Dans ce billet, je vous propose une courte lecture suggérée par Chantal Rassart, associée | Chef de la gestion des connaissances en audit, de la firme Deloitte.
Dans le numéro de mai, un aperçu des nouveautés dans le domaine de la gouvernance d’entreprise, Chantal présente le point de vue de Terry Hatherell, associé | Service des risques d’entreprise chez Deloitte, sur certains moyens que les conseils d’administration devraient mettre en œuvre pour améliorer leur efficacité
L’auteur insiste surtout sur l’importance que le CA doit accorder à la stratégie, à la gestion des risques, à la surveillance des ressources humaines et aux compétences des membres du conseil. En bref, le succès est dans la sauce !
C’est un article rafraîchissant à lire mais ce n’est qu’un survol des tendances à suivre. Quel est votre point de vue à ce propos ?
Voici un extrait du bulletin du mois de mai dans lequel on retrouve le point de vue de M. Hatherell.
Bonne lecture !
Un moment propice à la réflexion
Lorsque nous demandons aux conseils quelle est leur principale difficulté, une réponse revient constamment : le manque de temps. Les membres du conseil prennent plus de temps que jamais pour s’acquitter efficacement de leurs responsabilités de gouvernance et de surveillance. De nombreux facteurs sont en cause, notamment l’intensification de la réglementation ainsi que la complexité et la volatilité du milieu des affaires.
Les conseils d’administration performants savent que l’efficacité ne dépend pas seulement du nombre d’heures qu’ils consacrent à leurs activités; d’autres éléments fondamentaux entrent en ligne de compte : la composition, la structure, les responsabilités, les processus et la culture du conseil. Pour demeurer efficace, un conseil doit évaluer régulièrement son rendement, chercher constamment à s’améliorer et apporter les ajustements requis en temps opportun. Les autorités de réglementation reconnaissent également l’importance de l’autoréflexion. Le Bureau du surintendant des institutions financières (BSIF) indique, dans sa Ligne directrice sur la gouvernance d’entreprise, qu’il s’attend à ce que les conseils des institutions financières fédérales procèdent périodiquement à une autoévaluation de leurs pratiques et de leur efficacité.
Stratégie
Dans un monde volatil, incertain et complexe, la stratégie compte plus que jamais. Il est clair, autant au sein des conseils les plus performants qu’avec la direction, qu’il faut une stratégie pour décider quand et comment le conseil doit s’engager. Un conseil performant offre des conseils à la direction sur l’élaboration des priorités et des plans stratégiques qui concordent avec la mission de l’entreprise et les intérêts des parties prenantes, et qui ont une portée à court, à moyen et à long terme. Le conseil surveille également de près la mise en œuvre par la direction des plans stratégiques acceptés ainsi que la transparence et le caractère adéquat de la communication interne et externe de ces plans.
Gouvernance des risques
Des événements récents – cyberattaques, cas de corruption et multiplication de la réglementation – ont incité les diverses parties prenantes à accroître leur vigilance envers les conseils, ce qui a haussé les attentes en matière de gouvernance des risques. Les conseils performants évaluent régulièrement l’efficacité de leur processus de gouvernance. Le rôle de surveillance des risques par le conseil est crucial; il comprend entre autres, la compréhension et l’approbation d’un niveau de tolérance au risque adéquat pour l’organisation; il doit aussi s’assurer de repérer, de surveiller et de hiérarchiser les risques en y accordant le degré d’attention voulu. Bon nombre de conseils, en particulier dans le secteur des services financiers, ont mis sur pied un comité de gestion des risques distinct qui permet de mieux mettre en évidence les risques, de les gérer et de les surveiller.
Talent
Sans surprise, les conseils efficaces ont compris que le talent est la pierre angulaire de leur efficacité. La question est habituellement abordée sous deux angles : d’un côté, le rôle essentiel du conseil en matière de surveillance des ressources humaines, de l’autre le fait qu’il doit s’assurer d’avoir les ressources suffisantes qui ont les connaissances et l’expérience adéquates pour s’acquitter de leurs responsabilités. En ce qui concerne la surveillance des ressources humaines, le rôle traditionnel du conseil, soit la sélection, l’évaluation et la rémunération du chef de la direction, demeure crucial. Toutefois, d’autres aspects requièrent beaucoup d’efforts et de temps pour le conseil : la supervision des programmes de RH, en particulier la nomination et le perfectionnement professionnel et la rémunération des dirigeants ainsi que la planification de la relève. L’efficacité d’un conseil repose sur ses compétences. Les conseils performants s’assurent de mettre en place un processus de sélection solide et transparent afin de trouver et de recruter des membres de qualité. Les compétences et l’expérience demeurent essentielles; cependant, la diversité est maintenant au nombre des ingrédients indispensables qui accroissent la performance d’un conseil. Une planification de la relève efficace au sein du conseil est également cruciale; à cet égard, l’instauration d’une durée maximale des mandats est une pratique exemplaire qui permet un certain renouveau au sein du conseil. La plupart des conseils offrent à leurs membres un programme de formation et de perfectionnement formel. Les matrices de compétences, très courantes, sont des outils efficaces pour favoriser le renouveau du conseil et le perfectionnement continu des membres.
Le secret est dans la sauce
Bien entendu, la recette de l’efficacité d’un conseil comporte de nombreux ingrédients qu’il n’est pas possible de décrire en détail dans mon court message. Toutefois, il s’est avéré que lorsqu’il manque des ingrédients, une telle lacune devient vite la cible des parties prenantes qui exercent une surveillance plus étroite du conseil, à la suite d’une perte ou d’un échec important. Selon notre expérience, les conseils les plus performants n’attendent pas qu’un événement de la sorte se produise avant de s’assurer qu’ils possèdent tous les ingrédients requis – ils s’appuient sur des processus d’autoévaluation solides et formels, bien intégrés au sein de leurs pratiques de gouvernance.
Aujourd’hui, j’attire votre attention sur un article de RDV Relève Inc*, publié dans Les Affaires, qui présente une autre façon d’assurer la gouvernance et la pérennité des PME : il s’agit de la reprise d’une entreprise qui manque de souffle !
On parle de « repreneuriat» dans le cas de la relève ou de la reprise d’une entreprise existante. C’est une stratégie à la portée de plusieurs jeunes entrepreneurs qui cherchent des projets d’affaires concrets. L’article montre clairement l’approche à adopter afin d’assurer le transfert de milliers d’entreprises menacées par des fermetures. Il est urgent de sensibiliser les jeunes gestionnaires à cette nouvelle réalité.
Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) a compris toute l’importance de former les jeunes administrateurs à la gouvernance en participant activement à la mise sur pied du programme Administrateurs de la relève | RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec du Réseau jeunes administrateurs de la jeune chambre de commerce et la CRÉ de Montréalil y a 5 ans, et à la formation des jeunes professionnels.
Administrateurs de la relève | RJCCQ – Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec
Nul doute que cette option de la reprise des entreprises est à l’agenda des formations des jeunes administrateurs et qu’elle fait l’objet de discussions animées. Une très belle opportunité s’offrent aux jeunes et moins jeunes !
On le répète parce que c’est vrai : les PME sont le moteur économique du Québec. Elles représentent 99,8 % de nos entreprises, fournissent 87 % des emplois dans le secteur privé et génèrent la moitié de la richesse créée dans la province.
Une force, oui, mais aux pieds d’argile. En effet, les deux tiers des nouvelles entreprises disparaîtront avant d’avoir franchi le cap des cinq ans d’existence. « Souvent, une entreprise ne survit même pas à la première année, soit parce que l’investissement n’aura pas été suffisant, soit parce que le marché aura été mal évalué », précise Michel Leblanc, président et chef de la direction de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain (CCMM).
Or, nombre des entreprises qui auront su perdurer font aujourd’hui face à un nouveau défi : le départ à la retraite du fondateur. Une étude commandée l’an dernier par la CCMM prévoit qu’entre 8 000 et 10 000 entreprises seront menacées de fermeture au cours de la prochaine décennie. Ce sont 80 000 emplois qui sont en jeu. Si rien n’est fait, le PIB du Québec pourrait reculer de 8,2 milliards de dollars (G$).
Considérant le faible taux de survie des nouvelles entreprises, ce serait un désastre économique que de voir nos PME matures s’effondrer faute de relève. C’est pourquoi les intervenants en développement économique ont un nouveau cheval de bataille : stimuler ce que l’on nomme le « repreneuriat ».
« On a beaucoup parlé des vertus de l’entrepreneuriat au cours des dernières années, explique Michel Leblanc. Mais on n’a pas vanté suffisamment le fait qu’à travers l’acte d’entreprendre, il est aussi possible de partir d’une entreprise existante et de la mener ailleurs… »
D’autant plus que l’avenir sourit aux repreneurs. Ils auront l’embarras du choix et des ressources pour les épauler.
Il est moins une
Ce n’est pas d’hier qu’on sait que la population vieillit. Par conséquent, on la voit venir depuis longtemps, cette vague d’entrepreneurs qui prendront bientôt leur retraite.
« L’idée même de traiter de cet enjeu date du début des années 2000, dit Gaétan Morin, président et chef de la direction du Fonds de solidarité FTQ. À la suite d’une tournée qu’on avait faite à l’époque dans chacune des régions du Québec, on a bien vu le mur qui se profilait, le grand transfert de propriété qui s’annonçait. Or, c’est encore plus préoccupant aujourd’hui. »
Si le désir d’entreprendre augmente au sein de la population québécoise, l’écart entre le nombre d’entrepreneurs qui accrocheront leurs patins dépasse encore celui des personnes qui se lancent en affaires. C’est ce qu’on nomme le déficit entrepreneurial.
Du coup, il y aura potentiellement plus d’entreprises à céder que de gens prêts à reprendre leurs commandes. Une situation qu’on pourrait croire avantageuse pour la nouvelle génération d’entrepreneurs… si seulement ceux-ci étaient tentés par l’aventure !
Rendre le repreuneuriat sexy
Selon l’Indice entrepreneurial 2013 de la Fondation de l’entrepreneurship, seulement 17,5 % des Québécois qui se lancent en affaires privilégient l’option de la reprise ou du rachat d’une entreprise existante.
Les raisons en sont culturelles. « On en est encore au mythe de l’entrepreneur qui a commencé dans son garage, à partir de rien, à la Steve Jobs ou à la Joseph Armand Bombardier », dit Michel Leblanc.
« Créer quelque chose de nouveau, c’est le premier attrait de lancer sa propre entreprise, ajoute Gaétan Morin. Mais il y a aussi un attrait à reprendre une entreprise. Souvent, les projets d’expansion ou de modernisation auront été mis de côté à cause des réserves d’un propriétaire qui vieillit. Il y a donc un élément de créativité dans le fait d’amener cette entreprise-là à un autre niveau. »
Le risque est par ailleurs bien moins grand. « Un repreneur bénéficie d’une équipe, il a déjà un carnet de commandes, un historique bancaire, dit Michel Leblanc. Reprendre une entreprise permet de sauter beaucoup d’étapes par rapport à en lancer une en partant de zéro. »
Considérations financières
Cela dit, le déficit de repreneurs s’explique aussi par des raisons économiques. Acquérir une PME existante implique souvent qu’on achète un actif ou qu’on obtienne un financement parfois substantiel.
À ce propos, Gaétan Morin ajoute un bémol : « Il est beaucoup plus facile de financer une entreprise qui est déjà en affaires. » Logique. Pour un prêteur, financer une entreprise déjà en activité est beaucoup moins risqué que d’accorder un prêt pour un plan d’affaires qui n’a pas encore subi l’épreuve du marché.
D’autant plus que l’aide existe tant pour les repreneurs que pour les cédants, que ce soit en matière de financement ou d’expertise pour assurer un transfert de propriété en douceur.
Cela dit, si l’enjeu de la relève d’entreprises est réel, on constate tout de même des signes encourageants : « Depuis deux ans, surtout en ce qui concerne les PME, le nombre de transactions que nous avons réalisées au Fonds de solidarité FTQ concernaient la reprise, sous une forme ou sous une autre, d’une entreprise existante, dit Gaétan Morin. C’est une croissance importante, car voilà quatre ou cinq ans, ce taux ne dépassait pas les 10 %. »
Le mouvement pour la survie de nos PME matures semble donc entamé. « Maintenant, il nous reste à rattraper notre retard », conclut Gaétan Morin.
*RDV Relève inc. est une initiative conjointe du Fonds de solidarité FTQ et de la Chambre de commerce du Montréal métropolitain, en collaboration avec Raymond Chabot Grant Thornton, visant à aborder, à travers des activités dans plusieurs régions du Québec, les enjeux de la relève entrepreneuriale et du transfert d’entreprises. En savoir plus
Aujourd’hui, je vous convie à une réflexion stratégique de Johanne Bouchard* sur l’inéluctable sujet de la planification de la relève.
L’auteure présente plusieurs arguments qui illustrent la nécessité d’une solide préparation de la relève aux trois niveaux stratégiques de l’organisation : (1) le conseil d’administration, (2) le premier dirigeant (PCD) et, (3) l’équipe de direction. C’est ce qu’elle appelle le Pivotal Leadership Trio, un modèle qu’elle a conçue pour expliquer les ingrédients essentiels du leadership organisationnel.
J’aime particulièrement son analogie avec les équipes sportives. En effet, peut-on imaginer que dans une équipe professionnelle de hockey, il n’y ait pas de relèves advenant l’incapacité ou l’indisponibilité des entraîneurs, des joueurs et de la direction générale ?
J’ai demandé à Johanne d’agir à titre d’auteure invitée pour présenter ses idées sur l’importance de la planification de la relève. Voici donc le billet paru sur le fil Pulsede LinkedIn le 11 mai 2015. Cet article sera traduit en français au cours de l’année.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.
« I have written about the need to have a strategic approach to board composition to optimize the board’s effectiveness and to ensure that the right, competent leaders are appointed to each role within the Pivotal Leadership Trio(TM) (PLT- Board, CEO/Executive Director, Executive Team) at key inflection points of an organization’s strategic trajectory to maximize success. In determining who you need to have in any leadership role of the PLT, you need to know what (diversity of skills, knowledge, experience) is needed, what the performance expectations are, how everyone complements each other to maximize the individual and collective performance, what quarterly and annual performance indicators need to be monitored to better anticipate needed change, and how the organization’s success will be affected when there is a change in anyone’s role– especially when a seat unpredictably and abruptly becomes vacant.
Succession planning for an organization includes making provisions for executive retirement, refreshment for any executive leadership role, forced exits for leaders who failed performance expectations and/or displayed unacceptable behaviors with scandalous ramifications, planned exits for leaders ready to move on, recruitment for new executives, and being prepared for health emergencies or crises that can affect the leadership of an executive.
Step back, reflect and look at the PLT and ask yourself what the inherent risks and exposure level of the organization are if one role is empty at any one time. Would it matter if any of these roles were to be vacant for a day or longer with no prior warning? What if multiple roles were empty at the same time? What would the impact be of not being able to readily and strategically address the leadership void? Has anyone been identified to step in if new leadership is needed?
I want to stress the importance of a strategic approach to succession planning for the entire PLT (for all types of organizations, small and large). Succession planning that is totally in sync with the strategic approach of the PLT to composition, which will ensure that at any one time, the composition of the PLT is as strong as it needs to be to drive the optimal outcome for all stakeholders (customers, employees, partners, communities and shareholders). This strategic succession planning should assure a smooth transition when there is a need for change or if a leadership role is vacant without any warning.
Think of any sports team. They have players who get injured and are out of play for a game or more. If it occurs at the beginning of the season, or at the last game going into the post-season, they undoubtedly increase their vulnerability. But they have a lineup of backups for different positions, and these athletes have typically been trained for different inflection points of a game to be as adept as possible at responding to the opposition. A team’s predicted outcome is likely to be greatly affected if there is a player who is unable to play, but there is always a plan to overcome worst case scenarios with backup players who have been hand-picked, trained, assessed on an ongoing basis and integrated to minimize a negative impact on the wanted outcome. The bench is stocked with players to ensure that the team’s odds to win are great!
Stocking the bench for the PLT is a task that requires cooperation and commitment from all members—the board, the executive team and the CEO.
Strategic succession planning for every role in the PLT is critical, although many organizations stop at the CEO. This is the equivalent of having a backup for the quarterback, but opting not to have anyone else in the second string. Planning ahead for empty roles anywhere within the PLT (and regularly evaluating the effectiveness of the people filling those roles) is as important as filling the roles with the right people in the first place. (To facilitate board composition and a strategic succession plan that work optimally for the organization, leadership effectiveness evaluations become unavoidable and mandatory for all leaders of the PLT as they all are tightly interrelated.)
The best approach to succession planning strategically considers how a change within one role can affect the entire dynamics of the PLT. The board (which includes the CEO) needs to be concerned about the succession planning of the leaders of the entire PLT to ensure that business can run as usual. With this approach, the level of responsibilities for some key leaders within the board and human resources is even more critical, there is a known cost infrastructure for predictable and unpredictable change for all and any leadership role within the PLT, and there is a communication plan framework that is clearly stated for any or all circumstances.
The recruiting of individuals who report to the executives need to also be strategically thought out, taking into consideration their ability to grow and to step in if circumstances (as described above) could destabilize the leadership of the executive team and/or of a functional area. When succession planning is a strategic imperative of an organization, the recruiting of board members, executives and senior management individuals becomes a proactive process rather than a reactive one. And should the organization be confronted with the uncontrollable, proper succession planning should minimize chaos for the business and the employees, allowing them to operate in a state of greater harmony ».
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*Johanne Bouchard, Leadership Advisor and Strategist for Boards, CEOs & Executives; Board Composition/Board Dynamics Expert; STEM Advocate
Voici un article de Mary Ann Cloyd, directrice du Center for Board Governance de PricewaterhouseCoopers, qui résume parfaitement la nature et la portée des interventions des actionnaires activistes aux États-Unis (et, par enchaînement au Canada).
Les administrateurs des sociétés sont de plus en plus préoccupés par les agissements des actionnaires activistes dont l’objectif ultime est l’amélioration de la situation financière des entreprises par la remise en question de sa gouvernance.
Lors d’un précédent billet, nous avons exploré les tenants et aboutissants du phénomène de l’activisme (Voir Explications du phénomène de l’activisme des actionnaires | PwC) en montrant qu’il y avait différents types d’activismes, en fonction de leur niveau d’engagement.
« Shareholder activism comes in different forms, ranging from say-on-pay votes, to shareholder proposals, to “vote no” campaigns (where some investors will urge other shareholders to withhold votes from one or more directors), to hedge fund activism. »
L’auteure présente ici une synthèse d’une enquête menée par PwC; elle met principalement l’accent sur trois aspects de la réponse à la « menace » :
(1) Pourquoi l’entreprise est-elle ciblée ?
(2) L’importance de la préparation continue
(3) Comment réagir lorsque les activistes interviennent ?
Bonne lecture !
Activism can build or progress. If a company is the target of a less aggressive form of activism one year, such as say-on-pay or shareholder proposals, and the activists’ issues are not resolved, it could lead to more aggressive activism in the following years. (For more background information, see a previous PwC publication, discussed on the Forum here.)
Hedge fund activists are increasing their holdings
Hedge fund activists may push a company to spin off underperforming or non-core parts of their businesses seek new executive management, operational efficiencies, or financial restructuring, engage in a proxy contest for full control of the board, or work to influence corporate strategy through one or two board seats. Some hedge fund activists target a company’s “capital allocation strategy” and push the company to change its acquisition strategy or return reserved cash to investors through stock buybacks or dividends. In order to drive these changes, activists are generally engaging with at least some of a company’s other major investors to get support for their proposals.
Directors have been taking notice of hedge funds and other activist shareholders, and they are talking about activism in the boardroom: Last year, 29% of directors said their board has interacted with an activist shareholder and held extensive board discussions about activism. [1] An additional 14% said they extensively discussed shareholder activism, though they hadn’t had any interactions with an activist. Given the state of activism, we anticipate the level of boardroom discussion on this topic will continue, or even grow, this year.
What might make your company a target?
About one in five S&P 500 companies was the target of a public activist campaign in 2014—and the number more than doubles when you consider the activity that never become public. [2] What are some common themes?
Companies where management appears to be either unable or unwilling to address issues that seem apparent to the market, investors, or analysts are ripe for activism. In addition, poor financial and stock performance, a weak pipeline of new products, a lack of innovation, the absence of a clear strategy, and turnover in leadership are also frequent red flags.
Hedge fund activists often focus on whether a company’s business line or sector is significantly underperforming in its market. They may target profitable companies with low market-to-book value, a well-regarded brand, and sound operating cash flows and return on assets. If a company’s cash reserves exceed historic norms and those of its peers, the company may be a target, particularly when it’s unclear why it has a large cash reserve. And board composition practices can also draw an activist’s attention—for example, if the company has a classified board or a long average director tenure and few new board members
An activist campaign can come at a very high cost. In addition to the out-of-pocket legal and advisory fees for a proxy battle, the management distraction, emotional impact, and potential business disruption can take a toll. Relationships with suppliers, customers, and even employees can also be damaged.
Preparation is key
Viewing a company through the eyes of an activist can help management and boards anticipate, prepare for, and respond to an activist campaign. A first step is to critically assess the company’s businesses as an activist would—looking for underperforming components. Some companies proactively examine their portfolios and capabilities to determine what fits both strategically and financially.
Companies that can articulate their strategy and demonstrate that it is grounded in a well-considered assessment of both their asset portfolios and their capabilities may be more likely to minimize the risk of becoming an activist’s target. Companies will want to tell a compelling story about their vision for success to shareholders.
Companies should also understand their shareholder base and have a tailored engagement plan in place.
Responding when an activist comes knocking
Companies and their boards will need to consider how to respond based on the facts and circumstances. Generally, an effective response plan will objectively consider the activist’s ideas to identify if there are areas around which to build consensus. Finding a way to work with an activist may avoid the potentially high costs of a proxy contest.
“One of the first areas of focus for boards and the management team is to engage. Sit down, have a discussion, hear out the activist, understand what’s on their mind, and then see if you can find common ground. We find engaging and listening is important,” Tim Ryan, PwC’s Vice Chairman and Markets, Strategy and Stakeholders Leader said in a recent interview with Wall Street Journal Live’s MoneyBeat.
It is important to recognize that the pressure from shareholder activists is not likely to go away any time soon, and companies of all sizes and in all industries need to be on alert. A well-articulated strategy, supported by a proactive assessment of the company’s existing portfolio, is critical. By telling a clear story and openly communicating with shareholders and investors, companies may minimize the risk of becoming a target of activists.
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Endnotes:
[1] PwC, 2014 Annual Corporate Directors Survey, October 2014 (discussed on the Forum here).
[2] Brendan Sheehan, “Trends in Shareholder Activism,” Global Governance Advisors, October 2014.
Vous trouverez, ci-dessous, le Bulletin du Collège des administrateurs de sociétés (CAS) du mois de Mai 2015.
Le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés est le seul programme universitaire offert au Québec. Il s’adresse aux administrateurs siégeant à un conseil d’administration et disposant d’une expérience pertinente.
Les administrateurs de sociétés certifiés (ASC) sont regroupés dans la Banque des Administrateurs de sociétés certifiés (ASC),un outil de recherche en ligne mis au point par le Collège, afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »
Mme Geneviève Marcon
Co-présidente, GM Développement inc. Administratrice, Quebecor inc., Québec international et Fiducie des Augustines
Le 11 avril 2015, les 18 participants du 35e groupe de finissants du Collège complétaient le programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés. Ces 18 finissants ont été invités à l’examen du 13 juin, dernière étape avant d’obtenir la désignation d’Administrateur de sociétés certifié (ASC). Les ASC sont regroupés dans la Banque des ASC dotée d’un outil de recherche en ligne afin de faciliter le recrutement d’administrateurs sur les conseils d’administration.
14E CONFÉRENCE INTERNATIONALE DE LA GOUVERNANCE
La Chaire de recherche en gouvernance de sociétés de la Faculté des sciences de l’administration de l’Université Laval sera l’hôte de la 14e Conférence internationale de gouvernance, les 1 et 2 juin 2015, à Québec. La Conférence internationale en gouvernance est l’occasion de réunir les chercheurs et toutes personnes qui s’intéressent à la gouvernance d’entreprises en provenance de partout dans le monde.
Le thème central de l’édition 2015 est « la diversité en gouvernance ». On retrouve cette diversité dans les modèles de gouvernance, la composition des conseils d’administration, la nature des organisations gouvernées, l’encadrement réglementaire ainsi que dans la recherche en gouvernance en termes de champ disciplinaire (gestion, finance, économie, droit, sociologie …), de cadre théorique, et de positionnement méthodologique. Une table ronde sur « la rémunération des dirigeants » marquera officiellement l’ouverture de cette conférence. Détails du programme et inscription [+]
PORTRAIT D’ASC
Le Collège vous présente sa rubrique mensuelle «Portrait d’ASC», réalisée auprès des diplômés du programme de certification en gouvernance de sociétés.
Voici le portrait d’une Administratrice de sociétés certifiée : Mme Noëlla Lavoie
Présidente, Synergie Conseils
Le Collège a remis, le 21 avril dernier, à M. Dominique Clément, président de DClément services-conseils, la bourse AMBAQ-CAS 2015 d’une valeur de 2000 $. Applicable à laformation Gouvernance des PME, cette bourse vise à promouvoir l’importance du développement des compétences des administrateurs et la nécessité d’appuyer les chefs d’entreprise et dirigeants dans la mise en oeuvre de bonnes pratiques de gouvernance.
Ce partenariat solide entre l’Association des MBA du Québec (AMBAQ) et le Collège permettra au lauréat, M. Dominique Clément, de développer ses compétences d’administrateur et de gestionnaire. Par la même occasion, il rencontrera dans le cadre de sa formation des spécialistes du domaine des PME et réfléchira aux pratiques de gouvernance les mieux adaptées et les plus efficaces pour DClément services-conseils, une jeune PME qui a le vent dans les voiles. Ses expériences professionnelles, sa formation académique en gestion et son leadership ont été des éléments significatifs dans la décision du jury pour l’attribution de cette bourse.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient à remercier les candidats qui ont participé au concours.
Attribuée dans le cadre du concours «Place aux femmes de tête», cette bourse d’une valeur de 3250 $ permettra à la lauréate de suivre la formation «Rôles et responsabilités des administrateurs», qui constitue le premier module du programme de certification universitaire en gouvernance de sociétés offert au Collège. Son expérience professionnelle, ses réalisations personnelles et son implication soutenue au sein de conseils d’administration ont été les éléments significatifs dans la décision du jury de sélection.
La direction du Collège des administrateurs de sociétés tient également à remercier les candidates qui ont participé au concours.
Le Collège vous invite à rejoindre le groupe LinkedIn Administrateurs de sociétés – Gouvernance voué aux discussions et échanges sur le thème de la gouvernance et rassemblant une communauté de plus de 1240 administrateurs et gestionnaires.
L’une des activités les plus cruciales et … décisives d’un PDG (PCD) est de constituer une équipe de hauts dirigeants d’une grande qualité. Son succès personnel et celui de l’organisation dépend ultimement de la cohésion et de l’efficacité de son équipe de direction.
Alors, lorsqu’un problème de performance chez l’un ou plusieurs de ses lieutenants est identifié, il doit nécessairement procéder au rétablissement de l’équilibre, de l’équité et de la performance de son équipe. Mais comment ?
Quels sont les facteurs déterminants dans les mesures correctives que peut apporter le PDG ? Comment doit-il agir pour faire face à la musique ?
C’est un sujet d’une grande complexité, qui exige une solide dose d’analyse de la situation, de coaching et de courage. D’autant plus que l’expérience montre que les équipes de direction sont destinées à échouer un jour ou l’autre !
Voici l’hypothèse qui sous-tend toute la discussion de l’article de Mark Nadler, récemment publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
Our approach is grounded in some basic notions concerning the complexity of senior-level jobs and the profound consequences that can result from deficient performance at the top. Experience and observation lead us to this troubling but inescapable conclusion: The composition of the executive team virtually guarantees that some of its members will fail.
Each member of the executive team is required to play multiple, complex, and essential roles—and what’s more, to play them in concert with the CEO and with each other. That’s why it’s so difficult, and so crucial, to create and maintain an effective cast of senior characters. Basically, each member is expected to play these roles:
– Individual contributor, providing specialized analysis, perspectives, and technical expertise to the rest of the team
– Organizational leader, managing the performance of a major segment of the enterprise and representing that segment’s interests in the corporate setting
– Supporter of the CEO, promulgating the CEO’s agenda both publicly and privately
– Colleague and peer, demonstrating public and private support for fellow members of the executive team
– Executive team member, taking an active and appropriate role in the team’s collective work
– External representative of the team and the organization to the workforce at large and to outside constituencies
– Potential successor to the CEO or a potential member of the next generation of top-tier leadership
With each team member playing so many vital roles, just one ineffective, unqualified, or disruptive member can undermine the team and damage the organization in countless ways. The consequences can range from an impotent executive team to the breakdown of a key operating unit to the alienation of essential customers. Within the organization, the perceived tolerance of a senior executive who fails to meet objectives or openly flouts the organization’s values creates a huge credibility problem for management in general, and for the CEO in particular.
L’auteur explore les avenues qui se présentent aux PDG dans les cas de gestion de la performance de son équipe, en considérant plusieurs enjeux liés à la dynamique interpersonnelle des équipes de direction.
La lecture de cet article sera très utile aux PDG aux prises avec des problèmes de procrastination à cet égard.
Picture, if you will, the chief executive officer of a Fortune 500 company slumped over a conference table, holding his head in his hands, anguishing over whether the time had come to pull the plug on one of his most senior executives. “Tell me,” he asks in despair, “is it this hard for everybody?”
Yes, it is.
Of all the complex, sensitive, and stressful issues that confront CEOs, none consumes as much time, generates as much angst, or extracts such a high personal toll as dealing with executive team members who are just not working out. Billion-dollar acquisitions, huge strategic shifts, even decisions to eliminate thousands of jobs—all pale in comparison with the anxiety most CEOs experience when it comes to deciding the fate of their direct reports.
To be sure, there are exceptions. Every once in a while, an executive fouls up so dramatically or is so woefully incompetent that the CEO’s course of action is clear. However, that’s rarely the case. More typically, these situations slowly escalate. Early warning signs are either dismissed or overlooked, and by the time the problem starts reaching crisis proportions, the CEO has become deeply invested in making things work. He or she procrastinates, grasping at one flawed excuse after another. Meanwhile, the cost of inaction mounts daily, exacted in poor leadership and lost opportunities.
This issue is so critical because it is so common. Embedded in the unique composition and roles of the executive team are the seeds of failure; it’s virtually guaranteed that over time, a substantial number of the CEO’s direct reports will fall by the wayside. The stark truth, as David Kearns of Xerox once remarked, is that the majority of executive careers end in disappointment. Nowhere is Kearns’s observation more poignant than at the executive team level. Of all the ambitious young managers who yearn to become CEOs, only a fraction will achieve their ultimate dream. Even among the relative handful who achieve the second tier, only a few possess the rare combination of intelligence, competence, savvy, flexibility, and luck to go out on top. The pyramid is steep and slippery; the closer you get to the top, the harder it is to hold on.
There are lots of ways for senior executives to stumble, and when they do, the shock waves can rock the enterprise. At the most senior level, each executive’s performance is magnified; one dysfunctional individual can stop the entire executive team in its tracks and wreak havoc throughout the organization. Consequently, decisions about replacing executive team members are highly leveraged, with far-reaching consequences often involving thousands of people and literally billions of dollars.
Despite those organizational consequences, the decision by any CEO to remove a direct report is, in the end, an intensely personal one. This isn’t a matter of reasoning your way through a strategic problem or even of deciding to lay off multitudes of workers halfway around the globe. Instead, it involves the face-to-face acknowledgment of failure by a powerful, successful member of the inner circle, quite possibly a long-time colleague. There is no way to take the pain out of these decisions; instead, our intent here is to suggest ways to make them somewhat more rational. There are processes and techniques that can help CEOs deal with executives who are in deep trouble, and methods to sort through the conflicting considerations that inevitably muddle the final decision. When the time comes to actually dismiss someone, however, there are no slick approaches or decision trees that can substitute for character and courage.
Cet article a été publié sur le site de IT Business.ca en avril 2015. Son auteur, Gerard Buckley*, est un expert en gouvernance; il nous fait part de son expérience avec le fonctionnement des conseils d’administration et il nous présente les six éléments-clés qui contribuent à l’efficacité des CA. et qui constituent sa recette secrète.
Ce bref article est intéressant et il va directement au cœur de la question du succès des bons conseils.
« There are few experiences that can have such an extremely different outcome on the spectrum from total nightmare to self-fulfilling achievement, but sitting on a board of directors is one of those experiences. When one has the privilege to serve on a good board it is both a pleasant, educational, and a rewarding experience. When the opposite is true, it can be exacerbating, draining of energy, and very frustrating. I have personally enjoyed the former and attempted to turn around the latter with varying degrees of success. In this blog post, I would like to provide some of the characteristics I find to be common in a good board. »
Great leadership
In most organizations I have been a part of – whether it is a public corporation or the youth organizations I serve on the board of – I always find if there is strong leadership, it leads to a well-run company and a well-functioning board. With a confident and mature CEO there most often will be a strong lead director or chair of the board. Both of these positions must be filled with well-meaning and strong individuals of integral character. If not, the leadership on the board must be instrumental in weeding out unqualified board members and those board members who are disruptive unprepared. Some may need coaching and others may need to be plainly relieved of their board duties.
Diversity
A well-functioning board requires diversity of thought, experience, gender, and culture. If all of the board members think and act alike, their decisions will reflect their lack of diversity. I don’t only mean culture and gender. Well run boards also reflect diversity of age, experience, and industry that include complementary skills such as risk management, channel distribution, sales, marketing, human resources, compensation, information technology, finance, fundraising, and industry vertical knowledge. A board needs to be clear about duties, roles and responsibilities of it’s directors in the recruiting process to ensure that applicants expectations and the company are aligned.
Directors who leave their egos at the door
When a board consists of directors who have the company or organization foremost in their minds and feel they don’t have to prove themselves most often make the best contribution to the company. These characteristics are most often present in confident, seasoned executives who have accumulated several years of board experience. All directors need to have their interests aligned with the company. When there is the existence of venture capital investor appointed directors, these directors need to be focused on the strategic direction of the company. That is often not the case and detracts from having a high functioning board.
Strategically minded
A organization with a strong strategic direction where the CEO, chair, directors, and management is most often the organization that will have a strong board and be successful. Whether it is a start-up, a charity or a Fortune 500 company. When the board is holding the CEO accountable for this strategic direction and the directors are not getting their fingers, or worse, noses into the weeds or micro-operations of the company, the best chance of success exists. I have often experienced boards where the director has a lack of governance experience and education. Often, they compensate for this by getting into the minutiae and minor details of the operations of the organization. When directors are mature, experienced, educated and confident in their board roles the resulting board is most often well functioning.
Strong committee structure
A high functioning board will have strong committees with good leadership that will do the heavy lifting on specific board work that will include committees such as audit, compensation, governance and risk. Then based on the need and complexity of the company there will be committees for IT, cyber security, investment, finance and merger and acquisitions when required. The directors will be confident in discharging their duties when they are presented with well-framed reports from the committees of the board.
Time commitment
The days are over when a board member can hold down 10 or 15 board roles. As an individual board member, you have to be committed to the agenda and work of the board you sit on. A board member should have the time and schedule flexibility to be able to attend between five and nine board meetings and another five committee meetings a year and be substantially prepared for those meetings by reading the pre-meeting materials. A director can not deliberate and participate in a discussion without being prepared. In the case of a large bank board the suggested time commitment is half of a full-time career position. Even if you are on the board of a growth stage private company that is raising financing or being acquired, the time commitment can be substantial for extended periods of time. Therefore to ensure your board is high functioning you require board members who have the proper amount of time a schedule flexibility to discharge their responsibilities properly.
When these characteristics exist whether it is in a tech Start-up or multi-billion dollar company the participation in this high functioning board of directors will be both a rewarding and educational experience.
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*Gerard Buckley has been working in the financial industry for over 32 years, helping companies strategically plan for accelerated levels of growth at Scotia Capital, Maple Leaf Angels and Jaguar Capital where he is now Managing Director. He leads a management consulting practice with mandates focused on growth in entrepreneurial companies and is an expert in structuring companies to access financing by employing governance, financial management and funding strategies. Gerard has worked on Merger & Acquisition teams transacting over $10 billion of deal flow in his career.As an experienced investor and a member of Angel Investment Networks, he understands the process of investment in growth private companies and advises CEO’s on how to prepare. Gerard is Chairperson of The Board of Directors of Maple Leaf Angels Corporation and was the Entrepreneur in Resident at INcubes, an internet accelerator based in Toronto. He served as a member on the Small and Medium Enterprise Committee of The Ontario Securities Commission and has served on the board of an Exempt Market Dealer and a TSX.V Public Company. He has a passion for helping young entrepreneurs prepare their companies for scale. Read more about Gerard’s advisory firm at http://www.jaguarcapital.ca.
Vous trouverez, ci-dessous, un article publié dans Harvard Business Review (HBR) par Bill Huyettet Rodney Zemmel qui montre que l’engagement accru des administrateurs dans diverses facettes de leurs activités peut avoir des retombées très positives pour l’organisation.
« McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do« .
Ainsi, l’article explore cinq (5) façons pour accroître l’implication des administrateurs :
(1) l’implication entre les réunions;
(2) l’implication dans le processus d’élaboration de la stratégie;
(3) l’implication dans la recherche de nouveaux talents;
(4) l’implication dans certains projets;
(5) l’engagement par le questionnement critique.
Je vous invite à prendre connaissance des détails au sujet de chaque point. Bonne lecture !
“Ask me for anything,” Napoleon Bonaparte once remarked, “but time.” Board members today don’t have that luxury either. Directors remain under pressure from activist investors and other constituents, regulation is becoming more demanding, and businesses are growing more complex. McKinsey research suggests that the most effective directors are meeting these challenges by spending twice as many days a year on board activities as other directors do.
As directors and management teams adapt, they’re bumping into limits—both on the amount of time directors can be asked to spend before the role is no longer attractive and on the scope of the activities they can undertake before creating organizational noise or concerns among top executives about micromanagement. We recently discussed some of these tensions with board members and executives at Prium, a New York-based forum for CEOs (in which McKinsey participates). The ideas that emerged, while far from definitive, provide constructive lessons for boardrooms. If there’s one overriding theme, it’s that boosting effectiveness isn’t just about spending more time; it’s also about changing the nature of the engagement between directors and the executive teams they work with.
Engaging between meetings. Maggie Wilderotter, chairman and CEO of Frontier Communications (and a member of the boards of P&G and Xerox) stresses that “it’s not just about the meetings. It’s about being able to touch base in between meetings and staying current.” Such impromptu discussions strengthen a board’s hand on the company’s pulse. Keeping board members informed also minimizes the time spent on background that slows up regular board meetings. And the communication works both ways. “I also want board members to elevate issues that they’re seeing on the horizon that we should be thinking about,” explains Wilderotter. “To me, it’s really more of a two-way street.” Directors and executive teams will need to work out what rhythm and frequency are right for them. Denise Ramos, president and CEO of ITT, notes that “conversations with board members every week or every two weeks may be too much.” For boards seeking to boost their level of engagement between meetings, experimentation and course correction when things get out of balance are likely to be necessary.
Engaging with strategy as it’s forming. Strategy, especially on the corporate-wide (as opposed to BU) level, is an area where the diverse experiences and pattern-recognition skills of experienced directors enable them to add significant value. But that’s only possible if they’re participating early in the formation of strategy and stress-testing it along the way, as opposed to reviewing a strategy that’s been fully thought through by executives. In the description of Wilderotter, strategy needs to become “a collaborative process where different opinions can be put on the table” and “different options can be reviewed and discarded.” This shifts the board’s attitude from reactive to proactive and can infuse a degree of radicalism into the boardroom. Effective directors don’t shy away from bold strategic questions, such as “What businesses should this company own?” and “What businesses should this company not own?” We were impressed by one board that even dared ask, “Should this company continue to exist?” In fact, that board concluded that the company should not continue to exist, and effected a highly successful reorganization separating the firm into several freestanding enterprises.
Engaging on talent. Directors have long assumed responsibility for selecting and replacing CEOs, both in the normal course of business and in “hit by a bus” scenarios. Many also find it useful to track succession and promotion—for example, by holding annual reviews of a company’s top 30 to 50 key executives. But to raise the bar, some boards are moving from simply observing talent to actively cultivating it. Case in point: directors who tap their networks to source new hires. Donald Gogel, the chairman and CEO of Clayton, Dubilier & Rice, explains that “our board members can operate like a highly effective search firm. There’s nothing like recruiting an executive who worked for you for a long time, particularly in some functional areas where you know that he or she is both capable and a great fit.” Other boards actively mentor high-performing executives, which allows those executives to draw upon the directors’ experience and enables the board to evaluate in-house successors more fully.
Engaging the field. Another way to enhance board engagement is to assign directors specific operational areas to engage on. Board members can assume roles in specific company initiatives, such as cybersecurity, clean technologies, or risk— becoming not only “the board’s eyes and ears,” notes Eduardo Mestre, Senior Advisor for Evercore Partners and a board director of Comcast and Avis Budget, “but really being a very active participant in the process.” Jack Krol, chairman of Delphi Automotive and former chairman and CEO of DuPont, requires board members to visit at least one business site every 12 months. At the same time, directors should be mindful not to interfere with operational teams or to supplant managers. The goal is to target specific projects that are particularly appropriate for individual directors and to encourage participating board members to be, as one director says, “collaborative, not intrusive.”
Engaging on the tough questions. We noted above the value of probing difficult strategic issues, but the importance of asking uncomfortable questions extends beyond strategy sessions to a wide range of issues. “You should have some directors—perhaps 20% of the board—who know the industry and can challenge any operating executive in that company on industry content,” says Dennis Carey, a Korn Ferry vice chairman who has served on several boards. “But the problem is not too few people on boards who know their industries. The problem is too many people who know the industries, who are looking in the rearview mirror and assuming that what made money over the past 20 years will make money again.” Michael Campbell, a former chairman, CEO, and president of Arch Chemicals, builds on this theme by adding that “every board member does not necessarily need to have industry experience. But they must have the courage in the boardroom to ask difficult questions.”
Our McKinsey colleagues have noted in past articles that understanding how a company creates (and destroys) value makes it much easier to identify critical issues promptly. In fact, it is worth asking whether everyone in the boardroom does indeed understand how the company and each of its divisions make money. Gogel even suggested that “boards should have at least one person who has the responsibility to think like an activist investor. Many boards are caught unaware because no director is playing that role.”
As boards raise and grapple with uncomfortable questions, it’s important to connect the dots between issues—perhaps by tasking one director with serving in an “integrator” role. “We get into a boardroom,” Wilderotter remarked, “and everybody’s a peer. But having a specific capacity to bring disparate points together is critical to keeping a board functional versus having it be dysfunctional.”
Ultimately, there are no shortcuts to building and maintaining well-tuned board and executive mechanics. Each of the measures requires hard work from the board members, and sometimes a CEO with thick skin. But a good director will provide the extra effort, and an effective CEO will make the most of an engaged board’s limited time.
Bill Huyett is a director in McKinsey’s Boston office. Rodney Zemmel is a director in McKinsey’s New York office.
Ce billet présente les résultats d’une étude menée par Aaron J. Atkinson and Bradley A. Freelan, associés des pratiques de fusions et acquisitions chez Fasken Martineau Dumoulin, qui porte sur la situation des OPA hostiles au Canada et sur les propositions de changements visées par le processus de consultation des ACVM du règlement 62-105. Vous trouverez, ci-dessous, le sommaire exécutif de la version française de cette étude que vous pourrez télécharger sur le site de Fasken Martineau. Cette étude fait le point sur la situation canadienne et expose 5 conclusions très intéressantes. Bonne lecture !
Au Canada, les façons d’acquérir une société ouverte sont nombreuses. Toutefois, une offre publique d’achat (« OPA ») présentée directement aux actionnaires constitue le seul et unique moyen d’acquérir le contrôle légal de la société sans l’appui ni le consentement de son conseil d’administration. Une telle OPA non sollicitée (ou « hostile ») sert souvent à contourner le conseil de l’émetteur visé pour présenter une offre directement aux actionnaires après l’échec de discussions avec le conseil, une manœuvre qui place par le fait même la société visée « en jeu ».
C’est d’ailleurs cette caractéristique unique des OPA qui alimente un débat aussi nourri au sujet du rôle que doit jouer le conseil d’un émetteur visé et de la portée adéquate de ses pouvoirs pour réagir à une opération qui, fondamentalement, en est une entre l’initiateur et les actionnaires de cet émetteur visé. D’un côté, les lois sur les valeurs mobilières prévoient un rôle essentiellement « consultatif » pour le conseil, qui a alors pour tâche de formuler une recommandation aux actionnaires. D’un autre côté, les lois canadiennes sur les sociétés par actions confèrent au conseil une plus grande latitude dans la gestion des affaires de la société, ce qui, en théorie, et dans les limites de la règle du jugement commercial, permettrait au conseil de tout simplement « refuser » l’offre d’achat pour y mettre fin. Or, on sait qu’en pratique, cette théorie est difficilement applicable.
En réalité, le principal outil à la disposition du conseil pour se prémunir contre une OPA hostile, soit le régime de droits des actionnaires (couramment appelé la « pilule empoisonnée »), comporte un caractère inéluctablement temporaire. En effet, lorsqu’elles ont été appelées à le faire, les autorités de réglementation des valeurs mobilières ont presque toujours rendu inopérants les régimes de droits des actionnaires après un certain temps, ce qui a alors permis à l’initiateur de contourner le conseil et de donner aux actionnaires la possibilité de prendre leur propre décision.
Devant cette situation, certains intervenants du marché sont d’avis que « cette position est plus favorable aux initiateurs qu’aux émetteurs visés et à leurs actionnaires, qu’elle limite le pouvoir discrétionnaire du conseil et des actionnaires et qu’elle ne maximise pas nécessairement la valeur pour ces derniers.
En 2015, les autorités canadiennes en valeurs mobilières diffuseront une proposition afin d’aborder ces préoccupations et de traiter d’autres enjeux, en apportant d’importants changements au régime canadien de réglementation des OPA. Plutôt que d’imposer une limite à la durée des régimes de droits ou aux mesures que peut prendre le conseil d’un émetteur visé, les modifications proposées allongeront considérablement la période pendant laquelle une OPA hostile doit demeurer ouverte, qui passera de 35 à 120 jours, et prévoiront une condition de dépôt minimal correspondant à la majorité des actions de l’émetteur visé. Ainsi, les actionnaires, plutôt que le conseil de l’émetteur visé, continueront d’avoir le dernier mot dans toute OPA.
En vue de contribuer au débat, nous avons mené une analyse empirique de l’ensemble des 143 OPA non sollicitées visant l’acquisition du contrôle légal de sociétés ouvertes canadiennes cotées en bourse au cours de la période de dix ans terminée le 31 décembre 2014. Les parties qui ont lancé ces OPA étaient principalement des initiateurs dits « stratégiques » (90 %), plutôt que des initiateurs « financiers » (10 %), ce qui confirme la croyance populaire voulant que les acquéreurs financiers tendent à éviter la quête très publique du contrôle d’une société en l’absence du soutien de son conseil. Par ailleurs, deux tiers des initiateurs étaient situés au Canada, les autres étant américains (22 %) et étrangers (11 %).
Des 143 OPA analysées, 139 constituaient des courses aux procurations en vue d’acquérir le contrôle légal de la société ciblée. Parmi elles, des offres concurrentes visant une même société ont émergé dans quatre cas. La répartition des émetteurs ciblés reflétait essentiellement, pour la période visée par l’étude, la répartition des émetteurs canadiens cotés en bourse selon le secteur d’activité (à l’exception du secteur des services financiers, lequel était considérablement sous-représenté, possiblement en raison des contraintes réglementaires rigoureuses touchant la propriété de bon nombre des émetteurs de ce secteur) de même que selon la capitalisation boursière (à l’exception des émetteurs à microcapitalisation, qui étaient eux aussi considérablement sous-représentés, possiblement en raison des coûts élevés afférents au lancement d’une OPA en bonne et due forme par rapport à la taille de l’émetteur).
Nombre d’OPA non sollicitées visant le contrôle légal par année de déclenchement de l’OPA (143 OPA)
Parmi les sociétés ciblées, 127 d’entre elles (91 %) ont été ciblées par l’OPA d’un « premier joueur », c’est-à-dire que l’OPA a été lancée en l’absence de toute autre proposition publique d’acquisition. Pour déterminer si le régime canadien de réglementation des OPA favorise les initiateurs, un point de départ logique consiste à évaluer les résultats de telles OPA, puisqu’on peut présumer que, dans la plupart des cas, le conseil de l’émetteur visé ne cherchait pas activement un changement de contrôle lorsque l’initiateur a mis la société « en jeu ». Bien que ce fut le point de départ de notre étude, ce fut loin d’en être la fin.
Une minorité des sociétés ciblées (9 %) proposait publiquement une opération de changement de contrôle lorsque l’OPA hostile a été annoncée, c’est-à-dire que l’initiateur recherchait volontairement une enchère compétitive. Nous avons donc évalué séparément l’impact, s’il en est, de la dynamique de l’enchère sur les résultats. Enfin, bien que l’issue de toute OPA hostile soit le produit de nombreux facteurs, nous avons examiné, autant que possible, l’incidence potentielle de certains facteurs clés dont les parties avaient le contrôle. On pense par exemple à la prime et à la forme de la contrepartie offerte par l’initiateur, à l’adoption d’un régime de droits des actionnaires par la société ciblée, et à la recommandation formulée par le conseil d’administration.
Répartition des émetteurs viséspar secteur d’activité
Notre analyse vise à alimenter le débat actuel et ne prétend pas fournir des réponses définitives. Nous espérons que notre étude sera lue dans cet état d’esprit et, bien entendu, vos commentaires sont les bienvenus.
FAITS SAILLANTS
1. En lançant une opération de prise de contrôle publique, l’initiateur d’une OPA hostile réussissait dans plus de la moitié des cas. Toutefois, un changement de contrôle n’était en aucun cas inévitable.
L’OPA hostile d’un premier joueur a réussi dans 55 % des cas. En tenant compte des OPA contrecarrées par l’arrivée d’un chevalier blanc, c’est plus de 70 % des émetteurs canadiens cotés en bourse qui ont été acquis après avoir été mis « en jeu » par une OPA hostile. En même temps, près de 30 % des émetteurs visés par un initiateur premier joueur ont maintenu leur indépendance. C’est donc dire que la vente de la société n’est d’aucune façon inéluctable. Cependant, le bien-fondé d’une telle issue pour les actionnaires reste à prouver : au premier anniversaire de l’annonce de l’OPA, le titre de plus de 60 % de ces émetteurs visés se négociait à un escompte par rapport au prix définitif offert aux termes de l’OPA.
2. Bien que peu fréquents, les scénarios avec concurrence, lorsqu’ils se sont produits, ont été clairement à l’avantage des actionnaires alors que l’initiateur d’une OPA hostile se retrouvait souvent les mains vides.
Dans une bataille sans concurrent avec l’émetteur visé, l’initiateur a été victorieux dans les deux tiers des cas. En présence de concurrents, l’émetteur visé a été acquis dans 86 % des cas, mais l’acquéreur ultime fut l’initiateur dans seulement 33 % des cas. Mais peu importe la partie victorieuse, les actionnaires ont toujours bénéficié de l’émergence de concurrents, puisque dans de tels cas, la prime définitive offerte par l’initiateur était en moyenne de 76 % (une amélioration de 69 % par rapport à la prime définitive moyenne offerte aux termes des OPA sans concurrence). Bien que les initiateurs aient de bonnes raisons de craindre la concurrence, l’émergence de compétiteurs est demeurée somme toute rare : seules 37 % des OPA ont fait l’objet d’une concurrence.
3. Offrir une somme au comptant ou une prime solide augmentait les chances de réussite d’un initiateur d’OPA hostile. Toutefois, démarrer d’une position de force s’est révélé une formule avantageuse.
Plus des trois quarts de toutes les OPA comportaient une contrepartie au moins partiellement au comptant, et avec raison : en l’absence de compétition, l’initiateur offrant une contrepartie au moins partiellement au comptant avait gain de cause dans 72 % des cas et, en présence de concurrents, l’initiateur qui offrait une contrepartie entièrement au comptant améliorait substantiellement ses chances de succès (42 % contre 17 %). Bien qu’une prime initiale élevée n’ait pas dissuadé la concurrence, une prime de 30 % ou plus a permis à l’initiateur de remporter la mise dans près de 75 % des cas en l’absence de concurrence, et, en présence de concurrence, une prime relative positive était trois fois plus susceptible de faire gagner l’initiateur.
Parmi toutes les stratégies que peut envisager un initiateur pour remporter son OPA, l’acquisition d’une participation importante dans l’émetteur visé et la conclusion de conventions de dépôt avec ses actionnaires se sont révélées gagnantes. Ces stratégies se sont traduites par un taux de succès de 87 % lorsque l’initiateur détenait dès le début une participation de 20 % ou plus dans l’émetteur visé.
4. Les régimes de droits des actionnaires ont démontré leur valeur en permettant de du temps et en favorisant la concurrence.
Les régimes de droits des actionnaires ont permis aux conseils d’administration des émetteurs visés de gagner du temps, en doublant pratiquement, en moyenne, la période minimale de cinq semaines prévue par la loi avant que l’initiateur ne puisse prendre livraison d’actions aux termes de son offre. Ce délai additionnel s’est révélé critique : lorsqu’un initiateur premier joueur se trouvait confronté à une concurrence, cette concurrence a émergé après la fin de la période minimale prévue par la loi dans près de 70 % des cas. Il n’est donc pas surprenant que des concurrents se soient manifestés pour contrer l’initiateur premier joueur deux fois plus souvent lorsque l’émetteur visé avait adopté un régime de droits des actionnaires.
5. L’appui du conseil était un atout précieux : les initiateurs ont réalisé une OPA dans presque tous les cas où ceux-ci avaient obtenu l’appui du conseil d’administration, contrairement à ceux qui n’avaient pas un tel appui, notamment si la recommandation du conseil était plus susceptible d’influer sur le résultat.
Dans les cas où l’initiateur a ultimement obtenu le soutien du conseil d’administration de la société visée, son OPA a réussi dans tous les cas sauf un, soit 98 % du temps. Au contraire, sans l’appui du conseil, les OPA hostiles n’ont réussi que dans 22 % des cas. De plus, la décision du conseil de ne pas appuyer une OPA s’alignait plus fréquemment avec l’issue de l’OPA dans les cas où la recommandation du conseil aurait dû avoir plus d’influence : un alignement de 80 % dans les cas sans concurrence où le régime de droits des actionnaires était toujours en vigueur au moment de la recommandation finale du conseil; un alignement de 83 % lorsque l’actionnariat était moins concentré parmi les initiés, de sorte que le conseil était plus enclin à jouer un rôle de conseiller et de mandataire dans les négociations; et un alignement de 95 % dans le cas d’une OPA entièrement en actions, qui est davantage susceptible de faire les frais d’une critique négative du conseil de l’émetteur visé.
Ce que nous réserve l’avenir
Une OPA hostile demeure une manœuvre relativement peu fréquente au Canada : parmi les quelques 3 700 sociétés ouvertes cotées en bourse au Canada, en moyenne, seulement 14 ont fait l’objet d’une OPA hostile au cours d’une année donnée pendant la période de dix ans visée par l’étude. Cela ne veut pas dire pour autant que le spectre d’une OPA hostile est une menace en l’air. Dans une situation où des parties s’affrontent de façon évidente, si un régime favorisait réellement une partie plutôt qu’un autre et donnait un résultat nettement plus fréquent qu’un autre, le comportement (et le pouvoir de négociation de toutes les parties) sera naturellement influencé.
Les intervenants préoccupés par le fait que le régime actuel favorise les initiateurs plutôt que les émetteurs visés seront sans doute rassurés de savoir que le nouveau régime, s’il est adopté dans sa forme actuelle, devrait conférer un pouvoir accru aux conseils d’administration, en modifiant fondamentalement la dynamique des négociations futures en matière d’OPA, et pourrait faire augmenter l’incidence de la concurrence. D’un autre côté, à la lumière des risques accrus et des coûts potentiels du nouveau régime de réglementation pour les initiateurs, les prochaines années pourraient amener une baisse des OPA non sollicitées et, par le fait même, une baisse du risque même de faire l’objet d’une OPA. Dans la perspective où les réformes réglementaires visent à améliorer la dynamique des offres en conférant aux porteurs de titres un pouvoir de choix accru et en maximisant la valeur pour les actionnaires, cet objectif ne peut être atteint que si les initiateurs d’OPA estiment toujours avoir une chance de succès raisonnable malgré les risques inhérents au lancement d’une OPA.
Je vous invite à prendre connaissance du rapport publié par Ernst & YoungCenter for Board Matters dans lequel on présente les résultats d’une enquête portant, entre autre, sur la composition des CA et sur les mécanismes de renouvellement des membres du conseil.
Jamais la composition des conseils d’administration n’aura été autant scrutée par les investisseurs et les actionnaires. Et ce n’est que le début des interventions des actionnaires pour l’obtention d’un Board exemplaire…
Il y a vingt ans, il y avait peu d’interrogations sur la matrice des compétences, des habiletés et des expériences des membres des conseils d’administration. De nos jours les actionnaires veulent savoir si leurs élus sont aptes (1) à accompagner la direction dans l’exécution de la stratégie et (2) à superviser la gestion des risques (voir mon billet sur ce sujet Trois étapes pour aider le CA à s’acquitter de ses obligations à l’égard de la surveillance de la gestion des risques).
Le problème du renouvellement des membres du conseil, l’absence d’une politique claire concernant le nombre limite d’années de service au conseil, ainsi que le manque flagrant de diversité sur les conseils sont des facteurs-clés qui amènent les actionnaires à exiger une plus grande divulgation des profils des administrateurs et un processus de nomination plus ouvert, lors des assemblées annuelles.
L’article a été publié sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance. Voici une brève synthèse des résultats :
More than three-fourths of the investors we spoke with believe companies are not doing a good job of explaining why they have the right directors in the boardroom.
Companies can improve disclosures by making explicit which directors on the board are qualified to oversee key areas of risk for the company and how director qualifications align with strategy. Providing clarity around how board candidates are identified and vetted and the process for supporting board diversity goals may also strengthen investor confidence in the nomination process.
Rigorous board evaluations, including assessing the performance of individual board members, as well as the performance and composition of the board and its committees, are generally considered valuable mechanisms for stimulating thoughtful board turnover, but views about other approaches (e.g., term limits) differ widely.
L’article présente les avenues à explorer pour améliorer la composition des CA. Également, l’article propose trois bons moyens pour renforcer la divulgation liée à la composition du conseil. Enfin, l’article présente une manière originale de conceptualiser le renouvellement des conseils, en s’appuyant, notamment, sur de solides évaluations des administrateurs.
Room for improvement in making the case for board composition
Despite investor acknowledgement that some leading companies are doing an excellent job in this area, most of the investors we spoke with believe companies are generally not making a compelling enough case in the proxy statement for why their directors are the best candidates for the job.
Three ways companies can enhance board composition disclosures
Make disclosures company-specific and tie qualifications to strategy and risk: Be explicit about why the director brings value to the board based on the company’s specific circumstances. Companies should not assume that the connection between a director’s expertise and the company’s strategic and risk oversight needs is obvious. Also, explaining how the board, as a whole, is the right fit can be valuable, particularly given that most investors are evaluating boards holistically.
Provide more disclosure around the director recruitment process and how candidates are sourced and vetted: Disclosing more information around the nomination process—how directors were identified (e.g., through a search firm), what the vetting process entailed, etc.—can mitigate concerns about the recruitment process being insular and informal.
Discuss efforts to enhance gender and ethnic diversity: Many companies—nearly 60% of S&P 500 companies—say they specifically identify gender and ethnicity as a consideration when identifying director nominees, but that is not always reflected in the gender and ethnic makeup of the board. Disclosing a formal process to support board diversity, including providing clarity around what is considered an appropriate level of diversity, can highlight efforts to recruit diverse directors.
A skills matrix tied to company strategy can be a valuable disclosure tool but is not the only way to convey a thoughtful approach. A letter from the lead director or chairman that discusses the board’s succession planning and refreshment process and any recent composition changes can also be effective.
Beyond disclosure, engagement can provide investors a valuable dimension in assessing board quality. Involving key directors in conversations with shareholders can provide further insight into board dynamics, individual director strengths and composition decisions.
Views vary on mechanisms to trigger board renewal
When we asked investors what mechanisms boards can use to most effectively stimulate refreshment, the vast majority chose rigorous board evaluations as the optimal solution and director retirement ages as the least effective. However, views around the different mechanisms and how they should be used vary—as does how investors approach the topic of tenure altogether.
Some investors evaluate tenure and director succession planning as a forward-looking risk, while others focus on past company performance and decisions. The commentary below represents investor opinions on each mechanism.
One of the top takeaways from our dialogue dinners was the importance of robust board evaluations, including evaluations of individual board members, to meaningful board refreshment and board effectiveness. Some directors noted the value in bringing in an independent third party to facilitate in-depth board assessments and in changing evaluation methods as appropriate to reinvigorate the process. Some also noted that board evaluation effectiveness relies on the strength of the independent board leader leading the evaluation.
When it comes to how boards manage director tenure internally, setting expectations up front that directors’ board service will be for a limited amount of time—not necessarily until they reach retirement age—is important. We’ve heard from some directors that having periodic conversations with individual board members about their future on the board is valuable and can help provide “off ramps” and a healthy succession planning process.
Conclusion
Given investors’ increasing focus on board composition, companies may want to review and enhance proxy statement disclosures to ensure that director qualifications are explicitly tied to company-specific strategy and risks and that the board’s approach to diversity and succession planning is transparent.
Beyond disclosure, ongoing dialogue with institutional investors that involves independent board leaders may allow for a rich discussion around board composition. Also, through regular board refreshment and enhanced communications around director succession planning, companies may head off investor uncertainty and temptations to go down a rules-based path regarding director terms.
Virginie Seghers, fondatrice du cabinet Prophil, a co-publié avec Mazars, Delsol Avocats et la chaire « Philanthropie » de l’Essec une étude sur les « fondations actionnaires en Europe » où l’on découvre que les entreprises dont elles sont actionnaires sont en général plus stables que les autres, et sont souvent aussi plus rentables.
Notre pays méconnaît largement un mode de gouvernance répandu dans le reste de l’Europe. Au Danemark, en Suisse, en Allemagne, de grandes entreprises industrielles et commerciales sont couramment détenues par des fondations.
Et le modèle s’avère durable et vertueux. Pourquoi ?
Quelles sont les spécificités des fondations actionnaires ?
Les voici résumées autour de 10 mots clés.
Qu’en est-il au Québec ? Ce sera le sujet d’un autre billet.
Ikea, Lego, Rolex, Bosch, Carlsberg : ces marques sont mondialement connues. Mais parmi leurs millions de clients, combien connaissent leur autre particularité ? Les groupes industriels à l’origine de ces « success stories » sont, depuis longtemps, tous la propriété de… fondations ! Pourtant, faire rimer économie et philanthropie ne va pas de soi, et le terme même de « fondation actionnaire » peut paraître un oxymore. Car la philanthropie s’accorde a priori avec le « don », et l’actionnariat avec l’investissement.
Le terme n’est d’ailleurs pas stabilisé, et ne correspond à aucun statut juridique propre dans les pays étudiés : les Suisses parlent de « fondation entrepreneuriale » ou de « fondation économique», les Danois évoquent les « fondations commerciales », et les anglosaxons les « industrial fondations ». Chez nos voisins, industrie et philanthropie vont assurément de pair.
MAJORITAIRE
La fondation actionnaire, telle que nous la traitons dans cette étude, désigne une fondation à but non lucratif, propriétaire d’une entreprise industrielle ou commerciale. Elle possède tout ou partie des actions, et la majorité des droits de vote et/ou la minorité de blocage.
Ce qui n’empêche donc pas les entreprises concernées d’être en partie cotées en bourse (les fondations actionnaires représentent 54% de la capitalisation boursière de Copenhague).
Dès lors, plusieurs fondations, qui certes détiennent des actions d’entreprises, sortent du champ de cette étude, notamment celles qui ont décidé de filialiser des activités connexes à leur objet, en créant des sociétés (une fondation culturelle qui, par exemple, crée une maison d’édition).
FAMILLES
Les fondations actionnaires sont essentiellement des histoires de familles, d’engagement personnel, comme les nombreux cas de cette étude en témoignent.
Dans un esprit de résistance (La Montagne), avec la volonté de protéger et développer un patrimoine industriel (Bosch), ou avec le souhait d’articuler des engagements humanistes avec une transmission sereine de l’entreprise en absence d’ayant droits (Pierre Fabre), chaque histoire est celle d’un homme, d’une famille qui se projette dans le long terme, avec la volonté de perpétuer une culture d’entreprise singulière, dans une double approche économique et sociétale.
PHILANTHROPIE
Cette transmission est, en soi, un acte de philanthropie majeur. Car les propriétaires font don de leurs titres à une structure créée à cet effet, et renoncent donc aux gains, le cas échéant substantiels, d’une vente avec plus-value. Ils sont philanthropes.
Mais la philanthropie s’exprime aussi, et surtout, dans les dons des fondations, rendus possibles par les dividendes perçus et/ou les intérêts des dotations.
Par exemple, les fondations actionnaires donnent plus de 800 millions d’euros par an au Danemark (seul pays où des études aussi précises existent) et la fondation Novo Nordisk représente, à elle seule, 120 millions d’euros. Sa dotation est telle qu’elle pourrait continuer à vivre sans même percevoir de dividendes !
INTÉRÊT GÉNÉRAL
Au Danemark, la première mission des fondations actionnaires est majoritairement de protéger et de développer l’entreprise ; la seconde, de soutenir une cause culturelle et/ou sociale.
La double mission économique et philanthropique est parfaitement assumée et le rôle de gestion de l’entreprise, prioritaire. Maintenir le patrimoine industriel dans ce petit pays, conserver des fleurons industriels, protéger l’emploi sont considérés comme des sujets d’intérêt général.
Ce n’est pas le cas en France, où intérêt général et activité commerciale ne vont pas facilement de pair. Le principe de spécialité impose en effet aux fondations françaises d’avoir une mission exclusivement d’intérêt général, qui, dans une vision encore assez restrictive, ne peut être économique.
Quant à l’Allemagne, il n’est pas obligatoire d’avoir une mission d’intérêt général pour créer une fondation, a fortiori une fondation actionnaire. Comme le dit le célèbre banquier privé Thierry Lombard, les fondations actionnaires soulèvent des questions non seulement « de loi, mais d’idéologie ».
GOUVERNANCE
C’est le sujet clé. Dans les pays étudiés, et selon le droit national, deux modes de gouvernance prédominent :
1. soit une gestion directe de l’entreprise par la fondation, qui suppose une double finalité pleinement assumée et un conseil d’administration capable de prendre des décisions économiques et philanthropiques à la fois ;
2. soit une gestion indirecte, avec une distinction nette des instances de gouvernance de l’entreprise et de la fondation, via la création d’une société holding intermédiaire. Le droit et la fiscalité sont souvent complexes et variables d’un pays à l’autre : nous avons fait appel à d’éminents spécialistes nationaux pour nous décrire leur « état du droit ».
Notons que dans les fondations actionnaires, la succession des dirigeants n’est pas un sujet aussi sensible qu’ailleurs. La question se règle en général longtemps à l’avance, au niveau de la fondation.
RESPONSABILITÉ SOCIALE
Cette performance globale n’est pas une série de bonnes actions, mais un engagement stratégique d’une entreprise, qui se préoccupe de sa contribution économique, sociale et sociétale à son environnement.
Les entreprises les plus avancées ont compris que leur intérêt particulier rencontrait ici l’intérêt général, pour peu qu’elles ne restent pas les yeux rivés sur une gestion à court terme.
Alors que la pratique de la RSE est devenu de plus en plus un exercice imposé, et trop souvent l’instrument de directions de la communication, la fondation actionnaire place, par nature, la responsabilité sociale et l’approche de long terme au coeur de sa stratégie : dans une forme de fertilisation croisée, fondation et entreprise intrinsèquement liées, s’influencent.
LONG TERME
À un monde économique de plus en plus instable et à court terme, la fondation actionnaire oppose un modèle d’actionnariat stable et durable. La menace de prédateurs est évacuée, puisque toute tentative d’OPA hostile est impossible, et une vision de long terme, dont la redistribution de dividendes n’est pas l’unique préoccupation, oriente la stratégie.
TROISIÈME VOIE
Cette aventure, les tenants de l’économie positive et les philosophes de l’économie altruiste seraient prêts à la tenter. Car intrinsèquement les fondations actionnaires devraient faire consensus : elles allient la création de valeur économique à la force du don, au service d’une économie durable et d’une cohésion sociale renforcée.
C’est pourquoi il est si important de défricher cette troisième voie qui, en France, n’est encore qu’un sentier. La fondation actionnaire peut contribuer à faire émerger un nouveau capitalisme, plus altruiste et durable. Ce paysage pour les générations à venir, beaucoup l’appellent de leurs voeux.
EFFICACITÉ
Mais peut-on conjuguer gouvernance philanthropique et efficacité économique ? Les quelques études scientifiques (voir le panorama danois) existantes tendraient à le prouver : les performances des entreprises propriétés de fondations sont meilleures que celles où l’actionnariat est dispersé*. Le phénomène est comparable dans les sociétés familiales.
D’un point de vue social, ce type d’entreprises semble mieux traverser les crises conjoncturelles. Les dirigeants peuvent en effet s’appuyer sur une meilleure implication de leurs collaborateurs, rassurés par la stabilité de l’actionnariat.
Enfin, à l’heure où les cadres sont à la recherche de sens dans leur vie professionnelle, les valeurs promues par les fondations leur donnent une bonne raison de s’investir dans l’entreprise.
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*Comparatif de l’efficacité des fondations actionnaires (colonne de droite), face aux entreprises à l’actionnariat dispersé (colonne de gauche), et aux entreprises à l’actionnariat familial (colonne du centre) (en anglais)
Source: Steen Thomsen, « Corporate ownership by industrial foundations »)
On constate que les fondations-actionnaires ne sous-performent jamais les autres types d’entreprises. Selon Steen Thomsen, auteur de l’étude dont est tirée le tableau (« Corporate Ownership by Industrial Foundations« ), « les fondations-actionnaires présentent un taux de rentabilité et de croissance comparable aux entreprises classiques, mais avec un niveau de sécurité financière bien plus élevé » (comme le montre le ratio « equity/assets » de 47 au lieu de 36 pour les entreprises à l’actionnariat dispersé, et 38 pour les entreprises familiales).
Quel doit être le rôle du conseil d’administration eu égard à la surveillance de la gestion des risques ? L’article publié par Scott Hodgkins, Steven B. Stokdyk, et Joel H. Trotter dans le forum du site du Harvard Law School présente, d’une manière très concise, les trois étapes qu’un conseil doit entreprendre en matière de gestion des risques d’une société.
Les auteurs rappellent l’utilisation d’un modèle développé par le COSO (Committee of Sponsoring Organizations de la Commission Treadway), bien connu en gouvernance, qui invite les CA à :
S’entendre avec la direction sur un niveau de risque acceptable (l’appétit pour le risque);
Comprendre les efforts de la direction dans l’exécution des pratiques de gestion des risques;
Revoir le portefeuille des risques en considérant l’appétit pour le risque;
Connaître les risques les plus importants de l’entreprise, ainsi que les stratégies de la direction pour les contrôler.
L’article discute des trois étapes que le CA doit accomplir afin de s’acquitter de son rôle en matière de gestion des risques :
Déterminer le modèle de supervision privilégié par le CA;
Convenir avec le management d’une approche appropriée à la gestion des risques et revoir l’approche retenue;
Évaluer les ressources du CA en matière de gestion de risques et éviter les biais et la pensée de groupe.
Voici donc un extrait de l’article qui précise chacune des trois étapes.
1. Determine the board’s preferred oversight model
Typically, boards either retain primary responsibility for risk oversight or delegate initial oversight duties to a committee, such as the audit committee or a risk committee. Where the board retains primary responsibility, individual committees may provide input on specific types of risk, such as compensation risk, audit and financial risk, and regulatory and compliance risk.
In selecting between the active board model and the committee model, the board should consider those directors with the necessary expertise to oversee unique market, liquidity, regulatory, innovation, cybersecurity and other risks that may require special attention. The board should also consider whether adding duties to an existing committee, such as the audit committee, may be too burdensome in light of existing workload.
These issues are unique to each company, and the key is to ensure that the model you choose is effective for your situation.
2. Develop a stated approach to risk management
Some companies may adopt a risk management statement or policy. As with other policy statements, a risk management statement can create a tone-at-the-top benchmark for assessing value-creation opportunities as they arise and provide guideposts for management’s operational decisions.
A risk management statement should separately identify:
Acceptable strategic risks
Undesirable risks
Risk tolerances or thresholds in stated categories, such as strategic, financial, operational and compliance
In developing the company’s approach, the board should consider:
Investor expectations of the company’s risk appetite
Competitors’ apparent risk appetite
Stress-tests for risk scenarios, using historical experience and sensitivity analysis
Long-term strategy versus existing core competencies
Effects of new business generation on desired risk profile
Strategic planning and operations compared to articulated risk appetite
Developing a stated approach to risk management requires good working relationships among the board members, the CEO and management, as well as active participation by all involved.
3. Assess board capabilities and effectiveness, reviewing for bias and groupthink
The board must evaluate its own capabilities and effectiveness, paying particular attention to the possible emergence of cognitive bias or groupthink.
In assessing board capabilities and effectiveness, the board should consider:
Directors’ skills and expertise compared to the company’s current and future operations
Possible director education initiatives or new directors with additional skills
Delegation of risk oversight in highly technical areas, such as cybersecurity
Retention of independent experts to evaluate specific risk management practices
Clear allocation of responsibility among the board committees and members
The balance between board-level risk oversight and management-level day-to-day ERM Boards must also guard against two types of bias:
Resistance to new ideas from outsiders, thus overlooking new opportunities or risks
Confirmation bias, incorrectly filtering information and confirming preconceptions
Maintaining contact with business realities also requires collegiality and open communication among management and directors.
Boards should consider their risk oversight in light of these three steps to assist in framing an effective approach to enterprise-level risk exposures.
Le Collège des administrateurs de sociétés présentera son nouveau cours Gouvernance et leadership à la présidence, les 19 et 20 mai prochains à Montréal, afin de répondre à la demande grandissante des administrateurs exerçant une fonction à la présidence d’un conseil d’administration, d’un comité du conseil ou d’un comité consultatif d’une PME.
Précédée d’un test en ligne sur le leadership, cette formation est axée sur la prise de conscience et le développement des habilités relationnelles et politiques qu’exigent les fonctions de présidence. Outre les résultats du test en ligne, des études de cas, une simulation et des témoignages seront aussi au rendez-vous.
Si vous assumez les fonctions de présidence, c’est un cours à ne pas manquer avec notre équipe de sept formateurs de haut calibre! Pour plus d’informations sur les critères d’admission, les objectifs et le contenu : consultez la page Web du cours ou le programme détaillé.
Au plaisir de vous compter parmi nous et nous vous invitons à relayer l’information aux présidents de vos conseils d’administration.
Les personnes intéressées par les nouvelles recherches en gouvernance des entreprises sont invitées à assister au Colloque étudiant en gouvernance de société mardi 14 avril 2015
En partenariat avec la FSA et la Chaire en gouvernance des sociétés, le CÉDÉ organise un colloque étudiant. Les étudiants du cours de Gouvernance de l’entreprise DRT-6056 du professeur Ivan Tchotourian et du cours de Gouvernance des sociétés CTB-7000 du professeur Jean Bédard présenteront lors de cet événement le bilan de travaux de recherche réalisés durant la session d’hiver 2015.
Heure : 8 h 30 à 11 h 30
Lieu : Salon Hermès de la Faculté des sciences de l’administration
Voici un communiqué du CAS sur le choix des entreprises qui se sont démarquées dans le domaine de gouvernance.
Première Grande soirée de la gouvernance Les Affaires
Afin de souligner les meilleures pratiques des conseils d’administration, Les Affaires, en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés, l’Institut des administrateurs de sociétés et l’Institut sur la gouvernance d’organisations privées et publiques (IGOPP), tenait le 1er avril dernier la Grande soirée de la gouvernance.
Dans la catégorie Professionnalisation, c’est le conseil d’administration de Marquis Imprimeur qui a été retenu à titre de modèle en se dotant d’un conseil plus solide pour accompagner la croissance. Le Collège tient à souligner la participation du président du CA, M. Jacques Mallette, et du PDG de l’entreprise, M. Serge Loubier, parmi ses formateurs au cours Gouvernance des PME. De plus, M. Jacques Lefebvre, ASC, siège également sur ce conseil et en préside le comité de gouvernance depuis 2009.
Le conseil d’administration de Promutuel Assurance a été, quant à lui, désigné dans la catégorie Transformation en raison de son plan d’action pour changer sa culture grâce à la formation continue. Le Collège a collaboré étroitement à la réalisation de ce plan remarquable avec M. Martin Bergeron, ASC, dans l’un de ses volets visant la formation des 200 administrateurs de l’ensemble des mutuelles.
Le conseil d’administration de Pages Jaunes Limitée s’est aussi distingué dans la catégorie Situation de crise par les actions qu’il a posé au cours des dernières années pour sortir plus fort d’une crise financière.
Mary Ann Cloyd, responsable du Center for Board Governance de PricewaterhouseCoopers (PwC), vient de publier dans le forum du HLS un important document de référence sur le phénomène de l’activisme des actionnaires.
Son texte présente une excellente vulgarisation des activités conduites par les parties intéressées : Qui, Quoi, Quand et Comment ?
Je vous suggère de lire l’article au complet car il est très bien illustré par l’infographie. Vous trouverez ici un extrait de celui-ci.
“Activism” represents a range of activities by one or more of a publicly traded corporation’s shareholders that are intended to result in some change in the corporation. The activities fall along a spectrum based on the significance of the desired change and the assertiveness of the investors’ activities. On the more aggressive end of the spectrum is hedge fund activism that seeks a significant change to the company’s strategy, financial structure, management, or board. On the other end of the spectrum are one-on-one engagements between shareholders and companies triggered by Dodd-Frank’s “say on pay” advisory vote.
The purpose of this post is to provide an overview of activism along this spectrum: who the activists are, what they want, when they are likely to approach a company, the tactics most likely to be used, how different types of activism along the spectrum cumulate, and ways that companies can both prepare for and respond to each type of activism.
Hedge fund activism
At the most assertive end of the spectrum is hedge fund activism, when an investor, usually a hedge fund or other investor aligned with a hedge fund, seeks to effect a significant change in the company’s strategy.
Background
Some of these activists have been engaged in this type of activity for decades (e.g., Carl Icahn, Nelson Peltz). In the 1980s, these activists frequently sought the breakup of the company—hence their frequent characterization as “corporate raiders.” These activists generally used their own money to obtain a large block of the company’s shares and engage in a proxy contest for control of the board.
In the 1990s, new funds entered this market niche (e.g., Ralph Whitworth’s Relational Investors, Robert Monks’ LENS Fund, John Paulson’s Paulson & Co., and Andrew Shapiro’s Lawndale Capital). These new funds raised money from other investors and used minority board representation (i.e., one or two board seats, rather than a board majority) to influence corporate strategy. While a company breakup was still one of the potential changes sought by these activists, many also sought new executive management, operational efficiencies, or financial restructuring.
Today
During the past decade, the number of activist hedge funds across the globe has dramatically increased, with total assets under management now exceeding $100 billion. Since 2003 (and through May 2014), 275 new activist hedge funds were launched.
Forty-one percent of today’s activist hedge funds focus their activities on North America, and 32% have a focus that spans across global regions. The others focus on specific regions: Asia (15%), Europe (8%), and other regions of the world (4%).
Why?
The goals of today’s activist hedge funds are broad, including all of those historically sought, as well as changes that fall within the category of “capital allocation strategy” (e.g., return of large amounts of reserved cash to investors through stock buybacks or dividends, revisions to the company’s acquisition strategy).
How?
The tactics of these newest activists are also evolving. Many are spending time talking to the company in an effort to negotiate consensus around specific changes intended to unlock value, before pursuing a proxy contest or other more “public” (e.g., media campaign) activities. They may also spend pre-announcement time talking to some of the company’s other shareholders to gauge receptivity to their contemplated changes. Lastly, these activists (along with the companies responding to them) are grappling with the potential impact of high-frequency traders on the identity of the shareholder base that is eligible to vote on proxy matters.
Some contend that hedge fund activism improves a company’s stock price (at least in the short term), operational performance, and other measures of share value (including more disciplined capital investments). Others contend that, over the long term, hedge fund activism increases the company’s share price volatility as well as its leverage, without measurable improvements around cash management or R&D spending.
…
When is a company likely to be the target of activism?
Although each hedge fund activist’s process for identifying targets is proprietary, most share certain broad similarities:
The company has a low market value relative to book value, but is profitable, generally has a well-regarded brand, and has sound operating cash flows and return on assets. Alternatively, the company’s cash reserves exceed both its own historic norms and those of its peers. This is a risk particularly when the market is unclear about the company’s rationale for the large reserve. For multi- business companies, activists are also alert for one or more of the company’s business lines or sectors that are significantly underperforming in its market.
Institutional investors own the vast majority of the company’s outstanding voting stock.
The company’s board composition does not meet all of today’s “best practice” expectations. For example, activists know that other investors may be more likely to support their efforts when the board is perceived as being “stale”—that is, the board has had few new directors over the past three to five years, and most of the existing directors have served for very long periods. Companies that have been repeatedly targeted by non-hedge fund activists are also attractive to some hedge funds who are alert to the cumulative impact of shareholder dissatisfaction.
A company is most likely to be a target of non-hedge fund activism based on a combination of the following factors:
How can a company effectively prepare for—and respond to—an activist campaign?
Prepare
We believe that companies that put themselves in the shoes of an activist will be most able to anticipate, prepare for, and respond to an activist campaign. In our view, there are four key steps that a company and its board should consider before an activist knocks on the door:
Critically evaluate all business lines and market regions. Some activists have reported that when they succeed in getting on a target’s board, one of the first things they notice is that the information the board has been receiving from management is often extremely voluminous and granular, and does not aggregate data in a way that highlights underperforming assets.
Companies (and boards) may want to reassess how the data they review is aggregated and presented. Are revenues and costs of each line of business (including R&D costs) and each market region clearly depicted, so that the P&L of each component of the business strategy can be critically assessed? This assessment should be undertaken in consideration of the possible impact on the company’s segment reporting, and in consultation with the company’s management and likely its independent auditor.
Monitor the company’s ownership and understand the activists. Companies routinely monitor their ownership base for significant shifts, but they may also want to ensure that they know whether activists (of any type) are current shareholders.
Understanding what these shareholders may seek (i.e., understanding their “playbook”) will help the company assess its risk of becoming a target.
Evaluate the “risk factors.” Knowing in advance how an activist might criticize a company allows a company and its board to consider whether to proactively address one or more of the risk factors, which in turn can strengthen its credibility with the company’s overall shareholder base. If multiple risk factors exist, the company can also reduce its risk by addressing just one or two of the higher risk factors.
Even if the company decides not to make any changes based on such an evaluation, going through the deliberative process will help enable company executives and directors to articulate why they believe staying the course is in the best long-term interests of the company and its investors.
Develop an engagement plan that is tailored to the company’s shareholders and the issues that the company faces. If a company identifies areas that may attract the attention of an activist, developing a plan to engage with its other shareholders around these topics can help prepare for—and in some cases may help to avoid—an activist campaign. This is true even if the company decides not to make any changes.
Activists typically expect to engage with both members of management and the board. Accordingly, the engagement plan should prepare for either circumstance.
Whether the company decides to make changes or not, explaining to the company’s most significant shareholders why decisions have been made will help these shareholders better understand how directors are fulfilling their oversight responsibilities, strengthening their confidence that directors are acting in investors’ best long-term interests.
These communications are often most effective when the company has a history of ongoing engagement with its shareholders. Sometimes, depending on the company’s shareholder profile, the company may opt to defer actual execution of this plan until some future event occurs (e.g., an activist in fact approaches the company, or files a Schedule 13d with the SEC, which effectively announces its intent to seek one or more board seats). Preparing the plan, however, enables the company to act quickly when circumstances warrant.
Respond
In responding to an activist’s approach, consider the advice that large institutional investors have shared with us: good ideas can come from anyone. While there may be circumstances that call for more defensive responses to an activist’s campaign (e.g., litigation), in general, we believe the most effective response plans have three components:
Objectively consider the activist’s ideas. By the time an activist first approaches a company, the activist has usually already (a) developed specific proposals for unlocking value at the company, at least in the short term, and (b) discussed (and sometimes consequently revised) these ideas with a select few of the company’s shareholders. Even if these conversations have not occurred by the time the activist first approaches the company, they are likely to occur soon thereafter. The company’s institutional investors generally spend considerable time objectively evaluating the activist’s suggestion—and most investors expect that the company’s executive management and board will be similarly open- minded and deliberate.
Look for areas around which to build consensus. In 2013, 72 of the 90 US board seats won by activists were based on voluntary agreements with the company, rather than via a shareholder vote. This demonstrates that most targeted companies are finding ways to work with activists, avoiding the potentially high costs of proxy contests. Activists are also motivated to reach agreement if possible. If given the option, most activists would prefer to spend as little time as possible to achieve the changes they believe will enhance the value of their investment in the company. While they may continue to own company shares for extensive periods of time, being able to move their attention and energy to their next target helps to boost the returns to their own investors.
Actively engage with the company’s key shareholders to tell the company’s story. An activist will likely be engaging with fellow investors, so it’s important that key shareholders also hear from the company’s management and often the board. In the best case, the company already has established a level of credibility with those shareholders upon which new communications can build. If the company does not believe the activist’s proposed changes are in the best long-term interests of the company and its owners, investors will want to know why—and just as importantly, the process the company used to reach this conclusion. If the activist and company are able to reach an agreement, investors will want to hear that the executives and directors embrace the changes as good for the company. Company leaders that are able to demonstrate to investors that they were part of positive changes, rather than simply had changes thrust upon them, enhance investor confidence in their stewardship.
Epilogue—life after activism
When the activism has concluded—the annual meeting is over, changes have been implemented, or the hedge fund has moved its attention to another target—the risk of additional activism doesn’t go away. Depending on how the company has responded to the activism, the significance of any changes, and the perception of the board’s independence and open-mindedness, the company may again be targeted. Incorporating the “Prepare” analysis into the company’s ongoing processes, conducting periodic self-assessments for risk factors, and engaging in a tailored and focused shareholder engagement program can enhance the company’s resiliency, strengthening its long-term relationship with investors.
Voici un excellent article publié par Tim Koller, Marc Goedhart et David Wessels dans le magazine Insights & Publications de McKinsey & Company, qui avance qu’il est préférable d’opter pour l’appréciation de la valeur aux actionnaires plutôt que pour la satisfaction de toutes les parties prenantes, en autant que l’entreprise met l’accent sur la gestion à long terme.
Cet article explique les principes fondamentaux du modèle d’affaires nord-américain en précisant ce qu’implique (1) la création de valeur pour les actionnaires et (2) la réconciliation des intérêts des parties prenantes (stakeholders).
Les auteurs montrent que la recherche, même inconsciente, de résultats à court terme est vraiment ce qui pose problème. Ce n’est pas la recherche d’accroissement de la valeur des actions qui est questionnable dans le modèle, c’est le court-termisme qui domine les actions.
Shareholder-oriented capitalism is still the best path to broad economic prosperity, as long as companies focus on the long term.
L’article réfute les argumentations des approches qui évoquent la primauté de la réconciliation des intérêts des parties prenantes sur la recherche des intérêts des actionnaires.
The guiding principle of business value creation is a refreshingly simple construct: companies that grow and earn a return on capital that exceeds their cost of capital create value. The financial crisis of 2007–08 and the Great Recession that followed are only the most recent reminders that when managers, boards of directors, and investors forget this guiding principle, the consequences are disastrous—so much so, in fact, that some economists now call into question the very foundations of shareholder-oriented capitalism. Confidence in business has tumbled.11.An annual Gallup poll in the United States showed that the percent of respondents with little or no confidence in big business increased from 27 percent in the 1983–86 period to 38 percent in the 2011–14 period. For more, see “Confidence in institutions,” gallup.com. Politicians and commentators are pushing for more regulation and fundamental changes in corporate governance. Academics and even some business leaders have called for companies to change their focus from increasing shareholder value to a broader focus on all stakeholders, including customers, employees, suppliers, and local communities.
No question, the complexity of managing the interests of myriad owners and stakeholders in a modern corporation demands that any reform discussion begin with a large dose of humility and tolerance for ambiguity in defining the purpose of business. But we believe the current debate has muddied a fundamental truth: creating shareholder value is not the same as maximizing short-term profits—and companies that confuse the two often put both shareholder value and stakeholder interests at risk. Indeed, a system focused on creating shareholder value from business isn’t the problem; short-termism is. Great managers don’t skimp on safety, don’t make value-destroying investments just because their peers are doing it, and don’t use accounting or financial gimmicks to boost short-term profits, because ultimately such moves undermine intrinsic value.
What’s needed at this time of reflection on the virtues and vices of capitalism is a clearer definition of shareholder value creation that can guide managers and board directors, rather than blurring their focus with a vague stakeholder agenda. We do believe that companies are better able to deliver long-term value to shareholders when they consider stakeholder concerns; the key is for managers to examine those concerns systematically for opportunities to do both.
What does it mean to create shareholder value?
If investors knew as much about a company as its managers, maximizing its current share price might be equivalent to maximizing value over time. In the real world, investors have only a company’s published financial results and their own assessment of the quality and integrity of its management team. For large companies, it’s difficult even for insiders to know how the financial results are generated. Investors in most companies don’t know what’s really going on inside a company or what decisions managers are making. They can’t know, for example, whether the company is improving its margins by finding more efficient ways to work or by simply skimping on product development, maintenance, or marketing.
Since investors don’t have complete information, it’s not difficult for companies to pump up their share price in the short term. For example, from 1997 to 2003, a global consumer-products company consistently generated annual growth in earnings per share (EPS) between 11 and 16 percent. Managers attributed the company’s success to improved efficiency. Impressed, investors pushed the company’s share price above that of its peers—unaware that the company was shortchanging its investment in product development and brand building to inflate short-term profits, even as revenue growth declined. In 2003, managers were compelled to admit what they’d done. Not surprisingly, the company went through a painful period of rebuilding, and its stock price took years to recover.
In contrast, the evidence makes it clear that companies with a long strategic horizon create more value. The banks that had the insight and courage to forgo short-term profits during the real-estate bubble earned much better returns for shareholders over the longer term.22.Bin Jiang and Tim Koller, “How to choose between growth and ROIC,” McKinsey on Finance, September 2007. Oil and gas companies known for investing in safety outperform those that haven’t. We’ve found, empirically, that long-term revenue growth—particularly organic revenue growth—is the most important driver of shareholder returns for companies with high returns on capital (though not for companies with low returns on capital).33.Bin Jiang and Tim Koller, “How to choose between growth and ROIC,” McKinsey on Finance, September 2007. We’ve also found a strong positive correlation between long-term shareholder returns and investments in R&D—evidence of a commitment to creating value in the longer term.44.Tim Koller, Marc Goedhart, and David Wessels, Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies, fifth edition, Hoboken, NJ: John Wiley & Sons, 2010.
The weight of such evidence and our experience supports a clear definition of what it means to create shareholder value, which is to create value for the collective of all shareholders, present and future. This means managers should not take actions to increase today’s share price if they will reduce it down the road. It’s the task of management and the board to have the courage to make long-term value-creating decisions despite the short-term consequences.
Can stakeholder interests be reconciled?
Much recent criticism of shareholder-oriented capitalism has called on companies to focus on a broader set of stakeholders, not just shareholders. It’s a view that has long been influential in continental Europe, where it is frequently embedded in the governance structures of the corporate form of organization. And we agree that for most companies anywhere in the world, pursuing the creation of long-term shareholder value requires satisfying other stakeholders as well.
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Short-termism runs deep
What’s most relevant about Stout’s argument, and that of others, is its implicit criticism of short-termism—and that is a fair critique of today’s capitalism. Despite overwhelming evidence linking intrinsic investor preferences to long-term value creation,1010.Robert N. Palter, Werner Rehm, and Jonathan Shih, “Communicating with the right investors,” McKinsey Quarterly, April 2008. too many managers continue to plan and execute strategy, and then report their performance against shorter-term measures, EPS in particular.
As a result of their focus on short-term EPS, major companies often pass up value-creating opportunities. In a survey of 400 CFOs, two Duke University professors found that fully 80 percent of the CFOs said they would reduce discretionary spending on potentially value-creating activities such as marketing and R&D in order to meet their short-term earnings targets.1111.John R. Graham, Campbell R. Harvey, and Shiva Rajgopal, “Value destruction and financial reporting decisions,” Financial Analysts Journal, 2006, Volume 62, Number 6, pp. 27–39. In addition, 39 percent said they would give discounts to customers to make purchases this quarter, rather than next, in order to hit quarterly EPS targets. Such biases shortchange all stakeholders.
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Shareholder capitalism won’t solve all social issues
There are some trade-offs that company managers can’t make—and neither a shareholder nor a stakeholder approach to governance can help. This is especially true when it comes to issues that affect people who aren’t immediately involved with the company as investors, customers, or suppliers. These so-called externalities—parties affected by a company who did not choose to be so—are often beyond the ken of corporate decision making because there is no objective basis for making trade-offs among parties.
If, for example, climate change is one of the largest social issues facing the world, then one natural place to look for a solution is coal-fired power plants, among the largest man-made sources of carbon emissions. But how are the managers of a coal-mining company to make all the trade-offs needed to begin solving our environmental problems? If a long-term shareholder focus led them to anticipate potential regulatory changes, they should modify their investment strategies accordingly; they may not want to open new mines, for example. But if the company abruptly stopped operating existing ones, not only would its shareholders be wiped out but so would its bondholders (since bonds are often held by pension funds). All of its employees would be out of work, with magnifying effects on the entire local community. Second-order effects would be unpredictable. Without concerted action among all coal producers, another supplier could step up to meet demand. Even with concerted action, power plants might be unable to produce electricity, idling their workers and causing electricity shortages that undermine the economy. What objective criteria would any individual company use to weigh the economic and environmental trade-offs of such decisions—whether they’re privileging shareholders or stakeholders?
In some cases, individual companies won’t be able to satisfy all stakeholders. For any individual company, the complexity of addressing universal social issues such as climate change leaves us with an unresolved question: If not them, then who? Some might argue that it would be better for the government to develop incentives, regulations, and taxes, for example, to encourage a migration away from polluting sources of energy. Others may espouse a free-market approach, allowing creative destruction to replace aging technologies and systems with cleaner, more efficient sources of power.
Shareholder capitalism has taken its lumps in recent years, no question. And given the complexity of the issues, it’s unlikely that either the shareholder or stakeholder model of governance can be analytically proved superior. Yet we see in our work that the shareholder model, thoughtfully embraced as a collective approach to present and future value creation, is the best at bridging the broad and varied interests of shareholders and stakeholders alike.
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*Marc Goedhard is a senior expert in McKinsey’s Amsterdam office, and Tim Koller* is a principal in the New York office; David Wessels* is an adjunct professor of finance and director of executive education at the University of Pennsylvania’s Wharton School.
Voici un article qui rappelle les règles à suivre pour un administrateur siégeant sur le conseil d’une entreprise familiale, d’une entreprise privée de capital de risque, d’une entreprise gérée par les fondateurs ou toute autre combinaison de celles-ci. L’article a initialement été publié par Jim McHugh en mars 2015 dans Private Company Director Magazine.
Pour plusieurs administrateurs, le fait de prendre position en faveur de la direction, des propriétaires dirigeants ou du management en général peut constituer un manquement aux obligations de fiduciaire, surtout si la position adoptée est contraire à celle de certains autres administrateurs qui ont des intérêts à protéger !
L’incident relaté dans l’extrait suivant est assez révélateur …
You’ve become one of them.” That’s what a fellow Director (“MoneyGuy”) said to me after one of XYZ Company’s regular board meetings. MoneyGuy was from XYZ’s lead investor group and the majority shareholder. The ’them’ MoneyGuy was speaking about was XYZ’s management team. From his tone, I knew MoneyGuy wasn’t giving me a compliment; I was being admonished because I ‘sided with management’ about a particular matter that was pivotal to the future of the company.
What had I done wrong? To find the answer, you’ll need to read the following fifteen “rules” on how to work with owners.
Ce commentaire d’un collègue administrateur a incité Jim McHugh* à proposer quinze (15) règles de conduite dans des cas similaires. Je vous invite donc à lire ces règles et à ajouter votre grain de sel.
1. Remember your role as a fiduciary. MoneyGuy knew I had a fiduciary responsibility to the corporation, not just to him and his private equity firm. They put me on the Board to be ‘an outside, independent voice.’ Somehow that slipped his mind! This brings me to Rule #2…
2. Don’t be a rubber stamp. You can get rubber stamps at Staples. MoneyGuy or any other majority shareholder should realize that you are not on the Board just to be another automatic vote for them. Another Director friend told me: “There is a fine line to walk as an independent director when those sitting around the table own the company and you are effectively their invited guest.” If management knows you are truly independent and not there to throw them under the bus, this will help build trust with all.
3. Understand the owner’s expectations and their personal and financial goals. One owner told me: “I believe the most important consideration for an outside Director is to ensure the shareholders’ goals and desires are fully understood. Private company owners are likely to have a complex mix of primary and secondary goals that often change based on circumstances impacting their lives. Multiple shareholders might present further complications which need to be blended into the stew.”
4. Understand the owners’ personalities. This is different than #3. The particular personality style of the individual majority shareholder exerts a significant influence on the board and management.
5. Get to know the management team. Is the CEO and senior team strong-willed, weak or balanced? How well does the CEO work with the company’s owners? Being aware of the strengths and weaknesses of the C-Suite will help you be a better coach to the owners.
6. Understand the culture of the company. Why? Because you and your other directors do have a role in shaping it and maintaining it by your actions.
7. Be consequential. Joe White used this term in his book Boards That Excel. One CEO/owner told me: “I want Directors that challenge me and bring perspective and skills I lack. I also want them to be well-grounded. The one thing my board has lacked is someone who is very knowledgeable about the specifics of my industry, but I think that has been outweighed by Directors with broad experience who see the big picture.”
8. Understand the business model and the industry. I had recently joined the Board of a company and we were discussing changes to the distribution channels. One Director said: “That’s not how we go to market now, is it?” He had been on the Board for over ten years and did not know one of the basic aspects of the business model!
9. Be a colleague, not an adversary. You are on the Board to give your opinion and offer advice, suggestions and ideas, not to advance your own career or agenda. I disagreed with MoneyGuy, but I wasn’t being disagreeable. No grandstanding, no pontificating allowed.
10. Don’t be timid about personally coaching or mentoring the owners. Even though they own the company, they may need advice on areas they are unfamiliar with. See #7.
11. Trust your gut. It’s ok to be a nudge (…and be Columbo-like). For those of you who are too young to know who Columbo was, Google him. Don’t allow the CEO and the team to stiff arm you or ignore your questions. Hopefully you have proved to the owners that your probing is done with good intentions.
12. Prepare for and attend the meetings. How obvious is this? Don’t be a no show or empty seat.
13. Participate. Be available to the owners not only at the Board meetings but also between the meetings. Encourage honest two-way communication and feedback.
14. Embrace and use technology. Just a pet peeve of mine…I’m tired of hearing about people being ‘too old’ to learn today’s communication technologies. The cloud is something more than moisture in the air.
15. Stay fresh. Owners don’t want ‘stale’, they deserve ‘fresh’.
None of this is complicated and these rules may seem pretty basic and just common sense to you. But if that’s the case, then why have I witnessed so many Directors who don’t follow these, who behave irrationally and/or who are ineffective with ownership?
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Jim McHugh* is an Entrepreneur, Director, CEO Coach, Optimist, Instigator of Positive Change…and Fixer of Stuck Companies. CEOs, family owners, investors and Boards enlist Jim to be their ‘fresh pair of eyes’ and confidant.
Vous trouverez, ci-dessous, une référence à un article publié par Alon Brav, professeur de finance à l’Université Duke, Amil Dasgupta du département de finance de la London School of Economics et Richmond Mathews du département de finance de l’Université du Maryland, et paru dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance.
Dans cet article, qui intéressera certainement les administrateurs préoccupés par les interventions croissantes des actionnaires activistes, les auteurs mettent en évidence les tactiques des Hedge Funds dans la « coopération » de divers groupes d’activistes, menée par un leader de la coalition (« la meute »).
L’étude montre comment plusieurs activistes peuvent s’allier « informellement » pour coordonner leur attaque d’une entreprise cible.
Ce phénomène est relativement récent mais on peut imaginer un développement accru de l’utilisation de ces manœuvres dans le contexte règlementaire actuel.
Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.
In our paper Wolf Pack Activism, which was recently made publicly available on SSRN, we provide a model analyzing a prominent and controversial governance tactic used by activist hedge funds. The tactic involves multiple hedge funds or other activist investors congregating around a target, with one acting as a “lead” activist and others as peripheral activists. This has been colorfully dubbed the “wolf pack” tactic by market observers. The use of wolf packs has intensified in recent years and has attracted a great deal of attention. Indeed, a recent post on this forum described 2014 as “the year of the wolf pack”.
The formation of a wolf pack may enable activist hedge funds to gain the significant influence that they appear to wield in target firms with relatively small holdings: According to recent research, the median stake of activist hedge funds at the initiation of an activist campaign is only 6.3%. Yet, the process by which a wolf pack form appears to be subtle, for at least two reasons. First, wolf pack activity appears to be ostensibly uncoordinated—i.e., no formal coalition is formed—a fact that is usually attributed to an attempt by the funds to circumvent the requirement for group filing under Regulation 13D when governance activities are coalitional (e.g., Briggs 2006). Second, wolf packs appear to form dynamically: Writing in this forum in 2009, Nathan describes the process of wolf pack formation as follows: “The market’s knowledge of the formation of a wolf pack (either through word of mouth or public announcement of a destabilization campaign by the lead wolf pack member) often leads to additional activist funds entering the fray against the target corporation, resulting in a rapid (and often outcome determinative) change in composition of the target’s shareholder base seemingly overnight.”
The subtle nature of wolf pack formation, combined with the prominence of this tactic, raises some questions of key importance to corporate governance: How can formally uncoordinated dynamic wolf pack activity work? What role does the lead activist play? What is the role of the peripheral wolf pack members? How do leaders and followers influence each other?
Our model addresses these questions. We consider multiple activists of different sizes: One large and many small. There is one lead activist who is as large as several small activists taken together and is better informed than the small activists. Our model involves two key components. The first component is a static model of “engagement” by activist investors, which may be interpreted to include talking with target management, making public statements, sponsoring and voting on proxy proposals etc. Successful engagement naturally involves a collective action problem: Engagement can only succeed if there is enough pressure on management, given the underlying fundamentals of the firm. To capture this collective action problem, we build on methodology for analyzing asymmetric coordination problems in Corsetti, Dasgupta, Morris, and Shin (2004). The second component is a dynamic model of block-building which anticipates the subsequent engagement process. A key aspect of our analysis is that the ownership structure of the target firm (the total activist stake and the size-distribution of activists) is endogenous and determines the success of activism, given firm fundamentals.
We first show that the concentration of skill and capital matters: holding constant total activist ownership, the presence of a lead activist improves the coordination of wolf pack members in the engagement game, leading to a higher probability of successful activism. This occurs solely because the lead activist’s presence implicitly helps the smaller activists to coordinate their efforts and become more aggressive at engaging the target, since in our model there is no overt communication among the activists and they all act simultaneously. An implication of this result is that, even when a significant number of shares are held by potential activists, the arrival of a “lead” activist who holds a larger block may be a necessary catalyst for a successful campaign, which is consistent with the activist strategies that are well documented in the empirical literature.
We next show the beneficial effect of the presence of small activists on a lead activist’s decision to buy shares in the target. In particular, the larger is the wolf pack of small activists the lead activist can expect to exist at the time of the campaign, the more likely it is that buying a stake will be profitable given the activist’s opportunity cost of tying up capital. Importantly, the expected wolf pack size consists of both small activists that already own stakes, and those that can be expected to purchase a stake after observing the lead activist’s purchase decision.
We also examine the dynamics of optimal purchase decisions by small activists. We find that the acquisition of a position by the large activist (in effect, a 13D filing) precipitates the immediate entry of a significant additional number of small activists. While these activists know about the potential for activism at the firm before the lead activist buys in, other attractive uses of funds keep them from committing capital to the firm before they are sure that a lead activist will emerge. Others with lower opportunity costs may be willing to buy in earlier, as the real (but smaller) chance of successful engagement in the absence of a lead activist provides sufficient potential returns. Thus, our model predicts that late entrants to activism will be those who have relatively higher opportunity costs of tying up capital. One potential way to interpret this is that more concentrated, smaller, and more “specialized” vehicles (such as other activist funds) may be more inclined to acquire a stake only after the filing of a 13D by a lead activist.
Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise.
En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.
Voici donc, en reprise, l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.
Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !
Sept leçons apprises en matière de communications de crise
Par Richard Thibault*
La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.
Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)
(1) Le choix du porte-parole
Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?
(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute
S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.
(3) Être proactif
Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.
(4) Régler le problème et dire comment
Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.
(5) Employer le bon message
Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.
(6) Être conséquent et consistant
Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.
(7) Être ouvert d’esprit
Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.
En conclusion
Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »
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* Richard Thibault, ABCP
Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise
Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.
Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.
En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.
Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).
Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.
« Je tiens à souligner l’excellence de la formation offerte par le Collège. Alors que je viens de terminer le dernier module du programme de certification en gouvernance de sociétés, j’en ressors avec les bons outils pour devenir une meilleure administratrice. Le contenu est extrêmement pertinent et cette formation va me suivre longtemps dans mes fonctions. »
Gouvernance | Jacques Grisé 