Catégorie : Rémunération de la direction

Les effets dévastateurs des « Hedge Funds » | Recueil des arguments évoqués


Voici le plus récent mémo de Martin Lipton*, associé fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les affaires de fusions et acquisition, qui présente une longue liste d’événements et de publications montrant les effets dévastateurs des attaques des fonds activistes sur l’actionnariat, les autres parties prenantes et l’économie en général.

L’auteur avance que les trois dernières années ont vu un accroissement de l’intensité des actions menées par les « Hedge Funds ».

Si l’évolution de ce débat vous intéresse et que vous croyez que les activistes de tout acabit nuisent à la saine gouvernance des grandes sociétés, vous serez certainement comblés par les arguments invoqués par une multitude d’experts, de firmes spécialisées, d’universitaires, d’autorités règlementaires, etc.

Voici l’introduction à ce court article paru hier sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

The Threat to Shareholders and the Economy from Activist Hedge Funds

Again in 2014, as in the two previous years, there has been an increase in the number and intensity of attacks by activist hedge funds. Indeed, 2014 could well be called the “year of the wolf pack.”

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With the increase in activist hedge fund attacks, particularly those aimed at achieving an immediate increase in the market value of the target by dismembering or overleveraging, there is a growing recognition of the adverse effect of these attacks on shareholders, employees, communities and the economy.

Noted below are the most significant 2014 developments holding out a promise of turning the tide against activism and its proponents, including those in academia.

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*Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy.

Le constat de l’incompétence de plusieurs administrateurs | HBR


Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un récent article, paru dans Harvard Business Review, sous la plume de Dominic Barton* et Mark Wiseman*, qui traite d’un sujet assez brûlant : l’incompétence de plusieurs conseils d’administration.

Les auteurs font le constat que, malgré les nombreuses réformes règlementaires effectuées depuis Enron, plusieurs « Boards » sont dysfonctionnels, sinon carrément incompétents !

En effet, une étude de McKinsey montre que seulement 22 % des administrateurs comprennent comment leur firme crée de la valeur; uniquement 16 % des administrateurs comprennent vraiment la dynamique de l’industrie dans laquelle leur société œuvre.

L’article avance même que l’industrie de l’activisme existe parce que les « Boards » sont inadéquatement équipés pour répondre aux intérêts des actionnaires !

Je vous invite à lire cet article provocateur. Voici un extrait de l’introduction. Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

Where Boards Fall Short

Boards aren’t working. It’s been more than a decade since the first wave of post-Enron regulatory reforms, and despite a host of guidelines from independent watchdogs such as the International Corporate Governance Network, most boards aren’t delivering on their core mission: providing strong oversight and strategic support for management’s efforts to create long-term value. This isn’t just our opinion. Directors also believe boards are falling short, our research suggests.

435A mere 34% of the 772 directors surveyed by McKinsey in 2013 agreed that the boards on which they served fully comprehended their companies’ strategies. Only 22% said their boards were completely aware of how their firms created value, and just 16% claimed that their boards had a strong understanding of the dynamics of their firms’ industries.

More recently, in March 2014, McKinsey and the Canada Pension Plan Investment Board (CPPIB) asked 604 C-suite executives and directors around the world which source of pressure was most responsible for their organizations’ overemphasis on short-term financial results and underemphasis on long-term value creation. The most frequent response, cited by 47% of those surveyed, was the company’s board. An even higher percentage (74%) of the 47 respondents who identified themselves as sitting directors on public company boards pointed the finger at themselves.

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*Dominic Barton is the global managing director of McKinsey & Company and the author of “Capitalism for the Long Term.”

*Mark Wiseman is the president and CEO of the Canada Pension Plan Investment Board.

Quelles sont les qualités managériales recherchées par les C.A. | Entrevue avec le PCD de Korn/Ferry


Voici un article qui met en exergue les qualités que les conseils d’administration veulent voir chez les futurs membres de la haute direction.

L’article, écrit par Lauren Weber dans les pages du The Wall Street Journal, relate un extrait de l’entrevue avec Gary Burnison, PCD de Korn/Ferry International, à propos de la recherche de talents en management à l’échelle internationale.

Le marché de la recherche des meilleurs talents de gestionnaires est en pleine expansion; il représente un marché d’environ 20 Milliards.

Toutes les grandes firmes font affaires avec des entreprises spécialisées dans la recherche des meilleurs talents, dans l’évaluation de ces derniers ainsi que dans leur rétention. De grandes firmes comme Korn/Ferry International possèdent des banques de données très à jour sur les carrières des hauts dirigeants ainsi que des outils de recherche à la fine pointe.

On est donc intéressé à connaître le point de vue du président et chef de la direction de la plus grande entreprise (1 Milliard par année) sur la croissance du marché et sur les qualités des candidatures recherchées.

On y apprend que les C.A. sont préoccupés par la plus grande diversité possible, par des candidats qui sont constamment en processus d’apprentissage, qui possèdent plusieurs réseaux d’affaires, qui savent bien s’entourer et qui ont fait leurs preuves dans des situations de gestion similaires. Le partenaire stratégique du PCD doit être le V-P Ressources humaines … et non le V-P Finance.

Je vous invite à lire l’extrait ci-dessous. Bonne lecture !

Korn/Ferry’s CEO: What Boards Want in Exécutives

 

WSJ: Your executive-search business was up in the first quarter by 9%. Are companies investing in growth, or are they mostly replacing people who leave?

Mr. Burnison: Industries like health care, technology and energy are going through massive change, and it’s going to continue for the foreseeable future. That creates a need for new positions, whether it’s about delivering health care remotely or finding new ways to tap people instantaneously through social media. Those needs didn’t exist a decade ago.

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WSJ: Executive search seems like an old-fashioned, Rolodex business. Are LinkedIn and other social-networking tools going to make it obsolete?

Mr. Burnison: CEOs are in this mad fight for growth and relevancy, so they’re paying us not for finding people, but for finding out who people are. You can go lots of places to find people. But you’re going to want somebody to answer, “Okay, but what is this person really like? What do others really say about them?”

WSJ: How do you answer those questions?

Mr. Burnison: For the boardroom or the C-suite, the technical competencies are a starting point. What we’ve seen through our research is that the No. 1 predictor of executive success is learning agility. So we want to get a real line of sight into a person’s thinking style and leadership style. Right now, you’re seeing me how I want you to see me. What you really want to know is “How does Gary make decisions under pressure?”

WSJ: What is learning agility?

Mr. Burnison: It comes down to people’s willingness to grow, to learn, to have insatiable curiosity. Think about the levers of growth that a CEO has. You can consolidate, or tap [new markets], or innovate. When it comes down to the last two, particularly innovation, you want a workforce that is incredibly curious.

WSJ: What are companies getting wrong today about managing their employees?

Mr. Burnison: There’s this gap between what [executives] say and how they invest in people’s careers. They spend an enormous amount on development and performance management, but it’s not well spent.

WSJ: Where are they investing poorly in talent?

Mr. Burnison: They should be asking, how do you develop people in their careers? How do you extend the life of an employee? This is not an environment where you work for an organization for 20 years. But if you can extend it from three years to six years; that has enormous impact. [Turnover] is a huge hidden cost in a profit-and-loss statement that nobody ever focuses on. If there was a line item that showed that, I guarantee you’d have the attention of a CEO.

WSJ: Why aren’t CEOs focused on turnover?

Mr. Burnison: A CEO only has an average tenure today of five years. You have 20 quarters to show that you have a winning team. There is a trade-off between knowing in your heart that you’ve got to empower people, you’ve got to develop them. But then there’s the other side, that says, “Oh, my gosh. I’ve got to win this next game.”

WSJ: How should leaders look beyond the short-term horizon?

Mr. Burnison: The strategic partner to the CEO should be the CHRO [chief human-resources officer] in almost any organization. It shouldn’t be the CFO. The person that is responsible for people should be the biggest lever that a CEO can pull. Too often, it’s not.

WSJ: You’ve been CEO for seven years. Is the clock ticking?

Mr. Burnison: We’re all by definition “on the clock.” However, that ticking clock should never impede the journey. I am having a lot of fun and there is still an enormous amount of work to be done.

WSJ: You’re pushing to create more management products for companies. Why, and what are they?

Mr. Burnison: People are hard to scale. [Products are] very easy to scale. It’s going to be based on predictors of success. By culture, by industry, by function, around the world. It could be a program for how we assess and develop people. It could be licensing a piece of content around onboarding or hiring. Candidates could take an online assessment. You would get feedback and you could license our interviewing technology to say, “With this person, you may want to probe this area and this area when you’re interviewing them.”

WSJ: What do your search clients ask for most often?

Mr. Burnison: The No. 1 request we get in the search business is diversity. Diversity in thought. Diversity in backgrounds. Diversity, yes, in gender. Diversity yes, in race. Diversity, yes in terms of cultural upbringing. That’s got serious legs.

Facteurs qui conditionnent les relations entre un C.A. et sa direction, notamment son PCD


Vous trouverez, ci-dessous, un extrait d’un excellent article paru sur le site de Russell Reynolds Associates (www.russellreynolds.com), une firme spécialisée dans la recherche de cadres supérieurs à l’échelle internationale.

On a souvent abordé l’importance de la recherche de nouveaux administrateurs dans ces pages, mais ici nous attirons votre attention sur les facteurs qui conditionnent les relations entre le conseil et le PCD.

Les auteurs ont identifié 25 éléments essentiels sur lesquels se fondent une solide relation entre le CA et la haute direction. Ces facteurs ont été regroupés en quatre catégories de responsabilités :

1. Les responsabilités relationnelles du président du conseil d’administration (PCA);

2. Les responsabilités relationnelles du président et chef de la direction (PCD);

3. Les responsabilités relationnelles des administrateurs;

4. Les responsabilités relationnelles partagées.

Bonne lecture !

Essential Elements of an Effective CEO-Board Relationship

Essential Elements of an Effective CEO-Board Relationship builds on the ongoing work of our global CEO and Board Services practice in assessing critical board composition, governance and performance issues. This discussion is meant to help boards led by non-executive chairmen understand the defining activities and attributes of the best CEO-board relationships— relationships that consistently contribute to organizational performance and superior results.

Our goal is twofold: To provide boards and CEOs with a clear understanding of the essential elements of an effective CEO-board relationship and to enable boards and CEOs to both assess and improve their current performance in delivering against each of these relationship attributes. We have identified 25 essential elements of an effective CEO-board relationship, each with an actionable defining standard. We hope these prove useful in assessing the health and quality of the relationship dynamics in your firm.

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Conclusion

We developed the framework for Essential Elements of an Effective CEO-Board Relationship with the input of sitting CEOs, chairmen and directors from a range of industry sectors and regions to provide guidance and structure for boards as they assess the clarity of their roles and the effectiveness of their relationships across the board as a whole. The 25 essential activities and attributes identified here can serve as a diagnostic to help those involved in the process rate the importance of each role’s responsibilities, as well as determine how effective individuals currently in these roles are delivering against those responsibilities.

Our Global CEO and Board Services practice has an ongoing commitment to investigate critical corporate governance and board performance issues and to share our findings—with the aim of promoting discussion and adoption of best practices in board oversight.

Une approche équilibrée à la rémunération des hauts dirigeants


Récemment, nous avons abordé l’épineuse question du benchmarking dans l’établissement de la rémunération des hauts dirigeants et montré les effets insidieux de l’utilisation de cette approche.

Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un court article paru sur le site de Equilar. Les auteurs suggèrent la considération de trois pratiques exemplaires pour la fixation de rémunérations équilibrée et justes.

1. Mettez l’accent sur des comparaisons réalistes de l’univers des pairs;

2. Divulguez vos critères de choix;

3. Assurez-vous de bien démontrer comment la rémunération est liée à la performance, notamment à la performance de l’entreprise à long terme.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Executive Compensation Benchmarking: 3 Best Practices

Determining compensation is a process of comparison. What’s a candidate worth to the organization in relation to others? What if this candidate took their talents elsewhere? What could they expect to earn from another employer? How does location, industry, and company size play into the picture?

When you’re dealing with compensation at the executive level, the stakes become higher and the compensation package more nuanced, which means the process of comparison becomes more complex.023

Initially, attracting and motivating executive talent involves a large investment. And without performance-based incentives, annual salary increases can become an expectation rather than a reward.

On one end of the spectrum, ineffective benchmarking can lead to underperformance, over-inflated salaries, and sometimes even negative media coverage. On the other end of the spectrum, you don’t want to undercompensate talented executives and leave them feeling unmotivated—or worse—lose them to a competitor with better pay.

Effective executive compensation benchmarking can help an organization keep high-performers happy and motivated while staying out of the media spotlight. Use the following best practices to do it right.

1. Focus on authentic peer comparisons

Avoid the trap of performing “peer comparisons” using oversimplified criteria. In order to get an authentic benchmark, use more complex data mining. For example, not every CEO of a mid-sized organization in Silicon Valley deserves to be compensated at the same level as one who has just successfully led their company through an IPO. Factors like profitability are critical to getting an accurate compensation benchmark. Alternatively, age may be a completely irrelevant data point in determining appropriate peer comparisons.

2. Don’t dodge disclosure

The clarity with which your organization justifies compensation is important. When you can easily—and clearly—disclose data-driven justification for your compensation decisions, you’re supporting an atmosphere of transparency. And with transparency comes investor, client, and consumer confidence.

3. Bring up performance

Executive compensation packages that link pay to performance are critical in an era of increased scrutiny from institutional investors, regulatory agencies, proxy advisors, and shareholders. Incentive plans also benefit the executive and the organization with clear, detailed annual and long-term incentive points.

Rémunérations élevées dans les entreprises qui ont un actionnaire de contrôle !


Voici une étude très intéressante conduite par  Kobi Kastiel, fellow à la Harvard Law School Program on Corporate Governance. La publication aura lieu en janvier 2015, mais le sommaire présenté ici résume bien le sens de celle-ci.

L’auteur montre que les compagnies qui ont un actionnaire de contrôle ont plus tendance à offrir des rémunérations « excessives » au premier dirigeant (PCD), qui lui, en retour, a tendance à s’entourer de dirigeants très bien payés.

L’étude explique que les actionnaires de contrôle paient plus pour s’assurer de la loyauté de la direction et maximiser les bénéfices qui leurs reviennent. L’auteur avance plusieurs autres raisons qui expliquent cette situation. 

Le phénomène est tellement répandu dans ce type de compagnie que les recommandations des firmes de conseil en votation (telles que ISS), eu égard au « Say on Pay », devraient être suivies afin de neutraliser l’effet des actionnaires dominants qui ont l’habitude d’accepter des « packages » de rétribution beaucoup trop généreux, lesquels ne sont pas dans l’intérêt de tous les actionnaires …

L’article qui paraîtra dans Indiana Law Journal aura sûrement un impact sur les motivations derrières les rémunérations jugées excessives par beaucoup d’experts en gouvernance.

Bonne lecture !

 Executive Compensation in Controlled Companies

More than a decade ago, Professors Lucian Bebchuk and Jesse Fried published the seminal work on the role and significance of managerial power theory in executive compensation. Their work cultivated a vivid debate on executive compensation in companies with dispersed ownership. The discourse on the optimality of executive pay in controlled companies, however, has been more monolithic. Conventional wisdom among corporate law theorists has long suggested that the presence of a controlling shareholder should alleviate the problem of managerial opportunism because such a controller has both the power and incentives to curb excessive executive pay.IMG_20141210_201151

My Article, Executive Compensation in Controlled Companies, forthcoming in the Indiana Law Journal, challenges that common understanding by proposing a different view that is based on an agency problem paradigm, and by presenting a comprehensive framework for understanding the relationship between concentrated ownership and executive pay. On the theoretical level, the Article shows that controlling shareholders often have incentives to overpay professional managers instead of having an arm’s-length contract with them, and therefore it suggests that compensation practices in a large number of controlled companies may have their own pathologies.

To begin with, controllers may wish to overpay managers in order to maximize their consumption of private benefits, while providing professional managers with a premium for their “loyalty” and for colluding with tunneling activities. This tendency is further aggravated by the use of control-enhancing mechanisms, such as dual-class share structures, which distort controllers’ monitoring incentives due to the wedge it creates between controllers’ cash flow rights and control rights. In addition, certain controllers, such as second generation controllers, could be “weak” due to their lack of experience, motivation or talent, and thus are more easily captured by professional CEOs. Controllers could also be biased due to their longstanding professional and social relationship with professional managers, and cannot be expected to exercise an impartial influence over the formulation of compensation contracts. This alternative view presented in the Article could also help explain recent puzzling phenomena such as the overly generous pay patterns in Viacom or other controlled companies, as well as the rise in say-on-pay rules in countries with concentrated ownership (as observed in a recent study by Thomas & Van der Elst).

On the empirical level, the Article questions conventional beliefs on executive pay by reviewing the recommendations on say-on-pay votes of Institutional Shareholder Services, Inc. (ISS), the leading and most influential proxy advisory firm in the United States. In determining whether to recommend shareholders to vote against a management say-on-pay proposal, ISS examines the company’s pay-for-performance alignment compared to peer group alignment over a sustained period, as well as the use of problematic pay practices. This, in turn, makes the ISS recommendation a useful tool for determining whether a pay package is accurately calibrated to maximize shareholder value.

The data presented in the Article, which is based on the review of ISS recommendations for say-on-pay votes at companies included in the Russell 3000 Index during the 2011 and the 2012 proxy seasons, provides an indication that the compensation packages of professional managers in controlled companies appears to be a bigger problem than initially predicted. In particular, it shows that a controlled company managed by a professional CEO has a slightly higher likelihood to receive a negative recommendation than a widely held company. This result remains substantially similar and statistically significant even when controlling for firms’ market value and industry, or when neutralizing the effect of controllers who are also the CEOs of their firms.

Finally, on the normative level, the Article shows that a U.S. style say-on-pay rule, which requires a non-binding vote by the shareholders as a whole, is unlikely to mitigate the agency problem in determining executive compensation in controlled companies. Since controlling shareholders exercise significant control over the directors’ election process, receiving a failed say-on-pay vote and facing a risk of a withhold vote recommendation for the election of certain directors is unlikely to have any effect on controllers’ ability to elect their directors. And when controllers face no sanctions for failing their say-on-pay votes, they are more likely to ignore shareholders’ concerns, and to use their voting power to approve compensation packages that are suboptimal for other shareholders. The Article, therefore, calls for a new regulatory approach: re-conceptualize the pay of professional managers in controlled companies as an indirect self-dealing transaction and subject it to the applicable rules that regulate conflicted transactions.

The full paper is available for download here.

L’amitié entre un administrateur et un PCD (CEO) peut interférer avec les responsabilités de fiduciaire*


Voici un compte rendu, paru dans le NYT, d’un article scientifique, publié dans The Accounting Review en juillet 2014, qui montre que les administrateurs ayant des relations d’amitié avec le président et chef de la direction (PCD) de l’entreprise sont moins enclins à exercer une supervision serrée des activités de la direction.

Cependant, le fait de divulguer ces relations personnelles n’a pour effet de raffermir les devoirs de diligence et de vigilance des administrateurs, mais sert plutôt de prétexte pour les dédouaner en leur permettant d’être encore plus tolérants des actions de leur PCD.

Les auteurs tirent deux conclusions de ces résultats : (1) le fait de divulguer des conflits ou des relations personnelles n’élimine pas les conséquences négatives reliées à cette divulgation et (2) les actionnaires doivent se méfier des liens trop étroits que certains administrateurs entretiennent avec leur PCD.

Rappelons-nous que trop près n’est pas préférable à trop loin. Un juste équilibre doit s’imposer !

L’étude “Will Disclosure of Friendship Ties between Directors and CEOs Yield Perverse Effects? » a été conduite par Jacob M. Rose et Anna M. Rose de Bentley University, Carolyn Strand Norman de Virginia Commonwealth University et Cheri R. Mazza de Sacred Heart University. En voici quelques extraits. Bonne lecture !

 

 The C.E.O. Is My Friend. So Back Off

 

…

But the research makes a counterintuitive finding as well. The conventional wisdom holds that when you disclose personal ties, you create transparency and better governance. The experiment found that when social relationships were disclosed as part of director-independence regulations, board members didn’t toughen their oversight of their chief-executive pals. Rather, the directors went easier on the C.E.O., perhaps believing that they had done their duty by disclosing the Relationship.

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…

Now for the results: Among the directors who counted the C.E.O. as a friend, 46 percent said they would cut research and development by one-quarter or more to ensure a bonus payout to their pal. By contrast, only 6 percent of directors with no personal ties to the chief executive agreed to reduce research and development to generate a bonus.

That’s to be expected.

The results get more interesting when disclosure is added to the mix.  An astonishing 62 percent of directors who disclosed a friendship with the C.E.O. said they would cut $10 million or more from the budget — the amount necessary to generate a bonus.  Only 28 percent of the directors who had not disclosed their relationship with the executive agreed to make the cuts necessary to generate a bonus.

Only one director with no ties to the executive agreed to cut the budget by $10 million or more.

Mr. Rose, an author of the paper, said he and his colleagues were surprised that so many directors said they’d be willing to put the company at risk to ensure a bonus for their pal, the C.E.O. “If just by mentioning that you’re friends with the C.E.O. it affects their decision-making, we think the effects going on in the real world are much, much larger than what we picked up in the lab,” Mr. Rose said in an interview last week.

Even more disturbing, he said, was that so many directors seemed to think that disclosing their friendships with the C.E.O. gave them license to put the executive’s interests ahead of the company’s.

“When you disclose things, it may make you feel you’ve met your obligations,” Mr. Rose said. “They’re not all that worried about doing something to help out the C.E.O. because everyone has had a fair warning.”

…

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* En reprise

L’utilisation de consultants en rémunération a pour effet de faire augmenter significativement les salaires des PCD (CEO)


Voici un article, publié par Andrew Ross Sorkin et paru dans le New York Times récemment, qui montre très clairement que les entreprises qui embauchent un consultant en rémunération pour les aider à déterminer la « juste » rétribution du PCD (CEO) contribuent, par le biais de la divulgation extensive des rémunérations dans les circulaires de votation ainsi que par l’utilisation de la technique du « benchmarking » par les consultants, à faire gonfler significativement la paie des premiers dirigeants.

Nous le savions déjà … mais de plus en plus d’études le confirment.

Les entreprises qui, pour la première fois, engagent des consultants en rémunération (souvent suggérés par les PCD eux-mêmes), proposent des augmentations salariales 7,5 % plus élevées que celles d’autres organisations qui ne recourent pas aux services de consultants !

Alors, les entreprises ont tout intérêt à retenir des consultants pour établir la rémunération de leur PCD !

La question ici n’est pas de savoir si le CA devrait retenir les services de consultants en rémunération; cela me semble tout à fait nécessaire dans la plupart des cas. Cependant, il faut être conscient des conséquences non-anticipées de cette démanche et poser les bonnes questions afin de ne pas surpayer les hauts dirigeants.

De plus, les comités de rémunération doivent sérieusement se questionner sur les données provenant d’une approche basée sur le benchmarking.

Je vous invite à lire ce court article et, si vous êtes membre d’un CA, à prendre bonne note de cette conséquence éventuelle.

Bonne lecture !

How compensation consultants use data to ratchet up pay of CEOs

« It’s very seldom that publishing compensation accomplishes much for the shareholders. No CEO looks at a proxy statement and comes away saying, ‘I should be paid less.' »

Warren Buffett made that contrarian argument earlier this year, at the annual meeting of Berkshire Hathaway, about the steady push for companies to disclose compensation in increasingly specific detail in the name of transparency.

It was an intriguing, counterintuitive point, but largely anecdotal.

Now, a study by three professors at the University of Cambridge may help prove Buffett’s assertion.

The study shows in devastating detail how compensation consultants – which use the increasingly available public data on compensation to advise boards on how much to pay chief executives – are helping to ratchet up the pay for the nation’s top executives.

Companies have long tried to « benchmark » the compensation of their executives to that of their peers.

But as the cottage industry of compensation consultancy has emerged – along with more detailed information about salaries and bonuses – the increase in compensation has not slowed. In fact, quite the opposite has happened.

« We consistently find evidence that supports the argument that compensation consultants are hired to justify higher CEO pay to the board, shareholders, and other stakeholders, » wrote the study’s authors, Jenny Chu, Jonathan Faasse and P. Raghavendra Rau.

In theory, the hiring of compensation consultants – and the publication of compensation plans publicly – should have curbed the rise in executive pay. The various headline-grabbing lists of compensation for chief executives are seemingly meant to shame boards – and the armada of consultants around them – to restrain their largesse.

But according to the study, it’s the other way around: Companies that hire compensation consultants for the first time « show a 7.5 per cent increase in CEO pay compared to other firms, and such companies where CEOs get a pay boost are less likely to turn over consultants the following year. »

One of the study’s authors cited the jump in pay for Michael Dell, founder and chief executive of Dell, after it hired a compensation consultant in 2011. (His pay quadrupled, though it may be hard to ascribe it solely to the consultant.) Similarly, the CEO of Public Storage’s pay multiplied after hiring a consultant.

Worse, allowing a chief executive to hire a compensation consultant instead of leaving the task to the company’s board, led to a 13 percent increase in pay, the study’s authors found.

Why in the world is a chief executive in charge of hiring a compensation consultant? That’s a good question, but it happens more than you would imagine.

The study, which examined more than 1,000 U.S. companies from 2006 to 2012, shows that compensation consultants have an increasing influence inside boardrooms.

In 2009, the Securities and Exchange Commission changed the rules concerning compensation consultants because they were worried about their influence and suspected them of conflicts. Many of the consultants, like Towers Watson, Mercer and Aon Hewitt, offered multiple services in addition to consulting on compensation. As a result, the SEC theorized that the disclosure of consulting fees might help prevent the consultants from trying to curry favor with management by helping to lift pay in the hope of receiving more contracts for other services.

But the study’s authors say they found « that the SEC rule change didn’t work as designed, because both company management and pay consultancies have found ways to circumvent the intent of the new rules. »

Indeed, a cottage industry of boutique compensation consultants sprang up in the wake of the new rule, in part because then the companies do not have to disclose consulting fees if the firm does not provide other services. Some Mercer partners left to start Compensation Advisory Partners, and Towers Watson « announced that it would partner with a newly created spinoff, Pay Governance LLC, » the authors wrote.

All of which brings us back to Buffett’s larger point about the disclosure of the compensation plans in the first place.

Is transparency a good thing? In most cases, it is hard to argue against the benefit it provides.

But when consultants and others use that transparency as a weapon in a compensation arms race, questions, even uncomfortable ones, must be raised.

Let’s be honest, compensation at the top level is rarely based on a true marketplace. Unless a rival company tries to poach a chief executive, it is hard to determine exactly what they should be paid.

Most employers seek to hire people at the lowest possible cost while still paying them enough to do the best job possible and keep them from leaving. It’s delicate balance. But most companies seek to maximize whatever money they devote toward compensation.

That is rarely how boards think about it. For them, the best chief executive makes the most money.

« How do you tell your shareholders you have a great CEO? » Rau said. « ‘For proof, we pay him peanuts.’ They never say they do that. »

So between the consultants and disclosure of all this information about compensation, the likelihood is that pay will rise at an ever greater pace.

« American shareholders are paying a significant price because they get to look at that proxy statement each year, » Buffett said.

He told a story about the time he ran Salomon Bros. « At Salomon, everyone was dissatisfied with their pay, and they got enormous amounts. They were disappointed because they looked at others, and it drove them crazy. »

Buffett’s business partner, Charlie Munger, chimed in: « I would say that envy is doing the country harm. »

Conseils d’administration français | « On est vraiment passé du copinage à la recherche de valeur ajoutée »


Vous trouverez, ci-dessous, un entretien mené par Patrick Amoux auprès d’Agnès Touraine, présidente de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), publié dans le nouvel Economiste.fr, qui fait un excellent bilan de la gouvernance en France depuis 10 ans.

Les actionnaires peuvent lui dire merci … Si leurs représentants dans les conseils d’administrations se sont vigoureusement professionnalisés pour défendre leurs intérêts, se mettant ni plus ni moins aux standards anglo-saxons et aux normes de gouvernance moderne démodant les si fameux petits arrangement entre « chers amis » c’est à l’Institut Français des administrateurs, à Daniel Lebègue qui l’a créé, à Agnès Touraine qui le préside désormais. Une autre époque pour ces instance de pilotage de la stratégie des entreprises qui justifie quelques sérieuses remises en cause compte tenu de la consanguinité chronique des vieux modèles.

Diversité, internationalisation, transparence, éthique, formation, professionnalisme….sur tous les fronts, il faut batailler, convaincre, décider afin que l’autorégulation évite le couperet de la loi. Agnès Touraine est donc aux avants postes de tous ces combats. La méthode douce n’exclut pas la détermination. « Un projet nous tient vraiment à cœur, le lien entre la qualité de la gouvernance et la compétitivité. Il faut que les organes de gouvernance soient vus comme des apports de valeurs ajoutées. » Cela suppose la qualité des compétences composant les conseils. L’un des plus vastes chantiers de la présidente de l’IFA.IMG_20141013_160948

En 10 ans, Daniel Lebègue a fait un travail remarquable en travaillant à cette révolution de la gouvernance des entreprises en France. Il y a 15 ans, la gouvernance était quelque chose qui n’existait pas. Avec l’évolution des lois, des règlements, et le code Afep-Medef de 2013 qui s’est mis en place, c’est probablement l’un des domaines où il se produit une vraie révolution par rapport au comportement des administrateurs d’autrefois. Elle se concrétise notamment par l’instauration des comités. Il y a 15 ans, il n’y avait ni comité d’audit, ni comité de rémunération, ni comité de nomination. Aujourd’hui, il n’y a pas de groupe coté où il n’y ait pas un comité d’audit, bien sûr, et un comité de rémunération, de nomination.

Conseils d’administration : On est vraiment passé du copinage à la recherche de valeur ajoutée

 

Si vous souhaitez connaître la réalité française eu égard à la gouvernance, je vous conseille de lire cet article. Voici les sujets abordés dans cet entretien :

  1. L’apport de compétences
  2. L’entrée des femmes aux conseils d’administration
  3. Le déficit d’administrateurs étrangers
  4. Gouvernance et compétitivité
  5. La dissociation président/directeur général
  6. Les administrateurs indépendants
  7. Les rémunérations des patrons
  8. Les salariés administrateurs
  9. Le défi numérique
  10. Les conseils des ETI et des start-up
  11. L’évaluation des conseils d’administration
  12. La maison des administrateurs

_________________________________________

Les chiffres clés des conseils d’administration

Part des femmes (2014) :
-29 % pour le CAC40 (19 % en 2012)
-26 % au sein du SBF120 (15 % en 2012)

Administrateurs étrangers (2014) :
-30 % au sein du CAC40 (23 % en 2012)
-22 % au sein du SBF120 (13 % en 2012)

Source : Étude Ernst & Young et Labrador

Dissociation des fonctions :
-14 % des sociétés du CAC40 dissocient président du conseil et direction générale
-21 % des sociétés du SBF120

-11 % des sociétés du CAC40 ont une structure conseil de surveillance/directoire
-16 % du SBF120 ont opté pour ce mode de gouvernance

Source : Rapport du Haut Comité de gouvernement d’entreprise

Le Say on Pay :
> 90% d’approbation aux AG 2014 du SBF120

Nombre d’administrateurs du marché Euronext Paris :
1/ Cote parisienne : 966 émetteurs
7 045 administrateurs, dont 795 indépendants (11,3 %) et 1 316 femmes (18,7 %).
Moyenne de 7,3 administrateurs par émetteur.

2/ CAC 40 : 587 administrateurs dont 204 indépendants (34,7 %) et 172 femmes (29,3 %).
Moyenne de 14,7 administrateurs par émetteur.

Source : Cofisem ©

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*Bio express de Agnès Touraine, l’administrateure internationale

Sciences-Po, un MBA à Columbia, puis des débuts chez McKinsey… du classique haut de gamme, version délibérément grand large, pour l’entrée dans une vie professionnelle qui va mener Agnès Touraine chez Hachette. Membre du comité exécutif puis directrice de la branche grande diffusion du groupe Livre Hachette, avant de prendre la présidence de la filiale multimédia de CEP Communication, devenue Havas Interactive, elle devient ensuite directrice générale déléguée et membre du comité exécutif de Vivendi Universal Publishing du temps de Jean-Marie Messier et des grandes acquisitions américaines. Cette passionnée de nouvelles technologies crée ensuite la société de conseil en management Act III Consultants, puis une structure dédiée aux jeux vidéo, Act III Gaming. Administratrice de nombreuses sociétés (Neopost, ITV, Coridis, Playcast Media) et de l’Institut Français des administrateurs, dont elle a pris la présidence cette année.

Document révisé de KPMG sur les bonnes pratiques de constitution d’un Board | The Directors Toolkit*


Voici la dernière version du document australien de KPMG, très bien conçue, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

On parle ici d’un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Vous trouverez, ci-dessous, une vidéo qui présente les nouveautés du guide de gouvernance telles que précédemment publiées.

The Directors’ Toolkit videos: What’s new

Bonne lecture !

The Directors Toolkit

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.

Key topics :

The Directors' Toolkit cover

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

 

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Article relié :

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

* En reprise

Douze (12) tendances à surveiller en gouvernance | Lesaffaires.com


Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014.

Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue http://www.jacquesgrisegouvernance.com

Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.

Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :

1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.

« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.

3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.

Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.

4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.

L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.

5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.

De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.

6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.

Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.

7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.

La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.

8. La diversité deviendra incontournable.

Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.

9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.

Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.

10. La réglementation continuera de se raffermir.

Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.

11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.

Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.

12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.

La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.

Vous désirez en savoir plus sur les bonnes pratiques de gouvernance ? Visitez le site du Collège des administrateurs de sociétés et suivez le blogue de Jacques Grisé.

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Billets reliés :

Enhanced by Zemanta

Guide sur les responsabilités des administrateurs au Canada


Voici un excellent guide sur les responsabilités et les obligations des administrateurs de sociétés au Canada produit par Osler.

Vous pouvez visionner la vidéo (en français) produite par Osler en cliquant su le lien suivant : Responsabilités des administrateurs au Canada

La version écrite, présentée ci-dessous, est en anglais (la version française sera bientôt disponible).

Bonne lecture !

Directors’ Responsibilities in Canada | Osler

Le guide Responsabilités des administrateurs au Canada, issu de la collaboration entre Osler et l’Institut des administrateurs de sociétés, est un outil de référence de choix dont tous les administrateurs ont besoin pour comprendre les pratiques exemplaires en matière de gouvernance et pour s’acquitter de leurs responsabilités, dans le contexte actuel des tendances commerciales en constante évolution et des changements dans le marché.

Le guide couvre :

  1. les devoirs et l’obligation de rendre compte des administrateurs, et le rôle des actionnaires DirectorsResponsibilities-LGthumb-F
  2. les questions de gouvernance, y compris les conflits d’intérêts des administrateurs, les lois sur les valeurs mobilières et les exigences des marchés boursiers
  3. les obligations d’information des sociétés ouvertes
  4. les questions de financement, de marchés des capitaux et d’offres publiques d’achat
  5. les responsabilités imposées par la loi, y compris les opérations d’initiés, la législation sur l’environnement et les questions d’ordre fiscal
  6. la responsabilité pour les infractions en vertu des lois sur les sociétés
  7. la gestion du risque

 

Inscrivez-vous pour obtenir un exemplaire en cliquant sur le lien ci-dessous. Il vous sera envoyé par courriel dès sa publication.

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Recommandations en matières de politiques de gouvernance | L’approche de Glass Lewis pour 2015


Voici un document très complet sur les avis de Glass Lewis pour 2015. On y aborde les plus importantes recommandations concernant la gouvernance des organisations : l’élection des administrateurs, la déclassification, la durée des mandats, les limites d’âge, l’accès aux documents de votation, le vote majoritaire pour l’élection.

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Également, on émet des recommandations sur l’approbation des auditeurs, les questions de fonds de pension, le Say-on-Pay, les arrangements de « Golden parachute », les plans de rémunération des hauts dirigeants et des administrateurs, les plans d’achat d’actions par les employés, les questions fiscales, les mesures de protection contre les offres d’achat non-sollicitées, la structure de votation, les exigences de la divulgation d’informations, l’actionnariat activiste, etc.

Guidelines en matière de politique de gouvernance | L’approche et les recommandations  de Glass Lewis pour 2015

 

C’est l’un des documents les plus explicites en matière de politique de gouvernance. La firme de conseil Glass Lewis y présente son approche et ses recommandations eues égard au vote des actionnaires en 2015.

À lire !

La réglementation canadienne est déficiente à plusieurs égards |Deuxième partie du billet de Richard Leblanc


Voici la deuxième partie de l’article de Richard Leblanc, expert canadien de la gouvernance corporative, professeur de droit des affaires, consultant en gouvernance et observateur attentif de la scène réglementaire canadienne, sur cinq autres aspects de la règlementation canadienne qui devraient être modifiés afin de mieux refléter la nouvelle réalité..

La règlementation en gouvernance au Canada, laquelle date de 10 ans, est certainement désuète eu regard aux autres règlementations des pays développés.

Voici donc les cinq (5) lacunes identifiées par Richard dans la première partie, qui, selon plusieurs observateurs, méritent une attention particulière, sinon une révision systématique :

Canada’s Corporate Governance Guidelines Are Out of Date

  1. Déficiences au niveau des pratiques et des principes de gouvernance
  2. Manque d’importance accordée à la gestion des risques
  3. Manque d’une définition objective de l’indépendance des administrateurs
  4. Manque d’importance accordée à l’expertise requise dans le domaine de l’industrie
  5. Connaissances insuffisantes relatives aux aspects financiers et à l’audit interne.

 

Je vous invite à lire son dernier billet qui porte sur cinq (5) autres déficiences observées dans les directives des autorités réglementaires canadiennes.

 

Canada’s Corporate Governance Guidelines Are Out of Date, Part 2

 

Voici une énumération des cinq lacunes additionnelles :

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6.  Manque d’engagement de la part des actionnaires

7.  Manque d’attention accordée à la stratégie et à la création de valeur

8.  Manque d’attention apporté au développement durable

9.  Manque de leadership eu égard aux questions de rémunération

10. Manque d’attention accordé au rôle de la présidence du conseil

Bonne lecture !

 

 

Vidéo de formation sur les tendances en matière de gouvernance de sociétés au Canada et aux États-Unis | Une réalisation du CAS


Récemment, le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a répondu à la demande de l’organisme « ecoDa » (The European Confederation of Directors Associations) de produire une capsule vidéo de formation sur les tendances en matière de gouvernance de sociétés au Canada et aux États-Unis. Cette vidéo sera présentée par ecoDa à chaque offre de son cours « New Governance Challenges for Board Members in Europe » présentée en classe à Bruxelles en Belgique, siège social de l’ecoDa.

Ce mandat a été réalisé avec succès grâce à la contribution de Gilles Bernier, directeur des programmes du CAS, qui a réuni Mme Alexandra Lajoux, Chief Knowledge Officer de la National Association of Corporate Directors (NACD) aux États-Unis et M. Chris Bart, Founder and Lead Faculty du Directors College en Ontario.

 

Intitulé « Where is Corporate Governance Going : The View from Canada and the USA », cette vidéo de formation vise à sensibiliser les participants à l’évolution des pratiques de gouvernance à l’extérieur de l’Europe.

D’une durée de 20 minutes, les experts invités discutent des sujets suivants :

(1) le rôle du CA à l’égard de la stratégie et du risque

(2) la réglementation et les enjeux touchant les investisseurs

(3) les nouvelles tendances en matière de gouvernance des TI et celles touchant la gouvernance des principales sociétés œuvrant dans le secteur technologique

(4) l’importance du talent et de la diversité sur les conseils, ainsi que l’importance de la formation des administrateurs de sociétés.

La capsule vidéo (en anglais) est disponible sur la page  You Tube | CASulaval.

Bon visionnement !

 

Enjeux et obligations du CA | Avis d’experts


Voici le dossier sur la gouvernance publié dans le Journal Les Affaires.

Vous y trouverez une mine d’informations sur divers sujets d’actualité en gouvernance publiés par des experts du domaine.

Bonne lecture !

 

Former un CA : enjeux et obligations

 

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Mettre sur pied un conseil d’administration est un exercice complexe : les entreprises veulent s’entourer de personnes compétentes, (…) 13 articles

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L’activisme actionnarial

par Davies

L’activisme actionnarial a connu une croissance exponentielle au cours de dernières années. « Au …
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Une nouvelle réglementation du système de vote par procuration ?

par Davies

En 2010, un examen approfondi par Davies de la structure du vote par procuration donnait naissance à un rapport …
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Le rôle du conseil lors d’une OPA non sollicitée

par Davies

Vendredi après la fermeture des marchés, un concurrent important vous appelle : lundi, il annoncera …
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L’importance du comité aviseur dans la gouvernance d’une société

par Davies

Souvent considéré comme une première étape avant un conseil d’administration formel …
 
Situation de crise : le rôle d’un conseil d’administration image

par Davies

Une crise, ça se prépare. Le rôle le plus important du conseil n’est pas tant de gérer …

 

Édition du 20 Septembre 2014  |  Diane Bérard

image

«Aujourd’hui, être administrateur, c’est l’fun à mort!» | Offert par Les Affaires

 

 

 

Édition du 20 Septembre 2014  |  Marie Lyan

 

La rémunération, pas le facteur numéro un | Offert par Les Affaires 

Si la participation à certains conseils peut être bénévole, comme dans la plupart des organismes à but non …

 

Une banque de 240 candidats triés sur le volet chez Desjardins | Offert par Les Affaires image

Desjardins capital de risque a mis sur pied une banque de candidats potentiels qui compte près de 240 profils, dont …

Choisir un administrateur, aussi important que recruter un cadre | Offert par Les Affaires image

Le choix des administrateurs est déterminant pour le bon fonctionnement du CA. Bien qu’ils soient nommés par la …

Ce qu’il faut savoir avant d’accepter (ou pas) de siéger à un CA | Offert par Les Affaires image

Quelles sont les normes en ce qui a trait au nombre d’heures, de tâches et à d’autres responsabilités à confier aux …

Le b-a ba de la gouvernance | Offert par Les Affaires
Comment et quand changer d’administrateurs ? Élus pour des mandats de 2 à 4 ans, les …


S’engager à un CA : pourquoi et comment? | Offert par Les Affaires

Le travail sur un CA vous intéresse, mais vous ne savez pas par où commencer, ni même si vous …


Comment recruter les bons profils d’administrateurs? | Offert par Les Affaires

Lorsqu’il s’agit de recruter un nouvel administrateur, les chemins empruntés par les entreprises …

La séparation des pouvoirs entre PCA et PCD : une règle de bonne gouvernance !


L’article de Paul Hodgson publié dans Fortune affiche est une position très nette en ce qui concerne la séparation des rôles de président du conseil d’administration (PCA) et de président et chef de la direction (PCD) : C’est une mauvaise stratégie sur toute la ligne !

Plusieurs études ont montré l’inefficacité de cette approche, en plus de démontrer clairement les risques de conflits entre le devoir de fiduciaire de l’administrateur et le rôle de premier dirigeant.

Alors que la plupart des modèles de gouvernance dans le monde se fondent sur la séparation des rôles, pourquoi constate-t-on une si forte résistance dans le cas des entreprises américaines ?

L’auteur apporte plusieurs arguments qui expliquent la lenteur des changements aux É.U. Voici un aperçu des grandes lignes de l’article.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont appréciés.                

Should the chairman be the CEO?

Put simply, no. Splitting the roles saves money and improves a company’s performance. So why isn’t Corporate America listening?

Brian Moynihan, chairman and chief executive officer of Bank of America Corp.

A study published in 2012 found that the cost of paying one person as CEO/chairman was significantly higher than paying two people as CEO and non-executive chairman. The study also found that long-term shareholder returns were significantly better at companies that had separated the roles. This model—an executive CEO and a non-executive chairman—has been adopted in most other economies. Why is the U.S. so resistant?

…

So why is it important to have a separate chairman and CEO? Put simply, the CEO is the primary manager of a company and the chairman is the head of the board, which oversees management. There’s really no good reason why one person should do both jobs. And there’s really no sense in recombining the two roles when a company’s problems are resolved. It’s silly to believe that new problems, the kind that will require an independent board’s insight, won’t arise in the future.

…

Finally, appointing an executive chairman, especially when it is a former CEO, is just a bad idea. It puts two managers—or, in the case of Oracle, three managers—in place where one is sufficient, and there is still no independent check on management. And, really, when a former CEO becomes chair, no one is really in any doubt as to who remains in charge.

…

Most, if not all, companies would be wise to appoint an independent chairman and make the position permanent in the company’s bylaws, so the decision can’t be reversed without shareholder approval.

La surveillance de la rémunération de la direction par les actionnaires via le Say-on-Pay


L’étude de Mathias Kronlund, professeur au département de finance de l’Université de l’Illinois à Urbana-Champaign et Shastri Sandy, professeur au département de finance de l’Université du Missouri à Columbia, aborde un sujet dont nous avons beaucoup parlé au cours des cinq dernières années : le Say-on-Pay.

Il est temps de revisiter les résultats de ce mode de consultation des actionnaires à propos des rémunérations globales des hauts dirigeants. Les auteurs font une analyse très fine des conséquences liées au Say-on-Pay.

Dans l’ensemble, les résultats montrent que cette mesure a eu des effets positifs sur les décisions des comités de rémunération qui proposent des schèmes de rémunération plus en ligne avec la performance organisationnelle.

« The net effect on total CEO pay from these changes in various pay components is positive. In other words, firms increase total CEO compensation when they face increased scrutiny, mainly as a result of the higher stock awards. Thus, to the extent that the goal of the say-on-pay mandate was to reduce total executive pay, this regulation has had the opposite effect. We generally find much weaker results among non-CEO executives compared with CEOs, which is consistent with CEO pay receiving the most scrutiny around say-on-pay votes ».

Bonne lecture !

Shareholder Scrutiny and Executive Compensation

As a result of the Dodd-Frank Act of 2010, public firms must periodically hold advisory shareholder votes on executive compensation (“say on pay”). One of the main goals of the say-on-pay mandate is to increase shareholder scrutiny of executive pay, and thus alleviate perceived governance problems when boards decide on executive compensation. In our paper, Does Shareholder Scrutiny Affect Executive Compensation? Evidence from Say-on-Pay Voting, which was recently made publicly available on SSRN, we examine how firms change the structure and level of executive compensation depending on whether the firm will face a say-on-pay vote or not.P1030038

The theoretical impact of having a say-on-pay vote on executive compensation is ambiguous. On the one hand, it is possible that having a vote results in more efficient compensation practices, for example, in the form of stronger alignment between pay and performance, or in the form of lower pay if past pay was excessive. Say-on-pay may also improve compensation practices simply because directors pay more attention to executive compensation when they know that the pay packages they award face increased scrutiny. On the other hand, it is also possible that say-on-pay results in less efficient compensation practices. For example, having a say-on-pay vote may lead firms to excessively conform to the guidelines of proxy advisors, who tend to prefer specific pay practices that may not sufficiently account for each firm’s unique circumstances. Finally, it is possible that say-on-pay has no effect at all, either because governance problems are so severe that say-on-pay is an insufficient mechanism to improve firms’ pay practices, or conversely, because firms already have optimal pay practices and therefore have no reason to change them in response to increased scrutiny.

To examine the effect of say-on-pay on executive compensation, our identification strategy exploits within-firm variation regarding when (i.e., in which years) firms hold say-on-pay votes based on a pre-determined cyclical schedule. Specifically, many firms have elected to hold votes in cycles of every two or three years rather than every year, resulting in predictable year-to-year variation in whether a vote is held or not. Our empirical strategy then compares executive compensation across years when, according to its voting cycle, a firm is expected to hold a vote, versus the same firm in years when it is expected to not hold a vote.

Our results show that in years when firms are expected to hold a say-on-pay vote, they decrease CEO salaries, and increase stock awards. We also find that firms are significantly less likely to have change-in-control payments (“golden parachutes”) for their CEOs in years with a vote. These results are consistent with altering pay practices to better comply with proxy advisors’ guidelines. Further, deferred compensation and pension balances are higher in years with a vote, which is consistent with say-on-pay resulting in increased use of less-scrutinized components of pay.

The net effect on total CEO pay from these changes in various pay components is positive. In other words, firms increase total CEO compensation when they face increased scrutiny, mainly as a result of the higher stock awards. Thus, to the extent that the goal of the say-on-pay mandate was to reduce total executive pay, this regulation has had the opposite effect. We generally find much weaker results among non-CEO executives compared with CEOs, which is consistent with CEO pay receiving the most scrutiny around say-on-pay votes.

We also find economically large, but statistically weaker, evidence that executives choose to exercise fewer options in years when they face say-on-pay votes. Executives thus appear to shift realized pay from voting years to non-voting years—which suggests that executives believe that observers of pay (e.g., shareholders, news media) do not distinguish between awarded pay and ex-post realized pay.

One goal of the say-on-pay regulation was to foster more transparent CEO compensation and better alignment of CEO incentives with the interests of shareholders. Overall, our results show that holding a say-on-pay vote does cause firms to change how they pay executives. But despite the law’s intention of improving executive pay practices, the say-on-pay mandate has not unambiguously resulted in more efficient CEO compensation. And contrary to the goals of the say-on-pay regulation, the net result of these changes may be higher, not lower, total compensation. The fact that salaries are lower but stock awards higher is consistent with firms being particularly concerned about the optics of pay (Bebchuk and Fried (2004)) in years when compensation will be put to a vote, but is also consistent with models of optimal pay as in Dittmann and Maug (2007). Because CEOs receive more stock awards in voting years, which in turn will make their wealth more closely aligned with that of shareholders going forward, it is possible that pay in these years is more efficient, despite being higher. The fact that firms change pay practices between years with and without votes further is evidence that pay practices are not always perfectly optimal. If they were, whether a vote is held or not should be irrelevant for pay.

The full paper is available for download here.

Responsabilités des administrateurs au Canada | Osler


Voici un excellent guide sur les responsabilités et les obligations des administrateurs de sociétés au Canada produit par Osler.

La version présentée ici est en anglais (la version française sera bientôt disponible).

Bonne lecture !

Directors’ Responsibilities in Canada : Osler

Le guide Responsabilités des administrateurs au Canada, issu de la collaboration entre Osler et l’Institut des administrateurs de sociétés, est un outil de référence de choix dont tous les administrateurs ont besoin pour comprendre les pratiques exemplaires en matière de gouvernance et pour s’acquitter de leurs responsabilités, dans le contexte actuel des tendances commerciales en constante évolution et des changements dans le marché.

Le guide couvre :

  1. les devoirs et l’obligation de rendre compte des administrateurs, et le rôle des actionnaires DirectorsResponsibilities-LGthumb-F
  2. les questions de gouvernance, y compris les conflits d’intérêts des administrateurs, les lois sur les valeurs mobilières et les exigences des marchés boursiers
  3. les obligations d’information des sociétés ouvertes
  4. les questions de financement, de marchés des capitaux et d’offres publiques d’achat
  5. les responsabilités imposées par la loi, y compris les opérations d’initiés, la législation sur l’environnement et les questions d’ordre fiscal
  6. la responsabilité pour les infractions en vertu des lois sur les sociétés
  7. la gestion du risque

 

Inscrivez-vous pour obtenir un exemplaire en cliquant sur le lien ci-dessous. Il vous sera envoyé par courriel dès sa publication.

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Gouverner dans l’anxiété | Effet insoupçonné de l’actionnariat activiste ?


M. François Dauphin, directeur de projets de l’IGOPP, nous fait parvenir le billet suivant à titre de blogueur invité.

L’article insiste sur les conséquences, souvent dysfonctionnelles, de gouverner dans un climat d’appréhension relié aux probabilités d’interventions d’actionnaires activistes, qui, selon lui, sont généralement à court terme et bénéficient surtout à ces deniers.

Il semble cependant que ce phénomène continuera sa progression et que les conseils d’administration doivent être de plus en plus vigilants car les « fonds activistes savent cibler des sociétés dont les conseils d’administration n’ont pas été à la hauteur ».

Cet article apporte un éclairage très pertinent aux administrateurs de sociétés, notamment en affirmant que la peur des fonds activistes est exagérée dans les cas de sociétés qui observent des règles de gouvernance exemplaires.

Bonne lecture !

Gouverner dans l’anxiété : Serait-ce un effet insoupçonné de l’actionnariat activiste ?

Par

François Dauphin, MBA, CPA, CMA

Directeur de projets, IGOPP

En septembre dernier, nombreux sont ceux qui n’ont pu réprimer un sourire en observant la dernière salve de l’actionnaire activiste Starboard Value contre le conseil d’administration et la haute direction de Darden Restaurants (société mère qui regroupe plusieurs chaînes de restaurants, dont Olive Garden, Longhorn Steakhouse et, jusqu’à très récemment, Red Lobster). En effet, dans une présentation de près de 300 pages, l’activiste ridiculisait la façon dont l’entreprise gérait son réseau de restaurants, allant jusqu’à souligner l’incapacité des cuisiniers à bien faire cuire les pâtes ou le nombre de pains trop élevés laissé par les serveurs sur les tables.

Rappelons qu’un investisseur « activiste » est un actionnaire qui acquière une participation dans une entreprise publique, et qui utilise différentes techniques (souvent hostiles) afin de contraindre le conseil d’administration ou la direction de l’entreprise ciblée à se conformer à ses requêtes, lesquelles visent essentiellement à créer rapidement de la valeur pour les actionnaires. Les recettes sont relativement toujours les mêmes : distribuer les liquidités excédentaires sous forme de dividendes spéciaux ou de rachats d’actions ou même endetter l’entreprise pour ce faire, vendre des actifs dont le rendement apparaît insuffisant, séparer l’entreprise en deux ou plusieurs entités qui seront inscrites en bourse, forcer la vente de l’entreprise, etc. Le moyen le plus utilisé est de faire planer la menace d’une course aux procurations pour remplacer plusieurs membres du conseil si les administrateurs en place n’obtempèrent pas.

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Dans le cas de Darden, Starboard Value a gagné son pari : les 12 membres du conseil d’administration ont été remplacés, dans un résultat sans précédent pour une telle course aux procurations, surtout en considérant que Starboard ne détenait que 8,8% des votes. Le conseil d’administration de Darden n’était pas sans faute, après tout, il avait procédé à la vente de Red Lobster à peine quelque temps avant que les actionnaires ne se prononcent sur le sujet, un geste que certains qualifieront de panique en réaction aux pressions exercées par les activistes.

L’exemple de Darden est certes étonnant. Toutefois, il traduit un malaise bien réel qui tend à s’accentuer. Une étude récente de PwC (Annual Corporate Directors Survey 2014) montre que 85% des conseils d’administration d’entreprises dont les revenus excèdent les 10 milliards de dollars (75% des entreprises dont les revenus sont moins d’un milliard de dollars) ont eu des discussions au sujet de la préparation (ou de la réaction) pour faire face à un éventuel (réel) actionnaire activiste. La crainte de devoir affronter un de ces investisseurs – et de perdre, puisque les activistes, disposant de ressources sans précédent, remportent la majorité de leurs affrontements – pousse de plus en plus d’entreprises à abdiquer rapidement lorsqu’un activiste se manifeste, ou encore à agir de manière préventive en tentant d’anticiper ce qu’un activiste potentiel pourrait réclamer.

Ainsi, on constate déjà les effets de telles décisions. Du côté de ceux qui ont capitulé, on retrouve des exemples comme Hertz (3 sièges au conseil offerts à l’activiste Carl Icahn en moins d’une semaine) et Walgreen (2 sièges au conseil offerts à Jana Partners, un activiste qui ne détenait pourtant qu’une participation de 1,2%), alors que du côté des conseils d’administration préventifs (craintifs) on retrouve des exemples comme Symantec (annonce de la séparation de l’entreprise en deux entités distinctes) ou Adidas (annonce d’un programme de rachat d’actions massif à la suite d’une rumeur suggérant un intérêt de la part d’activistes).

On pourrait conclure qu’il en est ainsi parce que ces fonds activistes savent cibler des sociétés dont les conseils d’administration n’ont pas été à la hauteur.

Malheureusement, la perspective d’une capitulation massive devant la menace de ces investisseurs n’annonce rien de bien favorable. En effet, les entreprises deviendront de plus en plus réticentes à investir dans leur avenir et se concentreront davantage sur le très court terme (qui se mesure maintenant en trimestres et non en années). Si certains actionnaires pourront profiter de cette nouvelle réalité – les activistes au premier rang  –, les autres parties prenantes risquent au contraire d’en subir les contrecoups.

Les détenteurs de titres de dette, par exemple, subissent fréquemment les effets corollaires de l’activisme. Moody’s publiait déjà en 2007 un avis soulignant que la cote de crédit des émetteurs ciblés par les activistes était presque universellement revue à la baisse; de son côté, Standard & Poor’s a récemment publié un rapport soulignant que 40% des entreprises qui ont exécuté un essaimage (« spin-off » d’actifs) ont vu leur cote de crédit être révisée à la baisse sur le long terme.

Ainsi, plusieurs entreprises sont plus à risque, davantage fragilisées après le passage d’un activiste. Et voilà que des conseils d’administration optent pour des stratégies qui fragiliseront l’avenir de leur propre entreprise simplement pour éviter d’apparaître sur le radar d’un hypothétique actionnaire activiste! Si le phénomène ne s’est pas encore manifesté sous sa forme la plus acrimonieuse au Québec, cela ne signifie pas qu’il faille l’ignorer, bien au contraire!

La peur n’est généralement pas un état favorisant la prise de décision réfléchie, l’éclosion d’idées nouvelles ou le développement d’une vision d’avenir dynamisante.

Le rôle du conseil d’administration est remis en cause par cette forme d’actionnariat prônant une démocratie directe. Si le conseil d’administration comme entité mérite de préserver sa place, il devra le prouver en se renouvelant, en se montrant vigilant, aussi « activiste » que les fonds mais avec, comme objectif, l’intérêt à long terme de la société et de toutes ses parties prenantes.