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Principes simples et universels de saine gouvernance | Rappel d’un billet antérieur


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

 

(1) Un solide engagement du conseil (leadership) ;

(2) Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

(3) Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

(4) Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

(5) De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

 

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

 

What are the fundamental principles of corporate governance ?

 

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Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour.

 

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels.

Il est utile de les rappeler dans ce billet :

 

Transparence 

 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

 

Continuité

 

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En lien avec la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

 

Efficience

 

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société à sa charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

 

Équilibre

 

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

 

Équité

 

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications en lien avec l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

 

Abnégation

 

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Le futur code de gouvernance du Royaume-Uni


Je vous invite à prendre connaissance du futur code de gouvernance du Royaume-Uni (R.-U.).

À cet effet, voici un billet de Martin Lipton*, paru sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui présente un aperçu des points saillants.

Bonne lecture !

 

The Financial Reporting Council today [July 16, 2018] issued a revised corporate governance code and announced that a revised investor stewardship code will be issued before year-end. The code and related materials are available at www.frc.org.uk.

The revised code contains two provisions that will be of great interest. They will undoubtedly be relied upon in efforts to update the various U.S. corporate governance codes. They will also be used to further the efforts to expand the sustainability and stakeholder concerns of U.S. boards.

First, the introduction to the code makes note that shareholder primacy needs to be moderated and that the concept of the “purpose” of the corporation, as long put forth in the U.K. by Colin Mayer and recently popularized in the U.S. by Larry Fink in his 2018 letter to CEO’s, is the guiding principle for the revised code:

Companies do not exist in isolation. Successful and sustainable businesses underpin our economy and society by providing employment and creating prosperity. To succeed in the long-term, directors and the companies they lead need to build and maintain successful relationships with a wide range of stakeholders. These relationships will be successful and enduring if they are based on respect, trust and mutual benefit. Accordingly, a company’s culture should promote integrity and openness, value diversity and be responsive to the views of shareholders and wider stakeholders.

Second, the code provides that the board is responsible for policies and practices which reinforce a healthy culture and that the board should engage:

with the workforce through one, or a combination, of a director appointed from the workforce, a formal workforce advisory panel and a designated non-executive director, or other arrangements which meet the circumstances of the company and the workforce.

It will be interesting to see how this provision will be implemented and whether it gains any traction in the U.S.

 

 

The UK Corporate Governance Code

 

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Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton.

Les sept attentes que les comités d’audit ont envers les chefs des finances


Une bonne relation entre le Président du comité d’Audit et le Vice-président Finance (CFO) est absolument essentielle pour une gestion financière éclairée, fidèle et intègre.

Les auteurs sont liés au Centre for Board Effectiveness de Deloitte. Dans cette publication, parue dans le Wall Street Journal, ils énoncent les sept attentes que les comités d’audit ont envers les chefs des finances.

Cet article sera certainement très utile aux membres de conseils, notamment aux membres des comtés d’audit ainsi qu’à la direction financière de l’entreprise.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The CFO and the Audit Committee: Building an Effective Relationship

 

 

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The evolution of the CFO’s role is effecting a shift in the audit committee’s expectations for the working relationship between the two. By considering their response to seven commonly held expectations audit committees have of CFOs, CFOs can begin to lay the groundwork for a more effective working relationship with their organization’s audit committee.

Typically, CFOs play four key roles within their organizations, but the amount of time CFOs allocate to each role is changing rapidly. “For CFOs high integrity of work, accuracy, and timely financial reporting are table stakes, but increasingly they are being expected to be Strategists and Catalysts in their organization,” says Ajit Kambil, global research director for Deloitte’s CFO Program. “In fact, our research indicates that CFOs are spending about 60% to 70% of their time in those roles, and that shift is both reflecting and driving higher expectations from the CEO as well as the board.”

As in any relationship, a degree of trust between CFOs and audit committee chairs serves as a foundation to an effective communication on critical issues. “In high-functioning relationships between CFOs and audit committee chairs, trust and dialogue are critical. Challenges can occur if a CFO comes to an audit committee meeting unprepared or presents a surprising conclusion to the audit committee without having sought the audit committee chair’s opinion, leaving the audit committee chair without the ability to influence that conclusion,” says Henry Phillips, vice chairman and national managing partner, Center for Board Effectiveness, Deloitte & Touche LLP.

 

Common Expectations Audit Committee Have of CFOs

 

Following are seven key expectations audit committees have of CFOs for both new and established CFOs to bear in mind.

 

(1) No Surprises: 

Audit committees do not welcome any surprises. Or, if surprises occur, the audit committee will want to be apprised of the issue very quickly. Surprises may be inevitable, but the audit committee expects CFOs to take precautions against known issues and to manage the avoidable ones and to inform them very early on when something unexpected occurs. In order to do this well, it is important for the CFO and the audit committee chair — perhaps some of the other board members — to set a regular cadence of meetings, so that they have a relationship and a context within which to work together when challenging issues arise. Don’t leave these meetings to chance. “If the audit committee chair or committee members are hearing about something of significance for the first time in a meeting, that’s problematic. Rather, the CFO should be apprising the audit committee chair as much in advance of a committee meeting as possible and talk through the issues so the audit committee chair is not surprised in the meeting,” says Phillips.

 

(2) Strong partnering with the CEO and other leaders: 

Audit committees want to see the CFO as an effective partner with the CEO, as well as with their peer executives. “The audit committee is carefully observing the CFO and how he or she interacts across the C-suite. At the same time, the audit committee also wants the CFO to be objective and to provide to the board independent perspectives on financial and business issues and not be a ‘yes’ person,” says Deb DeHaas, vice chair and national managing partner, Center for Board Effectiveness at Deloitte. A key for the CFO is to proactively manage CEO and peer relations — especially if there are challenging issues that may be brought up to the board. In that case, the CFO should be prepared to take a clear position on what the board needs to hear from management.

(3) Confidence in finance organization talent: 

 

Audit committees want visibility into the finance organization to ensure that it has the appropriate skills and experience. They also are looking to ensure that the finance organization will be stable over time, that there will be solid succession plans in place and that talent is being developed to create the strongest possible finance organization. CFOs might consider approaching these goals in several ways. One way is to provide key finance team members an opportunity to brief the audit committee on a special topic, for example, a significant accounting policy, a special analysis or another topic that’s on the board agenda. “While I encourage CFOs to give their team members an opportunity to present to the committee, it’s critical to make sure they’re well prepared and ready to address questions,” Phillips notes.

‘An outside-in view from audit committee members can bring significant value to the CFO — and to the organization.’

 

(4) Command of key accounting, finance and business issues: 

 

Audit committees want CFOs to have a strong command of the key accounting issues that might be facing the organization, and given that many CFOs are not CPAs, such command is even more critical for the CFO to demonstrate. Toward that end, steps the CFO can take might include scheduling deep dives with management, the independent auditor, the chief accounting officer and others to receive briefings in order to better understand the organization’s critical issues from an accounting perspective, as well as to get trained up on those issues. In addition, CFOs should demonstrate a deep understanding of the business issues that the organization is confronting. There again, CFOs can leverage both internal and external resources to help them master these issues. Industry briefings are also important, particularly for CFOs who are new to an industry.

 

(5) Insightful forecasting and earnings guidance: 

 

Forecasts and earnings guidance will likely not always be precise. However, audit committees expect CFOs to not only deliver reliable forecasts, but also to articulate the underlying drivers of the company’s future performance, as well as how those drivers might impact outcomes. When CFOs lack a thorough understanding of critical assumptions and drivers, they can begin to lose support of key audit committee members. For that reason, it is important that CFOs have an experienced FP&A group to support them. In addition,audit committees and boards want to deeply understand the guidance that is being put forward, the ranges, and confidence levels. As audit committee members read earnings releases and other information in the public domain, they tend to focus on whether the information merely meets the letter of the law in terms of disclosures, or does it tell investors what they need to know to make informed decisions. This is where an outside-in view from audit committee members can bring significant value to the CFO — and to the organization. Moreover, audit committees are increasingly interested in the broader macroeconomic issues that can impact the organization, such as interest rates, oil prices, and geographic instability.

 

(6) Effective risk management: 

 

CFOs are increasingly held accountable for risk management, even when there is a chief risk officer. Further, audit committees want CFOs to provide leadership not only on traditional financial accounting and compliance risk matters, but also on some of the enterprise operational macro-risk issues — and to show how that might impact the financial statement. It is important for CFOs to set the tone at the top for compliance and ethics, oversee the control environment and ensure that from a compensation perspective, the appropriate incentives and structures are in place to mitigate risk. A key to the CFO’s effectiveness at this level is to find time to have strategic risk conversations at the highest level of management, as well as with the board.

 

(7) Clear and concise stakeholder communications: 

 

Audit committees want CFOs to be very effective on how they communicate with key stakeholders, which extend beyond the board and the audit committees. They want CFOs to be able to articulate the story behind the numbers and provide insights and future trends around the business, and to effectively communicate to the Street. CFOs can expect board members to listen to earnings calls and to observe how they interact with the CEOs, demonstrate mastery of the company’s financial and business issues, and communicate those to the Street. Moreover, a CFO who is very capable from an accounting and finance perspective should exercise the communication skills that are necessary to be effective with different stakeholders.

 

“Communication is the cornerstone for a strong CFO-audit committee chair relationship,” notes DeHaas. “Although the CFO might be doing other things very well, if there is not effective communication and a trusting relationship with the audit committee, the CFO will likely not be as effective.”

Les administrateurs de la nouvelle génération


Vous trouverez, ci-dessous, le résultat d’une enquête réalisée par SpencerStuart portant sur le renouvellement des conseils d’administration et les attentes des administrateurs de ladite nouvelle génération.

Le texte a été publié en anglais. Vous pouvez le lire dans cette langue en cliquant sur le titre ci-dessous. Je vous invite à le faire puisque le texte original contient des tableaux et des statistiques que l’on ne retrouve pas dans ma version.

Afin de faciliter la compréhension, j’ai révisé la traduction électronique produite. Je crois que cette traduction est très acceptable.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact

 

 

Guide du Secrétariat à la jeunesse
GUIDE POUR FAVORISER LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION DES ADMINISTRATEURS DE LA RELÈVE AU SEIN DES CONSEILS D’ADMINISTRATION D’OBNL

 Consultez le guide du SAJ

 

Les conseils font l’objet des pressions croissantes pour démontrer leur pertinence à un moment où de multiples forces perturbatrices menacent les modèles d’affaires établis et créent de nouvelles possibilités d’innovation et de croissance. De plus en plus, les investisseurs s’attendent à ce que les conseils aient des processus significatifs en place pour renouveler leur adhésion et maximiser leur efficacité.

En conséquence, un nombre croissant « d’administrateurs de prochaine génération » sont nommés aux conseils d’administration à travers le monde. Beaucoup apportent des connaissances dans des domaines tels que la cybersécurité, l’IA (intelligence artificielle), l’apprentissage automatique et les technologies de l’industrie 4.0 ; d’autres ont une expérience directe de la transformation numérique, de la conception organisationnelle, de la connaissance du client ou de la communication sociale. Inévitablement, les experts de ces disciplines ont tendance à provenir d’une génération différente de celle de la majorité des membres du conseil d’administration.

Les jeunes administrateurs ont un impact sur le contenu et la dynamique du débat en salle de réunion. Ils incitent d’autres administrateurs à s’engager sur des sujets qui ne leur sont pas familiers et à apporter une approche et une perspective différentes au rôle. Tout comme les entreprises élargissent leur réflexion sur la valeur de la diversité et reconnaissent les avantages de la main-d’œuvre intergénérationnelle, les conseils bénéficient de recrutements d’administrateurs qui apportent non seulement une expertise foncièrement nécessaire, mais aussi une vision contemporaine de la façon dont les décisions affectent les parties prenantes — des employés et des fournisseurs aux clients et à la communauté. Ces administrateurs font face à un ensemble différent de défis en milieu de travail dans leurs rôles exécutifs ; en tant qu’administrateurs, ils peuvent rarement exprimer leurs préoccupations et leurs points de vue, autour de la table du conseil d’administration.

Les conseils qui choisissent sagement leurs jeunes administrateurs peuvent bénéficier grandement de leur présence. Cependant, il ne suffit pas d’amener de nouveaux administrateurs compétents dans la salle du conseil ; il est vital que les conseils les préparent au succès en combinant une intégration complète, une intégration réfléchie et une attitude ouverte, réceptive et respectueuse envers leurs contributions.

Nous avons interrogé un groupe de présidents de conseil d’administration et d’administrateurs de la prochaine génération sur plusieurs continents à propos de leur expérience de cette dernière phase de l’évolution des conseils d’administration.

 

Qu’y a-t-il pour la prochaine génération?

 

Avant de rejoindre le conseil d’administration d’une entreprise publique, il est important d’être clair sur la motivation. Pourquoi maintenant ; et pourquoi cette entreprise ? Être un administrateur non exécutif est un engagement important, et vous devez vous assurer que vous et le conseil d’administration considérez que c’est un investissement qui en vaut la peine. Nous constatons que la plupart des administrateurs next-gén sont motivés par trois choses : (1) le développement personnel. (2) la possibilité d’enrichir leur rôle exécutif avec de nouvelles idées et de nouvelles expériences acquises en tant qu’administrateur et (3) le désir de faire une contribution.

Un cadre qui commençait à se familiariser avec son propre conseil estimait qu’il était temps de se joindre à un conseil externe : « Je voulais élargir mon point de vue, acquérir des expériences différentes et voir une entreprise sous un autre angle. Je sentais que cela finirait par faire de moi un leader meilleur et plus efficace ». Une autre gestionnaire d’entreprise a souligné l’occasion unique d’apprendre d’autres personnes plus expérimentées qu’elle-même : « Je pourrais voir que je serais parmi les gens inspirants et que je serais exposé à un secteur différent, mais aussi, à une culture différente et à de nouvelles façons de faire des affaires. “Un troisième a décrit la décision de rejoindre un conseil comme” l’une des choses les plus utiles que j’ai fait dans ma vie ».

Les nouveaux administrateurs citent un certain nombre d’expériences et de compétences qu’ils espèrent acquérir en siégeant à un conseil, allant d’un style de leadership différent et travaillant avec une culture organisationnelle différente à l’apprentissage d’un nouveau secteur ou marché géographique.

Bien sûr, rejoindre un conseil d’administration doit être un exercice mutuellement bénéfique. « C’est utile pour moi parce que j’apprends sur la gouvernance, et sur le fonctionnement interne du conseil ». Je peux appliquer ce que j’apprends dans mon autre travail. Le conseil, quant à lui, obtient quelqu’un avec un ensemble différent de spécialités et une perspective légèrement plus fraîche ; ils ont quelqu’un qui veut être plus ouvert et plus direct, un peu plus non-conformiste par rapport aux autres membres du conseil.

Les présidents de conseil d’administration sont de plus en plus ouverts au recrutement de talents de prochaine génération, citant plusieurs raisons allant du besoin de compétences et de compétences spécifiques à des voix plus diverses à la table. Un président recherchait spécifiquement quelqu’un pour déplacer le centre du débat : « Un nouvel administrateur plus jeune peut voir un dilemme d’un point de vue différent, nous faisant réfléchir à deux fois. Je cherche une personne intègre qui est prête à parler ouvertement et à défier la gestion. Ce que je ne peux pas nécessairement attendre de ces personnes, bien sûr, c’est l’expérience d’avoir vu beaucoup de situations similaires sur 30-40 ans dans les affaires. C’est un compromis, et c’est l’une des raisons pour lesquelles la diversité des âges au sein du conseil est si importante. L’expertise des spécialistes doit être équilibrée avec l’expérience, et avec l’expérience vient un bon jugement ».

 

Préparation au rôle

 

Si vous êtes un dirigeant actif qui rejoint le conseil d’administration d’une entreprise publique, beaucoup de temps est en jeu (ainsi que votre réputation), vous devez donc être sûr que vous prenez la bonne décision. Un processus de vérification préalable approfondi offre non seulement cette sécurité, mais contribue également à accélérer votre préparation au rôle. « Au cours de mes entrevues, j’ai lu énormément de choses sur l’entreprise », a déclaré un administrateur récemment nommé. « J’ai regardé les appels des analystes, j’ai lu les documents de la SEC et j’ai posé beaucoup de questions, en particulier sur la dynamique du conseil. Ils m’ont fait rencontrer tous les membres du conseil d’administration et j’ai pu voir comment ils se parlaient entre eux ».

Il est important d’avoir une compréhension claire de ce que le conseil recherche et de la façon dont vos antécédents et votre expérience ajouteront de la valeur dans le contexte de l’entreprise. Par exemple, bien que les membres du conseil les plus séniors puissent avoir un aperçu raisonnable de la perturbation de l’entreprise, ils n’auront pas d’expérience pratique d’une initiative de transformation numérique. Vous êtes peut-être parfaitement placé pour fournir ces connaissances de première main, mais il se peut que le président du conseil d’administration veuille bien faire face à certaines difficultés, ait appris à relever le défi technologique d’un point de vue commercial et sache quel type de questions poser. Seule une due diligence approfondie révélera si vos attentes sont alignées avec celles du conseil et vous permettront de procéder en toute confiance.

 

Embarquement (Onboarding)

 

L’une des choses les plus courantes que nous entendons des administrateurs de prochaine génération est qu’ils auraient aimé un processus d’intégration plus approfondi avant leur première réunion — c’est quelque chose que les conseils d’administration doivent clairement aborder. Il revient souvent aux nouveaux administrateurs de prendre l’initiative et de concevoir un programme qui les aidera à s’intégrer dans l’entreprise. « Une grande partie de l’immersion dont j’ai eu besoin est venue des étapes que j’ai suivies moi-même », a déclaré un administrateur qui estimait que rencontrer quelques dirigeants et présidents de comité du conseil ainsi qu’une lecture du matériel fourni par le secrétaire de la société constituait une préparation insuffisante.

Un bon programme d’initiation comprendra des présentations de la direction sur le modèle d’affaires, la rentabilité et la performance ; visites de site ; et des réunions avec des conseillers externes tels que des comptables, des banquiers et des courtiers. Assister avec le responsable des relations avec les investisseurs pour revoir les perspectives des investisseurs et des analystes peut aussi être utile.

Les administrateurs de la prochaine génération ont demandé à rencontrer les chefs d’entreprise pour un examen plus détaillé d’une filiale ou d’une activité particulière où leur propre expérience est particulièrement pertinente. Dans une entreprise de vente au détail, par exemple, il serait logique de rencontrer le responsable du merchandising d’un magasin phare pour se familiariser avec le positionnement des produits et l’expérience client.

Le temps passé avec le PDG pour en apprendre davantage sur l’entreprise est essentiel. La plupart des chefs d’entreprise seront ravis de faire en sorte que le nouvel administrateur puisse voir directement les principaux projets et rencontrer les personnes qui les dirigent, ainsi que passer du temps avec d’autres membres de l’équipe de la haute direction. « Ils étaient complètement ouverts à la possibilité de rencontrer d’autres personnes, mais cela ne faisait pas partie du programme d’initiation formel. J’ai trouvé ces conversations les plus éclairantes parce que je me suis simplement rapproché de l’entreprise et du travail. »

Un président d’une société de produits de consommation a ajouté une touche intéressante à l’intégration d’un nouvel administrateur nommé pour son expérience de leadership en matière de commerce électronique. Il a invité la nouvelle recrue à faire une présentation à toute l’équipe de direction au sujet de son propre cheminement. « Le genre de perturbation et la vitesse à laquelle fonctionne sa société en ligne étaient stupéfiants, et cet exercice s’est avéré une source d’apprentissage pour le conseil d’administration et l’équipe de direction », a déclaré le président. « Cela a également renforcé sa crédibilité auprès du reste du conseil ».

 

Faire la transition à un rôle d’administrateur non exécutif

 

La plupart des administrateurs de la prochaine génération comprennent qu’ils devront aborder les responsabilités de leur conseil d’une manière différente d’un rôle exécutif, mais la plupart sous-estiment les difficultés à faire cette transition dans la pratique.

Il est important d’être en mesure de faire la distinction entre les questions sur lesquelles seul le conseil peut se prononcer (par exemple, la relève du chef de la direction) et les sujets que le conseil doit laisser à la direction (questions opérationnelles). La stratégie est un domaine où, dans la plupart des marchés, le conseil d’administration et la direction ont tendance à collaborer étroitement, mais il y a beaucoup d’autres moyens où les administrateurs de la prochaine génération peuvent apporter leur expertise particulière.

Cependant, il faut du temps pour apprendre comment ajouter de la valeur aux discussions du conseil sans pour autant saper l’autorité de la direction. L’écoute et l’apprentissage sont un aspect crucial pour gagner le respect et la crédibilité auprès du reste du conseil. « Il faut être très conscient du moment où il faut intervenir, quand il est nécessaire d’insister sur un sujet difficile, et quand il faut prendre du recul », explique un administrateur. « La compétence consiste à poser la bonne question de la bonne façon — à ne pas affaiblir ou à décourager la direction, mais à les encourager à voir les choses un peu différemment ».

En tant qu’administrateur non exécutif, vous devez vous engager à un niveau supérieur et de manière plus détachée que dans votre rôle exécutif. Avec des réunions mensuelles ou bimestrielles, il peut être difficile de déterminer si vous ajoutez de la valeur, ou même à quoi ressemble la valeur, surtout lorsque votre travail régulier implique de prendre la responsabilité d’une exécution de haute qualité. En tant qu’administrateur non exécutif, vous pouvez voir des choses qui doivent être prises en compte et vouloir vous impliquer plus activement, mais vous devez faire confiance en la capacité de l’équipe de direction à le faire. « J’avais l’impression que le conseil d’administration pourrait être un peu plus engagé. Nous avons des zones très précises dans lesquelles nous sommes censés contribuer à orienter les décisions et les actions, et il y en a d’autres où nous sommes plus consultatifs ; c’est une question de trouver le bon équilibre ».

Cependant, le travail des administrateurs de prochaine génération ne commence pas et ne se termine pas avec les réunions du conseil d’administration. Beaucoup interagiront avec la direction en dehors des réunions. Un directeur britannique nommé pour son expertise numérique prend le temps de se mettre à jour avec l’équipe numérique de l’entreprise lorsqu’elle est à New York « pour savoir à quoi ils travaillent, comprendre ce qui les motive et quelles sont leurs préoccupations ». Un nouvel administrateur indépendant a été invité par le PDG (CEO) à passer une journée avec l’équipe de management du développement de l’entreprise, après quoi il a passé en revue l’expérience client. « J’ai reçu des commentaires très clairs, mais je me suis contenté de l’envoyer au chef de la direction, pas à l’équipe que j’ai rencontrée ou à un autre membre du conseil ». Offrir de l’aide à l’équipe de direction de façon informelle.

Votre rôle n’est pas nécessairement de comprendre les problèmes, mais de proposer des idées et de poser des questions à l’équipe de direction.

 

Obtenir de la rétroaction

 

Les administrateurs de prochaine génération qui sont habitués à recevoir des commentaires dans leur capacité de direction peuvent avoir du mal à s’adapter à un rôle où il est moins facilement disponible. « La rétroaction est la chose la plus difficile à laquelle je me suis attaqué », explique un administrateur. « Avec votre propre entreprise, c’est un succès ou pas. Si vous êtes un employé, on vous dit si vous faites du bon travail. Ce n’est pas le cas sur un conseil ».

Les nouveaux administrateurs doivent identifier une personne avec laquelle ils se sentent à l’aise et qui peut leur offrir un aperçu de certaines des règles non écrites du conseil. Certains préfèrent une relation de mentorat plus formelle avec un membre du conseil d’administration, mais cette idée ne plaît pas à tout le monde. Des vérifications régulières auprès du président du conseil (et du chef de la direction) les aideront à évaluer leur rendement et à apprendre comment ils peuvent offrir une contribution plus utile.

Au-delà de la rétroaction individuelle informelle, le conseil peut avoir un processus pour fournir une rétroaction à chaque administrateur dans le cadre de l’auto-évaluation annuelle du conseil. Sur les conseils où cette pratique est en place, les administrateurs de la prochaine génération ont tendance à être très à l’aise avec elle et à accueillir les commentaires. S’il n’y a pas de processus de rétroaction individuelle des administrateurs en place, l’administrateur de la prochaine génération peut servir de catalyseur pour établir cette saine pratique en s’enquérant directement à ce sujet.

 

Le rôle du président du conseil

 

Les présidents de conseil ont une influence significative sur le succès des administrateurs de prochaine génération dans le rôle. Il peut être difficile d’arriver à un conseil qui compte beaucoup d’administrateurs plus âgés et plus expérimentés, en particulier s’il existe une dynamique « collégiale » établie de longue date. Le président a la double tâche de guider le nouvel administrateur, tout en s’assurant que les autres membres du conseil restent ouverts aux nouvelles idées et perspectives que celui-ci apporte au conseil. Cela peut impliquer de travailler dur pour encourager les relations à se développer à un niveau personnel, ce qui permettra ensuite d’émettre des points de vue divergents, et même dissidents sur le plan professionnel.

Un président peut faire un certain nombre de choses pour soutenir l’administrateur de la prochaine génération, par exemple : s’intéresser de près au processus d’intégration ; fournir un encadrement sur la meilleure façon de représenter les intérêts des investisseurs ; offrir des commentaires constructifs après les réunions ; et encourager le nouvel administrateur à se tenir à l’écart plutôt que de jouer la carte de la sécurité et à simplement s’aligner sur la culture existante du conseil d’administration. Comme l’a dit un président : « Certains conseils se méfient d’un nouvel administrateur qui pense différemment et qui menace, bien que respectueusement, de faire bouger les choses. Mais parfois, vous avez besoin que le nouvel administrateur perturbe le conseil avec des idées nouvelles, acceptant que cela puisse entraîner un changement culturel. C’est mon travail de laisser cela se produire ». Cela dit, si un nouvel administrateur est en désaccord avec certains éléments contenus dans la documentation du conseil d’administration ou s’il ne comprend pas, il serait sage d’en discuter avec le président du conseil en premier lieu.

Pour le nouvel administrateur, l’adaptation à la structure et à la formalité des réunions du conseil d’administration signifie adopter une approche mesurée et s’inspirer de la décision du président, en particulier à contre-courant. « Bien que je n’aie assisté qu’à trois réunions, je teste les barrières qui font que je peux être ouvert et direct, tout en en apprenant davantage sur l’entreprise », rapporte un administrateur. Un autre a défendu une position non partagée par la majorité du conseil d’administration, convaincu que le président est heureux de donner une tribune à ses opinions. Vous devez être respectueux et faire valoir votre point de vue et vos arguments, mais si ceux-ci ne prévalent pas, c’est bien aussi. Bien sûr, si cela devient une question de principe, vous êtes toujours libre de démissionner, n’est-ce pas ?

 

Vers un nouveau genre de conseil

 

Au fur et à mesure que les entreprises relèvent de nouveaux défis et qu’une jeune génération de cadres issus de milieux très différents accède à des postes d’administrateurs indépendants, les conseils d’administration devront trouver le bon équilibre entre expérience et pertinence. Ils devront également devenir plus dynamiques en matière de composition, de diversité, de discussion et d’occupation. Les administrateurs de longue date qui s’intéressent à la gouvernance et à la gestion des risques côtoieront des représentants de la prochaine génération nommés pour leur excellente connaissance du domaine ou leur expérience en temps réel des environnements transformationnels, mais le mandat de ces administrateurs sera probablement plus court que la moyenne actuelle.

Les conseils doivent être réalistes quant à la durée du mandat d’un candidat de la prochaine génération. Ils doivent également réfléchir soigneusement à la question de savoir si cet administrateur se sentirait moins isolé et plus efficace s’il était accompagné par un autre administrateur d’un âge et d’un passé similaires. « En tant que femme, j’ai été une minorité tout au long de ma carrière, donc c’est étrange d’être une minorité à cause de mon expertise numérique », a déclaré une administratrice. Tout comme la présence d’autres femmes au sein du conseil d’administration réduit le fardeau d’une femme administratrice, il y a lieu de nommer deux ou plusieurs administrateurs de la nouvelle génération.

Les conseils d’administration résolus à rester au fait des problèmes critiques affectant leurs entreprises devraient considérer les avantages potentiels de nommer au moins un administrateur de la prochaine génération, non seulement pour leur expertise, mais aussi pour leur capacité à apporter une pensée alternative et des perspectives multipartites dans la salle du conseil. Soutenus par un président du conseil attentif et par des administrateurs ouverts d’esprit, les administrateurs de la prochaine génération peuvent avoir un impact positif et durable sur l’efficacité du conseil en cette période de changement sans précédent.

L’indépendance des administrateurs, c’est bien ; mais, des administrateurs qui sont impérativement crédibles et légitimes, c’est mieux !


C’est avec enthousiasme que je vous recommande la lecture de cette dixième prise de position d’Yvan Allaire* au nom de l’IGOPP.

L’indépendance des administrateurs est une condition importante, mais d’autres considérations doivent nécessairement être prises en compte, notamment la légitimité et la crédibilité du conseil d’administration.

Comme l’auteur le mentionne, il faut parfois faire des arbitrages afin de se doter d’un conseil d’administration efficace.

J’ai reproduit, ci-dessous, le sommaire exécutif du document. Pour plus de détails sur ce document de 40 pages, je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus. Ils orienteront les nouvelles exigences en matière de gouvernance.

 

D’indépendant à légitime et crédible : le défi des conseils d’administration

 

 

L’indépendance de la plupart des membres de conseils d’administration est maintenant un fait accompli. Bien qu’ayant contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés, force est de constater que cette sacro-sainte indépendance, dont certains ont fait la pierre angulaire, voire, la pierre philosophale de la «bonne» gouvernance, n’a pas donné tous les résultats escomptés.

Déjà en 2008, au moment de publier une première prise de position sur le thème de l’indépendance, l’IGOPP argumentait que ce qui faisait défaut à trop de conseils, ce n’était pas leur indépendance mais la légitimité et la crédibilité de leurs membres. Le fait qu’un administrateur n’ait pas d’intérêts personnels contraires aux intérêts de la société, son indépendance, devait être vu comme une condition nécessaire mais non suffisante au statut d’administrateur légitime.

Les évènements depuis lors, en particulier la crise financière de 2008, ont donné raison à cette prise de position et ont suscité de nouveaux enjeux de légitimité, comme la diversité des conseils, la représentation au conseil de parties prenantes autres que les actionnaires, le droit, contingent à la durée de détention des actions, de mettre en nomination des candidats pour le conseil, les limites d’âge et de durée des mandats comme administrateur.

Quant à la crédibilité d’un conseil, l’IGOPP proposait en 2008 que celle-ci devait s’appuyer sur «une expérience et une expertise pertinentes aux enjeux et aux défis avec lesquels l’organisation doit composer» ainsi que sur une connaissance fine «du modèle d’affaires de l’entreprise, de ses moteurs de création de valeurs économique et sociale» (Allaire, 2008). Pour l’IGOPP, la crédibilité du conseil suppose également l’intégrité et la confiance réciproque entre les membres du conseil et la direction. Donc, celle-ci devenait si importante qu’il serait acceptable, voire nécessaire, de suspendre l’exigence d’indépendance pour certains membres si c’était le prix à payer pour relever la crédibilité du conseil.

Depuis 2008

Profondément perturbés par la crise financière, les sociétés, les agences de règlementation et tous les observateurs de la gouvernance durent admettre que l’indépendance des membres du conseil et leur expérience de gestion dans des secteurs d’activités sans similarité avec l’entreprise à gouverner étaient nettement insuffisants. Ceux-ci devaient également posséder des compétences et une expérience à la mesure des enjeux et défis précis de la société qu’ils sont appelés à gouverner.Résultats de recherche d'images pour « indépendance des administrateurs »

Graduellement, pour la sélection des membres de conseil, on s’est préoccupé de leur expérience et connaissance spécifiques au type d’organisation qu’ils sont appelés à gouverner ainsi que de leur intégrité et leur fiabilité. Ainsi, l’évolution du monde de la gouvernance depuis 2008 a conforté la position de l’IGOPP et lui a donné un caractère prescient.

Toutefois, certains ont constaté que cette crédibilité pouvait être parfois difficile à concilier avec l’indépendance. En effet, si la crédibilité d’un candidat provient d’une longue expérience à œuvrer dans l’industrie à laquelle appartient la société-cible, il est bien possible que pour cette raison cette personne ne satisfasse pas à tous les desiderata d’une indépendance immaculée.

La prise de position de 2018 de l’IGOPP offre des précisions et des solutions aux nouveaux enjeux apparus depuis 2008.

Ainsi, l’IGOPP propose un net changement dans les démarches d’évaluation des conseils, dans les critères de sélection des nouveaux membres ainsi que pour l’établissement du profil de compétences recherchées.

La démarche d’évaluation du conseil

L’évaluation du conseil constitue le premier pilier d’une nécessaire réforme de la gouvernance. Cette évaluation doit répondre aux questions suivantes : le conseil est-il légitime par la façon dont les membres ont été mis en nomination? Par qui furent-ils élus ou nommés?

L‘IGOPP estime qu’une recherche de légitimité relevée et élargie pour un conseil deviendra un enjeu à plus ou moins brève échéance. Même dans le contexte juridique actuel, il est possible de s’interroger sur la qualité des démarches de mise en nomination et d’élection ainsi que du sens à donner aux variations dans le support électif reçu par les différents membres d’un conseil.

Puis, le conseil est-il crédible? L’IGOPP propose une évaluation des connaissances et de l’expérience spécifiques au type d’industries dans lequel œuvre la société que le conseil est appelé à gouverner. Il est important que la plupart des membres du conseil (tous?) possèdent des connaissances économique et financière pertinentes à ce secteur d’activités.

Un conseil d’administration n’est crédible que dans la mesure où une grande partie de ses membres peuvent soutenir un échange avec la direction sur ces aspects de performance et sur les multiples facteurs qui exercent une influence dynamique sur cette performance. Ce type de questionnement suppose, de la part du conseil, une fine et systémique compréhension du modèle d’affaires de la société.

Les critères de sélection de nouveaux membres:

Le président du conseil et le comité de gouvernance doivent s’équiper d’une grille de sélection à la mesure des enjeux actuels. Ainsi, plus de la moitié des membres doivent être indépendants et le conseil doit se préoccuper de la diversité de sa composition. Idéalement, le conseil devrait rechercher des nouveaux membres qui sont indépendants, ajoutent à la diversité du conseil et sont crédibles selon le sens donné à ce terme dans ce texte.

Toutefois, il pourra arriver qu’un conseil doive faire des arbitrages, des compromis entre ces trois qualités souhaitables pour un nouveau membre du conseil.

Si une personne par ailleurs dotée de qualités attrayantes pour le conseil ne possédait pas une expérience qui en fasse un membre crédible dès son arrivée, il faut s’assurer préalablement que celle-ci dispose du temps nécessaire, possède la formation et la rigueur intellectuelle essentielles pour acquérir en un temps raisonnable, un bon niveau de crédibilité; il est essentiel qu’un programme fait sur mesure soit mis en place pour relever rapidement la crédibilité de ce nouveau membre du conseil

Le profil d’expertise recherché:

Cette prise de position propose que le profil établi pour la recherche de nouveaux candidats pour le conseil débute par l’identification de secteurs d’activités proches de celui dans lequel œuvre la société en termes de cycle d’investissement, d’horizon temporel de gestion, de technologie, de marchés desservis (industriels, consommateurs, international), de facteurs de succès et de stratégie (leadership de coûts, différenciation/segmentation, envergure de produits).

Des dirigeants ayant une expérience de tels secteurs apprivoiseront plus rapidement les aspects essentiels d’une société œuvrant dans un secteur s’en rapprochant. Cette façon de procéder permet de concilier «indépendance» et «crédibilité».

Puis, si l’éventail des expertises au conseil indique une carence, disons, en termes de «finance», la recherche ne doit pas se limiter à identifier une personne qui fut une chef de la direction financière, mais bien une personne dont l’expérience en finance fut acquise dans le type de secteurs d’activités identifiés plus tôt. La gestion financière, des ressources humaines, des risques ou de la technologie d’information sont sans commune mesure selon que l’entreprise en est une de commerce au détail ou une minière ou une banque ou une entreprise du secteur aéronautique.

Conclusion

Notre prise de position de 2008 conserve toute sa pertinence. En fait les évènements survenus depuis 2008 appuient et confortent nos propositions d’alors. Si, à l’époque, nous étions une voix dans le désert, notre propos est maintenant sur la place publique, appuyé par des études empiriques et repris par tous ceux qui ont un peu réfléchi aux dilemmes de la gouvernance contemporaine.

Cette révision de notre prise de position de 2008 y ajoute des clarifications, aborde des enjeux devenus inévitables et veut rappeler à tous les conseils d’administration que:

«Si c’est par sa légitimité qu’un conseil acquiert le droit et l’autorité d’imposer ses volontés à la direction, c’est par sa crédibilité qu’un conseil devient créateur de valeur pour toutes les parties prenantes d’une organisation.» (Allaire, 2008).

*Ce document a été préparé et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif, IGOPP

Quel client les firmes d’audit servent-elles ?


Voici un article-choc publié par Chris Hughes dans la revue Bloomberg qui porte sur l’indépendance (ou le manque d’indépendance) des quatre grandes firmes d’audit dans le monde.

Il y a une sérieuse polémique eu égard à l’indépendance réelle des grandes firmes d’audit.

Cet article donne les grandes lignes de la problématique et il esquisse des avenues de solution.

Qu’en pensez-vous ?

 

 

Just Whom Does an Auditor Really Serve?

 

Shareholders need to be the client, not company executives.

L’une des quatre grandes firmes

 

British lawmakers are pushing for a full-blown antitrust probe into the country’s four big accountancy firms following the demise of U.K. construction group Carillion Plc.

The current domination of KPMG, PricewaterhouseCoopers, EY and Deloitte isn’t working for shareholders. But creating more competition among the bean counters won’t be enough on its own. The fundamental problem is who the client is. The thrust of reform should be on making auditors see that their client is the investor and not the company executive. Randgold Resources is the only FTSE 100 company not to be audited by one of the Big Four !

Carillion’s accounts weren’t completely useless. Recent annual reports contained red flags of the company’s deteriorating financial health that were apparent to the smart money. Some long funds cut their holdings and hedge funds took large short positions, as my colleague Chris Bryant points out.

If the evidence was there to those who looked hard, it’s odd that the company was given a clean bill of health from accountancy firm KPMG months before it went bust. The impression is that auditors are on the side of the company rather than the shareholder. (KPMG says it believes it conducted its audit appropriately.)

Would more competition have made a difference? Companies may have only one accountant available if the few competing firms are already working for a rival. A lack of choice in any market usually leads to lower quality.

One response would be to force the Big Four to shed clients to mid-tier firms, creating a Big Five or Big Six. The risk is this greater competition just leads to a race to the bottom on fees with no improvement in quality. Other remedies are needed first.

The combination of audit and more lucrative consultancy work has long been chided – with good reason. Consultancy creates a client-pleasing culture. That’s at odds with the auditor’s role in challenging the assumptions behind company statements.

Opponents of a separation say combining the two services helps attract talent. This is a weak argument. Further lowering the current cap on consultancy fees, or completely separating audit and consultancy, is hard to argue with.

The accountancy firm should clearly serve the non-executive directors on the company’s audit committee which, in turn, is charged with looking out for shareholders. The risk is that the auditor’s main point of contact is the executive in the form of the chief financial officer.

Shareholders already have a vote on the appointment of the auditor. But annual reports could provide more useful disclosure on the frequency and depth of the last year’s contact between the firm and the audit committee, and between the latter and shareholders.

Now consider the nature of the job itself. Companies present the accounts, auditors check them. Out pops a financial statement that gives the false impression of extreme precision. Numbers that are the based on assumptions might be better presented as a range, accompanied by a critique of the judgments applied by the company.

Creating more big audit firms may create upward pressure on quality. But so long as they aren’t incentivized to have shareholders front of mind, it won’t be a long wait for the next Carillion.

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This column does not necessarily reflect the opinion of the editorial board or Bloomberg LP and its owners.

L’évolution du statut d’administrateur indépendant en 2017 | EY


Comment a évolué la situation du statut d’indépendance des administrateurs en 2017 ?

La publication d’EY est très intéressante à cet égard ; elle tente de répondre à cette question et elle brosse un tableau de la composition des conseils d’administration en 2017.

L’étude effectuée par l’équipe de Steve W. Klemash* auprès des entreprises du Fortune 100 montre clairement l’importance accrue accordée au critère d’administrateur indépendant au fil des ans.

Ainsi, au cours des deux dernières années, 80 % des administrateurs nommés par les actionnaires avaient la qualité d’administrateurs indépendants.

La plupart des nouveaux administrateurs avaient une expertise en finance et comptabilité et 44 % de ceux-ci ont été nommés sur le comité d’audit.

Cette année, 54 % des nouveaux arrivants étaient des personnes qui n’étaient pas CEO, comparativement à 51 % l’année précédente.

On compte 40 % de femmes parmi les nouveaux administrateurs en 2017.

Également, les nouveaux administrateurs sont plus jeunes : 15 % ont moins de 50 ans comparativement à 9 % l’année précédente. De plus, 85 % des nouveaux administrateurs avaient entre 50 ans et 67 ans.

Les entreprises recherchent une plus grande diversité de profils d’origine, d’expertises, d’habiletés et d’expériences.

J’ai tenté de résumer les principales conclusions de cette étude. Je vous renvoie à l’étude originale afin d’en connaître les détails.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

Independent Directors: New Class of 2017

 

 

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Companies are continuing to bring fresh and diverse perspectives into the boardroom and to enhance alignment of board composition with their forward-looking strategies.

In our second annual report, we share the results of our analysis of independent directors who were elected by shareholders to the board of a Fortune 100 company for the first time in 2017—what we refer to as the “new class of 2017.”

We looked at corporate disclosures to see what qualifications and characteristics were specifically highlighted, showcasing what this new class of directors brings to the boardroom. Our research was based on a review of proxy statements filed by companies on the 2017 Fortune 100 list. We also reviewed the same 83 companies’ class of 2016 directors to provide consistency in year-on-year comparisons.

 

Our perspective

 

What we’re hearing in the market is that boards are seeking slates of candidates who bring a diverse perspective and a range of functional expertise, including on complex, evolving areas such as digital transformation, e-commerce, public policy, regulation and talent management. As a result, boards are increasingly considering highly qualified, nontraditional candidates, such as non-CEOs, as well as individuals from a wider range of backgrounds. These developments are expanding the short lists of potential director candidates.

At the same time, companies are expanding voluntary disclosures around board composition. Our review of Fortune 100 disclosures around board composition found that:

While diverse director candidates are in high demand and related shifts in board composition are underway, these developments may be slow to manifest. For example, consider that the average Fortune 100 board has 10 seats. In this context, the addition of a single new director is unlikely to dramatically shift averages in terms of gender diversity, age, tenure or other considerations.

That said, whether a board’s pace of change is sufficient depends on a company’s specific circumstances and evolving board oversight needs. Boards should challenge their approach to refreshment, asking whether they are meeting the company’s diversity, strategy and risk oversight needs. Waiting for an open seat to nominate a diverse candidate may mean waiting for the value that diversity could bring.

In 2018, we anticipate that companies will continue to offer more voluntary disclosure on board composition, showing how their directors represent the best mix of individuals for the company—across multiple dimensions, including a diversity of backgrounds, expertise, skill sets and experiences.

 

Key findings

1. Most Fortune 100 companies welcomed a new independent director in 2017

 

This past year, over half of the Fortune 100 companies we reviewed added at least one independent director. This figure is a little lower than the prior year; but overall, during the two-year period from 2016 to 2017, over 80% of the companies added at least one independent director. Taking into account director exits—whether due to retirement, corporate restructuring, pursuit of new opportunities or other reasons—we found that nearly all of the companies experienced some type of change in board composition during this period.

2. The class of 2017 brings greater finance and accounting, public policy and regulatory, and operational skills to the table.

 

Corporate finance and accounting were the most common director qualifications cited by companies in 2017, up from fifth in 2016. A couple areas saw notable increases: government and public policy, operations and manufacturing, and transactional finance. This year, some areas tied in ranking, and in a twist, corporate references to expertise in strategy fell from third in 2016 to below the top 10 categories of expertise. Companies also made fewer references to board service or governance expertise compared to the prior year.

3. Most of the 2017 entering class was assigned to audit committees.

 

The strength of corporate finance and accounting expertise of the entering class is seen, too, with regards to key committee designations. Of the three “key committees” of audit, compensation, and nominating and governance, the 2017 entering class was primarily assigned to serve on audit committees. A closer look at the disclosures shows that 63% of the new directors that were assigned to the audit committee were formally designated as audit committee financial experts. In comparison, the corresponding figure in the prior year was 59%.

 

4. The Fortune 100 class of 2017 includes more non-CEOs.

 

While experience as a CEO is often cited as a traditional first cut for search firms, 54% of the entering class served in other roles, with non-CEO backgrounds including other executive roles or non-corporate backgrounds (academia, scientific organizations, nonprofits, government, military, etc.). This represents a slight increase from 2016 with most of the shift stemming from individuals holding or having held other senior executive positions. Approximately 30% appear to be joining a Fortune 100 public company board, having never previously served on a public company board—similar to 2016.

5. The class of 2017 is 40% female

 

As in the prior year, 40% of the entering class were women, but overall percentages were largely unchanged, with women directors averaging 28% board representation compared to 27% in 2016. Also, there was minimal age difference, with the women directors averaging 57 compared to 58 for male counterparts. Among the directors bringing the top categories of expertise, women directors accounted for over one-third of the disclosed director qualifications. In some cases, they represented over half of the disclosed category of expertise.

6. The class of 2017 tends to be younger

 

There appears to be an ongoing shift toward younger directors. For the class of 2017 entering directors, the average age of these individuals was 57, compared to 63 for incumbents and 68 for exiting directors. Of the entering class, 15% were under 50, an increase from 9% in the prior year. And, for the second consecutive year, we observe that over half of the entering class was under the age of 60. Exiting directors largely continue to be age 68 or older.

Questions for the board to consider

 

– How is the company aligning the skills of its directors—and that of the full board—to the company’s long-term strategy through board refreshment and succession planning efforts? How is the company providing voluntary disclosures around its approach in these areas?

– Does the company’s pool of director candidates challenge traditional search norms such as title, age, industry and geography?

– How is the company addressing growing investor and stakeholder attention to board diversity, and is the company providing disclosure around the diversity of the board—defined as including considerations such as age, gender, race, ethnicity, nationality—in addition to skills and expertise?

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*Steve W. Klemash is Americas Leader, Kellie C. Huennekens is Associate Director, and Jamie Smith is Associate Director, at the EY Center for Board Matters. This post is based on their EY publication.

Le cycle de vie des sociétés régies par des classes d’actions diverses


Les études montrent que ces types d’arrangements ne sont pas immanquablement dommageables pour les actionnaires, comme nous laissent croire plusieurs groupes d’intérêt tels que le Conseil des investisseurs institutionnels et la firme de conseil Institutional Shareholder Services (« ISS »). Plusieurs militent en faveur d’une durée limitée pour de telles émissions d’actions.

Les récentes émissions d’actions à classes multiples des entreprises de haute technologie ne nous permettent pas, à ce stade-ci, de statuer sur les avantages à long terme pour les actionnaires.

Les auteurs, Martijn Cremers et coll., concluent qu’il est trop tôt pour se prononcer définitivement sur la question, et pour réglementer cette structure de capital. Voir à cet égard l’article suivant : Are Dual-Class Companies Harmful to Stockholders? A Preliminary Review of the Evidence.

Bonne lecture !

 

The Life-Cycle of Dual Class Firms

 

 

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In our paper, The Life-Cycle of Dual Class Firms, we consider the market valuation of dual class firms over their life cycle. Dual class financing is on the rise in recent years, particularly among high-tech firms, following Google’s seminal 2004 dual-class IPO structure. This financing choice leaves control of the firms in the hands of entrepreneurs, giving outside investors with inferior-vote shares no direct mechanism to influence the board or management. Rather, public investors buying inferior vote shares at the IPO are betting that granting the entrepreneurs such control allows them to better implement their unique vision.

However, as dual class firms mature and their vision is largely accomplished, entrepreneurs’ leadership may no longer be needed, and entrepreneurs may start self-serving behavior. Public investors’ resentment may then develop, accusing dual class firms’ controlling shareholders for wanting their money without any accountability. Such public pressure arguably recently led MSCI to issue a proposal to reduce the weight of inferior-vote shares in MSCI indices by multiplying the regular weight by the shares fractional voting power. Notably, the same MSCI also issued a report a few months ago stating that “[o]ur research shows that unequal voting stocks in aggregate outperformed the market over the period from November 2007 to August 2017, and that excluding them from market indexes would have reduced the indexes’ total returns by approximately 30 basis points per year over our sample period.” Obviously, confusion reigns over the merits of dual class financing.

Bebchuk and Kastiel (2017) (The Untenable Case for Perpetual Dual-Class Stock, Virginia Law Review) argue that any initial benefits of dual class structures decay with firm age, while the potential agency costs associated with dual class structures increase with time. Thus, Professors Bebchuk and Kastiel advocate sunset clauses to dual class financing. The sunset clauses would require the “non-interested” public shareholders of the firm to vote on whether or not to extend the dual class structure, some pre-determined number of years after the IPO. If the extension proposal is declined, firms would unify the low- and high-vote shares, i.e., convert all shares into a single class of shares with “one share one vote”.

In our paper, we empirically investigate the desirability of sunset provisions by examining the life-cycle of dual class firms. Using an extensive sample of all single-and dual-class firm IPOs in the U.S. during 1980-2015, and relying on comparing dual class firms to similar single class firms, we document several novel phenomena in the life cycle of dual class firms.

First, the difference in firm valuation between dual and single class firms strongly varies over the corporate life cycle. At the IPO, dual class firms tend to have higher valuations, as at the IPO year-end the market valuation of dual class firms is, on average, 11% higher than that of matched single class firms. This initial valuation premium of dual class firms dissipates in the years after the IPO, and on average it becomes insignificantly negative about six to nine years after the IPO. We also find that the difference between the voting and equity stakes of the controlling shareholders of dual class firms (the “wedge”) tends to increase as the firm ages. According to one of our estimates, the mean wedge increases from 16% one year after the IPO to 22% five years after the IPO, and to 26% nine years after the IPO. The widening of the wedge is typically associated with more severe valuation reducing agency problems—see Masulis et al. (2009) (Agency Costs and Dual-Class Companies, Journal of Finance). Bebchuk and Kastiel (2018) (The Perils of Small-Minority Controllers, forthcoming Georgetown Law Review) analyze the perils of the widening wedges and advocate informing the public and capping it.

Second, we document interesting differences between dual class firms with a valuation premium (relative to their matched single class firms) at the IPO and dual class firms with a valuation discount at the IPO. Dual class firms with a valuation premium at the end of their IPO year gradually tend to lose this premium, until their valuations become very similar to those of their single class counterparts about six to nine years after the IPO. In contrast, we find no evidence for a life cycle in the relative valuation of initially discounted dual class firms, as their valuation discount persists from the time of their IPO to when they are mature dual class firms as well. The behavior of the subsample of dual class firms with a valuation premium at the IPO suggests that for some firms the dual class structure does not harm valuations, at least in the first decade after the IPO. On the other hand, the behavior of the subsample of dual class firms with an initial valuation discount, which we find is highly persistent, suggests that a mandatory sunset provision may be useful for these firms.

Third, a natural solution to possible dual class inefficiency is a voluntary firm-initiated dual class share unification, in which all share classes are transformed into “one share one vote”. We find that only about 20% of dual class firms unify their shares within 9 years after the IPO. Furthermore, voluntary unifications become rare after six years following the IPO. Most of the mature dual class firms elect to retain a dual class structure, perhaps because unification is against the interests of their controlling shareholders. This implies that some inefficient dual class structures may persist.

Our findings suggest that some sort of a sunset provision might be useful, especially for firms that trade at a valuation discount. Further, regarding the set-in time of any sunset provision, our study suggests to wait at least six years after the IPO. Regulators should also be worried about some potential negative consequences of any sunset regulation. First, some founders may be more reluctant to issue publicly traded shares if their reign over the firm is likely to be more limited in time. Public may lose the opportunity to invest in some breakthrough firms. Second, controlling shareholders may intensify their private benefits extraction in the period before their extra power expires. Third, it is possible that shareholders may elect to abolish dual class structures even when they are (still) beneficial.

Finally, our paper also documents several other interesting life cycle phenomena of dual class firms such as their higher survival rates, similar stock returns and lower likelihoods of being taken over, compared to matched single class firms. We conclude that unequal vote structures are viable financing tools.

The complete paper is available for download here.

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*Martijn Cremers* is Bernard J. Hank Professor of Finance at University of Notre Dame Mendoza College of Business, and an ECGI research member; Beni Lauterbach is a Professor of Finance and the Raymond Ackerman Family Chair in Corporate Governance at Bar Ilan University Graduate School of Business Administration, and an ECGI research member; Anete Pajuste is an Associate Professor of Finance and Head of Accounting and Finance Department at the Stockholm School of Economics, and an ECGI research member. This post is based on their recent paper.

Related research from the Program on Corporate Governance includes The Untenable Case for Perpetual Dual-Class Stock (discussed on the Forum here) and The Perils of Small-Minority Controllers (discussed on the Forum here), both by Lucian Bebchuk and Kobi Kastiel.

Les six principes qui gouvernent la conduite des investisseurs — ISG


Aujourd’hui, je vous présente le point de vue de l’association Investor Stewardship Group (the “ISG”) Governance Principles, eu égard aux principes de gouvernance que celle-ci entend promouvoir.

Je reproduis ici les principaux éléments de l’article publié par Anne Meyer* et paru sur le forum du Harvard Law School, notamment les six principes qui gouvernent leur conduite.

1 — Les CA sont redevables envers les actionnaires ;

2 — Les actionnaires doivent avoir des droits de vote qui sont proportionnels à leurs intérêts économiques ;

3 — Les CA doivent être à l’écoute des actionnaires et être proactifs dans la compréhension de leurs perspectives ;

4 — Les CA doivent avoir une solide structure de leadership indépendante ;

5 — Les CA doivent adopter des structures de gouvernance qui mènent à des pratiques efficaces ;

6 — Les CA doivent adopter des structures de rémunération des dirigeants qui sont alignées sur la stratégie à long terme de l’entreprise.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

The Investor Stewardship Group’s Governance Principles

 

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In this post, we provide an overview of the Investor Stewardship Group (the “ISG”) Governance Principles and steps for public companies to consider when evaluating how the principles may be incorporated into their own disclosure and engagement priorities. The ISG’s website, including a link to the ISG Governance Principles, is available here. In January 2017, the Investor Stewardship Group (the “ISG”), a collective of large U.S.-based and international institutional investors and asset managers, announced the launch of its Framework for U.S. Stewardship and Governance (the “Framework”). The measure is an unprecedented attempt to establish a set of elementary corporate governance principles for U.S. listed companies (the “ISG Governance Principles”) as well as parallel stewardship principles for U.S. institutional investors. The Framework’s effective date was January 1, 2018, in order to provide U.S. listed companies with time to adjust to the corporate governance principles prior to the 2018 proxy season.

As the 2018 proxy season gets into full swing, there is evidence that ISG members will be utilizing the Framework as a tool for evaluating the governance regimes at their portfolio companies, informing their engagement priorities, and potentially factoring compliance with the ISG Governance Principles into selected voting policies and decisions. In December, the ISG issued a press release “encouraging companies to articulate how their governance structures and practices align with the ISG’s Corporate Governance Principles and where and why they differ in approach”, leaving it to companies to determine how and where to disclose such alignment. And at least one large investor, State Street Global Advisors, has specifically highlighted that it will screen portfolio companies for compliance with the principles.

As a result, companies and their boards should continue to benchmark and understand how their specific governance practices relate to ISG Governance Principles and remain cognizant of this new regime as they prepare for engagement with investors and draft public disclosures.

 

Background

 

The ISG’s global reach and financial influence is significant; currently consisting of 50 investors representing over $22 trillion invested in the U.S. equity markets. The ISG’s signatories includes some of the largest and most influential institutional investors, including BlackRock, CalSTRS, State Street Global Advisors, TIAA Investments, T. Rowe Price, ValueAct Capital and Vanguard, among others. The Framework’s stewardship principles emphasize that these institutional investors have a vested interest and responsibility for the long-term economic success of their portfolio companies.

The ISG’s roll-out of the Framework characterized it as a “sustained initiative” and emphasized an evolutionary view of the ability of U.S. companies and investors to work together under the Framework.

Corporate governance practices at U.S. listed companies have historically been informed by multiple regulatory and rules-based regimes. Rules and regulations of the Securities and Exchange Commission, stock exchange listing requirements, state corporate codes, case law and federal legislation adopted in the wake of past financial market crises, have been the primary dictating standards. More recently, shareholders and other stakeholders have played a larger role in influencing corporate governance norms at U.S. listed companies through engagement and various forms of shareholder activism. In contrast, the ISG Governance Principles are based substantially on U.K., Continental European and other non-U.S. frameworks that establish principles-based corporate governance standards and tend to rely on “comply-or-explain” accountability. [1] Advocates for this type of principles-based approach stress the flexibility that it gives for companies to adopt a tailored response to important tenets such as boardroom transparency, as opposed to responding more narrowly to prescriptive rules. As institutional investors continue to focus more attention on environmental and social matters, including related governance concerns, the Framework’s principles-based approach will be a tool, for both institutions and companies, to promote mutually agreeable objectives, particularly given the lack of rulemaking or legislation mandating more specific disclosure on trending topics such as board diversity and environmental concerns.

 

The ISG Governance Principles

 

The six ISG Governance Principles are broad principles that will not look new to those who have been following key issues in corporate governance over the past several years. Indeed, they were designed to reflect the common corporate governance principles that are already embedded in member institutions’ proxy voting and engagement guidelines. The principles emphasize the importance of boardroom effectiveness and oversight, alignment of executive compensation with long-term financial results, and board accountability demonstrated in part through the adoption of governance best practices, including a one-share one-vote capital structure and independent board leadership.

Principle 1: Boards are accountable to shareholders

This principle encompasses the annual election of directors, majority voting, proxy access and more robust disclosure surrounding board practices and corporate governance. Companies are also asked to explain how any anti-takeover measures are in the best long-term interest of the company.

Interestingly, BlackRock’s CEO Larry Fink recently published a letter to the CEOs at the world’s largest public companies in which he argued explicitly that boards are accountable to other stakeholders, such as employees and customers, in addition to shareholders.

Principle 2: Shareholders should be entitled to voting rights in proportion to their economic interest

This principle sets a base line of one-share one-vote and encourages companies with existing multi-class share structures to review and consider phasing out control shares.

In 2017, this issue became national news when Snap Inc. filed for an IPO of non-voting shares. Many large investors were vehemently opposed and at the urging of the Council for Institutional Investors and other investor advocates, the stock index provider FTSE Russell refused to include these shares in its indices.

Principle 3: Boards should be responsive to shareholders and be proactive in order to understand their perspectives

Under this principle, companies are expected to implement shareholder proposals that receive “significant” support or explain why they have not done so. Independent directors are encouraged to participate in engagement on matters that are meaningful to investors, and directors may be held accountable with “against” votes in instances where investors do not feel that their concerns have been adequately addressed.

Principle 4: Boards should have a strong, independent leadership structure

There are two common independent leadership structures at U.S. companies—an independent chairperson and an independent lead director (where the role of Chairman and CEO are combined)—and the principles acknowledge that signatory investors have differing opinions on whether they provide adequate independent oversight.

The overarching position under the principles is that the role of the independent board leader should be “clearly defined and sufficiently robust to ensure effective and constructive leadership.”

Principle 5: Boards should adopt structures and practices that enhance their effectiveness

This principle encompasses an array of board structure and effectiveness issues, including: strong board composition and board diversity; board and committee responsibilities; director attentiveness, preparedness and time commitments; and board refreshment.

Board diversity, in particular gender diversity, has emerged as a high priority for most of the largest institutional investors. There has also been a focus on screening for long-tenured directors and directors that are over-boarded or have poor attendance records as a proxy for identifying directors that may not be adequately engaged or independent.

Principle 6: Boards should develop management incentive structures that are aligned with the long-term strategy of the company

This principle emphasizes that the board, in particular the compensation committee, is responsible for ensuring that drivers and performance goals that underpin the company’s long-term strategy are adequately reflected in a company’s management incentive structure.

Steps to Consider

As noted, the ISG Governance Principles are intended to provide a framework of broad, high-level principles. The individual investors that comprise the ISG have their own voting guidelines and engagement priorities that are tailored to their own investment philosophy and strategy. Even on current hot button issues, such as board diversity, investors have differing views and companies should consider the practices they adopt depending upon their specific facts and circumstances. There are, however, general steps that we recommend companies take to address the growing influence of the Framework.

These include:

Understand how the company’s corporate governance structure and practices relate to the six ISG Governance Principles.

Review the company’s public disclosure regarding corporate governance structure and practices; consider enhancements to be responsive to the ISG’s request that companies disclose how their governance aligns or differs from the ISG Governance Principles.

As with other corporate governance benchmarking exercises, companies should be particularly cognizant of how and why their practices may differ from the ISG Governance Principles and whether these differences are adequately explained in public disclosures. As investors screen their portfolio companies’ governance practices, they will often consider valid explanations, but in the absence of effective disclosure the company may be unnecessarily penalized.

Management and the board should be informed and prepared to respond to questions about the company’s alignment with the ISG Governance Principles during shareholder engagements. Companies can also consider proactively addressing the issue in written materials or prepared remarks during investor presentations.

In preparing for shareholder engagements with ISG signatories, understand how and if they are explicitly incorporating the ISG Governance Principles into engagement and voting priorities and continue to screen their individual voting and engagement policies.

Companies should determine whether, and how, they wish to address and incorporate the ISG Governance Principles based upon their own specific governance profile, disclosure regime and approach to shareholder engagement.

Endnotes

1 See in particular the UK Investor Stewardship Code, on which the US ISG Principles are largely based. The UK Code “sets out a number of areas of good practice to which … institutional investors should aspire.” Available here.

*Anne Meyer is Senior Managing Director, Don Cassidy is Executive Vice President, and Rajeev Kumar is Senior Managing Director at Georgeson LLC. This post is based their recent Georgeson publication. Related research from the Program on Corporate Governance includes The Agency Problems of Institutional Investors by Lucian Bebchuk, Alma Cohen, and Scott Hirst.

L’application concrète d’un huis clos – en rappel


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise… et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCA est déterminante, car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité ; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation, car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour

(2) doit comporter une limite de temps

(3) doit être piloté par le président du conseil

(4) doit comporter un suivi systématique, et

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées…

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux ; avec le temps, certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.

 

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L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance, mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas tenir le bien-fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

« Compte tenu de la “réticence” de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne ; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites judiciaires, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus ».

Are you using in-camera meetings ?

La bonne gouvernance est associée au rendement selon une étude | Le Temps.ch


Aujourd’hui, je partage avec vous un article publié dans le magazine suisse Le Temps.ch qui présente les résultats d’une recherche sur la bonne gouvernance des caisses de retraite en lien avec les recommandations des fonds de placement tels que BlackRock.

L’auteur, Emmanuel Garessus, montre que même si le lien entre la performance des sociétés et la bonne gouvernance semble bien établi, les caisses de retraite faisant l’objet de la recherche ont des indices de gouvernance assez dissemblables. L’étude montre que les caisses ayant des indices de gouvernance faibles ont des rendements plus modestes en comparaison avec les indices de référence retenus.

Également, il ressort de cette étude que c’était surtout la prédominance de la gestion des risques qui était associée à la performance des caisses de retraite.

Comme le dit Christian Ehmann, spécialisé dans la sélection de fonds de placement auprès de Safra Sarasin, « la gouvernance n’est pas une cause de surperformance, mais il existe un lien direct entre les deux ».

Encore une fois, il appert que BlackRock défend les petits épargnants-investisseurs en proposant des normes de gouvernance uniformisées s’appliquant au monde des entreprises cotées en bourses.

J’ai reproduit l’article en français ci-dessous afin que vous puissiez bien saisir l’objet de l’étude et ses conclusions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

BlackRock contre Facebook, un combat de géants

 

 

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Le principe de gouvernance selon lequel une action donne droit à une voix en assemblée générale est bafoué par de très nombreuses sociétés, surtout technologiques, au premier rang desquelles on trouve Facebook, Snap, Dropbox et Google. BlackRock, le plus grand groupe de fonds de placement du monde, demande aux autorités d’intervenir et de présenter des standards minimaux, indique le Financial Times.

Le groupe dont Philipp Hildebrand est vice-président préfère un appel à l’Etat plutôt que de laisser les fournisseurs d’indices (MSCI, Dow Jones, etc.) modifier la composition des indices en y intégrant divers critères d’exclusion. Barbara Novick, vice-présidente de BlackRock, a envoyé une lettre à Baer Pettit, président de MSCI, afin de l’informer de son désir de mettre de l’ordre dans les structures de capital des sociétés cotées.

 

Mark Zuckerberg détient 60% des droits de vote

 

De nombreuses sociétés ont deux catégories d’actions donnant droit à un nombre distinct de droits de vote. Les titres Facebook de la classe B ont par exemple dix fois plus de droits de vote que ceux de la classe A. Mark Zuckerberg, grâce à ses actions de classe B (dont il détient 75% du total), est assuré d’avoir 60% des droits de vote du groupe. A la suite du dernier scandale lié à Cambridge Analytica, le fondateur du réseau social ne court donc aucun risque d’être mis à la porte, explique Business Insider. L’intervention de BlackRock n’empêche pas l’un de ses fonds (Global Allocation Fund) d’avoir probablement accumulé des titres Facebook après sa correction de mars, selon Reuters, pour l’intégrer dans ses dix principales positions.

Cette structure du capital répartie en plusieurs catégories d’actions permet à un groupe d’actionnaires, généralement les fondateurs, de contrôler la société avec un minimum d’actions. Les titres ayant moins ou pas de droit de vote augmentent de valeur si la société se développe bien, mais leurs détenteurs ont moins de poids en assemblée générale. Les sociétés qui disposent d’une double catégorie de titres la justifient par le besoin de se soustraire aux réactions à court terme du marché boursier et de rester ainsi concentrés sur les objectifs à long terme. Ce sont souvent des sociétés technologiques.

Facebook respecte très imparfaitement les principes de bonne conduite en matière de gouvernance. Mark Zuckerberg, 33 ans, est en effet à la fois président du conseil d’administration et président de la direction générale. Ce n’est pas optimal puisque, en tant que président, il se contrôle lui-même. Sa rémunération est également inhabituelle. Sur les 8,9 millions de dollars de rémunération, 83% sont liés à ses frais de sécurité et le reste presque entièrement à l’utilisation d’un avion privé (son salaire est de 1 dollar et son bonus nul).

 

Quand BlackRock défend le petit épargnant

 

Le site de prévoyance IPE indique que le fonds de pension suédois AP7, l’un des plus grands actionnaires du réseau social, est parvenu l’an dernier à empêcher l’émission d’une troisième catégorie de titres Facebook. Cette dernière classe d’actions n’aurait offert aucun droit de vote. Une telle décision, si elle avait été menée à bien, aurait coûté 10 milliards de dollars à AP7. Finalement Facebook a renoncé.

BlackRock prend la défense du petit investisseur. Il est leader de la gestion indicielle et des ETF et ses produits restent investis à long terme dans tous les titres composant un indice. Il préfère influer sur la gouvernance par ses prises de position que de vendre le titre. Le plus grand groupe de fonds de placement du monde demande aux autorités de réglementation d’établir des standards de gouvernance en collaboration avec les sociétés de bourse plutôt que de s’en remettre aux fournisseurs d’indices comme MSCI.

La création de plusieurs classes d’actions peut être justifiée par des start-up en forte croissance dont les fondateurs ne veulent pas diluer leur pouvoir. BlackRock reconnaît ce besoin spécifique aux start-up en forte croissance, mais le gérant estime que «ce n’est acceptable que durant une phase transitoire. Ce n’est pas une situation durable.»

Le géant des fonds de placement aimerait que les producteurs d’indices soutiennent sa démarche et créent des «indices alternatifs» afin d’accroître la transparence et de réduire l’exposition aux sociétés avec plusieurs catégories de titres. L’initiative de BlackRock est également appuyée par George Dallas, responsable auprès du puissant International Corporate Governance Network (ICGN).

La gouvernance des «bonnes caisses de pension»

 

La recherche économique a largement démontré l’impact positif d’une bonne gouvernance sur la performance d’une entreprise. Mais presque tout reste à faire en matière de fonds de placement et de caisses de pension.

«La gouvernance n’est pas une cause de surperformance, mais il existe un lien direct entre les deux. Les caisses de pension qui appartiennent au meilleur quart en termes de bonne gouvernance présentent une surperformance de 1% par année par rapport au moins bon quart», explique Christian Ehmann, spécialisé dans la sélection de fonds de placement auprès de Safra Sarasin, lors d’une présentation organisée par la CFA Society Switzerland, à Zurich.

Ce dernier est avec le professeur Manuel Ammann coauteur d’une étude sur la gouvernance et la performance au sein des caisses de pension suisses (Is Governance Related to Investment Performance and Asset Allocation?, Université de Saint-Gall, 2016). «Le travail sur cette étude m’a amené à porter une attention particulière à la gouvernance des fonds de placement dans mon travail quotidien», déclare Christian Ehmann. Son regard porte notamment sur la structure de l’équipe de gestion, son organisation et son système de gestion des risques. «Je m’intéresse par exemple à la politique de l’équipe de gérants en cas de catastrophe», indique-t-il.

Claire surperformance

 

L’étude réalisée sur 139 caisses de pension suisses, représentant 43% des actifs gérés, consiste à noter objectivement la qualité de la gouvernance et à définir le lien avec la performance de gestion. L’analyse détaille les questions de gouvernance en fonction de six catégories, de la gestion du risque à la transparence des informations en passant par le système d’incitations, l’objectif et la stratégie d’investissement ainsi que les processus de placement. Sur un maximum de 60 points, la moyenne a été de 21 (plus bas de 10 et plus haut de 50). La dispersion est donc très forte entre les caisses de pension. Certaines institutions de prévoyance ne disposent par exemple d’aucun système de gestion du risque.

Les auteurs ont mesuré la performance sur trois ans (2010 à 2012), le rendement relatif par rapport à l’indice de référence et l’écart de rendement par rapport au rendement sans risque (ratio de Sharpe). Toutes ces mesures confirment le lien positif entre la gouvernance et la performance (gain de 2,7 points de base par point de gouvernance). Les moteurs de surperformance proviennent clairement de la gestion du risque et du critère portant sur les objectifs et la stratégie d’investissement. Les auteurs constatent aussi que même les meilleurs, en termes de gouvernance, sous-performent leur indice de référence.

La deuxième étape de la recherche portait sur l’existence ou non d’une relation entre le degré de gouvernance et l’allocation des actifs. Ce lien n’a pas pu être établi.

Huit (8) principes de base à respecter pour devenir un président de conseil d’administration exemplaire


Voici un article très intéressant publié dans l’édition d’avril 2018 de la Harvard Business Review qui porte sur l’identification des grands principes qui guident les comportements des présidents de conseil d’administration.

L’auteur, Stanislav Shekshnia*, est professeur à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) et chercheur émérite dans le domaine de la gouvernance. Son article est basé sur une enquête auprès de 200 présidents de conseils.

Que doit-on retenir de cette recherche eu égard aux rôles distinctifs des présidents de conseils d’administration et aux caractéristiques qui les distinguent des CEO ?

Huit principes ressortent de ces analyses :

(1) Be the guide on the side; show restraint and leave room for others

(2) Practice teaming—not team building

(3) Own the prep work; a big part of the job is preparing the board’s agenda and briefings

(4) Take committees seriously; most of the board’s work is done in them

(5) Remain impartial

(6) Measure the board’s effectiveness by its inputs, not its outputs

(7) Don’t be the CEO’s boss

(8) Be a representative with shareholders, not a player.

Je vous invite à lire l’article au complet puisqu’il regorge d’exemples très efficaces.

Bonne lecture !

 

How to Be a Good Board Chair

 

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*Stanislav Shekshnia is a professor at INSEAD. He is also a senior partner at Ward Howell, a global human capital consultancy firm, and a board member at a number of public and private companies in Central and Eastern Europe.

Les responsabilités des administrateurs eu égard à la gestion des risques


Les administrateurs de sociétés doivent apporter une attention spéciale à la gestion des risques telle qu’elle est mise en œuvre par les dirigeants des entreprises.

Les préoccupations des fiduciaires pour la gestion des risques, quoique fondamentales, sont relativement récentes, et les administrateurs ne savent souvent pas comment aborder cette question.

L’article présenté, ci-dessous, est le fruit d’une recherche de Martin Lipton, fondateur de la firme Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, spécialisée dans les fusions et acquisitions ainsi que dans les affaires de gouvernance.

L’auteur et ses collaborateurs ont produit un guide des pratiques exemplaires en matière de gestion des risques. Cet article de fond s’adresse aux administrateurs et touche aux éléments-clés de la gestion des risques :

(1) la distinction entre la supervision des risques et la gestion des risques ;

(2) les leçons que l’on doit tirer de la supervision des risques à Wells Fargo ;

(3) l’importance accordée par les investisseurs institutionnels aux questions des risques ;

(4) « tone at the top » et culture organisationnelle ;

(5) les devoirs fiduciaires, les contraintes réglementaires et les meilleures pratiques ;

(6) quelques recommandations spécifiques pour améliorer la supervision des risques ;

(7) les programmes de conformité juridiques ;

(8) les considérations touchant les questions de cybersécurité ;

(9) quelques facettes se rapportant aux risques environnementaux, sociaux et de gouvernance ;

(10) l’anticipation des risques futurs.

 

Voici donc l’introduction de l’article. Je vous invite à prendre connaissance de l’article au complet.

Bonne lecture !

 

Risk Management and the Board of Directors

 

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Overview

The past year has seen continued evolution in the political, legal and economic arenas as technological change accelerates. Innovation, new business models, dealmaking and rapidly evolving technologies are transforming competitive and industry landscapes and impacting companies’ strategic plans and prospects for sustainable, long-term value creation. Tax reform has created new opportunities and challenges for companies too. Meanwhile, the severe consequences that can flow from misconduct within an organization serve as a reminder that corporate operations are fraught with risk. Social and environmental issues, including heightened focus on income inequality and economic disparities, scrutiny of sexual misconduct issues and evolving views on climate change and natural disasters, have taken on a new salience in the public sphere, requiring companies to exercise utmost care to address legitimate issues and avoid public relations crises and liability.

Corporate risk taking and the monitoring of corporate risk remain prominently top of mind for boards of directors, investors, legislators and the media. Major institutional shareholders and proxy advisory firms increasingly evaluate risk oversight matters when considering withhold votes in uncontested director elections and routinely engage companies on risk-related topics. This focus on risk management has also led to increased scrutiny of compensation arrangements throughout the organization that have the potential for incentivizing excessive risk taking. Risk management is no longer simply a business and operational responsibility of management. It has also become a governance issue that is squarely within the oversight responsibility of the board. This post highlights a number of issues that have remained critical over the years and provides an update to reflect emerging and recent developments. Key topics addressed in this post include:

the distinction between risk oversight and risk management;

a lesson from Wells Fargo on risk oversight;

the strong institutional investor focus on risk matters;

tone at the top and corporate culture;

fiduciary duties, legal and regulatory frameworks and third-party guidance on best practices;

specific recommendations for improving risk oversight;

legal compliance programs;

special considerations regarding cybersecurity matters;

special considerations pertaining to environmental, social and governance (ESG) risks; and

anticipating future risks.

Rôle du conseil d’administration en cas de gestion de crises | Les défis de Facebook


Voici un article qui met en garde les structures de gouvernance telles que Facebook.

L’article publié sur le site de Directors&Boards par Eve Tahmincioglu soulève plusieurs questions fondamentales :

(1) L’actionnariat à vote multiple conduit-il à une structure de gouvernance convenable et acceptable ?

(2) Pourquoi le principe de gouvernance stipulant une action, un vote, est-il bafoué dans le cas de plusieurs entreprises de la Silicone Valley ?

(3) Quel est le véritable pouvoir d’un conseil d’administration où les fondateurs sont majoritaires par le jeu des actions à classe multiple ?

(4) Doit-on réglementer pour rétablir la position de suprématie du conseil d’administration dirigé par des administrateurs indépendants ?

(5) Dans une situation de gestion de crise comme celle qui confronte Facebook, quel est le rôle d’un administrateur indépendant, président de conseil ?

(6) Les médias cherchent à connaître la position du PDG sans se questionner sur les responsabilités des administrateurs. Est-ce normal en gestion de crise ?

Je vous invite à lire l’article ci-dessous et à exprimer vos idées sur les principes de bonne gouvernance appliqués aux entreprises publiques contrôlées par les fondateurs.

Bonne lecture !

 

Facebook Confronts Its Biggest Challenge: But where’s the “high-powered” board?

 

 

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Facebook is arguably facing one of the toughest challenges the company has ever faced. But the slow and tepid response from leadership, including the boards of directors, concerns governance experts.

The scandal involving data-mining firm Cambridge Analytica allegedly led to 50 million Facebook users’ private information being compromised but a public accounting from Facebook’s CEO and chairman Mark Zuckerberg has been slow coming.

Could this be a governance breakdown?

“This high-powered board needs to engage more strongly,” says Steve Odland, CEO of the Committee for Economic Development and a board member for General Mills, Inc. and Analogic Corporation. Facebook’s board includes Netflix’s CEO Reed Hastings; Susan D. Desmond-Hellmann, CEO of The Gates Foundation; the former chairman of American Express Kenneth I. Chenault; and PayPal cofounder Peter A. Thiel, among others.

Odland points out that Facebook has two powerful and well-known executives, Zuckerberg and Facebook COO Sheryl Sandberg, who have been publicly out there on every subject, but largely absent on this one.

While Zuckerberg released a written statement late today on his Facebook page, he didn’t talk directly to the public, or take media questions. He is reportedly planning to appear on CNN tonight.

It was a long time coming for many.

“They need to get out and publicly talk about this quickly,” Odland maintains. “They didn’t have to have all the answers. But this vacuum of communications gets filled by others, and that’s not good for the company.”

Indeed, politicians, the Federal Trade Commission and European politicians are stepping in, he says, “and that could threaten the whole platform.”

Typically, he adds, it comes back to management to engage and use the board, but “I don’t think Zuckerberg is all that experienced in that regard. This is where the board needs to help him.”

But how much power does the board have?

Charles Elson, director of the University of Delaware’s Weinberg Center for Corporate Governance, sees the dual-class ownership structure of Facebook that gives the majority of voting power to Zuckerberg and thus undermines shareholders and the board’s power.

“It’s his board because of the dual-class stock. There is nothing [directors] can do; neither can the shareholders and a lawsuit would yield really nothing,” he explains.

Elson has been warning against such structures for some time, including in a piece for this publication on Snap’s dual-class IPO.

He and his coauthor Craig K. Ferrere wrote:

Increasingly, company founders have been opting to shore up control by creating stock ownership structures that undercut shareholder voting power, where only a decade ago almost all chose the standard and accepted one-share, one-vote model.

Now the Snap Inc. initial public offering (IPO) takes it even further with the first-ever solely non-voting stock model. It’s a stock ownership structure that further undercuts shareholder influence, undermines corporate governance and will likely shift the burden of investment grievances to the courts.

By offering stock in the company with no shareholder vote at all, Snap — the company behind the popular mobile-messaging app Snapchat that’s all about giving a voice to the many — has acknowledged that public voting power at companies with a hierarchy of stock ownership classes is only a fiction. And it begs the question: Why does Snap even need a board?

But some critics have waved Elson’s assertions away because so many tech companies, including Facebook, have been doing well by investors.

Alas, Facebook’s shares have tanked as a result of the Cambridge Analytica revelations, and it’s unclear what’s happening among the leaders at Facebook to deal with the crisis.

Facebook’s board, advises Odland, needs to get involved and help create privacy policies and if those are violated, they need to follow up.

“This is a relatively young company in a relatively young industry that has grown to be a powerhouse and incredibly important,” he explains.  Given that, he says, there are “new forms of risk management this board needs to tackle.”

Enjeux clés concernant les membres des comités d’audit | KPMG


Le récent rapport de KPMG sur les grandes tendances en audit présente sept défis que les membres des CA, notamment les membres des comités d’audit, doivent considérer afin de bien s’acquitter de leurs responsabilités dans la gouvernance des sociétés.

Le rapport a été rédigé par des professionnels en audit de la firme KPMG ainsi que par le Conference Board du Canada.

Les sept défis abordés dans le rapport sont les suivants :

– talent et capital humain ;

– technologie et cybersécurité ;

– perturbation des modèles d’affaires ;

– paysage réglementaire en évolution ;

– incertitude politique et économique ;

– évolution des attentes en matière de présentation de l’information ;

– environnement et changements climatiques.

Je vous invite à consulter le rapport complet ci-dessous pour de plus amples informations sur chaque enjeu.

Bonne lecture !

 

Tendances en audit

 

 

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Alors que l’innovation technologique et la cybersécurité continuent d’avoir un impact croissant sur le monde des finances et des affaires à l’échelle mondiale, tant les comités d’audit que les chefs des finances reconnaissent le besoin de compter sur des talents de haut calibre pour contribuer à affronter ces défis et à en tirer parti.

Le rôle du comité d’audit est de s’assurer que l’organisation dispose des bonnes personnes possédant l’expérience et les connaissances requises, tant au niveau de la gestion et des opérations qu’au sein même de sa constitution. Il ne s’agit que de l’un des nombreux défis à avoir fait surface dans le cadre de ce troisième numéro du rapport Tendances en audit.

Les comités d’audit d’aujourd’hui ont la responsabilité d’aider les organisations à s’orienter parmi les nombreux enjeux et défis plus complexes que jamais auxquels ils font face, tout en remplissant leur mandat traditionnel de conformité et de présentation de l’information. Alors que les comités d’audit sont pleinement conscients de cette nécessité, notre rapport indique que les comités d’audit et les chefs des finances se demandent dans quelle mesure leur organisation est bien positionnée pour faire face à la gamme complète des tendances actuelles et émergentes.

Pour mettre en lumière cette préoccupation et d’autres enjeux clés, le rapport Tendances en audit se penche sur les sept défis qui suivent :

  1. talent et capital humain;
  2. technologie et cybersécurité;
  3. perturbation des modèles d’affaires;
  4. paysage réglementaire en évolution;
  5. incertitude politique et économique;
  6. évolution des attentes en matière de présentation de l’information;
  7. environnement et changements climatiques.

Au fil de l’évolution des mandats et des responsabilités, ce rapport se révélera être une ressource précieuse pour l’ensemble des parties prenantes en audit.

L’indépendance des administrateurs est-elle un gage de bonne gouvernance ?


L’une des questions prédominantes — et souvent controversées — dans l’évaluation des principes de saine gouvernance concerne l’indépendance des administrateurs.

L’Institut sur la gouvernance (IGOPP) propose une approche nouvelle et originale sur la question de l’indépendance des membres des conseils d’administration.

Dans un document « L’indépendance des conseils : un enjeu de légitimité », l’IGOPP propose que toute organisation dotée d’un conseil d’administration cherche à constituer un conseil qui soit à la fois légitime et crédible.

L’enjeu n’est pas tellement l’indépendance des conseils mais bien leur légitimité et leur crédibilité. La qualité d’indépendance ne prend son sens que si elle contribue à rehausser la légitimité d’un conseil.

C’est par sa légitimité qu’un conseil acquiert le droit et l’autorité de s’imposer à la direction d’une organisation. Les conseils d’organisations publiques ou privées, sans actionnaire ou sans actionnaire actif détenant plus de 10 % du capital-actions ordinaire, devraient être composés d’une majorité nette d’administrateurs indépendants. De plus, tous leurs comités statutaires devraient être composés exclusivement de membres indépendants.

L’article ci-dessous, écrit à la suite d’une table ronde réunissant plusieurs spécialistes de la gouvernance européenne, aborde trois sujets incontournables, en tentant de tirer des enseignements pour le futur :

(1) l’indépendance des administrateurs et la pertinence du concept

(2) les divers aspects de la rémunération et les obligations fiduciaires

(3) l’identification des actionnaires et les questions de procuration des votes

Dans ce billet, nous vous proposons les questionnements reliés à l’indépendance des administrateurs.

L’indépendance est-elle une bonne idée ?

Quels sont les problèmes liés à l’indépendance ?

Quels sont les résultats de recherche qui montrent que l’indépendance améliore la qualité de la gouvernance ?

Comment composer avec l’influence des gestionnaires et des conflits d’intérêts ?

L’article publié par Christian Strenger* est paru sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Govervance.

Alors, selon vous, pourquoi l’indépendance des administrateurs est-elle un gage de bonne gouvernance ?

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Key Governance Issues—Ways for the Future

 

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L’indépendance des administrateurs : panacée ou boîte de Pandore?

Board Independence: the Quality Question and dealing with Insider Issues

 

Background

 

A reliable formula for board effectiveness has been elusive, but the importance of effective boards warrants ongoing reflection and research by both academics and practitioners.

In spite of the diversity of governance models around the world, the concept of independence plays a prominent role in most, if not all, codes of governance globally as an intrinsic component of good board structure. For example, independence features, to varying degrees of emphasis, in the governance frameworks of the US, UK, Germany and Japan. It is also reflected in global frameworks, such as the ICGN Global Governance Principles or the OECD Corporate Governance Principles.

But what does independence mean in a corporate governance context, and does it deliver what we want it to? This session seeks to challenge how we think about independence and addresses several fundamental questions relating to boards and corporate governance:

  1. Is board independence essential to quality in corporate governance—or is independence simply a placebo that doesn’t do anything but makes us feel better?
  2. What do we expect board independence to achieve in practical terms?
  3. Are independent directors really in a position to monitor and control corporate insiders?

These are questions that have relevance for company managers and directors, but also for investors, regulators and stakeholders.

 

Role of boards

 

A company’s board of directors is at the core of its corporate governance. Boards play a range of advisory and control functions. This includes strategic direction and risk/control oversight, along with the monitoring and reward of executive management.

At a more overarching level, agency theory suggests that one of the key roles of the board is to serve as an agent protecting the interests of shareholders vis-à-vis company management or controlling owners. This reflects a duty of care to support the company’s long-term success and sustainable value creation and to ensure the alignment of interests between management, controlling owners, minority investors—taking into account stakeholder interests as well.

 

Why is independence a good idea?

 

Shareholders and other stakeholders expect boards to have the ability and authority to think and act independently from company executives or controlling owners. The board may be unable to serve effectively in its agency role if its directors’ judgements are not free of conflicts or any other external influence other than promoting the long-term success of the firm.

 

What are the problems related to independence?

 

It is important to recognise that independence has to be looked at in the context of how it affects board processes, decisions and overall governance. Yet spite of the inherent virtues of independence, its realisation in practice is not an easy fix; nor does it intrinsically enhance board effectiveness. A director must be able to contribute something other than independence alone, whether that is in the form of sector knowledge, commercial experience, international experience, technical skills or other areas that support the board’s oversight of company management.

Moreover, independence is ultimately a state of mind, not a product of definitions. There are many different sets of criteria that seek to define independence for individual directors. While these sorts of criteria can be useful, they can also be crude, misleading or incomplete.

The Lehman Brothers board in 2008, the year of its demise, was an example of a nominally independent board. But was this board able to operate independently of a strong Chair/CEO? Was there enough financial sector expertise amongst this group of independent directors to provide a rigorous challenge? (See Annex 1 in the complete publication).

 

Does independence ensure quality? What is the evidence?

 

Independence may be real, but it can be hard, if not impossible, to measure in a meaningful way. It is much easier to measure structural features of boards than it is to measure the quality of board processes. But sometimes what is easily measurable is not worth measuring. So while it is possible (and very common) to calculate simple ratios, such as independent directors/total directors a common gauge of board independence, they may not tell us much. Indeed, the evidence of empirical studies using simplistic/conventional measures of independence has been inconclusive (See Annex 2).

Many board attributes, including independence, which are regarded as “best practice” lack clear empirical grounding, at least in an econometric context. So, in many features of our corporate governance codes we are dealing in effect with opinions more than facts.

 

How to deal with insider influence and vested interests?

 

Insider influences can vary depending on the nature of the company. For widely-held companies, the vested interests of executive management often take the form of high pay for limited performance. In controlled companies vested interests may be the controlling owners themselves in terms of entrenchment and self-dealing.

Are independent directors really equipped to challenge these insiders? Or is that possibly asking for a bit too much? The empirical evidence cited above suggests that independent directors may not have a meaningful impact on board governance. But the evidence does suggest in the area of audit committees that independence is important. This makes logical sense, but it also suggests that for an independent director to provide meaningful oversight, independence must be combined with other important attributes, including sectoral knowledge and financial expertise. Independence as a determinant of board effectiveness therefore may be a necessary, but not a sufficient, condition.

 

Conclusion

 

We need to recognise that independence may be overrated, or at least not always live up to its billing. At least as it is conventionally defined, independence has not proven to be a panacea or silver bullet to ensure good corporate governance. At the same time, however, the concept of board independence is important and worth preserving, if nothing else as an aspirational ideal.

 

Discussion Results

 

Independent directors seem to be an intuitive solution for the agency problem stemming from the separation of ownership and control, but also for limiting the power of controlling shareholders in a corporation.

The starting point of the discussion was: Why do we need independence in the first place? As investors and other stakeholders want to see their interests served and protected by the board, the absence of potential conflicts of interest between non-executive directors and managers or undue influence from a major shareholder are the answers. Disclosure of meaningful ties of the non-executive directors to the management or controlling shareholders is important. The discussion also emphasized that reasonable diversity can be a contributing factor for board independence, and that truly independent board members can play a key role in avoiding too much convergence in decision making, as well as in focusing on the well-being of the company itself, and not any separate vested interests. While the discussion highlighted many benefits of board independence, it also pointed to potential costs: board independence may come with costs relating to problems in information flows, access to information and processing. Thus, it is important to complement board independence with proper board procedures and processes.

A key point of the discussion was the definition of independence itself. Besides the obligatory disclosure of relevant ties of a non-executive board member to management or controlling shareholders, regulators tried to formalize criteria to define independent board members. Academic literature also strives to evaluate how predefined criteria affect company decisions. However, results of these efforts are mixed and can hardly achieve “true” independence. The description of certain characteristics could introduce independence on paper, but may not reflect correctly the individual case of a board member. A predefined strict categorization would in practice suffer from a “ticking the box” approach. Independence from a controlling shareholder is equally hard to define as thresholds for shareholdings may not reflect the individual circumstances. The discussion also highlighted that strict definitions of independence might also require companies to replace experienced board members with new independent board members. That could lead to a temporary loss of experience and industry expertise.

Ways for the Future:

The realistic description of board independence needs a detailed assessment of the individual and a disclosure of ties of a non-executive board member to the management or controlling shareholders. Furthermore, disclosure of the selection process of the nomination committee should bring important insights for investors and the stakeholders.

The discussion further emphasized that formal characteristics alone could be misleading to determine the independence of a board member, focusing on “independence in mind” as an important aspect. As this factor is difficult to gauge or measure, investors may have to communicate with the chair in individual cases.

A sensible and company specific skillset of personnel management, industry knowledge and experience must be represented in the board as a priority, as formal independence alone is not a sufficient prerequisite for the selection process. The discussion emphasized that extensive information is key to allow proper evaluation of true independence. This should be complemented by sufficient access to the chair for communication with investors. The latest German code revision emphasizes that chairs make themselves available to investors for such supervisory board related issues.

Ways for the Future:

Full disclosure of important ties between individual board members with management and controlling shareholders should be obligatory. To properly evaluate the board member proposals, the disclosure of the skillsets of board members and the selection process would bring further important insights for investors. An idea proposed to support the process was the development of a “board skills matrix” for individual boards.

The discussion highlighted the key role of the nomination committee in the identificatio n and evaluation of independent directors. It was therefore suggested that the chair of the nomination committee should make himself available to investors. This point was controversially discussed due to possible loss of a “One Voice” communication strategy, so that communication should be confined to the chair of the supervisory board.

Another important point of the discussion was the regular evaluation of non-executive board members, as this may bring improvements for independent guidance and decision making of the full board. It could also identify areas of strength and weaknesses for an improved performance of both boards. A key prerequisite for a successful evaluation is the independence of the conducting leader.

The discussants raised the issue of the differences emerging from national governance environments, such as different shareholder structures and cultural differences. While the Anglo American approach to independence appears to work in the UK, this differs from continental European countries such as Germany and France.

Ways for the Future:

A solution to cross-country differences is the development of “local optima” that reflect the special circumstances in each country, rather from pursuing a “one fits all” approach.

Conclusion

The participants concluded that board independence remains a central issue in the corporate governance debate. The discussion identified definition issues as critical. It was also highlighted that full disclosure of the individual independence is important. Formal independence alone does not ensure board or director effectiveness. It must be accompanied with skills, knowledge and experience to obtain satisfactory board work results. Disclosure on the individual board members’ selection process and independence characteristics should be made available to investors and the other stakeholders.

*Christian Strenger is Academic Director at the Center for Corporate Governance at HHL Leipzig Graduate School of Management. This post is based on a publication by Mr. Strenger and Jörg Rochell, President and Managing Director at ESMT Berlin, for a symposium held in Berlin on November 9, 2017, sponsored by ESMT Berlin and the Center for Corporate Governance at HHL Leipzig Graduate School of Management.

Principes simples et universels de saine gouvernance | En reprise


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, qui appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent à des conseils d’administration.

Je partage avec vous un billet qui a été publié il y a plusieurs années et qui, en 2018, est encore consulté par des milliers de lecteurs de mon blogue.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Bonne lecture !

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Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs ; ils peuvent même paraître simplistes, mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership) ;

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir-être ;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes ;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite ;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

 

What are the fundamental principles of corporate governance ?

« Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our own behaviour ».

 

De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

 

La transparence 

 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur ; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

 

La continuité

 

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En ce qui concerne la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

 

L’efficience

 

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société dont il a la charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

 

L’équilibre

 

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

 

L’équité

 

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications relatives à l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

 

L’abnégation

 

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autres que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

Articles reliés au sujet :

Effective Governance | Top Ten Steps to Improving Corporate Governance | Effective Governance (jacquesgrisegouvernance.com)

Vous vous préparez à occuper un poste d’administrateur d’une entreprise ? (jacquesgrisegouvernance.com)

Corporate Governance Quick Read – The role of the board is to govern (togovern.wordpress.com)

Fact and Fiction in Corporate Law and Governance (blogs.law.harvard.edu)

Billets récents publiés sur mon blogue en gouvernance en janvier 2018


Voici les quinze billets publiés sur mon blogue en gouvernance des sociétés en janvier 2018.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

 

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  1. Que pensez-vous des classes d’actions à droit de vote multiples ?
  2. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 25 janvier 2018
  3. Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations
  4. Comment se préparer à la divulgation du ratio qui révèle la rémunération du CEO comparée à la moyenne des salaires des employés
  5. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 18 janvier 2018
  6. BlackRock soutient le modèle de gouvernance basé sur la primauté accordée aux parties prenantes
  7. Adapter le modèle de gouvernance à la réalité des OBNL de petite taille
  8. Les administrateurs de sociétés qui cumulent plusieurs postes deviennent-ils trop accaparés ?
  9. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 12 janvier 2018
  10. Quelle est l’influence des femmes CEO sur la structure de gouvernance des entreprises ?
  11. La souveraineté des conseils d’administration
  12. Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 4 janvier 2018
  13. Enquête de Deloitte sur la diversité des conseils d’administration
  14. Dix thèmes prioritaires à mettre à l’ordre du jour des Boards en 2018
  15. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100

Éléments clés à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations


Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournable.

J’ai regroupé les thèmes en 15 volets :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) La décision la plus importante du conseil d’administration est le choix du premier dirigeant, c’est-à-dire le directeur général de l’organisation.

(5) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(6) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir. Il doit de plus s’assurer que chaque administrateur apporte une valeur ajoutée aux décisions du CA.

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(7) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(8) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(9) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(10) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(11) Le rôle des comités du conseil (Ressources humaines, audit, gouvernance) est crucial ; ceux-ci doivent alimenter la réflexion des membres du conseil et faire des recommandations.

(12) La nécessité de fonctionner avec un comité exécutif varie selon la configuration du conseil d’administration de l’organisation.

(13) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(14) Le président du comité de gouvernance doit mettre en place une évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(15) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Vos commentaires sont les bienvenus.

Compte rendu hebdomadaire de la Harvard Law School Forum on Corporate Governance | 18 janvier 2018


Voici le compte rendu hebdomadaire du forum de la Harvard Law School sur la gouvernance corporative au 18 janvier 2018.

Cette semaine, j’ai relevé les dix principaux billets.

Bonne lecture !

 

 

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  1. Busy Directors and Shareholder Satisfaction
  2. Paying for Performance in Private Equity: Evidence from VC Partnerships
  3. What Do Investors Ask Managers Privately?
  4. How Transparent are Firms about their Corporate Venture Capital Investments?
  5. 2017 Year in Review: Securities Litigation and Regulation
  6. Changes in ISS 2018 Compensation FAQs
  7. Network Effects in Corporate Governance
  8. A Sense of Purpose
  9. The New Digital Wild West: Regulating the Explosion of Initial Coin Offerings
  10. BlackRock Supports Stakeholder Governance