Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention !

J’ai demandé à Philippe Sarrazin* d’agir à titre de blogueur invité sur mon site.

Philippe a écrit un billet très intéressant qui porte sur les aléas d’une prise de postes. L’auteur présente plusieurs conseils très pratiques afin d’éviter les erreurs que beaucoup de nouveaux dirigeants font.

Les cent premiers jours sont déterminants, mais les premières semaines le sont encore plus !

Bonne lecture. Philippe et moi souhaiterions avoir vos commentaires.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

Par Philippe Sarrazin

Vous prenez un nouveau poste ? Bravo, mais attention :

La prise de poste, cette fameuse période des 100 jours, est une étape cruciale pour réussir dans vos nouvelles fonctions. En effet, durant cette période délicate, il vous faut :

Installer efficacement et durablement votre leadership auprès de l’ensemble des acteurs et des parties prenantes.
Eviter de commettre certaines erreurs qui pourraient marquer négativement et vous pénaliser dans l’accomplissement de votre mission.

La réussite ou l’échec de votre prise de poste va ainsi fortement conditionner votre légitimité, et donc votre capacité à obtenir l’adhésion et à être suivi.

Or, l’expérience montre que 5 erreurs sont fréquemment commises :

Arriver avec trop de certitudes du fait de ses compétences ou parce que l’on connaît déjà bien l’entreprise (nomination interne).
Ne pas tenir compte de l’inquiétude légitime des équipes face à l’arrivée d’un nouveau dirigeant, fut-il déjà connu.
Négliger les acquis de son prédécesseur au poste et vouloir immédiatement imprimer sa marque, notamment en insufflant sans attendre des changements dans les équipes, l’organisation ou les process de fonctionnement.
Ne pas s’appliquer à construire dès le départ une relation durable avec les différents acteurs et parties prenantes.
Ne pas prendre le temps de découvrir et de s’imprégner de la culture de l’entreprise.

Bien entendu, cette liste n’est pas exhaustive et les risques de faux-pas ne manquent pas.

En ce sens, fondé sur une méthodologie éprouvée, le coaching de prise de poste vous apporte des clés essentielles qui vous permettent de baliser votre route et surtout d’éviter certains pièges, notamment au niveau relationnel. Le coaching vous permet de voir clair et de savoir quoi faire.

Cela vous sécurise et vous met dans les meilleures conditions pour réussir dans vos nouvelles fonctions.

*Pour toute information sur le coaching de prise de poste, vous pouvez me contacter en m’écrivant à phs@sarrazin-coaching.com .

PS : J’ai été récemment interviewé par Action Co sur le coaching de dirigeants en situation de crise. Vous pouvez retrouver cette interview en cliquant ici.

sarrazin-coaching.com
1 bis, villa Alexandrine
92100 Boulogne
RCS Nanterre B 423 053 867

Comités des risques | Plus « risqués » que les comités d’audit ? *

Voici un excellent article publié hier par Howard Davies dans le FT portant sur les nouvelles réalités de la gouvernance, particulièrement dans les institutions financières.

En effet, une enquête du Financial Times (The FT’s A-List), montre, de manière convaincante, que les comités de risques sont maintenant plus « redoutés » que les comités d’audit. C’est un phénomène récent qui n’est pas encore bien documenté mais l’expérience des membres de conseils semble indiquer que ces comités sont moins recherchés, principalement parce que les experts en risques siégeant sur les conseils sont trop peu nombreux.

Il y a 10 ans, les administrateurs accordaient peu de temps à la surveillance des risques, faisant ainsi une confiance presqu’aveugle aux experts de la direction. Les préoccupations et les priorités des conseils ont changé radicalement depuis 2008, notamment depuis que les autorités réglementaires rendent obligatoire la constitution de comités de risques sur les C.A. des institutions financières.

Plusieurs autres secteurs d’activité ont suivis en accordant une place prépondérante à la gestion des risques et à la mise en place de comités de risques distincts des comités d’audit.

L’article ci-dessous présente l’état de la situation et les changements qui s’imposent dans la gouvernance des organisations, Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

Audit is no longer the chore the board dreads most

« There is uncertainty about what risk committees should do »

Until recently, most non-executive directors would have told you that the audit committee is the one they really wish to avoid. The meetings are long, the papers voluminous, and the duties burdensome. So the conclusion of a recent survey by Per Ardua, an executive search company, came as a surprise. Eighty per cent of respondents in the financial sector now say that the risk committee is the one to dodge – even though audit and remuneration committees have so far more often exposed non-executives to public criticism.

The FT’s A-List

The A-List provides timely, insightful comment on the topics that matter, from globally renowned leaders, policy makers and commentators

The survey responses suggest three possible explanations. First, the risk committee has a broad range of responsibilities. For a bank, traditional value-at-risk measures, which reflect the likelihood that the bank’s loans will go bad, are just the beginning. The agenda has broadened into operational, regulatory, legal and reputational risk, demanding detailed knowledge of all areas of the business – and of the relevant rules within which they operate. Regulation is increasingly complex, and varies significantly by country.

Second, whereas audit committees look backwards, risk committees must look forwards – a more difficult task. True, the dividing line is not quite so stark in practice; some auditors do live in the here and now. But overseeing future risks requires greater exercise of judgment, and involves the use of stress testing and other relatively novel techniques.

Third, the regulatory focus on risk committees has grown. Before the Walker review of corporate governance in financial firms, most banks in the UK did not have a separate risk committee. The same was true in the US. The audit committee did the job in its spare time. Now regulators on both sides of the Atlantic look to the risk committee and its chairman to answer for the stability of a bank, to oversee compliance with capital regulation and to take responsibility for its resolution and recovery plans. Those plans are highly technical.

Source: www.linkedin.com

Voir Scoop.it – gouvernance

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* En reprise

Les comités de risques | Maintenant plus « risqués » que les comités d’audit !

Voici un excellent article publié hier par Howard Davies dans le FT portant sur les nouvelles réalités de la gouvernance, particulièrement dans les institutions financières.

Plusieurs autres secteurs d’activité ont suivis en accordant une place prépondérante à la gestion des risques et à la mise en place de comités de risques distincts des comités d’audit.

L’article ci-dessous présente l’état de la situation et les changements qui s’imposent dans la gouvernance des organisations, Voici un extrait de cet article. Bonne lecture !

Audit is no longer the chore the board dreads most

« There is uncertainty about what risk committees should do »

Until recently, most non-executive directors would have told you that the audit committee is the one they really wish to avoid. The meetings are long, the papers voluminous, and the duties burdensome. So the conclusion of a recent survey by Per Ardua, an executive search company, came as a surprise. Eighty per cent of respondents in the financial sector now say that the risk committee is the one to dodge – even though audit and remuneration committees have so far more often exposed non-executives to public criticism.

The FT’s A-List

The A-List provides timely, insightful comment on the topics that matter, from globally renowned leaders, policy makers and commentators

The survey responses suggest three possible explanations. First, the risk committee has a broad range of responsibilities. For a bank, traditional value-at-risk measures, which reflect the likelihood that the bank’s loans will go bad, are just the beginning. The agenda has broadened into operational, regulatory, legal and reputational risk, demanding detailed knowledge of all areas of the business – and of the relevant rules within which they operate. Regulation is increasingly complex, and varies significantly by country.

Second, whereas audit committees look backwards, risk committees must look forwards – a more difficult task. True, the dividing line is not quite so stark in practice; some auditors do live in the here and now. But overseeing future risks requires greater exercise of judgment, and involves the use of stress testing and other relatively novel techniques.

Third, the regulatory focus on risk committees has grown. Before the Walker review of corporate governance in financial firms, most banks in the UK did not have a separate risk committee. The same was true in the US. The audit committee did the job in its spare time. Now regulators on both sides of the Atlantic look to the risk committee and its chairman to answer for the stability of a bank, to oversee compliance with capital regulation and to take responsibility for its resolution and recovery plans. Those plans are highly technical.

Source: www.linkedin.com

Voir Scoop.it – gouvernance

La notoriété du blogue « Gouvernance des entreprises » atteint de nouveaux sommets

C’est hier que le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a franchi le cap des 100 000 visiteurs et contributeurs. Aujourd’hui, je fais relâche !

Je suis fier de cet accomplissement; je crois que ce blogue est nécessaire à l’exemplification de la saine gouvernance et qu’il constitue, en quelque sorte, une base de données essentielle aux activités de recherche dans le domaine.

Merci à toutes les personnes qui m’ont encouragé au cours des dernières années, plus particulièrement aux dirigeants du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) qui soutiennent cette initiative depuis le début.

À propos !

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Une subvention de recherche de l’AMF à Ivan Tchotourian

L’Autorité des marchés financiers (AMF) a octroyé au professeur Ivan Tchotourian, de la Faculté de droit de l’Université Laval, par le biais du Fonds pour l’éducation et la saine gouvernance (FESG), une subvention de 60 000 dollars pour une durée de deux ans, pour financer son projet de recherche intitulé « Le droit de vote des actionnaires en question ».

Le FESG soutient des projets axés sur la protection et l’éducation des investisseurs, la promotion de la gouvernance et l’amélioration des connaissances, dans tous les domaines liés à la mission de l’Autorité. Il favorise, entre autres, le développement et la transmission des connaissances en matière d’éducation financière et de gouvernance.

Ivan Tchotourian enseigne en droit des sociétés et gouvernance des entreprises. Il codirige par ailleurs le Centre d’études en droit économique et anime le blogue Contact : Droit, entreprise et citoyen.

Trois références utiles à la recherche d’un mandat comme administrateur de sociétés *

Plusieurs personnes souhaitent occuper un poste sur un conseil d’administration mais ne savent pas comment procéder pour y arriver. Depuis que je suis impliqué dans la formation des administrateurs de sociétés et dans la publication de ce blogue en gouvernance, c’est la question qui m’est le plus souvent posée.

J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including :

Who are you going to work with on the board ?

What’s the scope of the projects you will be handling ?

How will you be able to leverage your experience on the board ?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

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Le deuxième article proposé a été publié le 10 janvier 2013 sur le site de 2020 Women on Boards. Il aborde les étapes concrètes à accomplir afin de se dénicher un poste sur un C.A. Vous trouverez, ci-après, le lien vers l’article ainsi qu’une liste des gestes à poser.

Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

Make your intentions known

Think about industries you know about and identify companies in those industries

Make a short list of directors

Communicate your interest

Be Informed

Network with a search firm

Don’t waste anyone’s time

Be Patient »

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La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de Spencer Stuart,publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

Les diplômés et les diplômées des programmes de formation en gouvernance de sociétés, tels que le Collèges des administrateurs de sociétés (CAS), le Directors College (DC) et l’Institute of Corporate Directors (ICD), sont particulièrement invités (es) à lire ce billet d’expert, mais aussi à suivre les discussions sur son Blogue. Voici, ci-dessous, un extrait de l’article :

You Want to Be a Board Director – Now What?

Board of Directors Lineup (Photo credit: OCAPA)

“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.

L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.

Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits

* En reprise

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française *

Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists.

Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales. On apprend aux journalistes économiques – et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance – à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées.

Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à la version anglaise de l’ouvrage que j’avais publiée antérieurement.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

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* En reprise

Énoncés de principes de bonne gouvernance 2012 | Business Roundtable *

Voici un document publié par l’organisation américaire Business Roundtable qui est la plus importante association de PCD (CEO) aux É.U. et qui regroupe les plus grandes sociétés avec un total de $6 trillion en revenus annuels et plus de 12 million d’employés. Ce document présente le point de vue des hauts dirigeants de ces sociétés sur les pratiques de bonne gouvernance. Le rapport est représentatif de ce que les membres pensent que devraient être les pratiques exemplaires en matière de gouvernance. C’est une lecture vraiment très pertinente.

Principles of Corporate Governance – 2012

« Business Roundtable supports the following guiding principles:

First, the paramount duty of the board of directors of a public corporation is to select a chief executive officer and to oversee the CEO and senior management in the competent and ethical operation of the corporation on a day-to-day basis.

Second, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to operate the corporation in an effective and ethical manner to produce long-term value for shareholders. The board of directors, the CEO and senior management should set a “tone at the top” that establishes a culture of legal compliance and integrity. Directors and management should never put personal interests ahead of or in conflict with the interests of the corporation.

Third, it is the responsibility of management, under the oversight of the board, to develop and implement the corporation’s strategic plans, and to identify, evaluate and manage the risks inherent in the corporation’s strategy. The board of directors should understand the corporation’s strategic plans, the associated risks, and the steps that management is taking to monitor and manage those risks. The board and senior management should agree on the appropriate risk profile for the corporation, and they should be comfortable that the strategic plans are consistent with that risk profile.

Fourth, it is the responsibility of management, under the oversight of the audit committee and the board, to produce financial statements that fairly present the financial condition and results of operations of the corporation and to make the timely disclosures investors need to assess the financial and business soundness and risks of the corporation.

Fifth, it is the responsibility of the board, through its audit committee, to engage an independent accounting firm to audit the financial statements prepared by management and issue an opinion that those statements are fairly stated in accordance with Generally Accepted Accounting Principles, as well as to oversee the corporation’s relationship with the outside auditor.

Sixth, it is the responsibility of the board, through its corporate governance committee, to play a leadership role in shaping the corporate governance of the corporation and the composition and leadership of the board. The corporate governance committee should regularly assess the backgrounds, skills and experience of the board and its members and engage in succession planning for the board.

Seventh, it is the responsibility of the board, through its compensation committee, to adopt and oversee the implementation of compensation policies, establish goals for performance-based compensation, and determine the compensation of the CEO and senior management. Compensation policies and goals should be aligned with the corporation’s long-term strategy, and they should create incentives to innovate and produce long-term value for shareholders without excessive risk. These policies and the resulting compensation should be communicated clearly to shareholders.

Eighth, it is the responsibility of the corporation to engage with longterm shareholders in a meaningful way on issues and concerns that are of widespread interest to long-term shareholders, with appropriate involvement from the board of directors and management.

Ninth, it is the responsibility of the corporation to deal with its employees, customers, suppliers and other constituencies in a fair and equitable manner and to exemplify the highest standards of corporate citizenship.

These responsibilities and others are critical to the functioning of the modern public corporation and the integrity of the public markets. No law or regulation can be a substitute for the voluntary adherence to these principles by corporate directors and management in a manner that fits the needs of their individual corporations ».

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* En reprise

Articles reliés au sujet :

Formations spécialisées en gouvernance | Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) de l’Université Laval offrira, en mai prochain, trois formations spécialisées de haut niveau :

(1) Gouvernance des services financiers

(2) Gouvernance des régimes de retraite

(3) Gouvernance des PME

Sur une formule de deux jours intensifs, chaque formation est animée par des experts chevronnés et est adaptée aux besoins des administrateurs, cadres et dirigeants. Les trois formations se tiendront à Montréal, au Centre de conférences Le 1000.

Gouvernance des services financiers

La formation Gouvernance des services financiers aura lieu les 6 et 7 mai 2014. Elle est destinée aux administrateurs, cadres et hauts dirigeants du secteur des services financiers qui œuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation vise à favoriser la mise en place de saines pratiques de gouvernance afin de préserver la confiance du grand public, des consommateurs et des investisseurs. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des services financiers

Gouvernance des régimes de retraite

La formation Gouvernance des régimes de retraite aura lieu les 13 et 14 mai 2014. Elle s’adresse aux membres de comités de retraite, aux administrateurs et gestionnaires de fonds de régime de retraite. Cette formation vise à améliorer les connaissances et compétences en gouvernance, à préciser les rôles et responsabilités qui incombent aux administrateurs et gestionnaires d’un régime de retraite, puis à développer un sens critique pour un meilleur processus décisionnel. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des régimes de retraite

Gouvernance des PME

La formation Gouvernance des PME aura lieu les 27 et 28 mai 2014. Elle est destinée aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou comités consultatifs de PME. Cette formation propose de réfléchir aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour l’entreprise de type PME et permet de revoir les grandes orientations et identifier des moyens concrets pour en optimiser la gouvernance. Pour connaître les détails de la formation Gouvernance des PME

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Ces formations comptent pour un crédit de 15 heures de formation continue requise pour les détenteurs du titre IAS.A. de l’Institut des administrateurs de sociétés ainsi que les ASC du Collège des administrateurs de sociétés. De plus, elles sont reconnues par les ordres et organismes professionnels suivants : Association des MBA du Québec, Barreau du Québec, Chambre de la sécurité financière, Institut québécois des planificateurs financiers, Ordre des ADMA du Québec, Ordre des CPA du Québec, Ordre des CRHA.

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* À propos du CAS

Créé en 2005 grâce à un partenariat entre l’Autorité des marchés financiers, la Caisse de dépôt et placement du Québec, le ministère du Conseil exécutif du Québec et la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval, le Collège des administrateurs de sociétés se positionne comme leader de la formation des administrateurs et représente le seul programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés au Québec. Il contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance de sociétés en offrant des formations reconnues et à la fine pointe des meilleures pratiques. À ce jour, le CAS a diplômé 624 ASC. Il est possible de consulter leur profil en visitant le www.BanqueAdministrateurs.com.

Le PDG de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers

Un régime rigoureux d’information pour encadrer les sociétés

Le président-directeur général de l’AMF rappelle les grands enjeux des régulateurs des marchés financiers.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) présentait, le 4 février dernier au Parquet du Centre CDP Capital à Montréal, sa 8e Grande conférence annuelle en gouvernance de sociétés devant un parterre de plus de 170 administrateurs de sociétés, hauts dirigeants et partenaires.
Louis Morisset, Grande conférence 2014 Me Louis Morisset, président-directeur général de l’Autorité des marchés financiers (AMF), agissait à titre de conférencier. Lors de son allocution portant sur « La force du régulateur intégré et les grands enjeux de gouvernance », il a abordé les sujets les plus actuels du domaine. Rappelant que les enjeux de gouvernance font dorénavant partie de l’actualité quotidienne et qu’ils alimentent de nombreux débats sur la place publique, il a établi la nécessité d’une Autorité forte, capable de continuer à développer des positions étoffées sur les grands enjeux de politiques publiques : « Un régime rigoureux d’information sur la gouvernance est un élément central de l’encadrement des sociétés. Les actionnaires et les investisseurs ont besoin d’avoir accès à de l’information fiable et suffisamment détaillée pour pouvoir évaluer la gestion exercée par le conseil d’administration et la direction. »

Il est possible de lire le texte intégral de la conférence de Me Morisset.

L’événement permettait également de remettre un Prix Administrateur de sociétés Émérite à Me Richard Drouin, avocat conseil, chez McCarthy Tétrault et président sortant du C.A. du Collège. Richard Drouin, Administrateur de sociétés Émérite

La nouvelle présidente du conseil, Mme Sylvie Lalande, ASC et administratrice de sociétés, a livré un vibrant témoignage afin de souligner la contribution remarquable de Me Drouin, tant au niveau du développement et de la notoriété du CAS qu’à l’instauration de pratiques exemplaires de gouvernance dans les organisations où il a œuvré.

Finalement, cette soirée était le moment de souligner l’engagement de sept formateurs qui ont offert gracieusement plus de 25 heures de formation en classe au Collège.

Les récipiendaires des Prix Reconnaissance CAS 2014 sont : Claude Béland, de l’Université du Québec à Montréal, Michel Clair, du Groupe Santé Sedna inc., Richard Dancause, consultant, Guy Delisle, de Technomedia, Bernard Morency, de la Caisse de dépôt et placement du Québec, Raymond Morissette, de EY et René Villemure, éthicien. Ils font partie de l’équipe de plus de 135 collaborateurs qui contribuent généreusement, par leurs compétences professionnelles et leur talent de communicateur, à la qualité qui fait la renommée des formations du Collège.

Consultez les récipiendaires des années précédentes.

Message aux abonnés du blogue ainsi qu’aux membres du groupe « Administrateurs de sociétés – Gouvernance » de LinkedIn

Chers membres et abonnés,

Voici, au 26 décembre 2013, certaines informations concernant notre blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’un message de notre groupe de discussion LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance.

1. Le blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Depuis le début de la parution du blogue, le 19 juillet, j’ai publié 820 billets en gouvernance et suscité l’intérêt d’environ 75 000 personnes. Le blogue a eu trois fois plus de visiteurs dans la dernière année. Beaucoup d’abonnés au blogue se servent de l’outil de recherche (situé au bas de la page) afin d’obtenir des informations pertinentes et d’actualité sur leurs questionnements en gouvernance. À ce stade-ci, mon objectif est d’avoir plus de 50 000 visiteurs pour l’année 2014.

Le référencement se fait principalement par LinkedIn (43 %) et par des engins de recherche tels que Google (43 %); le reste (14 %) se réparti entre plusieurs autres réseaux sociaux.

Le partage des billets se fait par l’intermédiaire de LinkedIn (40 %), Twitter (29 %), Facebook (22 %) et Tumblr (9 %).

Le site est fréquenté par des visiteurs provenant :

du Canada (59 %)
de la France (20 %) (incluant Suisse et Belgique)
du Magreb (4 %) (Maroc, Tunisie, Algérie)
d’autres pays de diverses provenance (17 %).

J’en profite pour remercier à nouveau tous les lecteurs qui, par leurs votes, ont exprimé leur appréciation du blogue lors du concours organisé par Made In Blog (MiB) à l’échelle canadienne. Notre blogue a obtenu la deuxième position parmi les soixante-cinq (65) blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul candidat finaliste dans le domaine de la gouvernance. Nous sommes honorés de cette marque de reconnaissance.

Blog Image

Rappelons que ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revues, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant aux lecteurs une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes

2. Le groupe de discussion sur LinkedIn | Administrateurs de sociétés – Gouvernance

Notre groupe de discussion sur LinkedIn, Administrateurs de sociétés – Gouvernance, sous l’égide du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), a connu une croissance remarquable au cours des dernières années, passant de 372 membres, au 1er septembre 2012, à 858 membres au 26 décembre 2013.

Notre objectif est de demeurer le groupe francophone de référence en gouvernance le plus actif et le plus influent en 2014 sur LinkedIn.

Au cours de cette période, nous avons réussi à maintenir un haut niveau de respect dans nos échanges, et à provoquer de saines discussions sur des thèmes relatifs à la gouvernance de tous les types d’entreprises évoluant dans des environnements règlementaires différents (USA, CANADA, UK, UE).

En tant qu’administrateur et contributeur principal de ce groupe, je vous remercie vivement de vos contributions à l’avancement des connaissances dans le domaine de la gouvernance.

Au nom du CAS, et en mon nom personnel, je vous souhaite un excellent temps des Fêtes et une année 2014 à la hauteur de vos aspirations.

Merci encore de votre présence soutenue au blogue Gouvernance | Jacques Grisé ainsi qu’au groupe de discussion Administrateurs de sociétés – Gouvernance du CAS.

8 Ways to Track Your Social Media Performance (financialsocialmedia.com)

LinkedIn: The 25 Hottest Skills That Got People Hired in 2013 (alexfreelancer.wordpress.com)

Une réglementation pour accroître l’indépendance des firmes d’audit

Voici un article très intéressant sur un sujet peu abordé dans ce blogue et peu discuté dans les « actualités » en gouvernance; il s’agit des nouvelles réglementations susceptibles d’affecter la gestion des grandes firmes d’audit.

Rappelons que les BIG-FOUR étaient auto réglementées avant 2002. La loi Sarbanes-Oxley (SOX) a limité les mandats de consultation que les firmes d’audit effectuaient pour le compte de leurs clients de services d’audit, en plus de mettre sur pied une nouvelle autorité de réglementation, le « Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) ».

Les autorités réglementaires américaines et européennes étudient diverses propositions de changement dont les suivantes :

l’ajout d’une section dans le rapport d’audit qui soulignerait clairement les éléments critiques à considérer, du genre : « Qu’est ce qui empêche les auditeurs de dormir la nuit »;
la réduction de la portion que les firmes d’audit peuvent sous-contracter à d’autres firmes sans faire de divulgation, réduction de 25 % à 5 %;
la divulgation de l’identité de l’associé responsable de chaque audit;
l’obligation de la rotation des firmes d’audit : (1) obligation pour une société d’aller en appel d’offre tous les dix ans et (2) obligation de changer de firme d’audit tous les 20 ans (15 ans pour les entreprises du secteur financier).

Je vous invite à lire l’article ci-dessous publié dans The Economist le 5 décembre 2013. Voici également un extrait de cet article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Shining a light on the auditors

EVERY financial meltdown prompts a hunt for scapegoats. In the wake of the most recent one, calls to reform accounting have grown particularly loud, and action is on the way. In the coming months both America and the European Union are expected to introduce new rules aimed at enhancing auditors’ independence. But for all the heated debate over the changes, any improvement is likely to be modest.

America’s bean-counters were effectively self-regulating until 2002. That year, following a wave of accounting scandals, Congress passed the Sarbanes-Oxley act to reform corporate governance. It limited the consulting work firms could do for their audit clients and set up a new regulator, the Public Company Accounting Oversight Board. At a meeting on December 4th it outlined three policies it expects to implement by the end of 2014.

Yet even the most vocal advocates of mandatory rotation concede that it is no cure-all. Auditors have a conflict of interest at the heart of their business—they are paid by the companies they are supposed to assess objectively. Unless that changes, there will be no substitute for investors doing their own due diligence.

US audit watchdog reviving controversial plan to require firms to disclose names of people who work on audits – @Reuters (reuters.com)

Accounting firms pushing back into consulting (ecombiz.biz)

U.S. SEC accountant wary of audit firms’ push into consulting (xe.com)

Naming Them: Why Markets Deserve To Know Audit Partner Names And More (retheauditors.com)

Take Away the Auditors’ Mandate – Bloomberg (bloomberg.com)

Beswick’s Remarks at the AICPA 2013 Conference on Current SEC and PCAOB Developments (lawprofessors.typepad.com)

La présidence du comité d’audit ?

Je reproduis, ci-dessous, un article du blogue de Norman Marks sur les questions qu’un candidat devrait se poser avant d’accepter le poste de président du comité d’audit.

L’auteur a recueilli les points de vue personnel et professionnel des praticiens de longue date dans le domaine de la gouvernance, plus précisément dans les fonctions d’audit et de gestion des risques. Bonne lecture.

If I was Chair of the Audit Committee

If I was asked to join a board and serve as the chair of the audit committee (which I am qualified to do), I would apply the lessons from what seems like a lifetime of working with audit committees. In most cases, the chair was excellent and I would hope to be as effective as they were.

After what I would assume would be a thorough and detailed orientation to the organization and its challenges by such key people as the CEO, CFO and her direct reports, General Counsel, Chief Operating Officer, Chief Accounting Officer, Chief Strategy Officer, Chief Information Officer, Chief Audit Executive, Chief Risk Officer, head of Investor Relations, Chief Information Security Officer, Chief Compliance Officer, Chairman of the Board or Lead Independent Director, lead external audit partner, and outside counsel (and others, depending on the organization), I would turn my attention to the following:

Do I now have a fair understanding of how the organization creates value, its strategies, and the risks to those strategies?

Do I have a sufficient understanding of the organization’s business model, including its primary products, organization and key executives, business operations, partners, customers and suppliers, etc.?

How strong is the management team? Are there any individuals whose performance I need to pay attention to, perhaps asking more detailed questions when they provide information?

Who else is on the audit committee and do we collectively have the insight, experience, and understanding necessary to be effective? Where are the gaps and how will they be addressed?

What are the primary financial reporting risks and how well are they addressed? What areas merit, if any, special attention by the audit committee? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily? Who owns the compliance program (if any) on controls over financial reporting, and how strong is the assessment team?

What are the other significant financial and other risks (for which risk management oversight has been delegated by the full board) that merit special attention? Who should I look to for assurance they are being managed satisfactorily?

How strong is the external audit team and how well do they work with management and the internal audit team? What are their primary concerns? Is their fee structure sufficient or excessive? Is their independence jeopardized by the services they provide beyond the financial statement audit (even if permitted by their standards)?

How strong is the internal audit team and does the CAE have the respect of the management team and the external auditor? Are they sufficiently resourced? Are they free from undue management influence (for example, is the CAE hoping for promotion to a position in management, does he have free access to the audit committee, and is his compensation set by management or the audit committee)? What are their primary concerns? Do they provide a formal periodic opinion on the adequacy of the organization’s processes for governance and management of risk, as well as the related controls? How do they determine what to audit?

Who owns and sets the agenda for the audit committee? Is there sufficient time and are there enough meetings to satisfy our oversight obligations?

Do the right people attend the audit committee meetings, such as the general counsel, CFO, CAE, CRO, CCO, chief accounting officer, and the external audit partner?

How does the approval process work for the periodic and annual filings with the regulator (e.g., the SEC)?

How are allegations of inappropriate conduct managed? Who owns the compliance hotline, who decides what will be investigated and how, and at what point is the audit committee involved? Is there assurance that allegations will be objectively investigated without retaliation?

What concerns do the other members of the audit committee have? Does the former chair of the committee have any advice?

Is the Audit Committee Really the Secret Sauce for Cyber Security? (tripwire.com)

The responses to the questions raised at Audit Committee Meeting SCC from Mr Nigel Behan of UNITE. (unitesomersetcounty.wordpress.com)

UK wants Big Four to compete for audit work (fcpablog.com)

The difference between internal audit and external audit, by a firm consulting (iareportg5.wordpress.com)

Les conséquences liées aux agissements court-termistes des fonds activistes

Aujourd’hui, je présente plusieurs points de vue se rapportant aux effets négatifs, à long terme, des agissements des investisseurs activistes. Depuis un an, j’ai fait plusieurs interventions sur ce thème dans le but de mieux informer les partisans de la « bonne gouvernance » de la situation qui prévaut dans ce domaine. Vous trouverez, ci-dessous, un billet que j’ai publié le 28 septembre 2013 et qui fait l’inventaire de ces publications.

L’effet à long terme des fonds d’investissement activistes

Mon objectif n’est pas de susciter la controverse à ce sujet parmi les administrateurs de sociétés; je suis néanmoins très sensible aux voix, de plus en plus nombreuses, qui s’élèvent et qui concluent aux effets pervers des fonds activistes. J’espère donc qu’avec toutes les informations « scientifiques » et de nature « pratique », les lecteurs de ce blogue pourront se forger une opinion éclairée.

À cet égard, j’ai demandé à Yvan Allaire, président exécutif du conseil de l’IGOPP, de vous exposer succinctement sa position sur cette épineuse question*.

Un important et acrimonieux débat fait rage présentement aux États-Unis sur un sujet d’une grande importance pour la situation canadienne. D’une part, un groupe d’universitaires, dont le leader est le professeur Bebchuk de la faculté de droit de Harvard, soutient, études empiriques à l’appui, qu’il est faux d’imputer des mobiles de profitabilité à court terme aux «fonds activistes», que ceux-ci contribuent à une amélioration sensible et durable de la performance des entreprises ciblées, qu’en aucune façon leurs prescriptions et agissements ne suscitent-ils des comportements de maximisation de la valeur du titre à court terme, mais dont les effets à long terme seraient nocifs pour l’entreprise.

English: This statue is also known as « Statue of Three Lies » Lie # 1 : This is not John Harvard’s face; no picture or statue of John Harvard survived. Lie # 2 : John Harvard was not founder of Harvard University; it was founded two years prior to being renamed Harvard in 1638. Lie # 3 : The inscription says that Harvard was founded in 1638; in fact, it was founded two years earlier. (Photo credit: Wikipedia)

Évidemment, cette thèse est contestée et réfutée par un groupe réunissant des avocats, des universitaires, des juristes et surtout des dirigeants d’entreprise. Le célèbre avocat Martin Lipton, initiateur de la défense dite «poison pill» en est le porte-parole le plus véhément et assidu.

Vous trouverez au lien suivant un texte de Lipton qui réunit un nombre d’études aux conclusions divergentes de celles de Bebchuk ainsi que des témoignages de personnes ayant une longue expérience pratique de ces phénomènes.

Empiricism and Experience; Activism and Short-Termism; the Real World of Business

Le sujet est important pour le Canada, car tant pour le Groupe de travail sur la protection des entreprises québécoises que dans le cadre des consultations des commissions des valeurs mobilières sur l’à-propos de donner plus de pouvoir aux conseils en situation de tentative «hostile» de prise de contrôle, les opposants à toute intervention ou changement s’abreuvent abondamment à la fontaine de Bebchuk et al.

Yvan Allaire
Président exécutif du conseil

___________________________________________________

* Pour ceux qui veulent pousser davantage leurs réflexions sur les enjeux se rapportant aux conséquences néfastes des interventions des actionnaires activistes et « hedge funds », il me fera plaisir de vous faire parvenir les documents suivants :

(1) Hedge funds as “Activist Shareholders”: Passing Phenomenon or Grave-Diggers of Public Corporations ? Allaire et Firsirotu, 2007 .

(2) Activist Hedge Funds are good for you ! Allaire, 2013.

(3) Comment contrer la nature insidieuse du capitalisme financier ?

Les déficits des caisses de retraite | Un défi de taille pour les C.A.

La responsabilité du conseil d’administration en matière de supervision des politiques générales des fonds de pension de leur entreprise devient de plus en plus importante et demande davantage de temps et d’expertise de la part des membres du conseil.

Voici un article de Barbara Shecter paru dans le Financial Post du 20 août 2013 qui décrit une situation qui préoccupe de plus en plus les banques d’investissement et les investisseurs institutionnels.

J’ai reproduit, ci-après, un extrait qui donne les grandes lignes de cet article. Bonne lecture.

Growing pension liabilities are forcing some company executives and boards to spend an increasing amount of time and energy managing their obligations to future retirees — potentially at the expense of the actual business.

As a result, the issue of managing pension risk has moved onto the agenda in discussions with investment bankers, who have traditionally focused on allocating capital to things such as debt repayments, dividends and acquisitions.

The explanation for this trend, according to those in the banking and advisory business, is that pension obligations have become an “outsized” issue for many companies. Historically low interest rates combined with choppy and unpredictable equity markets have made funding future pension obligations more challenging.

Seasoned investment bankers say discussions about how to manage these obligations, including potentially paying now to get the risk of future pension obligations off a company’s books, flow naturally out of conversations about how to manage capital.

Pension liabilities an ‘outsized’ issue soaking up more corporate time and energy

Torstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price. Above, President and CEO David Holland addresses shareholders during the company's annual general meeting in Toronto in 2010.

Colin O’Connor for National PostTorstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price. Above, President and CEO David Holland addresses shareholders during the company’s annual general meeting in Toronto in 2010.

“When we talk with clients about how best to use capital to boost their company’s share price or valuation, we’ve traditionally focused on debt repayments, share repurchases, dividend increases, special dividends or acquisitions,” says Don Fox, managing director and head of the financial institutions investment banking at CIBC World Markets. “Over the past couple of years, however, there has been interest from some clients in allocating capital to pension obligations,” he says.

The awareness of potential challenges arising from pension obligations has spread and is no longer confined to the rarified air of pension consultancies, equity analysts have noted, and that means investors are becoming aware of how their investments could be affected.

Torstar Corp. is one of the companies around which analysts have begun to discuss pension funding when they talk about other corporate issues affecting stock price.

Le CAS propose une formation spécialisée en gouvernance des services financiers

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation spécialement destinée aux administrateurs, hauts dirigeants et cadres du secteur des services financiers qui œuvrent dans le domaine bancaire, les assurances, les valeurs mobilières et les organismes d’encadrement légal et corporatif. Cette formation, offerte les 12 et 13 novembre à Montréal, a pour objectifs de :

Sensibiliser les participants aux particularités de la gouvernance des entreprises du secteur financier par rapport à celle des entreprises non financières.

Présenter les pratiques de bonne gouvernance et de gestion éthique dans ce secteur d’activités.

Analyser les dérives potentielles, incluant les manifestations criminelles dans le secteur des services financiers.

Gouvernance des services financiers

Voici un aperçu des thèmes abordés :

L’univers des services financiers et ses particularités en matière de gouvernance
La gouvernance : pierre angulaire de la gestion saine et prudente des institutions financières au Québec
La gouvernance des services financiers : de la conformité à la gestion éthique
Gouvernance et mise en application de la réglementation
La GRC appliquée à la Financière des professionnels (témoignage)
Gouvernance et conformité réglementaire : un cadre de surveillance
La gouvernance des fonds d’investissement
Le rôle de la gouvernance face aux risques de criminalité financière
La gouvernance du risque fiduciaire qui prévaut au sein de l’industrie des services financiers : une synthèse

Plus d’information sur le site du CAS : Formations spécialisées du CAS

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | Version française*

Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists. Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise – document en français

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage.

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox: How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

______________________________________________

*Je suis en congé jusqu’à la fin septembre. Durant cette période, j’ai décidé de rééditer les billets considérés comme étant les plus pertinents par les lecteurs de mon blogue (depuis le début des activités le 19 juillet 2011).

Vous recherchez un mandat comme administrateur de sociétés | Trois références utiles ! *

J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

Who are you going to work with on the board?

What’s the scope of the projects you will be handling?

How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

___________________________________________________________________________________

Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

Make your intentions known

Think about industries you know about and identify companies in those industries

Make a short list of directors

Communicate your interest

Be Informed

Network with a search firm

Don’t waste anyone’s time

Be Patient »

______________________________________________________________________________________

La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de Spencer Stuart, publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

You Want to Be a Board Director – Now What?

“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.

L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.

Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits

Non Profit Board of Directors Checklist (jasteriou.wordpress.com)

The board of directors (corporatetips.wordpress.com)

Overseeing strategy is a core board function (venitism.blogspot.com)

Separating the roles of the Chairman of the Board of Directors and the CEO (venitism.blogspot.com)

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Trois références utiles à la recherche d’un mandat comme administrateur de sociétés

J’ai déjà abordé ce sujet au cours de mes billets antérieurs. Aujourd’hui, je veux à nouveau porter à votre attention trois références très concretes à ce propos.

Le premier article proposé a été publié le 9 janvier 2013 dans Business Insider; il traite de questions que toutes les personnes intéressées à siéger sur un C.A. se posent :

Quelles raisons m’inciteraient à siéger à un conseil d’administration ?
Quelles actions dois-je poser pour obtenir un poste ?
Dois-je viser un poste rémunéré ou un poste sur un conseil d’OBNL ?

L’article ci-dessous tente précisément de répondre à ces questions :

Your Complete Guide to Serving on a Board of Directors

« So here’s a question for you: Do you have a line in your resume stating you’re on a board of directors? Wait, you say. I have no experience, no connections, no way I could possibly do that! The truth is, many professionals don’t think of offering their services to a board until late into their career. But they could’ve reaped the career benefits of being on a board long before that.

2011 Board of Directors Retreat (Photo credit: sfbike)

Don’t expect to be appointed to a public company board seat and receive $200,000 in annual compensation and stock options. When you start your search, you will find many more available positions if you’re willing to work for free. Penelope Trunk offers a series of questions to help you decide if working for free is a good option for you, including:

Who are you going to work with on the board?

What’s the scope of the projects you will be handling?

How will you be able to leverage your experience on the board?

Bottom line: serving on a not-for-profit board can give you a taste of whether you enjoy being a board member. Are you ready to raise your game? Sitting on a board isn’t out of reach for you. You can do this ! »

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Veuillez lire l’article au complet pour mieux comprendre la portée de ces actions.

Want to get on a corporate board ?

« One of the things we learned from our National Conversation on Board Diversity on 12/12/12 is that people want more tactical information on how to get on a board of directors. So, just how do you crack the code? Here are a few tips to get you going. Make it part of your New Years’ resolution!

Make your intentions known

Think about industries you know about and identify companies in those industries

Make a short list of directors

Communicate your interest

Be Informed

Network with a search firm

Don’t waste anyone’s time

Be Patient »

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La troisième référence est un très bon article de James Citrin, Senior Director de Spencer Stuart, publié sur mon blogue le 17 novembre 2012. C’est certainement un article susceptible d’intéresser plusieurs personnes désirant décrocher un poste sur un conseil d’administration.

You Want to Be a Board Director – Now What?

“You’re a sitting chief executive officer who wants to see how another company’s board governs. Or you’re an aspiring CEO who wants to benefit from a valuable professional development opportunity and expand your marketability. Perhaps you are a newly retired executive who wants to stay active and connected. Or maybe you are a functional leader who wants to contribute your expertise in exchange for gaining a broader strategic perspective. You may even be a CEO or chief HR officer looking for ways to improve your own company’s succession planning by getting your CEO-ready executives boardroom experience. Whether it is one of these or any other number of reasons, many of today’s senior executives would like to join a corporate board of directors. The irony is that while much has been written about the legitimate difficulties of companies finding qualified and interested directors for their boards, there are a growing number of prospective directors who would be all too happy to serve. If you are one of these prospective directors, the question is how position yourself and navigate the nuances of the director selection process to get placed on a board”.

L’auteur propose six étapes à suivre. Lire l’article pour plus de détails.

Board Bio
Target List
Your Interests
Director Events
Search Firms
Not for Profits

Non Profit Board of Directors Checklist (jasteriou.wordpress.com)

The board of directors (corporatetips.wordpress.com)

Overseeing strategy is a core board function (venitism.blogspot.com)

Separating the roles of the Chairman of the Board of Directors and the CEO (venitism.blogspot.com)

La formation d’administrateurs de sociétés (ASC) du Collège des administrateurs de sociétés (CAS)

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) est né de la volonté de quatre partenaires fondateurs d’offrir aux administrateurs de sociétés une formation unique et de haut niveau, axée sur les meilleures pratiques de gouvernance. Depuis sa création en mars 2005, le Collège a admis plus de 1000 administrateurs dans ses différentes formations.

Collège des administrateurs de sociétés | CAS

Excellence | Éthique | Ouverture | Engagement

Le Collège contribue au développement et à la promotion de la bonne gouvernance en offrant aux administrateurs de sociétés une formation de la plus haute qualité dans un environnement dynamique de partage du savoir et une source d’information privilégiée à la fine pointe des meilleures pratiques.

Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :

Un centre de formation à l’avant-garde des plus hauts standards de gouvernance répondant aux multiples besoins des administrateurs, tant à Québec, qu’à Montréal ;

Une équipe d’intervenants-formateurs, reconnus pour leur expertise, leur ouverture et leur passion ;

Des administrateurs provenant de tous milieux: des sociétés publiques, privées, d’État, municipales ou parapubliques, des coopératives, des associations, des OBNL, etc. ;

Un programme de certification universitaire en gouvernance unique au Québec menant à la désignation Administrateur de sociétés certifié (ASC) et jouissant d’une reconnaissance pancanadienne grâce à une entente avec le Directors College de l’Université McMaster ;

Une base de données en ligne présentant 600 profils d’administrateurs de sociétés certifiés ;

Une expérience enrichissante permettant aux administrateurs de développer un réseau de contacts privilégié.

Perfectionnez vos compétences en gouvernance

Ce qui fait la renommée du Collège des administrateurs de sociétés est sans aucun doute l’ouverture et l’innovation dont il s’est inspiré pour établir une offre de formations unique, recherchée et adaptée aux besoins des administrateurs de sociétés.

Des formations diversifiées

La certification universitaire en gouvernance de sociétés comprend cinq (5) modules d’une durée de trois (3) jours chacun et son cheminement peut varier entre douze et dix-huit mois

Gouvernance des régimes de retraite (Durée : 2 jours)

Gouvernance des services financiers (Durée : 2 jours)

Gouvernance des PME (Durée : 2 jours)

Les formations d’une durée de trois jours de même que les modules du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés ont lieu les jeudi, vendredi et samedi.

Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé

Quelle que soit votre provenance, votre cheminement professionnel ou votre secteur d’activité, les formations du Collège vous permettent de bénéficier :

D’une expérience Québec-Montréal vous permettant de côtoyer, d’échanger et de développer un réseau de contact avec des gestionnaires et des administrateurs de différents secteurs et milieux d’affaires ;

D’un environnement valorisant les échanges entre les participants et les intervenants ;

D’un programme de certification universitaire sous la responsabilité d’un directeur de programme et d’une équipe de professeurs de l’Université Laval et d’intervenants de renom de la pratique privée.

Reconnaissance professionnelle

Des ententes de partenariat avec plusieurs ordres et organismes professionnels reconnaissent la valeur des formations du Collège.

100 jours pour réussir votre prise de fonctions

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« There is uncertainty about what risk committees should do »

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« There is uncertainty about what risk committees should do »

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Un régime rigoureux d’information pour encadrer les sociétés

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Excellence | Éthique | Ouverture | Engagement

Le Collège des administrateurs de sociétés, c’est :

Perfectionnez vos compétences en gouvernance

Des formations diversifiées

Une approche stimulante pour un perfectionnement optimisé

Reconnaissance professionnelle

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