Fs%2F0%2F194a5de6-02fa-11e6-af1d-c47326021344.html%3Fsiteedition%3Duk&_i_referer=&classification=conditional_standard&iab=barrier-app#ixzz4677JCobn (consulté le 18 avril 2015).
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*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.
Le séminaire à la maîtrise de Gouvernance de l’entreprise (DRT-7022) dispensé par Ivan Tchotourian*, professeur en droit des affaires de la Faculté de droit de l’Université Laval, entend apporter aux étudiants une réflexion originale sur les liens entre la sphère économico-juridique, la gouvernance des entreprises et les enjeux sociétaux actuels.
Le séminaire s’interroge sur le contenu des normes de gouvernance et leur pertinence dans un contexte de profonds questionnements des modèles économique et financier. Dans le cadre de ce séminaire, il est proposé aux étudiants depuis l’hiver 2014 d’avoir une expérience originale de publication de leurs travaux de recherche qui ont porté sur des sujets d’actualité de gouvernance d’entreprise.
Ce billet veut contribuer au partage des connaissances en gouvernance à une large échelle. Le présent billet est une fiche de lecture réalisée par messieurs Gabriel Béliveau et Carl Boulé sur le sujet de l’activisme actionnarial.
Dans le cadre de ce billet, les auteurs reviennent sur le texte pour le présenter, le mettre en perspective et y apporter un regard critique.
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L’activisme actionnarial vu selon un mécanisme correctif de la gouvernance
Retour sur Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance de Paul Rose et Bernard Sharfman
par
Gabriel Béliveau et Carl Boulé
L’article « Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance» [1] rédigé par Rose et Sharfman s’inscrit dans le débat sur l’activisme actionnarial, notion réunissant « (…) toute action d’un actionnaire ou d’un groupe d’actionnaires visant à influencer une compagnie publique, sans pour autant tenter d’en prendre le contrôle » [2]. Plus précisément, les auteurs abordent la question de déterminer comment l’activisme actionnarial peut être employé afin de favoriser une gouvernance plus efficace. À cet égard, ils identifient une forme d’activisme permettant d’atteindre cet objectif : l’« offensive shareholder activism ».
Retour en terre connue
Les professeurs Rose et Sharfman amorcent leur analyse en portant leur attention sur l’encadrement juridique du pouvoir de gestion d’une société. Ils constatent que ce pouvoir est fortement centralisé entre les mains du conseil d’administration (ci-après « CA ») dont les membres sont élus périodiquement par les actionnaires. En raison d’une importante déférence accordée en sa faveur par le droit, le CA bénéficie d’une large marge de manœuvre dans la gestion de la société. Cette déférence a toutefois pour inconvénient de cautionner certaines erreurs que pourraient commettre les administrateurs. Elle laisse également planer un risque d’opportunisme de la part des membres du CA qui pourraient être tentés de faire primer leurs intérêts sur ceux de la société.
Offensive shareholder activism ?
À l’aune de ces constats, les auteurs affirment que l’offensive shareholder activism entraîne un partage temporaire des pouvoirs de gestion qui permettrait de minimiser les inconvénients découlant de la gestion centralisée par le CA. Les auteurs poursuivent en expliquant que les résultats de l’activisme actionnarial dépendent grandement du type d’actionnaire qui est impliqué. Or, ils identifient cinq types d’actionnaires : les « insiders », les « liquidity traders », les « noise traders », les « market makers » et les « information traders ». Les insiders sont impliqués dans la gestion de l’entreprise et ont donc un devoir de réserve, ce qui fait qu’ils ne participent pas à l’activisme actionnarial. Les liguidity traders, les noise traders et les market makers ont tous des approches et des raisons d’investir différentes, mais se rejoignent par leur déficit informationnel à l’égard de certains enjeux pouvant concerner la société dans laquelle ils investissent. Ils ne sont donc habituellement pas impliqués efficacement dans l’activisme actionnarial et, pourtant, constituent souvent le groupe d’actionnaires pouvant faire pencher la balance lors de l’élection des administrateurs. Finalement, les information traders sont les actionnaires qui accordent le plus d’intérêt envers la gestion de l’entreprise. Il s’agit habituellement des investisseurs institutionnels, plus particulièrement, ceux appliquant des principes de gestion alternative (les « Hedge funds »). Ce sont ces derniers qui initient l’offensive shareholder activism.
Utilité de l’offensive shareholder activism
L’offensive shareholder activism résulte de la constatation par les cinq catégories d’actionnaires présentés ci-dessus que certains éléments internes d’une société l’empêchent de maximiser ses profits. Les activistes spécialisés de l’offensive shareholder activism détiennent parfois des informations précises concernant les tendances du marché ou la situation de concurrents, leur permettant de proposer des changements bénéfiques pour la société. Ces recommandations pourront ainsi contribuer à éclairer le CA, lui permettant de prendre des décisions plus éclairées. En effet, il arrive que le CA, trop concentré sur la gestion des affaires courantes et influencé par des considérations internes (gestion des ressources humaines, image de l’entreprise, vision des gestionnaires), ignore des opportunités stratégiques de croissance telles que la délocalisation, l’achat/vente, la restructuration ou l’établissement de mesures de responsabilité sociale de l’entreprise. Des études empiriques ont également démontré que l’offensive shareholder activism s’avère être une forme d’activisme actionnarial ayant un effet positif sur la valeur des actions [3]. Elles démontrent également que l’offensive shareholder activism permet l’accumulation de nouvelles informations utiles dans le processus de prise de décision [4].
Critiques de l’offensive shareholder activism
Les auteurs Rose et Sharfman remarquent que plusieurs spécialistes critiquent le concept général d’activisme actionnarial. En réponse aux voix qui, plus spécifiquement, lui reprochent une attitude fondée uniquement sur une vision à court terme, les auteurs rétorquent néanmoins que l’offensive shareholder activism se pratique selon un modèle d’affaires visant à cibler puis à redresser des éléments empêchant la valeur actionnariale d’une société de fructifier au maximum. Dès lors que l’empêchement a été traité, les actionnaires pratiquant l’offensive shareholder activism n’ont plus aucune raison de conserver leurs parts dans la société. De plus, les auteurs précisent que, contrairement à l’offensive shareholder activism, l’attitude passive des actionnaires ayant une vision à long terme n’amène aucun avantage à la gestion de la société. Qui plus est, des études démontrent la relative pérennité (sur une période de cinq ans) d’une portion des gains générés par l’offensive shareholder activism [5]. Finalement, Rose et Sharfman traitent des critiques voulant que les administrateurs s’avèrent mieux informés que les actionnaires quant aux activités de la société. Les administrateurs seraient a priori en meilleure pour en assurer la gestion de la société en continu. Bien qu’ils reconnaissent cette asymétrie, les auteurs la minimisent en précisant que l’offensive shareholder activism est pratiqué par des acteurs pouvant détenir une plus grande expertise sur certaines matières.
Au final, voici un article qui dans le contexte actuel si intense (et discuté) de l’activisme actionnarial [6] doit être lu avec intérêt !
[1] Paul Rose and Bernard S. Sharfman, « Shareholder Activism as a Corrective Mechanism in Corporate Governance », (2014) 5 BYU Law Review 1015.
[2] La compagnie publique est celle ayant fait « appel public à l’épargne », de façon analogue à ce que prévoient, au Québec, la Loi sur les valeurs mobilières, RLRQ c. V-1.1 et ses règlements.
[3] Alon Brav, Wei Jiang, Frank Partnoy and Randall Thomas, « Hedge Fund Activism, Corporate Governance, and Firm Performance », (2008) 63 J. FIN. 1729 ; Nicole M. Boyson and Robert M. Mooradian, « Experienced Hedge Fund Activists », (2012) AFA Chi. Meetings Paper, http://ssrn.com/abstract=1787649.
[4] Sanford J. Grossman and Joseph E. Stiglitz, « On the Impossibility of Informationally Efficient Markets », (1980) 70 AM. ECON. REV. 393 ; Bernard S. Sharfman, « Why Proxy Access is Harmful to Corporate Governance », (2012) 37 J. CORP. L. 387.
[5] Alon Brav, Wei Jiang, Frank Partnoy and Randall Thomas, préc. note 3, p. 1735 ; Nicole M. Boyson, Linlin Ma and Robert Mooradian, « Are All Hedge Fund Activists Created Equal? The Impact of Experience on Hedge Fund Activism », (2014) Inaugural Financial Market Symposium, School of Business State University of New York ; Lucian A. Bebchuk, Alon Brav and Wei Jiang, « The Long-Term Effects of Hedge Fund Activism » (2014) Columbia Business School, Research Paper No 13-66, http://papers.ssrn.com/abstract=2291577.
*Ivan Tchotourian, professeur en droit des affaires, codirecteur du Centre d’Études en Droit Économique (CÉDÉ), membre du Groupe de recherche en droit des services financiers (www.grdsf.ulaval.ca), Faculté de droit, Université Laval.
Voici un article récemment publié dans The Economist, qui met en évidence les énormes faiblesses de la gouvernance corporative de Valeant, l’un des « fleurons » de l’industrie pharmaceutique canadienne.
Selon le magazine, il s’agit du plus désastreux constat d’échec d’une firme cotée à la bourse de New York depuis la faillite de Lehman Brothers en 2008 !
À part un modèle d’affaires déficient et douteux, quelles sont les leçons à tirer pour les conseils d’administration de sociétés publiques ?
Les auteurs insistent sur les problèmes de contrôle interne, la faiblesse notoire du conseil d’administration, les interventions opportunistes des actionnaires activistes, notamment Jeffrey Ubben de ValueAct et Bill Ackman de Pershing Square, qui détiennent quatre des douze sièges du conseil d’administration. À lui seul Pershing Square détient 9 % des actions et son président Bill Ackman vient de joindre le CA.
Vous trouverez, ci-dessous, le paragraphe introductif de l’article paru dans The Economist.
Until recently, America hadn’t had a spectacular corporate disaster since Lehman Brothers in 2008. But Valeant, a Canadian but New York-listed drug firm, now meets all of the tests: a bad business model, accounting problems, acquisitions, debt, an oddly low tax rate, a weak board, credulous analysts, and managers with huge pay packets and a mentality of denial. The result has been a $75 billion loss for shareholders and, possibly, a default on $31 billion of debt.
Je vous invite à lire la suite de cet article, notamment les trois leçons que nous devrions en retirer.
On March 21st Valeant announced that Michael Pearson, its CEO, was leaving.
Valeant’s business model was buying other drug firms, cutting costs and yanking up prices. Since 2010 it has done $35 billion of deals, mainly financed by debt. At a time when Americans face stagnant living standards, a strategy based on squeezing customers was bound to encounter political hostility—“I’m going after them,” Hillary Clinton has vowed.
Valeant added to this mix a tendency towards evasiveness. In October investigative reporters revealed its murky relationship with a drugs dispensary, Philidor, which it consolidated into its accounts yet did not control. The relationship was severed but the Securities and Exchange Commission is still investigating. Federal prosecutors are also looking into various of the company’s practices. On Christmas Eve Michael Pearson, Valeant’s CEO and architect, went into hospital with pneumonia. On February 28th Mr Pearson (total pay awarded of $55m since 2012, according to Bloomberg) returned to work, welcomed back by the chairman for his “vision and execution”.
The facts that have emerged in March suggest that Mr Pearson should have been fired. Profit targets have been cut by 24% compared with October’s. The accounts will be restated and the filing of an annual report delayed. The results released on March 15th contain neither a full cash-flow statement nor a balance-sheet, but it appears that Valeant has been generating only just enough cash to pay its $1.6 billion interest bill this year. As suppliers and customers get wary, its cashflow may fall, leading to a default.
There are three lessons. First, boards matter: the managers should have been removed in October. Second, disasters happen in plain sight. Valeant issued $1.45 billion of shares in March 2015, when 90% of Wall Street analysts covering its shares rated them a “buy”. Yet as early as 2014 a rival firm, Allergan, had made an outspoken attack on Valeant’s finances, the thrust of which has been proved correct.
The final lesson is that “activist” investors, who aim to play a hands-on role at the firms that they invest in, have no monopoly on wisdom. Jeffrey Ubben of ValueAct and Bill Ackman of Pershing Square both own chunks of Valeant and have supported it. Mr Ackman is at present trying to consolidate America’s railway system. Mr Ubben is trying to shake up Rolls-Royce, a British aerospace firm. After Valeant, why should anyone listen to what they say?
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Pour en connaître davantage sur la société Valeant et sur le rôle des administrateurs :
Ayant collaboré à la réalisation du volume « Améliorer la gouvernance de votre OSBL » des auteurs Jean-Paul Gagné et Daniel Lapointe, j’ai obtenu la primeur de la publication d’un chapitre sur mon blogue en gouvernance.
Pour vous donner un aperçu de cette importante publication sur la gouvernance des organisations sans but lucratif (OSBN), j’ai eu la permission des éditeurs, Éditions Caractère et Éditions Transcontinental, de publier l’intégralité du chapitre 4 qui porte sur la composition du conseil d’administration et le recrutement d’administrateurs d’OSBL.
Je suis heureux de vous offrir cette primeur et j’espère que le sujet vous intéressera suffisamment pour vous inciter à vous procurer cette nouvelle publication.
Vous trouverez, ci-dessous, un court extrait de la page d’introduction du chapitre 4. Je vous invite à cliquer sur le lien suivant pour avoir accès à l’intégralité du chapitre.
Vous pouvez également feuilleter cet ouvrage en cliquant ici
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
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Les administrateurs d’un OSBL sont généralement élus dans le cadre d’un processus électoral tenu lors d’une assemblée générale des membres. Ils peuvent aussi faire l’objet d’une cooptation ou être désignés en vertu d’un mécanisme particulier prévu dans une loi (tel le Code des professions).
L’élection des administrateurs par l’assemblée générale emprunte l’un ou l’autre des deux scénarios suivants:
1. Les OSBL ont habituellement des membres qui sont invités à une assemblée générale annuelle et qui élisent des administrateurs aux postes à pourvoir. Le plus souvent, les personnes présentes sont aussi appelées à choisir l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.
2. Certains OSBL n’ont pas d’autres membres que leurs administrateurs. Dans ce cas, ces derniers se transforment une fois par année en membres de l’assemblée générale, élisent des administrateurs aux postes vacants et choisissent l’auditeur qui fera la vérification des états financiers de l’organisation pour l’exercice en cours.
La cooptation autorise le recrutement d’administrateurs en cours d’exercice. Les personnes ainsi choisies entrent au CA lors de la première réunion suivant celle où leur nomination a été approuvée. Ils y siègent de plein droit, en dépit du fait que celle-ci ne sera entérinée qu’à l’assemblée générale annuelle suivante. La cooptation n’est pas seulement utile pour pourvoir rapidement aux postes vacants; elle a aussi comme avantage de permettre au conseil de faciliter la nomination de candidats dont le profil correspond aux compétences recherchées.
Dans les organisations qui élisent leurs administrateurs en assemblée générale, la sélection en fonction des profils déterminés peut présenter une difficulté : en effet, il peut arriver que les membres choisissent des administrateurs selon des critères qui ont peu à voir avec les compétences recherchées, telles leur amabilité, leur popularité, etc. Le comité du conseil responsable du recrutement d’administrateurs peut présenter une liste de candidats (en mentionnant leurs qualifications pour les postes à pourvoir) dans l’espoir que l’assemblée lui fasse confiance et les élise. Certains organismes préfèrent coopter en cours d’exercice, ce qui les assure de recruter un administrateur qui a le profil désiré et qui entrera en fonction dès sa sélection.
Quant à l’élection du président du conseil et, le cas échéant, du vice-président, du secrétaire et du trésorier, elle est généralement faite par les administrateurs. Dans les ordres professionnels, le Code des professions leur permet de déterminer par règlement si le président est élu par le conseil d’administration ou au suffrage universel des membres. Comme on l’a vu, malgré son caractère démocratique, l’élection du président au suffrage universel des membres présente un certain risque, puisqu’un candidat peut réussir à se faire élire à ce poste sans expérience du fonctionnement d’un CA ou en poursuivant un objectif qui tranche avec la mission, la vision ou encore le plan stratégique de l’organisation. Cet enjeu ne doit pas être pris à la légère par le CA. Une façon de minimiser ce risque est de faire connaître aux membres votants le profil recherché pour le président, profil qui aura été préalablement établi par le conseil. On peut notamment y inclure une expérience de conseil d’administration, ce qui aide à réduire la période d’apprentissage du nouveau président et facilite une transition en douceur.
Qu’est-ce qui influence la rémunération des dirigeants d’organisation sans but lucratif.? C’est la question à laquelle Elizabeth K. Keating et Peter Frumkin ont tenté de répondre dans une recherche scientifique notoire, dont un résumé est publié dans la revue Nonprofit Quaterly.
L’établissement d’une juste rémunération dans toute organisation est un domaine assez complexe. Mais, dans les entreprises à but non lucratif, c’est souvent un défi de taille et un dilemme !
Lorsque l’on gère l’argent qui vient, en grande partie, du public, on est souvent mal à l’aise pour offrir des rémunérations comparables au secteur privé. Les comparatifs ne sont pas faciles à établir…
Cependant, il faut que l’organisation paie une rémunération convenable ; sinon, elle ne pourra pas retenir les meilleurs talents et faire croître l’entreprise.
Bien sûr, la situation a beaucoup évolué au cours des 30 dernières années. On conçoit plus facilement maintenant que les services rendus pour gérer de telles organisations doivent être rémunérés à leur juste valeur. Mais, le secteur des OBNL est encore dominé par des salaires relativement bas et par la contribution de généreux bénévoles…
Contrairement à la plupart des entreprises privées, les OBNL rémunèrent leur personnel selon un salaire fixe. Cependant, les comparaisons avec le secteur privé ont amené plusieurs OBNL à offrir des rémunérations basées sur la performance (ex : les résultats de la collecte de fonds, la compression des dépenses, les surplus dégagés).
Dans la plupart des OBNL, les augmentations de salaires des dirigeants demeurent des sujets chauds… très chauds, étant donné les moyens limités de ces organisations, la propension à faire appel au bénévolat et les contraintes liées aux missions sociales.
Les auteurs de l’étude ont développé trois hypothèses pour expliquer les comportements de rémunération dans le secteur des entreprises à but non lucratif :
(1) Les PDG qui gèrent des organisations de grandes tailles seront mieux rémunérés ;
(2) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas basées sur la performance financière de leurs organisations ;
(3) Les rémunérations des PDG d’OBNL ne seront pas déterminées par la liquidité financière.
En résumé, les recherches montrent que les hypothèses retenues sont validées dans presque tous les secteurs étudiés. C’est vraiment la taille et la croissance de l’organisation qui sont les facteurs déterminants dans l’établissement des rémunérations des hauts dirigeants. Dans ce secteur, la bonne performance ne doit pas être liée directement à la rémunération.
La plupart des administrateurs de ces organisations ne sont pas rémunérés, souvent pour des raisons de valeurs morales. Cependant, je crois que, si l’entreprise en a les moyens, elle doit prévoir une certaine forme de rémunération pour les administrateurs qui ont les mêmes responsabilités fiduciaires que les administrateurs des entreprises privées.
Je crois personnellement qu’une certaine compensation est de mise, même si celle-ci n’est pas élevée. Les administrateurs se sentiront toujours plus redevables s’ils retirent une rémunération pour leur travail. Même si la rétribution est minimale, elle contribuera certainement à les mobiliser davantage.
Cette citation résume assez bien les conclusions de l’étude :
One final implication of our analysis bears on the enduring performance-measurement quandary that confronts so many nonprofit organizations. We believe that nonprofits may rely on organizational size to make compensation decisions, drawing on free cash flows when available, rather than addressing the challenge of defining, quantifying, and measuring the social benefits that they produce. Nonprofits typically produce services that are complex and that generate not only direct outputs but also indirect, long-term, and societal benefits. These types of services often make it difficult to both develop good outcome measures and establish causality between program activity and impact. In the absence of effective metrics of social performance and mission accomplishment, many organizations rely on other factors in setting compensation. Perhaps, once better measures of mission fulfillment are developed and actively implemented, nonprofits will be able to structure CEO compensation in ways that provide appropriate incentives to managers who successfully advance the missions of nonprofit organizations, while respecting the full legal and ethical implications of the nondistribution constraint.
Pour plus d’information concernant le détail de l’étude, je vous conseille de prendre connaissance des extraits suivants.
To test our first hypothesis, we relied on two variables: lagged total fixed assets and lagged total program expenses. We chose total fixed assets as a proxy for scale of operations and total program expenses as a measure of the annual budget.15 To test our second hypothesis, we developed two variables associated with pay-for-performance compensation: administrative efficiency and dollar growth in contributed revenue.16 To test our third hypothesis, we selected three variables that determine whether an organization is cash constrained or has free cash flows: lagged commercial revenue, liquid assets to expenses measure, and investment portfolio to total assets measure.17
Since the nonprofit industry is quite heterogeneous, we explored the compensation question in the major subsectors: arts, education, health, human services, “other,” and religion.18
Arts
The compensation of arts CEOs increases more rapidly relative to program expenses than in the other subsectors, and the remuneration of arts CEOs is negatively associated with commercial revenue share. This stands in contrast to the positive relation of this factor in the remaining subsectors.
Greater administrative efficiency, higher liquidity, and a more extensive endowment are associated with higher compensation, but generating additional contributions is not. Overall, the organizational-size variables explain a substantially greater proportion of the variation in compensation for arts CEOs than the other two factors combined.
Education
While arts executive pay is closely related to program expenses, CEOs at educational institutions receive compensation that is significantly associated with fixed assets. These organizations include primary and secondary schools, as well as colleges and universities. Unlike the arts CEOs, educational leaders are better compensated when their organizations have growth in contributions but not when they are more administratively efficient.
Health
Due to the competition in the health subsector between for-profit and nonprofit firms, one might expect that compensation would be more heavily weighted toward the pay-for-performance variables. Instead, we found that CEO compensation in this subsector is strongly related to organizational size. It is weakly tied to administrative efficiency, and is not significantly related to growth in contributions. From these results, we concluded that compensation in the health subsector is not closely tied to classic pay-for-performance measures.
With regard to free cash flows, we found that the sensitivity of CEO remuneration to increases in the commercial revenue share is highest in the health subsector. Health CEO remuneration is also quite sensitive to the relative size of the endowment. We found no significant relation between health CEO compensation and liquidity. Overall, the organization-size variables explain a greater portion of the variation in pay in the health subsector than the pay-for-performance and free cash flow variables combined.
Human Services and “Other”
CEO compensation in the human-services and “other” subsectors exhibit considerable similarities in the magnitude of the coefficients. Total program expenses are significantly related to compensation, with a $10–$11 gain in compensation for each $1,000 increase in program expenses. In neither case are total fixed assets significantly associated with remuneration. CEOs in both subsectors can expect to be financially rewarded for greater administrative efficiency and when the share of commercial revenue is higher and the relative size of the investment portfolio is larger. One striking difference is that CEOs in the other subsectors receive substantially higher compensation when contributions are increased, while CEOs of human-service providers oddly receive significantly lower compensation when liquidity is higher. In both subsectors, the organizational-size variables had more power to explain compensation than the other two variable groups combined.
Religion
Compensation for religious leaders differs substantially from the other sectors. First, “base” pay and both organizational-size variables are insignificant. In the area of pay-for-performance, the regression results indicate that compensation is not directly associated with growth in contributions. More unusually, it is negatively related to administrative efficiency. In one regard, the CEOs of religious organizations are similar to their counterparts: their compensation is significantly associated with the commercial-revenue share and the relative size of the investment portfolio. For CEOs of this subsector, the size hypothesis was most strongly supported, but it did not dominate the other two hypotheses combined.
Conclusions
We found that nonprofit CEOs are paid a base salary, and many CEOs also receive additional pay associated with larger organizational size. Our results indicate that while pay-for-performance is a factor in determining compensation, it is not prominent. In fact, in all the subsectors we studied, CEO compensation is more sensitive to organizational size and free cash flows than to performance. While our analysis suggests that nonprofits may not literally be violating the nondistribution constraint, we did find evidence that CEO compensation is significantly higher in the presence of free cash flows. In only one subsector (education), however, did we find evidence that free cash flow is a central factor.
*This article is adapted from “The Price of Doing Good: Executive Compensation in Nonprofit Organizations,” an article by the authors published in the August 2010 issue (volume 29, issue 3) of Policy and Society, an Elsevier/ ScienceDirect publication. The original report can be accessed here.
Aujourd’hui, je vous oriente vers un rapport récemment publié par Knowledge@Wharton qui fait le point sur les grands principes qui guident la mise en œuvre efficace de la gouvernance des entreprises.
À la lecture du document, vous serez certainement conscientisé au fait que l’entreprise ne doit pas uniquement rechercher le profit à court terme, mais doit également poser des gestes décisifs montrant comment elle vise à accomplir sa raison d’être à long terme, notamment en ne redistribuant pas une part trop importante des profits aux actionnaires, sous la forme de dividendes et de rachats d’actions.
Ces mesures, selon Larry Fink, le CEO de BlackRock, sont nécessaires afin d’assurer la pérennité de l’organisation. Elles permettent à l’organisation de se concentrer sur les investissements en recherche et développement, en innovations, en formation des meilleurs talents, ainsi qu’en investissements majeurs destinés à assurer la croissance à long terme.
En février dernier, Fink, le premier dirigeant du plus grand investisseur mondial (BlackRock), a fait parvenir unelettre aux PDG des 500 plus grandes entreprises de la S&P les exhortant à adopter une perspective à long terme de la conduite des entreprises, en se distançant de « l’hystériede la culture des résultats trimestriels ».
Également, vous voudrez peut-être aussi prendre connaissance d’un excellent article paru dans le numéro de janvier-février 2014 de la Harvard Business Review intitulé « Focusing Capital on the Long Term » par Dominic Barton et Mark Wiseman.
Big investors have an obligation to end the plague of short-termism.
La lettre de Larry Fink, que je vous invite à lire, a déjà fait couler beaucoup d’encre. Ses conclusions vont dans le sens du premier volet abordé dans le rapport spécial de Knowledge@Wharton : la gouvernance et la raison d’être des entreprises.
Le rapport spécial sur l’importance d’une solide éthique d’affaires pour l’amélioration de la gouvernance aborde quatre autres sujets que je vous invite à consulter en cliquant sur le lien ci-dessous et en téléchargeant le document PDF.
(1) La gouvernance et la responsabilité morale de l’entreprise
(2) la gouvernance et les programmes de conformité
(3) la gouvernance et la culture organisationnelle
(4) la gouvernance, le leadership et le rôle du conseil d’administration
Vos commentaires et points de vue sont toujours les bienvenus. Voici un court extrait de ce rapport.
Corporate governance refers to the rules and policies that determine how a company is controlled. On the face of it, what does it have to do with ethics – or choices between right and wrong? According to Henrik Syse, a senior fellow at the Peace Research Institute in Oslo, Norway, the connection between ethics and corporate governance is exceedingly close. “Corporate governance is about such topics as accurate reporting, a sound board structure, sustainable finances, a positive work environment, consciousness of the relationship between principals and agents, and long-term strategies for the firm as a whole,” he notes. “Such topics are obviously ethical, as they deal with how a firm relates to the outside world, and how it builds relationships within. We may not always explicitly talk about such issues as ethical, but ipso facto they are.”
The goal of this special report – the first of four that will be published by Knowledge@Wharton and AKO Foundation – is to explore how firms can enhance their understanding and implementation of corporate governance. In the report, which features insights from Wharton faculty and other experts, we consider five key topics: the relationship between corporate governance and the purpose of a firm; whether firms have a moral responsibility; the link between corporate governance and compliance programs; the impact of corporate culture; and the role of leadership and boards of directors. Future reports in this series will examine themes such as moral philosophy, corruption and business for peace.
Récemment, afin de donner suite à un sondage effectué auprès de ses membres, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a tenté de répondre aux besoins de formation exprimés en créant un événement majeur ayant pour objet la gestion de la performance, vue sous plusieurs éclairages. Cette réflexion a donné suite au thème du congrès annuel 2016 de l’Ordre : « La performance | Au-delà des chiffres ! »
Bien que la performance soit le moteur principal de toute organisation, elle n’en est pas moins très subtile, étant donné que les relations humaines sont au cœur de l’action.
La performance est encore, trop souvent, associée strictement aux résultats financiers à court terme de l’entreprise et aux réalisations individuelles des employés.
Mais qu’en est-il du facteur humain et du leadership de l’équipe de direction dans tout cela ? Comment expliquer la performance dans les organisations ? En sommes-nous rendus à un tournant critique eu égard à notre façon de reconnaître la vraie performance ? Comment peut-on s’accomplir en tant que dirigeant ? Comment mobiliser son équipe et faire en sorte de « rester sur la vague » ? La gestion des talents est-elle garante d’une gouvernance exemplaire ? Et celle-ci est-elle associée à une plus forte performance financière des organisations ?
En décembre, dans mon blogue sur la Gouvernance des sociétés, j’attirais l’attention des lecteurs sur un rapport de recherche australien intitulé New risks, new rules, paru sur le site de InvestorDaily.
Les résultats de l’étude ont mis en exergue le fait que 89 % des répondants croient que la « bonne gouvernance » est le principal facteur de la performance des investissements.
Il a souvent été avancé qu’une grande considération accordée aux mécanismes de gouvernance mis en place par le CA, ainsi qu’une attention soutenue consentie au management de la performance, était reliée à la bonne performance de celle-ci. Cette étude renforce ce constat.
Vous trouverez, ci-dessous, le programme complet du congrès de l’Ordre des administrateurs agréés. Vous serez en mesure de constater que les animateurs et les experts n’ont ménagé aucun effort pour répondre aux questions touchant la notion de performance. Également, vous trouverez, ci-dessous les thèmes retenus par nos intervenants lors de leurs prestations.
Je me suis engagé dans la diffusion de pratiques exemplaires en matière de gouvernance depuis plus d’une décennie : d’abord, en collaborant à la conception et la gestion d’un des premiers programmes de formation en gouvernance, dans le cadre du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) ; ensuite, en créant un blogue dont l’objectif est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone.
En gouvernance, on parle d’éthique associée aux entreprises depuis fort longtemps, mais j’ai compris qu’il ne suffisait pas de donner bonne conscience aux membres de l’organisation en prêchant les valeurs de l’éthique ! Non, il est essentiel de communiquer le sens profond que prend cette discipline, de s’assurer que les intéressés comprennent les implications sous-jacentes, et adoptent des comportements cohérents.
On doit enseigner les notions d’éthique en exposant concrètement, par des études de cas, les dilemmes qui se présentent aux participants.
L’un des experts mondiaux les plus crédibles pour traiter de ces questions est le spécialiste René Villemure qui œuvre dans ce domaine depuis plus de 18 ans.
René est un communicateur hors pair et un conférencier très recherché pour aborder toutes les questions touchant les notions d’éthique. Il a donné des centaines de conférences sur le sujet, il a participé activement à plusieurs programmes de formation en gouvernance, notamment au CAS, et il a abondamment contribué à enrichir le débat public sur les problèmes d’ordre éthique.
René Villemure a récemment mis en œuvre un programme de formation à l’intention des membres de conseils d’administration : L’Éthique pour le conseil. « C’est “l’éthique 2.0”, qui dès aujourd’hui et pour les années à venir, vise à préparer votre réponse aux préoccupations et défis en éthique ».
Voici les objectifs poursuivis par le nouveau programme :
Augmenter la sensibilité et la compréhension de l’éthique par les membres du conseil d’administration ;
S’assurer que votre conseil d’administration soit durable en matière d’éthique ;
Répondre aux nouvelles exigences en matière d’intégrité ;
S’assurer que la culture éthique de votre entreprise est bien ancrée au sein de l’entreprise et auprès de l’ensemble de vos employés ;
Prendre une position éthique distinctive dans votre marché ;
Établir votre positionnement en matière d’éthique avec l’ensemble des parties prenantes en lien avec votre entreprise ;
Mieux adapter la gouvernance éthique de votre entreprise aux différentes cultures, valeurs et règles sur le plan éthique dans les pays avec lesquels votre entreprise transige ou dans les pays où elle est établie ;
Minimiser les impacts des changements démographiques prévisibles en facilitant le recrutement des meilleurs talents ;
Laisser une empreinte éthique durable, digne de confiance, reconnue et unique qui survivra au remplacement des administrateurs.
Pour René Villemure, il est capital de s’adresser directement au conseil d’administration et de mettre en place des interventions ciblées. Vous trouverez, ci-dessous, une présentation des grandes lignes du programme.
Plus que jamais votre organisation doit être proactive afin d’assurer la réalisation de son potentiel éthique
Augmenter la compréhension et la sensibilité du conseil en matière d’éthique
Répondez aux nouvelles exigences en matière d’intégrité
Réduisez l’écart entre les valeurs affichées et celles qui sont pratiquées
Rendez votre culture éthique durable
Attirez les meilleurs talents avec une culture éthique forte
Le programme « L’Éthique pour le conseil »
Un programme qualitatif qui mesure la sensibilité éthique des membres de conseils d’administration, ses forces et ses défis éthiques
Une méthode interactive, vote et discussions
Nos Géoramas permettront d’identifier en un coup d’oeil votre positionnement éthique
Les Axes de mesure
L’Éthique
Mission, Vision et Valeurs
Le rôle du conseil d’administration
Les critères de mesure
La Pratique
La Compréhension
L’Affiche
Le rapport
Analyse de pertinence éthique
Analyse de la Pratique, de la Compréhension et de l’Affiche
Géoramas éthiques pour chacun des axes et enjeux
Positionnement éthique global
Plan d’action
Un programme flexible et adapté à vos enjeux éthiques
Que ce soit pour initier une démarche éthique, pour valider les initiatives éthiques mises de l’avant, ou encore pour positionner l’éthique de manière durable au sein de votre organisation, le programme L’Éthique pour le conseil s’adapte au contexte et à la structure de votre organisation.
Les étapes du programme:
Analyse du contexte éthique actuel de l’organisation avec un sous-comité du conseil
Rencontre interactive avec le Conseil d’administration
Présentation du rapport, mesures et plan d’action d’Ethikos
Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue en 2015.
Cette liste constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des dizaines de milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.
Les dix (10) articles les plus lus du Blogue en gouvernance ont fait l’objet de plus de 10 000 visites.
Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs?
Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.
Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.
Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé
Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 170000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 31 décembre 2015, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1305 billets.
En 2016, j’estime qu’environ 5000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60000 personnes visiteront le site du blogue en 2016.
On note que 44 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents moteurs de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 11 % des références.
Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :
Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis (3 %)
Autres pays de provenance (5 %)
En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog (MiB Awards) : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix (10) finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.
Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.
N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.
Gouvernance | Jacques Grisé 