Plusieurs OBNL sont à la recherche d’un document présentant les principes les plus importants s’appliquant aux organismes à buts charitables.
Le site ci-dessous vous mènera à une description sommaire des principes de gouvernance qui vous servirons de guide dans la gestion et la surveillance des OBNL de ce type. J’espère que ces informations vous seront utiles.
Vous pouvez également vous procurer le livre The Complete Principles for Good Governance and Ethical Practice.
What are the principles ?
The Principles for Good Governance and Ethical Practice outlines 33 principles of sound practice for charitable organizations and foundations related to legal compliance and public disclosure, effective governance, financial oversight, and responsible fundraising. The Principles should be considered by every charitable organization as a guide for strengthening its effectiveness and accountability. The Principles were developed by the Panel on the Nonprofit Sector in 2007 and updated in 2015 to reflect new circumstances in which the charitable sector functions, and new relationships within and between the sectors.
The Principles Organizational Assessment Tool allows organizations to determine their strengths and weaknesses in the application of the Principles, based on its four key content areas (Legal Compliance and Public Disclosure, Effective Governance, Strong Financial Oversight, and Responsible Fundraising). This probing tool asks not just whether an organization has the requisite policies and practices in place, but also enables an organization to determine the efficacy of those practices. After completing the survey (by content area or in full), organizations will receive a score report for each content area and a link to suggested resources for areas of improvement.
Voici une liste des 33 principes énoncés. Bonne lecture !
Voici un communiqué du CAS sur le choix des entreprises qui se sont démarquées dans le domaine de gouvernance.
Première Grande soirée de la gouvernance Les Affaires
Afin de souligner les meilleures pratiques des conseils d’administration, Les Affaires, en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés, l’Institut des administrateurs de sociétés et l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), tenait le 1er avril dernier la Grande soirée de la gouvernance.
Dans la catégorie Professionnalisation, c’est le conseil d’administration de Marquis Imprimeur qui a été retenu à titre de modèle en se dotant d’un conseil plus solide pour accompagner la croissance. Le Collège tient à souligner la participation du président du CA, M. Jacques Mallette, et du PDG de l’entreprise, M. Serge Loubier, parmi ses formateurs au cours Gouvernance des PME. De plus, M. Jacques Lefebvre, ASC, siège également sur ce conseil et en préside le comité de gouvernance depuis 2009.
Le conseil d’administration de Promutuel Assurance a été, quant à lui, désigné dans la catégorie Transformation en raison de son plan d’action pour changer sa culture grâce à la formation continue. Le Collège a collaboré étroitement à la réalisation de ce plan remarquable avec M. Martin Bergeron, ASC, dans l’un de ses volets visant la formation des 200 administrateurs de l’ensemble des mutuelles.
Le conseil d’administration de Pages Jaunes Limitée s’est aussi distingué dans la catégorie Situation de crise par les actions qu’il a posé au cours des dernières années pour sortir plus fort d’une crise financière.
Voici un article qui rappelle les règles à suivre pour un administrateur siégeant sur le conseil d’une entreprise familiale, d’une entreprise privée de capital de risque, d’une entreprise gérée par les fondateurs ou toute autre combinaison de celles-ci. L’article a initialement été publié par Jim McHugh en mars 2015 dans Private Company Director Magazine.
Pour plusieurs administrateurs, le fait de prendre position en faveur de la direction, des propriétaires dirigeants ou du management en général peut constituer un manquement aux obligations de fiduciaire, surtout si la position adoptée est contraire à celle de certains autres administrateurs qui ont des intérêts à protéger !
L’incident relaté dans l’extrait suivant est assez révélateur …
You’ve become one of them.” That’s what a fellow Director (“MoneyGuy”) said to me after one of XYZ Company’s regular board meetings. MoneyGuy was from XYZ’s lead investor group and the majority shareholder. The ’them’ MoneyGuy was speaking about was XYZ’s management team. From his tone, I knew MoneyGuy wasn’t giving me a compliment; I was being admonished because I ‘sided with management’ about a particular matter that was pivotal to the future of the company.
What had I done wrong? To find the answer, you’ll need to read the following fifteen “rules” on how to work with owners.
Ce commentaire d’un collègue administrateur a incité Jim McHugh* à proposer quinze (15) règles de conduite dans des cas similaires. Je vous invite donc à lire ces règles et à ajouter votre grain de sel.
1. Remember your role as a fiduciary. MoneyGuy knew I had a fiduciary responsibility to the corporation, not just to him and his private equity firm. They put me on the Board to be ‘an outside, independent voice.’ Somehow that slipped his mind! This brings me to Rule #2…
2. Don’t be a rubber stamp. You can get rubber stamps at Staples. MoneyGuy or any other majority shareholder should realize that you are not on the Board just to be another automatic vote for them. Another Director friend told me: “There is a fine line to walk as an independent director when those sitting around the table own the company and you are effectively their invited guest.” If management knows you are truly independent and not there to throw them under the bus, this will help build trust with all.
3. Understand the owner’s expectations and their personal and financial goals. One owner told me: “I believe the most important consideration for an outside Director is to ensure the shareholders’ goals and desires are fully understood. Private company owners are likely to have a complex mix of primary and secondary goals that often change based on circumstances impacting their lives. Multiple shareholders might present further complications which need to be blended into the stew.”
4. Understand the owners’ personalities. This is different than #3. The particular personality style of the individual majority shareholder exerts a significant influence on the board and management.
5. Get to know the management team. Is the CEO and senior team strong-willed, weak or balanced? How well does the CEO work with the company’s owners? Being aware of the strengths and weaknesses of the C-Suite will help you be a better coach to the owners.
6. Understand the culture of the company. Why? Because you and your other directors do have a role in shaping it and maintaining it by your actions.
7. Be consequential. Joe White used this term in his book Boards That Excel. One CEO/owner told me: “I want Directors that challenge me and bring perspective and skills I lack. I also want them to be well-grounded. The one thing my board has lacked is someone who is very knowledgeable about the specifics of my industry, but I think that has been outweighed by Directors with broad experience who see the big picture.”
8. Understand the business model and the industry. I had recently joined the Board of a company and we were discussing changes to the distribution channels. One Director said: “That’s not how we go to market now, is it?” He had been on the Board for over ten years and did not know one of the basic aspects of the business model!
9. Be a colleague, not an adversary. You are on the Board to give your opinion and offer advice, suggestions and ideas, not to advance your own career or agenda. I disagreed with MoneyGuy, but I wasn’t being disagreeable. No grandstanding, no pontificating allowed.
10. Don’t be timid about personally coaching or mentoring the owners. Even though they own the company, they may need advice on areas they are unfamiliar with. See #7.
11. Trust your gut. It’s ok to be a nudge (…and be Columbo-like). For those of you who are too young to know who Columbo was, Google him. Don’t allow the CEO and the team to stiff arm you or ignore your questions. Hopefully you have proved to the owners that your probing is done with good intentions.
12. Prepare for and attend the meetings. How obvious is this? Don’t be a no show or empty seat.
13. Participate. Be available to the owners not only at the Board meetings but also between the meetings. Encourage honest two-way communication and feedback.
14. Embrace and use technology. Just a pet peeve of mine…I’m tired of hearing about people being ‘too old’ to learn today’s communication technologies. The cloud is something more than moisture in the air.
15. Stay fresh. Owners don’t want ‘stale’, they deserve ‘fresh’.
None of this is complicated and these rules may seem pretty basic and just common sense to you. But if that’s the case, then why have I witnessed so many Directors who don’t follow these, who behave irrationally and/or who are ineffective with ownership?
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Jim McHugh* is an Entrepreneur, Director, CEO Coach, Optimist, Instigator of Positive Change…and Fixer of Stuck Companies. CEOs, family owners, investors and Boards enlist Jim to be their ‘fresh pair of eyes’ and confidant.
Vous trouverez, ci-dessous, un guide complet des pratiques de gouvernance relatives aux entreprises de l’Union Européenne.
Il n’y a pas de version française de ce document à ce stade-ci. J’ai cependant demandé à ecoDa (European Confederation of Directors’ Associations) si un guide en français était en préparation. Toute personne intéressée par la gouvernance européenne trouvera ici un excellent outil d’information.
Bonne lecture !
This publication has been produced in collaboration with the European Confederation of Directors’ Associations (ecoDa) primarily aimed at ecoDa’s membership and for supporting IFC’s work in surrounding regions with countries aspiring to understand and follow rules, standards and practices applied in the EU countries but which may be of wider relevance and interest to practitioners, policy makers, development finance institutions, investors, board directors, business reporters, and others.
The purpose of this publication is twofold: to describe the corporate governance framework within the European Union and to highlight good European governance practices. It focuses on the particular aspects of European governance practices that distinguish this region from other parts of the world.
In addition to providing a useful source of reference, this guide is designed to be relevant to anyone interested in the evolving debate about European corporate governance. It should be of particular interest to the following parties:
Policymakers and corporate governance specialists, to assist in the identification of good practices among the member states. Improvements in corporate governance practices in a country may attract foreign direct investment.
Directors of listed and unlisted companies, to inspire them to look again at their ways of working.
Directors of state-owned enterprises (SOEs), to assist in improving corporate governance practices prior to selling off state assets.
Bankers, to assist in the identification of good corporate governance practices to inform their lending and investing practices.
Staff within development financial institutions, to assist in the identification of good corporate
Proxy advisors and legal advisors, to assist in the identification of corporate governance compliance issues.
Investors, shareholders, stock brokers, and investment advisors, to assist in the identification of good practices in investor engagement and activism.
Senior company management, to assist in the identification of good relationship-management practices with boards of directors.
Journalists and academics within business schools, who are interested in good corporate governance practices.
Private sector and public sector stakeholders from the EU candidate and potential candidate countries in their preparation for eventual accession. Geographical areas of potential readership may include the following in particular:
The 18 Eurozone countries (listed in Appendix A);
The 28 EU member states (Appendix B);
The five EU candidate countries (Appendix C);
The three potential candidate countries
The 47 European Council Countries (Appendix E); and
Emerging markets and others seeking to increase trade or attract investment with European countries.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise.
En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc, en reprise, l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
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* Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
Voici un article très intéressant de Elliot S. Schreiber* paru sur le blogue de Schreiber | Paris récemment. L’auteur pose une question cruciale pour mieux comprendre la nature et la priorité des interventions organisationnelles.
À quoi le management et le C.A. doivent-ils accorder le plus d’attention : À stratégie ou à la culture de l’organisation ?
L’auteur affirme que la culture, étant l’ADN de l’entreprise, devrait se situer en premier, … avant la stratégie !
Le bref article présenté ci-dessous pose deux questions fondamentales pour connaître si l’entreprise a une culture appropriée :
(1) Does it cost us the same, more or less than competitors to recruit and retain top talent ?
(2) Are customers happy with the relationship they have with our company versus our competition ?
If it costs you more to recruit and retain your best talent or if customers believe that competitors are easier to deal with, you have cultural issues that need to be dealt with. We can guarantee that if you do not, you will not execute your strategy successfully, no matter what else you do.
Ce point de vue correspond-il à votre réalité ? Vos commentaires sont les bienvenus. Bonne lecture !
Peter Drucker famously stated “culture eats strategy for breakfast”. A great quote no doubt and quite right, but it still raises the question – one that we recently got from a board member at a client organization – “which should we work on first, strategy or culture”?
Consider the following; you are driving a boat. You want to head east, but every time you turn the wheel the boat goes south. In this analogy, the course direction is strategy; the boat’s rudder is culture. They are not in synch. No matter how hard you turn the wheel, the rudder will win. That is what Drucker meant.
Every organization has a culture, whether it was intentionally developed or not. This culture gets built over time by the personalities and principles of the leaders, as well as by rewards, incentives, processes and procedures that let people know what really is valued in the company.
Culture is defined as “the way we do things around here every day and allow them to be done”. Employees look to their leaders to determine what behaviors are truly values, as well as to the rewards, incentives, processes and procedures that channel behaviors.
Executives we work with often get confused about culture, thinking that they need to duplicate the companies that are written up in publications as having the best cultures. We all know the ones in these listings. They are the ones with skate ramps, Friday beer parties, and day care centers. All these things are nice, but there is no need to duplicate these unless you are attempting to recruit the same employees and create the same products and services. No two companies, even those in the same market segment, need to have the same culture.
We know from discussions with other consultants and business executives that there are many who strongly believe that culture comes first. What they suggest is that since culture is there—it is the DNA of the company—it comes before strategy. It may be first in historical order, but that is not what matters. You don’t need pool tables and skate ramps like Google to have a good culture. What matters with culture is whether or not it drives or undermines value creation, which comes from the successful interaction of employees and customers.
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* Elliot S. Schreiber, Ph.D., is the founding Chairman of Schreiber Paris. He has gained a reputation among both corporate executives and academics as one of the world’s most knowledgeable and insightful business and market strategists. Elliot is recognized as an expert in organizational alignment, strategy execution and risk management. He is a co-founder in 2003 of the Directors College, acknowledged as Canada’s « gold standard » for director education.
Voici un article de Michel Nadeau, ex vice-président de la Caisse de dépôt et placement et directeur général de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), paru dans le Devoir récemment.
L’auteur se questionne, tout comme moi d’ailleurs, sur le processus d’embauche du PDG d’Hydro-Québec et sur la tentation, très réelle, de procéder à une nomination partisane !
Le point de vue de M. Nadeau est tout à fait pertinent eu égard à gouvernance des sociétés d’État.
Il était rafraîchissant d’entendre le ministre de l’Énergie et des Ressources naturelles, M. Pierre Arcand, terminer mercredi matin une entrevue chez Marie-France Bazzo en déclarant : « Je vais laisser le conseil d’administration faire le travail et c’est à lui de faire des recommandations quant au successeur de M. Vandal. » Photo: Hydro-Québec
La tentation est toujours très forte dans les cabinets politiques à Québec de passer outre les normes de bonne gouvernance et de sortir un p.-d.g. d’un chapeau partisan. Tout individu a droit à ses convictions politiques, mais l’essentiel est qu’il remplisse les critères de compétence et de crédibilité selon le mandat. À ce chapitre, le premier ministre, M. Philippe Couillard, n’a pas fait vivre un grand moment de gouvernance au Québec en confiant récemment la présidence du conseil d’administration et du comité de gouvernance d’Hydro-Québec à une personne qui n’a aucune expérience dans la gestion du CA d’une grande organisation. Cela étant dit, il faut maintenant faire confiance à M. Michael Penner.
Comme l’indique l’article 11.6 de sa Loi, le conseil d’administration a déjà établi le profil de compétence et d’expérience du candidat recherché….
…
Le ministre l’a dit : ce n’est pas un choix politique. Le comité des ressources humaines devra trouver le meilleur candidat en interne ou à l’externe sans se gêner pour regarder à l’international. Le CA, qui compte une bonne moitié de gens expérimentés, peut relever ce défi. Les administrateurs pourraient se précipiter sur le bottin de l’Ordre des ingénieurs en cherchant un dirigeant intègre et honnête. Malgré le flou accusateur des audiences de la commission Charbonneau, ce profil peut encore se trouver. Mais rappelons-nous que le marché de l’énergie a beaucoup changé et que l’époque de la construction de grands barrages dans les milliards de dollars et les régions lointaines est, pour le moment, chose du passé. Au cours des prochaines années, la priorité sera davantage la gestion serrée des actifs actuels de 73 milliards et un contrôle rigoureux de l’utilisation des revenus de 13 milliards. Les usagers veulent des gestionnaires intelligents… Pas juste des compteurs !
Cette nomination sera un indicateur du sérieux de ce gouvernement dans la gouvernance et la gestion du plus important outil de développement économique et industriel du Québec.
Aujourd’hui, je vous présente un billet soumis par Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A,, gestionnaire de projet et membre de CA d’OBNL.
Son article rappelle les questions qu’un administrateur de sociétés doit se poser lorsqu’il est confronté à une décision d’octroi de contrat.
Bonne lecture !
Les 5 questions classiques
par
Pascale Lapointe
Quelles sont les cinq (5) questions usitées qu’un dirigeant ou un administrateur (selon les cas) devrait se poser avant de prendre une décision d’affaires. J’avais d’abord préparé ces questions pour moi, puis j’ai décidé d’en faire un billet pour publication sur le blogue de Jacques Grisé.
Je sais, la littérature d’affaires regorge de détails et d’analyses encore plus complets sur la prise de décision en situation de conflits d’intérêts potentiels. Cependant, ici, je n’ai voulu aborder le sujet qu’en en faisant un sommaire et un court aide-mémoire.
Pascale Lapointe, ing., MBA, PMP, Adm.A.
Il n’en demeure pas moins que ces cinq questions classiques sont encore le meilleur moyen pour s’assurer d’agir avec la plus grande intégrité et la plus grande transparence possible.
Chaque membre d’un conseil d’administration doit se poser les questions suivantes avant de prendre une décision relative à l’octroi d’un contrat majeur :
Les règles d’attribution des contrats sont-elles claires et bien comprises au sein de l’organisation ? C’est le rôle du conseil de s’en assurer auprès de la direction ;
Les règles ont-elles été respectées ? Y-a-t-il apparence de conflits d’intérêts ? En d’autres termes, peut-on déceler une quelconque apparence de favoritisme, d’amis impliqués, de relations d’affaires douteuses ou autres ;
Y-a-t-il eu assez de transparence dans les règles d’attribution des contrats ? En d’autres termes, les soumissionnaires ont-ils reçus les mêmes informations et les règles ont-elles été suivies de façon juste et équitable ? Dans ce contexte, il est souhaitable d’exiger un minimum de soumissionnaires ;
Les entreprises soumissionnaires et les partenaires possèdent-ils et appliquent-ils un code d’éthique à l’interne et dans leurs relations d’affaires ? Leur réputation en matière d’intégrité est-elle irréprochable ?
Toutes les déclarations pertinentes à la prise de décision ont-elles été faites par la direction ? Ainsi, on s’assure que le gestionnaire qui fait la présentation au CA fait preuve d’abnégation et demeure le plus impartial possible en ce qui regarde l’intérêt et la mission de l’organisation.
En résumé, si, comme administratrice, je devais défendre publiquement une décision d’octroi de contrat, aurais-je accès à l’ensemble des éléments vérifiables pour justifier ma décision ?
Malgré toutes ces précautions, la prise de décision se fait toujours avec une information incomplète et, en ce sens, elle comporte un risque. L’important pour l’administrateur est de démontrer qu’il a été vigilant et qu’il s’est assuré d’obtenir toute l’information pertinente.
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Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A, contribue au Conseil du Développement du Loisir Scientifique (Réseau CDLS-CLS – organisme responsable des Expo-Sciences Québec), ainsi qu’à la Maison des familles de Ville Saint-Laurent.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article de Richard Leblanc* publié dans The Globe and Mail.
Dans cet article, Richard montre que la dynamique comportementale de l’équipe des administrateurs est souvent la clé du succès des entreprises. Souvent la composition de l’équipe est remarquable, mais si un seul membre est dysfonctionnel, « toxique » ou incompétent, il arrive que toute l’efficacité du conseil en souffre.
Dans ces cas, il faut s’assurer que le processus d’évaluation des administrateurs soit capable de déceler les maillons faibles du conseil et, surtout, d’agir résolument pour régler le problème.
Il revient au président du conseil, sur recommandation du comité de gouvernance, de prendre les décisions menant à la non-reconduction du mandat de l’administrateur qui nuit à la dynamique de groupe.
Il faut donc revoir la démarche d’évaluation des membres du CA, souvent avec une firme externe, afin de déceler les problèmes de dynamique d’équipe. À ce stade-ci, il faut noter que les processus de recrutement de nouveaux administrateurs ne font pas suffisamment de place aux critères de nature comportementale.
Également, lorsqu’il devient évident qu’un administrateur est « toxique » pour le travail d’équipe du conseil, le président doit prendre les devants et engager une démarche de correction. Mais plusieurs présidents de CA n’osent pas se compromettre !
Souvent le problème est connu, et reconnu, mais le président laisse porter, au détriment de l’efficacité du travail de groupe. Dans ce cas, c’est le poste de président qui devient en jeu puisque son rôle est de s’assurer que le CA fonctionne harmonieusement et avec respect, tout en favorisant la liberté d’expression.
Vous trouverez, ci-dessous, l’article en question. Si vous avez des suggestions pour mettre un terme à ces comportements déviants, ou si vous avez des exemples à partager avec nos lecteurs, n’hésitez pas à commenter ce billet.
An effective board is the last line of defense for shareholders, regulators and other stakeholders. This small but mighty peer group is responsible for overseeing the management of an organization, so if one thing is flawed – if just one director’s behaviour is disruptive or toxic – it can be the difference between performance and non-performance throughout the entire organization. Poor dynamics have that kind of ripple effect, unfortunately.
A bad board member can derail your board of directors. (iStockphoto)
As an external adviser and specialist in corporate governance and accountability, my work has allowed me to study and evaluate boards, investors and directors across all sectors, including health care.
I’ve never investigated a board failure where flawed dynamics was not a major contributor, which is why I know for a fact that great boards don’t just “happen.” They are carefully and critically designed to be functionally sound. They have to be. A board is just too important an entity to rely on crossed fingers and wishful thinking.
When it comes to toxic behaviours that can bring down a board, I’ve pretty much seen it all. Excessive power, over-reliance on one person, dominant managers, lack of integrity and trustworthiness, confidentiality breaches, lack of transparency and accountability, lack of meeting preparation, undermining board decisions, poor information flow management – these are all warning signs that need to be addressed immediately. But perhaps the biggest red flag is the dysfunctional director and the underperforming director.
I’ve seen dissention amongst the ranks on some of the most iconic boards in Canada. In one instance, there was a director who was so toxic that the board had been consumed by theatrics for nearly a year. When I spoke to the other directors, almost all of them wanted the bullying to stop, but no one had the courage to pull the trigger. Even the chair of the board was too weak to take action. Ultimately, my recommendation was to replace both of them in order to settle things down and get the board back on track.
People are often surprised to hear that the best thing you can do to begin to heal divisions and repair a broken board is to let someone go. But in many cases that’s the only way to start the mending process. It’s not easy to unwind chronic dysfunction on a board – it takes a strong chair or third-party supervision – but getting rid of the root cause is the best way to start. The key is handling the dismissal respectfully and diplomatically.
I once conducted a peer review for the board of an important and highly regulated company. If the board of this particular company makes a mistake, people can die, so it was critical for them to get it right. Every time.
During the review process, I noticed that one director rated another last on almost every single performance dimension. When questioned, the director proceeded to tell me, category by category, why he had rated his peer so poorly – even though others had given that same director exemplary ratings. It eventually became clear that he despised the director he had critiqued so harshly. There was simply no way to repair this enmity, and it had no place on this – or any – board. My recommendation was to remove the hostile director. And that’s exactly what happened.
Board members need to be proactive when they sense there is trouble brewing. The one regret directors repeatedly express is not speaking up and calling out toxic behaviours until it was too late. Letting it fester only makes the situation worse for everyone involved, especially the company.
But of course the best way to create a functional, healthy board is to avoid dysfunction from the start. Nominating committees need to spend more time at the front end recruiting directors, and on the back end retiring them. And they need to do it on the basis of expected and actual performance.
Unfortunately, most competency matrices don’t include behaviour, and all directors have “warts.” Nominating committees must do their due diligence, and that includes a proper competency matrix, the creation of long lists and short lists, interviews, background checks, and making sure to bring on directors who are not friends or known to current directors. A strong and experienced chair at the helm who can appreciate the value of a diverse board and make difficult decisions when necessary is another must-have.
An effective board doesn’t happen by accident. Spend time and effort designing yours by recruiting independent thinkers who can leave their egos at the door, ask the tough questions, give the right advice – and do it all with a smile. Let the notion of, “iron hand in a velvet glove,” be your yardstick as you create your dream team.
*Dr. Richard Leblanc (@DrRLeblanc) is an associate professor of law, governance and ethics at York University (@yorkuniversity) and principal of Boardexpert.com Inc
L’expérience de la gestion des OBNL nous apprend que les entrepreneurs-propriétaires-fondateurs de ces organisations vivent souvent des aventures d’affaires formidables parce qu’ils sont animés par un feu sacré et une passion hors du commun. C’est souvent ce qui fait que certaines entreprises de l’économie sociale sortent de l’ombre !
Ainsi, suite à la mise sur pied de l’organisme à but non lucratif, les premiers dirigeants doivent s’impliquer activement dans la gestion quotidienne de l’entreprise; ils investissent beaucoup de temps – bénévolement – tout en occupant aussi un autre emploi.
Après plusieurs années de dévouement, de développement d’affaires tangible, de notoriété accrue et de succès répétés, souvent après des décennies d’efforts…, les gestionnaires bénévoles deviennent surchargés. L’entreprise doit se professionnaliser…
Toutes les organisations vivent ces grandes mutations, souvent déchirantes mais indispensables pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Les leaders bénévoles doivent alors s’entourer de ressources additionnelles : administration générale, opérations, ventes, finances et comptabilité, recherche de commandites et de subventions, communications publiques, etc.
Ces nouvelles ressources, bien qu’ayant l’entreprise à cœur, ne sont pas animés de la même passion; en conséquence, l’organisation doit les rémunérer. Cela crée souvent deux classes : les responsables bénévoles (lesquels se retrouvent généralement au CA) et le personnel rémunéré.
Selon moi, le CA doit prévoir des mécanismes de transition clairs afin que les fondateurs-gestionnaires soient traités avec équité et reconnaissance.
When it comes to attracting and retaining talented leaders, the setting of executive compensation packages has posed continuing challenges to nonprofits since the 1980s. These challenges relate to the professionalization of the sector, the increasing desire to measure and reward success, and the need to retain and promote the most talented managers.
Voici un cas qui illustre pourquoi un CA doit se montrer très clairvoyant dans l’expression de sa gratitude envers les fondateurs bénévoles. Il ne doit pas attendre que les premiers dirigeants s’essoufflent, puis se retirent, pour leur exprimer sa satisfaction sous la forme d’une rétribution financière. On notera qu’il s’agit ici d’une OBNL d’envergure et que le PDG recevait déjà une rémunération significative.
Ce cas, rédigé par Ruth McCambridge et publié dans Nonprofit Quaterly, montre que le conseil d’administration d’une l’OBNL doit éviter de s’embourber dans des questions de rémunération du PDG, surtout lorsque l’organisme est tributaire de fonds publics pour son financement.
This story is not new. A CEO spends decades providing measurably great leadership for a nonprofit, but no one ever considers ensuring that she is able to retire at the end of all that. So the board plays a little catch-up and makes a lump sum payment, causing a media storm in which scrutiny is focused unkindly on the organization.
So it was with the now-retired CEO of Health Care and Rehabilitation Services. Judith Hayward had been at the organization for 19 years and had built its budget from $8 million to $50 million annually. She was given a $650,000 compensation package when she retired around a year ago. Approximately 85 percent of the organization’s budget comes from taxpayer money.
Even though these kinds of payments may not be illegal and may even be ethical, when they come to light, they almost invariably cause problems for nonprofits—especially those that receive public contracts.
In this case, the board crossed its t’s and dotted its i’s. The executive and finance committees made recommendations and the board approved the payment in 2010. But when the payment was highlighted during a recent audit, the current CEO, George Karabakakis, felt compelled to travel to Montpelier to meet with local legislators to explain.
“It felt to myself, to the board, and to the senior leadership team that it was really important to come out and share the information,” Karabakakis said. “I don’t want legislators, or our staff, or anyone to get half truths or hear about this through the grapevine or the rumor mill. It’s important to put it out clearly and say ‘This is what happened.’”
Hayward’s annual salary when she retired was about $163,000. “Everyone on the board thought she did a tremendous job,” said J. Allen Dougherty, who served as chair of the HCRS board when the retirement package was approved. “She brought the organization out of bankruptcy, developed new programs and everyone who had contact with her, including people from the state, thought she did a magnificent job. She never had a retirement package and the board thought this was a way we could make it up to her.”
The package was originally approved at $450,000, but that was increased to $650,000 in 2013 when it was discovered that Hayward would be immediately taxed for $200,000 once she started to receive the payments.
Unfortunately, this year, for the first time in at least 10 years, HCRS employees did not get a raise, and Karabakakis said staff have been “disappointed, angry and outraged.”
“Some people may see it as excessive,” he said. “If we’re going to provide a deferred compensation package, it’s important that we look at the industry standard, and make sure that we do have a culture of openness and transparency.”
But the staff were unlikely to have been solely concerned about transparency. The other thing a board needs to ensure is that fair retirement benefits extend to all workers. The notion of caring only about the old age comfort of top employees is, naturally, abhorrent and insulting to many others. It’s no surprise, and in times where income inequality begs for our attention, our organizations should try not to mimic the bad policies of the larger economy.
Karabakakis said the whole incident has caused a review of employment policies, the establishment of a personnel committee, and a “commitment to open and transparent communication with all concerned.”
But all of that after-the-fact work is being done after the horse has left the barn. As reported here, Rep. Michael Mrowicki, who serves on the Human Services Committee, says he will bring up the possible oversight of executive compensation in the legislature. “These payments seem to have been structured in a way that they are legal, but they don’t really pass the smell test,” he said. “We are trying to figure out our next step.”
“Mainly we want to make sure this doesn’t happen again,” he said. “We wouldn’t want to set a precedent for other people to think they deserve more than they have been paid. The staff at these agencies work incredibly hard, and you don’t have to go very far to find people who are being denied services because they are told there is not enough money. These state agencies are entrusted with public money and the taxpayers deserve to be protected. It is frustrating and disappointing on a very basic level.”
The fact is that many nonprofits do not attend to retirement packages adequately until doing what feels fair on one level may look unreasonable to others. With as many baby boomers as there are in leadership at nonprofits, it is well past time to consider these issues.
Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.
C’est certainement le document le plus exhaustif que je connaisse eu égard au futur de la gouvernance corporative. Cet article rédigé par Holly J. Gregory* associée et responsable de la gouvernance corporative et de la rémunération des dirigeants de la firme Sidley Austin LLP, a été publié sur le forum de la Harvard Law School (HLS).
L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:
1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;
2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;
3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;
4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;
5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;
6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;
7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;
8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.
Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.
…..
Governance Roles and Responsibilities
Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.
The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.
Short-Term Returns vs. Long-Term Investment
Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.
Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.
Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.
Shareholder Activism and Its Value
As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.
Governance Activism
Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:
Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.
A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.
Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.
Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.
Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.
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*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.
L’expérience de la gestion des OBNL nous apprend que les entrepreneurs-propriétaires-fondateurs de ces organisations vivent souvent des aventures d’affaires formidables parce qu’ils sont animés par un feu sacré et une passion hors du commun. C’est souvent ce qui fait que certaines entreprises de l’économie sociale sortent de l’ombre !
Ainsi, suite à la mise sur pied de l’organisme à but non lucratif, les premiers dirigeants doivent s’impliquer activement dans la gestion quotidienne de l’entreprise; ils investissent beaucoup de temps – bénévolement – tout en occupant aussi un autre emploi.
Après plusieurs années de dévouement, de développement d’affaires tangible, de notoriété accrue et de succès répétés, souvent après des décennies d’efforts…, les gestionnaires bénévoles deviennent surchargés. L’entreprise doit se professionnaliser…
Toutes les organisations vivent ces grandes mutations, souvent déchirantes mais indispensables pour assurer la pérennité de l’entreprise.
Les leaders bénévoles doivent alors s’entourer de ressources additionnelles : administration générale, opérations, ventes, finances et comptabilité, recherche de commandites et de subventions, communications publiques, etc.
Ces nouvelles ressources, bien qu’ayant l’entreprise à cœur, ne sont pas animés de la même passion; en conséquence, l’organisation doit les rémunérer. Cela crée souvent deux classes : les responsables bénévoles (lesquels se retrouvent généralement au CA) et le personnel rémunéré.
Selon moi, le CA doit prévoir des mécanismes de transition clairs afin que les fondateurs-gestionnaires soient traités avec équité et reconnaissance.
When it comes to attracting and retaining talented leaders, the setting of executive compensation packages has posed continuing challenges to nonprofits since the 1980s. These challenges relate to the professionalization of the sector, the increasing desire to measure and reward success, and the need to retain and promote the most talented managers.
Voici un cas qui illustre pourquoi un CA doit se montrer très clairvoyant dans l’expression de sa gratitude envers les fondateurs bénévoles. Il ne doit pas attendre que les premiers dirigeants s’essoufflent, puis se retirent, pour leur exprimer sa satisfaction sous la forme d’une rétribution financière. On notera qu’il s’agit ici d’une OBNL d’envergure et que le PDG recevait déjà une rémunération significative.
Ce cas, rédigé par Ruth McCambridge et publié dans Nonprofit Quaterly, montre que le conseil d’administration d’une l’OBNL doit éviter de s’embourber dans des questions de rémunération du PDG, surtout lorsque l’organisme est tributaire de fonds publics pour son financement.
This story is not new. A CEO spends decades providing measurably great leadership for a nonprofit, but no one ever considers ensuring that she is able to retire at the end of all that. So the board plays a little catch-up and makes a lump sum payment, causing a media storm in which scrutiny is focused unkindly on the organization.
So it was with the now-retired CEO of Health Care and Rehabilitation Services. Judith Hayward had been at the organization for 19 years and had built its budget from $8 million to $50 million annually. She was given a $650,000 compensation package when she retired around a year ago. Approximately 85 percent of the organization’s budget comes from taxpayer money.
Even though these kinds of payments may not be illegal and may even be ethical, when they come to light, they almost invariably cause problems for nonprofits—especially those that receive public contracts.
In this case, the board crossed its t’s and dotted its i’s. The executive and finance committees made recommendations and the board approved the payment in 2010. But when the payment was highlighted during a recent audit, the current CEO, George Karabakakis, felt compelled to travel to Montpelier to meet with local legislators to explain.
“It felt to myself, to the board, and to the senior leadership team that it was really important to come out and share the information,” Karabakakis said. “I don’t want legislators, or our staff, or anyone to get half truths or hear about this through the grapevine or the rumor mill. It’s important to put it out clearly and say ‘This is what happened.’”
Hayward’s annual salary when she retired was about $163,000. “Everyone on the board thought she did a tremendous job,” said J. Allen Dougherty, who served as chair of the HCRS board when the retirement package was approved. “She brought the organization out of bankruptcy, developed new programs and everyone who had contact with her, including people from the state, thought she did a magnificent job. She never had a retirement package and the board thought this was a way we could make it up to her.”
The package was originally approved at $450,000, but that was increased to $650,000 in 2013 when it was discovered that Hayward would be immediately taxed for $200,000 once she started to receive the payments.
Unfortunately, this year, for the first time in at least 10 years, HCRS employees did not get a raise, and Karabakakis said staff have been “disappointed, angry and outraged.”
“Some people may see it as excessive,” he said. “If we’re going to provide a deferred compensation package, it’s important that we look at the industry standard, and make sure that we do have a culture of openness and transparency.”
But the staff were unlikely to have been solely concerned about transparency. The other thing a board needs to ensure is that fair retirement benefits extend to all workers. The notion of caring only about the old age comfort of top employees is, naturally, abhorrent and insulting to many others. It’s no surprise, and in times where income inequality begs for our attention, our organizations should try not to mimic the bad policies of the larger economy.
Karabakakis said the whole incident has caused a review of employment policies, the establishment of a personnel committee, and a “commitment to open and transparent communication with all concerned.”
But all of that after-the-fact work is being done after the horse has left the barn. As reported here, Rep. Michael Mrowicki, who serves on the Human Services Committee, says he will bring up the possible oversight of executive compensation in the legislature. “These payments seem to have been structured in a way that they are legal, but they don’t really pass the smell test,” he said. “We are trying to figure out our next step.”
“Mainly we want to make sure this doesn’t happen again,” he said. “We wouldn’t want to set a precedent for other people to think they deserve more than they have been paid. The staff at these agencies work incredibly hard, and you don’t have to go very far to find people who are being denied services because they are told there is not enough money. These state agencies are entrusted with public money and the taxpayers deserve to be protected. It is frustrating and disappointing on a very basic level.”
The fact is that many nonprofits do not attend to retirement packages adequately until doing what feels fair on one level may look unreasonable to others. With as many baby boomers as there are in leadership at nonprofits, it is well past time to consider these issues.
Voici un article de Michel Nadeau, ex vice-président de la Caisse de dépôt et placement et directeur général de l’Institut sur la gouvernance (IGOPP), paru dans le Devoir récemment.
L’auteur se questionne, tout comme moi d’ailleurs, sur le processus d’embauche du PDG d’Hydro-Québec et sur la tentation, très réelle, de procéder à une nomination partisane !
Le point de vue de M. Nadeau est tout à fait pertinent eu égard à gouvernance des sociétés d’État.
Il était rafraîchissant d’entendre le ministre de l’Énergie et des Ressources naturelles, M. Pierre Arcand, terminer mercredi matin une entrevue chez Marie-France Bazzo en déclarant : « Je vais laisser le conseil d’administration faire le travail et c’est à lui de faire des recommandations quant au successeur de M. Vandal. » Photo: Hydro-Québec
La tentation est toujours très forte dans les cabinets politiques à Québec de passer outre les normes de bonne gouvernance et de sortir un p.-d.g. d’un chapeau partisan. Tout individu a droit à ses convictions politiques, mais l’essentiel est qu’il remplisse les critères de compétence et de crédibilité selon le mandat. À ce chapitre, le premier ministre, M. Philippe Couillard, n’a pas fait vivre un grand moment de gouvernance au Québec en confiant récemment la présidence du conseil d’administration et du comité de gouvernance d’Hydro-Québec à une personne qui n’a aucune expérience dans la gestion du CA d’une grande organisation. Cela étant dit, il faut maintenant faire confiance à M. Michael Penner.
Comme l’indique l’article 11.6 de sa Loi, le conseil d’administration a déjà établi le profil de compétence et d’expérience du candidat recherché….
…
Le ministre l’a dit : ce n’est pas un choix politique. Le comité des ressources humaines devra trouver le meilleur candidat en interne ou à l’externe sans se gêner pour regarder à l’international. Le CA, qui compte une bonne moitié de gens expérimentés, peut relever ce défi. Les administrateurs pourraient se précipiter sur le bottin de l’Ordre des ingénieurs en cherchant un dirigeant intègre et honnête. Malgré le flou accusateur des audiences de la commission Charbonneau, ce profil peut encore se trouver. Mais rappelons-nous que le marché de l’énergie a beaucoup changé et que l’époque de la construction de grands barrages dans les milliards de dollars et les régions lointaines est, pour le moment, chose du passé. Au cours des prochaines années, la priorité sera davantage la gestion serrée des actifs actuels de 73 milliards et un contrôle rigoureux de l’utilisation des revenus de 13 milliards. Les usagers veulent des gestionnaires intelligents… Pas juste des compteurs !
Cette nomination sera un indicateur du sérieux de ce gouvernement dans la gouvernance et la gestion du plus important outil de développement économique et industriel du Québec.
Voici un cas publié sur le site de Julie McLelland qui aborde un problème relatif à la conduite d’un conseil d’administration de petite entreprise, dans un contexte de conflit d’intérêt et de malversations potentielles. Paula, la nouvelle administratrice doit prendre une décision très délicate !
Le cas présente la situation de manière très claire, puis trois experts se prononcent sur le dilemme que vit la nouvelle membre du C.A.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre un cours haut de gamme en gouvernance des PME destiné aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou sur les comités consultatifs de PME. Cette formation, offerte les 24 et 25 février prochains à Montréal, a pour objectifs de :
Réfléchir et échanger entre chefs d’entreprise, haut-dirigeants, investisseurs et administrateurs de PME sur les pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
Poser un regard réaliste sur la gouvernance actuelle et future des PME.
Outiller les participants afin de faciliter les transformations nécessaires à la pérennité et/ou la croissance des PME les concernant.
Aujourd’hui, je vous réfère à un formidable compte rendu de l’évolution de la gouvernance aux États-Unis en 2015.
C’est certainement le document le plus exhaustif que je connaisse eu égard au futur de la gouvernance corporative. Cet article rédigé par Holly J. Gregory* associée et responsable de la gouvernance corporative et de la rémunération des dirigeants de la firme Sidley Austin LLP, a été publié sur le forum de la Harvard Law School (HLS).
L’article est assez long mais les spécialistes de toutes les questions de gouvernance y trouveront leur compte car c’est un document phare. On y traite des sujets suivants:
1. L’impact des règlementations sur le rôle de la gouvernance;
2. Les tensions entre l’atteinte de résultats à court terme et les investissements à long terme;
3. L’impact de l’activisme sur le comportement des CA et sur la création de valeur;
4. Les réactions de protection et de défense des CA, notamment en modifiant les règlements de l’entreprise;
5. L’influence et le pouvoir des firmes spécialisées en votation;
6. La démarcation entre la supervision (oversight) de la direction et le management;
7. Les activités de règlementation, d’implantation et de suivi;
8. Le rétablissement de la confiance du public envers les entreprises.
Je vous invite donc à lire cet article dont voici un extrait de la première partie.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
The balance of power between shareholders and boards of directors is central to the U.S. public corporation’s success as an engine of economic growth, job creation and innovation. Yet that balance is under significant and increasing strain. In 2015, we expect to see continued growth in shareholder activism and engagement, as well as in the influence of shareholder initiatives, including advisory proposals and votes. Time will tell whether, over the long term, tipping the balance to greater shareholder influence will prove beneficial for corporations, their shareholders and our economy at large. In the near term, there is reason to question whether increased shareholder influence on matters that the law has traditionally apportioned to the board is at the expense of other values that are key to the sustainability of healthy corporations.
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Governance Roles and Responsibilities
Over the past 15 years, two distinct theories have been advanced to explain corporate governance failures: too little active and objective board involvement and too little accountability to shareholders. The former finds expression in the Sarbanes-Oxley Act’s emphasis on improving board attention to financial reporting and compliance, and related Securities and Exchange Commission (“SEC”) and listing rules on independent audit committees and director and committee independence and function generally. The latter is expressed by the Dodd-Frank Act’s focus on providing greater influence to shareholders through advisory say on pay votes and access to the company’s proxy machinery for nomination by shareholders of director candidates.
The emerging question is whether federal law and regulation (and related influences) are altering the balance that state law provides between the role of shareholders and the role of the board, and if so, whether that alteration is beneficial or harmful. State law places the management and direction of the corporation firmly in the hands of the board of directors. This legal empowerment of the board—and implicit rejection of governance by shareholder referendum—goes hand in hand with the limited liability that shareholders enjoy. Under state law, directors may not delegate or defer to shareholders as to matters reserved by law for the board, even where a majority of shareholders express a clear preference for a specific outcome. Concern about appropriate balance in shareholder and board roles is implicated by the increasingly coercive nature—given the influence and policies of proxy advisory firms—of federally-mandated advisory say on pay proposals and advisory shareholder proposals submitted under Securities Exchange Act Rule 14a-8 on other matters that do not fall within shareholder decision rights. The extent of proxy advisory firm influence is linked, at least in part, to the manner in which the SEC regulates registered investment advisors.
Short-Term Returns vs. Long-Term Investment
Management has long reported significant pressures to focus on short-term results at the expense of the long-term investment needed to position the corporation for the long term. Observers point to short-term financial market pressures which have increased with the rise of institutional investors whose investment managers have incentives to focus on quarterly performance in relation to benchmark and competing funds.
Short-term pressures may also be accentuated by the increasing reliance on stock-based executive compensation. It is estimated that the percentage of stock-based compensation has tripled since the early nineties: in 1993, approximately 20 percent of executive compensation was stock-based. Today, it is about 60 percent.
Boards that should be positioned to help management take the long-term view and balance competing interests are also under pressure from financial and governance focused shareholder activism. Both forms of activism are supported by proxy advisors that favor some degree of change in board composition and tend to have fairly defined—some would say rigid—views of governance practices.
Shareholder Activism and Its Value
As fiduciaries acting in the best interests of the company and its shareholders, directors must make independent and objective judgments. While it is prudent for boards to understand and consider the range of shareholder concerns and views represented in the shareholder constituency, shareholder engagement has its limits: The board must make its own independent judgment and may not simply defer to the wishes of shareholders. While activist shareholders often bring a valuable perspective, they may press for changes to suit particular special interests or short-term goals that may not be in the company’s long-term interests.
Governance Activism
Shareholder pressure for greater rights and influence through advisory shareholder proposals are expected to continue in the 2015 proxy season. A study of trends from the 2014 proxy season in Fortune 250 companies by James R. Copland and Margaret M. O’Keefe, Proxy Monitor 2014: A Report on Corporate Governance and Shareholder Activism (available at www.proxymonitor.org), suggests that the focus of most shareholder proposal activity does not relate to concerns that are broadly held by the majority of shareholders:
Shareholder support for shareholder proposals is down, with only four percent garnering majority support, down from seven percent in 2013.
A small group of shareholders dominates the shareholder-proposal process. One-third of all shareholder proposals are sponsored by three persons and members of their families and another 28 percent of proposals are sponsored by investors with an avowed social, religious or public-policy focus.
Forty-eight percent of 2014 proposals at Fortune 250 companies related to social or political concerns. However, only one out of these 136 proposals received majority support, and that solitary passing proposal was one that the board had supported.
Institutional Shareholders Services Inc. (“ISS”) is far more likely to recommend in favor of shareholder proposals than the average investor is to support them.
Nonetheless, the universe of shareholder proposals included in corporate proxy statements pursuant to Rule 14a-8 has grown significantly over the years. In addition, the coercive power of advisory shareholder proposals has expanded as a result of the policy of proxy advisors to recommend that their clients vote against the re-election of directors who fail to implement advisory shareholder proposals that receive a majority of votes cast. Directors should carefully assess the reasons underlying shareholder efforts to use advisory proposals to influence the company’s strategic direction or otherwise change the board’s approach to matters such as CEO compensation and succession, risk management, governance structures and environmental and social issues. Shareholder viewpoints provide an important data set, but must be understood in the context of the corporation’s best interest rather than the single lens of one particular constituency.
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*Holly J. Gregory is a partner and co-global coordinator of the Corporate Governance and Executive Compensation group at Sidley Austin LLP.
Aujourd’hui, je vous présente un billet soumis par Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A,, gestionnaire de projet et membre de CA d’OBNL.
Son article rappelle les questions qu’un administrateur de sociétés doit se poser lorsqu’il est confronté à une décision d’octroi de contrat.
Bonne lecture !
Les 5 questions classiques
par
Pascale Lapointe
Quelles sont les cinq (5) questions usitées qu’un dirigeant ou un administrateur (selon les cas) devrait se poser avant de prendre une décision d’affaires. J’avais d’abord préparé ces questions pour moi, puis j’ai décidé d’en faire un billet pour publication sur le blogue de Jacques Grisé.
Je sais, la littérature d’affaires regorge de détails et d’analyses encore plus complets sur la prise de décision en situation de conflits d’intérêts potentiels. Cependant, ici, je n’ai voulu aborder le sujet qu’en en faisant un sommaire et un court aide-mémoire.
Pascale Lapointe, ing., MBA, PMP, Adm.A.
Il n’en demeure pas moins que ces cinq questions classiques sont encore le meilleur moyen pour s’assurer d’agir avec la plus grande intégrité et la plus grande transparence possible.
Chaque membre d’un conseil d’administration doit se poser les questions suivantes avant de prendre une décision relative à l’octroi d’un contrat majeur :
Les règles d’attribution des contrats sont-elles claires et bien comprises au sein de l’organisation ? C’est le rôle du conseil de s’en assurer auprès de la direction ;
Les règles ont-elles été respectées ? Y-a-t-il apparence de conflits d’intérêts ? En d’autres termes, peut-on déceler une quelconque apparence de favoritisme, d’amis impliqués, de relations d’affaires douteuses ou autres ;
Y-a-t-il eu assez de transparence dans les règles d’attribution des contrats ? En d’autres termes, les soumissionnaires ont-ils reçus les mêmes informations et les règles ont-elles été suivies de façon juste et équitable ? Dans ce contexte, il est souhaitable d’exiger un minimum de soumissionnaires ;
Les entreprises soumissionnaires et les partenaires possèdent-ils et appliquent-ils un code d’éthique à l’interne et dans leurs relations d’affaires ? Leur réputation en matière d’intégrité est-elle irréprochable ?
Toutes les déclarations pertinentes à la prise de décision ont-elles été faites par la direction ? Ainsi, on s’assure que le gestionnaire qui fait la présentation au CA fait preuve d’abnégation et demeure le plus impartial possible en ce qui regarde l’intérêt et la mission de l’organisation.
En résumé, si, comme administratrice, je devais défendre publiquement une décision d’octroi de contrat, aurais-je accès à l’ensemble des éléments vérifiables pour justifier ma décision ?
Malgré toutes ces précautions, la prise de décision se fait toujours avec une information incomplète et, en ce sens, elle comporte un risque. L’important pour l’administrateur est de démontrer qu’il a été vigilant et qu’il s’est assuré d’obtenir toute l’information pertinente.
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Pascale Lapointe*, ing., MBA, PMP, Adm.A, contribue au Conseil du Développement du Loisir Scientifique (Réseau CDLS-CLS – organisme responsable des Expo-Sciences Québec), ainsi qu’à la Maison des familles de Ville Saint-Laurent.
Aujourd’hui, je vous propose la lecture d’un excellent article de Richard Leblanc* publié dans The Globe and Mail.
Dans cet article, Richard montre que la dynamique comportementale de l’équipe des administrateurs est souvent la clé du succès des entreprises. Souvent la composition de l’équipe est remarquable, mais si un seul membre est dysfonctionnel, « toxique » ou incompétent, il arrive que toute l’efficacité du conseil en souffre.
Dans ces cas, il faut s’assurer que le processus d’évaluation des administrateurs soit capable de déceler les maillons faibles du conseil et, surtout, d’agir résolument pour régler le problème.
Il revient au président du conseil, sur recommandation du comité de gouvernance, de prendre les décisions menant à la non-reconduction du mandat de l’administrateur qui nuit à la dynamique de groupe.
Il faut donc revoir la démarche d’évaluation des membres du CA, souvent avec une firme externe, afin de déceler les problèmes de dynamique d’équipe. À ce stade-ci, il faut noter que les processus de recrutement de nouveaux administrateurs ne font pas suffisamment de place aux critères de nature comportementale.
Également, lorsqu’il devient évident qu’un administrateur est « toxique » pour le travail d’équipe du conseil, le président doit prendre les devants et engager une démarche de correction. Mais plusieurs présidents de CA n’osent pas se compromettre !
Souvent le problème est connu, et reconnu, mais le président laisse porter, au détriment de l’efficacité du travail de groupe. Dans ce cas, c’est le poste de président qui devient en jeu puisque son rôle est de s’assurer que le CA fonctionne harmonieusement et avec respect, tout en favorisant la liberté d’expression.
Vous trouverez, ci-dessous, l’article en question. Si vous avez des suggestions pour mettre un terme à ces comportements déviants, ou si vous avez des exemples à partager avec nos lecteurs, n’hésitez pas à commenter ce billet.
An effective board is the last line of defense for shareholders, regulators and other stakeholders. This small but mighty peer group is responsible for overseeing the management of an organization, so if one thing is flawed – if just one director’s behaviour is disruptive or toxic – it can be the difference between performance and non-performance throughout the entire organization. Poor dynamics have that kind of ripple effect, unfortunately.
A bad board member can derail your board of directors. (iStockphoto)
As an external adviser and specialist in corporate governance and accountability, my work has allowed me to study and evaluate boards, investors and directors across all sectors, including health care.
I’ve never investigated a board failure where flawed dynamics was not a major contributor, which is why I know for a fact that great boards don’t just “happen.” They are carefully and critically designed to be functionally sound. They have to be. A board is just too important an entity to rely on crossed fingers and wishful thinking.
When it comes to toxic behaviours that can bring down a board, I’ve pretty much seen it all. Excessive power, over-reliance on one person, dominant managers, lack of integrity and trustworthiness, confidentiality breaches, lack of transparency and accountability, lack of meeting preparation, undermining board decisions, poor information flow management – these are all warning signs that need to be addressed immediately. But perhaps the biggest red flag is the dysfunctional director and the underperforming director.
I’ve seen dissention amongst the ranks on some of the most iconic boards in Canada. In one instance, there was a director who was so toxic that the board had been consumed by theatrics for nearly a year. When I spoke to the other directors, almost all of them wanted the bullying to stop, but no one had the courage to pull the trigger. Even the chair of the board was too weak to take action. Ultimately, my recommendation was to replace both of them in order to settle things down and get the board back on track.
People are often surprised to hear that the best thing you can do to begin to heal divisions and repair a broken board is to let someone go. But in many cases that’s the only way to start the mending process. It’s not easy to unwind chronic dysfunction on a board – it takes a strong chair or third-party supervision – but getting rid of the root cause is the best way to start. The key is handling the dismissal respectfully and diplomatically.
I once conducted a peer review for the board of an important and highly regulated company. If the board of this particular company makes a mistake, people can die, so it was critical for them to get it right. Every time.
During the review process, I noticed that one director rated another last on almost every single performance dimension. When questioned, the director proceeded to tell me, category by category, why he had rated his peer so poorly – even though others had given that same director exemplary ratings. It eventually became clear that he despised the director he had critiqued so harshly. There was simply no way to repair this enmity, and it had no place on this – or any – board. My recommendation was to remove the hostile director. And that’s exactly what happened.
Board members need to be proactive when they sense there is trouble brewing. The one regret directors repeatedly express is not speaking up and calling out toxic behaviours until it was too late. Letting it fester only makes the situation worse for everyone involved, especially the company.
But of course the best way to create a functional, healthy board is to avoid dysfunction from the start. Nominating committees need to spend more time at the front end recruiting directors, and on the back end retiring them. And they need to do it on the basis of expected and actual performance.
Unfortunately, most competency matrices don’t include behaviour, and all directors have “warts.” Nominating committees must do their due diligence, and that includes a proper competency matrix, the creation of long lists and short lists, interviews, background checks, and making sure to bring on directors who are not friends or known to current directors. A strong and experienced chair at the helm who can appreciate the value of a diverse board and make difficult decisions when necessary is another must-have.
An effective board doesn’t happen by accident. Spend time and effort designing yours by recruiting independent thinkers who can leave their egos at the door, ask the tough questions, give the right advice – and do it all with a smile. Let the notion of, “iron hand in a velvet glove,” be your yardstick as you create your dream team.
*Dr. Richard Leblanc (@DrRLeblanc) is an associate professor of law, governance and ethics at York University (@yorkuniversity) and principal of Boardexpert.com Inc
Voici une infographie réalisée par Pixelis, directement inspirée de la publication « le cercle – LES ECHOS« . Comme vous le savez, les infographies sont d’excellents moyens pour mieux communiquer et mieux faire passer les messages.
Dans ce cas-ci, il s’agit d’illustrer douze raisons qui devraient inciter les entreprises à mettre en œuvre des actions qui favoriseront la responsabilité sociale.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre un cours haut de gamme en gouvernance des PME destiné aux chefs d’entreprise, hauts dirigeants, investisseurs et administrateurs appelés à siéger sur les conseils d’administration ou sur les comités consultatifs de PME. Cette formation, offerte les 24 et 25 février prochains à Montréal, a pour objectifs de :
Réfléchir et échanger entre chefs d’entreprise, haut-dirigeants, investisseurs et administrateurs de PME sur les pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour ce type d’entreprise.
Poser un regard réaliste sur la gouvernance actuelle et future des PME.
Outiller les participants afin de faciliter les transformations nécessaires à la pérennité et/ou la croissance des PME les concernant.
Gouvernance | Jacques Grisé 