Catégorie : Culture organisationnelle

Cinq questionnements qui préoccupent les nouveaux administrateurs de sociétés | SpencerStuart


Aujourd’hui, je reviens sur un texte vraiment très important de SpencerStuart qui propose des conseils aux nouveaux administrateurs qui acceptent de siéger à des conseils d’administration, peu importe le type d’organisation.

Les conseils prodigués par les auteurs George Anderson, Tessa Bamford, Jason Baumgarten, Kevin A. Jurd, afin d’accélérer l’efficacité des nouveaux administrateurs peuvent se résumer essentiellement à cinq grandes préoccupations :

  1. Comment puis-je savoir si je choisis le bon CA ? Quels devoirs dois-je accomplir avant d’accepter une offre ?
  2. Comment dois-je me préparer pour ma première réunion du conseil ?
  3. Quels comportements en matière de prises de parole dois-je adopter lors de cette première rencontre ?
  4. Quelles sont les stratégies à adopter pour avoir un impact et une plus-value sur le CA et sur l’entreprise ?
  5. Si j’expérimente une grande préoccupation, comment montrer mon désaccord ou soulever une question délicate ?

 

À l’heure où environ le tiers des postes d’administrateurs sont occupés par de nouvelles recrues, il est crucial de bien explorer les occasions qui se présentent, car un engagement comme administrateur peut nous occuper plus de 20 jours par année, pour une période de neuf ans !

Je vous invite donc à lire attentivement ce document si vous êtes dans votre première année d’un mandat qui pourrait être assez long.

Bonne lecture !

 

The Five Most Common New Director Questions

 

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No matter how experienced they are as leaders or how much previous boardroom exposure they have had, most first-time directors will admit to having some trepidation before their first board meeting: What will the first board meeting be like? Should I say anything at all in my first meeting? Am I prepared?

Helping these directors quickly acclimate matters because, depending on the country, first-timers can represent a sizable share of the new director population in a given year. One-third of newly appointed S&P 500 directors in the U.S., for example, are serving on their first corporate board, as are about 30 percent of new U.K. non-executive directors. Given the escalating demands on boards, new directors must be prepared to quickly contribute.

In working with first-time board directors around the world and the chairmen and lead independent directors of the boards they join, we have found that their questions and concerns about board experience typically fall into the five following areas:

  1. How do I know what’s the right board to join? Should I say yes to the first board invitation?
  2. What do I need to do to prepare for my first board?
  3. How much should I speak up during the early board meetings?
  4. How can I have an impact for the board and company?
  5. What if I have concerns? How do I disagree or raise questions when I’m new?

To explore these first-time director questions in more detail, we spoke with directors around the world who shared what they learned from their first board experience and offered observations that boards can use to enhance their new director onboarding programs.

 

(1) Selecting the right opportunity

 

Most directors would describe their first non-executive board role as a major professional milestone, a terrific growth opportunity and something they are very glad they did, even though it represented a significant commitment. Given the demands of board service — 20-30 days a year up to nine or more years — it pays to carefully weigh the pros and cons of a given opportunity. The key question, say directors, is whether it is mutually beneficial — one that the prospective director finds engaging and useful as a growth opportunity and that adds a valuable perspective to the board. As one director put it, “You need something that will bind you to the job, because it is a lot of time.” Ask yourself, “Is this a business that I will still be interested in, say, in six to nine years’ time?”

Other considerations may be who else is on the board — especially the opportunity to work with a good chair and gain exposure to experienced executives from other industries — the strength and diversity of the management team, and how well the board and management team work together, which in part reflects how much the CEO values the board’s contribution. “I asked the CEO, ‘Do you like having a board?’ And he very honestly said, ‘Mostly.’ If he’d said to me, ‘I think they’re marvelous all the time,’ I’d know he was lying because that’s just not how executives think,” recalls one director.

When considering whether you can balance board service with other commitments, particularly if you have a full-time executive role, understand that you will likely underestimate how much time it will take, especially early on. “It took much more time than I thought would be required initially to get up to speed — to understand the business, strategies, key issues and opportunities,” one director told us. If you have to travel to meetings, plan on that adding a day or two to the board meeting commitment. You also should allow time for work related to committee assignments and, depending on your expertise, you may be tapped to mentor someone on the executive team, work on issues outside of board meetings or respond to unexpected demands related to a crisis or deal. “It can be hard to budget for that, and it can happen at the worst time. But you can’t shake off your responsibilities at the time when you’re needed most, when there’s an activist or stakeholder issue, a significant transition or a succession planning issue that you have to work through.”

Conversely, don’t immediately take yourself out of the running for a very valuable opportunity. “If I thought too much about the time commitment, there is a chance I would have turned it down, which would have been a terrible thing,” one director told us. Equally do your research; it’s amazing the sorts of businesses that initially might seem not right for you but on further research are really interesting and worth pursuing.

 

(2) Preparing for the first board meeting

 

As part of your due diligence, you will already have read published information about the company, and it goes without saying that new directors will have received a wealth of material as part of the onboarding process and in advance of the first meeting. What many don’t appreciate before they’ve done it is just how much pre-reading material there can be, and the amount of time it can take to thoroughly digest it.

Many first-time directors have presented to their own company’s board of directors, but these encounters provide just a narrow glimpse of the board’s responsibilities. For this reason, some first-time directors find it helpful to attend a formal director education program providing a deep dive into corporate governance, including the board’s fiduciary responsibilities and areas such as NED liability, reporting to shareholders and reporting on sustainability. “They expect you to have an understanding of governance when you come in. They’re happy to answer questions, but they’re not going to know what you don’t know. If you don’t even know what you don’t know, then you don’t know to ask,” said one director.

Most formal onboarding programs encourage new directors to meet with key members of management, and many will schedule site visits to key operations. “It was really helpful to spend quality time with each of the CEO’s main direct reports so that I could get a sense of their top priorities and how they think about running their businesses. Without that little additional context from some of these executives in the organization, you’re really operating in a bubble.”

One-on-one meetings with as many of other directors as possible before the first board meeting can provide a sense of the priorities of the board, and the dynamics among directors and between management and the board. When these meetings are not an explicit part of the onboarding process, it can feel awkward to reach out to other board members, but directors say arranging a breakfast or dinner meeting or even a coffee with other directors, starting with committee chairs, is well worth it. “Everybody is busy, but the time you take to meet people upfront definitely pays dividends in the long run because you get context you wouldn’t have gotten any other way. You can’t replace seeing someone’s facial expression or their gestures while they’re talking about a certain topic. You’ll see how much something worries them. How emphatic they’re being. You’ll see their brow wrinkle when you dig deeper into certain issues.”

What else did new directors find most helpful in preparing for their first board meetings?

The key performance indicators (KPIs) and lead indicators for the company. “What do I have to keep my eye on? Every other question ends up stemming from those KPIs.”

A glossary of company and industry-specific jargon and acronyms. “Many companies overlook this, but it’s a real impediment to being productive in your first couple of meetings.”

Meeting with as many members of the executive committee or senior management team as possible.

Understand how the board views sector and company risk. How does management assess, present and articulate risk? Are assumptions discussed and challenged clearly and freely?

A detailed overview of the operations, operational challenges and underlying infrastructure. “You can think you know how an airline runs, but when you walk through the operation center and see hundreds of people managing thousands of flights in the air at the same time around the world, you begin to understand the complexity of the business.”

A holistic view of the board calendar and activities — not just what the next board meeting is about, but the key processes of the board over the course of 12 months of board meetings. “When you’re new, you might wonder why the board isn’t talking about the compensation implication of a decision, as an example, but everyone else knows that’s because the next meeting is the one when the board does the comp review.”

A detailed explanation of how the finances are organized, including a complete listing of accounts in an accounting system. “Everybody’s chart of accounts is different. Depending on how it’s drawn, you can get a very different look at P&L.”

 

Spotlight: Director induction best practices

 

Most boards have a formal induction program, which typically includes the following:

Presentations from management on the business model, profitability and performance

A review of the previous 12 months’ board papers and minutes to provide context on the current issues

Meetings with key business executives and functional leaders, including finance, marketing, IT, HR, etc.

Site visits providing new directors a better sense of how the business works and an opportunity to meet people on the ground

Meetings with external advisers such as accountants, bankers, brokers and others

Explanation of regulatory and governance issues

Attendance at an investor day

Mentoring: First-time directors, especially, tell us they appreciate having a mentor during the first six to 12 months on the board. An informal mentor program pairs a new director with a more experienced director who can provide perspective on boardroom activities and dynamics or help with meeting preparation, explain aspects of board papers, and debrief and act as a sounding board between meetings.

What new directors can do: Don’t be afraid to ask for the process to be tailored to your needs if you want to explore certain areas of the business in greater depth.

(3) Participating in early meetings

 

First-time directors tend to assume that they should say little during their first few meetings, while they observe and get to know the board and its dynamics. The directors we spoke with recommend a more balanced approach: listen more than talk, but be willing to participate in the discussion, especially in your area of expertise. “You’re there for a reason. You’re there because they thought you could add value.” New directors appreciate getting feedback from the board chair or lead director about their contribution level — so, if it’s not given, directors should ask for it. “After the first meeting, the lead director said, ‘I’m glad you spoke up a couple times. Do that more. We brought you here to get your point of view so feel free to speak up.’ It was great to hear that. You never want to hear it the other way, where you spoke up too much or took up too much air time.”

Nothing is more valuable for getting a sense of the board dynamics and directors’ expectations for how you should behave in those early meetings than one-on-one discussions with individual board members. “I wanted to get to know them a little bit personally before meetings where more-involved or controversial topics would be discussed so that we at least have met and have a little bit of an understanding of one another.”

New directors also appreciate when the board chair or lead independent director is proactive in making sure that the multiple voices are heard in board discussions. “Even when the board composition is diverse along many dimensions, your work isn’t done. You still have to actively work to avoid conforming your behaviors and opinions and to hear diverse viewpoints. That’s a constant work in progress.”

 

(4) Having an impact

 

“How do I have impact?” It’s a question that is top of mind for most new directors, especially those who were brought on the board because of their expertise in areas such as digital technology, product development, risk management or go-to-market experience. Depending on the size of the company and experience of the management team, a new director’s involvement outside the boardroom could include interviewing candidates for key roles, mentoring senior leaders, advising on specific topics or making useful introductions. “Engagement has to be on the terms that work for the executive team,” advised one of the directors we interviewed.

New directors with specialized expertise also play a role in educating other directors. “You don’t want a situation where the rest of the board sits back while all the questions flow to one person. Over time, all directors want to learn how to ask challenging questions in these areas. I find that other directors ask me questions like: ‘Why did you ask that? Why did you put the question in this way? What were you looking for? There seems to be something in the response to that question that troubles you, so let’s peel that apart a little bit.’”

First-time directors can find it challenging to know if they are having a positive impact on the board — and that the board is positively contributing to the business — because of the lack of regular feedback. “I would like a little more focus on making performance feedback a continuous process, particularly for the first six to 12 months. Following every meeting, there should be opportunities to point to out what’s working well and what could work differently, even if it’s just a 10- or 15-minute conversation to reinforce and correct the issues that didn’t go well in context.” So it is important to ask the chairman for feedback.

 

(5) Raising questions

 

By definition, a new director lacks perspective on the board’s history — the sacred cows, the topics that have been debated ad nauseam already and other important context. This makes knowing when to raise questions or to push for more information all the more difficult. “Fresh eyes are good, but one of the worst things you can do is walk into the board and hone in on topics that aren’t going to be productive, that the board has already hashed to death.” That is why it is important to have read the board minutes, if not papers, for the previous year or so, so you can understand some of the key issues and debates.

Getting a read from other directors about the board’s priorities can provide important context, as can using meeting breaks to follow up on your questions. “You’re not going to know everything going in. Expect that you’ve got a lot of holes. When I have big questions, I’ll grab a board member who I know will have the context and say, ‘Hey, I noticed this,’ or ‘I had a question on this,’ or ‘I’m sure there’s context here that I don’t know about,’ and just let them talk.”

When a director does have questions or concerns that go deeper, the delivery is important. “Asking questions, even when you know what the answer is, rather than making declarative statements is a good general approach. Other directors will be receptive to your questions if you communicate that you’re trying to get to the heart of important issues and facilitate discussion that needs to happen to gain consensus on direction.” How you frame questions also is important: Ask, “How are you thinking about …?” rather than trying to be too prescriptive and asking, “Have you considered …?”

 

Conclusion

 

Most new directors truly value their first board assignment, despite the time demands and steep learning curve. First-time directors are most likely to enjoy the experience when they conduct careful research and due diligence before accepting a board invitation, prepare thoroughly for board meetings and have the confidence to be themselves in the boardroom.

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Participating Directors :

Stewart Butel, former managing director of Wesfarmers Resources and independent director for DUET Company Limited
Amy L. Chang, CEO and founder of Accompany and non-executive director of Cisco, The Procter & Gamble Company and Splunk
Sue Clark, managing director of SABMiller Europe and non-executive director of Britvic
Greg Couttas, former Deloitte audit partner and non-executive director of Virtus Health
Tom Killalea, former Amazon vice president and independent director of Capital One, Carbon Black and MongoDB
George Mattson, former managing director of the Global Industrials Group for Goldman Sachs and independent director of Delta Air Lines
Admiral (Ret.) Gary Roughead, former chief of Naval Operations and independent director of Northrop Grumman Corporation
Michelle Somerville, former KPMG audit partner and independent director of The GPT Group and Challenger
Sybella Stanley, director of corporate finance at RELX and non-executive director at Tate & Lyle and Merchants Trust
Jane Thompson, former senior vice president of Match.com and independent director of Michael Kors
Gene Tilbrook, chair of The GPT Group Nomination and Remuneration Committee
Trae Vassallo, co-founder and managing director of Defy Partners and non-executive director of Telstra Corporation

Les pratiques émergentes à long terme


Voici un article que je ne peux passer sous silence tellement le travail de recherche de Brian Tomlinson* est exemplaire eu égard à l’exploration des pratiques émergentes à long terme.

Je vous invite à prendre connaissance des points soulevés dans cet article paru sur le site de Harvard Law School on Corporate Governance.

Bonne lecture !

 

Emerging Practice in Long-Term Plans

 

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Executive Summary

The information asymmetry between corporations and investors is particularly severe regarding long-term strategic plans: existing market infrastructure for disclosure is very short-term focused and underserves sources of long-term value creation. The CEO-delivered long-term plan gives corporations an opportunity to reorient disclosures to the long-term. The Strategic Investor Initiative provides comprehensive guidance to CEOs and their Investor Relations teams on the key components of a long-term plan—set out in our Investor Letter to CEOs.

Through feedback from institutional investors we have identified content elements essential to an effective investor-facing CEO-delivered long-term plan:

  1. Additive to existing disclosures: Add information to the public domain or provide additional context for existing disclosures.
  2. More than marketing—contextualized disclosures: A strategic plan narrative is not a recitation of good news stories. Initiatives should be contextualized to help investors assess their significance.
  3. Focused by materiality: A long-term plan should disclose information that is material to the operating performance and financial prospects of the business.
  4. Integrated discussion of material Environmental, Social, and Governance (ESG) issues: Part of an integrated discussion—not a silo or presented as a list of “awards.”
  5. Forward looking information: A long-term plan is an opportunity for a company to meaningfully talk about the future across a broad range of value-relevant topics, accompanied by goals, metrics and milestones.

Emerging Practice in Long-Term Plans—By Key Theme

In this paper we set out key themes that CEOs have addressed in their long-term plan presentations delivered at CEO Investor Forums convened by the Strategic Investor Initiative. We identify why each theme is an enduring subject of investor interest (and identified in our Investor Letter to CEOs) and provide examples from CEO presentations of content that was well-received by institutional investors. We also provide suggestions of key additions that CEOs can make to enhance the utility of disclosures on these key themes:

  1. Risk factors and mega-trends: Highlights presentations by Delphi and PG&E
  2. Corporate governance: Highlights presentations by Medtronic and Merck
  3. Capital allocation: Highlights the presentation by Becton Dickinson
  4. Human capital management: Highlights the presentation by Aetna
  5. Shareholder and stakeholder engagement: Highlights the presentations by Merck, Telia, and Prudential

We are delighted to feature Insights from FCLTGlobal in the corporate governance theme.

Introduction: The Long-Term Imperative

A gap exists between a corporation’s knowledge of its practices and prospects and the knowledge of its investors. Periodic disclosures are intended to reduce the level of this information asymmetry. This structural information gap between corporations and investors appears particularly severe regarding forward-looking information about a corporation’s long-term strategic plans—an issue long-term institutional investors are increasingly vocal about wanting companies to address.

Corporations endure, and often plan, over decades through long-term-focused management and strategic planning processes. Although a strategic plan can address periods of 3, 5, or 15 years, corporations tend to communicate in quarters (through the 10-Q and earnings call).

Some corporations do, of course, communicate with investors through a variety of other forums (in addition to the earnings call), including investor days, industry conferences, and, increasingly, common year-round bilateral engagements, in addition to mandatory disclosures such as the 10-K and voluntary disclosures, such as sustainability reports. However, the landscape of corporate communications with shareholders does not include a disclosure venue focused on long-term sustainable value creation. The existing market infrastructure for disclosure remains very short-term focused and the mix of information provided underserves sources of long-term value creation—to the continuing of frustration of long-term institutional investors.

Through our convening of CEO Investor Forums, we provide a venue for a curated conversation between leading CEOs and long-term investors to help plug an unmet need for information with a long-term time horizon and reorient capital markets toward the long term. To date, over 25 companies (representing over $2 trillion in market cap) have presented long-term plans at a CEO-Investor Forum to an investor audience representing in excess of $25 trillion in AUM.

In this paper, we set out examples of emerging practices in CEO-presented long-term plans, identify core investor content expectations, and highlight how CEOs are seeking to tackle key themes for improved corporate disclosure. We hope both investors and corporations find it useful.

Six Reasons Companies Should Share Their Long-Term Thinking

  1. To demonstrate that there is an effective long-term strategy
  2. To show that the company can anticipate and capitalize on mega-trends
  3. To help investors understand ESG issues “through the eyes of management”
  4. To encourage the C-Suite to reflect on the corporate ecosystem, including a consideration of its stakeholders
  5. To help inspire—and retain—both employees and investors over the long-term
  6. To foster leadership in corporate-shareholder communications

Adapted from “Far Beyond the Quarterly Call: CECP’s first CEO Investor Forum” published in the Journal of Applied Corporate Finance

SII’s Investor Letter to CEOs

In the Strategic Investor Initiative’s Investor Letter to CEOs, signed by Bill McNabb and nine leading institutional investors, we ask CEOs to present their long-term plans for sustainable value creation at our CEO Investor Forums.

The letter asks CEOs to: set out a long-term plan with a five-year trajectory accompanied by goals, metrics and milestones; offer commentary on the role of the board in formulating and monitoring strategy; discuss financially material risks and the firm’s framework for identifying material ESG risks; and review the company’s capital allocation strategy.

The Themes of the Seven Questions Every CEO Should Be Able to Answer

How Do These Themes Connect to Long-Term Strategy:

  1. Risk factors and mega-trends
  2. Corporate purpose and role in society
  3. Frameworks for shareholder engagement
  4. Financially material business issues and frameworks for identifying those issues
  5. Human capital management
  6. Board composition
  7. Role of the board

Investor Feedback: Helping CEOS Meet Investors’ Content Expectations

CEO-delivered long-term plans can help plug a gap in existing market infrastructure and help meet the information needs of long-term investors. To date, we’ve received feedback, both in person and online, from hundreds of institutional investors on the long-term plans presented at CEO Investor Forums. We asked these investors to identify in each CEO presentation the themes that were most useful and the themes that were least useful for informing their investment outlook, voting, and engagement activities.

Building on this investor feedback, we have identified content elements essential to an effective investor-facing long-term plan—in addition to the expectations set out in our Investor Letter to CEOs:

Additive to existing disclosures: A long-term plan should add information to the public domain or provide additional contextualizing commentary to such existing disclosures (e.g., build on disclosures made at the investor day or in other disclosure forums).

More than marketing—Contextualized disclosures: a strategic plan narrative is not a recitation of good news stories. A long-term plan presentation is an opportunity to delineate key risks and challenges facing the business and to help investors see those issues “through the eyes of management,” given management’s “unique perspective on its business that only it can present.” Highlighting key initiatives within the business is useful for expanding investor understanding. However, to avoid being dismissed as marketing, such initiatives should be contextualized to help investors assess their significance within the business.

Focused by materiality—A long-term plan should disclose information that is material to the operating performance and financial prospects of the business over the long term. Material business issues tend to vary systematically by sector, giving management an opportunity to provide a focused presentation on issues of enduring investor interest and relevance for that sector. The disclosure framework provided by the Sustainability Accounting Standards Board (SASB) gives corporations a method to identify and organize such disclosures in a way relevant to investors.

Integrated discussion of material ESG issues—These issues are widely acknowledged as core to business success over the long term. As a result, ESG issues should be part of an integrated discussion—not be placed in a silo or presented as list of “awards.”

Forward looking information—Corporate disclosure abounds with backward-looking information. A long-term plan is an opportunity for a company to meaningfully talk about the future across a broad range of value-relevant topics, accompanied by goals, metrics, and milestones.

Least Useful CEO Disclosures

  1. Disclosures unconnected to long-term strategy
  2. Sustainability presented as a silo or eye-catching initiatives without adequate context
  3. Extended commentary on the history of the corporation
  4. Discussions of “corporate purpose” unconnected to operations and strategy
  5. Extended discussion of issues immaterial to the industry or sector

Emerging Practice in Long-Term Plans: Early Evidence From a Year of CEO Investor Forums

The long-term plan is an experimental form. CEOs who have presented their corporations’ plans to date have been guided by our Investor Letter to CEOs—but they do have broad flexibility to set out their corporations’ authentic long-term narratives.

Set out below are key themes addressed in long-term plans presented at our CEO Investor Forums and examples of how companies have tackled those themes. In each case, we identify the broad market need for such information and why it is relevant to long-term-focused investors.

Risk Factors and Mega-Trends

Leading executives spend much of their time addressing long-term business issues and strategy with their teams—and increasingly with their boards. Such thinking requires a consideration of the mega-trends impacting the operating model, product markets, and geographies in which their company operates. Capitalizing on these long-range trends is a key informing context for the development of a corporation’s strategic plan and the capital allocation decisions that will enable the plan to be implemented.

To date, existing disclosures have not proved effective in enabling corporations to talk about these long-term, forward-looking trends with their investors—and, when disclosures are made on these topics, they tend to be of low utility to investors.

For example, the MD&A section of the 10-K 9 requires disclosures regarding “known trends and uncertainties.” In considering disclosure, the corporation is asked to assess the likelihood of the trend occurring and, if it is reasonably likely to occur, seek to quantify the potential impact of that trend. This gives a corporation an opportunity to reflect on long-range trends—information highly valuable to investors. The wide discretion provided by the two-part materiality determination significantly reduces the extent of such disclosures, which also tend to be static—with only a small percentage of firms making significant changes to MD&A language over time. Risk factor disclosures are also a requirement in the 10-K. Specific risk factor disclosures are decision-relevant to investors.

However, disclosures of risk factors often lack corporation-specific elements, tend toward generic or vague language—best characterized as boilerplate—drafted more as a litigation shield than as a medium through which to inform investors.

As a result, existing disclosures inadequately capture the elements and outcomes of the strategic planning process and often fail to address long-range trends (whether market, environmental or societal) in a manner useful to investors.

Mega-trends Identified at CEO Investor Forums: Investor Letter Question:
  1. The transition to a low-carbon economy (PG&E)
  2. Disruption and democratization of product markets (UPS)
  3. Aging societies (BD)
  4. Unsustainable health care systems (Aetna, Medtronic)
  5. Technology amplifying corporate risk from cybersecurity to reputation (Delphi)

 

 Mega-trends“What are the key risk factors and mega-trends (such as climate change) your business faces over the next three to seven years and how have these influenced corporate strategy?”

Mega-trends represent a formidable set of financial, operational, governance, and policy challenges; these cross-cutting issues vary in intensity by sector.

Kevin Clark of Delphi highlighted how the major disruptions of the Fourth Industrial Revolution, such as AI and drive-train electrification, are changing the nature of the automobile—and, consequently, the nature of the automobile technology business. Clark identified the mega-trends of “Safe, Green, and Connected” that are broadly impacting the automotive sector and sought to identify how trends were having impacts on long-term strategy across the business. One element identified was the extent to which new technology required significant adjustments in workplace skills and recruitment patterns. Delphi had responded to these new requirements through collaborations in “talent rich” recruitment markets among other initiatives.

Anthony Earley and Geisha Williams of PG&E structured their presentations in the context of the transition to a low-carbon economy in both energy generation and transport and highlighted how that trend was driven by regulation, the urgency of climate change, and consumer demand. That overview was contextualized by commentary on PG&E’s science-based emission reduction targets and proportion of renewable energy in its overall energy generation mix. Both presentations set out comparisons of carbon intensity with peer utilities and identified the trajectory of future energy generation and use.

Examples of Key Issues for Discussion in “Mega-Trends and Key Risks”

Climate Change and Task Force on Climate-related Financial Disclosures (TCFD): In those sectors with large exposures to issues involved in climate change, investors expect a structured discussion on the implications of climate change.

The TCFD provides a four-part framework through which corporations can address climate change:

  1. Governance
  2. Strategy
  3. Risk management
  4. Metrics and targets

Commentary, structured around the operating model of the business, enables investors to assess whether climate change adaptation is being implemented at an adequate scale and the extent of exposures to related risks, such as regulatory change.

The extent of scenario analysis conducted and the assumptions underlying it gives investors critical visibility into a corporation’s preparedness for climate change under various scenarios. Given the board-centric view of many long-term investors, commentary around the governance arrangements for assessing and responding to climate risk is particularly well received.

Corporate Governance: Long-Term Strategy, Compensation, and Composition

Long-term investors are deeply interested in effective governance and high-quality boards. Shareholders have some agency here as the boards of directors of listed companies are appointed by shareholders. This focus on the board is also a product of the board’s key responsibility as overseer of long-term strategy, although recent work suggests that many public boards neglect this key strategic role and are mired in issues of compliance.

Expectations of the competence and workload of corporate boards have expanded significantly as institutional investors have taken increasingly clear positions on key corporate governance issues such as risk and strategy oversight, entrenchment, pay, tenure, refreshment, and diversity. Investors have also set out broad elements they expect to see in effective corporate governance practices, providing companies with key signals to reflect in their governance arrangements. This more assertive stance is partly driven by a concern that boards have been too passive, unwilling to interrogate the strategy of assertive management teams. Boards have also been identified as a source of short-term performance pressures.

At the CEO Investor Forums, long-term plans are presented by CEOs. Therefore, we ask the CEO to provide commentary on the role of the board (included in our Investor Letter to CEOs). A CEO’s stated understanding of the role expected of the board and its functioning will give investors valuable insights into how effectively a corporation is governed and the extent to which the board is meaningfully involved in strategy formation, oversight and challenge. In a CEO’s discussion of the long-term plan, what is useful is setting out a commentary on the way the board signals for management to take the long-term view—but employ language that isn’t a boilerplate description of formal corporate governance arrangements.

Investor Letter Question: Board’s Involvement in Strategy

How will the composition of your board (today and in the future) help guide the corporation to its long-term strategic goals?

What is the role of the board in setting corporate strategy, setting incentives for and overseeing management?

We note that a useful discussion of the role of the board in corporate strategy, incentives, and oversight could take many forms and that an effective board may have a variety of characteristics beyond a box-tick of observable formal elements.

Omar Ishrak provided an overview of Medtronic’s corporate governance practices. He described a board deeply immersed in the strategy of the business at the business unit level in addition to the overall strategy for the firm (at country-specific and global levels). He indicated that an effort had been made to limit the time spent on compliance issues at the full board level to enable discussion of strategy by business unit and region (which consumed 4-6 hours of every board meeting). Ishrak indicated that these were real, iterative discussions with business unit heads. This is vital commentary as one of the most valuable activities for a board is to debate within itself and with the CEO and senior management the appropriateness and effectiveness of strategy; increasing the likelihood that the board does not take a reflexively subordinate role to CEO and senior management but rather adopts a stance of “constructive support and engaged challenge.”

Ishrak talked about the value of diversity within Medtronic’s board and throughout the organization. This complemented similar discussions in the presentations by Ken Frazier (CEO and Chairman of Merck) and Alex Gorsky (CEO and Chairman of Johnson & Johnson) about the need for corporations operating in health care, pharmaceuticals and medical devices to maintain a significant proportion of the board dedicated to professionals with a science background.

Going Further with the Board

Is the board enabled to be effective on long-term strategy:

Investors want to know that boards are performing well and are engaged in meaningful discussions on long-term strategy and related risks. A CEO can spend valuable time explaining the governance structures and procedures the company uses to ensure meaningful strategy discussions:

  1. Is the full board and relevant board committees structured to facilitate strategy discussion? Is time carved out for strategy discussion?
  2. Does the board test the assumptions underlying strategy and with what frequency?
  3. How does the board monitor strategy implementation? Does it seek external views in testing strategy?
  4. How is the board’s composition, now and in the future, related to long-term strategy?

Insights From FCLTGlobal

FCLTGlobal, a member-supported not-for-profit organization dedicated to developing practical tools that encourage long-term business and investment behaviors, recently published, “Long-term Boards in a Short-term World,” outlining a set of potential tools to aid boards considering taking a longer-term approach.

Directors, as shareholders’ representatives and leaders of the company, typically with average tenures that exceed management, are uniquely positioned to keep a company focused on the distant horizon, setting an appropriate long-term tone for both corporate management and shareholders.

One of the hallmarks of a successful long-term board is direct engagement with long-term shareholders. Companies that have developed board-level relationships with their key shareholders, hearing from them regularly on not just governance topics but also matters related to strategy and investment, benefit from investors’ perspective—lending invaluable insight that serves as a counterpoint to the often short-term views presented by media, the sell-side, and transient or activist investors.

Practical solutions to enable board-level dialogue with shareholders include:

  1. Appointing a lead independent director or directors as shareholder relationship manager(s),
  2. Encouraging director attendance and availability for shareholder meetings and at events like investor days, and
  3. Having a published statement which spells out the Board’s belief of its duty to long-term shareholders.

Capital Allocation

Capital allocation is the fuel that enables strategy implementation—making the investments the strategic plan identifies as key to long-term performance. Corporations strive to maintain enduring capital allocation frameworks. However, these must be adaptable to allow the corporation to make critical long-term investments and capitalize on the competitive landscape, market, and mega-trends it faces.

A long-term plan is an opportunity to highlight those long-term investments that will take time to pay off and perhaps how those investments distinguish the corporation from its industry peers. Investors should be given a working understanding of those investments and be able to track progress against the strategy over time. In Q&A, investors have sought commentary on how CEOs think about capital allocation in the context of the current concerns regarding the extent, timing, and impact of share buy-backs.

Investor Letter Context: Capital Allocation

A corporation should communicate its view of key financially material risks, including long-range mega-trends and the relevant frameworks used to identify ESG factors. The majority of this discussion should focus on the strategy and resources allocated to address future risks.

Investors expect a CEO to outline the corporation’s framework for allocating capital and how that framework enables strategy implementation. CEOs at our Forums have presented such frameworks supplemented by long-range capital distribution goals such as maintaining the historic dividend trajectory.

Vince Forlenza of Becton Dickinson (BD) described how capital allocation and business-relevant stakeholder investments were the keys to the long-term success of his business. Forlenza provided a detailed discussion of the capital allocation framework, with specific dollar allocations to each segment. That set up the discussion of strategy, beginning with BD’s 2020 Sustainability Strategy and Goals—with sustainability discussed as a whole-firm concept. Taking a similar approach, Kevin Clark of Delphi embedded the discussion of capital allocation in the context of the “Safe, Green, and Connected” mega-trends identified earlier. This commentary was well received as it placed the capital allocation framework in the context of core strategy.

Building on These Presentations—The Pozen Framework

Enhancing the discussion of capital allocation through Senior Lecturer, MIT Sloan School of Management Robert Pozen’s capital allocation template:

For the next 3 to 5 years a corporation should outline the target percentage of its annual free cash flow allocated to the following:

Return to shareholders in the form of dividends (and share repurchases); and

Reinvest in the corporation for growth:

How much will be allocated to external growth via acquisitions (or how much will be funded by divestitures), even if this is a qualitative indication?

How much will be allocated to internal growth: i. R&D and innovation? ii. Major capital expenditures? iii. Human capital development? iv. Investments in other capitals or significant stakeholder groups as long-term system-health investments, investments in brand and reputation and in risk mitigation?

Human Capital Management

Human capital management is a key source of resilient business performance. As intangibles have become the dominant location of business value, how a business recruits, retains and incentivizes its people has become a value-relevant issue of investor interest.

Human capital management is an extremely broad topic for a CEO to address concisely in a long-term plan as it could include: high-level commentary on establishing and maintaining a strong organizational culture to support the firm’s mission and vision; Occupational Health and Safety compliance; or managing performance on key metrics such as training and development spend, employee turnover and employee engagement survey results. The picture is complicated further by effective human capital management tending not to rely on a single management technique or metric but rather a bundle of supportive practices that work together to drive value.

Corporations collect a wealth of human capital metrics for internal management purposes, much of which are not disclosed; regulatory requirements to disclose human capital are very limited.

Investors seek expanded disclosures on human capital. The Human Capital Management Coalition recently submitted a rule-making petition to the SEC to request that the Commission’s required disclosures be extended to include decision-useful information on human capital “policies, practices, and performance”. Investors such as BlackRock and Vanguard have identified human capital as a priority issue in their engagement strategies with investee companies. Index providers, including Thomson Reuters, have developed products (the Diversity & Inclusion Index is one) that acknowledge both the demand for good human capital practices and their value-relevance.

Given the complexity of the issue, a CEO must give priority to telling the corporation’s authentic human capital management story: how is the corporation investing in human capital? how does that relate to long-term strategy? what does the firm expect those investments to achieve in terms of improved performance?

Human Capital—Financially Material—The Evidence: Investor Letter Question:
  1. Companies identified as best to work for, outperform
  2. High-quality human capital management delivers enhanced returns
  3. Employee engagement correlated with performance
  4. Human capital analytics enable better performance
 Human Capital“How do you manage your future human capital requirements over the long term and how do you communicate your future human capital management plans to your investors?”

A valuable example was provided by Mark Bertolini of Aetna; he spoke about human capital in the context of developing a culture of health for employees, in addition to addressing pay equity, as keys to long-term business performance.

Bertolini identified how employee engagement surveys were uncovering a pattern of employees talking about the difficulties of their working lives. These lower-income employees tended to be on food stamps and Medicaid. Bertolini explained his decision to raise wages and reduce the health care costs of these workers. He then identified key costs and outcomes: $27 million cost in year one, 5,700 workers affected, on average 22% increase in disposable income. This initiative was combined with programs on mindfulness, tuition assistance, and life style practices associated with productivity (e.g., paying employees to get 8 hours of sleep a night). Bertolini indicated that these measures were associated with significant increases in employee engagement scores—but he emphasized that it was vital for management to “get beyond the spreadsheet” to understand the benefits (hard and soft) of such investments in human capital over the long term. This commentary provides investors with an understanding of management’s view of the business and some of its thinking about its people and how that relates to the operating performance and financial prospects of the business.

Meeting Investor Needs on Human Capital

Human capital is a material issue across industries, though the relevance of human capital-related factors can vary by sector. Investors have identified a variety of measures by which corporations can enhance their disclosure of human capital issues.

Nine broad categories of information were deemed fundamental to human capital analysis as a starting point to ongoing dialogue with investors:

Workforce demographics Workforce stability Workforce composition
Workforce skills and capabilities Workforce culture and empowerment Workforce health and safety
Workforce productivity Human rights Workforce compensation and incentives

Shareholder and Stakeholder Engagement

Shareholder expectations of the volume and quality of engagement with investee companies have expanded significantly. The Commonsense Corporate Governance Principles regard effective corporate governance as requiring constructive engagement between a company and its shareholders. This is reflected in companies taking more time to prepare directors for on-going engagements and relationship building with investors and devoting significant time and resources to such engagements. Investors use these year-round engagements to inform their investing outlook, voting, and future engagement activities—and expect companies to be responsive, to some extent, to these engagements.

Shareholders expect investee companies to develop a rigorous process and framework for managing shareholder engagement and responding to the themes on which meaningful investor engagement takes place. Corporations can take several approaches. However, it is key that they enable their shareholders to understand the approach and structure of investor engagement efforts—this allows investors to respond and coordinate their activities accordingly.

A long-term plan also gives a CEO an opportunity to reflect on the company’s relationship with its broader community of stakeholders. As a long-term plan is an investor-facing presentation, it is useful for a CEO to highlight the framework through which the corporation identifies which stakeholder interests are critical to the long-term success of the company and how the corporation seeks to manage those stakeholder relationships.

Investor Letter Question: Shareholder and Stakeholder Engagement

What is the corporation’s framework/strategies for interacting with its shareholders and key stakeholders?

Prudential’s presentation by Marc Grier, Chairman of the Board, outlined a set of leading corporate governance practices that it has adopted, including designating its Lead Independent Director as the primary point of engagement with shareholders. Prudential had also sought to describe its approach to shareholder engagement, quantify such engagement, and account for its outcomes in expanded proxy statement disclosures (identified as an example of best practice by the Council of Institutional Investors).

Corporations have taken different approaches to identifying key stakeholder interests and describing the business, strategy and governance implications of that effort. Merck’s CEO Ken Frazier described a stakeholder matrix in which more than 40 stakeholder issues were analyzed in the context of long-term business performance. Frazier identified how that matrix helped inform board-level strategy considerations—and had proved useful in guiding the long-term direction of the company.

Telia CEO Johan Dennelind explained how its board of directors had adopted a statement of significant audiences and materiality. Through this kind of statement, a board acknowledges a specific set of stakeholders (broader than shareholders) relevant to its future success and key material issues for its business. The statement is a new tool on the corporate reporting landscape. In addition to the benefits it offers a board in thinking through key issues and stakeholders, such a statement may help CEOs provide investors with an overview of how the corporation thinks about and manages material stakeholder interests.

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*Brian Tomlinson is Research Director of the Strategic Investor Initiative at CECP. This post is based on a CECP memorandum by Mr. Tomlinson. Related research from the Program on Corporate Governance includes Socially Responsible Firms by Alan Ferrell, Hao Liang, and Luc Renneboog (discussed on the Forum here) and Social Responsibility Resolutions by Scott Hirst (discussed on the Forum here).

Quelles sont les tendances eu égard à l’évaluation des conseils d’administration à l’échelle internationale ?


Voici un article très intéressant sur les tendances en évaluation des CA à l’échelle internationale.

Les auteurs, Mark Fenwick* et Erik P. M. Vermeulen, ont étudié l’état de la situation de l’évaluation des conseils dans 20 juridictions différentes qu’ils ont classifiées en 5 groupes, allant d’absence de législation, à des réglementations détaillées et explicites.

Dans l’ensemble, l’étude montre que les juridictions qui sont explicites eu égard aux meilleures pratiques en matière d’évaluation des conseils sont plus susceptibles d’adopter des processus d’évaluation efficaces. La législation et la réglementation ont un grand pouvoir d’influence sur les pratiques exemplaires.

Les auteurs retiennent un certain nombre de constats sur les meilleures pratiques en évaluation des CA :

 

(1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event.

(2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth.

(3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them).

(4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if, and when, necessary. In addition, “Legal Tech”, specifically board evaluation software and application, can help facilitate the assessment process.

(5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

 

Bonne lecture !

 

Board Evaluation: International Practice

 

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Corporate Governance Practice Framework

 

 

Although there is a broad consensus that we need “better corporate governance,” there is often less agreement as to what this actually means or how we might achieve it. Such uncertainties are hardly surprising. Contemporary corporate governance frameworks were significantly re-worked in the 2000s in response to a series of high-profile scandals. But these reforms appear to have had little effect on the performance of listed companies during the 2008 Financial Crisis. Moreover, the number, scale, and damage of corporate scandals and economic failures do not appear to be diminishing.

One possible reason for the poor performance of corporate governance measures has been an over-emphasis on the regulatory design of “checks-and-balances” in listed companies, rather than on the equally important question of how governance structures can add value to a firm. Our new paper, Evaluating the Board of Directors: International Practice, explores this latter issue, with particular reference to the role of boards and board evaluation.

In the conventional “checks and balances” model of corporate governance, authority and empowerment flow “downwards” from the shareholders (the legal and moral owners of a company) through the board of directors/supervisory board to the management and, eventually, employees. Corporate governance mechanisms are intended to curtail agency problems, notably those that arise between (potentially) self-interested management and investor-owners.

Since management is responsible to the board of directors or supervisory board that, in turn, owes a responsibility to the shareholders or owners of the firm, board members have also been heavily affected by the regulations that have been implemented over the last two decades. In particular, policymakers have emphasized the monitoring and oversight role of “independent” or “outside” directors as crucial in protecting shareholder interests and preventing self-interested transactions. In countries with controlling shareholders, which is common in Europe and Asia, board members are also expected to protect the interests of “minority investors” and other stakeholders in the company. This is deemed necessary because controlling block shareholders may engage in activities that are detrimental to the interests of minority shareholders or other stakeholders in the company.

As such, the dominant view of policymakers has been to treat the board as supervisor/monitors of the senior managers. In consequence, the board of directors has tended to focus on the control of management behavior and the monitoring of company past-performance and sustainability.

An alternative way of framing the issue, however, would be to move beyond a control perspective and recognize that a well-balanced board can be a competitive advantage for a company looking to create value and build its capacity for delivering innovation. Such a broader view can be found in the G20/OECD Principles of Corporate Governance, for instance, or, more recently, The New Paradigm, A Roadmap for an Implicit Corporate Governance Partnership Between Corporations and Investors to Achieve Sustainable Long-Term Investment and Growth, issued on 2 September 2016 by the World Economic Forum.

Moreover, companies themselves, as well as their investors, now recognize that the “monitoring” role is no longer sufficient and that the model of board supervision and independence constitutes a missed opportunity. Instead, more innovative firms have integrated a diverse range of individuals onto their boards in the expectation that they will work in collaboration with the firm’s CEO and other senior managers in developing new business strategies. These directors can help a firm stay relevant via the inclusion of diverse perspectives that are directly relevant to a company’s core business operation. A more collaborative model of the relationship between the board and senior management (and the companies’ investors) ensures that these different perspectives are properly integrated into the decision-making processes in a way that can add genuine value to a firm’s business performance.

It is in this context that policymakers, regulators and companies seek to understand better the factors that impact the effectiveness of board performance. As a consequence, board evaluation and evaluation processes have become a key point of interest. In particular, many boards have recognized that it is vital for them to evaluate and assess the effectiveness of their performance on a regular basis. This has resulted in more attention to board evaluations in many jurisdictions. Again, this trend can be seen in the G20/OECD Corporate Governance Principles which recommend including regular board evaluations in a country’s corporate governance framework

As is often the case, however, the risk of regulatory initiatives aimed at forcing or “nudging” changes in corporate behavior is that it merely encourages “box-ticking” in which managing the appearance of compliance becomes the overriding objective. Resources devoted to managing an image of compliance and not substantive compliance are wasted, and the potential gains from meaningful compliance—in this case, effective board evaluation—are never realized.

Our paper, therefore, aims to evaluate regulatory measures aimed at promoting meaningful board evaluation. An empirical study of twenty different jurisdictions was conducted employing multiple criteria. The jurisdictions were classified into five groups ranging from no legal provision for board evaluation to jurisdictions with detailed rules and procedures.

The evidence presented in our paper seems to indicate that companies that are listed in countries with more specific principles and rules, as well as substantive guidance on “best practice” do tend to adopt more meaningful and open forms of board evaluation practice than their counterparts in jurisdictions with no or less detailed requirements, i.e., there seems to be evidence that “law matters” in this context.

As to what constitutes “best practice” in board evaluation the paper makes a number of findings and suggestions. Crucial amongst them are the suggestions that (1) Although there is “no one-size-fits-all” solution, and the design of the evaluation should be tailored to meet the needs of the individual company and the particular circumstances of that company, board evaluation needs to be a continuous and on-going process rather than a periodic event. (2) Evaluation should include not only compliance and risk-management competencies, but also skills and experience in business-related and organization-related areas, such as strategy, innovation, marketing, globalization, and growth. (3) Regulator-issued “best practice” principles and guidelines should provide enough detail to offer genuine help to companies in implementing and evaluation processes, but also leave enough flexibility for companies to tailor the process to their specific needs. Additional guidelines need to provide more information about the criteria, methods, and form of the evaluation process (without compelling companies to make use of them). (4) The board member or committee responsible for driving the evaluation process should actively involve external experts if—and when—necessary. In addition, “Legal Tech”—specifically board evaluation software and applications—can help facilitate the assessment process. (5) Boards should engage in a more open and detailed form of communication and disclosure about the evaluation process and its outcomes.

“Done right”, board evaluation has the potential to enhance a board’s supervisory functions but—just as importantly—it can allow a firm to identify (and fill) expertise gaps on the board and leverage the expertise of board members to improve firm performance by building strategic partnerships with executives and senior management.

The complete paper is available for download here.

*Mark Fenwick is a Professor at Kyushu University Graduate School of Law and Erik P. M. Vermeulen is Professor of Business & Financial Law at Tilburg University. This post is based on a recent paper by Professor Fenwick and Professor Vermeulen.

Quand les opinions d’un président de compagnie deviennent-elles un sujet de préoccupation pour le CA ? | Un cas pratique


Voici un cas publié, sur le site de Julie Garland McLellan, qui met l’accent sur une problématique particulière pouvant ébranler la réputation d’une entreprise.

Quand une déclaration d’un président sur les médias sociaux (notamment Facebook) constitue-t-elle une entorse à la saine gestion d’une entreprise ? Comment un président peut-il faire connaître son point de vue sur une politique gouvernementale sans affecter la réputation de l’entreprise ?

Qui est responsable de proposer une stratégie pour réparer les pots cassés. Dans ce cas, à mon avis, le président du conseil est appelé à intervenir pour éviter les débordements sur la place publique et résorber une crise potentielle de réputation, le président sortant Finneas a également un rôle important à jouer.

Le cas est bref, mais présente la situation de manière assez explicite ; puis, trois experts se prononcent sur le dilemme que vit le président du conseil.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Risques associés aux communications publiques des CEO sur les réseaux sociaux | un cas pratique

 

 

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Finneas chairs a medium-sized listed company board. He has been with the company through a very successful CEO transition and is enjoying the challenge of helping the new CEO to hone his leadership of the company.

The CEO has proved a good choice and the staff are settled and productive. Recently the government announced a new policy that will most likely increase the cost of doing business and decrease export competitiveness.

The CEO is rightly concerned. He has already made some personal statements opposing the policy – calling it ‘Stupid and short-sighted industrial vandalism’ – on his Facebook page. Fortunately, the CEO keeps his Facebook account mainly for friends and family so Finneas felt the comments hadn’t attracted much attention.

At his most recent meeting with the CEO, Finneas heard that a journalist had seen the comments and called the CEO asking if he would be prepared to participate in an interview. The CEO is excited at the opportunity to stimulate public debate about the issue. Finneas is more concerned that the CEO will cause people to think poorly of himself, as a harsh critic, and of the company. There are a couple of days before the scheduled interview.

How should Finneas proceed?

Voir les réponses de trois experts de la gouvernance | http://www.mclellan.com.au/archive/dilemma_201811.html

Le courage, une qualité du cœur | Une réflexion de René Villemure


Cette semaine, nous renouons avec notre habitude de collaboration avec des experts avisés en matière de gouvernance et d’éthique. Ainsi, à l’occasion du colloque du réseau d’éthique organisationnel du Québec (RÉOQ) intitulé « Vivre l’éthique au quotidien dans son organisation : entre le rêve et la réalité », j’ai demandé à René Villemure*, conférencier d’honneur du colloque, d’agir à titre d’auteur invité sur mon blogue, et de jeter un regard philosophique sur une réalité avec laquelle tout administrateur et tout gestionnaire est confronté : le courage.

En tant qu’administrateur de société, faire preuve de courage, c’est de poser les bonnes questions, en temps opportun, et en lien avec nos valeurs profondes.

Voici donc la réflexion que nous livre René Villemure à ce sujet. Vous pouvez visiter son site à www.ethique.net pour mieux connaître ses champs d’intérêt et consulter ses nombreux bulletins réflexifs.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

 

Le courage, une qualité du cœur

par René Villemure*

 

Le courage c’est l’exception, c’est automatiquement la solitude ; quel vide autour du courage ! — Jean Giono

 

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Tant dans la direction des entreprises que lors de conseils d’administration, on parle peu de courage, sinon que pour citer ce vague courage managérial qui, au fond, ne signifie, au mieux, que l’on fera les choix qui doivent être faits afin de faire son boulot comme attendu.

Si un mot est la construction d’un son et d’un sens, il semblerait que le courage ne soit devenu qu’un son sans le sens, c’est-à-dire que l’on reconnaît le mot lorsqu’on l’entend, lorsque certains l’évoquent, mais que, au fond, personne ne sait réellement ce en quoi il consiste.

On aura beau créer des formations universitaires en gouvernance, en administration des affaires ou en management, le courage n’est pas une valeur qui se codifie ou qui s’enseigne.

Le courage ne consiste pas à faire son travail tel qu’on l’attend de vous, ce qui n’est que compétence. Non, le courage est une qualité du cœur qui porte à réfléchir et à agir contre la facilité, avec sagesse, dans des circonstances difficiles. Le courage n’existe pas en théorie, il ne peut se démontrer que dans l’action.

Tout comme l’éthique, le courage exige un peu moins de soi et un peu plus des autres. La personne courageuse mettra de côté son intérêt personnel à court terme en vue de réaliser la raison d’être de l’entreprise.

Dans la conduite des affaires, combien de personnes, devant l’adversité, préféreront détourner le regard, se voiler les yeux, ou dire que cela ne me regarde pas ? Combien préféreront la facilité ? Combien diront que c’est imposé et que je n’ai pas le choix ?

Il importe de savoir que le courage ne signifie pas l’absence de peur ; la personne courageuse peut avoir peur dans des circonstances difficiles. Toutefois, la personne courageuse mesurera le danger, évaluera les actions qui peuvent être entreprises, surmontera sa peur et fera ce qui peut être fait dans les circonstances. Le courage se distingue de la témérité, qui n’est après tout que de foncer sans réfléchir. La témérité n’est qu’un excès de courage — sans-réflexion.

Comme dirigeants, comme administrateurs, vous avez toujours le choix. Vous avez d’ailleurs été nommés afin d’exercer ce choix. La question n’est donc pas de savoir si vous avez ou non le choix, mais, plutôt, si vous aurez le courage d’exercer ce choix. Pour le dire autrement : aurez-vous assez de cœur afin de faire ce qui doit être fait ?

Malheureusement, l’observation de la vie des organisations nous offre de [trop] nombreux exemples où plusieurs ont préféré le confort au courage. Confort, c’est un joli mot, mais en réalité, ce confort n’est que lâcheté qui n’ose dire son nom. Certes, lâcheté, c’est moins joli, mais c’est plus exact.

Lorsque l’on y pense un instant, sans courage, on devient sans-cœur.

Dans une société qui change rapidement, on a plus besoin de modèles et de héros que de mercenaires à la fidélité douteuse. C’est pourquoi, dans la conduite des affaires, il convient de réhabiliter le courage, de comprendre sa distinction d’avec la témérité et d’agir de manière juste.

Avec courage.

Avec cœur.

Si le courage mène à l’héroïsme, le manque de courage mène au cynisme.

*René Villemure est Éthicien et Chasseur de tendances. Il a fondé l’Institut québécois d’éthique appliquée en 1998 et Éthikos en 2003. Il a été le premier éthicien au Canada à s’intéresser à la gestion éthique des organisations à l’époque où personne ne connaissait les termes « gouvernance », « responsabilité sociétale des entreprises », « développement durable » et « gestion éthique ». Il croyait que ces sujets étaient cruciaux, fondamentaux, incontournables, et ne devaient pas demeurer dans l’ombre ou le privilège de quelques experts et éthiciens d’occasion.

Éthicien depuis 1998, son point de vue est recherché par les gouvernements et les dirigeants de grandes sociétés publiques et privées tant en Amérique qu’en Europe et en Afrique. Il a, à ce jour, prononcé plus de 675 conférences et formé plus de 65 000 personnes, autour du monde, dans plus de 700 organisations puis a participé à plus de 375 entrevues dans les médias francophones et anglophones. Ses interventions sur l’éthique touchent des domaines aussi variés que le monde de l’entreprise, la santé, l’éducation, l’industrie du luxe, l’agroalimentaire, les relations internationales que la culture ou encore l’intelligence artificielle.

Visionnaire, il invente dès 1998 les concepts de Diagnostic éthique ©, de Modèle de gestion éthique © et signe la conception de la méthode Éthique et valeurs © puis, en 2014, il crée BoardEthics qui mesure la compréhension et la sensibilité éthique de membres de conseils d’administration et de la haute direction. Depuis 2009, il enseigne la Gouvernance éthique au Collège des administrateurs de sociétés de l’Université Laval. Il offre également des séminaires éthiques à l’Institut Français des Administrateurs (IFA) à Paris.

Quelles tendances en gouvernance, identifiées en 2014, se sont avérées au 20 octobre 2018


Dans un premier temps, j’ai tenté de répondre à cette question en renvoyant le lecteur à deux publications que j’ai faites sur le sujet. C’est du genre check-list !

Puis, dans un deuxième temps, je vous invite à consulter les documents suivants qui me semblent très pertinents pour répondre à la question. Il s’agit en quelque sorte d’une revue de la littérature sur le sujet.

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

J’espère que ces commentaires vous seront utiles, même si mon intervention est colorée par la situation canadienne et américaine !

Bonne lecture !

 

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Gouvernance : 12 tendances à surveiller

 

J’ai réalisé une entrevue avec le Journal des Affaires le 17 mars 2014. Une rédactrice au sein de l’Hebdo des AG, un média numérique qui se consacre au traitement des sujets touchant à la gouvernance des entreprises françaises, m’a contacté afin de connaître mon opinion sur quelles « prédictions » se sont effectivement avérées, et lesquelles restent encore à améliorer.

J’ai préparé quelques réflexions en référence aux douze tendances que j’avais identifiées le 17 mars 2014. J’ai donc revisité les tendances afin de vérifier comment la situation avait évolué en quatre ans. J’ai indiqué en rouge mon point de vue eu égard à ces tendances.

 « Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert en gouvernance Jacques Grisé, ex- directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance. Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé »

 

  1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité. « Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise. Cette affirmation est de plus en plus vraie. La formation certifiée en gouvernance est de plus en plus prisée. Les CA, et notamment les présidents de CA, sont de plus en plus sollicités pour expliquer leurs décisions, leurs erreurs et les problèmes de gestion de crise.
  2. La formation des administrateurs prendra de l’importance. À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle. Il va de soi que la formation en gouvernance prendra plus d’importance, mais les compétences et les expériences reliées au secteur d’activité de l’entreprise seront toujours très recherchées.
  3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront. Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps. Il existe toujours une situation potentiellement conflictuelle entre les intérêts des actionnaires et la responsabilité des administrateurs envers toutes les parties prenantes.
  4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra. L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert. Le débat est toujours ouvert, mais force est de constater que l’actionnariat activiste est en pleine croissance partout dans le monde. Les effets souvent décriés des activistes sont de plus en plus acceptés comme bénéfiques dans plusieurs situations de gestion déficiente.
  5. La recherche de compétences clés deviendra la norme. De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques. Cette tendance est très nette. Les CA cherchent à recruter des membres aux expertises complémentaires.
  6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises. Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales. Ici également, l’application des grands principes de gouvernance se généralise et s’applique à tous les types d’organisation, en les adaptant au contexte.
  7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé. La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG. Le rôle du Chairman est de plus en plus mis en évidence, car c’est lui qui représente le conseil auprès des différents publics. Il est de plus en plus indépendant de la direction. Les É.U. sont plus lents à adopter la séparation des fonctions entre Chairman et CEO.
  8. La diversité deviendra incontournable. Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers. La diversité dans la composition des conseils d’administration est de plus en plus la norme. On a fait des progrès remarquables à ce chapitre, mais la tendance à la diminution de la taille des CA ralentit quelque peu l’accession des femmes aux postes d’administratrices.
  9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera. Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise. Certes, l’un des rôles les plus importants des administrateurs est de voir à l’orientation de l’entreprise, en apportant une valeur ajoutée aux stratégies élaborées par la direction. Les CA sont toujours sollicités, sous une forme ou une autre, dans la conception de la stratégie.
  10. La réglementation continuera de se raffermir. Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance. Les conseils d’administration accordent une attention accrue à la gouvernance par l’intermédiaire de leur comité de gouvernance, mais aussi par leurs comités de RH et d’Audit. Les autorités réglementaires mondiales sont de plus en plus vigilantes eu égard à l’application des principes de saine gouvernance. La SEC, qui donnait souvent le ton dans ce domaine, est en mode révision de la réglementation parce que le gouvernement de Trump la juge trop contraignante pour les entreprises. À suivre !
  11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera. Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort. C’est la voie que les CA ont empruntée. La taille des CA est de plus en plus réduite ; les conseils exécutifs sont en voie de disparition pour faire plus de place aux trois comités statutaires : Gouvernance, Ressources Humaines et Audit. Les administrateurs sont de plus en plus engagés et ils doivent investir plus de temps dans leurs fonctions.
  12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme. La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’auto-évaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration. Effectivement, l’évaluation de la performance des conseils d’administration est devenue une pratique quasi universelle dans les entreprises cotées. Celles-ci doivent d’ailleurs divulguer le processus dans le rapport aux actionnaires. On assiste à un énorme changement depuis les dix dernières années.

 

À ces 12 tendances, il faudrait en ajouter deux autres qui se sont révélées cruciales pour les conseils d’administration depuis quelques années :

(1) la mise en œuvre d’une politique de gestion des risques, l’identification des risques, l’évaluation des facteurs de risque eu égard à leur probabilité d’occurrence et d’impact sur l’organisation, le suivi effectué par le comité d’audit et par l’auditeur interne.

(2) le renforcement des ressources du conseil par l’ajout de compétences liées à la cybersécurité. La sécurité des données est l’un des plus grands risques des entreprises.

 

Aspects fondamentaux à considérer par les administrateurs dans la gouvernance des organisations

 

 

Récemment, je suis intervenu auprès du conseil d’administration d’une OBNL et j’ai animé une discussion tournant autour des thèmes suivants en affirmant certains principes de gouvernance que je pense être incontournables.

Vous serez certainement intéressé par les propositions suivantes :

(1) Le conseil d’administration est souverain — il est l’ultime organe décisionnel.

(2) Le rôle des administrateurs est d’assurer la saine gestion de l’organisation en fonction d’objectifs établis. L’administrateur a un rôle de fiduciaire, non seulement envers les membres qui les ont élus, mais aussi envers les parties prenantes de toute l’organisation. Son rôle comporte des devoirs et des responsabilités envers celle-ci.

(3) Les administrateurs ont un devoir de surveillance et de diligence ; ils doivent cependant s’assurer de ne pas s’immiscer dans la gestion de l’organisation (« nose in, fingers out »).

(4) Les administrateurs élus par l’assemblée générale ne sont pas porteurs des intérêts propres à leur groupe ; ce sont les intérêts supérieurs de l’organisation qui priment.

(5) Le président du conseil est le chef d’orchestre du groupe d’administrateurs ; il doit être en étroite relation avec le premier dirigeant et bien comprendre les coulisses du pouvoir.

(6) Les membres du conseil doivent entretenir des relations de collaboration et de respect entre eux ; ils doivent viser les consensus et exprimer leur solidarité, notamment par la confidentialité des échanges.

(7) Les administrateurs doivent être bien préparés pour les réunions du conseil et ils doivent poser les bonnes questions afin de bien comprendre les enjeux et de décider en toute indépendance d’esprit. Pour ce faire, ils peuvent tirer profit de l’avis d’experts indépendants.

(8) La composition du conseil devrait refléter la diversité de l’organisation. On doit privilégier l’expertise, la connaissance de l’industrie et la complémentarité.

(9) Le conseil d’administration doit accorder toute son attention aux orientations stratégiques de l’organisation et passer le plus clair de son temps dans un rôle de conseil stratégique.

(10) Chaque réunion devrait se conclure par un huis clos, systématiquement inscrit à l’ordre du jour de toutes les rencontres.

(11) Le président du CA doit procéder à l’évaluation du fonctionnement et de la dynamique du conseil.

(12) Les administrateurs doivent prévoir des activités de formation en gouvernance et en éthique.

 

Voici enfin une documentation utile pour bien appréhender les grandes tendances qui se dégagent dans le monde de la gouvernance aux É.U., au Canada et en France.

 

  1. La gouvernance relative aux sociétés en 2017 | Un « Survey » des entreprises du SV 150 et de la S&P 100
  2. Principales tendances en gouvernance à l’échelle internationale en 2017
  3. Séparation des fonctions de PDG et de président du conseil d’administration | Signe de saine gouvernance !
  4. Six mesures pour améliorer la gouvernance des organismes publics au Québec | Yvan Allaire
  5. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items
  6. La gouvernance française suit-elle la tendance mondiale ?
  7. Enquête mondiale sur les conseils d’administration et la gouvernance

 

Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation | Rendez-vous à un colloque inspirant !


La considération de l’éthique et des valeurs d’intégrité sont des sujets de grande actualité dans toutes les sphères de la vie organisationnelle*. À ce propos, le Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) tient son colloque annuel les 25 et 26 octobre 2018 à l’hôtel Marriott Courtyard Montréal Centre-Ville et il propose plusieurs conférences qui traitent de l’éthique au quotidien. Je vous invite à consulter le programme du colloque et y participer.

 

 

Ne vous méprenez pas, la saine gouvernance des entreprises repose sur l’attention assidue accordée aux questions éthiques par le président du conseil, par le comité de gouvernance et d’éthique, ainsi que par tous les membres du conseil d’administration. Ceux-ci ont un devoir inéluctable de respect de la charte éthique approuvée par le CA.

Les défaillances en ce qui a trait à l’intégrité des personnes et les manquements de nature éthique sont souvent le résultat d’un conseil d’administration qui n’exerce pas un fort leadership éthique et qui n’affiche pas de valeurs transparentes à ce propos. Ainsi, il faut affirmer haut et fort que les comportements des employés sont largement tributaires de la culture de l’entreprise, des pratiques en cours, des contrôles internes… Et que les administrateurs sont les fiduciaires de ces valeurs qui font la réputation de l’entreprise !

Cette affirmation implique que tous les membres d’un conseil d’administration doivent faire preuve de comportements éthiques exemplaires : « Tone at the Top ». Les administrateurs doivent se donner les moyens d’évaluer cette valeur au sein de leur conseil, et au sein de l’organisation.

C’est la responsabilité du conseil de veiller à ce que de solides valeurs d’intégrité soient transmises à l’échelle de toute l’organisation, que la direction et les employés connaissent bien les codes de conduites et que l’on s’assure d’un suivi adéquat à cet égard.

Mais là où les CA achoppent trop souvent dans l’établissement d’une solide conduite éthique, c’est (1) dans la formulation de politiques probantes (2) dans la mise en place de l’instrumentalisation requise (3) dans le recrutement de personnes qui adhèrent aux objectifs énoncés et (4) dans l’évaluation et le suivi du climat organisationnel.

Les administrateurs doivent poser les bonnes questions sur la situation existante et prendre le recul nécessaire pour envisager les divers points de vue des parties prenantes dans le but d’assurer la transmission efficace du code de conduite de l’entreprise.

Les préconceptions et les préjugés sont coriaces, mais ils doivent être confrontés lors des échanges de vues au CA ou lors des huis clos. Les administrateurs doivent aborder les situations avec un esprit ouvert et indépendant.

Vous aurez compris que le président du conseil a un rôle clé à cet égard. C’est lui qui doit incarner le leadership en matière d’éthique et de culture organisationnelle. L’une de ses tâches est de s’assurer qu’il consacre le temps approprié aux questionnements éthiques. Pour ce faire, le président du CA doit poser des gestes concrets (1) en plaçant les considérations éthiques à l’ordre du jour (2) en s’assurant de la formation des administrateurs (3) en renforçant le rôle du comité de gouvernance et (4) en mettant le comportement éthique au cœur de ses préoccupations.

Le choix du premier dirigeant (PDG) est l’une des plus grandes responsabilités des conseils d’administration. Lors du processus de sélection, on doit s’assurer que le PDG incarne les valeurs éthiques qui correspondent aux attentes élevées des administrateurs ainsi qu’aux pratiques en vigueur. L’évaluation annuelle des dirigeants doit tenir compte de leur engagement éthique, et le résultat doit se refléter dans la rémunération variable des dirigeants.

Quels items peut-on utiliser pour évaluer la composante éthique de la gouvernance du conseil d’administration ? Voici un instrument qui peut aider à y voir plus clair. Ce cadre de référence novateur a été conçu par le Bureau de vérification interne de l’Université de Montréal.

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?

10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

*Autres lectures pertinentes :

  1. Formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration
  2. Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton
  3. Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique*
  4. Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?
  5. Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise
  6. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items

Manuel de saine gouvernance au Canada


Voici un excellent rapport produit par L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance que je vous invite vivement à consulter.

L’Alliance « est un regroupement inédit d’organisations sans but lucratif de premier plan, axé sur la recherche, la promotion et l’information dans les domaines de la gouvernance et de la mixité ».

Les membres de l’Alliance sont les suivants :

Les initiatives de l’Alliance consistent en la publication de deux documents qui constituent en quelque sorte des jalons et des consensus sur les principes de saine gouvernance au Canada.
La première partie du rapport porte sur la mixité dans les conseils d’administration.
Tout porte à croire que les organisations dotées de conseils d’administration et d’équipe de haute direction où les deux sexes sont représentés de façon équilibrée sont plus susceptibles que les autres d’obtenir de solides résultats financiers à long terme et de bénéficier d’une culture organisationnelle plus positive et inspirante. Elles donnent l’exemple et signalent clairement que la diversité de pensée et d’expérience leur tient à cœur.
Cette première partie brosse un portrait de la situation de la mixité au Canada. On y traite des points suivants :
– Le contexte et les obstacles courants
– L’analyse de rentabilité
– Les conditions essentielles de la mixité dans les conseils d’administration
Dans la deuxième partie, les auteurs ont constitué une trousse pour les conseils d’administration.
On y aborde les sujets suivants, en présentant de nombreux outils pratiques utiles à tous les CA :
1. Processus d’évaluation officiel des conseils d’administration
2. Limites liées aux mandats et à l’âge
3. Matrice de compétences des conseils d’administration
4. Politique sur la diversité des genres
5. Recrutement des membres du conseil
Résultats de recherche d'images pour « Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance »
L’Alliance canadienne pour la mixité et la bonne gouvernance

 

Les auteurs espèrent que ce « manuel stimulera la réflexion et apportera des outils pratiques pour la prise de mesures qui se traduiront par un meilleur équilibre hommes-femmes dans les conseils d’administration ».

Bonne lecture !

En quoi une formation en gouvernance des TI est-elle essentielle ?


Plusieurs personnes me demandent s’il existe une formation en gouvernance des TI à l’intention de membres de conseils d’administration et des hauts dirigeants.

Le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) offre une formation ciblée d’une journée en gouvernance des TI, même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Bon nombre d’administrateurs se sentent démunis et mal à l’aise lorsque vient le temps de discuter des dossiers de TI au conseil d’administration et de prendre des décisions importantes et stratégiques pour l’entreprise.
Cette formation d’une journée en gouvernance des TI vous donnera des assises solides pour comprendre et bien jouer votre rôle, et ce même si vous n’êtes pas un spécialiste en la matière.

Paule-Anne Morin, ASC, consultante, administratrice de sociétés et formatrice a conçu une formation spécialisée de haut niveau pour combler ce grand besoin.

 

 

Thèmes abordés lors de la journée

 

Gouvernance des TI : pourquoi faut-il s’y intéresser ?

Tremplin stratégique dans la performance des organisations : des outils concrets

Enjeux numériques et gestion de risques

Outils de mesure et de performance TI

CA et gouvernance des TI : rôle, structure et conditions de succès

Profil des participants

 

– Membres de conseils d’administration

– Hauts dirigeants

– Gestionnaires

– Investisseurs

 

Prochaines sessions de formation

 

23 octobre 2018 — Québec

De 8 h à 18 h
Édifice Price
65, rue Sainte-Anne
11e étage Québec (Québec)  G1R 3X5

 

28 mars 2019 — Montréal

De 8 h à 18 h
Centre de conférence Le 1000
Niveau Mezzanine
1000, rue De La Gauchetière Ouest
Montréal (Québec)  H3B 4W5

 

Inscrivez-vous ici

 

 

Information

Consultez la page Gouvernance des TI sur le site du CAS pour obtenir tous les détails.

Reconnaissance professionnelle

Cette formation, d’une durée de 7,5 heures, est reconnue aux fins des règlements ou des politiques de formation continue obligatoire du Collège et des ordres et organismes professionnels suivants : Barreau du Québec, Ordre des ADMA du Québec, Ordre des CPA du Québec, Ordre des CRHA et Association des MBA du Québec.

Le conseil d’administration est garant de la bonne conduite éthique de l’organisation !


La considération de l’éthique et des valeurs d’intégrité sont des sujets de grande actualité dans toutes les sphères de la vie organisationnelle*. À ce propos, le Réseau d’éthique organisationnelle du Québec (RÉOQ) tient son colloque annuel les 25 et 26 octobre 2018 à l’hôtel Marriott Courtyard Montréal Centre-Ville et il propose plusieurs conférences qui traitent de l’éthique au quotidien. Je vous invite à consulter le programme du colloque et y participer.

 

 

Ne vous méprenez pas, la saine gouvernance des entreprises repose sur l’attention assidue accordée aux questions éthiques par le président du conseil, par le comité de gouvernance et d’éthique, ainsi que par tous les membres du conseil d’administration. Ceux-ci ont un devoir inéluctable de respect de la charte éthique approuvée par le CA.

Les défaillances en ce qui a trait à l’intégrité des personnes et les manquements de nature éthique sont souvent le résultat d’un conseil d’administration qui n’exerce pas un fort leadership éthique et qui n’affiche pas de valeurs transparentes à ce propos. Ainsi, il faut affirmer haut et fort que les comportements des employés sont largement tributaires de la culture de l’entreprise, des pratiques en cours, des contrôles internes… Et que les administrateurs sont les fiduciaires de ces valeurs qui font la réputation de l’entreprise !

Cette affirmation implique que tous les membres d’un conseil d’administration doivent faire preuve de comportements éthiques exemplaires : « Tone at the Top ». Les administrateurs doivent se donner les moyens d’évaluer cette valeur au sein de leur conseil, et au sein de l’organisation.

C’est la responsabilité du conseil de veiller à ce que de solides valeurs d’intégrité soient transmises à l’échelle de toute l’organisation, que la direction et les employés connaissent bien les codes de conduites et que l’on s’assure d’un suivi adéquat à cet égard.

Mais là où les CA achoppent trop souvent dans l’établissement d’une solide conduite éthique, c’est (1) dans la formulation de politiques probantes (2) dans la mise en place de l’instrumentalisation requise (3) dans le recrutement de personnes qui adhèrent aux objectifs énoncés et (4) dans l’évaluation et le suivi du climat organisationnel.

Les administrateurs doivent poser les bonnes questions sur la situation existante et prendre le recul nécessaire pour envisager les divers points de vue des parties prenantes dans le but d’assurer la transmission efficace du code de conduite de l’entreprise.

Les préconceptions et les préjugés sont coriaces, mais ils doivent être confrontés lors des échanges de vues au CA ou lors des huis clos. Les administrateurs doivent aborder les situations avec un esprit ouvert et indépendant.

Vous aurez compris que le président du conseil a un rôle clé à cet égard. C’est lui qui doit incarner le leadership en matière d’éthique et de culture organisationnelle. L’une de ses tâches est de s’assurer qu’il consacre le temps approprié aux questionnements éthiques. Pour ce faire, le président du CA doit poser des gestes concrets (1) en plaçant les considérations éthiques à l’ordre du jour (2) en s’assurant de la formation des administrateurs (3) en renforçant le rôle du comité de gouvernance et (4) en mettant le comportement éthique au cœur de ses préoccupations.

Le choix du premier dirigeant (PDG) est l’une des plus grandes responsabilités des conseils d’administration. Lors du processus de sélection, on doit s’assurer que le PDG incarne les valeurs éthiques qui correspondent aux attentes élevées des administrateurs ainsi qu’aux pratiques en vigueur. L’évaluation annuelle des dirigeants doit tenir compte de leur engagement éthique, et le résultat doit se refléter dans la rémunération variable des dirigeants.

Quels items peut-on utiliser pour évaluer la composante éthique de la gouvernance du conseil d’administration ? Voici un instrument qui peut aider à y voir plus clair. Ce cadre de référence novateur a été conçu par le Bureau de vérification interne de l’Université de Montréal.

 

1.       Les politiques de votre organisation visant à favoriser l’éthique sont-elles bien connues et appliquées par ses employés, partenaires et bénévoles ?
2.       Le Conseil de votre organisation aborde-t-il régulièrement la question de l’éthique, notamment en recevant des rapports sur les plaintes, les dénonciations ?
3.       Le Conseil et l’équipe de direction de votre organisation participent-ils régulièrement à des activités de formation visant à parfaire leurs connaissances et leurs compétences en matière d’éthique ?
4.       S’assure-t-on que la direction générale est exemplaire et a développé une culture fondée sur des valeurs qui se déclinent dans l’ensemble de l’organisation ?
5.       S’assure-t-on que la direction prend au sérieux les manquements à l’éthique et les gère promptement et de façon cohérente ?
6.       S’assure-t-on que la direction a élaboré un code de conduite efficace auquel elle adhère, et veille à ce que tous les membres du personnel en comprennent la teneur, la pertinence et l’importance ?
7.       S’assure-t-on de l’existence de canaux de communication efficaces (ligne d’alerte téléphonique dédiée, assistance téléphonique, etc.) pour permettre aux membres du personnel et partenaires de signaler les problèmes ?
8.       Le Conseil reconnaît-il l’impact sur la réputation de l’organisation du comportement de ses principaux fournisseurs et autres partenaires ?
9.       Est-ce que le président du Conseil donne le ton au même titre que le DG au niveau des opérations sur la culture organisationnelle au nom de ses croyances, son attitude et ses valeurs ?

10.    Est-ce que l’organisation a la capacité d’intégrer des changements à même ses processus, outils ou comportements dans un délai raisonnable ?

*Autres lectures pertinentes :

  1. Formation en éthique 2.0 pour les conseils d’administration
  2. Rapport spécial sur l’importance de l’éthique dans l’amélioration de la gouvernance | Knowledge@Wharton
  3. Rôle du conseil d’administration en matière d’éthique*
  4. Comment le CA peut-il exercer une veille de l’éthique ?
  5. Le CA est garant de l’intégrité de l’entreprise
  6. Cadre de référence pour évaluer la gouvernance des sociétés | Questionnaire de 100 items

Le comportement d’Elon Musk est-il un signe de faible gouvernance chez Tesla ?


Depuis quelques années, on ne cesse de relater les faits d’armes de Elon Musk lequel gère ses entreprises de manières plutôt controversées, ou à tout le moins contraires aux principes de saine gouvernance.Dans cet article de Kevin Reed, publié sur le site de Board Agenda le 17 septembre 2018, on porte un jugement assez sévère sur le comportement autoritaire de Musk qui continue de bafouer les règles les plus élémentaires de gouvernance.

Les investisseurs qui croient dans le génie de cet entrepreneur sont en droit de s’attendre à ce que le fondateur mette en place des systèmes de gouvernance qui respectent les parties prenantes, dont les investisseurs.

Ces comportements de dominance sont tributaires du conseil d’administration où le fondateur joue le rôle de « Chairman, Product architect and CEO », comme s’il était le propriétaire de tout le capital de l’entreprise.

On peut comprendre la confiance que les investisseurs mettent en Musk, mais jusqu’à quel point doivent-ils ignorer certaines règles fondamentales de gouvernance d’entreprise ?

On connaît plusieurs entreprises qui sont dominées complètement par leur fondateur-entrepreneur. Ces comportements « dysfonctionnels » ne sont pas toujours signe de mauvaise performance à court terme. Mais, à long terme, sans de solides principes de gouvernance, ces entreprises rencontrent généralement des problèmes de croissance.

Selon l’auteur Kevin Reed,

Elon Musk, Tesla’s “chairman, product architect and CEO”, has recently the displayed classic traits of a dominant, idiosyncratic and controversial boss which, according to one commentator, is a sure sign of weak governance.

Voici un aperçu de l’argumentaire présenté dans l’article.

Bonne lecture !

 

Tale of Tesla’s Elon Musk is a ‘sadly familiar story’ of weak governance

 

 

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There has been a long history of dominant, sometimes idiosyncratic and often irascible CEOs.

They will court controversy—which can be directly related to the business’s strategy and operations, or linked to “non-corporate” behaviour or actions.

Names such as Mike Ashley, Lord Sugar and even “shareholder-return-friendly” Sir Martin Sorrell have shown how outspoken and autocratic leaders will find their approach strongly questioned or criticised.

Names such as Mike Ashley, Lord Sugar and even “shareholder-return-friendly” Sir Martin Sorrell have shown how outspoken and autocratic leaders will find their approach strongly questioned or criticised—usually during tough times, despite previous spells of success.

However, recent proclamations on social and traditional media by Tesla’s Elon Musk could well be viewed as beyond the pale.

Whether offering a mini-submarine to rescue children stuck in a Thai cave, to making lewd accusations about another rescuer, through to proclaiming on Twitter that he is considering taking Tesla private, it puts into question whether such behaviour damages shareholder value.

“The tale of Elon Musk is a sadly familiar story of a founder who through vision, drive, ambition and talent grows a company to fantastic levels, but who then seems unable to accept challenge and healthy criticism and feels unable to operate in an appropriate governance environment,” explains Iain Wright, director of corporate and regional engagement at the Institute of Chartered Accountants in England and Wales (ICAEW).

Crashing companies onto rocks

Wright believes that we have seen “time and time again” dominant founders and chiefs “crash those companies onto the rocks” through “weak corporate governance”.

An important part of reining in such dominance is through the board and, namely, the chairman. They need to be able to support someone  with the vision and entrepreneurial spirit of someone like Musk, but also challenge them on behalf of the company and its stakeholders to “curb some of his erratic behaviour”.

“The board is subservient to the founder and chief executive rather than the other way round.”

He adds: “Good corporate governance would put in place a board who would challenge this, led by a chair who has the authority, experience and gravitas to stand up to Musk and tell him to have a holiday and get some sleep.”

And so, what of Tesla’s chairman? Well, that’s Elon Musk, whose full title is “chairman, product architect and CEO”. Attempts to separate the roles and appoint a chairman have been rebuffed by the board in the past, stating that it has a lead independent director in place.

This director is Antonio Gracias, a private equity investor who has reportedly shared many years associated with Musk.

“The board is subservient to the founder and chief executive rather than the other way round,” suggests Wright. “Musk is both chairman and CEO of Tesla, a situation relatively common in the States but quite properly frowned upon as inappropriate corporate governance in the UK.”

Separating the role is for the “long-term benefit of the company”, adds Wright. “This proposal should come back on the table soon.”

Robert Dutton donne son point de vue sur la vente de RONA !


Problèmes de gouvernance ?

Je suis certain que plusieurs seront intéressés à connaître la version de Robert Dutton, ex-PDG de RONA, parue dans un livre racontant les dessous de l’affaire. Je vous souhaite une bonne lecture de l’article publié par Michel Girard dans le Journal de Montréal aujourd’hui.
Mettez-vous à la place de Robert Dutton. Se faire mettre à la porte de «son» entreprise après 35 années de loyaux services, dont 20 à titre de président et chef de la direction, c’est à la fois blessant et révoltant.
La blessure est d’autant plus grande lorsque vous découvrez que votre départ avait en fait pour finalité de permettre aux gros actionnaires, dont la Caisse de dépôt et placement, de faire la piastre en vendant l’entreprise à une multinationale américaine.
Farouche défenseur d’un Québec inc. qui protège ses sièges sociaux, l’ancien grand patron de RONA, Robert Dutton, ne voulait rien savoir des offres d’acquisition de Lowe’s.

Inconcevable

Pour lui, il était inconcevable de voir RONA devenir une filiale d’une multinationale étrangère.
Pour les gros fonds institutionnels qui détiennent des blocs d’actions de votre entreprise, il était évident qu’un PDG comme Dutton représentait un obstacle majeur.
C’est le genre de gars capable de déplacer des montagnes pour protéger l’entreprise contre les prédateurs étrangers.

Les dessous de la vente de RONA : l’ex-PDG ne voulait rien savoir des offres de Lowe’s

L’âge des nouveaux administrateurs est une variable de diversité trop souvent négligée dans la composition des CA !


Lorsque l’on parle de diversité au sein des conseils d’administration, on se réfère, la plupart du temps, à la composition du CA sur la base des genres et des origines ethniques.

L’âge des nouveaux administrateurs est une variable de diversité trop souvent négligée de la composition des CA. Dans cette enquête complète de PwC, les auteurs mettent l’accent sur les caractéristiques des administrateurs qui ont moins de 50 ans et qui servent sur les CA du S&P 500.

Cette étude de PwC est basée sur des données statistiques objectives provenant de diverses sources de divulgation des grandes entreprises américaines.

En consultant la table des matières du rapport, on constate que l’étude vise à répondre aux questions suivantes :

 

(1) Quelle est la population des jeunes administrateurs sur les CA du S&P 500 ?

Ils sont peu nombreux, et ils ne sont pas trop jeunes !

Ils ont été nommés récemment

Les femmes font une entrée remarquable, mais pas dans tous les groupes…

 

(2) Qu’y a-t-il de particulier à propos des « jeunes administrateurs » ?

96 % occupent des emplois comme hauts dirigeants, 31 % des jeunes administrateurs indépendants sont CEO provenant d’autres entreprises,

Plus de la moitié proviennent des secteurs financiers et des technologies de l’information

Ils sont capables de concilier les exigences de leurs emplois avec celles de leurs rôles d’administrateurs

Ils sont recherchés pour leurs connaissances en finance/investissement ou pour leurs expertises en technologie

90 % des jeunes administrateurs siègent à un comité du CA et 50 % siègent à deux comités

La plupart évitent de siéger à d’autres conseils d’administration

 

(3) Quelles entreprises sont les plus susceptibles de nommer de jeunes administrateurs ?

Les jeunes CEO représentent une plus grande probabilité d’agir comme administrateurs indépendants

Plus de 50 % des jeunes administrateurs indépendants proviennent des secteurs des technologies de l’information, et des produits aux consommateurs

Les secteurs les moins pourvus de jeunes administrateurs sont les suivants : télécommunications, utilités, finances et immobiliers

Les plus jeunes administrateurs expérimentent des relations mutuellement bénéfiques.

 

La conclusion de l’étude c’est qu’il est fondamental de repenser la composition des CA en fonction de l’âge. Les conseils prodigués relatifs à l’âge sont les suivants :

 

Have you analyzed the age diversity on your board, or the average age of your directors?

Does your board have an updated succession plan? Does age diversity play into considerations for new board members?

Are there key areas where your board lacks current expertise—such as technology or consumer habits? Could a new—and possibly younger—board member bring this knowledge?

Does your board have post-Boomers represented?

Does your board have a range of diversity of thought—not just one or two people in the room who you look to continually for the “diversity angle”?

Could younger directors bring some needed change to the boardroom?

 

Notons que cette étude a été faite auprès des grandes entreprises américaines. Dans l’ensemble de la population des entreprises québécoises, la situation est assez différente, car il y a beaucoup plus de jeunes sur les conseils d’administration.

Mais, à mon avis, il y a encore de nombreux efforts à faire afin de rajeunir et renouveler nos CA.

Bonne lecture !

 

 

Board composition: Consider the value of younger directors on your board

 

 

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Résumé des principaux résultats

 

There are 315 Younger Directors in the S&P 500. Together, they hold 348 board seats of companies in the index. Of these 348 Younger Director seats, 260 are filled by independent Younger Directors.

Fewer than half of S&P 500 companies have a Younger Director. Only 43% of the S&P 500 (217 companies) have at least one Younger Director on the board. At 50 of those companies, one of the Younger Directors is the company’s CEO.

S&P 500 companies with younger CEOs are much more likely to have independent Younger Directors on the board. Sixty percent (60%) of the 527 companies with a CEO aged 50 or under have at least one independent Younger
Director on the board—as compared to just 42% of companies that have a CEO over the age of 50.

Almost one-third of Younger Directors are women. Women comprise a much larger percentage (31%) of Younger Directors than in the S&P 500 overall (22%). This is in spite of the fact that over 90% of Younger Directors nominated under
shareholder agreements—such as those with an activist, private equity investor or family shareholder—are men.

Information technology and consumer products companies are more likely to have Younger Directors. The three companies in the telecommunications sector have no Younger Directors.

Close to half of the independent Younger Directors have finance/investing backgrounds. Just under one-third are cited for their technology expertise, executive experience or industry knowledge.

Younger Directors fit in board service while pursuing their careers. According to their companies’ SEC filings, 96% of Younger Directors cite active jobs or positions in addition to their board service.

Younger Directors serve on fewer boards. The average independent S&P 500 director sits on 2.1 public company boards. In contrast, independent Younger Directors sit on an average of 1.7 boards. More than half serve on only one public board.

More than half of the independent Younger Directors have held their board seat for two years or less. Only 18% have been on the board for more than five yearsé

La place des femmes sur les CA et dans la haute direction des entreprises


Voici un rapport qui fait le point sur la place des femmes dans les CA et dans des postes de haute direction des entreprises publiques (cotées) américaines et internationales.

Cet article, publié par Subodh Mishra* directeur de Institutional Shareholder Services (ISS), est paru sur le forum du Harvad Law School on Corporate Governance, le 13 août 2018.

On note des progrès dans tous les domaines, mais l’évolution est encore trop lente. Eu égard à la présence des femmes sur les CA des grandes entreprises cotées, c’est la France qui remporte la palme avec 43 % de femmes sur les CA.

Les entreprises se dotent de plus en plus de politique de divulgation de la diversité sur les postes de haute direction. Le Danemark (96 %), l’Australie (91 %) et le R.U. (84 %) sont en tête de liste en ce qui concerne la présence de politique à cet égard. Les É.U. (32 %) et la Russie (22 %) ferment la marche. Le Canada est en milieu de peloton avec 63 %.

L’infographie présentée ici montre clairement les tendances dans ce domaine.

L’auteur identifie les cinq pratiques émergentes les plus significatives pour mettre en œuvre une politique de diversité exemplaire.

(1) Address subtle or unconscious bias.

Cultivating a strong culture free of subtle or unconscious bias is a fundamental step towards an inclusive work environment. A meta-analysis by the Harvard Business Review finds that subtle discrimination has as negative effects, if not more negative, than overt discrimination, as it can drain emotional and cognitive resources, it can accumulate quickly, and is difficult to address through legal recourse. The researchers suggest that structured processes and procedures around hiring, assignments, and business decisions limit the opportunity for unconscious bias to creep in. In addition, they suggest training programs and practicing techniques, such as mindfulness, to reduce bias.

(2) Establish clear diversity targets and measure progress towards goals.

Most companies with gender diversity strategies set clear, measurable targets. BP has set a goal of women representing at least 25 percent of its group leaders by 2020, while Symantecaims at having 30 percent of leadership roles occupied by women by the same year. This approach allows firms to focus on concrete performance results, while also creating a framework of accountability in the company’s gender diversity and inclusion program.

(3) Focus on key roles and redefine the path to leadership.

True meritocracy should determine the criteria for leadership roles. However, companies should recognize that there may be multiple paths to the CEO position, and should focus on their efforts on roles that lead to those paths. Women CEOs Speak, A Korn Ferry Institute study supported by the Rockefeller Foundation, identifies four different career approaches for women to prepare for the CEO role. However, the study identifies early assumption of profit-and-loss responsibilities in all four paths as a crucial experience leading to top positions.

(4) Establish mentorship and sponsorship programs.

Training and development programs within the organization can help facilitate mentorships and sponsorships, which are crucial in career development. GM’s Diversity and Inclusion Report explains how its Executive Leadership Program aims at creating a support network of female leaders, as well as training and development sessions hosted by female executives. Mentors can support employees earlier in their career with coaching and advice, while sponsors take a more active role later in one’s career to promote the individual. Gender should obviously not constitute a barrier for such mentorships and sponsorships, and organizations should take active steps to encourage such relationships across genders and remove any hesitations or biases.

(5) Provide flexibility and support towards work-life balance.

Top executive assignments often involve significant time commitments and travel that can impact an executive’s family life. In a New York Times news analysis, former McDonald’s executive Janice Fields, identified her choice not to work overseas as a handicap to becoming the CEO. Making accommodations in relation family, including both children and spouses, can remove some significant hurdles for women.

 

 

Women in the C-Suite: The Next Frontier in Gender Diversity

 

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Despite recent advances in female board participation globally, gender diversity among top executives remains disappointingly low across all markets, with some improvement discerned in the past few years. Moreover, there does not appear a correlation between board gender diversity and gender diversity in the C-Suite at the market level. Some of the markets that have implemented gender quotas on boards and have achieved the highest rates of female board participation, such as France, Sweden, and Germany, appear to have embarrassingly low rates of female top executives. In fact, many of the markets with progressive board diversity policies have lower gender diversity levels in executive positions compared to several emerging markets like South Africa, Singapore, and Thailand. Thus, achieving higher rates of gender diversity in the C-Suite will require deeper cultural shifts within organizations in order to overcome potential biases and hurdles to gender equality.

The number of female top executives remains low

 

In the past decade, gender quotas, policy initiatives, and—more recently—investor pressure have led to boards improving female board participation in Europe and North America significantly. The percentage of female directors in the Russell 3000 increased from 10 percent in 2008 to 18 percent in 2018, with most of the increase taking place since 2013. Similarly, the percentage of female directors in ISS’s core universe of widely-held European firms more than tripled from 8 percent in 2008 to 27 percent in 2018. While the recent push by policymakers, investors, and advocacy groups for greater gender diversity has primarily focused on board positions, the discussion is beginning to evolve to encompass diversity in all leadership roles, including top management. In the United States, we have observed small but significant changes in the gender composition of the C-Suite over the past five years. Since 2012, the Russell 3000 has seen a 70-percent increase in the number of female CEOs. Despite the relative increase, the number of top female executives remains disappointingly low, with only 5 percent of Russell 3000 companies having a female CEO in 2018.

 

Companies need to develop the pipeline of female executive leaders

 

The scarcity of female CEOs does not appear surprising, especially after taking a closer look at the rest of the members of the C-Suite, who often comprise the primary candidates in line for succession for the top job. These roles include the Chief Operating Officer, the Chief Financial Officer, and the Head of Sales, among others. Only 9 percent of top executive positions in the Russell 3000 are filled by women, which means that companies have a long way to go towards building gender equity within the top ranks where the next generation of CEOs are cultivated. Certain sectors lag considerably more than others, with Real Estate, Telecommunications and Energy exhibiting the lowest rates of female named executive officers.

 

Within the C-Suite, gender differentiation persists in terms of executive roles

 

The picture seems even bleaker for the future of gender parity at the CEO level when examining the types of roles that female top executives currently occupy within their organizations. Female executives appear scarcer at roles with profit-and-loss responsibilities that often serve as stepping stones to the CEO role, such as COO, Head of Sales, or CEOs of business units and subsidiary groups. Meanwhile, women are more highly concentrated in positions that rarely see a promotion to the top job, such as Human Resources Officer, General Counsel, and Chief Administrative Officer.

 

 

Not surprisingly, and in conjunction with the disparity in functions described above, women who belong to the group of the five highest paid executive officers in their organization, are far more likely to rank fourth or fifth in pay rank compared to their male counterparts. Approximately 46 percent of women in the top five positions rank either fourth or fifth in pay, compared to 33 percent of male top five executives in these pay rankings.

 

Breaking down barriers to gender diversity in the C-Suite

 

Companies can take a number steps to foster gender diversity in their executive leadership, and to remove biases or potential obstacles to an inclusive management environment. Many companies have identified gender diversity in leadership positions as a key priority, and have established gender diversity strategies to achieve specific goals. While workforce diversity policies appear to become the standard across most markets, gender diversity policies at the senior management level are common only in some markets. According to ISS Environmental & Social QualityScore data, the majority of companies in developed European markets and Canada disclose gender diversity policies for senior managers. The practice has not been widely established United States, where 32 percent of the S&P 500 and only 4 percent of the remaining Russell 3000 disclose such policies.

 

 

Several companies and advocacy groups identify gender diversity and inclusion as a major driver for talent acquisition and performance. The recognition of the absence of women in top executive roles has sparked several initiatives that seek to promote inclusivity in the workplace. The Rockefeller Foundation’s 100×25 advocacy initiative aims at bringing more women to the C-Suite, with the explicit goal of having 100 Fortune 500 female CEOs by 2025. Meanwhile, Paradigm for Parity was formed by a coalition of business leaders (CEOs, founders, and board members), and set the goal of achieving full gender parity by 2030. The group has created a 5-point action plan to help companies accelerate their progress.

Based on the work of these initiatives and actual programs disclosed by companies, we identify five of the emerging best practices that companies adopt to address gender diversity in leadership roles.

Address subtle or unconscious bias. Cultivating a strong culture free of subtle or unconscious bias is a fundamental step towards an inclusive work environment. A meta-analysis by the Harvard Business Review finds that subtle discrimination has as negative effects, if not more negative, than overt discrimination, as it can drain emotional and cognitive resources, it can accumulate quickly, and is difficult to address through legal recourse. The researchers suggest that structured processes and procedures around hiring, assignments, and business decisions limit the opportunity for unconscious bias to creep in. In addition, they suggest training programs and practicing techniques, such as mindfulness, to reduce bias.

Establish clear diversity targets and measure progress towards goals. Most companies with gender diversity strategies set clear, measurable targets. BP has set a goal of women representing at least 25 percent of its group leaders by 2020, while Symantecaims at having 30 percent of leadership roles occupied by women by the same year. This approach allows firms to focus on concrete performance results, while also creating a framework of accountability in the company’s gender diversity and inclusion program.

Focus on key roles and redefine the path to leadership. True meritocracy should determine the criteria for leadership roles. However, companies should recognize that there may be multiple paths to the CEO position, and should focus on their efforts on roles that lead to those paths. Women CEOs Speak, A Korn Ferry Institute study supported by the Rockefeller Foundation, identifies four different career approaches for women to prepare for the CEO role. However, the study identifies early assumption of profit-and-loss responsibilities in all four paths as a crucial experience leading to top positions.

Establish mentorship and sponsorship programs. Training and development programs within the organization can help facilitate mentorships and sponsorships, which are crucial in career development. GM’s Diversity and Inclusion Report explains how its Executive Leadership Program aims at creating a support network of female leaders, as well as training and development sessions hosted by female executives. Mentors can support employees earlier in their career with coaching and advice, while sponsors take a more active role later in one’s career to promote the individual. Gender should obviously not constitute a barrier for such mentorships and sponsorships, and organizations should take active steps to encourage such relationships across genders and remove any hesitations or biases.

Provide flexibility and support towards work-life balance. Top executive assignments often involve significant time commitments and travel that can impact an executive’s family life. In a New York Times news analysis, former McDonald’s executive Janice Fields, identified her choice not to work overseas as a handicap to becoming the CEO. Making accommodations in relation family, including both children and spouses, can remove some significant hurdles for women.

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*Subodh Mishra is Executive Director at Institutional Shareholder Services, Inc. This post is based on an ISS Analytics publication by Kosmas Papadopoulos, Managing Editor at ISS Analytics.

Les fonds activistes accusés d’hypocrisie !


Il y a une pléthore d’arguments qui circulent dans la littérature sur la gouvernance et qui concernent les pour et contre des fonds activistes eu égard aux avantages pour les actionnaires.
Voici un article publié par Kai Haakon E. Liekefett*, président de Shareholder Activism Defense Team, paru dans récemment dans ethicalboardroom.
L’auteur tente de montrer l’hypocrisie des fonds activistes de type « edge fund » eu égard aux points suivants :

1. Undermining the shareholder franchise

2. Weakening board independence and diversity

– Overboarding

– Director tenure

– Mandatory retirement age

3. Inconsistency on takeover defences

 

 

The hypocrisy of hedge fund activists

 

 

 

In virtually every activism campaign, hedge fund activists don the mantle of the shareholders’ champion and accuse the target company’s board and management of subpar corporate governance.

This claim to having ‘best practices of corporate governance’ at heart is hollow – even hypocritical – as evidenced by at least three examples: hedge fund activists actually undermine the shareholder franchise, they weaken the independence and diversity of the board, and they waffle on their anti-takeover protection stance.

 

1. Undermining the shareholder franchise

 

Shareholders have a significant interest in maintaining their franchise: the right to elect directors, approve significant transactions such as a merger or the sale of all or a substantial part of the assets, or amend the charter of a corporation. Hedge fund activists promote themselves as ferocious proponents of this franchise and of ‘shareholder democracy’. In their campaigns, they demand shareholder votes on any matter that allegedly touches on shareholder rights, including areas where corporate law and the bylaws bestow authority on the board.

Yet, in most activism situations, activists seek to influence board decisions and obtain board seats through private settlement negotiations. The price of peace for the corporation is often accepting the addition of one or more activist representatives to the board to avoid the cost and disruption of a proxy contest. Notably, hedge fund activists will accuse directors of  ‘entrenchment’ if a board does not settle and instead opts to let the shareholders decide at the ballot box. This practice of entering into private settlements to appoint directors without a shareholder vote is, of course, directly contrary to the shareholder franchise. For this reason, major institutional investors have called publicly on companies to engage with a broader base of shareholders prior to settling with an activist.

In the same vein, activists habitually accuse directors of ‘disenfranchising shareholders’ when they refresh the board in the face of an activist campaign, arguing that a board must not appoint new directors without shareholder approval. Remarkably, all these concerns for the shareholder franchise quickly disappear once a company engages in settlement discussions with an activist. In private negotiations, activists commonly insist on an immediate appointment to the board. A board’s request to delay the appointment and allow shareholders to vote on an activist’s director designees at the annual meeting is usually met with fierce resistance.

“THERE ARE NUMEROUS EXAMPLES OF CORPORATE GOVERNANCE ‘BEST PRACTICES’ THAT ACTIVISTS TEND TO IGNORE IN CONNECTION WITH THEIR CAMPAIGNS”

Note also that in these private settlement negotiations, activists almost always seek recovery of their campaign expenses and companies typically agree to some level of payment. These demands for expense reimbursement are almost never submitted to shareholders for approval. While the proxy rules expressly require dissidents to disclose ‘whether the question of such reimbursement will be submitted to a vote of security holders’, an activist hedge fund’s interest in the shareholder franchise evaporates once the fund’s own wallet is concerned. All too often, it appears that the activists’ concern for the shareholder franchise is merely for public consumption.

 

2. Weakening board independence and diversity

 

The main target of most activist campaigns is the composition of a company’s board of directors. The business model of hedge fund activism is to identify undervalued public companies whose intrinsic value is substantially higher than the share price on the stock exchange. And if the stock market undervalues a company, then it is only fair to look to those in charge of the company: the board of directors. Consequently, activists often argue that a board needs a refresh, typically calling for ‘shareholder representatives’ and ‘industry experts’ to be appointed as directors.

Of course, activists are not interested in just any type of ‘shareholder representative’ in the boardroom. The preferred director candidate is a principal or employee of the activist hedge fund itself. The reason is that activists intend to use the influence in the boardroom to push aggressively for their own agenda. And, in most cases, that agenda is to push the company to take some strategic action that will return financial value to the hedge fund in the near-term – such as a quick sale at a premium – irrespective of the company’s long-term potential.

Often, an activist will also identify the need for more ‘industry experts’ to join the board and propose experts affiliated with the activist to be added. Activists may give lip service to the need for independent director candidates but when they have to choose between placing an independent candidate or themselves on the board, their preferred candidate is an activist principal or employee. Frequently, even if they passionately argued for ‘much-needed industry expertise’ beforehand, activists are quick to drop their independent board nominee in favour of a 30-something activist employee who lacks any significant relevant experience. This is particularly true for smaller activist hedge funds but is also evident at larger companies. Last year, ISS and the Investor Responsibility Research Center Institute (IRRC) published a study of the impact of activism on board refreshment at S&P 1500 companies targeted by activists.  The study found that activist nominees and directors appointed to boards by activists via settlements were nearly three times more likely to be ‘financial services professionals’ compared to directors appointed unilaterally by boards.

Moreover, while proxy advisory firms and key institutional investors increasingly demand more gender and ethnic diversity in boardrooms, most activist slates exclusively feature white, male director candidates. According to last year’s ISS/IRRC study, women comprised only 8.4 per cent of dissident nominees on proxy contest ballots and directors appointed via settlements with activists, and only 4.2 per cent of those candidates and directors were ethnically or racially diverse.

There are numerous other examples of corporate governance ‘best practices’ that activists tend to ignore in connection with their campaigns:

(a) Overboarding ISS, Glass Lewis and most institutional investors agree that a director should not sit on too many boards (in particular if the director is also an executive in his ‘daytime’ job). For activists, this seems to be a non-issue when it comes to themselves or their fund-nominated candidates. In addition, the practice of funds nominating the same people for various campaigns raises independence concerns. As noted in the aforementioned ISS/IRRC study: “Many of these ‘busy’ directors appear to be ‘go-to’ nominees for individual activists. The serial nomination of favourite candidates raises questions about the ‘independence’ of these individuals from their activist sponsors”.

(b) Director tenure Directors who sit on the same board for 10 years and more typically end up in the crosshairs of activist hedge funds, which argue that such directors are entrenched and cannot provide objective oversight. However, it is not uncommon for activist directors to remain on the board for many years if they cannot push the company into a sale.

(c) Mandatory retirement age Young activists frequently decry the high average age of boards and may target older directors as part of a campaign. By contrast, one rarely hears a call for age limits on the board from the more seasoned activists of the 1980s, who are pushing 70 years and beyond. In some campaigns, activists nominated director candidates who were 75 years old, 80 years old or even older.

 

3. Inconsistency on takeover defences

 

Activists love to attack companies for their takeover defences and perceived lack of ‘shareholder rights’. They crucify boards who dare to adopt a poison pill in response to a hostile bid or activist stake accumulation. They condemn bylaw amendments for ‘changing the rules of the game after the game has started’. And they deride classified boards as an outrageous entrenchment device whose sole purpose is to shield incumbent directors from the ballot box.

UNLOCKING VALUE Activist hedge funds want to deliver outsize returns within two years

Against this backdrop, it is fascinating and educational to observe what sometimes happens once activists join a board. Activists claim to hate poison pills unless, of course, they were able to acquire a large stake of 15 to 25 per cent before the pill was adopted. In these cases, an activist is sometimes perfectly fine with capping other shareholders at 10 per cent or less because it ensures that the activist remains the largest shareholder with the most influence.

It is also not usual for an activist-controlled board to maintain the very same bylaws the activist previously voraciously attacked in the campaign. Sometimes, activists will limit shareholder rights even further. The rights to act by written consent and call special meetings tend to be among the victims. If shareholders can act by written consent or call special meetings to remove the board, insurgents do not have to wait for an annual shareholder meeting to wage a proxy fight. However, once activists are in charge of a boardroom, these shareholder rights primarily constitute a threat to their own control.

The last example is the classified board (aka ‘staggered board’). In a company with a classified board, only a fraction (usually, one third) of the board members are up for re-election every year. Activists are fierce opponents of classified boards. Classification makes it harder for them to win a proxy fight. For example, it is more difficult to win an election contest for three board seats on a nine-member board if only three board seats are up for election and not all nine directorships. Activists also like the intimidation factor of threatening a proxy fight for control of a board. It makes it easier to settle for two or three seats if the activist starts by demanding seven or more seats. Everything changes, of course, once an activist is on the board. Then, many activists are perfectly comfortable with with it being a classified board. In settlement negotiations, activists often fight hard to be in the director classes that are not up for re-election in the near term. Occasionally, they even suggest a ‘reshuffling’ of the director classes to achieve this. Activists also often refuse to leave a classified board after a standstill expires, arguing that they need to be allowed to serve out their three-year term – even if they previously campaigned for annual director elections.

“ACTIVISTS HAVE BEEN ABLE TO CLOAK THEMSELVES IN THE MANTLE OF SHAREHOLDER CHAMPION WHILE PRIVATELY PUSHING TO INCREASE THEIR OWN INFLUENCE”

In other words, when it comes to takeover defences, activists’ perspectives depend on whether they have control of the boardroom or not. When activists are successful in ‘conquering the castle’, there is sometimes little reluctance on their part to pull up the drawbridge.

The true reason why activists love corporate governance

 

These examples make clear that most activists really do not care about corporate governance all that much. So why are activists so focussed on corporate governance in their campaigns? For the same reason why politicians kiss babies during political campaigns: it plays well with the voters. Most institutional investors and the proxy advisory firms ISS and Glass Lewis care deeply about governance issues. That is because they believe, with some justification, that good corporate governance will create shareholder value in the long-term. The long term, of course, is rarely the game of activist hedge funds. Most of these funds have capital with relatively short lock-ups, which means that their own investors will be breathing down their neck if they do not deliver outsize returns within a year or two.

Many activists will admit after a few drinks that their professed passion for governance is only a means to an end. Activists preach so-called ‘best practices of corporate governance’ in every proxy fight because it is an effective way to smear an incumbent board and rile up the voters who do care about governance issues.

Conclusion

 

Hedge fund activists have been able to cloak themselves in the mantle of a shareholder champion while privately pushing to increase their own influence. Institutional investors and proxy advisory firms should not look to activist hedge funds as promoters of good corporate practices. Activists are no Robin Hoods. They care about good corporate governance just as much as they care about taking from the rich and giving to the poor.

 

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Kai Haakon Liekefett* is a partner of Sidley Austin LLP in New York and the chair of the firm’s Shareholder Activism Defense Team. He has over 18 years of experience in corporate law in New York, London, Germany, Hong Kong and Tokyo. He dedicates 100% of his time to defending companies against shareholder activism campaigns and proxy contests. Kai holds a Ph.D. from Freiburg University; an Executive MBA from Muenster Business School; and an LL.M., James Kent Scholar, from Columbia Law School. He is admitted to practice in New York and Germany. The opinions expressed in this article are those of the author and not necessarily those of Sidley Austin LLP or its clients.

Pourquoi les employés ont-ils tendance à bafouer les règles d’éthique ?


Dans le contexte du nouveau code de gouvernance du Royaume-Uni, les administrateurs doivent exercer une vigilance accrue de la culture des organisations.

Cet article de GUENDALINA DONDE*, publié dans Board Agenda, nous rappelle certains enseignements concernant la nature des comportements éthiques dans les organisations.

Perhaps the first important lesson from behavioural ethics is to forget the idea that human beings are perfectly rational. In reality, people do not always make consistent decisions, based on strict logic or narrow self-interest. Human behaviour is complex and emotions and intuition have a significant role to play in individual decision-making.

Voici donc plusieurs facteurs qui peuvent avoir une incidence significative sur les comportements éthiques et sur la culture organisationnelle.

J’ai pensé que tous les administrateurs devraient se familiariser avec ces notions.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

Business ethics: Why do good people do bad things?

 

 

 

The UK’s revised governance code will require boards to keep a watchful eye on their corporate cultures. To this end, understanding behavioural ethics can help instil the right values in employees.

There is no escaping the current increasing pressure for boards to have this question on their agenda, as the draft new UK Corporate Governance Code contains a provision requiring directors to monitor and assess their corporate culture to satisfy themselves that behaviour throughout the business is in line with the company’s values.

Perhaps the first important lesson from behavioural ethics is to forget the idea that human beings are perfectly rational.

What can be done to ensure that employee behaviour is in line with ethical values? Ethics programmes, which include the development of a code of ethics, training and communication campaigns can go some way, but even the best-intentioned ethics programmes will fail if they don’t take into account behavioural ethics—the biases that can blind us to unethical behaviour, whether ours or that of others.

 

People are likely to put aside their personal moral standards at work if they think this is what is expected of their role

 

“I was only following orders” is a classic indicator of this kind of ethical blindness. Expectations of a role can translate into pressure to compromise one’s ethical standards.

Many organisations make explicit in their code of ethics that all employees, and managers in particular, have the responsibility to be a role model for ethics in the organisation. It is important that this message is also reinforced through the communications strategy and through training for managers.

 

Ethics needs to become part of the reward, recognition and promotion system

 

Availability bias means that people tend to overestimate the likelihood of something happening because a similar event has either happened recently or because they feel emotional about a previous similar event. If employees remember that someone was promoted or rewarded for commercial results, which were achieved by unethical means, they will think that this is the norm—even if it was just a one-off event.

On the other hand, recognising and rewarding those who live up to the organisation’s ethical values, or communicating positive stories internally, can be a quick and effective way to send employees the message that ethics is important in the organisation.

 

Time pressure can negatively impact organisational culture and the ability to consider ethical implications of decisions

 

A group of seminary students were asked to prepare a talk on the Good Samaritan at two adjacent buildings. In between talks, the researchers told participants that they should hurry, varying the amount of urgency between students. An actor was situated in an alleyway between the two buildings, posing as a sick man.

The results showed that time pressure had a significant impact on the students’ willingness to stop and help the sick man: in low-hurry situations, 63% helped; medium hurry, 45%; and high hurry only 10%. This was even when, ironically, they were on their way to prepare a talk on the Good Samaritan.

 

Internal communications and the language used within an organisation can have a significant impact on ethical culture

 

The framing effect is a cognitive bias where individuals respond differently to the same problem depending on how it is presented. Communications manipulate perception and how a situation is interpreted or framed, making it easier for employees to rationalise their behaviour. The use of aggressive language—such as “at war with competitors”—promotes rigid framing which can, in turn, drive ethical blindness.

On the other hand, using positive language can be a driver of change—changing a whistleblowing line to a “Speak Up” line can have a significant effect on call volume.

 

In some circumstances, “nudging” ethics can be more effective than enforcing compliance

 

Nudge Theory (developed by the 2017 Nobel laureate Richard Thaler) suggests that positive reinforcement and indirect suggestions can be more effective in encouraging desired behaviour than direct instructions, legislation and enforcement.

This concept has seen many applications, especially in marketing, and it can also be used to promote an ethical culture. An approach that focuses on ethics—by communicating ethical values, explaining how and why an organisation does its business, encouraging individual judgement based on ethical values—is at least as important as having clear rules of conduct which employees must follow, and the related sanctions.

 

Individual responsibility for values and associated behaviours needs to be encouraged

 

Following the atrocities of World War II, one of the most researched behaviour patterns has been the willingness of people to put aside their own moral standards and give up responsibility for their actions if they are following the instructions of a person in a position of authority.

To prevent this kind of blind obedience, it is important that companies encourage employees to apply critical thinking and learn how to take initiative, rather than just follow orders.corporate culture, Board Agenda Culture Survey

Perhaps the most well known of these studies was by Stanley Milgram, whose electric-shock experiment showed that people are likely to follow orders given by authority figures (e.g. managers, teachers, police officers) even if it means inflicting harm on another human being.

To prevent this kind of blind obedience, it is important that companies encourage employees to apply critical thinking and learn how to take initiative, rather than just follow orders. Promoting an open culture where employees feel empowered to challenge decisions, even when they have been instructed by a superior, is paramount.

 

People determine the appropriate behaviour by looking at what others are doing

 

The phrase “everybody’s doing it” is a red flag which signifies that there may be an ethical problem. Social pressure from a majority group can cause a person to conform to a certain behaviour, and there is plenty of research to back this up, most recently from behavioural economists like Francesca Gino and Dan Ariely.

To avoid this ethical risk, training staff on ethical matters is important to create a shared systems of beliefs and to keep these issues prominent in people’s minds when they face a difficult decision.

Leadership engagement and the right “tone at the top” are also crucial. We naturally follow our leaders, and employees will be more likely to behave unethically if they perceive that their senior leaders and managers fail to “walk the talk”.

 

Doing the right thing needs to become our instinctive reaction

 

Daniel Kahneman, professor of psychology at Princeton University, proposes that most human decision-making is done intuitively and subconsciously (“System 1”) before the cognitive part of the brain engages (“System 2”).

In many circumstances, even when people feel they are making a rational decision, their cognitive System 2 is simply rationalising a decision that their intuitive System 1 has already made. Sometimes this results in a seemingly irrational decision that might increase ethical risk.

Embedding ethical values into everything the organisation does can help them become an automatic part of an employee’s System 1. Corporate culture—“the way things are done around here”—is a powerful influence upon our corporate subconscious.

Sometimes a company’s culture can actually be working against its ethical values. Looking at which behaviours are rewarded, considering how messages are framed, and setting an example at the top are all examples of how ethics can achieve saliency in an organisation.

So perhaps the question should be: Why do good people do good things? And how can we support and empower them to consider the ethical implications of their decisions?

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Guendalina Dondè* is a senior researcher at the Institute of Business Ethics.

Le futur code de gouvernance du Royaume-Uni


Je vous invite à prendre connaissance du futur code de gouvernance du Royaume-Uni (R.-U.).

À cet effet, voici un billet de Martin Lipton*, paru sur le site de Harvard Law School Forum on Corporate Governance, qui présente un aperçu des points saillants.

Bonne lecture !

 

The Financial Reporting Council today [July 16, 2018] issued a revised corporate governance code and announced that a revised investor stewardship code will be issued before year-end. The code and related materials are available at www.frc.org.uk.

The revised code contains two provisions that will be of great interest. They will undoubtedly be relied upon in efforts to update the various U.S. corporate governance codes. They will also be used to further the efforts to expand the sustainability and stakeholder concerns of U.S. boards.

First, the introduction to the code makes note that shareholder primacy needs to be moderated and that the concept of the “purpose” of the corporation, as long put forth in the U.K. by Colin Mayer and recently popularized in the U.S. by Larry Fink in his 2018 letter to CEO’s, is the guiding principle for the revised code:

Companies do not exist in isolation. Successful and sustainable businesses underpin our economy and society by providing employment and creating prosperity. To succeed in the long-term, directors and the companies they lead need to build and maintain successful relationships with a wide range of stakeholders. These relationships will be successful and enduring if they are based on respect, trust and mutual benefit. Accordingly, a company’s culture should promote integrity and openness, value diversity and be responsive to the views of shareholders and wider stakeholders.

Second, the code provides that the board is responsible for policies and practices which reinforce a healthy culture and that the board should engage:

with the workforce through one, or a combination, of a director appointed from the workforce, a formal workforce advisory panel and a designated non-executive director, or other arrangements which meet the circumstances of the company and the workforce.

It will be interesting to see how this provision will be implemented and whether it gains any traction in the U.S.

 

 

The UK Corporate Governance Code

 

Résultats de recherche d'images pour « UK Corporate Governance Code 2018 »

Martin Lipton* is a founding partner of Wachtell, Lipton, Rosen & Katz, specializing in mergers and acquisitions and matters affecting corporate policy and strategy. This post is based on a Wachtell Lipton memorandum by Mr. Lipton.

Les administrateurs de la nouvelle génération


Vous trouverez, ci-dessous, le résultat d’une enquête réalisée par SpencerStuart portant sur le renouvellement des conseils d’administration et les attentes des administrateurs de ladite nouvelle génération.

Le texte a été publié en anglais. Vous pouvez le lire dans cette langue en cliquant sur le titre ci-dessous. Je vous invite à le faire puisque le texte original contient des tableaux et des statistiques que l’on ne retrouve pas dans ma version.

Afin de faciliter la compréhension, j’ai révisé la traduction électronique produite. Je crois que cette traduction est très acceptable.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

 

 

How Next‑Generation Board Directors Are Having an Impact

 

 

Guide du Secrétariat à la jeunesse
GUIDE POUR FAVORISER LE RECRUTEMENT ET L’INTÉGRATION DES ADMINISTRATEURS DE LA RELÈVE AU SEIN DES CONSEILS D’ADMINISTRATION D’OBNL

 Consultez le guide du SAJ

 

Les conseils font l’objet des pressions croissantes pour démontrer leur pertinence à un moment où de multiples forces perturbatrices menacent les modèles d’affaires établis et créent de nouvelles possibilités d’innovation et de croissance. De plus en plus, les investisseurs s’attendent à ce que les conseils aient des processus significatifs en place pour renouveler leur adhésion et maximiser leur efficacité.

En conséquence, un nombre croissant « d’administrateurs de prochaine génération » sont nommés aux conseils d’administration à travers le monde. Beaucoup apportent des connaissances dans des domaines tels que la cybersécurité, l’IA (intelligence artificielle), l’apprentissage automatique et les technologies de l’industrie 4.0 ; d’autres ont une expérience directe de la transformation numérique, de la conception organisationnelle, de la connaissance du client ou de la communication sociale. Inévitablement, les experts de ces disciplines ont tendance à provenir d’une génération différente de celle de la majorité des membres du conseil d’administration.

Les jeunes administrateurs ont un impact sur le contenu et la dynamique du débat en salle de réunion. Ils incitent d’autres administrateurs à s’engager sur des sujets qui ne leur sont pas familiers et à apporter une approche et une perspective différentes au rôle. Tout comme les entreprises élargissent leur réflexion sur la valeur de la diversité et reconnaissent les avantages de la main-d’œuvre intergénérationnelle, les conseils bénéficient de recrutements d’administrateurs qui apportent non seulement une expertise foncièrement nécessaire, mais aussi une vision contemporaine de la façon dont les décisions affectent les parties prenantes — des employés et des fournisseurs aux clients et à la communauté. Ces administrateurs font face à un ensemble différent de défis en milieu de travail dans leurs rôles exécutifs ; en tant qu’administrateurs, ils peuvent rarement exprimer leurs préoccupations et leurs points de vue, autour de la table du conseil d’administration.

Les conseils qui choisissent sagement leurs jeunes administrateurs peuvent bénéficier grandement de leur présence. Cependant, il ne suffit pas d’amener de nouveaux administrateurs compétents dans la salle du conseil ; il est vital que les conseils les préparent au succès en combinant une intégration complète, une intégration réfléchie et une attitude ouverte, réceptive et respectueuse envers leurs contributions.

Nous avons interrogé un groupe de présidents de conseil d’administration et d’administrateurs de la prochaine génération sur plusieurs continents à propos de leur expérience de cette dernière phase de l’évolution des conseils d’administration.

 

Qu’y a-t-il pour la prochaine génération?

 

Avant de rejoindre le conseil d’administration d’une entreprise publique, il est important d’être clair sur la motivation. Pourquoi maintenant ; et pourquoi cette entreprise ? Être un administrateur non exécutif est un engagement important, et vous devez vous assurer que vous et le conseil d’administration considérez que c’est un investissement qui en vaut la peine. Nous constatons que la plupart des administrateurs next-gén sont motivés par trois choses : (1) le développement personnel. (2) la possibilité d’enrichir leur rôle exécutif avec de nouvelles idées et de nouvelles expériences acquises en tant qu’administrateur et (3) le désir de faire une contribution.

Un cadre qui commençait à se familiariser avec son propre conseil estimait qu’il était temps de se joindre à un conseil externe : « Je voulais élargir mon point de vue, acquérir des expériences différentes et voir une entreprise sous un autre angle. Je sentais que cela finirait par faire de moi un leader meilleur et plus efficace ». Une autre gestionnaire d’entreprise a souligné l’occasion unique d’apprendre d’autres personnes plus expérimentées qu’elle-même : « Je pourrais voir que je serais parmi les gens inspirants et que je serais exposé à un secteur différent, mais aussi, à une culture différente et à de nouvelles façons de faire des affaires. “Un troisième a décrit la décision de rejoindre un conseil comme” l’une des choses les plus utiles que j’ai fait dans ma vie ».

Les nouveaux administrateurs citent un certain nombre d’expériences et de compétences qu’ils espèrent acquérir en siégeant à un conseil, allant d’un style de leadership différent et travaillant avec une culture organisationnelle différente à l’apprentissage d’un nouveau secteur ou marché géographique.

Bien sûr, rejoindre un conseil d’administration doit être un exercice mutuellement bénéfique. « C’est utile pour moi parce que j’apprends sur la gouvernance, et sur le fonctionnement interne du conseil ». Je peux appliquer ce que j’apprends dans mon autre travail. Le conseil, quant à lui, obtient quelqu’un avec un ensemble différent de spécialités et une perspective légèrement plus fraîche ; ils ont quelqu’un qui veut être plus ouvert et plus direct, un peu plus non-conformiste par rapport aux autres membres du conseil.

Les présidents de conseil d’administration sont de plus en plus ouverts au recrutement de talents de prochaine génération, citant plusieurs raisons allant du besoin de compétences et de compétences spécifiques à des voix plus diverses à la table. Un président recherchait spécifiquement quelqu’un pour déplacer le centre du débat : « Un nouvel administrateur plus jeune peut voir un dilemme d’un point de vue différent, nous faisant réfléchir à deux fois. Je cherche une personne intègre qui est prête à parler ouvertement et à défier la gestion. Ce que je ne peux pas nécessairement attendre de ces personnes, bien sûr, c’est l’expérience d’avoir vu beaucoup de situations similaires sur 30-40 ans dans les affaires. C’est un compromis, et c’est l’une des raisons pour lesquelles la diversité des âges au sein du conseil est si importante. L’expertise des spécialistes doit être équilibrée avec l’expérience, et avec l’expérience vient un bon jugement ».

 

Préparation au rôle

 

Si vous êtes un dirigeant actif qui rejoint le conseil d’administration d’une entreprise publique, beaucoup de temps est en jeu (ainsi que votre réputation), vous devez donc être sûr que vous prenez la bonne décision. Un processus de vérification préalable approfondi offre non seulement cette sécurité, mais contribue également à accélérer votre préparation au rôle. « Au cours de mes entrevues, j’ai lu énormément de choses sur l’entreprise », a déclaré un administrateur récemment nommé. « J’ai regardé les appels des analystes, j’ai lu les documents de la SEC et j’ai posé beaucoup de questions, en particulier sur la dynamique du conseil. Ils m’ont fait rencontrer tous les membres du conseil d’administration et j’ai pu voir comment ils se parlaient entre eux ».

Il est important d’avoir une compréhension claire de ce que le conseil recherche et de la façon dont vos antécédents et votre expérience ajouteront de la valeur dans le contexte de l’entreprise. Par exemple, bien que les membres du conseil les plus séniors puissent avoir un aperçu raisonnable de la perturbation de l’entreprise, ils n’auront pas d’expérience pratique d’une initiative de transformation numérique. Vous êtes peut-être parfaitement placé pour fournir ces connaissances de première main, mais il se peut que le président du conseil d’administration veuille bien faire face à certaines difficultés, ait appris à relever le défi technologique d’un point de vue commercial et sache quel type de questions poser. Seule une due diligence approfondie révélera si vos attentes sont alignées avec celles du conseil et vous permettront de procéder en toute confiance.

 

Embarquement (Onboarding)

 

L’une des choses les plus courantes que nous entendons des administrateurs de prochaine génération est qu’ils auraient aimé un processus d’intégration plus approfondi avant leur première réunion — c’est quelque chose que les conseils d’administration doivent clairement aborder. Il revient souvent aux nouveaux administrateurs de prendre l’initiative et de concevoir un programme qui les aidera à s’intégrer dans l’entreprise. « Une grande partie de l’immersion dont j’ai eu besoin est venue des étapes que j’ai suivies moi-même », a déclaré un administrateur qui estimait que rencontrer quelques dirigeants et présidents de comité du conseil ainsi qu’une lecture du matériel fourni par le secrétaire de la société constituait une préparation insuffisante.

Un bon programme d’initiation comprendra des présentations de la direction sur le modèle d’affaires, la rentabilité et la performance ; visites de site ; et des réunions avec des conseillers externes tels que des comptables, des banquiers et des courtiers. Assister avec le responsable des relations avec les investisseurs pour revoir les perspectives des investisseurs et des analystes peut aussi être utile.

Les administrateurs de la prochaine génération ont demandé à rencontrer les chefs d’entreprise pour un examen plus détaillé d’une filiale ou d’une activité particulière où leur propre expérience est particulièrement pertinente. Dans une entreprise de vente au détail, par exemple, il serait logique de rencontrer le responsable du merchandising d’un magasin phare pour se familiariser avec le positionnement des produits et l’expérience client.

Le temps passé avec le PDG pour en apprendre davantage sur l’entreprise est essentiel. La plupart des chefs d’entreprise seront ravis de faire en sorte que le nouvel administrateur puisse voir directement les principaux projets et rencontrer les personnes qui les dirigent, ainsi que passer du temps avec d’autres membres de l’équipe de la haute direction. « Ils étaient complètement ouverts à la possibilité de rencontrer d’autres personnes, mais cela ne faisait pas partie du programme d’initiation formel. J’ai trouvé ces conversations les plus éclairantes parce que je me suis simplement rapproché de l’entreprise et du travail. »

Un président d’une société de produits de consommation a ajouté une touche intéressante à l’intégration d’un nouvel administrateur nommé pour son expérience de leadership en matière de commerce électronique. Il a invité la nouvelle recrue à faire une présentation à toute l’équipe de direction au sujet de son propre cheminement. « Le genre de perturbation et la vitesse à laquelle fonctionne sa société en ligne étaient stupéfiants, et cet exercice s’est avéré une source d’apprentissage pour le conseil d’administration et l’équipe de direction », a déclaré le président. « Cela a également renforcé sa crédibilité auprès du reste du conseil ».

 

Faire la transition à un rôle d’administrateur non exécutif

 

La plupart des administrateurs de la prochaine génération comprennent qu’ils devront aborder les responsabilités de leur conseil d’une manière différente d’un rôle exécutif, mais la plupart sous-estiment les difficultés à faire cette transition dans la pratique.

Il est important d’être en mesure de faire la distinction entre les questions sur lesquelles seul le conseil peut se prononcer (par exemple, la relève du chef de la direction) et les sujets que le conseil doit laisser à la direction (questions opérationnelles). La stratégie est un domaine où, dans la plupart des marchés, le conseil d’administration et la direction ont tendance à collaborer étroitement, mais il y a beaucoup d’autres moyens où les administrateurs de la prochaine génération peuvent apporter leur expertise particulière.

Cependant, il faut du temps pour apprendre comment ajouter de la valeur aux discussions du conseil sans pour autant saper l’autorité de la direction. L’écoute et l’apprentissage sont un aspect crucial pour gagner le respect et la crédibilité auprès du reste du conseil. « Il faut être très conscient du moment où il faut intervenir, quand il est nécessaire d’insister sur un sujet difficile, et quand il faut prendre du recul », explique un administrateur. « La compétence consiste à poser la bonne question de la bonne façon — à ne pas affaiblir ou à décourager la direction, mais à les encourager à voir les choses un peu différemment ».

En tant qu’administrateur non exécutif, vous devez vous engager à un niveau supérieur et de manière plus détachée que dans votre rôle exécutif. Avec des réunions mensuelles ou bimestrielles, il peut être difficile de déterminer si vous ajoutez de la valeur, ou même à quoi ressemble la valeur, surtout lorsque votre travail régulier implique de prendre la responsabilité d’une exécution de haute qualité. En tant qu’administrateur non exécutif, vous pouvez voir des choses qui doivent être prises en compte et vouloir vous impliquer plus activement, mais vous devez faire confiance en la capacité de l’équipe de direction à le faire. « J’avais l’impression que le conseil d’administration pourrait être un peu plus engagé. Nous avons des zones très précises dans lesquelles nous sommes censés contribuer à orienter les décisions et les actions, et il y en a d’autres où nous sommes plus consultatifs ; c’est une question de trouver le bon équilibre ».

Cependant, le travail des administrateurs de prochaine génération ne commence pas et ne se termine pas avec les réunions du conseil d’administration. Beaucoup interagiront avec la direction en dehors des réunions. Un directeur britannique nommé pour son expertise numérique prend le temps de se mettre à jour avec l’équipe numérique de l’entreprise lorsqu’elle est à New York « pour savoir à quoi ils travaillent, comprendre ce qui les motive et quelles sont leurs préoccupations ». Un nouvel administrateur indépendant a été invité par le PDG (CEO) à passer une journée avec l’équipe de management du développement de l’entreprise, après quoi il a passé en revue l’expérience client. « J’ai reçu des commentaires très clairs, mais je me suis contenté de l’envoyer au chef de la direction, pas à l’équipe que j’ai rencontrée ou à un autre membre du conseil ». Offrir de l’aide à l’équipe de direction de façon informelle.

Votre rôle n’est pas nécessairement de comprendre les problèmes, mais de proposer des idées et de poser des questions à l’équipe de direction.

 

Obtenir de la rétroaction

 

Les administrateurs de prochaine génération qui sont habitués à recevoir des commentaires dans leur capacité de direction peuvent avoir du mal à s’adapter à un rôle où il est moins facilement disponible. « La rétroaction est la chose la plus difficile à laquelle je me suis attaqué », explique un administrateur. « Avec votre propre entreprise, c’est un succès ou pas. Si vous êtes un employé, on vous dit si vous faites du bon travail. Ce n’est pas le cas sur un conseil ».

Les nouveaux administrateurs doivent identifier une personne avec laquelle ils se sentent à l’aise et qui peut leur offrir un aperçu de certaines des règles non écrites du conseil. Certains préfèrent une relation de mentorat plus formelle avec un membre du conseil d’administration, mais cette idée ne plaît pas à tout le monde. Des vérifications régulières auprès du président du conseil (et du chef de la direction) les aideront à évaluer leur rendement et à apprendre comment ils peuvent offrir une contribution plus utile.

Au-delà de la rétroaction individuelle informelle, le conseil peut avoir un processus pour fournir une rétroaction à chaque administrateur dans le cadre de l’auto-évaluation annuelle du conseil. Sur les conseils où cette pratique est en place, les administrateurs de la prochaine génération ont tendance à être très à l’aise avec elle et à accueillir les commentaires. S’il n’y a pas de processus de rétroaction individuelle des administrateurs en place, l’administrateur de la prochaine génération peut servir de catalyseur pour établir cette saine pratique en s’enquérant directement à ce sujet.

 

Le rôle du président du conseil

 

Les présidents de conseil ont une influence significative sur le succès des administrateurs de prochaine génération dans le rôle. Il peut être difficile d’arriver à un conseil qui compte beaucoup d’administrateurs plus âgés et plus expérimentés, en particulier s’il existe une dynamique « collégiale » établie de longue date. Le président a la double tâche de guider le nouvel administrateur, tout en s’assurant que les autres membres du conseil restent ouverts aux nouvelles idées et perspectives que celui-ci apporte au conseil. Cela peut impliquer de travailler dur pour encourager les relations à se développer à un niveau personnel, ce qui permettra ensuite d’émettre des points de vue divergents, et même dissidents sur le plan professionnel.

Un président peut faire un certain nombre de choses pour soutenir l’administrateur de la prochaine génération, par exemple : s’intéresser de près au processus d’intégration ; fournir un encadrement sur la meilleure façon de représenter les intérêts des investisseurs ; offrir des commentaires constructifs après les réunions ; et encourager le nouvel administrateur à se tenir à l’écart plutôt que de jouer la carte de la sécurité et à simplement s’aligner sur la culture existante du conseil d’administration. Comme l’a dit un président : « Certains conseils se méfient d’un nouvel administrateur qui pense différemment et qui menace, bien que respectueusement, de faire bouger les choses. Mais parfois, vous avez besoin que le nouvel administrateur perturbe le conseil avec des idées nouvelles, acceptant que cela puisse entraîner un changement culturel. C’est mon travail de laisser cela se produire ». Cela dit, si un nouvel administrateur est en désaccord avec certains éléments contenus dans la documentation du conseil d’administration ou s’il ne comprend pas, il serait sage d’en discuter avec le président du conseil en premier lieu.

Pour le nouvel administrateur, l’adaptation à la structure et à la formalité des réunions du conseil d’administration signifie adopter une approche mesurée et s’inspirer de la décision du président, en particulier à contre-courant. « Bien que je n’aie assisté qu’à trois réunions, je teste les barrières qui font que je peux être ouvert et direct, tout en en apprenant davantage sur l’entreprise », rapporte un administrateur. Un autre a défendu une position non partagée par la majorité du conseil d’administration, convaincu que le président est heureux de donner une tribune à ses opinions. Vous devez être respectueux et faire valoir votre point de vue et vos arguments, mais si ceux-ci ne prévalent pas, c’est bien aussi. Bien sûr, si cela devient une question de principe, vous êtes toujours libre de démissionner, n’est-ce pas ?

 

Vers un nouveau genre de conseil

 

Au fur et à mesure que les entreprises relèvent de nouveaux défis et qu’une jeune génération de cadres issus de milieux très différents accède à des postes d’administrateurs indépendants, les conseils d’administration devront trouver le bon équilibre entre expérience et pertinence. Ils devront également devenir plus dynamiques en matière de composition, de diversité, de discussion et d’occupation. Les administrateurs de longue date qui s’intéressent à la gouvernance et à la gestion des risques côtoieront des représentants de la prochaine génération nommés pour leur excellente connaissance du domaine ou leur expérience en temps réel des environnements transformationnels, mais le mandat de ces administrateurs sera probablement plus court que la moyenne actuelle.

Les conseils doivent être réalistes quant à la durée du mandat d’un candidat de la prochaine génération. Ils doivent également réfléchir soigneusement à la question de savoir si cet administrateur se sentirait moins isolé et plus efficace s’il était accompagné par un autre administrateur d’un âge et d’un passé similaires. « En tant que femme, j’ai été une minorité tout au long de ma carrière, donc c’est étrange d’être une minorité à cause de mon expertise numérique », a déclaré une administratrice. Tout comme la présence d’autres femmes au sein du conseil d’administration réduit le fardeau d’une femme administratrice, il y a lieu de nommer deux ou plusieurs administrateurs de la nouvelle génération.

Les conseils d’administration résolus à rester au fait des problèmes critiques affectant leurs entreprises devraient considérer les avantages potentiels de nommer au moins un administrateur de la prochaine génération, non seulement pour leur expertise, mais aussi pour leur capacité à apporter une pensée alternative et des perspectives multipartites dans la salle du conseil. Soutenus par un président du conseil attentif et par des administrateurs ouverts d’esprit, les administrateurs de la prochaine génération peuvent avoir un impact positif et durable sur l’efficacité du conseil en cette période de changement sans précédent.

L’indépendance des administrateurs, c’est bien ; mais, des administrateurs qui sont impérativement crédibles et légitimes, c’est mieux !


C’est avec enthousiasme que je vous recommande la lecture de cette dixième prise de position d’Yvan Allaire* au nom de l’IGOPP.

L’indépendance des administrateurs est une condition importante, mais d’autres considérations doivent nécessairement être prises en compte, notamment la légitimité et la crédibilité du conseil d’administration.

Comme l’auteur le mentionne, il faut parfois faire des arbitrages afin de se doter d’un conseil d’administration efficace.

J’ai reproduit, ci-dessous, le sommaire exécutif du document. Pour plus de détails sur ce document de 40 pages, je vous invite à lire le texte au complet.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus. Ils orienteront les nouvelles exigences en matière de gouvernance.

 

D’indépendant à légitime et crédible : le défi des conseils d’administration

 

 

L’indépendance de la plupart des membres de conseils d’administration est maintenant un fait accompli. Bien qu’ayant contribué à un certain assainissement de la gouvernance des sociétés, force est de constater que cette sacro-sainte indépendance, dont certains ont fait la pierre angulaire, voire, la pierre philosophale de la «bonne» gouvernance, n’a pas donné tous les résultats escomptés.

Déjà en 2008, au moment de publier une première prise de position sur le thème de l’indépendance, l’IGOPP argumentait que ce qui faisait défaut à trop de conseils, ce n’était pas leur indépendance mais la légitimité et la crédibilité de leurs membres. Le fait qu’un administrateur n’ait pas d’intérêts personnels contraires aux intérêts de la société, son indépendance, devait être vu comme une condition nécessaire mais non suffisante au statut d’administrateur légitime.

Les évènements depuis lors, en particulier la crise financière de 2008, ont donné raison à cette prise de position et ont suscité de nouveaux enjeux de légitimité, comme la diversité des conseils, la représentation au conseil de parties prenantes autres que les actionnaires, le droit, contingent à la durée de détention des actions, de mettre en nomination des candidats pour le conseil, les limites d’âge et de durée des mandats comme administrateur.

Quant à la crédibilité d’un conseil, l’IGOPP proposait en 2008 que celle-ci devait s’appuyer sur «une expérience et une expertise pertinentes aux enjeux et aux défis avec lesquels l’organisation doit composer» ainsi que sur une connaissance fine «du modèle d’affaires de l’entreprise, de ses moteurs de création de valeurs économique et sociale» (Allaire, 2008). Pour l’IGOPP, la crédibilité du conseil suppose également l’intégrité et la confiance réciproque entre les membres du conseil et la direction. Donc, celle-ci devenait si importante qu’il serait acceptable, voire nécessaire, de suspendre l’exigence d’indépendance pour certains membres si c’était le prix à payer pour relever la crédibilité du conseil.

Depuis 2008

Profondément perturbés par la crise financière, les sociétés, les agences de règlementation et tous les observateurs de la gouvernance durent admettre que l’indépendance des membres du conseil et leur expérience de gestion dans des secteurs d’activités sans similarité avec l’entreprise à gouverner étaient nettement insuffisants. Ceux-ci devaient également posséder des compétences et une expérience à la mesure des enjeux et défis précis de la société qu’ils sont appelés à gouverner.Résultats de recherche d'images pour « indépendance des administrateurs »

Graduellement, pour la sélection des membres de conseil, on s’est préoccupé de leur expérience et connaissance spécifiques au type d’organisation qu’ils sont appelés à gouverner ainsi que de leur intégrité et leur fiabilité. Ainsi, l’évolution du monde de la gouvernance depuis 2008 a conforté la position de l’IGOPP et lui a donné un caractère prescient.

Toutefois, certains ont constaté que cette crédibilité pouvait être parfois difficile à concilier avec l’indépendance. En effet, si la crédibilité d’un candidat provient d’une longue expérience à œuvrer dans l’industrie à laquelle appartient la société-cible, il est bien possible que pour cette raison cette personne ne satisfasse pas à tous les desiderata d’une indépendance immaculée.

La prise de position de 2018 de l’IGOPP offre des précisions et des solutions aux nouveaux enjeux apparus depuis 2008.

Ainsi, l’IGOPP propose un net changement dans les démarches d’évaluation des conseils, dans les critères de sélection des nouveaux membres ainsi que pour l’établissement du profil de compétences recherchées.

La démarche d’évaluation du conseil

L’évaluation du conseil constitue le premier pilier d’une nécessaire réforme de la gouvernance. Cette évaluation doit répondre aux questions suivantes : le conseil est-il légitime par la façon dont les membres ont été mis en nomination? Par qui furent-ils élus ou nommés?

L‘IGOPP estime qu’une recherche de légitimité relevée et élargie pour un conseil deviendra un enjeu à plus ou moins brève échéance. Même dans le contexte juridique actuel, il est possible de s’interroger sur la qualité des démarches de mise en nomination et d’élection ainsi que du sens à donner aux variations dans le support électif reçu par les différents membres d’un conseil.

Puis, le conseil est-il crédible? L’IGOPP propose une évaluation des connaissances et de l’expérience spécifiques au type d’industries dans lequel œuvre la société que le conseil est appelé à gouverner. Il est important que la plupart des membres du conseil (tous?) possèdent des connaissances économique et financière pertinentes à ce secteur d’activités.

Un conseil d’administration n’est crédible que dans la mesure où une grande partie de ses membres peuvent soutenir un échange avec la direction sur ces aspects de performance et sur les multiples facteurs qui exercent une influence dynamique sur cette performance. Ce type de questionnement suppose, de la part du conseil, une fine et systémique compréhension du modèle d’affaires de la société.

Les critères de sélection de nouveaux membres:

Le président du conseil et le comité de gouvernance doivent s’équiper d’une grille de sélection à la mesure des enjeux actuels. Ainsi, plus de la moitié des membres doivent être indépendants et le conseil doit se préoccuper de la diversité de sa composition. Idéalement, le conseil devrait rechercher des nouveaux membres qui sont indépendants, ajoutent à la diversité du conseil et sont crédibles selon le sens donné à ce terme dans ce texte.

Toutefois, il pourra arriver qu’un conseil doive faire des arbitrages, des compromis entre ces trois qualités souhaitables pour un nouveau membre du conseil.

Si une personne par ailleurs dotée de qualités attrayantes pour le conseil ne possédait pas une expérience qui en fasse un membre crédible dès son arrivée, il faut s’assurer préalablement que celle-ci dispose du temps nécessaire, possède la formation et la rigueur intellectuelle essentielles pour acquérir en un temps raisonnable, un bon niveau de crédibilité; il est essentiel qu’un programme fait sur mesure soit mis en place pour relever rapidement la crédibilité de ce nouveau membre du conseil

Le profil d’expertise recherché:

Cette prise de position propose que le profil établi pour la recherche de nouveaux candidats pour le conseil débute par l’identification de secteurs d’activités proches de celui dans lequel œuvre la société en termes de cycle d’investissement, d’horizon temporel de gestion, de technologie, de marchés desservis (industriels, consommateurs, international), de facteurs de succès et de stratégie (leadership de coûts, différenciation/segmentation, envergure de produits).

Des dirigeants ayant une expérience de tels secteurs apprivoiseront plus rapidement les aspects essentiels d’une société œuvrant dans un secteur s’en rapprochant. Cette façon de procéder permet de concilier «indépendance» et «crédibilité».

Puis, si l’éventail des expertises au conseil indique une carence, disons, en termes de «finance», la recherche ne doit pas se limiter à identifier une personne qui fut une chef de la direction financière, mais bien une personne dont l’expérience en finance fut acquise dans le type de secteurs d’activités identifiés plus tôt. La gestion financière, des ressources humaines, des risques ou de la technologie d’information sont sans commune mesure selon que l’entreprise en est une de commerce au détail ou une minière ou une banque ou une entreprise du secteur aéronautique.

Conclusion

Notre prise de position de 2008 conserve toute sa pertinence. En fait les évènements survenus depuis 2008 appuient et confortent nos propositions d’alors. Si, à l’époque, nous étions une voix dans le désert, notre propos est maintenant sur la place publique, appuyé par des études empiriques et repris par tous ceux qui ont un peu réfléchi aux dilemmes de la gouvernance contemporaine.

Cette révision de notre prise de position de 2008 y ajoute des clarifications, aborde des enjeux devenus inévitables et veut rappeler à tous les conseils d’administration que:

«Si c’est par sa légitimité qu’un conseil acquiert le droit et l’autorité d’imposer ses volontés à la direction, c’est par sa crédibilité qu’un conseil devient créateur de valeur pour toutes les parties prenantes d’une organisation.» (Allaire, 2008).

*Ce document a été préparé et rédigé par Yvan Allaire, Ph. D. (MIT), MSRC, président exécutif, IGOPP

Huit (8) principes de base à respecter pour devenir un président de conseil d’administration exemplaire


Voici un article très intéressant publié dans l’édition d’avril 2018 de la Harvard Business Review qui porte sur l’identification des grands principes qui guident les comportements des présidents de conseil d’administration.

L’auteur, Stanislav Shekshnia*, est professeur à l’Institut européen d’administration des affaires (INSEAD) et chercheur émérite dans le domaine de la gouvernance. Son article est basé sur une enquête auprès de 200 présidents de conseils.

Que doit-on retenir de cette recherche eu égard aux rôles distinctifs des présidents de conseils d’administration et aux caractéristiques qui les distinguent des CEO ?

Huit principes ressortent de ces analyses :

(1) Be the guide on the side; show restraint and leave room for others

(2) Practice teaming—not team building

(3) Own the prep work; a big part of the job is preparing the board’s agenda and briefings

(4) Take committees seriously; most of the board’s work is done in them

(5) Remain impartial

(6) Measure the board’s effectiveness by its inputs, not its outputs

(7) Don’t be the CEO’s boss

(8) Be a representative with shareholders, not a player.

Je vous invite à lire l’article au complet puisqu’il regorge d’exemples très efficaces.

Bonne lecture !

 

How to Be a Good Board Chair

 

Résultats de recherche d'images pour « qualities board chairman »

*Stanislav Shekshnia is a professor at INSEAD. He is also a senior partner at Ward Howell, a global human capital consultancy firm, and a board member at a number of public and private companies in Central and Eastern Europe.