Les outils de prédiction (« forcasting ») se sont grandement améliorés au cours des vingt dernières années, malgré le fait que les économies soient de plus en plus interdépendantes, complexes et changeantes. Selon KPMG, 13 % des entreprises errent au sujet de leurs prévisions, ce qui constitue un manque à gagner considérable.
Il devient très couteux pour les entreprises de faire des erreurs de prévision. Selon, Rich Wagner*, dans un article paru récemment dans Chief Executive Magazine, les hauts dirigeants et le conseil d’administration sont, en grande partie, responsables de ces erreurs.
Heureusement, les progrès spectaculaires attribuables à l’ère numérique peuvent aider les organisations à mieux appréhender les tendances du futur et à améliorer leur compétitivité. L’auteur ne livre pas de recettes miracles mais il donne quelques exemples très éloquents.
Je crois que les CA doivent poser la question qui tue à leurs dirigeants : « Sur quelles bases prévoit-on la pérennité de l’entreprise ? »
« Quels instruments de prévision utilise-t-on ? Et que font nos concurrents à cet égard ? ».
L’article suivant devrait vous sensibiliser à l’importance de bien faire ce travail de prévision.
Voici un court extrait de l’article. Bonne lecture !
Forecasts are the foundation of all operational and strategic plans. If the forecasted expectations fail to align with reality, CEOs suffer the brunt of their decisions. The business literature is littered with dozens of examples of leading companies forced to concede missed expectations based on a failed forecast. The result is lost revenue growth and shareholder value, if not the CEO’s job.
This problem is acute and getting worse. Companies, on average, are missing their forecasts by an average of 13%, according to a KPMG survey. Altogether, they say, this adds up to more than $200 billion in projected revenue that was forecasted to materialize, but ultimately failed to happen.
Why do so many companies miss their targets? One answer is clear: Their CEOs are basing their decisions on half-baked assumptions, conclusions driven solely by the organization’s internal business data. The potential impact of external events is either generalized or disregarded in the analyses.
In an era of constant macroeconomic and geopolitical upheaval, creating a forecast leveraging just the company’s internal data is like predicting the temperature outside one’s house based on how warm it is inside. Yet, it’s this external information that can often make or break a forecast. No global company, for instance, is immune to the ongoing volatility in Asian markets. None can discount the effects of a weakened Euro, the gyrating cost of energy, or the rapid impact of innovative technologies on consumer behaviors.
Emerging economic trends in a geographic region may influence interest rates, inflation and credit capacity, resulting in higher than projected business expenses. Even changing weather patterns can disrupt supply chains and sharply curtail a country’s GDPt, snapping shut consumers’ wallets, when the forecast predicted rising disposable income.
This wide and growing range of potential outcomes from external events is lost in many of today’s forecasts, as they are focused on last year’s quarterly business data to guide next year’s quarterly projections. Target setting without external analyses is like tossing darts wearing a blindfold. Such dangerous forecasts lower the odds of a CEO making superior decisions on whether to enter or exit a market, develop a new product or stick with the current lineup, or engage a new geographic territory.
……
The bottom line: CEOs can no longer rest comfortably, assured that their business forecasts are accurate or even useful to their decision-making. With their jobs increasingly on the line for missing Wall Street estimates, the time has come to invest in robust forecasting tools with predictive data analytics that take into account the world around us.
*Rich Wagner is the founder and CEO of forecasting solutions provider Prevedere. The company’s cloud-based solution collects and analyzes more than 1.5 million global variables in real time to enable companies to systematically compare and correlate internal and external data to predict future revenue and costs.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Juin 2015.
Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.
Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC),un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
Le 23 mai 2015, le 36e groupe de finissants composé de 18 participants complétait avec fierté les 120 heures de formation du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés du Collège. La dernière étape pour ces 18 nouveaux finissants afin d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC) est la réussite de l’examen de certification du 13 juin prochain. Ces futurs ASC seront certainement des candidats de premier choix pour les conseils d’administration.
« Je recommande sans réserve la formation offerte par le Collège. Son contenu est d’actualité et combien pertinent. Je viens de compléter le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés et j’ai la conviction que ces apprentissages vont m’être très utiles au quotidien et feront de moi un meilleur administrateur. »
M. Denis Pigeon Président et chef de la direction, Groupe Normandin inc.
Finissants du module 5.36 de la certification
UNE FORMATION ADAPTÉE À LA FONCTION DE PRÉSIDENCE
Le Collège présentait sa nouvelle formation spécialisée «Gouvernance et leadership à la présidence», les 19 et 20 mai derniers, à Montréal, à un groupe de 17 présidents et présidentes de conseil d’administration, de l’un de ses comités ou d’un comité consultatif de PME. Précédée d’un test en ligne sur les compétences en leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habiletés relationnelles et politiques qu’exigent ces fonctions de présidence.
« Cette formation de deux journées intensives m’a permis d’apprendre des autres participants provenant de domaines d’affaires différents. La simulation m’a permis d’interagir avec mes collègues sur des sujets des plus complexes et de sortir de ma zone de confort. Cette expérience restera gravée dans ma mémoire et viendra, à coup sûr, contribuer à faire de moi un meilleur président de conseil d’administration. »
Guy Doucet, ASC, Président, Celliers Intelligents inc. Président du conseil, Centre de pédiatrie sociale de Lévis
La prochaine formation «Gouvernance et leadership à la présidence» se tiendra les 12 et 13 novembre 2015, à Québec. Inscrivez-vous dès maintenant [+]
PORTRAIT D’ASC
Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.
Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée : Mme Marie-France Poulin
Vice-présidente, Groupe Camada
Le Collège multiplie les occasions de soutenir diverses actions visant à accorder davantage de place aux femmes sur les conseils d’administration.
C’est dans cette foulée que le Collège s’est spontanément associé, le 14 mai dernier, à l’événement soulignant le 5e anniversaire de l’organisme Gouvernance au féminin au cours duquel a été honorée la contribution de cinq personnes d’exception. Gouvernance au féminin, présidé par Mme Caroline Codsi, s’est donné pour mission de soutenir les femmes dans le développement de leur leadership, de leur avancement de carrière ainsi que de leur accession à des sièges sur des conseils d’administration.
Le Journal Les Affaires diffusait, dans son édition du 16 mai 2015, l’article «Port de Québec : la gouvernance comme moteur de croissance». Le Collège est honoré d’avoir accueilli au programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés l’ensemble des administrateurs et le président-directeur général du Port de Québec et d’ainsi contribuer à sa bonne gouvernance.
Le Collège était partenaire du Gala annuel des sociétés en Bourse du Québec tenu le 5 mai dernier au parquet du Centre CDP Capital à Montréal.
Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1265 administrateurs et gestionnaires.
Selon Richard Leblanc*, juriste, consultant et chercheur en gouvernance, la grande responsabilité des échecs dans le domaine des affaires revient aux conseils d’administration, souvent complaisants et irresponsables.
On croit, souvent à tort, que les CA sont toujours alertes et qu’ils veillent aux intérêts de l’entreprise. Ce n’est pas toujours le cas !
L’auteur pense même que les « Boards » sont ultimement responsables des fraudes, malversations et manques d’éthique parce que souvent certains de leurs membres manquent d’une valeur essentielle au succès des entreprises : l’éthique.
Il règne même, à l’occasion, une culture qui favorise le comportement non-éthique à la grandeur de l’organisation.
Leblanc blâme sévèrement les administrateurs pour leur manque de vigilance à cet égard. Et, je crois qu’il a raison.
« Tone at the top » devrait être l’expression la plus utilisée dans le domaine de l’éthique et des comportements socialement responsables. En effet, il faut donner l’exemple et ça commence par les actions et les messages véhiculés par le conseil et par son président, le porte-parole du CA.
Voici un extrait de l’article paru dans le HuffPost Business le 31 mai 2015.
« We didn’t know. » « We missed it. » « It was a rogue employee. » There is not an excuse I have not heard for ethical failure. But when I investigate a company after allegations of fraud, corruption or workplace wrongdoing, almost always there is a complacent, captured or entrenched board that did not take corrective action. In a few cases, boards actually encouraged the wrong-doing.
The first myth is that the board is a « good » board. There is no relationship between the « glow » or profile of directors and whether the board is « good. » Often times, there is an inverse relationship, as trophy or legacy directors typically lack industry and risk expertise in recognizing fraud or understanding what proper compliance looks like, are not really independent, are coasting and not prepared to put in the work, or they themselves may not possess integrity.
How important is integrity? Extremely. Three factors make for a good director or manager: competence, commitment and integrity, with integrity ranking first. Otherwise, you have the first two working against you.
Integrity needs to be defined, recruited for, and enforced. « Does your colleague possess integrity? » « Yes » is an answer to this perfunctory question. Full marks. But when I define integrity to include avoiding conflicts of interest, consistency between what is said and done, ethical conduct, and trustworthiness – and guarantee anonymity, I get a spread of performance scores. Those who do not possess integrity in the eyes of their colleagues are poison and should are extracted from any board or a senior management team. They never should have been elected or hired in the first place, which is a recruitment failure.
Fraud, toxic workplaces, bullying, harassment and pressure do not occur in a vacuum. Many people in the company know. The issue will not go away, will only get worse, and is a latent legal, financial and reputation risk.
For bad news to rise, boards need to ensure that protected channels exist and are used – including for a director or executive to speak up in confidence, and for an independent consequential investigation to occur.
Ethical reporting also needs to assure anonymity to the fullest possible extent to receive reliable information. If a whistle-blowing program has any manager as the point of contact, it is not effective. Whistle blowing, culture surveys, and ethics audits should be conducted independently and reported directly to the board without management interference.
Frequently, I find ethical design and implementation failure are the culprits, with codes of conduct, conflict of interest policies, whistle-blowing procedures, culture and workplace audits, and education and communication being perfunctory at best, overridden by management at worst, and not taken seriously by employees or key suppliers, with minimal assurance and oversight by the board.
à suivre …
*Richard Leblanc is a governance consultant, lawyer, academic, speaker and advisor to leading boards of directors. He can be reached at rleblanc@boardexpert.com or followed on Twitter @drrleblanc.
Vous aurez sûrement beaucoup de plaisir (et aussi de dépit…) à lire cet article publié par Steven Davidoff Solomon* paru dans la section Business du New York Times du 26 mai 2015.
Il s’agit d’une situation vraiment cocasse où la firme d’un investisseur connu (Gamco Investors) prêche la bonne parole de la saine gouvernance à qui veut l’entendre mais n’en a rien à foutre lorsqu’il s’agit de ses propres affaires. « Faites ce que je vous dis et non ce que je fais ».
M. Gabelli est un investisseur bien connu du monde des actionnaires activistes; il prône l’accroissement de la valeur des actions par l’amélioration de la gouvernance des entreprises ciblées.
Loin de moi l’idée de condamner l’ensemble de ses agissements, mais l’auteur de l’article conclue fermement qu’il ne pratique pas ce qu’il prêche.
Il travaille plutôt à son enrichissement personnel et à celui de sa famille. À mon humble avis, il y a encore trop de situations similaires, partout dans le monde.
La bonne gouvernance eu égard à l’entité, en tenant compte de l’ensemble des parties prenantes, n’est pas encore au rendez-vous !
L’actionnaire principal, et souvent majoritaire, ne doit-il pas se préoccuper des préceptes de la saine gouvernance ? Ou doit-il gérer exclusivement en fonction de ses intérêts personnels ?
J’aimerais vous entendre à ce propos, après avoir lu l’article de M. Steven Davidoff Solomon ci-dessous.
Mario J. Gabelli’s investment firm, Gamco Investors, is another shareholder warrior telling companies to create value through good corporate governance. Yet, what about Gamco’s own governance?
Mr. Gabelli, who is 72, is a well-known investor, and Gamco has $47.5 billion in assets under management, mostly a hodgepodge of mutual funds for the average investor. Mr. Gabelli is also an aggressive advocate for shareholder rights, the rare mutual fund manager who is willing to engage in a proxy contest.
That would be acceptable, and perhaps even laudable, except that Gamco’s own corporate governance is on par with that of a Roman emperor, giving all the power to Mr. Gabelli, who wields it with impunity for his personal benefit.
Mr. Gabelli owns 72 percent of Gamco, but he has also arranged for Gamco to have a dual-class stock structure to ensure his control. The stock with higher voting rights is owned almost exclusively by GGCP, a private company that Mr. Gabelli controls, giving him 94 percent of the voting power.
It is power that Mr. Gabelli converts into personal profit.
In 2014, Gamco paid Mr. Gabelli $88.5 million in cash, a raise from 2013, when he made $85 million. That sum made Mr. Gabelli one of the highest paid chief executives in the country and eclipsed the compensation of the leader of any other publicly traded asset-management company. For example, Laurence D. Fink, the chief executive of BlackRock, the world’s largest asset manager, was paid $23.8 million.
Mr. Gabelli’s pay comes from a deal he reached with Gamco at the time of its initial public offering that pays him 10 percent of its pretax profits. Shareholders recently approved an amended agreement to provide some tax benefits to Mr. Gabelli who, of course, was kind enough to vote in favor, assuring its passage. Other shareholders also approved it, but because it was better than the old arrangement, who can blame them?
Mr. Gabelli has used his control to seemingly handpick Gamco’s board.
Directors include Mr. Gabelli’s daughter and one of his sons. Other independent directors have financial benefits they get from their Gamco affiliation. For instance, Robert S. Prather Jr. is the lead independent director and chairman of the compensation committee. He is considered independent despite the fact that Gamco has been nominating him for other boards in connection with their investments, earning him hundreds of thousands of dollars in fees.
A daughter of another independent director, Raymond C. Avansino Jr., is employed by Gamco, which paid her more than $600,000 last year. Mr. Avansino, who sits on the governance committee, is chief executive of a company that leases property to Gamco.
Family plays a big role at Gamco.
In addition to sitting on the board, Mr. Gabelli’s daughter runs his charitable foundation. The company employs his three sons, two of whom earned more than a million dollars when incentive compensation was included. Mr. Gabelli’s daughter-in-law and brother make six-figure salaries. Mr. Gabelli’s wife, who works in marketing, made more than $5 million last year.
There is more. Mr. Gabelli seems to have no compunction about other conflicted dealings with Gamco. The company’s disclosure to the Securities and Exchange Commission for related-party transaction goes on for five pages. Mr. Gabelli’s family owns Gamco’s headquarters and his private company owns the aircraft it uses to fly him around.
Mr. Gabelli has also had sharp elbows in dealing with his business partners. After the other founding partners of Gamco accused Mr. Gabelli of squeezing them out, he settled the litigation for about $100 million after a bitter battle.
Gamco declined to respond to requests for comment.
This would all be just another story of an entrenched chief executive who treats the company as his own playground were Gamco not an asset manager, which is a fiduciary to the ordinary people who give Gamco money to invest. Not only is it an asset manager, it is an active one, pressing companies to improve their corporate governance. In other words, Gamco appears to be a shareholder advocate for everyone but itself.
And so it may have been hypocritical when Mr. Gabelli recently posted on Twitter: “French corporate governance … takes turn to ‘ugly’ …. As companies given option to implement ‘loyalty share’ rule …. will Vivendi opt out.” Mr. Gabelli was noting a recent turn in France to give some shares more voting rights if they are held for a longer period. Mr. Gabelli may have a fair point in his criticism, but it is difficult to take from a man who freely uses his own elevated voting rights to control Gamco.
In a similar vein, in a recent proxy contest to put three directors on the board of Myers Industries, Gamco argued it was concerned about the company’s corporate governance practices because it had plurality voting to elect directors. At least Myers allowed its shareholders a real vote and the ability to appoint directors. Similarly, Mr. Gabelli wrote several years ago in urging Diebold to drop a poison pill that Gamco’s governance philosophy was “not for management” or “against management” but that the company was “committed to shareholder value creation.” Later, Gamco nominated Mr. Prather as a director at Diebold, where he made $209,000 last year. Did I mention before that Mr. Prather is Gamco’s lead independent director?
Perhaps most brazen are the “Gandhian” corporate governance principles that Gamco contends it lives by. On May 16, 1988, Mr. Gabelli issued a “Magna Carta of Shareholder Rights,” which says the company favors “one-share, one-vote; golden parachutes; and cash incentives” while it opposes “poison pills, supermajority voting and super-dilutive stock options.” Mr. Gabelli could very well be a Gamco target if he did not control the company.
Gamco’s stock price over the last five years has not only trailed BlackRock’s by 45 percent, it has also trailed the Standard & Poor’s 500-stock index by about 19 percent.
While Mr. Gabelli says he is for “shareholder value creation,” but he has done little of it at Gamco. During his time at the company, Mr. Gabelli has enriched himself and his family.
The next time Mr. Gabelli writes to a company about its corporate governance practices or appears on CNBC, the response should be something different than worship of an old-hand asset manager. Instead, it would be fair to hold Mr. Gabelli to a higher standard, namely the one he likes to preach to other companies, the same principles he espouses for others.
L’activisme actionnarial est un sujet devenu central en matière de gouvernance de sociétés. Dans le cadre de ce billet, *Ivan Tchotourian propose une réflexion sur le sens de cet activisme et reviens sur la loi française Florange dont nous fêtons l’anniversaire.
Voici une belle occasion pour se demander si la voie choisie par la France est pertinente. Le billet a d’abord été publié dans le magazine Contact de l’Université Laval.
L’activisme des investisseurs institutionnels fait l’actualité au Canada et en Europe, mais aussi –et surtout– aux États-Unis. Plusieurs grandes entreprises cotées en bourse ont en effet subi les attaques d’actionnaires dits activistes. Les Darden, DuPont, PepsiCo pour les États-Unis et Accor ou Péchiney, en France, en sont les exemples les plus éclairants.
Ivan Tchotourian
Au Canada, plusieurs fonds spéculatifs ont fait la manchette pour leur activisme. Qu’il suffise de citer la décision de Pershing Square Capital Management de faire pression sur le Canadien Pacifique afin de faire élire sa liste de candidats au conseil d’administration ou la campagne menée par JANA Partners pour obtenir des modifications dans la composition du conseil de l’entreprise Agrium Inc.. Or, à cette même période, en 2014, la France adoptait une loi innovante dite «loi Florange»1. Après avoir consacré quelques lignes sur les actionnaires activistes et leurs objectifs parfois critiquables, je reviendrai sur cette réforme française qui vient de fêter sa 1re année d’existence ainsi que sur le signal qu’elle a envoyé.
Qui sont ces actionnaires activistes ?
En 2012, le fonds alternatif Pershing Square Capital Management a réussi à imposer ses candidats au conseil d’administration du transporteur ferroviaire Canadien Pacifique.
Pendant longtemps, l’actionnariat des grandes entreprises a été considéré comme passif. L’image traditionnelle était celle d’un actionnaire apathique qui préfère voter avec ses pieds… en d’autres termes, vendre ses actions plutôt que de s’investir dans la gestion! Cette image se retrouve dans le fameux ouvrage de Berle et de Means publiés en 1932 The Modern Corporation and Private Property. Une telle apathie s’explique par la séparation entre propriété et contrôle qu’induit la dispersion du capital. Les propriétaires-actionnaires confient leurs fonds à des gestionnaires qui ne doivent que leur rendre des comptes.
Les choses ont cependant évolué à compter des années 90. Les actionnaires ont commencé à faire entendre leur voix –d’autant plus bruyamment que les investisseurs institutionnels et les activistes ont remplacé les actionnaires individuels dans la composition du capital des entreprises. Ces nouveaux actionnaires ont eu les moyens de se faire entendre. Par exemple, les sommes gérées par les fonds alternatifs (ou hedge funds) sont sans commune mesure avec ce qu’elles étaient autrefois, soit 200 G$ au niveau mondial en 20142. Avec de tels moyens, cet activisme prend une intensité particulière, comme en témoigne le nombre de plus en plus élevé de batailles menées lors d’assemblées d’actionnaires en Amérique du Nord: 27 en 2000 contre 320 en 20143.
Que font ces actionnaires activistes ?
L’activisme en soi n’est sans doute pas critiquable: il témoigne d’un comportement actif de l’actionnaire qui discipline les conseils d’administration, apporte un regard stratégique extérieur, oppose une démarche démocratique et contribue au bien-être de l’ensemble des actionnaires. Il constitue également un puissant incitatif à adopter de bonnes règles de gouvernance d’entreprise.
Derrière ce tableau positif, la réalité est plus nuancée, et cet activisme fait l’objet de vifs débats dès lors qu’il est l’œuvre de hedge funds. Du côté de ses défenseurs, certains auteurs américains tels Lucian Bebchuk de la Harvard Law School soulignent les effets positifs que ces activistes induisent dans la gouvernance d’entreprise. Une étude empirique récente menée par Bebchuk et al. conclut même à l’absence d’effets négatifs à long terme sur les entreprises touchées et leurs actionnaires.
Toutefois, l’activisme suscite la controverse lorsqu’il sous-tend que le versement de dividendes doit avoir préséance sur l’investissement. Le gouvernement d’entreprise fait alors face au «court-termisme». Ces activistes entrent ainsi dans le capital des entreprises, sans forcément en devenir le premier actionnaire, et n’hésitent pas à défendre des projets destinés à favoriser l’augmentation du cours en bourse (scission, fermetures d’entreprises, replacement des dirigeants…). Leur objectif principal est de faire pression pour modifier la stratégie des entreprises dans lesquelles ils investissent afin d’en tirer un profit à court terme. Ils forcent ainsi les décisions des directions, jugées inefficaces ou assoupies, de façon à vendre les actifs dès lors que de bonnes valorisations boursières leur permettent des profits significatifs. Les entreprises qui ignorent leurs demandes peuvent alors le payer cher!
L’avocat Martin Lipton a dénoncé à de multiples reprises ce type d’activisme. Récemment, il écrivait: «We hope that the growing recognition of the analytical and methodological defects in the so-called empirical evidence put forward to justify activist hedge fund attacks by Professor Bebchuk and his cohorts and the growing recognition, not just in the business community, but in academia as well, of the serious threat of activism and short-termism to employees, communities and the economy will result in further action by responsible institutional investors to deny support to activist hedge funds and will also result in legislative, regulatory and judicial actions to dampen their abuses and lessen substantially their impact».
C’est à cette dernière forme d’activisme (un activisme de très court terme– de quelques semaines à quelques mois– et de nature prédatrice) que la France a tenté d’apporter une réponse avec la loi Florange.
Que prévoit la loi Florange ?
La loi adoptée en 2014 prévoit une chose finalement très simple: la généralisation d’un droit de vote double au bout de 2 ans pour les actionnaires. L’article L. 225-123 du Code de commerce français a été réécrit comme suit: «Dans les sociétés dont les actions sont admises aux négociations sur un marché réglementé, les droits de vote double prévus au premier alinéa sont de droit, sauf clause contraire des statuts adoptée postérieurement à la promulgation de la loi n° 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, pour toutes les actions entièrement libérées pour lesquelles il est justifié d’une inscription nominative depuis deux ans au nom du même actionnaire». La France a donc consacré une «inversion de logique». Seule solution pour contrer l’application de la «loi Florange»: faire voter en assemblée générale une résolution s’y opposant. Pour cela, la résolution doit être adoptée par la majorité des deux tiers.
La modification de l’article L. 225-113 a eu 2 objectifs:
1- Accroître l’influence des actionnaires «historiques», qui disposent ainsi d’un avantage structurel en termes d’information et de décision sur la gestion de la société, et renforcer la capacité de ces actionnaires à valider ou à remettre en cause les orientations de la direction.
2- Favoriser la présence d’actionnaires forts, dont l’engagement à long terme constitue une garantie de financement pérenne et d’une stratégie créatrice de valeur.
Contestée dans certains milieux, cette réforme législative a cherché à préserver et à conforter les actionnaires historiques et a osé définir un nouveau modèle de gouvernance d’entreprise.
Économie réelle ou financialisme
Des propositions de ce type ont déjà été faites au Canada4. Elles trouveront dans cette initiative législative française un argument sérieux en leur faveur pour qu’un signal fort soit envoyé à l’encontre du court-termisme –ce signal est sans doute le principal effet de la réforme française. Le pas est d’autant moins grand à franchir que, par exemple, la législation québécoise de droit des sociétés par actions permet déjà un aménagement statutaire concernant le droit de vote (article 179 LSAQ) et que le Canada ne pourra éviter l’activisme dans les années à venir.
Une question reste entière: ce type de réforme empêchera-t-il que se reproduisent les circonstances difficiles (aux plans tant économique que social) que la loi française a cherché à contrer: licenciements massifs, délocalisations, etc.? Seul l’avenir le dira.
Ainsi que l’a mentionné l’Institut des administrateurs de sociétés (IAS) en 2013, «avec la montée de l’activisme des actionnaires qui affecte la communauté des administrateurs à travers le Canada, il est devenu impératif pour les administrateurs de trouver des occasions d’alignement entre les approches de court et de long terme». Toutes les pistes doivent donc être explorées.
1 Loi no 2014-384 du 29 mars 2014 visant à reconquérir l’économie réelle, J.O.R.F. no 0077 du 1er avril 2014 p. 6227.
2 M. Lipton, S. A. Rosenblum and K. L. Cain, «Some Thoughts for Boards of Directors in 2015», Memorandum by Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, December 1, 2014.
3 Y. Allaire, The case for and against activist hedge funds, IGOPP, 2014.
4 Y. Allaire, Droit de vote et citoyenneté dans l’entreprise ouverte: une proposition, IGOPP, 2006.
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*Ivan Tchotourian est professeur à la Faculté de droit de l’Université Laval et codirecteur du Centre d’études en droit économique (CEDE). Détenteur d’un doctorat en droit privé de l’Université Nancy 2, il s’intéresse entre autres au droit des sociétés, à la gouvernance d’entreprise, à la responsabilité sociale des entreprises et à l’analyse économique du droit. Après ses études en Europe, Ivan Tchotourian a effectué un stage postdoctoral à l’Université de Montréal sur la responsabilité sociale des entreprises cotées en bourse, dans le cadre d’une bourse Lavoisier (EGIDE). Il compte à son actif plusieurs publications dont Vers une définition de l’affectio societatis lors de la constitution d’une société, publié aux éditions LGDJ en 2011. Pour accéder à mes autres billets : http://www.contact.ulaval.ca/tous-les-articles/?auteur=27
Voici un article intéressant publié par Gretchen Gavett dans le dernier numéro de Harvard Business Review (HBR) qui présente les grandes lignes d’une étude du professeur Greckhamer qui a tenté de déterminer les facteurs contribuant aux rémunérations élevées des PCD (CEO).
Les conclusions sont assez difficiles à apprécier car la disparité des rémunérations observées peut être attribuable à plusieurs facteurs, souvent interdépendants. Même si les résultats ne sont pas évidents, il ressort qu’une culture admirative des positions de pouvoir ainsi qu’une faible présence du mouvement syndical sont des facteurs favorables aux rémunérations élevées des dirigeants, et conduisent souvent à de fortes inégalités de revenus.
L’auteure de cet article a cru utile d’explorer les huit facteurs susceptibles d’influencer, dans un sens ou dans l’autre, la rémunération globale des dirigeants, surtout des CEO. Puis, elle a défini certaines combinaisons de ces facteurs qui sont propices à l’augmentation des salaires des dirigeants. Enfin, elle s’est penchée sur les combinaisons susceptibles de réduire les inégalités.
Même si les conclusions sont sujettes à beaucoup d’interprétations, il me semble important de bien distinguer les facteurs en causes.
No matter where you live, the difference between how much CEOs are paid and how much the average worker takes home is, well, big. Probably even bigger than most people think.
To better understand how he got these findings, it’s worth laying out the eight compensation-influencing factors used by Greckhamer in his analysis:
1) A country’s level of development. This is important for a variety of reasons he describes in-depth, though the basic point is that high development should result in less income inequality, with both CEOs and workers making more.
2) The development of equity markets. The more developed markets increase ownership “dispersion,” or the number of people who own shares in a company. Greater dispersion, writes Greckhamer, “implies reduced owner-control, which should increase CEOs’ power to allocate more compensation for themselves.”
3) The development of the banking sector. The more concentrated the sector is, the more that should “monitor and control firms and thus constrain CEO power and pay.”
4) Its dependence on foreign capital. When foreign investors have influence over a company’s stock, it can boost income inequality.
5) Its collective rights empowering labor. This is basically collective bargaining rights, which are “a vital determinant of worker compensation” according to Greckhamer, and can also potentially limit CEO pay.
6) The strength of its welfare institutions. Their job, of course, is to “intervene in social arrangements to partially equalize the distribution of economic welfare,” which generally means lowering CEO pay and increasing that of regular workers.
7) Employment market forces. In other words, the supply and demand for executives’ and workers’ skills.
8) Social order and authority relations. Greckhamer describes this as “power distance,” which basically means “the extent to which society accepts inequality and hierarchical authority.” A high power distance tends to lead to high CEO pay and low worker pay.
After running his analysis, he identified how all of these factors work together to shape how much CEOs and regular workers get paid.
The Combinations that Increase CEO Pay
In one scenario, for example, highly developed equity markets, a strong welfare state, and a high power distance – combined with a lack of foreign capital penetration and supported by a few complementary conditions – were key indicators.
Generally speaking, though, a lack of collective labor rights and a high power distance are two of the core and complementary factors most often present in countries with high CEO pay. “This suggests that a combination of high cultural acceptance of hierarchical power structures and a lack of institutions empowering labor are vital institutional conditions for highly compensated CEOs,” Greckhamer writes.
This is pretty obvious, but there’s also a surprise in the data, too. While a few predictors indicate that a shortage of candidates results in higher CEO pay (which would make sense when you think about how market conditions work), there are situations that contradict this. In some locations that are lucrative for top brass, there are plenty of available senior managers to choose from. Greckhamer posits that places with a competitive labor market that also accepts hierarchy and doesn’t have strong labor rights basically operates as “tournaments among an abundant cadre of senior managers and with relatively high prizes for the winners.”
The Combinations that Reduce Inequality
One factor that doesn’t play much of a role on its own, surprisingly, is a country’s level of development, a finding that contradicts previous research. But that changes when you look more closely. A high level of development combined with a lack of hierarchies seems to increase worker pay. “High development was necessary, but not sufficient, for workers to achieve high compensation,” he told me. This may also be one of those cases where the absence of something is more felt than its presence: “A lack of development was also important for several paths to the absence of high worker pay,” such as the presence of foreign capital and less-developed equity markets.
Unsurprisingly (but importantly), locations with low CEO pay tend to have strong collective labor rights, a strong welfare state, and less power distance across the board.
There’s evidence, Greckhamer explained over email, that countries that both empower workers and culturally reject inequality constrain CEO pay. This, he says, showcases the vital importance of “political forces” – government policies or strong unions, for example – when it comes to executive pay.
Almost across the board, a strong welfare state and/or strong collective labor rights are a core condition for higher worker pay. And low worker pay is almost entirely moderated by a lack of a welfare state and/or a lack of collective labor rights.
“I believe that pay dispersion between CEOs and rank and file employees is a vital questions of our time, both from the point of organization theory and from the point of view of the general public,” Greckhamer says. And because organizations don’t exist in a vacuum outside a nation or culture, studying them within those contexts is essential.
At the same time, because so many different factors are intertwined, the relative lack of action to limit CEO pay makes a certain reluctant sense: Because it’s so seemingly complex, where do you even start?
In light of this, I asked whether his findings were “actionable.” He replied that it “depends to a large extent on whether organizations (or societies) consider a certain issue a ‘problem’ and wish to take ‘actions’ to ‘resolve’ them.” So, for example, these actions could include “a combination of achieving high development, strengthening institutions empowering labor, and cultural interventions aiming to counter any ingrained cultural values accepting inequality between those and the top and those at the bottom of organizations’ hierarchies.” But only if inequality is considered a problem worth acting on.
Les questions qui me sont le plus souvent adressées dans le cadre de mes échanges avec les administrateurs de sociétés sont les suivantes :
(1) Qui fait quoi en gouvernance de sociétés au Canada et dans le monde francophone ?
(2) Avez-vous un guide simple et universel des bonnes pratiques de gouvernance, à l’échelle mondiale ?
Il existe plusieurs sources d’informations concernant les pratiques exemplaires en gouvernance. Au Québec et au plan national, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) s’est imposé comme la référence en matière de formation en gouvernance.
L’on peut retrouver sur le site du CAS une mine de renseignements au sujet de la gouvernance : des textes sur la gouvernance, des documents sur les meilleures pratiques, des références aux documents de l’ICCA sur les questions que les administrateurs devraient poser, un programme de certification universitaire complet et détaillé, des cours adaptés aux particularités de la gouvernance des OBNL, des PME, des services financiers, des présidents de CA, des capsules d’experts (vidéos) sur les principaux thèmes de la gouvernance, une boîte à outils, etc.
Notons enfin que les formations en gouvernance du Directors College et de l’Institut français des administrateurs (IFA), deux organisations qui travaillent en partenariat avec le CAS pour les questions de formation, sont particulièrement bien adaptées aux réalités nord-américaines et européennes.
Quant à la suggestion d’un guide universel des bonnes pratiques de gouvernance, je vous réfère à une récente publication du Global Network of Directors Institutes (GNDI), qui propose 13 principes qui devraient être universellement appliqués. Malheureusement, les principes sont publiés en anglais.
Je vous invite à prendre connaissances de cette liste en consultant le document ci-dessous.
The Global Network of Director Institutes (GNDI), the international network of director institutes, has issued a new perspectives paper to guide boards in looking at governance beyond legislative mandates.
The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.
Aimed at providing a framework of rules and recommendations, the 13 principles laid out in the guideline cover a broad range of governance-related topics including disclosure of practices, independent leadership and relationship with management, among others.
WOW ! Voici un article choc de Steve Denning , contributeur au magazine Forbes qui montre que les hauts dirigeants des grandes entreprises américaines (et probablement de la plupart des autres sociétés internationales), encouragées par leurs conseils d’administration, sont plus intéressés par l’extraction de la valeur de leurs entreprises (à leur profit) que par la création de valeur.
L’auteur fait le procès du système de financiarisation américain et montre que le modèle de gouvernance en place a échoué lamentablement. Les rémunérations des hauts dirigeants se sont accrues à un rythme effréné dans une période où le salaire moyen des ménages a diminué en terme réel.
Selon lui, le système doit changer radicalement, dans le sens des idées de Drucker, et mettre le focus sur la satisfaction des besoins des clients et non sur la valeur des actions à court terme.
Pour Denning, la société américaine doit opérer un vaste virage et se questionner sérieusement sur ses valeurs. L’article, bien que radical, est fascinant à lire et procure beaucoup de matière à réflexion. Selon lui une révolution de la gouvernance s’impose afin de faire cesser tous les abus des représentants des actionnaires !
Je me permets de citer les propos d’une de mes connaissances, experte en finance (formation et expérience), qui après avoir lu le billet sur mon blogue m’a fait parvenir les commentaires suivants :
« Je lis, de façon sélective, les billets de ton blogue sur la gouvernance. Le dernier billet qui propose la lecture d’un article de Steve Denning vient renforcer mes propres conclusions sur le sujet de la fonction et de la rémunération des CEO.
J’argumente qu’un changement de paradigme s’impose non pas parce que le capitalisme tel qu’imaginé par Adam Smith est fautif, mais précisément parce qu’on l’a dénaturé. Comme tu sais, aujourd’hui il est sacrilège de critiquer le modèle « free enterprise and open market system ». C’est un peu comme proposer des caricatures de Mahomet !
Bref, je suis encouragé de savoir qu’une vague de fond s’élève contre l’usurpation du pouvoir et la spoliation de capital de cette nouvelle classe de mercenaires bureaucrates dont le seul intérêt est de s’enrichir de façon éhontée au dépend de toutes les parties prenante de la corporation dans la société. Inutile d’ajouter que je souscrits à la thèse de Denning et de tous ceux qu’il cite ».
Voici un bref extrait de l’article. Je vous invite à en prendre connaissance et à exprimer votre point de vue sur les grands changements à apporter aux institutions, à la société, au système de formation des étudiants en administration, aux règles de gouvernance, etc.
As the economy continues to struggle in the seventh year of its supposed recovery after the Great Recession–despite unprecedented amounts of free government money from the Fed–CEO compensation continues to soar.
“The party goes on,” writes David Gelles in the New York Times, with a horrifying list of examples of corporate greed and value extraction. At the top of the list is a coven of four CEOs associated with John Malone at Discovery Communications who received some $350 million in 2014. Not bad for a year’s work, at a time when median compensation for workers has not increased significantly in decades.
The New Yorker says, that the effect of reforms such as say-on-pay, aimed at containing excesses in C.E.O. salaries, has been “approximately zero. Executive compensation…is now higher than it’s ever been.”
Shareholder votes “have done little to curb lavish executive pay,” writes David Gelles. Greater public disclosure based on the view that somehow the companies would be ashamed and change their ways ”hasn’t worked.” He quotes Regina Olshan, head of the executive compensation practice at Skadden, Arps, Slate, Meagher & Flom: “I don’t think those folks are particularly ashamed. If they are getting paid, they feel they deserve those amounts. And if they are on the board, they feel like they are paying competitively to attract talent.”
“At root, the unstoppable rise of CEO pay,” says James Surowiecki in the New Yorker, “involves an ideological shift. Just about everyone involved now assumes that talent is rarer than ever, and that only outsize rewards can lure suitable candidates and insure stellar performance…CEO pay is likely to keep going in only one direction: up.”
Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte.
Dans le numéro de mai, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal présente le point de vue de Terry Hatherell, associé | Service des risques d’entreprise chez Deloitte, sur certains moyens que les conseils d’administration devraient mettre en œuvre pour améliorer leur efficacité
L’auteur insiste surtout sur l’importance que le CA doit accorder à la stratégie, à la gestion des risques, à la surveillance des ressources humaines et aux compétences des membres du conseil. En bref, le succès est dans la sauce !
C’est un article rafraîchissant à lire mais ce n’est qu’un survol des tendances à suivre. Quel est votre point de vue à ce propos ?
Voici un extrait du bulletin du mois de mai dans lequel on retrouve le point de vue de M. Hatherell.
Bonne lecture !
Un moment propice à la réflexion
Lorsque nous demandons aux conseils quelle est leur principale difficulté, une réponse revient constamment : le manque de temps. Les membres du conseil prennent plus de temps que jamais pour s’acquitter efficacement de leurs responsabilités de gouvernance et de surveillance. De nombreux facteurs sont en cause, notamment l’intensification de la réglementation ainsi que la complexité et la volatilité du milieu des affaires.
Les conseils d’administration performants savent que l’efficacité ne dépend pas seulement du nombre d’heures qu’ils consacrent à leurs activités; d’autres éléments fondamentaux entrent en ligne de compte : la composition, la structure, les responsabilités, les processus et la culture du conseil. Pour demeurer efficace, un conseil doit évaluer régulièrement son rendement, chercher constamment à s’améliorer et apporter les ajustements requis en temps opportun. Les autorités de réglementation reconnaissent également l’importance de l’autoréflexion. Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) indique, dans sa Ligne directrice sur la gouvernance d’entreprise, qu’il s’attend à ce que les conseils des institutions financières fédérales procèdent périodiquement à une autoévaluation de leurs pratiques et de leur efficacité.
Stratégie
Dans un monde volatil, incertain et complexe, la stratégie compte plus que jamais. Il est clair, autant au sein des conseils les plus performants qu’avec la direction, qu’il faut une stratégie pour décider quand et comment le conseil doit s’engager. Un conseil performant offre des conseils à la direction sur l’élaboration des priorités et des plans stratégiques qui concordent avec la mission de l’entreprise et les intérêts des parties prenantes, et qui ont une portée à court, à moyen et à long terme. Le conseil surveille également de près la mise en œuvre par la direction des plans stratégiques acceptés ainsi que la transparence et le caractère adéquat de la communication interne et externe de ces plans.
Gouvernance des risques
Des événements récents – cyberattaques, cas de corruption et multiplication de la réglementation – ont incité les diverses parties prenantes à accroître leur vigilance envers les conseils, ce qui a haussé les attentes en matière de gouvernance des risques. Les conseils performants évaluent régulièrement l’efficacité de leur processus de gouvernance. Le rôle de surveillance des risques par le conseil est crucial; il comprend entre autres, la compréhension et l’approbation d’un niveau de tolérance au risque adéquat pour l’organisation; il doit aussi s’assurer de repérer, de surveiller et de hiérarchiser les risques en y accordant le degré d’attention voulu. Bon nombre de conseils, en particulier dans le secteur des services financiers, ont mis sur pied un comité de gestion des risques distinct qui permet de mieux mettre en évidence les risques, de les gérer et de les surveiller.
Talent
Sans surprise, les conseils efficaces ont compris que le talent est la pierre angulaire de leur efficacité. La question est habituellement abordée sous deux angles : d’un côté, le rôle essentiel du conseil en matière de surveillance des ressources humaines, de l’autre le fait qu’il doit s’assurer d’avoir les ressources suffisantes qui ont les connaissances et l’expérience adéquates pour s’acquitter de leurs responsabilités. En ce qui concerne la surveillance des ressources humaines, le rôle traditionnel du conseil, soit la sélection, l’évaluation et la rémunération du chef de la direction, demeure crucial. Toutefois, d’autres aspects requièrent beaucoup d’efforts et de temps pour le conseil : la supervision des programmes de RH, en particulier la nomination et le perfectionnement professionnel et la rémunération des dirigeants ainsi que la planification de la relève. L’efficacité d’un conseil repose sur ses compétences. Les conseils performants s’assurent de mettre en place un processus de sélection solide et transparent afin de trouver et de recruter des membres de qualité. Les compétences et l’expérience demeurent essentielles; cependant, la diversité est maintenant au nombre des ingrédients indispensables qui accroissent la performance d’un conseil. Une planification de la relève efficace au sein du conseil est également cruciale; à cet égard, l’instauration d’une durée maximale des mandats est une pratique exemplaire qui permet un certain renouveau au sein du conseil. La plupart des conseils offrent à leurs membres un programme de formation et de perfectionnement formel. Les matrices de compétences, très courantes, sont des outils efficaces pour favoriser le renouveau du conseil et le perfectionnement continu des membres.
Le secret est dans la sauce
Bien entendu, la recette de l’efficacité d’un conseil comporte de nombreux ingrédients qu’il n’est pas possible de décrire en détail dans mon court message. Toutefois, il s’est avéré que lorsqu’il manque des ingrédients, une telle lacune devient vite la cible des parties prenantes qui exercent une surveillance plus étroite du conseil, à la suite d’une perte ou d’un échec important. Selon notre expérience, les conseils les plus performants n’attendent pas qu’un événement de la sorte se produise avant de s’assurer qu’ils possèdent tous les ingrédients requis – ils s’appuient sur des processus d’autoévaluation solides et formels, bien intégrés au sein de leurs pratiques de gouvernance.
Aujourd’hui, j’attire votre attention sur un article de RDV Relève Inc*, publié dans Les Affaires, qui présente une autre façon d’assurer la gouvernance et la pérennité des PME : il s’agit de la reprise d’une entreprise qui manque de souffle !
On parle de « repreneuriat» dans le cas de la relève ou de la reprise d’une entreprise existante. C’est une stratégie à la portée de plusieurs jeunes entrepreneurs qui cherchent des projets d’affaires concrets. L’article montre clairement l’approche à adopter afin d’assurer le transfert de milliers d’entreprises menacées par des fermetures. Il est urgent de sensibiliser les jeunes gestionnaires à cette nouvelle réalité.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a compris toute l’importance de former les jeunes administrateurs à la gouvernance en participant activement à la mise sur pied du programme Administrateurs de la relève | RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec du Réseau jeunes administrateurs de la jeune chambre de commerce et la CRÉ de Montréalil y a 5 ans, et à la formation des jeunes professionnels.
Administrateurs de la relève | RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec
Nul doute que cette option de la reprise des entreprises est à l’agenda des formations des jeunes administrateurs et qu’elle fait l’objet de discussions animées. Une très belle opportunité s’offrent aux jeunes et moins jeunes !
On le répète parce que c’est vrai : les PME sont le moteur économique du Québec. Elles représentent 99,8 % de nos entreprises, fournissent 87 % des emplois dans le secteur privé et génèrent la moitié de la richesse créée dans la province.
Une force, oui, mais aux pieds d’argile. En effet, les deux tiers des nouvelles entreprises disparaîtront avant d’avoir franchi le cap des cinq ans d’existence. « Souvent, une entreprise ne survit même pas à la première année, soit parce que l’investissement n’aura pas été suffisant, soit parce que le marché aura été mal évalué », précise Michel Leblanc, président et chef de la direction de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM).
Or, nombre des entreprises qui auront su perdurer font aujourd’hui face à un nouveau défi : le départ à la retraite du fondateur. Une étude commandée l’an dernier par la CCMM prévoit qu’entre 8 000 et 10 000 entreprises seront menacées de fermeture au cours de la prochaine décennie. Ce sont 80 000 emplois qui sont en jeu. Si rien n’est fait, le PIB du Québec pourrait reculer de 8,2 milliards de dollars (G$).
Considérant le faible taux de survie des nouvelles entreprises, ce serait un désastre économique que de voir nos PME matures s’effondrer faute de relève. C’est pourquoi les intervenants en développement économique ont un nouveau cheval de bataille : stimuler ce que l’on nomme le « repreneuriat ».
« On a beaucoup parlé des vertus de l’entrepreneuriat au cours des dernières années, explique Michel Leblanc. Mais on n’a pas vanté suffisamment le fait qu’à travers l’acte d’entreprendre, il est aussi possible de partir d’une entreprise existante et de la mener ailleurs… »
D’autant plus que l’avenir sourit aux repreneurs. Ils auront l’embarras du choix et des ressources pour les épauler.
Il est moins une
Ce n’est pas d’hier qu’on sait que la population vieillit. Par conséquent, on la voit venir depuis longtemps, cette vague d’entrepreneurs qui prendront bientôt leur retraite.
« L’idée même de traiter de cet enjeu date du début des années 2000, dit Gaétan Morin, président et chef de la direction du Fonds de solidarité FTQ. À la suite d’une tournée qu’on avait faite à l’époque dans chacune des régions du Québec, on a bien vu le mur qui se profilait, le grand transfert de propriété qui s’annonçait. Or, c’est encore plus préoccupant aujourd’hui. »
Si le désir d’entreprendre augmente au sein de la population québécoise, l’écart entre le nombre d’entrepreneurs qui accrocheront leurs patins dépasse encore celui des personnes qui se lancent en affaires. C’est ce qu’on nomme le déficit entrepreneurial.
Du coup, il y aura potentiellement plus d’entreprises à céder que de gens prêts à reprendre leurs commandes. Une situation qu’on pourrait croire avantageuse pour la nouvelle génération d’entrepreneurs… si seulement ceux-ci étaient tentés par l’aventure !
Rendre le repreuneuriat sexy
Selon l’Indice entrepreneurial 2013 de la Fondation de l’entrepreneurship, seulement 17,5 % des Québécois qui se lancent en affaires privilégient l’option de la reprise ou du rachat d’une entreprise existante.
Les raisons en sont culturelles. « On en est encore au mythe de l’entrepreneur qui a commencé dans son garage, à partir de rien, à la Steve Jobs ou à la Joseph Armand Bombardier », dit Michel Leblanc.
« Créer quelque chose de nouveau, c’est le premier attrait de lancer sa propre entreprise, ajoute Gaétan Morin. Mais il y a aussi un attrait à reprendre une entreprise. Souvent, les projets d’expansion ou de modernisation auront été mis de côté à cause des réserves d’un propriétaire qui vieillit. Il y a donc un élément de créativité dans le fait d’amener cette entreprise-là à un autre niveau. »
Le risque est par ailleurs bien moins grand. « Un repreneur bénéficie d’une équipe, il a déjà un carnet de commandes, un historique bancaire, dit Michel Leblanc. Reprendre une entreprise permet de sauter beaucoup d’étapes par rapport à en lancer une en partant de zéro. »
Considérations financières
Cela dit, le déficit de repreneurs s’explique aussi par des raisons économiques. Acquérir une PME existante implique souvent qu’on achète un actif ou qu’on obtienne un financement parfois substantiel.
À ce propos, Gaétan Morin ajoute un bémol : « Il est beaucoup plus facile de financer une entreprise qui est déjà en affaires. » Logique. Pour un prêteur, financer une entreprise déjà en activité est beaucoup moins risqué que d’accorder un prêt pour un plan d’affaires qui n’a pas encore subi l’épreuve du marché.
D’autant plus que l’aide existe tant pour les repreneurs que pour les cédants, que ce soit en matière de financement ou d’expertise pour assurer un transfert de propriété en douceur.
Cela dit, si l’enjeu de la relève d’entreprises est réel, on constate tout de même des signes encourageants : « Depuis deux ans, surtout en ce qui concerne les PME, le nombre de transactions que nous avons réalisées au Fonds de solidarité FTQ concernaient la reprise, sous une forme ou sous une autre, d’une entreprise existante, dit Gaétan Morin. C’est une croissance importante, car voilà quatre ou cinq ans, ce taux ne dépassait pas les 10 %. »
Le mouvement pour la survie de nos PME matures semble donc entamé. « Maintenant, il nous reste à rattraper notre retard », conclut Gaétan Morin.
*RDV Relève inc. est une initiative conjointe du Fonds de solidarité FTQ et de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, en collaboration avec Raymond Chabot Grant Thornton, visant à aborder, à travers des activités dans plusieurs régions du Québec, les enjeux de la relève entrepreneuriale et du transfert d’entreprises. En savoir plus
Aujourd’hui, je vous convie à une réflexion stratégique de Johanne Bouchard* sur l’inéluctable sujet de la planification de la relève.
L’auteure présente plusieurs arguments qui illustrent la nécessité d’une solide préparation de la relève aux trois niveaux stratégiques de l’organisation : (1) le conseil d’administration, (2) le premier dirigeant (PCD) et, (3) l’équipe de direction. C’est ce qu’elle appelle le Pivotal Leadership Trio, un modèle qu’elle a conçue pour expliquer les ingrédients essentiels du leadership organisationnel.
J’aime particulièrement son analogie avec les équipes sportives. En effet, peut-on imaginer que dans une équipe professionnelle de hockey, il n’y ait pas de relèves advenant l’incapacité ou l’indisponibilité des entraîneurs, des joueurs et de la direction générale ?
J’ai demandé à Johanne d’agir à titre d’auteure invitée pour présenter ses idées sur l’importance de la planification de la relève. Voici donc le billet paru sur le fil Pulsede LinkedIn le 11 mai 2015. Cet article sera traduit en français au cours de l’année.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
« I have written about the need to have a strategic approach to board composition to optimize the board’s effectiveness and to ensure that the right, competent leaders are appointed to each role within the Pivotal Leadership Trio(TM) (PLT- Board, CEO/Executive Director, Executive Team) at key inflection points of an organization’s strategic trajectory to maximize success. In determining who you need to have in any leadership role of the PLT, you need to know what (diversity of skills, knowledge, experience) is needed, what the performance expectations are, how everyone complements each other to maximize the individual and collective performance, what quarterly and annual performance indicators need to be monitored to better anticipate needed change, and how the organization’s success will be affected when there is a change in anyone’s role– especially when a seat unpredictably and abruptly becomes vacant.
Succession planning for an organization includes making provisions for executive retirement, refreshment for any executive leadership role, forced exits for leaders who failed performance expectations and/or displayed unacceptable behaviors with scandalous ramifications, planned exits for leaders ready to move on, recruitment for new executives, and being prepared for health emergencies or crises that can affect the leadership of an executive.
Step back, reflect and look at the PLT and ask yourself what the inherent risks and exposure level of the organization are if one role is empty at any one time. Would it matter if any of these roles were to be vacant for a day or longer with no prior warning? What if multiple roles were empty at the same time? What would the impact be of not being able to readily and strategically address the leadership void? Has anyone been identified to step in if new leadership is needed?
I want to stress the importance of a strategic approach to succession planning for the entire PLT (for all types of organizations, small and large). Succession planning that is totally in sync with the strategic approach of the PLT to composition, which will ensure that at any one time, the composition of the PLT is as strong as it needs to be to drive the optimal outcome for all stakeholders (customers, employees, partners, communities and shareholders). This strategic succession planning should assure a smooth transition when there is a need for change or if a leadership role is vacant without any warning.
Think of any sports team. They have players who get injured and are out of play for a game or more. If it occurs at the beginning of the season, or at the last game going into the post-season, they undoubtedly increase their vulnerability. But they have a lineup of backups for different positions, and these athletes have typically been trained for different inflection points of a game to be as adept as possible at responding to the opposition. A team’s predicted outcome is likely to be greatly affected if there is a player who is unable to play, but there is always a plan to overcome worst case scenarios with backup players who have been hand-picked, trained, assessed on an ongoing basis and integrated to minimize a negative impact on the wanted outcome. The bench is stocked with players to ensure that the team’s odds to win are great!
Stocking the bench for the PLT is a task that requires cooperation and commitment from all members—the board, the executive team and the CEO.
Strategic succession planning for every role in the PLT is critical, although many organizations stop at the CEO. This is the equivalent of having a backup for the quarterback, but opting not to have anyone else in the second string. Planning ahead for empty roles anywhere within the PLT (and regularly evaluating the effectiveness of the people filling those roles) is as important as filling the roles with the right people in the first place. (To facilitate board composition and a strategic succession plan that work optimally for the organization, leadership effectiveness evaluations become unavoidable and mandatory for all leaders of the PLT as they all are tightly interrelated.)
The best approach to succession planning strategically considers how a change within one role can affect the entire dynamics of the PLT. The board (which includes the CEO) needs to be concerned about the succession planning of the leaders of the entire PLT to ensure that business can run as usual. With this approach, the level of responsibilities for some key leaders within the board and human resources is even more critical, there is a known cost infrastructure for predictable and unpredictable change for all and any leadership role within the PLT, and there is a communication plan framework that is clearly stated for any or all circumstances.
The recruiting of individuals who report to the executives need to also be strategically thought out, taking into consideration their ability to grow and to step in if circumstances (as described above) could destabilize the leadership of the executive team and/or of a functional area. When succession planning is a strategic imperative of an organization, the recruiting of board members, executives and senior management individuals becomes a proactive process rather than a reactive one. And should the organization be confronted with the uncontrollable, proper succession planning should minimize chaos for the business and the employees, allowing them to operate in a state of greater harmony ».
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*Johanne Bouchard, Leadership Advisor and Strategist for Boards, CEOs & Executives; Board Composition/Board Dynamics Expert; STEM Advocate
Voici un article de Mary Ann Cloyd, directrice du Center for Board Governance de PricewaterhouseCoopers, qui résume parfaitement la nature et la portée des interventions des actionnaires activistes aux États-Unis (et, par enchaînement au Canada).
Les administrateurs des sociétés sont de plus en plus préoccupés par les agissements des actionnaires activistes dont l’objectif ultime est l’amélioration de la situation financière des entreprises par la remise en question de sa gouvernance.
Lors d’un précédent billet, nous avons exploré les tenants et aboutissants du phénomène de l’activisme (Voir Explications du phénomène de l’activisme des actionnaires | PwC) en montrant qu’il y avait différents types d’activismes, en fonction de leur niveau d’engagement.
« Shareholder activism comes in different forms, ranging from say-on-pay votes, to shareholder proposals, to “vote no” campaigns (where some investors will urge other shareholders to withhold votes from one or more directors), to hedge fund activism. »
L’auteure présente ici une synthèse d’une enquête menée par PwC; elle met principalement l’accent sur trois aspects de la réponse à la « menace » :
(1) Pourquoi l’entreprise est-elle ciblée ?
(2) L’importance de la préparation continue
(3) Comment réagir lorsque les activistes interviennent ?
Bonne lecture !
Activism can build or progress. If a company is the target of a less aggressive form of activism one year, such as say-on-pay or shareholder proposals, and the activists’ issues are not resolved, it could lead to more aggressive activism in the following years. (For more background information, see a previous PwC publication, discussed on the Forum here.)
Hedge fund activists are increasing their holdings
Hedge fund activists may push a company to spin off underperforming or non-core parts of their businesses seek new executive management, operational efficiencies, or financial restructuring, engage in a proxy contest for full control of the board, or work to influence corporate strategy through one or two board seats. Some hedge fund activists target a company’s “capital allocation strategy” and push the company to change its acquisition strategy or return reserved cash to investors through stock buybacks or dividends. In order to drive these changes, activists are generally engaging with at least some of a company’s other major investors to get support for their proposals.
Directors have been taking notice of hedge funds and other activist shareholders, and they are talking about activism in the boardroom: Last year, 29% of directors said their board has interacted with an activist shareholder and held extensive board discussions about activism. [1] An additional 14% said they extensively discussed shareholder activism, though they hadn’t had any interactions with an activist. Given the state of activism, we anticipate the level of boardroom discussion on this topic will continue, or even grow, this year.
What might make your company a target?
About one in five S&P 500 companies was the target of a public activist campaign in 2014—and the number more than doubles when you consider the activity that never become public. [2] What are some common themes?
Companies where management appears to be either unable or unwilling to address issues that seem apparent to the market, investors, or analysts are ripe for activism. In addition, poor financial and stock performance, a weak pipeline of new products, a lack of innovation, the absence of a clear strategy, and turnover in leadership are also frequent red flags.
Hedge fund activists often focus on whether a company’s business line or sector is significantly underperforming in its market. They may target profitable companies with low market-to-book value, a well-regarded brand, and sound operating cash flows and return on assets. If a company’s cash reserves exceed historic norms and those of its peers, the company may be a target, particularly when it’s unclear why it has a large cash reserve. And board composition practices can also draw an activist’s attention—for example, if the company has a classified board or a long average director tenure and few new board members
An activist campaign can come at a very high cost. In addition to the out-of-pocket legal and advisory fees for a proxy battle, the management distraction, emotional impact, and potential business disruption can take a toll. Relationships with suppliers, customers, and even employees can also be damaged.
Preparation is key
Viewing a company through the eyes of an activist can help management and boards anticipate, prepare for, and respond to an activist campaign. A first step is to critically assess the company’s businesses as an activist would—looking for underperforming components. Some companies proactively examine their portfolios and capabilities to determine what fits both strategically and financially.
Companies that can articulate their strategy and demonstrate that it is grounded in a well-considered assessment of both their asset portfolios and their capabilities may be more likely to minimize the risk of becoming an activist’s target. Companies will want to tell a compelling story about their vision for success to shareholders.
Companies should also understand their shareholder base and have a tailored engagement plan in place.
Responding when an activist comes knocking
Companies and their boards will need to consider how to respond based on the facts and circumstances. Generally, an effective response plan will objectively consider the activist’s ideas to identify if there are areas around which to build consensus. Finding a way to work with an activist may avoid the potentially high costs of a proxy contest.
“One of the first areas of focus for boards and the management team is to engage. Sit down, have a discussion, hear out the activist, understand what’s on their mind, and then see if you can find common ground. We find engaging and listening is important,” Tim Ryan, PwC’s Vice Chairman and Markets, Strategy and Stakeholders Leader said in a recent interview with Wall Street Journal Live’s MoneyBeat.
It is important to recognize that the pressure from shareholder activists is not likely to go away any time soon, and companies of all sizes and in all industries need to be on alert. A well-articulated strategy, supported by a proactive assessment of the company’s existing portfolio, is critical. By telling a clear story and openly communicating with shareholders and investors, companies may minimize the risk of becoming a target of activists.
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Endnotes:
[1] PwC, 2014 Annual Corporate Directors Survey, October 2014 (discussed on the Forum here).
[2] Brendan Sheehan, “Trends in Shareholder Activism,” Global Governance Advisors, October 2014.
Voici le point de vue de Liam McGee paru récemment dans la section Leadership de la revue du Harvard Business School (HBR). L’auteur relate son expérience alors qu’il était le président et chef de la direction (PCD) de la Hartford Financial Services Group.
Selon lui, tous les PCD tentent de « gérer leur CA » en utilisant diverses approches basées sur le contrôle et le pouvoir de l’information. Cependant, depuis une dizaine d’années, les conseils d’administration ont progressivement repris leurs droits ! Ils cherchent à maintenir une plus grande distance entre leurs rôles de fiduciaires et ceux qui incombent à la direction de l’organisation.
Pour l’auteur, il n’y a qu’une façon de réconcilier les deux parties : le partenariat. Celui-ci est fondé sur la confiance, et la confiance ne s’acquiert pas du jour au lendemain ! Il faut élaborer une stratégie et mettre en œuvre des mécanismes qui renforceront graduellement la confiance entre le CA et la haute direction. Selon lui, il vital que le PCD ait confiance en son CA.
Toute la carrière de l’auteur a été consacrée à l’établissement de liens de confiance essentiels aux bonnes pratiques de gouvernance. C’est de son expérience dont il est question dans ce bref extrait. Bonne lecture !
It’s understandable that most CEOs try to manage their boards. With directors often attempting to take a more active role in decisions these days, CEOs naturally feel a bit threatened. They’re trying to lead a group of people who typically lack the time or expertise to fully understand what’s going on — but who have real power.
At most companies, despite all the best intentions, managing the board usually means keeping directors at arm’s length. Most CEOs I’ve known are inclined to give out just enough information to satisfy their fiduciary obligations, often in highly structured meetings that leave little to chance. They hold off on revealing the deeper challenges or complexities that might provoke tough questions.
But as I learned over the course of my career, there’s a better approach with boards. A CEO can work in partnership with directors without sacrificing his or her authority — and thereby accomplish far more than is possible with an arm’s-length relationship. It’s all a matter of developing trust. In my five years as CEO of The Hartford, a Fortune 100 insurer, winning trust was crucial to turning around the company in the aftermath of the global financial crisis.
Building trust can be a delicate thing, but it isn’t magic. You don’t need special charisma. All you really need is courage and self-confidence.
The first step is to show that you trust your directors. In practical terms, that means not trying to stage-manage board interactions. When I took over at The Hartford, the management team took up most of our board meetings going through long slide decks. I got rid of that barrier. We distilled the most important information into pre-reads for the directors to study in advance. The meetings themselves, aside from the CFO’s report on financials, focused on discussions of the main issues. Real transparency, I learned, isn’t so much in the numbers, but in open conversation.
That wasn’t easy at first for my executives, who were used to wielding their slide decks to control their presentations. I had to coach them not to worry and to remember that directors were genuinely interested in their businesses and in getting to know them as managers. So they should just be open to the discussions that came up.
These unscripted meetings not only freed directors to ask more questions, but also gave them more of a window into the company. They got to see the other executives in action, including my potential successors.
It’s important to remember that boards see only a small part of you, and even less of the company. They visit for a day or two and get a snapshot. How you work with them is often as important as the substance of what you say. If you give the board unfettered access to executives, you’ll build trust with the directors as well as with your management team. Openness and transparency in board meetings over time can go a long way toward making everyone comfortable with everyone else.
Still, those steps weren’t enough for me to build a strong basis of trust. It’s one thing to allow open discussion on the usual company topics. But what about the issues that involved me personally? How could I get the directors to trust me on my own performance? Obviously a CEO will want to maintain some discretion here. But openness on even these issues can pay off enormously.
A year into my tenure, a senior executive quit abruptly and, on the way out, criticized my management style to the board. I was concerned enough to get a coach, who conducted a full 360-degree feedback process for me. But instead of just telling the directors about the coaching, I decided to give them an overview of my coach’s findings. Her report was generally positive, but it had some tough parts in it, and I decided to discuss these openly. It may have been risky, but it helped to break the ice. The board members felt relaxed enough to give me some feedback of their own. My lead director even became something of a second coach. All of this was invaluable, and it wouldn’t have happened if I hadn’t made myself vulnerable in the first place.
That trust made a big difference in 2012, when an activist investor challenged us to restructure the company. We were still in the process of developing our new strategy, and the stock price was disappointingly low. The controversy could have led to my departure and, more important, a costly delay in the company’s revival. Instead the board stayed unified and we stuck to our plan, which turned out to be a better approach than the strategy the activist was pushing.
All along the way, as we developed trust, I grew to welcome the board members’ tough questions. I could see they were focused on helping me protect and improve the company. A CEO’s job is hard enough. One of your biggest responsibilities is to avoid making dumb decisions. Wouldn’t you want all the directors to feel comfortable challenging you and each other?
*Liam McGee was chairman and CEO of the Hartford Financial Services Group (“The Hartford”) from 2009 to June of 2014. He died in February 2015.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.
Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.
Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC),un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »
Mme Geneviève Marcon
Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines
Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE
La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde.
Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence. Détails du programme et inscription [+]
PORTRAIT D’ASC
Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.
Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée : Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils
Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à laformation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.
Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.
Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.
Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.
Aujourd’hui, je cède la parole à Me Donald Riendeau*, Directeur général et co-fondateur de l’Institut de la confiance dans les organisations, qui agit à titre de blogueur invité.
Celui-ci nous entretiendra de l’importance de solidifier la confiance à l’échelle de toutes les entreprises et d’insuffler une gouvernance créatrice de confiance eu égard aux relations entre le conseil d’administration et la direction.
L’auteur nous présentera également un avant-goût du premier sommet international de la confiance.
Vers une gouvernance créatrice de confiance ?
par
Me Daniel Riendeau
Vous avez tous entendu l’expression ‘’ vers une gouvernance créatrice de valeurs ‘’, pour différencier celle-ci de la gouvernance plus traditionnelle mais néanmoins importante qu’est ‘’ la gouvernance fiduciaire ‘’ ? Le Dr Yvan Allaire, avec lequel j’ai eu le privilège de collaborer est un visionnaire qui dès 2003 fût le premier à parler de ces deux types de gouvernance.
Au cours des douze dernières années, plusieurs consultants et experts en gouvernance ont poussé ces notions pour en permettre un maximum de valeur ajoutée. Malgré tous ses efforts et les nombreux progrès en matière de gouvernance, il semble encore manquer une pièce au puzzle. Cette pièce pourrait bien être celle de la confiance.
LE PRISME DE LA CONFIANCE
Le mot confiance est le mot de neuf lettres à la fois le plus fort et le plus essentiel. Que ce soit dans nos vies personnelle, sociale et professionnelle. Pourtant cette notion si importante est encore difficile à saisir. La confiance n’est ni une valeur, ni un comportement, ni une attitude. La confiance est ‘’ la ‘’ méta-valeur, en fait tous nos comportements, décisions et actions contribueront à la solidifier ou à l’effriter. Comme l’énonce si bien l’un de mes mentors, monsieur Jean-Claude Deschênes, la confiance est comme l’huile d’un moteur. Imaginez ce qui arrive à un moteur lorsqu’il n’y a pas d’huile… celui-ci fige, ou pire brûle. La confiance est comme cette huile. On ne l’a voit pas, mais elle est essentielle.
La mission de l’Institut de la confiance dans les organisations est de solidifier la confiance dans nos organisations. Bien entendu, l’intégrité et de bonnes instances de gouvernance sont des ingrédients clés. Mais la confiance est bien davantage. Par exemple, une organisation peut être parfaitement intègre et avoir les meilleures règles de gouvernance mais si les résultats ne sont pas au rendez-vous, la confiance sera déficiente. Un autre exemple est celui d’une organisation dans le domaine de la construction que nous avons accompagné. Rarement il nous a été donné de voir une confiance interne aussi forte (climat de travail exceptionnel, valeurs partagées, travail d’équipe synergique, activation des accomplissements personnels, respect des délais, niveau des compétences élevé, etc.). Cependant, malgré tous ses efforts, la confiance des autorités réglementaires, des créanciers et de la caution était vacillante en raison du passé de certains de ses actionnaires.
Je pourrais vous donner un grand nombre d’exemples qui vous démontreront que la confiance est une notion large qui repose sur de nombreuses composantes. Or, qui est mieux positionné qu’un conseil d’administration pour veiller à la mise en place et l’évolution d’ingrédients qui contribueront à solidifier la confiance interne et celle des parties prenantes externes ?
UNE ÉVOLUTION NATURELLE
Doucement, nos conseils d’administration évolueront d’une gouvernance créatrice de valeurs, vers une gouvernance créatrice de confiance. Les conseils d’administration se poseront d’importantes questions telles que : Quel est le niveau de la confiance entre les employés et notre direction ? Quel est le niveau de confiance des autorités réglementaires envers notre organisation ? Quel est le niveau de confiance entre nos clients privés et notre organisation ? Mais plus important, qu’avons-nous fait et que pouvons-nous faire comme organisation pour solidifier la confiance des différentes parties prenantes.
L’Institut de la confiance dans les organisations accompagne des organisations afin de procéder à leur diagnostic de confiance interne et externe mais surtout pour mettre en place des parcours qui solidifieront cette confiance si importante. Certes, l’intégrité et la gouvernance sont des disciplines très importantes, mais n’oublions jamais qu’elles servent une cause encore plus importante, soit celle de bâtir la confiance.
MONTRÉAL ACCUEILLE LE PREMIER SOMMET INTERNATIONAL DE LA CONFIANCE
Je profite de l’occasion pour vous inviter à un Sommet dont l’objectif est de permettre aux administrateurs, dirigeants, gens d’affaires et professionnels d’être mieux outillés pour mettre de l’avant des stratégies, pratiques et outils contribuant à la confiance dans leur environnement de travail. Aider les participants à devenir des leaders d’organisations créatrices de confiance.
Qui sont les conférenciers? Nous aurons la chance de compter sur des conférenciers internationaux tels que l’Australienne Vanessa Hall (« The Trust Lady »), l’expert international en conformité, l’Allemand Andreas Polhmann, le gourou du management français Hervé Sérieyx, et les spécialistes américains Rob Peters, Dennis Reina et Michelle Reina. Nous compterons également sur plusieurs conférenciers de chez nous tels que : Robert Poëti (ministre du Transport), Caroline Néron (femme d’affaires et PDG de Bijoux Caroline Néron), Suzanne Blanchet (VP Cascades), Pascale Pageau (PDG Delegatus), René Rouleau (PDG La Capitale), Me Denis Gallant (Inspecteur en Chef de la Ville de Montréal), Alex Brisson (PDG Roche), Michel Nadeau (DG IGOPP), Christian Latreille (Journaliste Radio-Canada), Benoit Robert (PDG Communauto), Luc Durand (DG IPSOS Québec), François Casgrain (Commissaire au Lobbyisme), Ève Laurier (DG Edelman Québec), Diane Gareau (syndic de la Chambre des notaires du Québec) et Jean-Claude Deschênes (Administrateur de sociétés). Sans compter que ce Sommet sera animé par monsieur Jean-François Lépine.
Quand ce Sommet se tiendra-t-il ? Les 21 et 22 mai 20015 à Montréal. La première journée en sera une de conférences sous forme de tables rondes. Nous aborderons quatre grands thèmes :
(1) l’importance et le portrait de la confiance de par le monde;
(2) Stratégies, pratiques et expériences de dirigeants de confiance;
(3) Reconstruire la confiance en temps de crise;
(4) Devenez des leaders de confiance en participant au « mouvement » de la confiance.
Nous tiendrons également un cocktail lors duquel nous saluerons des leaders de confiance s’étant illustrés dans leurs secteurs d’activité. La deuxième journée regroupera des formations plus en profondeur et nous compterons sur deux invités spéciaux soient Diane Lemieux, PDG de la CCQ (petit déjeuner) et le ministre Robert Poëti (dîner). Il est à noter que ces deux journées sont reconnues par plusieurs ordres professionnels dont l’Ordre des administrateurs agréés (Adm.A.), le Barreau et l’Ordre des conseillers en ressources humaines (CRHA).
Les administrateurs qui participeront à ce sommet comprendront encore mieux l’important rôle qu’ils ont à jouer pour donner le ‘’ ton ‘’ à la confiance comme prisme d’intervention au sein de leurs organisations.
Ce matin, je porte à votre attention un document-clé de l’Organisation de coopération et de développement économiques (OCDE) qui présente en détail toutes les informations concernant les pratiques de gouvernance dans les 34 pays de l’OCDE ainsi que dans un certain nombre d’autres pays influents : Argentine, Brésil, Hong Kong, Chine, Inde, Indonésie, Lituanie, Arabie Saoudite et Singapore.
Le document intitulé Corporate Governance Factbook est une ressource informationnelle indispensable pour mieux comprendre et comparer les codes de gouvernance et les règlementations relatives aux diverses juridictions. Il s’agit de la deuxième édition de cette publication; celle-ci alimente les révisions apportées annuellement aux Principes de Gouvernance de l’OCDE, principes de gouvernance universellement reconnus.
Le Canada a collaboré activement au partage des informations sur la gouvernance. Ainsi, le rapport présente une multitude de tableaux qui comparent la situation du Canada avec celle des autres pays retenus. C’est une mine d’information vraiment exceptionnelle.
Le document est en version anglaise pour le moment. Vous trouverez, ci-dessous, la référence au document ainsi que la table des matières :
– The regulatory framework for corporate governance
– Cross-border application of corporate governance requirements
– The main public regulators of corporate governance
– Stock exchanges
The Rights of Shareholders and Key Ownership Functions
– Notification of general meetings and information provided to shareholders
– Shareholder rights to request a meeting and to place items on the agenda
– Shareholder voting
– Related party transactions
– Takeover bid rules
– The roles and responsibilities of institutional investors
The Corporate Board of Directors
– Basic board structure and independence
– Board-level committees
– Board nomination and election
– Board and key executive remuneration
Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte. Dans le numéro d’avril, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal Rassart présente le point de vue de Heather Stockton, associée | Consultation, sur l’amélioration des pratiques des comités de ressources humaines du CA eu égard aux défis posés par la gestion des talents.
L’auteure insiste surtout sur l’importance cruciale de la mise en place d’un plan de formation à l’intention des hauts dirigeants. Les études montrent que les entreprises qui ont misées à fond sur le perfectionnement des dirigeants ont obtenu une performance financière significativement supérieure aux entreprises qui ont négligé cette acticité de développement des talents.
L’article présente également cinq questions que les comités de ressources humaines du CA devraient poser relativement à la gestion des talents.
Quel est votre point de vue à ce propos ? Voici un extrait de l’article en question.
Bonne lecture !
Nos prédictions se sont concrétisées
En 2011, nous avions prédit que nous assisterions à une baisse de l’importance accordée à la rémunération des cadres et à la relève du PDG et à une augmentation de l’importance accordée aux objectifs à long terme des entreprises en matière de gestion des talents et de diversité. Ces prédictions se sont bel et bien concrétisées. Il suffit de jeter un coup d’œil à ce qui est publié ou de discuter avec des administrateurs d’entreprises de toutes tailles et formes juridiques pour constater la place importante qu’occupent maintenant le leadership des futurs dirigeants et les talents dans les activités de gouvernance et de surveillance des conseils d’administration. Alors que nos regards se tournent vers l’avenir, nous constatons que les organisations devront faire face à de nouveaux défis et on s’attend à ce que les conseils d’administration adoptent une approche différente en matière de surveillance afin de les aider à répondre aux attentes de plus en plus élevées des clients, à la concurrence de plus en plus féroce, aux innovations rapides et à l’évolution accélérée des technologies.
Impératif d’affaires
L’attention accrue portée au perfectionnement des dirigeants a des incidences concrètes sur les indicateurs clés de performance de toutes les fonctions de l’organisation. Les organisations qui comptent au sein de leur équipe des dirigeants « de grande qualité » sont 13 fois plus susceptibles de dépasser leurs concurrents sur le plan notamment de la performance financière, de la qualité des produits et des services et de la fidélisation et de la mobilisation du personnel.
Une autre étude récente a examiné la performance d’entreprises durant une décennie en fonction du niveau d’effort consacré au perfectionnement des dirigeants. Les entreprises se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le plus d’efforts au perfectionnement des dirigeants ont accru leur capitalisation boursière de 122 pour cent, tandis que celles se situant dans la tranche des 15 % ayant consacré le moins d’efforts n’ont accru leur capitalisation boursière que de 37 pour cent.
Questions que les comités des ressources humaines devraient se poser
À la lumière de tous ces changements et compte tenu du rôle clair que joue le perfectionnement des talents dans la croissance de l’entreprise, les conseils d’administration devraient examiner continuellement comment leur entreprise se positionne par rapport à ses concurrents sur le plan des talents et comment elle parvient à répondre aux priorités d’affaires tandis que la concurrence s’intensifie. Le comité des ressources humaines peut contribuer au changement pour aider les chefs de la direction et des ressources humaines à diriger leur entreprise vers l’avenir. Outre les questions liées à la rémunération des dirigeants et à la relève du chef de la direction, les comités des ressources humaines devraient poser les cinq questions clés suivantes à la direction :
Quelles qualités et connaissances les futurs hauts dirigeants et dirigeants actuels possèdent-ils? Dans quelle mesure sont-ils prêts à assumer la relève?
Avez-vous en place un plan transition pour préparer les futurs candidats au poste de chef de la direction d’ici la fin du processus de relève?
Le comité de gouvernance du conseil d’administration a-t-il passé en revue la composition du conseil à la lumière de la stratégie d’entreprise, de sa clientèle et des marchés dans lesquels l’entreprise évolue pour s’assurer que l’entreprise dispose des personnes adéquates pour diriger l’entreprise?
Le comité des ressources humaines du conseil d’administration a-t-il discuté de la stratégie relative au travail de l’avenir lorsqu’il a approuvé la stratégie à moyen et à long terme et de la façon dont celle-ci pourrait changer les besoins immobiliers futurs, la nature du travail de votre entreprise et la façon dont vous appuierez vos dirigeants et employés dans le futur?
Le comité des ressources humaines comprend-il les plans du chef des ressources humaines pour moderniser la fonction des ressources humaines et s’aligner sur le travail de l’avenir et votre stratégie d’affaires?
Si le chef de la direction et son équipe de direction ont une vision claire du « comment », vous avez alors les bons ingrédients pour continuer de vous démarquer de vos concurrents et d’obtenir des résultats durables. Une réponse négative à l’une des questions ci-dessus peut avoir une incidence sur la capacité de l’entreprise à atteindre les objectifs de sa stratégie d’affaires. Vos leaders et vos gens sont la seule chose que vos concurrents ne peuvent copier – tout le reste peut être automatisé, créé ou imité.
Cet article a été publié sur le site de IT Business.ca en avril 2015. Son auteur, Gerard Buckley*, est un expert en gouvernance; il nous fait part de son expérience avec le fonctionnement des conseils d’administration et il nous présente les six éléments-clés qui contribuent à l’efficacité des CA. et qui constituent sa recette secrète.
Ce bref article est intéressant et il va directement au cœur de la question du succès des bons conseils.
« There are few experiences that can have such an extremely different outcome on the spectrum from total nightmare to self-fulfilling achievement, but sitting on a board of directors is one of those experiences. When one has the privilege to serve on a good board it is both a pleasant, educational, and a rewarding experience. When the opposite is true, it can be exacerbating, draining of energy, and very frustrating. I have personally enjoyed the former and attempted to turn around the latter with varying degrees of success. In this blog post, I would like to provide some of the characteristics I find to be common in a good board. »
Great leadership
In most organizations I have been a part of – whether it is a public corporation or the youth organizations I serve on the board of – I always find if there is strong leadership, it leads to a well-run company and a well-functioning board. With a confident and mature CEO there most often will be a strong lead director or chair of the board. Both of these positions must be filled with well-meaning and strong individuals of integral character. If not, the leadership on the board must be instrumental in weeding out unqualified board members and those board members who are disruptive unprepared. Some may need coaching and others may need to be plainly relieved of their board duties.
Diversity
A well-functioning board requires diversity of thought, experience, gender, and culture. If all of the board members think and act alike, their decisions will reflect their lack of diversity. I don’t only mean culture and gender. Well run boards also reflect diversity of age, experience, and industry that include complementary skills such as risk management, channel distribution, sales, marketing, human resources, compensation, information technology, finance, fundraising, and industry vertical knowledge. A board needs to be clear about duties, roles and responsibilities of it’s directors in the recruiting process to ensure that applicants expectations and the company are aligned.
Directors who leave their egos at the door
When a board consists of directors who have the company or organization foremost in their minds and feel they don’t have to prove themselves most often make the best contribution to the company. These characteristics are most often present in confident, seasoned executives who have accumulated several years of board experience. All directors need to have their interests aligned with the company. When there is the existence of venture capital investor appointed directors, these directors need to be focused on the strategic direction of the company. That is often not the case and detracts from having a high functioning board.
Strategically minded
A organization with a strong strategic direction where the CEO, chair, directors, and management is most often the organization that will have a strong board and be successful. Whether it is a start-up, a charity or a Fortune 500 company. When the board is holding the CEO accountable for this strategic direction and the directors are not getting their fingers, or worse, noses into the weeds or micro-operations of the company, the best chance of success exists. I have often experienced boards where the director has a lack of governance experience and education. Often, they compensate for this by getting into the minutiae and minor details of the operations of the organization. When directors are mature, experienced, educated and confident in their board roles the resulting board is most often well functioning.
Strong committee structure
A high functioning board will have strong committees with good leadership that will do the heavy lifting on specific board work that will include committees such as audit, compensation, governance and risk. Then based on the need and complexity of the company there will be committees for IT, cyber security, investment, finance and merger and acquisitions when required. The directors will be confident in discharging their duties when they are presented with well-framed reports from the committees of the board.
Time commitment
The days are over when a board member can hold down 10 or 15 board roles. As an individual board member, you have to be committed to the agenda and work of the board you sit on. A board member should have the time and schedule flexibility to be able to attend between five and nine board meetings and another five committee meetings a year and be substantially prepared for those meetings by reading the pre-meeting materials. A director can not deliberate and participate in a discussion without being prepared. In the case of a large bank board the suggested time commitment is half of a full-time career position. Even if you are on the board of a growth stage private company that is raising financing or being acquired, the time commitment can be substantial for extended periods of time. Therefore to ensure your board is high functioning you require board members who have the proper amount of time a schedule flexibility to discharge their responsibilities properly.
When these characteristics exist whether it is in a tech Start-up or multi-billion dollar company the participation in this high functioning board of directors will be both a rewarding and educational experience.
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*Gerard Buckley has been working in the financial industry for over 32 years, helping companies strategically plan for accelerated levels of growth at Scotia Capital, Maple Leaf Angels and Jaguar Capital where he is now Managing Director. He leads a management consulting practice with mandates focused on growth in entrepreneurial companies and is an expert in structuring companies to access financing by employing governance, financial management and funding strategies. Gerard has worked on Merger & Acquisition teams transacting over $10 billion of deal flow in his career.As an experienced investor and a member of Angel Investment Networks, he understands the process of investment in growth private companies and advises CEO’s on how to prepare. Gerard is Chairperson of The Board of Directors of Maple Leaf Angels Corporation and was the Entrepreneur in Resident at INcubes, an internet accelerator based in Toronto. He served as a member on the Small and Medium Enterprise Committee of The Ontario Securities Commission and has served on the board of an Exempt Market Dealer and a TSX.V Public Company. He has a passion for helping young entrepreneurs prepare their companies for scale. Read more about Gerard’s advisory firm at http://www.jaguarcapital.ca.
Vous trouverez, ci-dessous, un article publié dans Harvard Business Review (HBR) par Bill Huyettet Rodney Zemmel qui montre que l’engagement accru des administrateurs dans diverses facettes de leurs activités peut avoir des retombées très positives pour l’organisation.
« McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do« .
Ainsi, l’article explore cinq (5) façons pour accroître l’implication des administrateurs :
(1) l’implication entre les réunions;
(2) l’implication dans le processus d’élaboration de la stratégie;
(3) l’implication dans la recherche de nouveaux talents;
(4) l’implication dans certains projets;
(5) l’engagement par le questionnement critique.
Je vous invite à prendre connaissance des détails au sujet de chaque point. Bonne lecture !
“Ask me for anything,” Napoleon Bonaparte once remarked, “but time.” Board members today don’t have that luxury either. Directors remain under pressure from activist investors and other constituents, regulation is becoming more demanding, and businesses are growing more complex. McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do.
As directors and management teams adapt, they’re bumping into limits—both on the amount of time directors can be asked to spend before the role is no longer attractive and on the scope of the activities they can undertake before creating organizational noise or concerns among top executives about micromanagement. We recently discussed some of these tensions with board members and executives at Prium, a New York-based forum for CEOs (in which McKinsey participates). The ideas that emerged, while far from definitive, provide constructive lessons for boardrooms. If there’s one overriding theme, it’s that boosting effectiveness isn’t just about spending more time; it’s also about changing the nature of the engagement between directors and the executive teams they work with.
Engaging between meetings. Maggie Wilderotter, chairman and CEO of Frontier Communications (and a member of the boards of P&G and Xerox) stresses that “it’s not just about the meetings. It’s about being able to touch base in between meetings and staying current.” Such impromptu discussions strengthen a board’s hand on the company’s pulse. Keeping board members informed also minimizes the time spent on background that slows up regular board meetings. And the communication works both ways. “I also want board members to elevate issues that they’re seeing on the horizon that we should be thinking about,” explains Wilderotter. “To me, it’s really more of a two-way street.” Directors and executive teams will need to work out what rhythm and frequency are right for them. Denise Ramos, president and CEO of ITT, notes that “conversations with board members every week or every two weeks may be too much.” For boards seeking to boost their level of engagement between meetings, experimentation and course correction when things get out of balance are likely to be necessary.
Engaging with strategy as it’s forming. Strategy, especially on the corporate-wide (as opposed to BU) level, is an area where the diverse experiences and pattern-recognition skills of experienced directors enable them to add significant value. But that’s only possible if they’re participating early in the formation of strategy and stress-testing it along the way, as opposed to reviewing a strategy that’s been fully thought through by executives. In the description of Wilderotter, strategy needs to become “a collaborative process where different opinions can be put on the table” and “different options can be reviewed and discarded.” This shifts the board’s attitude from reactive to proactive and can infuse a degree of radicalism into the boardroom. Effective directors don’t shy away from bold strategic questions, such as “What businesses should this company own?” and “What businesses should this company not own?” We were impressed by one board that even dared ask, “Should this company continue to exist?” In fact, that board concluded that the company should not continue to exist, and effected a highly successful reorganization separating the firm into several freestanding enterprises.
Engaging on talent. Directors have long assumed responsibility for selecting and replacing CEOs, both in the normal course of business and in “hit by a bus” scenarios. Many also find it useful to track succession and promotion—for example, by holding annual reviews of a company’s top 30 to 50 key executives. But to raise the bar, some boards are moving from simply observing talent to actively cultivating it. Case in point: directors who tap their networks to source new hires. Donald Gogel, the chairman and CEO of Clayton, Dubilier & Rice, explains that “our board members can operate like a highly effective search firm. There’s nothing like recruiting an executive who worked for you for a long time, particularly in some functional areas where you know that he or she is both capable and a great fit.” Other boards actively mentor high-performing executives, which allows those executives to draw upon the directors’ experience and enables the board to evaluate in-house successors more fully.
Engaging the field. Another way to enhance board engagement is to assign directors specific operational areas to engage on. Board members can assume roles in specific company initiatives, such as cybersecurity, clean technologies, or risk— becoming not only “the board’s eyes and ears,” notes Eduardo Mestre, Senior Advisor for Evercore Partners and a board director of Comcast and Avis Budget, “but really being a very active participant in the process.” Jack Krol, chairman of Delphi Automotive and former chairman and CEO of DuPont, requires board members to visit at least one business site every 12 months. At the same time, directors should be mindful not to interfere with operational teams or to supplant managers. The goal is to target specific projects that are particularly appropriate for individual directors and to encourage participating board members to be, as one director says, “collaborative, not intrusive.”
Engaging on the tough questions. We noted above the value of probing difficult strategic issues, but the importance of asking uncomfortable questions extends beyond strategy sessions to a wide range of issues. “You should have some directors—perhaps 20% of the board—who know the industry and can challenge any operating executive in that company on industry content,” says Dennis Carey, a Korn Ferry vice chairman who has served on several boards. “But the problem is not too few people on boards who know their industries. The problem is too many people who know the industries, who are looking in the rearview mirror and assuming that what made money over the past 20 years will make money again.” Michael Campbell, a former chairman, CEO, and president of Arch Chemicals, builds on this theme by adding that “every board member does not necessarily need to have industry experience. But they must have the courage in the boardroom to ask difficult questions.”
Our McKinsey colleagues have noted in past articles that understanding how a company creates (and destroys) value makes it much easier to identify critical issues promptly. In fact, it is worth asking whether everyone in the boardroom does indeed understand how the company and each of its divisions make money. Gogel even suggested that “boards should have at least one person who has the responsibility to think like an activist investor. Many boards are caught unaware because no director is playing that role.”
As boards raise and grapple with uncomfortable questions, it’s important to connect the dots between issues—perhaps by tasking one director with serving in an “integrator” role. “We get into a boardroom,” Wilderotter remarked, “and everybody’s a peer. But having a specific capacity to bring disparate points together is critical to keeping a board functional versus having it be dysfunctional.”
Ultimately, there are no shortcuts to building and maintaining well-tuned board and executive mechanics. Each of the measures requires hard work from the board members, and sometimes a CEO with thick skin. But a good director will provide the extra effort, and an effective CEO will make the most of an engaged board’s limited time.
Bill Huyett is a director in McKinsey’s Boston office. Rodney Zemmel is a director in McKinsey’s New York office.
Ce billet présente les résultats d’une étude menée par Aaron J. Atkinson and Bradley A. Freelan, associés des pratiques de fusions et acquisitions chez Fasken Martineau Dumoulin, qui porte sur la situation des OPA hostiles au Canada et sur les propositions de changements visées par le processus de consultation des ACVM du règlement 62-105. Vous trouverez, ci-dessous, le sommaire exécutif de la version française de cette étude que vous pourrez télécharger sur le site de Fasken Martineau. Cette étude fait le point sur la situation canadienne et expose 5 conclusions très intéressantes. Bonne lecture !
Au Canada, les façons d’acquérir une société ouverte sont nombreuses. Toutefois, une offre publique d’achat (« OPA ») présentée directement aux actionnaires constitue le seul et unique moyen d’acquérir le contrôle légal de la société sans l’appui ni le consentement de son conseil d’administration. Une telle OPA non sollicitée (ou « hostile ») sert souvent à contourner le conseil de l’émetteur visé pour présenter une offre directement aux actionnaires après l’échec de discussions avec le conseil, une manœuvre qui place par le fait même la société visée « en jeu ».
C’est d’ailleurs cette caractéristique unique des OPA qui alimente un débat aussi nourri au sujet du rôle que doit jouer le conseil d’un émetteur visé et de la portée adéquate de ses pouvoirs pour réagir à une opération qui, fondamentalement, en est une entre l’initiateur et les actionnaires de cet émetteur visé. D’un côté, les lois sur les valeurs mobilières prévoient un rôle essentiellement « consultatif » pour le conseil, qui a alors pour tâche de formuler une recommandation aux actionnaires. D’un autre côté, les lois canadiennes sur les sociétés par actions confèrent au conseil une plus grande latitude dans la gestion des affaires de la société, ce qui, en théorie, et dans les limites de la règle du jugement commercial, permettrait au conseil de tout simplement « refuser » l’offre d’achat pour y mettre fin. Or, on sait qu’en pratique, cette théorie est difficilement applicable.
En réalité, le principal outil à la disposition du conseil pour se prémunir contre une OPA hostile, soit le régime de droits des actionnaires (couramment appelé la « pilule empoisonnée »), comporte un caractère inéluctablement temporaire. En effet, lorsqu’elles ont été appelées à le faire, les autorités de réglementation des valeurs mobilières ont presque toujours rendu inopérants les régimes de droits des actionnaires après un certain temps, ce qui a alors permis à l’initiateur de contourner le conseil et de donner aux actionnaires la possibilité de prendre leur propre décision.
Devant cette situation, certains intervenants du marché sont d’avis que « cette position est plus favorable aux initiateurs qu’aux émetteurs visés et à leurs actionnaires, qu’elle limite le pouvoir discrétionnaire du conseil et des actionnaires et qu’elle ne maximise pas nécessairement la valeur pour ces derniers.
En 2015, les autorités canadiennes en valeurs mobilières diffuseront une proposition afin d’aborder ces préoccupations et de traiter d’autres enjeux, en apportant d’importants changements au régime canadien de réglementation des OPA. Plutôt que d’imposer une limite à la durée des régimes de droits ou aux mesures que peut prendre le conseil d’un émetteur visé, les modifications proposées allongeront considérablement la période pendant laquelle une OPA hostile doit demeurer ouverte, qui passera de 35 à 120 jours, et prévoiront une condition de dépôt minimal correspondant à la majorité des actions de l’émetteur visé. Ainsi, les actionnaires, plutôt que le conseil de l’émetteur visé, continueront d’avoir le dernier mot dans toute OPA.
En vue de contribuer au débat, nous avons mené une analyse empirique de l’ensemble des 143 OPA non sollicitées visant l’acquisition du contrôle légal de sociétés ouvertes canadiennes cotées en bourse au cours de la période de dix ans terminée le 31 décembre 2014. Les parties qui ont lancé ces OPA étaient principalement des initiateurs dits « stratégiques » (90 %), plutôt que des initiateurs « financiers » (10 %), ce qui confirme la croyance populaire voulant que les acquéreurs financiers tendent à éviter la quête très publique du contrôle d’une société en l’absence du soutien de son conseil. Par ailleurs, deux tiers des initiateurs étaient situés au Canada, les autres étant américains (22 %) et étrangers (11 %).
Des 143 OPA analysées, 139 constituaient des courses aux procurations en vue d’acquérir le contrôle légal de la société ciblée. Parmi elles, des offres concurrentes visant une même société ont émergé dans quatre cas. La répartition des émetteurs ciblés reflétait essentiellement, pour la période visée par l’étude, la répartition des émetteurs canadiens cotés en bourse selon le secteur d’activité (à l’exception du secteur des services financiers, lequel était considérablement sous-représenté, possiblement en raison des contraintes réglementaires rigoureuses touchant la propriété de bon nombre des émetteurs de ce secteur) de même que selon la capitalisation boursière (à l’exception des émetteurs à microcapitalisation, qui étaient eux aussi considérablement sous-représentés, possiblement en raison des coûts élevés afférents au lancement d’une OPA en bonne et due forme par rapport à la taille de l’émetteur).
Nombre d’OPA non sollicitées visant le contrôle légal par année de déclenchement de l’OPA (143 OPA)
Parmi les sociétés ciblées, 127 d’entre elles (91 %) ont été ciblées par l’OPA d’un « premier joueur », c’est-à-dire que l’OPA a été lancée en l’absence de toute autre proposition publique d’acquisition. Pour déterminer si le régime canadien de réglementation des OPA favorise les initiateurs, un point de départ logique consiste à évaluer les résultats de telles OPA, puisqu’on peut présumer que, dans la plupart des cas, le conseil de l’émetteur visé ne cherchait pas activement un changement de contrôle lorsque l’initiateur a mis la société « en jeu ». Bien que ce fut le point de départ de notre étude, ce fut loin d’en être la fin.
Une minorité des sociétés ciblées (9 %) proposait publiquement une opération de changement de contrôle lorsque l’OPA hostile a été annoncée, c’est-à-dire que l’initiateur recherchait volontairement une enchère compétitive. Nous avons donc évalué séparément l’impact, s’il en est, de la dynamique de l’enchère sur les résultats. Enfin, bien que l’issue de toute OPA hostile soit le produit de nombreux facteurs, nous avons examiné, autant que possible, l’incidence potentielle de certains facteurs clés dont les parties avaient le contrôle. On pense par exemple à la prime et à la forme de la contrepartie offerte par l’initiateur, à l’adoption d’un régime de droits des actionnaires par la société ciblée, et à la recommandation formulée par le conseil d’administration.
Répartition des émetteurs viséspar secteur d’activité
Notre analyse vise à alimenter le débat actuel et ne prétend pas fournir des réponses définitives. Nous espérons que notre étude sera lue dans cet état d’esprit et, bien entendu, vos commentaires sont les bienvenus.
FAITS SAILLANTS
1. En lançant une opération de prise de contrôle publique, l’initiateur d’une OPA hostile réussissait dans plus de la moitié des cas. Toutefois, un changement de contrôle n’était en aucun cas inévitable.
L’OPA hostile d’un premier joueur a réussi dans 55 % des cas. En tenant compte des OPA contrecarrées par l’arrivée d’un chevalier blanc, c’est plus de 70 % des émetteurs canadiens cotés en bourse qui ont été acquis après avoir été mis « en jeu » par une OPA hostile. En même temps, près de 30 % des émetteurs visés par un initiateur premier joueur ont maintenu leur indépendance. C’est donc dire que la vente de la société n’est d’aucune façon inéluctable. Cependant, le bien-fondé d’une telle issue pour les actionnaires reste à prouver : au premier anniversaire de l’annonce de l’OPA, le titre de plus de 60 % de ces émetteurs visés se négociait à un escompte par rapport au prix définitif offert aux termes de l’OPA.
2. Bien que peu fréquents, les scénarios avec concurrence, lorsqu’ils se sont produits, ont été clairement à l’avantage des actionnaires alors que l’initiateur d’une OPA hostile se retrouvait souvent les mains vides.
Dans une bataille sans concurrent avec l’émetteur visé, l’initiateur a été victorieux dans les deux tiers des cas. En présence de concurrents, l’émetteur visé a été acquis dans 86 % des cas, mais l’acquéreur ultime fut l’initiateur dans seulement 33 % des cas. Mais peu importe la partie victorieuse, les actionnaires ont toujours bénéficié de l’émergence de concurrents, puisque dans de tels cas, la prime définitive offerte par l’initiateur était en moyenne de 76 % (une amélioration de 69 % par rapport à la prime définitive moyenne offerte aux termes des OPA sans concurrence). Bien que les initiateurs aient de bonnes raisons de craindre la concurrence, l’émergence de compétiteurs est demeurée somme toute rare : seules 37 % des OPA ont fait l’objet d’une concurrence.
3. Offrir une somme au comptant ou une prime solide augmentait les chances de réussite d’un initiateur d’OPA hostile. Toutefois, démarrer d’une position de force s’est révélé une formule avantageuse.
Plus des trois quarts de toutes les OPA comportaient une contrepartie au moins partiellement au comptant, et avec raison : en l’absence de compétition, l’initiateur offrant une contrepartie au moins partiellement au comptant avait gain de cause dans 72 % des cas et, en présence de concurrents, l’initiateur qui offrait une contrepartie entièrement au comptant améliorait substantiellement ses chances de succès (42 % contre 17 %). Bien qu’une prime initiale élevée n’ait pas dissuadé la concurrence, une prime de 30 % ou plus a permis à l’initiateur de remporter la mise dans près de 75 % des cas en l’absence de concurrence, et, en présence de concurrence, une prime relative positive était trois fois plus susceptible de faire gagner l’initiateur.
Parmi toutes les stratégies que peut envisager un initiateur pour remporter son OPA, l’acquisition d’une participation importante dans l’émetteur visé et la conclusion de conventions de dépôt avec ses actionnaires se sont révélées gagnantes. Ces stratégies se sont traduites par un taux de succès de 87 % lorsque l’initiateur détenait dès le début une participation de 20 % ou plus dans l’émetteur visé.
4. Les régimes de droits des actionnaires ont démontré leur valeur en permettant de du temps et en favorisant la concurrence.
Les régimes de droits des actionnaires ont permis aux conseils d’administration des émetteurs visés de gagner du temps, en doublant pratiquement, en moyenne, la période minimale de cinq semaines prévue par la loi avant que l’initiateur ne puisse prendre livraison d’actions aux termes de son offre. Ce délai additionnel s’est révélé critique : lorsqu’un initiateur premier joueur se trouvait confronté à une concurrence, cette concurrence a émergé après la fin de la période minimale prévue par la loi dans près de 70 % des cas. Il n’est donc pas surprenant que des concurrents se soient manifestés pour contrer l’initiateur premier joueur deux fois plus souvent lorsque l’émetteur visé avait adopté un régime de droits des actionnaires.
5. L’appui du conseil était un atout précieux : les initiateurs ont réalisé une OPA dans presque tous les cas où ceux-ci avaient obtenu l’appui du conseil d’administration, contrairement à ceux qui n’avaient pas un tel appui, notamment si la recommandation du conseil était plus susceptible d’influer sur le résultat.
Dans les cas où l’initiateur a ultimement obtenu le soutien du conseil d’administration de la société visée, son OPA a réussi dans tous les cas sauf un, soit 98 % du temps. Au contraire, sans l’appui du conseil, les OPA hostiles n’ont réussi que dans 22 % des cas. De plus, la décision du conseil de ne pas appuyer une OPA s’alignait plus fréquemment avec l’issue de l’OPA dans les cas où la recommandation du conseil aurait dû avoir plus d’influence : un alignement de 80 % dans les cas sans concurrence où le régime de droits des actionnaires était toujours en vigueur au moment de la recommandation finale du conseil; un alignement de 83 % lorsque l’actionnariat était moins concentré parmi les initiés, de sorte que le conseil était plus enclin à jouer un rôle de conseiller et de mandataire dans les négociations; et un alignement de 95 % dans le cas d’une OPA entièrement en actions, qui est davantage susceptible de faire les frais d’une critique négative du conseil de l’émetteur visé.
Ce que nous réserve l’avenir
Une OPA hostile demeure une manœuvre relativement peu fréquente au Canada : parmi les quelques 3 700 sociétés ouvertes cotées en bourse au Canada, en moyenne, seulement 14 ont fait l’objet d’une OPA hostile au cours d’une année donnée pendant la période de dix ans visée par l’étude. Cela ne veut pas dire pour autant que le spectre d’une OPA hostile est une menace en l’air. Dans une situation où des parties s’affrontent de façon évidente, si un régime favorisait réellement une partie plutôt qu’un autre et donnait un résultat nettement plus fréquent qu’un autre, le comportement (et le pouvoir de négociation de toutes les parties) sera naturellement influencé.
Les intervenants préoccupés par le fait que le régime actuel favorise les initiateurs plutôt que les émetteurs visés seront sans doute rassurés de savoir que le nouveau régime, s’il est adopté dans sa forme actuelle, devrait conférer un pouvoir accru aux conseils d’administration, en modifiant fondamentalement la dynamique des négociations futures en matière d’OPA, et pourrait faire augmenter l’incidence de la concurrence. D’un autre côté, à la lumière des risques accrus et des coûts potentiels du nouveau régime de réglementation pour les initiateurs, les prochaines années pourraient amener une baisse des OPA non sollicitées et, par le fait même, une baisse du risque même de faire l’objet d’une OPA. Dans la perspective où les réformes réglementaires visent à améliorer la dynamique des offres en conférant aux porteurs de titres un pouvoir de choix accru et en maximisant la valeur pour les actionnaires, cet objectif ne peut être atteint que si les initiateurs d’OPA estiment toujours avoir une chance de succès raisonnable malgré les risques inhérents au lancement d’une OPA.
C’est dans cette foulée que le Collège s’est spontanément associé, le 14 mai dernier, à l’événement soulignant le 5e anniversaire de l’organisme 
The Guiding Principles of Good Governance were developed by GNDI as part of its commitment to provide leadership on governance issues for directors of all organisations to achieve a positive impact.
Gouvernance | Jacques Grisé 