Catégorie : Relève

Top 15 des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au deuxième trimestre de 2016


Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au deuxième trimestre de 2016.

Cette liste de 15 billets constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

 

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Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 192 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 30 juin 2016, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 373 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016. 

On note que 80 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de différents moteurs de recherche et 20 %  par LinkedIn, Twitter, Facebook et Tumblr.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Maghreb [Maroc, Tunisie, Algérie] (5 %)
  4. Autres pays de l’Union européenne (3 %)
  5. États-Unis [3 %]
  6. Autres pays de provenance (5 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog [MiB Awards] : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix [10] finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

 Voici les Tops 15 du second trimestre de 2016 du blogue en gouvernance

 

 1.       Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?
2.       Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?
3.       Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration
4.       Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs
5.       Les conséquences juridiques du Brexit
6.       LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP
7.       Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur
8.       La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance
9.       Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise
10.   L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.
11.   Il ne faut pas attendre d’être à la retraite pour convoiter des postes sur des conseils d’administration !
12.   Attention au syndrome du « bon gars » dans la gouvernance des OBNL !
13.   Quinze (15) astuces d’un CA performant
14.   Comment procéder à l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs | Un sujet d’actualité !
15.   Performance et dynamique des conseils d’administration | Yvan Allaire

La séparation des fonctions de président du conseil et de président de l’entreprise (CEO) est-elle généralement bénéfique ?


Les autorités réglementaires, les firmes spécialisées en votation et les experts en gouvernance suggèrent que les rôles et les fonctions de président du conseil d’administration soient distincts des attributions des PDG (CEO).

En fait, on suppose que la séparation des fonctions, entre la présidence du conseil et la présidence de l’entreprise (CEO), est généralement bénéfique, c’est-à-dire que des pouvoirs distincts permettent d’éviter les conflits d’intérêts, tout en rassurant les actionnaires.

C’est ce que les professeurs de finance Harley Ryan*, Narayanan Jayaraman et Vikram Nanda ont tenté de valider empiriquement dans leur récente étude sur le sujet. L’article a paru aujourd’hui dans le forum du Harvard Law School on Corporate Governance. Comme on le sait, la plupart des études antérieures ne sont pas concluantes à cet égard.

Les auteurs ont proposé un modèle d’apprentissage de la dualité des deux fonctions en identifiant une stratégie basée sur la préparation de la relève : “passing the baton” (PTB). Dans ce modèle, les administrateurs s’allouent une période de probation afin de bien connaître les habiletés de leurs nouveaux CEO.

Si les membres du CA sont rassurés sur les talents du CEO et s’ils sont satisfaits de ses performances, ils lui attribuent également le poste de « chairman ». Le pouvoir accru du CEO améliore la rétention des meilleurs éléments.

Les résultats de la recherche montrent que les CEO qui ont obtenu le titre de « chairman » dans ces conditions (PTB) tendent à mieux réussir qu’avant la nomination à ce poste. De plus, les actionnaires sont plutôt réceptifs à ce mode de nomination, surtout si la promotion est faite dans un court délai, car cela leur indique que le CEO constitue une valeur sûre pour l’organisation.

Les auteurs insistent sur l’importance de considérer les mécanismes d’apprentissage en place (PTB) ainsi que les objectifs de rétention des meilleurs CEO dans l’évaluation des structures de gouvernance.

Ainsi, les actionnaires ne sont pas toujours nécessairement mieux servis par la séparation des deux rôles. Notons cependant qu’en général, les sociétés cotées ont de plus en plus tendance à séparer les deux fonctions.

Le billet paru sur mon blogue le 17 novembre 2015 fait état de la situation à ce jour :

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui  permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions.

Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions .

Est-ce dans l’air du temps ? Est-ce le résultat d’études sérieuses sur les principes de bonne gouvernance ?

Comme on dit souvent en management : Ça dépend des cas !

Qu’en pensez-vous ?

Bonne lecture !

 

Does Combining the CEO and Chair Roles Cause Poor Firm Performance?

 

Considerable disagreement exists on the merits of CEO-Chair duality. In recent years, there has been growing regulatory and investor pressure to split the titles of CEO and Chairman of the Board. In fact, there is a significant trend towards separation of the two titles. However, the empirical evidence in the literature is inconclusive on the impact of separating these roles. We argue that the inconclusive evidence arises from endogenous self-selection that complicates empirical identification strategies and the ability to recognize the correct counterfactual firms.

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In our paper, Does Combining the CEO and Chair Roles Cause Poor Firm Performance?, which was recently made publicly available on SSRN, we propose a learning model of CEO-chair duality and implement an identification strategy to address sample selection issues. Our model and identification is based on “passing the baton” (PTB) firms that award the chair position after a probationary period during which the board of directors learns about the ability of the CEO. In the model, the board optimally awards the additional position of board chair if the CEO demonstrates sufficient talent. The increase in CEO power improves the retention of high-quality CEOs by mitigating concerns about the board reneging on compensation contracts. The model delivers several implications that we test in our empirical analysis.

Using a very large sample of over 22,000 firm-year observations for the period 1995-2010, we explore the determinants and consequences of the combining the two roles. Firms that always combine the two roles, always separate the roles, or award the additional title following a period of evaluation exhibit significantly different firm characteristics, which suggest self-selection. We find that PTB firms are more likely to be from industries that are less homogenous. This is consistent with a learning rationale underlying PTB strategies: CEO performance is harder to benchmark in such industries and reneging on contracts may be of greater concern to CEOs. We also find that firms with more business segments are more likely to combine the two roles. These findings suggest that more complex organizations are better served by combining the roles of the CEO and the Chairman.

Overall, CEOs that receive the additional title of board chair outperform their industry benchmark before receiving both titles. In firms that combine the roles after observing the CEO’s performance under a separate board chair, the combination is positively related to both firm and industry performance in the two years prior to the combination. As predicted by our model, a naïve analysis of the post-chair appointment performance, one that fails to control for selection issues and mean reversion in performance data, indicates a significant drop in firm performance relative to the pre-chair period. However, in a matched sample of firms where the matching criteria includes the pre-appointment performance and firm attributes that predict a high propensity for using a PTB succession strategy, there is no evidence of post-appointment underperformance. These results suggest that the pass-the-baton succession process appears to be an equilibrium mechanism in which some firms optimally use the PTB structure to learn about the CEO and then award the additional title of board chair to increase the odds of retaining talented CEOS. Thus, the evidence is broadly consistent with the learning hypothesis that the additional title is awarded by the board after evaluating the ability of the CEO.

Our model suggests that, ceteris paribus, talented CEOs in a weaker bargaining position relative to the board will tend to be promoted to chair more quickly. The reason is that more vulnerable CEOs are more likely to pursue outside opportunities. Supportive of the prediction, we find that when the board is more independent, is not coopted and the CEO is externally sourced—the promotion to chair occurs more quickly. These findings are also counter to the notion that agency considerations and influence are central to the CEO being appointed chairman. We also show that stockholders react positively to combinations that occur early in the CEO’s tenure, which suggests that early promotions reveal directors’ private information about the quality of the CEO to the market. This is inconsistent with alternative explanations such as an incentive rationale for PTB or agency problem, since both of these alternatives would suggest a negative market reaction to such promotions.

A major implication of our analysis for researchers is that one should consider learning mechanisms and retention objectives when evaluating various board structures. Structures that are seemingly incompatible with effective monitoring may in fact be optimal when one considers the impact of learning on retention. For governance activists and policy makers, the implications of our analysis are straightforward: the results call into question the prevailing wisdom that suggests that shareholders will always be better served by separating the two roles. Thus, those who seek to reform governance should be cautious in proposing to unambiguously separate the roles of CEO and board chair. Forcing separation by fiat is likely not an ideal policy. Overall our evidence suggests that having one type of executive and board leadership structure is not optimal for all firms.

The full paper is available for download here.

Harley Ryan* is Associate Professor of Finance at Georgia State University, Narayanan Jayaraman is Professor of Finance at Georgia Institute of Technology et Vikram Nanda is Professor of Finance at the University of Texas at Dallas.

Le rapport 2016 de la firme ISS sur les pratiques relatives aux conseils d’administration


Chaque année, la firme ISS produit un rapport très attendu sur les pratiques relatives aux conseils d’administration.

L’étude publiée par Carol Bowie*, directrice de la recherche à Institutional Shareholder Services (ISS), et parue sur le forum du HLS, présente de façon claire l’état de la situation, les tendances qui se dessinent ainsi que les nouvelles normes qui prévalent dans les entreprises du S&P 500, du MidCap 400 et du SmallCap 600.

Par exemple, 88 % des entreprises du S&P 500 ont adopté la pratique du vote majoritaire, délaissant ainsi la pratique de la pluralité des voix.

Également, plus de 80 % des entreprises du S&P 500 soumettent leurs administrateurs à des élections annuelles, délaissant ainsi l’habitude des « Staggered Boards » (élections des administrateurs à des périodes différentes).

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En ce qui concerne la réalité de la diversité des conseils d’administration, on note des progrès continus, mais lents. Ainsi, 98 % des entreprises du S&P 500 ont au moins une femme sur le conseil, et 79 % ont au moins un membre d’une minorité sur le conseil. Au total, environ 20 % de femmes siègent à des conseils d’administration et 17 % des administrateurs proviennent de minorités diverses.

Enfin, l’étude montre que 13,3 % de tous les postes d’administrateurs ont été pourvus par de nouvelles recrues (moins de 2 ans sur le CA).

Je vous invite à jeter un œil aux tableaux qui ponctuent le rapport.

Bonne lecture !

 

ISS 2016 Board Practices Study

 

ISS’ latest update of the structure and composition of boards and individual director attributes at Standard & Poor’s U.S. “Super 1,500” companies (i.e., companies in the S&P 500, MidCap 400, and SmallCap 600 indices) found a number of new and continuing trends in board practices and director attributes at these key index companies.

Majority Votes for Directors and Annual Board Elections are the New Normal

Based on analysis of public filings (primarily proxy statements) related to shareholder meetings occurring from July 1, 2014, through June 30, 2015, the study reports that annual board elections and majority vote standards for those elections are now the norm across the S&P 1500. While larger companies initially led the way in adopting these accountability enhancements, the pace of abandoning staggered board terms at smaller companies picked up speed in 2015. Also, Small- and MidCap companies adopted majority vote standards for board elections at a faster pace than their S&P 500 counterparts in 2015—increasing by 4 and 3 percentages points, respectively among the Small- and MidCap firms. For the third consecutive year, well over half of all study companies have majority voting standards, which is now the clear market standard at S&P 500 companies, with over 88 percent of companies in the index having adopted the practice. Only 61 total S&P 500 companies maintain a plurality vote standard, down from 67 last year and 87 in 2013.

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There has also been a significant increase over the last five years in the number of companies holding annual elections, both at the S&P 1500 and at each constituent index. The proportion is significantly higher at S&P 500 companies, where it has risen more than 20 percentage points in the last five years. Still, over 60 percent of S&P 1500 companies (and over 80 percent of S&P 500 companies) now hold annual elections for all directors, While the prevalence has increased in the S&P 1500 every year since 2009, the largest jump occurred last year, when it rose from 60 to 64 percent, driven by an 8 percentage point increase at the S&P 500, where only 84 boards now hold staggered elections.

Many companies completed the gradual removals of their classified board structures that had begun in response to a large wave of shareholder proposals offered in a campaign organized by the now defunct Shareholder Rights Project at Harvard Law School. A majority of SmallCap companies held annual elections for the first time in 2014, a trend that has continued, as an additional 2 percent of the index’s companies held annual elections in 2015. Bucking the trend were the MidCap companies, which showed a slight decrease in the proportion holding annual elections in 2015, after steading increases in 2009 through 2014.

Board Diversity

Many corporate governance experts believe that the interplay of different backgrounds and perspectives enhances the effectiveness of boards and facilitates greater long-term corporate success. Some advocates for board diversity believe that a “tone at the top” will penetrate the corporate hierarchy and lead to increased diversity across all ranks of employment.
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Companies with larger market caps generally have higher levels of gender and racial/ethnic diversity than those with smaller valuations. As of ISS’ latest analysis, almost all S&P 500 companies have at least one female or minority director, while 90 percent of MidCap boards and 78 percent of SmallCap boards have at least one female or minority member. There has been a market-wide increase over the past five years in board diversity:

Ninety-eight percent of S&P 500 boards have at least one female member and 79 percent have at least one minority, up from 89 and 63 percent in 2010, respectively;

Eighty-four percent of MidCap boards have at least one female member and 53 percent have at least one minority, increased from 74 and 36 percent in 2010, respectively; and

Sixty-nine percent of SmallCap boards have at least one female member and 41 percent have at least one minority, increased from 54 and 22 percent in 2010, respectively.

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More than 88 percent of S&P 1500 companies have at least one female or minority director, and a majority of the S&P 1500 have either one female and/or one minority, who, in some instances, are the same individual. Minority women hold 329 directorships, an increase from 279 in 2014. Although this represents an absolute increase, the proportion of S&P 1500 directorships held by minority women has remained at approximately 2.4 percent since 2010.

New Directors

In 2015, 1,833 seats, or about 13.3 percent of all directorships, were filled by directors with less than two years’ tenure and who were elected for the first time in 2014 or 2015 (“new” directors). That compares with about 12 percent of all directorships filled by “new” directors in last year’s analysis, suggesting a slight increase in the turnover rate. The characteristics of these new directors were analyzed to develop a better understanding of what companies may be considering when choosing new director candidates.
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New directors are generally younger than directors with tenures of over two years. Also, the average age difference is 5.3 years, an increase from 2014.

Fifty-three percent of new directors serve on only one board, which continues the trend identified in last year’s study, which found that nominating committees are bringing on directors who have no prior board experience. However, a majority of open S&P 500 positions, 56 percent, were filled by a director who sits on at least one other board, which drives the “average” number of outside boards for new directors up to nearly one and underscores the fact that market leading companies seek directors with a track record. New directors are more likely than those with more than two years tenure to be outside hires; 46 percent of all directors joining boards in 2014 and 2015 sit on only one board and are not executives of the companies whose boards they have joined.

Similarly, the percentage of new directors who are female or identified as an ethnic/racial minority continues to exceed the proportion of longer-tenured female- and minority-held S&P 1500 directorships. While the proportion of new directorships held by females has increased for several consecutive years, this momentum seems to be slower for minority directors. Minority directors comprised 16 percent of new directorships in 2015, compared to 10 percent of all new directors in 2014. Female directors filled 27 percent of new directorships in 2015, up from 22 percent in 2014, and 20 percent in 2013. This increase highlights both the overall growth in the number of directorships held by women and the acceleration in the growth of female directorships.

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*This post is based on a recent publication authored by ISS U.S. Research analysts Andrew Borek, Liz Williams, and Rob Yates. Information on how to obtain the full report is available here.

L’évaluation des comportements et de la performance des membres du conseil d’administration


Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde une activité assez délicate, mais qui devrait s’imposer pour la bonne gouvernance des entreprises : l’évaluation de la performance des membres du conseil d’administration.

Johanne nous fait part :

(1) de son expérience de consultante eu égard à cette activité

(2) de sa méthode de travail pour assurer l’adhésion des administrateurs

(3) des résultats auxquels on est en mesure de s’attendre.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

 

Do you belong to a board? How healthy is it? With the kick off of a new year, I invite you to encourage your board to conduct an annual leadership effectiveness assessment (if you haven’t already). Regardless of the type of board(s) you belong to (corporate, private and/or non-profit), your board(s) will heighten its/their effectiveness by committing to this process.

I began conducting board leadership effectiveness assessments at the request of a CEO client over a decade ago. In my role as a trusted confidante to CEOs, it has been very common to exchange about the dynamics and climate of the board and how to best support his/her effectiveness as a director and leader of the organization.

Assessments for Effective and High-Performing Boards

My clients and I agree that it is extremely beneficial to work with a 3rd party. It has helped my CEO clients to engage me with the support of their Chair or Governance Chair to be a trusted partner to the board. And, Chair and directors are often my champions for engaging with this process. In meeting everyone on the board, I can share insights that sometimes are not easily addressed within the board, between the directors, with the CEO and/or with the Chair.

While an internal general counsel could conduct a process to assess their boards, this approach may not be as objective as having someone who is totally detached from the outcome and has no preconceived judgments. Besides, I personally believe that it is important that the general counsel not be the facilitator but be included in the process so that his/her observations are also taken into consideration, given his/her important role with the board. Similarly, the Chief Financial Officer (CFO) and the Chief Human Officer (CHO) need to be polled.

The Board Performance Assessment that I have developed helps my board clients to be more proactive in evaluating how they execute their fundamental role as a board, evaluate the interrelationships within the board, assure that they attend to governance priorities, and are actively involved in the development and oversight of the organization’s business strategy and goals.

Not every board’s dynamic is the same. Here’s what to consider when choosing how to approach an evaluation for yours:

Don’t conduct an assessment just to check off getting it done. If you are a Governance Chair, a Board Chair or a CEO, take a few minutes to reflect about your board and honestly take note of how healthy it really is.

Are the dynamics as healthy as they should be? Is communication within the board (including between the Chair and the CEO/Executive Director, as well as between the directors and the CEO/Executive Director/Chair) fair, good or outstanding? Are there sticky issues overdue for examination? Is the board’s composition great or just ok? Is diversity of skills, experience and talent optimal and in alignment with the strategic trajectory of the organization? Is the board clear of the boundaries with management, investors and shareholders? Is the board’s composition due for refreshment or augmentation? Etc.

Be clear that there should be a director self-assessment as well as a peer evaluation. Stay away from associating “assessment” with “criticism.” Rather, consider assessment as a powerful approach to constructively examine how each director is effective individually and collectively. No one should feel threatened. Everyone should feel eager to be part of the process and empowered as a result of it. Ensure that governance will be examined in a constructive and helpful manner. Ask your CEO for what s/he would like to know more about regarding his/her effectiveness wearing the director hat.

Refrain from filling out a questionnaire online. Rather, invite a conversation—ideally in person, but at least over the phone. It is ok to have some questions answered by email in addition to a verbal exchange while cognizant of total confidentiality and security. There is enormous value to including a 3rd party, such as myself, in this process to probe during the moment when any insights are being shared.

Ensure that the results are effectively summarized according to the priorities.

Make sure the outcome includes a list of next steps for the committees, the Chair, the CEO and individual directors.

What results should you look for?

Clear identification of what works well with the board, what needs improvement and what is missing.

Surfacing of delicate and important role and responsibility issues.

Clarity or greater clarity of Chair, CEO and committee roles and alignment on the roles and responsibilities.

Identification of any unconscious split between board members with a long history with the organization and newer board members. (Opening this up for discussion clears the air and explains some previous attitudes and opinions on issues.)

Clarification of expectations amongst all directors.

Succinct recommendations in areas of board dynamics, board composition, roles and responsibilities, succession planning and other governance issues.

Conducting a leadership effectiveness assessment ensures that no assumptions are made about the board, that elephants get out of the room and that sticky issues are addressed with an attitude of maturity. It is an opportune time to agree to what works and to applaud the people who are really taking the lead in their individual roles. It is also a time to get insights about how leadership, opining during meetings, deliberation, process adoption and priorities can be better addressed. This is a wonderful opportunity to take the board to a new level of effectiveness, collaboration, cordiality, respect, trust and openness. It is the time to have a breakthrough to welcome positive change and make progress in the needed direction.

Remember, a board need not be dysfunctional to commit to a board leadership effectiveness assessment. It is good governance to adhere to an annual process either as a stand-alone assignment or as a precursor to gathering the board for a strategic planning session to align the board on strategy.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

 

Modèle d’affaires hasardeux et gouvernance désastreuse à la société canadienne Valeant


Voici un article récemment publié dans The Economist, qui met en évidence les énormes faiblesses de la gouvernance corporative de Valeant, l’un des « fleurons » de l’industrie pharmaceutique canadienne.

Selon le magazine, il s’agit du plus désastreux constat d’échec d’une firme cotée à la bourse de New York depuis la faillite de Lehman Brothers en 2008 !

À part un modèle d’affaires déficient et douteux, quelles sont les leçons à tirer pour les conseils d’administration de sociétés publiques ?

Les auteurs insistent sur les problèmes de contrôle interne, la faiblesse notoire du conseil d’administration, les interventions opportunistes des actionnaires activistes, notamment Jeffrey Ubben de ValueAct et Bill Ackman de Pershing Square, qui détiennent quatre des douze sièges du conseil d’administration. À lui seul Pershing Square détient 9 % des actions et son président Bill Ackman vient de joindre le CA.

Un article paru hier dans Canadian Business montre encore plus clairement comment l’inefficacité du conseil d’administration est à l’origine des problèmes de Valeant (Why the trouble at Valeant starts with its board of directors).

Vous trouverez, ci-dessous, le paragraphe introductif de l’article paru dans The Economist.

Until recently, America hadn’t had a spectacular corporate disaster since Lehman Brothers in 2008. But Valeant, a Canadian but New York-listed drug firm, now meets all of the tests: a bad business model, accounting problems, acquisitions, debt, an oddly low tax rate, a weak board, credulous analysts, and managers with huge pay packets and a mentality of denial. The result has been a $75 billion loss for shareholders and, possibly, a default on $31 billion of debt.

Je vous invite à lire la suite de cet article, notamment les trois leçons que nous devrions en retirer.

Bonne lecture !

 

He who would Valeant be | Corporate Governance

 

 

On March 21st Valeant announced that Michael Pearson, its CEO, was leaving.

Valeant’s business model was buying other drug firms, cutting costs and yanking up prices. Since 2010 it has done $35 billion of deals, mainly financed by debt. At a time when Americans face stagnant living standards, a strategy based on squeezing customers was bound to encounter political hostility—“I’m going after them,” Hillary Clinton has vowed.

Valeant added to this mix a tendency towards evasiveness. In October investigative reporters revealed its murky relationship with a drugs dispensary, Philidor, which it consolidated into its accounts yet did not control. The relationship was severed but the Securities and Exchange Commission is still investigating. Federal prosecutors are also looking into various of the company’s practices. On Christmas Eve Michael Pearson, Valeant’s CEO and architect, went into hospital with pneumonia. On February 28th Mr Pearson (total pay awarded of $55m since 2012, according to Bloomberg) returned to work, welcomed back by the chairman for his “vision and execution”.

 

 

The facts that have emerged in March suggest that Mr Pearson should have been fired. Profit targets have been cut by 24% compared with October’s. The accounts will be restated and the filing of an annual report delayed. The results released on March 15th contain neither a full cash-flow statement nor a balance-sheet, but it appears that Valeant has been generating only just enough cash to pay its $1.6 billion interest bill this year. As suppliers and customers get wary, its cashflow may fall, leading to a default.

There are three lessons. First, boards matter: the managers should have been removed in October. Second, disasters happen in plain sight. Valeant issued $1.45 billion of shares in March 2015, when 90% of Wall Street analysts covering its shares rated them a “buy”. Yet as early as 2014 a rival firm, Allergan, had made an outspoken attack on Valeant’s finances, the thrust of which has been proved correct.

The final lesson is that “activist” investors, who aim to play a hands-on role at the firms that they invest in, have no monopoly on wisdom. Jeffrey Ubben of ValueAct and Bill Ackman of Pershing Square both own chunks of Valeant and have supported it. Mr Ackman is at present trying to consolidate America’s railway system. Mr Ubben is trying to shake up Rolls-Royce, a British aerospace firm. After Valeant, why should anyone listen to what they say?

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Pour en connaître davantage sur la société Valeant et sur le rôle des administrateurs : 

How Valeant challenged convention—for better, then for worse

Valeant CEO stepping down, company blames former CFO for misstated earnings

Four ways CEOs can win back the public’s trust

Four ways to build a better corporate board of directors

How corporate boards can set executive pay more fairly

What are corporate boards ethically obligated to know?

How to get corporate boards to think longer-term

How to make corporate boards more diverse

Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise


Plusieurs administrateurs et formateurs me demandent de leur proposer un document de vulgarisation sur le sujet de la gouvernance. J’ai déjà diffusé sur mon blogue un guide à l’intention des journalistes spécialisés dans le domaine de la gouvernance des sociétés à travers le monde. Il a été publié par le Global Corporate Governance Forum et International Finance Corporation (un organisme de la World Bank) en étroite coopération avec International Center for Journalists.

Je n’ai encore rien vu de plus complet et de plus pertinent sur la meilleure manière d’appréhender les multiples problématiques reliées à la gouvernance des entreprises mondiales. La direction de Global Corporate Governance Forum m’a fait parvenir le document en français le 14 février.

Qui dirige l’entreprise : Guide pratique de médiatisation du gouvernement d’entreprise — document en français

 

Ce guide est un outil pédagogique indispensable pour acquérir une solide compréhension des diverses facettes de la gouvernance des sociétés. Les auteurs ont multiplié les exemples de problèmes d’éthiques et de conflits d’intérêts liés à la conduite des entreprises mondiales.

On apprend aux journalistes économiques — et à toutes les personnes préoccupées par la saine gouvernance — à raffiner les investigations et à diffuser les résultats des analyses effectuées. Je vous recommande fortement de lire le document, mais aussi de le conserver en lieu sûr car il est fort probable que vous aurez l’occasion de vous en servir.

Vous trouverez ci-dessous quelques extraits de l’introduction à l’ouvrage. Bonne lecture !

Who’s Running the Company ? A Guide to Reporting on Corporate Governance

À propos du Guide

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« This Guide is designed for reporters and editors who already have some experience covering business and finance. The goal is to help journalists develop stories that examine how a company is governed, and spot events that may have serious consequences for the company’s survival, shareholders and stakeholders. Topics include the media’s role as a watchdog, how the board of directors functions, what constitutes good practice, what financial reports reveal, what role shareholders play and how to track down and use information shedding light on a company’s inner workings. Journalists will learn how to recognize “red flags,” or warning  signs, that indicate whether a company may be violating laws and rules. Tips on reporting and writing guide reporters in developing clear, balanced, fair and convincing stories.

 

Three recurring features in the Guide help reporters apply “lessons learned” to their own “beats,” or coverage areas:

– Reporter’s Notebook: Advise from successful business journalists

– Story Toolbox:  How and where to find the story ideas

– What Do You Know? Applying the Guide’s lessons

Each chapter helps journalists acquire the knowledge and skills needed to recognize potential stories in the companies they cover, dig out the essential facts, interpret their findings and write clear, compelling stories:

  1. What corporate governance is, and how it can lead to stories. (Chapter 1, What’s good governance, and why should journalists care?)
  2. How understanding the role that the board and its committees play can lead to stories that competitors miss. (Chapter 2, The all-important board of directors)
  3. Shareholders are not only the ultimate stakeholders in public companies, but they often are an excellent source for story ideas. (Chapter 3, All about shareholders)
  4. Understanding how companies are structured helps journalists figure out how the board and management interact and why family-owned and state-owned enterprises (SOEs), may not always operate in the best interests of shareholders and the public. (Chapter 4, Inside family-owned and state-owned enterprises)
  5. Regulatory disclosures can be a rich source of exclusive stories for journalists who know where to look and how to interpret what they see. (Chapter 5, Toeing the line: regulations and disclosure)
  6. Reading financial statements and annual reports — especially the fine print — often leads to journalistic scoops. (Chapter 6, Finding the story behind the numbers)
  7. Developing sources is a key element for reporters covering companies. So is dealing with resistance and pressure from company executives and public relations directors. (Chapter 7, Writing and reporting tips)

Each chapter ends with a section on Sources, which lists background resources pertinent to that chapter’s topics. At the end of the Guide, a Selected Resources section provides useful websites and recommended reading on corporate governance. The Glossary defines terminology used in covering companies and corporate governance ».

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Articles reliés :

– Here’s what Ottawa’s new rules for state-owned buyers may look like (business.financialpost.com)

– The Vote is Cast: The Effect of Corporate Governance on Shareholder Value (greenbackd.com)

–Effective Drivers of Good Corporate Governance (shilpithapar.com)

Comment un CA peut-il s’acquitter de ses responsabilités eu égard à la planification de la succession du PDG (CEO) et de la relève des principaux dirigeants ?


Certainement, l’une des activités essentielles des administrateurs de sociétés est de s’assurer que l’entreprise se dote d’un plan de succession (relève) pour tous les postes de hauts dirigeants et qu’ils mettent en place un processus de planification de la succession du PDG (CEO).

Cette importante activité est généralement confiée au comité de gouvernance.

Ainsi, le comité de gouvernance du CA doit veiller à ce que tous les postes de haute direction fassent l’objet de mécanismes systématiques d’identification des remplaçants éventuels, la plupart du temps au sein de l’organisation. Dans ce cas, c’est la responsabilité du PDG de gérer le processus et de faire rapport au conseil d’administration. Mais comment, concrètement, le comité et le CA peuvent-ils s’assurer de l’opérationnalisation de ce comportement ?

Dans le cas du plan de relève du PDG, c’est la responsabilité ultime du comité de gouvernance de mettre en œuvre des scénarios de succession.

Ce n’est pas une tâche facile, car le PDG n’est habituellement pas impliqué dans l’exercice d’identification de sa propre relève. Celui-ci étant nommé par le CA, c’est donc le rôle du conseil de voir à ce qu’il y ait une continuité dans la gestion de l’entreprise. Lorsqu’une organisation n’a pas prévu de démarches de remplacement de son PDG, il peut en résulter de graves préjudices pour les actionnaires, car l’entreprise subit une perte de leadership et d’expérience de gestion stratégique qui peut durer de deux à six mois.

Pendant cette période de recherche, de recrutement, de sélection et d’introduction d’un nouveau PDG, surtout s’il provient de l’extérieur, il faut assurer l’intérim ! La plupart des organisations ne sont pas préparées à assumer ce rôle de gestion en attendant l’arrivée du remplaçant. Le résultat est que l’entreprise est en période d’attente et qu’elle tourne au ralenti. En effet, les membres de la direction désignés pour gérer l’entreprise, en attendant, s’inquiètent de l’arrivée du nouveau PDG. Ils se questionnent notamment sur sa vision, ses valeurs et ses objectifs de rendement.

L’article qui suit, rédigé par Nell Minow, analyste de la gouvernance des entreprises, et paru sur le site du Huffpost Business, aborde la difficile question de la manière de faire dans les deux cas de figure présentés. L’auteure croit fermement qu’il est absolument nécessaire de faire de l’activité du plan de succession un élément clé du processus d’évaluation des dirigeants. En somme, les dirigeants doivent être rémunérés pour assurer la réalisation concrète de l’activité.

The best way to make sure that executives devote adequate resources and attention to succession planning is to pay them for it, including incentive compensation for attracting and retaining top talent to make sure that internal candidates are available

Dans cet article, on donne des exemples de façons de faire de plusieurs entreprises eu égard à l’introduction de cette pratique dans l’évaluation du rendement des dirigeants.

21958335_mlL’article donne également l’exemple du comportement de l’entreprise eBay en ce qui a trait à la divulgation détaillée de son approche à la succession des dirigeants dans la circulaire à l’intention des actionnaires.

Afin de respecter le principe de continuité et de saine gouvernance d’une organisation, il faut que le CA assume pleinement son rôle, car les coûts peuvent être grands en terme financier et en termes de réputation.

J’espère vous avoir convaincu de l’importance fondamentale de cette activité de planification, et sur la responsabilité du conseil d’administration à cet égard.

En tant que membre d’un CA, avez-vous déjà vécu une expérience de manquement en ce qui concerne la planification des ressources humaines ? Vos commentaires sont les bienvenus.

Bonne lecture !

Why Can’t Boards Get CEO Succession Right ?

 

It’s been 25 years since Professor Jeffrey Sonnenfeld’s landmark book The Hero’s Farewell vividly documented the challenges and failures of CEO succession planning at large publicly traded companies, and not much has changed beyond the exponential growth in what the top executives get paid.

A typical view was expressed by a CEO interviewed for a report chaired by Sonnenfeld for the National Association of Corporate Directors a few years after the book came out. When asked for his thought on finding a successor, the CEO “joked” that he was going to try to find the geneticist who figured out how to clone Dolly the Sheep so that he could stay in charge forever.

The NACD report urged boards to take control of succession planning, but too often boards still defer to the CEO on succession planning as they do on compensation, acquisitions, strategy and board membership itself. That last is the reason that even capable, accomplished executives tend to relinquish authority to the CEO who appoints, informs, and compensates them.

My friend and colleague Annalisa Barrett, who teaches at the University of San Diego School of Business, has produced a new study for the Investor Responsibility Research Center Institute that documents the cost to investors of inadequate disclosures about succession planning.

Companies with successful chief executive officer (CEO) transitions were far more likely to have provided shareowners with more disclosure about their CEO succession plans, according to a new study released today by the Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi). Unfortunately, that is not usually the case, as the report also found that nearly a quarter of companies that changed CEOs in 2012 did not disclose anything about succession planning in the three years prior to the change. Moreover, the disclosures that were made were often inadequate, failing to even mention basic information such as which board committee is responsible for succession planning.

This data only reinforces shareholder concerns about whether directors are devoting the necessary attention and resources to finding the next CEO. Succession planning should be a perpetual agenda item to make sure that the company is prepared for both expected and unexpected transitions at the top.

The best way to make sure that executives devote adequate resources and attention to succession planning is to pay them for it, including incentive compensation for attracting and retaining top talent to make sure that internal candidates are available. Longtime activist fund Relational Investors identified succession planning as one of the three most common causes of financial underperformance, and suggested the inclusion of succession planning as a consideration when it comes to compensation decisions and to disclose this information to shareholders. And a Blue Ribbon Commission report on the Compensation Committee published by the National Association of Corporate Directors in 2015 suggests that “pay plans …[should] reward executives for promoting the development of talent internally.” We can encourage boards to focus more consistently and independently on succession planning by tying their own compensation to the results, perhaps by requiring them to hold onto their stock for five years after leaving the board.

Some companies have incorporated succession planning into their executive incentive compensation programs, though most only temporarily during periods of transition. Barrett’s IRRCI study included examples:

• Airgas Inc. provided its Chairman and CEO a discretionary bonus in 2012 for “working with the Committee and the Board to implement the succession plan that positions Airgas for the future.” The company positioned itself for the future by selling itself to France’s Air Liquide.
• FBL Financial Group Inc. awarded its interim CEO a performance-based restricted stock award, which included a goal of “codifying a succession planning framework.” Then it was dropped.
• Hanger Inc. included an individual goal of “executive progression and succession transition activities” for its retiring CEO, but once he was replaced it disappeared.
• Legg Mason Inc. incorporated the “enhancement of the] company’s management succession planning and strategic planning processes” as a performance measure for the CEO’s incentive award, and then omitted it in a subsequent filing.
• Louisiana-Pacific Corp. included the following in its list of individual goals incentive purposes for the CEO: “Lead the efforts for succession planning for all senior management positions to ensure that plans are in place to meet both short-term and long-term goals of the organization” and did keep succession in the next year’s disclosure.
• McDonalds Corp. had an individual performance factor in its incentive plan for its CEO, stating that it “includes a robust succession planning process, which focuses on ensuring that McDonald’s has the right leadership talent to drive success today and tomorrow.” The 2015 proxy does not include a discussion of succession planning. They have increased their disclosure regarding the CEO succession planning process, but it is not addressed in the incentive plan.

More companies should follow the example of eBay. In their 2015 proxy, eBay discussed succession planning in detail, especially in regard to the PayPal spinoff. When “making decisions regarding the amount and form of each element of compensation for each of our executive officers, the [Compensation] Committee takes into account the size and complexity of the executive officer’s job and business unit or function, including the following:

●The Company’s overall financial performance
●Performance versus other goals, such as defining corporate and business unit strategy and executing against it
●Supporting the business units in the achievement of their goals
●Leadership
●Improving and supporting innovation and execution at the Company
●Hiring, developing, and retaining the senior leadership team
●Planning for succession
●Investing in technology and key talent
●Driving gender diversity as a priority for the Company

Boards who adopt and follow through with these goals will make their companies stronger. They will earn the confidence of their shareholders — and, as Barrett’s study shows, make more money for them, too.

Document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA | The Directors Toolkit


Voici la troisième édition d’un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif de 182 pages. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors Toolkit | KPMG

 The Directors' Toolkit cover

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role, KPMG has created an interactive Directors’ Toolkit. Now in its third edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

What’s New

In this latest version, we have included newly updated sections on:

Roles, responsibilities and expectations of directors of not-for-profit organisations

Risks and opportunities social media presents for directors and organisations

Key responsibilities of directors for overseeing investment governance, operations and processes.

Principes directeurs eu égard à la planification de la relève des PDG


Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde un sujet trop souvent négligé par les administrateurs de sociétés et par la direction des organisations : la planification et la mise en œuvre des plans de relève des PDG (CEO)

Les principaux conseils prodigués, eu égard à la planification de la relève, sont, notamment, les suivants :

Comprenez bien qu’un plan de relève n’est pas facultatif

Faites de la planification de la relève une priorité absolue au sein du conseil, pour une saine gouvernance

Ne déléguez pas la planification de la relève du PDG au PDG

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

 

Planification de la relève des PDG | Principes directeurs

 

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Selon le Wall Street Journal, SurveyMonkey a annoncé, le 8 mai 2015, une semaine après la mort soudaine de son PDG David Goldberg, que Zander Lurie, un directeur de GoPro, assumerait le poste de président directeur par intérim du conseil d’administration durant une période de trois mois, pendant que la société recherche un nouveau chef de la direction, tant à l’interne qu’à l’externe. (Il n’est pas inhabituel pour un membre de conseil d’être désigné président directeur par intérim dans de telles circonstances.)

Bien que SurveyMonkey soit une société privée, son PDG hautement respecté dirigeait simultanément son conseil d’administration et une organisation d’environ 500 personnes. L’avantage d’avoir occupé ce double rôle ne peut être sous-estimé. En tant que PDG, il avait la responsabilité de s’approprier une vision et de créer la culture d’entreprise. Un leadership et une vision, ainsi nourris, sont le plus souvent les motifs qui incitent les gens à se lier à une organisation, persuadés qu’ils peuvent réussir et qu’ils réussiront. Et puisque le PDG était aussi le président du conseil, et compte tenu de l’ampleur des enjeux cherchant à retenir l’attention du conseil, le conseil (et la direction) sont au cœur d’une transition inattendue et déterminante.

Je ne connais pas personnellement les plans que l’entreprise SurveyMonkey avait mis en place, et si effectivement il y en avait un, dans l’éventualité de la perte d’un de ses dirigeants, mais je sais d’avance l’impact qu’une telle tragédie peut avoir au sein d’une entreprise qui n’a pas soigneusement établi un plan de relève.

Peu importe la personne qui hérite d’un rôle à la suite du processus de succession — un ami, un leader de la concurrence ou de l’interne, un chef de file exceptionnel —, le plan de transition d’un nouveau PDG ne peut être négligé, et son importance pour la réussite d’une entreprise ne peut être sous-estimée.

Un événement comme la mort de David Goldberg nous rappelle que tout peut changer en un clin d’œil et que nos entreprises doivent constamment se préparer à l’inattendu.

 

Afin de veiller à ce que l’entreprise soit prête à toute éventualité, je vous invite à considérer ces quelques principes directeurs :

 

Comprenez bien qu’un plan de relève n’est pas facultatif

Ne sous-estimez pas l’importance d’avoir un plan de relève parce qu’il y a de nombreux candidats possibles et des talents exceptionnels que vous croyez pouvoir attirer, ou parce que vous présumez que rien n’arrivera.

Faites de la planification de la relève une priorité absolue au sein du conseil, pour une saine gouvernance

Soyez conscient du fait que l’octroi du double rôle de PDG et de président du conseil à la même personne n’est pas la pratique actuelle d’une saine gouvernance.

Ne déléguez pas la planification de la relève du PDG au PDG

Le conseil doit se charger de la planification de la relève. Dans un scénario idéal, le conseil et son PDG sont transparents quant au processus et ils sont suffisamment unis pour assurer aux successeurs un encadrement adéquat et le respect de la confidentialité. La confiance, le respect, la maturité et une bonne communication sont essentiels. Le conseil ne peut se désengager ou céder si un PDG est inconfortable pendant le processus. Bien qu’il ne doive pas être aliénant, le conseil doit se concentrer sur le succès à long terme de l’organisation plutôt que sur le confort du PDG. La situation est fragile et personne ne doit perturber cet équilibre ni nuire au PDG.

Veillez à ce que le comité de sélection oriente et maintienne une attention continue à l’égard de la planification de la relève

La planification de la relève du PDG n’est pas un événement unique

La planification de la relève est un processus continu. Il faut toujours garder à l’esprit, chaque fois, qu’un candidat est en entrevue pour un poste de direction de haut niveau ou pour s’ajouter à l’équipe quand le conseil élargit ou renouvelle sa composition, que la planification de la relève est un processus cotinu..

Ne tenez pas pour acquis le fait que les administrateurs de conseil d’administration, le PDG, les ressources humaines et le conseil général savent comme définir et mettre en œuvre un plan de relève solide

Au sein de votre conseil d’administration, il importe que les administrateurs connaissent le caractère stratégique de l’évaluation et de la gestion des talents et que les membres du comité de ressources humaines sachent évaluer et recruter les leaders au sein du Trio pivot du leadershipMD (PLT — conseil d’administration, PDG, comité de direction). Minimalement, le conseil devrait recourir aux experts indépendants pour les guider dans le processus. Ne déléguez pas le processus à l’aveuglette. Établissez-le au sein du conseil.

Commencez tôt

Définissez un processus de relève et approuvez-le, quels que soient le nom, la fonction et la réussite de ceux qui occupent les postes de direction clés. Considérez tous les scénarios :

Si le PDG prend sa retraite, pourrait-il tout de même maintenir la présidence du conseil? (Est-ce qu’il appuiera le nouveau PDG, ou lui nuira-t-il? Qui, au sein du conseil, pourrait d’office prendre le leadership du conseil en cas de conflit entre le nouveau PDG et le président du conseil?)

Si le PDG choisit de quitter l’entreprise sans préavis.

Si le PDG est indisponible en raison d’une catastrophe naturelle ou d’un accident.

Si le PDG présente de sérieux problèmes de santé.

Si le PDG est menacé de perdre sa réputation à cause de comportements malsains, d’actions frauduleuses, de l’inefficacité du produit, d’un enjeu environnemental, etc.

Avant qu’une de ces situations ne survienne, exposez clairement le plan de relève et les étapes du processus de remplacement du PDG. Également, exposez clairement le plan de relève et les étapes du processus pour le conseil (a) si le PDG occupe le double rôle de PDG et de président du conseil, et (b) advenant le fait que le PDG soit aussi un directeur général à la table du conseil. Compte tenu du niveau d’autorité, de l’expérience et des compétences du PDG actuel, la composition générale du conseil doit être révisée et rafraîchie afin de combler le manque de leadership occasionné par le départ du PDG — même si un nouveau PDG est recruté.

Mettez tout par écrit et écrivez « confidentiel »

Soyez rigoureux :

Décrivez la méthode utilisée par la direction pour nommer, recruter et remplacer les cadres de l’entreprise selon les scénarios décrits ci-haut.

Déterminez qui est la personne chargée de diriger le processus de planification de la relève, de le préparer, de l’examiner, de l’amender, et notamment de l’entériner et de le dater comme présenté.

Documentez le rôle et l’expérience de chaque personne engagée.

Révisez le processus du plan de relève deux fois par année — particulièrement au moment de l’évaluation annuelle de l’efficacité du leadership de tous les dirigeants du PLT. Le plan devrait minimalement être révisé à la suite de l’évaluation du leadership.

Ne retardez pas l’application des changements

Approuvez les changements rapidement, puisque tout peut arriver en un instant. Soyez au courant des règlements et des processus de relève applicables.

La planification de la relève doit être prospective, fondée sur la trajectoire stratégique anticipée par l’organisation

Puisque le conseil doit s’engager dans une stratégie, que la composition du conseil doit s’aligner et se renouveler adéquatement afin de soutenir efficacement les stratégies, le conseil doit s’engager et connaître la stratégie afin d’agir dans le processus de la planification de la relève.

Pensez à la personne qui pourrait diriger l’entreprise dans les prochaines années. Qui possède l’expérience, les compétences et la connaissance requises — non fondées sur le passé de l’entreprise? Recrutez un candidat dont le dossier de réussite correspond à la trajectoire stratégique de l’entreprise. Soyez vigilant et évitez de recruter des candidats en vous basant sur les réalisations passées de l’entreprise, mais plutôt sur ce qui doit être accompli maintenant pour aller de l’avant.

Soyez préventif dans le développement de votre leadership

Le conseil, le PDG et les ressources humaines doivent trouver des candidats, au moment du recrutement, pour leurs habiletés à occuper diverses fonctions de direction dans une organisation en croissance, s’assurer qu’ils sont exposés à différents défis de leadership et d’expériences, et vérifier qu’ils ont toujours la capacité de développer des habiletés globales.

Le conseil et le PDG doivent connaître les chefs de file et ce qu’ils doivent améliorer quant à leurs interactions avec les actionnaires, et même avec le conseil. Sachez qui peut et qui ne peut pas être éligible au remplacement et qui peut changer de fonction au moment de recruter les nouveaux leaders et d’évaluer ceux qui sont en poste.

La planification de la relève du PDG est impérative — non pas un processus « qu’il est bon d’avoir ». Plus que jamais, les directeurs des entreprises sont confrontés aux pressions croissantes des réglementations et des investisseurs pour exercer plus de surveillance sur la planification de la relève.

La planification de la relève est contrôlable, il n’y a aucune excuse pour ne pas la faire. Quand vient le moment d’aborder le sujet, il est trop tard. Faites-en une priorité, car c’est un élément très important de la saine gouvernance.

Pour d’autres détails au sujet de la planification de la relève, je vous invite à lire mes autres billets sur le sujet : « Planification de la relève : Un impératif stratégique » et « Planification de la relève du PDG : L’éléphant dans la salle du conseil ».

 

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Planification de la relève | Un impératif stratégique


Je cède régulièrement la parole à Johanne Bouchard* à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans ce billet, elle aborde un sujet de vie ou de mort pour toutes les organisations : la planification de la relève à tous les niveaux.

L’auteur tente de démontrer le caractère stratégique de cette activité et elle s’efforce de nous convaincre de son importance vitale pour assurer la pérennité des organisations.

Bien sûr, ces conseils s’appliquent aussi aux conseils d’administration qui doivent faire cet exercice dans le cadre des activités du comité de gouvernance.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours accueillis favorablement.

 

Planification de la relève | Un impératif stratégique

par

Johanne Bouchard

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J’ai écrit à propos de l’importance d’une approche stratégique en matière de planification de la relève afin d’assurer un rendement optimal du conseil d’administration et de veiller à ce que des leaders compétents soient assignés à chaque niveau stratégique de l’organisation afin d’optimiser la réussite. Pour déterminer à qui vous devez assigner les rôles de leadership du PLT (Pivotal Leadership Trio), vous devez connaître le niveau nécessaire de compétences, de connaissances et d’expérience, le niveau de rendement attendu et la façon dont les gens se complètent et se nourrissent mutuellement afin d’obtenir un résultat individuel et collectif optimal. Vous devez également connaître, d’une part, quels indicateurs de rendement trimestriels ou annuels sont à surveiller en vue de mieux anticiper les changements nécessaires qui s’imposeront et, d’autre part, comment un changement dans le rôle d’un des membres du conseil peut affecter la réussite organisationnelle de l’entreprise, surtout quand un poste devient soudainement et brusquement vacant.

Dans une entreprise, la planification de la relève implique  :

(1) la mise en place de dispositions relatives à la retraite du personnel de cadre supérieur

(2) la mise à jour de chaque rôle de leadership

(3) le départ hâtif des dirigeants qui n’ont pu répondre aux attentes de rendement ou qui affichent un comportement inacceptable, entraînant des conséquences dramatiques

(4) le départ prévu pour ceux les personnes qui désirent passer à autre chose

(5) le recrutement de nouveaux cadres et la capacité d’intervenir dans les situations d’urgence médicale ou de crises pouvant influencer le leadership d’un chef de la direction.

Prenez du recul, réfléchissez et observez le Trio PLT. Demandez-vous quel est votre niveau d’exposition aux risques, ainsi que les conséquences encourues, quand un poste devient inoccupé à un moment quelconque. Quelle importance cela aurait-il si un de ces postes devenait inoccupé pour une journée ou plus sans préavis ? Que faire si plusieurs postes devenaient inoccupés en même temps ? Quelles seraient les conséquences de ne pas être en mesure de régler ce vide de manière rapide et stratégique ? Quelqu’un a-t-il été nommé pour intervenir et assurer le nouveau leadership, le cas échéant ?

 

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Je tiens à souligner l’importance d’une approche stratégique à la planification de la relève pour l’ensemble du Trio PLT (et pour tous les types d’entreprises, qu’elles soient de petite ou de grande taille). Une planification stratégique qui est totalement synchronisée avec l’approche stratégique du concept du PLT, afin d’assurer, qu’à tout moment, la composition du PLT soit aussi forte qu’elle doit l’être pour atteindre un résultat financier optimal pour tous les intervenants (clients, employés, partenaires, collectivités et actionnaires).

La planification stratégique de la relève devrait assurer une transition en douceur quand le besoin de changer est nécessaire ou quand un poste de leadership devient vacant sans avertissement.

Pensez aux équipes sportives professionnelles. Il arrive que des joueurs soient blessés et soient mis hors jeu pendant une ou deux parties. Si cela se produit en début de saison ou à la dernière rencontre de l’après-saison, cela augmente inévitablement leur vulnérabilité. Cependant, ils ont prévu un minimum de joueurs au banc de remplacement et ces athlètes ont été entraînés précisément pour agir à différents points stratégiques de la partie, au moyen de tactiques de ripostes au jeu de l’adversaire.

Le résultat escompté de l’équipe sera grandement affecté si un joueur est dans l’incapacité de jouer, mais il y a toujours un plan de rechange pour surmonter les pires scénarios en recourant aux joueurs de remplacement qui ont été minutieusement sélectionnés, entraînés, évalués régulièrement et intégrés dans l’équipe afin de minimiser l’impact négatif sur les résultats recherchés. Le banc est rempli de joueurs afin de s’assurer d’avoir les meilleures chances de gagner!

Former les membres de l’équipe pour le PLT est une tâche qui nécessite la coopération et l’engagement de tous les membres : le conseil, l’équipe de direction et le directeur.

La planification stratégique de la relève à chaque niveau stratégique du PLT est critique, bien que plusieurs organisations ne s’en préoccupent guère au-delà du poste de directeur. C’est comme si une équipe sportive professionnelle avait un joueur de remplacement pour le quart-arrière, mais n’avait prévu aucun autre joueur à la deuxième ligne. Avoir un plan de relève advenant qu’un des postes clés devienne vacant et évaluer régulièrement le rendement des personnes assignées à ces fonctions est aussi important que de pourvoir ces postes, avec les bonnes personnes, dès le début. (Afin de faciliter la composition d’un conseil d’administration et une planification stratégique optimale de la relève, une évaluation du rendement du leadership de chaque dirigeant du PLT devient inévitable et obligatoire, puisqu’ils sont tous étroitement liés.)

La meilleure approche à la planification de la relève considère stratégiquement comment un changement au sein d’une fonction peut affecter toutes les dynamiques organisationnelles du PLT. Le conseil d’administration et les chefs de direction doivent se soucier de la planification de la relève des dirigeants à tous les niveaux du PLT afin d’assurer le bon fonctionnement de l’entreprise dans toutes ses activités courantes. Dans cette approche, le niveau de responsabilité de certains dirigeants clés au sein des conseils d’administration et des ressources humaines est encore plus déterminant. Le coût des infrastructures applicable aux changements prévisibles et imprévisibles à chaque niveau de leadership du PLT est bien connu et le cadre du plan de communication est clairement établi, quelles que soient les circonstances.

Le processus de recrutement, du personnel subalterne jusqu’aux directeurs, doit également être stratégiquement réfléchi, en tenant compte de la capacité des gens à croître et à intervenir si les circonstances décrites ci-dessus risquaient de déstabiliser le leadership de l’équipe dirigeante ou d’un secteur fonctionnel.

Lorsque la planification de la relève devient l’impératif stratégique d’une organisation, le recrutement des membres de conseils, des dirigeants et des responsables de la haute direction devient une démarche préventive plutôt que réactive. Si l’organisation devait être confrontée à une situation imprévue, une planification de la relève adéquate devrait minimiser la confusion pour les entreprises et les employés, en leur permettant de fonctionner dans une plus grande harmonie.

*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

La nouvelle réalité des comités de gouvernance des conseils d’administration


Aujourd’hui, je veux partager avec vous certaines considérations cruciales pour un meilleur fonctionnement des comités de gouvernance des conseils d’administration (aussi appelés comités de nomination).

Cet article, publié par Ruby Sharma* et Ann Yerger*, associées au EY Center for Board Matters de la firme Ernst & Young, paru sur le blogue du Harvard Law School Forum on Corporate Governance (HLSF), montre l’ascension fulgurante des comités de gouvernance. Ce phénomène est attribuable à l’importance accrue accordée à la diversité et à la divulgation, dans un contexte où les investisseurs institutionnels et les fonds activistes sont de plus en plus soucieux de la compétence des administrateurs de sociétés.

Les auteurs montrent toute l’importance qui doit être apportée au travail des comités de gouvernance afin de mieux s’adapter aux changements majeurs qui surviennent dans le monde de la gouvernance.

(1) Les comités de gouvernance doivent faire preuve de plus de divulgation sur la composition du conseil d’administration, sur les qualifications des administrateurs ainsi que sur le mix de leurs compétences, et sur les méthodes d’évaluation des administrateurs afin de montrer comment chacun contribue au CA.

(2) Les comités de gouvernance doivent intégrer les considérations liées à la diversité, à l’expertise, au nombre de mandats ainsi qu’aux questions de planification de la relève.

(3) Enfin, les comités de gouvernance doivent être sensibles au fait que la composition des conseils d’administration influencera de plus en plus le vote des investisseurs (actionnaires) aux assemblées générales annuelles.

Voici un extrait de l’article publié dans HLSF.

Bonne lecture !

Three Things Nominating Committees Need to Know

 

gouvernance

 

(1) Evaluate and enhance disclosures about director qualifications, board composition and board assessment processes

Most institutional investors we spoke with (more than 75%) said companies are not doing a good job explaining why they have the right directors on the board. Historically, investor understanding of director qualifications has been limited to basic biographic information in proxy filings representing “to the letter” compliance with the requirement to disclose: “… the particular experience, qualifications, attributes or skills that qualified that person to serve as a director of the company … in light of the company’s business.”

Now, companies are increasingly enhancing their disclosures by explaining more about how each director contributes to the board. Some disclosures go further to describe how the board and its committees, as a whole, have the appropriate mix of skills, expertise and perspectives to oversee the company’s key strategies, challenges and risk management efforts.

Companies are making other efforts to enhance the way they communicate to investors, such as by using graphics, tables and letters to shareholders. Some are exploring the use of videos and other media. And some are looking to other markets such as the United Kingdom, Australia and Canada for ideas for how to enhance their own disclosures. For example, some companies may explain how new directors complement the existing board, provide specific examples of industry and functional expertise, illustrate how different forms of diversity combine to provide for a more dynamic board, explain how the board’s expertise is enhanced through additional educational opportunities and discuss how the board assessment process is used to further strengthen the board.

When there are questions about company performance, investors are likely to look more closely at board composition, and when there are minimal or no disclosures demonstrating how directors contribute to the company’s strategic goals, investors may question the performance assessment process. For example, they may ask how the evaluation process is structured, how often it’s carried out and how results are addressed. They also may ask about the role of independent board leaders, other stakeholders and/or third parties in the process. They may also question how board candidates are sourced, the board succession planning process and director education practices.

(2) Integrate diversity, expertise and tenure considerations into board composition and succession planning

Nominating committees play the critical role of linking the board’s director recruitment, selection and succession planning processes to the company’s strategic goals. They do this by trying to maintain the best mix of expertise and perspectives in the boardroom to address the ever-changing business environment and oversee the company’s key strategic efforts.

Nominating committees, institutional investors and other governance observers are increasingly weighing additional perspectives in the director selection process, such as diversity (including gender, racial, cultural, geographical, generational diversity), industry knowledge, global perspectives, and expertise in areas such as cybersecurity and environmental sustainability.

An ongoing focus on board composition allows the nominating committee to maintain a balanced mix of fresh insights (from recently appointed directors) with institutional knowledge (from seasoned and longer-tenured directors) and other perspectives in between (based on variations in board tenure). The table below provides some general metrics on board composition, which may be helpful to nominating committees seeking to develop a view about longer-term positioning for their boards.

How does your brand compare?

Summary data S&P 500 S&P 1500 Russell 3000
Average board tenure 10 10 9
Average age 63 63 62
Gender diversity 20% 16% 13%

(3) Growing attention to board composition and quality may influence how investors vote in future director elections

Investors historically have voted against director nominees based on triggers such as poor meeting attendance, excessive board service, executive compensation challenges, independence concerns, perceptions of subpar performance and/or unresponsiveness to shareholders.

Now, institutional investors appear to be moving beyond these traditional metrics for evaluating boards. Increasingly investors are calling out the lack of board diversity as a governance issue in engagement conversations with companies, stewardship reports and proxy voting guidelines —with some investors adopting policies of voting against board nominees when they perceive insufficient diversity, such as too few women and/or minority directors.

New policies by proxy advisory firm Glass Lewis reflect the emerging shift to consider board composition and director qualifications in voting recommendations. For example, beginning in 2016, Glass Lewis, which develops its policies with investor input, will recommend that investors oppose the re-election of a nominating committee chair in the event of poor performance and the chair’s “failure to ensure the board has directors with relevant experience, either through periodic director assessment or board refreshment …”

 

Where do nominating committees go from here?

 

Nominating committee members should recognize that these developments are occurring as investor votes are becoming more meaningful, with annually elected boards (versus staggered) and with a majority voting requirement (versus plurality). There also appears to be an emerging trend of targeted voting practices, with investors opposing perceived action or inaction by specific directors and committees. For example, we recently found that companies with low say-on-pay votes saw higher opposition votes directed at compensation committee members.

When directors step off the board, whether as planned or unexpectedly, nominating committees need to reconsider overall board composition, what the departure may mean for the board now and going forward, and how best to communicate these changes to investors. An effective, experienced and diverse board is a strategic asset to any company and its investors and there’s an opportunity cost to standing still. The keys to that are in the nominating committee hands.

2015 director opposition votes

 

Summary data S&P 500 large cap S&P 400 mid cap S&P 600 small cap Russell 3000
Average director opposition votes 3% 4% 5% 5%
Number of director candidates 4,700 2,500 3,200 17,500
Portion of director nominees with more than 20% opposition votes 2% 3% 5% 4%

Questions for the board and nominating committee to consider

 

  1. Are the company’s proxy disclosures adequately showcasing the diverse backgrounds, skills and qualifications of the directors?
  2. Is there a robust mix of perspectives—aligned with company strategies and risks—among the current line-up of directors?
  3. Based on changing company strategies, risks and challenges, how much board turnover is optimal—in the next one, two or three years—in order to stay on top of these developments?
  4. Is the board providing a robust disclosure of the board assessment processes?
  5. Does the board follow through with board assessments by reviewing key takeaways and implementing an action plan—with deadlines?
  6. When was the last time the selection criteria for director nominees was reassessed and updated?

___________________________________

*Ruby Sharma is a principal and Ann Yerger is an executive director at the EY Center for Board Matters at Ernst & Young LLP. The following post is based on a report from the EY Center for Board Matters, available here.

 

 

Dix thèmes majeurs pour les administrateurs en 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance


Vous trouverez, ci-dessous, les dix thèmes les plus importants pour les administrateurs de sociétés selon Kerry E. Berchem, associé du groupe de pratiques corporatives à la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Cet article est paru aujourd’hui sur le blogue le Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bien qu’il y ait peu de changements dans l’ensemble des priorités cette année, on peut quand même noter :

(1) l’accent crucial accordé au long terme ;

(2) Une bonne gestion des relations avec les actionnaires dans la foulée du nombre croissant d’activités menées par les activistes ;

(3) Une supervision accrue des activités liées à la cybersécurité…

Pour plus de détails sur chaque thème, je vous propose la lecture synthèse de l’article ci-dessous.

Bonne lecture !

 

Ten Topics for Directors in 2016 |   Harvard Law School Forum on Corporate Governance

 

U.S. public companies face a host of challenges as they enter 2016. Here is our annual list of hot topics for the boardroom in the coming year:

  1. Oversee the development of long-term corporate strategy in an increasingly interdependent and volatile world economy
  2. Cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities as activist investors target more companies with increasing success
  3. Oversee cybersecurity as the landscape becomes more developed and cyber risk tops director concerns
  4. Oversee risk management, including the identification and assessment of new and emerging risks
  5. Assess the impact of social media on the company’s business plans
  6. Stay abreast of Delaware law developments and other trends in M&A
  7. Review and refresh board composition and ensure appropriate succession
  8. Monitor developments that could impact the audit committee’s already heavy workload
  9. Set appropriate executive compensation as CEO pay ratios and income inequality continue to make headlines
  10. Prepare for and monitor developments in proxy access

Strategic Planning Considerations

Strategic planning continues to be a high priority for directors and one to which they want to devote more time. Figuring out where the company wants to—and where it should want to—go and how to get there is not getting any easier, particularly as companies find themselves buffeted by macroeconomic and geopolitical events over which they have no control.

axes

In addition to economic and geopolitical uncertainty, a few other challenges and considerations for boards to keep in mind as they strategize for 2016 and beyond include:

finding ways to drive top-line growth

focusing on long-term goals and enhancing long-term shareholder value in the face of mounting pressures to deliver short-term results

the effect of low oil and gas prices

figuring out whether and when to deploy growing cash stockpiles

assessing the opportunities and risks of climate change and resource scarcity

addressing corporate social responsibility.

Shareholder Activism

Shareholder activism and “suggestivism” continue to gain traction. With the success that activists have experienced throughout 2015, coupled with significant new money being allocated to activist funds, there is no question that activism will remain strong in 2016.

In the first half of 2015, more than 200 U.S. companies were publicly subjected to activist demands, and approximately two-thirds of these demands were successful, at least in part. [1] A much greater number of companies are actually targeted by activism, as activists report that less than a third of their campaigns actually become public knowledge. [2] Demands have continued, and will continue, to vary: from requests for board representation, the removal of officers and directors, launching a hostile bid, advocating specific business strategies and/or opining on the merit of M&A transactions. But one thing is clear: the demands are being heard. According to a recent survey of more than 350 mutual fund managers, half had been contacted by an activist in the past year, and 45 percent of those contacted decided to support the activist. [3]

With the threat of activism in the air, boards need to cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities. Directors—who are charged with overseeing the long-term goals of their companies—must also understand how activists may look at the company’s strategy and short-term results. They must understand what tactics and tools activists have available to them. They need to know and understand what defenses the company has in place and whether to adopt other protective measures for the benefit of the overall organization and stakeholders.

Cybersecurity

Nearly 90 percent of CEOs worry that cyber threats could adversely impact growth prospects. [4] Yet in a recent survey, nearly 80 percent of the more than 1,000 information technology leaders surveyed had not briefed their board of directors on cybersecurity in the last 12 months. [5] The cybersecurity landscape has become more developed and as such, companies and their directors will likely face stricter scrutiny of their protection against cyber risk. Cyber risk—and the ultimate fall out of a data breach—should be of paramount concern to directors.

One of the biggest concerns facing boards is how to provide effective oversight of cybersecurity. The following are questions that boards should be asking:

Governance. Has the board established a cybersecurity review > committee and determined clear lines of reporting and > responsibility for cyber issues? Does the board have directors with the necessary expertise to understand cybersecurity and related issues?

Critical asset review. Has the company identified what its highest cyber risks assets are (e.g., intellectual property, personal information and trade secrets)? Are sufficient resources allocated to protect these assets?

Threat assessment. What is the daily/weekly/monthly threat report for the company? What are the current gaps and how are they being resolved?

Incident response preparedness. Does the company have an incident response plan and has it been tested in the past six months? Has the company established contracts via outside counsel with forensic investigators in the event of a breach to facilitate quick response and privilege protection?

Employee training. What training is provided to employees to help them identify common risk areas for cyber threat?

Third-party management. What are the company’s practices with respect to third parties? What are the procedures for issuing credentials? Are access rights limited and backdoors to key data entry points restricted? Has the company conducted cyber due diligence for any acquired companies? Do the third-party contracts contain proper data breach notification, audit rights, indemnification and other provisions?

Insurance. Does the company have specific cyber insurance and does it have sufficient limits and coverage?

Risk disclosure. Has the company updated its cyber risk disclosures in SEC filings or other investor disclosures to reflect key incidents and specific risks?

The SEC and other government agencies have made clear that it is their expectation that boards actively manage cyber risk at an enterprise level. Given the complexity of the cybersecurity inquiry, boards should seriously consider conducting an annual third-party risk assessment to review current practices and risks.

Risk Management

Risk management goes hand in hand with strategic planning—it is impossible to make informed decisions about a company’s strategic direction without a comprehensive understanding of the risks involved. An increasingly interconnected world continues to spawn newer and more complex risks that challenge even the best-managed companies. How boards respond to these risks is critical, particularly with the increased scrutiny being placed on boards by regulators, shareholders and the media. In a recent survey, directors and general counsel identified IT/cybersecurity as their number one worry, and they also expressed increasing concern about corporate reputation and crisis preparedness. [6]

Given the wide spectrum of risks that most companies face, it is critical that boards evaluate the manner in which they oversee risk management. Most companies delegate primary oversight responsibility for risk management to the audit committee. Of course, audit committees are already burdened with a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, 12 percent of boards now have a stand-alone risk committee, up from 9 percent last year. Even if primary oversight for monitoring risk management is delegated to one or more committees, the entire board needs to remain engaged in the risk management process and be informed of material risks that can affect the company’s strategic plans. Also, if primary oversight responsibility for particular risks is assigned to different committees, collaboration among the committees is essential to ensure a complete and consistent approach to risk management oversight.

Social Media

Companies that ignore the significant influence that social media has on existing and potential customers, employees and investors, do so at their own peril. Ubiquitous connectivity has profound implications for businesses. In addition to understanding and encouraging changes in customer relationships via social media, directors need to understand and weigh the risks created by social media. According to a recent survey, 91 percent of directors and 79 percent of general counsel surveyed acknowledged that they do not have a thorough understanding of the social media risks that their companies face. [7]

As part of its oversight duties, the board of directors must ensure that management is thoughtfully addressing the strategic opportunities and challenges posed by the explosive growth of social media by probing management’s knowledge, plans and budget decisions regarding these developments. Given new technology and new social media forums that continue to arise, this is a topic that must be revisited regularly.

M&A Developments

M&A activity has been robust in 2015 and is on track for another record year. According to Thomson Reuters, global M&A activity exceeded $3.2 trillion with almost 32,000 deals during the first three quarters of 2015, representing a 32 percent increase in deal value and a 2 percent increase in deal volume compared to the same period last year. The record deal value mainly results from the increase in mega-deals over $10 billion, which represented 36 percent of the announced deal value. While there are some signs of a slowdown in certain regions based on deal volume in recent quarters, global M&A is expected to carry on its strong pace in the beginning of 2016.

Directors must prepare for possible M&A activity in the future by keeping abreast of developments in Delaware case law and other trends in M&A. The Delaware courts churned out several noteworthy decisions in 2015 regarding M&A transactions that should be of interest to directors, including decisions on the court’s standard of review of board actions, exculpation provisions, appraisal cases and disclosure-only settlements.

Board Composition and Succession Planning

Boards have to look at their composition and make an honest assessment of whether they collectively have the necessary experience and expertise to oversee the new opportunities and challenges facing their companies. Finding the right mix of people to serve on a company’s board of directors, however, is not necessarily an easy task, and not everyone will agree with what is “right.” According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, board composition and refreshment and director tenure were among the top issues that shareholders raised with boards. Because any perceived weakness in a director’s qualification could open the door for activist shareholders, boards should endeavor to have an optimal mix of experience, skills and diversity. In light of the importance placed on board composition, it is critical that boards have a long-term board succession plan in place. Boards that are proactive with their succession planning are able to find better candidates and respond faster and more effectively when an activist approaches or an unforeseen vacancy occurs.

Audit Committees

Averaging 8.8 meetings a year, audit continues to be the most time-consuming committee. [8] Audit committees are burdened not only with overseeing a company’s risks, but also a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. Prioritizing an audit committee’s already heavy workload and keeping directors apprised of relevant developments, including enhanced audit committee disclosures, accounting changes and enhanced SEC scrutiny will be important as companies prepare for 2016.

Executive Compensation

Perennially in the spotlight, executive compensation will continue to be a hot topic for directors in 2016. But this year, due to the SEC’s active rulemaking in 2015, directors will have more to fret about than just say-on-pay. Roughly five years after the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act was enacted, the SEC finally adopted the much anticipated CEO pay ratio disclosure rules, which have already begun stirring the debate on income inequality and exorbitant CEO pay. The SEC also made headway on other Dodd-Frank regulations, including proposed rules on pay-for-performance, clawbacks and hedging disclosures. Directors need to start planning how they will comply with these rules as they craft executive compensation for 2016.

Proxy Access

2015 was a turning point for shareholder proposals seeking to implement proxy access, which gives certain shareholders the ability to nominate directors and include those nominees in a company’s proxy materials. During the 2015 proxy season, the number of shareholder proposals relating to proxy access, as well as the overall shareholder support for such proposals, increased significantly. Indeed, approximately 110 companies received proposals requesting the board to amend the company’s bylaws to allow for proxy access, and of those proposals that went to a vote, the average support was close to 54 percent of votes cast in favor, with 52 proposals receiving majority support. [9] New York City Comptroller Scott Springer and his 2015 Boardroom Accountability Project were a driving force, submitting 75 proxy access proposals at companies targeted for perceived excessive executive compensation, climate change issues and lack of board diversity. Shareholder campaigns for proxy access are expected to continue in 2016. Accordingly, it is paramount that boards prepare for and monitor developments in proxy access, including, understanding the provisions that are emerging as typical, as well as the role of institutional investors and proxy advisory firms.

The complete publication is available here.

Endnotes:

[1] Activist Insight, “2015: The First Half in Numbers,” Activism Monthly (July 2015).
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[2] Activist Insight, “Activist Investing—An Annual Review of Trends in Shareholder Activism,” p. 8. (2015).
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[3] David Benoit and Kirsten Grind, “Activist Investors’ Secret Ally: Big Mutual Funds,” The Wall Street Journal (August 9, 2015).
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[4] PwC’s 18th Annual Global CEO Survey 2015.
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[5] Ponemon Institute’s 2015 Global Megatrends in Cybersecurity (February 2015).
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[6] Kimberley S. Crowe, “Law in the Boardroom 2015,” Corporate Board Member Magazine (2nd Quarter 2015). See also, Protiviti, “Executive Perspectives on Top Risks for 2015.”
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[7] Kimberley S. Crowe, supra.
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[8] 2015 Spencer Stuart Board Index, at p. 26.
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[9] Georgeson, 2015 Annual Corporate Governance Review, at p. 5.
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Un guide complet sur la gouvernance des sociétés publiques, privées et OBNL à l’intention des administrateurs | Richard Leblanc


Voici, en primeur, un aperçu de la première édition du livre de Richard Leblanc qui sera publié par Wiley (disponible en mai 2016).

On me demande souvent des références sur un volume incontournable en gouvernance. En voici un de 450 pages que je vous recommande fortement !

Vous pouvez le précommander sur le site d’Amazon.com

J’ai reproduit, ci-dessous, le descriptif du livre tel qu’il apparaît sur le site d’Amazon.                              

The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private and Not for Profit Board Members

 

Build a more effective board with insight from the forefront of corporate governance

The Handbook of Board Governance provides comprehensive, expert-led coverage of all aspects of corporate governance for public, nonprofit, and private boards. Written by collaboration among subject matter experts, this book combines academic rigor and practitioner experience to provide thorough guidance and deep insight. From diversity, effectiveness, and responsibilities, to compensation, succession planning, and financial literacy, the topics are at once broad-ranging and highly relevant to current and aspiring directors. The coverage applies to governance at public companies, private and small or medium companies, state-owned enterprises, family owned organizations, and more, to ensure complete and clear guidance on a diverse range of issues. An all-star contributor list including Ram Charan, Bob Monks, Neil Minow, and David Nadler, among others, gives you the insight of thought leaders in the areas relevant to your organization.

A well-functioning board is essential to an organization’s achievement. Whether the goal is furthering a mission or dominating a market, the board’s composition, strategy, and practices are a determining factor in the organization’s ultimate success. This guide provides the information essential to building a board that works.

  1. Delve into the board’s strategic role in value creation
  2. Gain useful insight into compensation, risk, accountability, legal obligations
  3. Understand the many competencies required of an effective director
  4. Get up to speed on blind spots, trendspotting, and social media in the board room

 

The board is responsible for a vast and varied collection of duties, but the singular mission is to push the organization forward. Poor organization, one-sided composition, inefficient practices, and ineffective oversight detract from that mission, but all can be avoided. The Handbook of Board Governance provides practical guidance and expert insight relevant to board members across the Spectrum.

Top priorités des CA en 2016 | EY


Aujourd’hui, je vous présente les cinq priorités des CA pour 2016, telles qu’identifiées par Ruby Sharma et Ann Yerger, de l’Ernst & Young Center for Board Matters.

Encore une fois, les auteurs invitent les administrateurs à prendre les devants et à être proactifs dans la mise en œuvre de stratégies à long terme pour répondre à ces défis.

Je suis très heureux que l’on parle de 5 priorités plutôt que 10 ou 15, car dans ces cas, les termes priorités ne valent plus rien dire ! Le texte qui suit donne les grandes lignes de chacune de ces priorités. Je vous invite donc à vous y référer.

  1. La première priorité consiste à examiner la composition du CA, évaluer son efficacité et réfléchir à son renouvellement.
  2. La deuxième priorité est de se questionner sur les relations entre les investisseurs et les parties prenantes. La communication avec les actionnaires est de plus en plus une responsabilité du CA, car les investisseurs sont appelés à jouer un rôle prédominant dans la gouvernance des sociétés.
  3. La troisième priorité pour le conseil est de s’assurer que l’organisation est adéquatement préparée pour réagir aux situations susceptibles de compromettre la sécurité cybernétique.
  4. La quatrième priorité est de bien superviser la nature et l’importance des risques que court l’organisation.
  5. Enfin, la cinquième priorité est de s’assurer que l’entreprise a un bon système de gestion des talents et que ses risques sont minimisés à cet égard.

Bonne lecture ! Joyeuses fêtes.

 

Top Board Priorities for 2016

 

Board effectiveness, composition and refreshment

It is a recurring question for directors and their organizations—how do good boards become great? Improving board effectiveness, making sure boards maintain the right combination of skills and experience, and enhancing transparency and accountability will characterize exceptional boards in 2016. Performing robust and thoughtful board self-assessments, with consideration of peer and individual director evaluations, will be critical for board effectiveness.

homme d'affaire

Effective boards will balance the viewpoints of tenured directors with the fresh perspectives of new members. These boards will make certain that the appropriate breadth of industry expertise is represented in the boardroom and that the composition of the board reflects the increasing convergence of sectors. Boards will seek directors with a greater diversity of knowledge and experience in order to match boardroom talents with evolving business strategies reflective of the interconnected global economic environment and technological and demographic changes.

We recently found that among Fortune 100 companies with retirement-age policies, 19% of directorships are held by individuals within five years of reaching the board’s designated retirement age. [1] Since a significant number of directors are currently approaching retirement, boards will have an opportunity to review their oversight needs and engage in strategic director succession planning in the coming year.

Investor and stakeholder engagement

The day of the passive investor is behind us. Investors around the globe are increasingly asking tough questions on the issues that matter most to them. They want to understand the board’s role in the oversight of enterprise risk, including emerging risks, strategy and execution. They want to know if boards are robustly evaluating their own performance and confirming that the right portfolio of skill sets aligned with company strategies are represented in the boardroom.

Investors will continue to seek meaningful communications and engagement with board leadership and committee chairs on issues such as company strategy, board composition (including diversity), director tenure, succession planning and executive compensation.

As a result, effective communication is emerging as a growing responsibility of corporate directors. Boards will focus on shareholder communication plans to ensure first, that required filings are not merely “compliance” documents but effective communication tools, and second, that designated directors are fully prepared to engage directly with investors on appropriate governance matters such as oversight of strategy, disclosure effectiveness and board refreshment processes.

Cybersecurity

The advent of new technologies and an ecosystem of digital interconnectedness significantly increase an organization’s exposure to theft of its most valuable assets, which include confidential customer data and vital information such as intellectual property and strategic blueprints. Preparedness is the first line of defense. Yet only 7% of organizations claim to have a robust incident response program that includes third parties and law enforcement and is integrated with their broader threat and vulnerability management function. [2]

The emphasis for boards will be to make sure that companies are shoring up critical infrastructure, enhancing crisis response and mapping a strategy that emphasizes a good balance of preventive and responsive tactics. This means being able to efficiently guide an organization through the layers of risks and threats, and boards should appropriately set the risk appetite and be prepared to swing into decisive action to handle any incidents.

Boards accept that the risk of a cyber breach needs to be continually managed, and adequate preparation that enables an organization to get back up and running quickly following an attack will be a key consideration for boards.

Knowing where the vulnerabilities lie is vital. Boards will continue to confirm that companies have a system and backup plan that facilitates data migration in a crisis. They will also need to make sure that their organizations firm up relationships with federal investigating authorities, who can move swiftly in response to attacks and minimize exposure and damage.

Oversight of ERM

As boards continue to focus on their roles in long-term value creation, effective oversight of ERM will be high on their agendas. Oversight of ERM will comprise operational, financial, strategic, compliance and reputational risks.

Board oversight will entail setting the “tone at the top” by promoting, assessing and monitoring risk culture and appetite.

Oversight of talent risk management

Boards recognize the crucial role they play in human capital matters as they relate to overseeing the management of three key risks: culture, talent and strategy. The business reason is compelling since talent and culture are arguably the biggest drivers of innovation, growth and the ability to outperform the competition. In recent conversations we have had with board directors, three out of four said that human capital strategy will be one of the top emerging risks that boards will face in 2016.

Boards will play an important role in ensuring that leadership stays focused on building the right talent strategy. Boards will focus on how to prepare for generational transitions in their organizations and anticipate the changing dynamics at the boardroom and management levels. As new and complex opportunities and risks emerge with evolving strategies and growth markets, having the right people to execute on strategies is an important imperative for success.

For many boards, talent management remains a big challenge. Failure to understand and mitigate human capital risks and complexities will impact strategy and value creation.

Endnotes:

[1] “Five-year outlook: nearly 20% of directors poised for board exit,” Ernst & Young LLP, August 2015, (discussed on the Forum here).
(go back)

[2] “Creating trust in Ruby Sharma is a principal and Ann Yerger is an executive director at the EY Center for Board Matters at Ernst & Young LLP. The following post is based on a report from the EY Center for Board Matters, available here.

 

Recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation | UK


 

 

L’Association Pensions and Lifetime Savings du Royaume-Uni (UK) vient de produire son document de recommandations concernant les politiques de gouvernance à respecter en matière de votation.

Ce document fait état des meilleures pratiques contemporaines de gouvernance. Le but recherché est de promouvoir le succès à long terme des compagnies dans lesquelles les membres de l’association investissent, et de s’assurer que le conseil et la direction des entreprises concernées sont redevables envers les actionnaires.

Le document (PDF), dont il est question ici, présente un résumé très complet des principes de gouvernance à respecter, notamment en rappelant les principes de gouvernance du code UK et en présentant différentes recommandations eu égard au leadership, à l’efficacité, à l’imputabilité, à la rémunération et aux relations avec les actionnaires. Le document présente ensuite un ensemble de résolutions concernant les recommandations de votation.

Je vous invite à prendre connaissance de ce document de 46 pages. De plus, le document indique les coordonnées des sites Internet les plus pertinents* :

 

Corporate Governance Policy and Voting Guidelines

 

 

Corporate governance is about ensuring that appropriate structures and individuals are in place in order to enable effective, entrepreneurial and prudent management, in turn delivering sustainable business success. It is not a matter of box ticking or compliance; indeed a compliance mind-set can undermine good corporate governance.

As articulated within the 2014 UK Corporate Governance Code (the « Code »), corporate governance is in essence about « what the board of a company does and how it sets the values of the company ». An effective board is therefore crucial and should be composed of a diverse grouping of directors each of whom is committed to contributing to the governance and long-term success of the company.

Truly effective corporate governance is reliant upon a company’s willingness to engage with the spirit of the Code rather than simply about compliance with its Principles. In parallel it is equally important that investors play their part and take their responsibilities seriously, monitoring, engaging with and ultimately holding accountable those individuals whom they have elected to the board.

Assessments of corporate governance should be formed through the lens of directors’ duties as set out in the Companies Act 2006. To restate, these include, in particular, the duty to promote the success of the company, while having regard to, amongst other things, the likely consequences of any decision in the long term; the interests of its employees; its need to foster the business relationships with customers and suppliers; the impact of its operations on the communities and environment and its desire to maintain a reputation for high standards of business conduct. As such a proactive and effective board should provide the framework for discussing, managing and driving the long-term sustainability of the company.

Boards should endeavour actively to consider how the company’s strategy, governance arrangements, performance and prospects, in the context of its external environment, lead to the creation of value in the short, medium and ultimately long term.

Building a sustainable business model should be central to the business strategy. We expect boards to explain to shareholders how they approach overseeing and managing the risks to their sustainability. In turn shareholders may well form judgments on the management of these issues which will inform their understanding of the effectiveness of the board oversight and so guide their approach to resolutions at the AGM.

Pensions-Tax-800x500_cThe Pensions and Lifetime Savings Association’s Corporate Governance Policy & Voting Guidelines endeavour to build on the above context while remaining firmly rooted in the provisions of the Code and the underlying principles of all good corporate governance, namely, accountability, alignment, transparency and integrity.

The Guidelines aim to assist investors and their proxy voting agents in their interpretation of the provisions of the Code and in forming judgements on the resolutions presented to shareholders at a company’s AGM. While it is particularly focussed on what voting sanctions may be applied at a company meeting, a decision to vote against management should only be taken after proper consideration of the company’s explanation for non-compliance, in the light of the particular circumstances at that company and ideally after engagement.

The Association recognises that the success of the Code relies to a large part upon investors acknowledging and assuming their own stewardship responsibilities. To that end, we are firm supporters of the Stewardship Code and the mind-set that underlies it – in particular that companies with engaged shareholders will perform better over the long run.

We recognise the important role that investors play in making sure that companies genuinely feel there to be scope for explanations as well as compliance with the strictures of the Code. Where the views of boards and their shareholders differ on matters of corporate governance, it is to be hoped that constructive discussion will follow, albeit that ultimately shareholders will exercise their rights as owners to do what they see as necessary to protect their interests.

We encourage companies to make efforts to identify their long-term investors – those investing with long-term objectives rather than those involved in short-term trading – to enable regular and strategic dialogue with a critical mass of engaged investors. Equally, it is important that investors are open to engagement on the full range of substantive matters. – 5 –

The Association for its part will continue to facilitate active engagement between issuers and pension fund investors in order to discuss substantive matters of concern or company-specific issues. Among other steps, we look to initiate a proactive set of engagement dialogues for our members with relevant companies where we believe long-term value may be at stake.

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*Coordonnées des sites Internet les plus pertinents :

Pension and Lifetime Savings Association Corporate Governance and Stewardship website:

http://www.plsa.co.uk/PolicyandResearch/Corporate-Governance/NAPF-Corporate-Governance-Policy-and-Voting-Guidelines.aspxThe UK Corporate Governance Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Corporate-Governance-Code.aspx

The UK Stewardship Code:

http://www.frc.org.uk/Our-Work/Codes-Standards/Corporate-governance/UK-Stewardship-Code.aspx

OECD Principles:

http://www.oecd.org/corporate/oecdprinciplesofcorporategovernance.htm

ICGN Principles:

http://www.icgn.org/images/Global_Governance_Principles_2014.pdf

IVIS Guidelines:

http://www.ivis.co.uk/Guidelines.aspx

United Nations Principles for Responsible Investment:

http://www.unpri.org

GC100 and Investor Group Guidance on directors’ remuneration reporting

http://uk.practicallaw.com/groups/uk-gc100-investor-group

AIC Code of Corporate Governance:

http://www.theaic.co.uk/aic-code-of-corporate-governance-0

QCA Corporate Governance Code for Small and Mid-Size Quoted Companies:

http://www.theqca.com/shop/guides/70707/corporate-governance-code-for-small-and-midsize-quoted-companies-2013.thtml

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage | Obtenir de l’aide extérieure


Assez régulièrement, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Johanne a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.  Dans ce billet, elle nous fait part de son expérience eu égard à la constitution de conseils d’administration de sociétés privées ou d’entreprises en démarrage. L’auteure ne tente pas de minimiser les nombreuses difficultés que vivent les entrepreneurs…

Elle fait ressortir toute l’importance d’obtenir de l’aide externe lorsque l’entreprise est dans une situation critique, notamment lorsque le fondateur-entrepreneur ne peut plus assumer le leadership nécessaire à la croissance de son entreprise.

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises en démarrage est déterminante. La composition de l’équipe de direction et la mise en place du bon conseil d’administration constituent les jalons les plus cruciaux de la réussite.

Comment y parvenir ? Avec de l’aide de personnes expérimentées.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage : Obtenir de l’aide extérieure pour des problèmes internes

par

Johanne Bouchard

Conseils d’administration privés et entreprises en démarrage : Obtenir de l’aide extérieure pour des problèmes internes

 

Tout au long de ma carrière, j’ai travaillé avec un grand nombre d’entreprises privées de la haute technologie, particulièrement des entreprises en démarrage, ayant des sièges sociaux aux États-Unis, au Canada et en Europe. Dans chaque situation, j’ai interagi avec leurs conseils d’administration et leurs chefs de la direction, pour les aider à positionner ou à repositionner l’entreprise par la validation de leur marché cible, en faisant des exercices de diligence raisonnable sur leur technologie ou en agissant comme conseiller de confiance auprès du chef de la direction ou du conseil d’administration pendant des transitions majeures.

J’associe des entreprises en démarrage avec la réalisation d’un rêve, avec la passion, l’excitation, les sacrifices financiers, l’indépendance financière et la création de la bonne équipe. J’ai toujours apprécié les occasions d’aider un entrepreneur et son entreprise en démarrage, leurs investisseurs et l’équipe de direction, et d’être impliquée dans les premières étapes de ce qui peut devenir une entreprise formidable. Bien que la création d’une entreprise puisse être très excitante, elle est aussi pleine de défis. Nous entendons beaucoup parler d’entreprises qui connaissent de grands succès et réalisent une croissance surprenante, mais nous n’entendons pas autant parler des nombreuses entreprises qui n’arrivent pas à gagner du terrain et à prendre de l’expansion, qui fonctionnent avec des bouts de ficelle et qui sont incapables d’attirer des capitaux, ou de celles qui n’ont jamais trouvé le leadership capable d’orienter l’entreprise dans la direction voulue.

À propos de ce dernier point, la plupart des situations dans lesquelles j’ai été impliquée ont été des « circonstances extrêmement stressantes ». Parfois, les investisseurs du conseil d’administration ont investi beaucoup d’argent sans en percevoir les revenus dans des délais raisonnables, ils m’ont alors invitée à évaluer ce qu’ils avaient pu manquer ou ce qu’ils n’avaient pu découvrir. Dans certains cas, le chef de la direction était intelligent, mais n’avait pas embauché les bonnes personnes, et n’avait pas choisi les bons leaders pour initier les bonnes priorités et mettre l’accent sur elles. On m’a demandé d’aider à faire des changements majeurs au sein des conseils d’administration et des équipes de direction, et les dynamiques interrelationnelles des personnes ainsi vivifiées ont bénéficié de la présence d’une « psychologue d’affaire » qui pouvait comprendre toute la situation : le potentiel de la technologie, la capacité intellectuelle, l’importance et l’impatience de réaliser une croissance. On m’a fait confiance pour favoriser les dynamiques humaines entre le chef de la direction, le fondateur et le conseil d’administration. Toutes ces situations ont été très délicates, puisque la solution était parfois celle de laisser aller quelqu’un ou le rétrograder, et souvent, il s’agissait du fondateur.

À chacune des situations dans lesquelles j’ai été impliquée, je peux confirmer que les défis que chaque conseil d’administration d’une entreprise en démarrage devait surmonter se résument à une sérieuse lacune dans la composition du premier conseil d’administration ou dans la composition initiale de son Trio pivot du leadershipTM (PLT). Chaque situation méritait une évaluation en profondeur, une solution judicieuse et des perturbations minimales durant le processus.

La création d’une entreprise exige de la clarté quant aux gens qui vont composer le premier Trio pivot du leadershipTM. Chacun doit être identifié, choisi et recruté très attentivement. L’entreprise en démarrage ne peut se permettre de ne pas inclure les bonnes personnes afin de minimiser les perturbations et d’assurer que l’accent est mis sur le développement, totalement et aussi rapidement que possible.

J’ai travaillé avec plusieurs chefs de la direction fondateurs, qui étaient rétrogradés et mis à l’écart par leur conseil d’administration. Dans toutes les situations, bien qu’on m’ait invitée pour accompagner le fondateur de l’entreprise dans ce scénario douloureux, je n’ai jamais eu comme objectif de dire à mon client ce qu’il fallait faire, mais plutôt celui de lui indiquer les scénarios possibles, et de m’assurer qu’il comprenait bien le pour et le contre de chaque scénario.

En évaluant sa décision d’accepter une rétrogradation ou de quitter l’entreprise qu’il avait démarrée, tout en faisant preuve de compassion et de respect pour sa situation, quand nous avons pris le temps de réfléchir à toute la situation, j’ai dû, plus souvent qu’autrement, rendre l’entrepreneur responsable de ne pas avoir choisi le bon investisseur, de ne pas avoir su comment diriger humblement son équipe de direction à titre de fondateur et de ne pas avoir su quand chercher le bon soutien pour s’assurer lui-même du succès. Quand je passais en revue ce qui avait fait défaut, le fondateur pouvait constater qu’il avait ignoré les drapeaux rouges quant à son propre sentiment d’être désaligné dans ses valeurs ou autrement inconfortable avec les investisseurs initiaux, quant au recrutement d’un ami au sein de l’entreprise ou dans le conseil d’administration alors qu’il n’a pas le candidat idéal ou n’était pas très apprécié des investisseurs, etc.

Comme entrepreneur, la course pour lancer l’entreprise peut mener à une sorte d’impatience qui peut miner certaines décisions. Les fondateurs m’ont souvent répété : « J’avais besoin d’argent, et cet investisseur s’est présenté, et je ne pouvais le croire, alors j’ai accepté. » Les conséquences de ne pas avoir choisi avec attention le premier investisseur pour vous soutenir sont plus coûteuses que de patiemment prendre le temps nécessaire pour trouver le bon. Et, dans plusieurs cas, le premier investisseur peut amener d’autres investisseurs au sein de l’entreprise, et si la relation initiale n’est pas positive, les répercussions peuvent ultimement se faire au détriment du succès de l’entreprise ou du fondateur.

J’ai travaillé avec des conseils d’administration qui avaient d’excellents investisseurs et se sont laissé aveugler en conservant le fondateur qui n’avait pas encore ce qu’il fallait pour être le chef de la direction, en ignorant leurs instincts, et qui ont perdu une occasion déterminante. Les investisseurs qui errent en tolérant un fondateur ou de nouveaux membres de l’équipe de direction qui ne sont pas prêts à assumer leur rôle finissent par contribuer à des contraintes qui auraient pu être évitées.

S’il y a quelque chose, à travers toutes ces situations, j’ai invité mes clients à une plus grande ouverture d’esprit dans leurs communications, à resserrer la discipline quant aux rôles et aux profils qu’ils devaient recruter au départ, et, lorsqu’ils connaissaient des difficultés et des revers, à redoubler de courage pour être plus ouverts et transparents. Je les ramène à la raison qui les a amenés ensemble au départ… pas une destruction, mais l’excitation de construire, de réaliser un rêve.

Lorsque je travaillais avec des entreprises dans ces circonstances, j’ai toujours eu comme objectif de m’assurer que, durant le processus, l’attention ne serait pas orientée vers le blâme, mais vers l’imputabilité, le développement d’une maturité par l’introspection, le pardon de tous les individus impliqués pour ne pas avoir été parfaits, et l’inspiration pour créer et construire encore — et m’assurer qu’au cours de cette réflexion, personne ne soit offensé dans son estime de soi. C’est aussi mon rôle de m’assurer que le conseil d’administration et le fondateur puissent trouver un processus honorable tout au long de l’opération afin que chacun puisse retrouver sa dignité.

Je n’essaie pas de montrer un portrait négatif des situations autant que j’essaie de vous faire comprendre la nécessité de développer une pensée stratégique, d’être réfléchi et conscient de chaque décision prise au moment de la création d’un conseil d’administration d’une entreprise en démarrage, de savoir si et quand le fondateur devrait agir comme chef de la direction, et de déterminer la façon de composer l’équipe de direction optimale initiale. La composition de l’équipe initiale, surtout quand les conditions du marché sont favorables, pourra accélérer ou bloquer partiellement ou complètement la voie vers le succès.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

Trio pivot du leadership

 

JB PLT french

Rôle du conseil d’administration dans une entreprise familiale | En reprise


La gestion des entreprises familiales est un sujet qui concerne un grand nombre d’organisations, souvent très petites mais qui ont néanmoins besoin d’une certaine configuration de gouvernance.

L’article de Dan Ryan, président des pratiques réglementaires à PricewaterhouseCoopers, est basé sur une publication de PwC. 

On y présente un modèle de gouvernance qui reflète l’évolution des entreprises familiales ainsi que les nombreux avantages à se doter des mécanismes de gouvernance appropriés.

Également, l’article décrit les principales réticences des entrepreneurs et des fondateurs à aller de l’avant; l’auteur tente d’apporter des réponses concrètes aux préoccupations des propriétaires-dirigeants.

Enfin, l’article aborde les attentes que les entreprises doivent avoir eu égard à la mise en place d’un conseil d’administration.

Je vous invite donc à prendre connaissance de l’extrait ci-dessous et de poursuivre la lecture complète de l’article en cliquant sur le lien suivant :

What Is a Board’s Role in a Family Business?

Individual- and family-owned businesses are a vital part of our economy. If you or your family owns such a company you understand how important the company’s success is to your personal wealth and to future generations. If you’re a nonfamily executive at a family company, you also recognize that its profitability and resilience is vital to your job security and financial well-being.

We see more family companies interested in corporate governance today than we did a decade ago, as shown in changes they’ve made to their boards. While some family companies have a board only to satisfy legal compliance requirements, more are moving toward the outer rings on the family business corporate governance model, below. Ultimately, owners will choose which level best suits the company’s needs and when changing circumstances mean the company’s governance should transition to another ring.

 

Family Business Corporate Governance Model*

 

Compliance board. While most states require companies incorporated in the state to have a board, the requirement may be as simple as a board of at least one person that meets at least once per year. A company may have only the founder on its board. In the early stages of a founder-led company, this type of board may well be the best fit for the company, since the founder is usually more focused on building the business than on governance.

Insider board. Such a board often includes family members and members of senior management. This membership can better involve the family in the business, help with succession planning, and introduce additional perspectives to board discussions. The insider board may be created by the founder—who may no longer be the CEO—or by the next generation owner(s) of the company. That said, the founder/owner(s) retain decision-making authority.

Inner circle board. In this type of board the founder/owner adds directors he or she knows well. These may include an accountant, lawyer, or other business professional that guided or influenced the company, or the founder’s close friends. These directors may bring skills or experience to the board that are otherwise missing and may be in a position to challenge the founder/owner(s) in a positive way. Such boards might create an audit committee or other committees. That said, the founder/owner(s)—who may or may not be the CEO—retains decision-making authority.

Quasi-independent board. This level introduces outside/independent directors who have no employment or other tie to the company apart from their role as a director. (See the Family Business Corporate Governance Series module Building or renewing your board for a more complete discussion of independent/outside directors.) These directors introduce objectivity and accountability to the board and they expect their input to be respected. Board processes and policies will likely become more formalized with outside/independent directors on the board. The number of committees may increase. This outermost ring on the family business corporate governance model is most similar to governance at a public company.

 

59% of CEOs and CFOs of 147 family-owned/owner-operated companies report having a “formal board of directors that acts on behalf of company owners to oversee the business and management,” per a PwC 2013 survey.

 

We recognize that governance at any family company will be determined almost exclusively by what the founder (or family members who control the company) wants. You may have a compliance board or an inner circle board—and those may be entirely appropriate for where your company is at present. We’ve seen numerous family companies that benefited greatly from moving toward the outer rings in the governance model—especially when anticipating a generational transition.

In this post, we’ll help you understand how to build an effective board for your family company, and how boards can assist with some of the particularly challenging issues family companies face. This first module discusses why you might want to evolve or change your governance model and what you could expect from a board if you do so.

Each family company’s situation is unique and we can’t address every scenario. Our goal is to provide a framework of how corporate governance practices apply to family companies so you can decide what’s best for you.

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* Some companies also have an Advisory Board to advise management (and directors). Advisory Board members don’t vote or have fiduciary responsibilities.

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Séparation des fonctions de président du conseil (PCA) et de chef de la direction (PCD) : Un retour sur un grand classique !


Voici le un billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une revue comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue .

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ».  (Ivan Tchotourian)

Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

 

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

 

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

 

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

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Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

 

Silence du droit et positions ambiguës

 

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

 

Quelques chiffres révélateurs

 

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui  permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

 

Il faut séparer les fonctions !

 

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

 

Attention à la séparation !

 

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

 

Coûts et flexibilité du choix

 

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

Le mentorat, une démarche précieuse pour préparer la relève | En rappel


Debra Wheatman* a publié un billet intéressant dans CEO.com qui fait l’éloge du mentorat en vue de mieux réussir le processus de préparation de la relève du président et chef de direction (PCD, CEO).

Une firme de recrutement au niveau mondial, InterSearch Worldwide, a montré que seulement 45 % des organisations avait un processus de planification de la relève du premier dirigeant !

L’auteure propose de mettre en place un plan de mentorat à l’échelle de toute l’organisation et elle expose les avantages pressentis d’une telle démarche.

Pour elle, le mentorat est bénéfique pour le raffermissement de la culture, la croissance et la viabilité de l’organisation.

Voici un extrait de ce court article. Bonne lecture !

 

Getting A CEO Succession Right

Mentoring Provides a Foundation for Positive Performance

Given the dynamic and changing business environment in which we all work, there are many instances in which people with little to no experience are required to assume new responsibilities and adapt to rapidly changing business situations. Oftentimes, these people are asked to do things that are unfamiliar and represent unchartered territory.

Pairing these individuals with senior executives with the expertise and organizational knowledge can help more inexperienced staff develop the skills and expertise to be effective and grow within the organization. By working with a mentor, a mentee will be able to develop a positive work approach and be motivated to assume increasing responsibility, with the resulting impact being strong job performance, productivity and confidence.

Mentoring Supports a Culture of Learning and Knowledge Transfer

The ongoing health and wellness of any organization is largely predicated on ensuring employees are equipped to add continuous value. Providing staff with the means to acquire the knowledge and skills to be effective supports short- and long-term goals for learning and sets the tone for organization-wide knowledge distribution. By encouraging knowledge transfer efforts, the foundation of learning is established.

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Mentoring programs also serve to empower employees, promoting a culture of inclusivity where people are encouraged to communicate, fostering productivity and a focus on achieving corporate goals.

Mentoring is Key for Developing Future Leaders

One of the key benefits of a robust mentoring program is that it helps to provide a solid training ground for future leaders. One of the things that employees desire when they join an organization is to have an understanding of opportunities for upward mobility and growth.

With a well-developed mentoring program, employees can review their career goals and pursue advancement opportunities. The partnerships established from the program helps employees understand what they need to do to progress within the organization. The assistance from a mentor can help propel employees forward, providing a strong foundation of commitment and drive for success.

Mentoring Leads to Increased Employee Retention

Mentoring increases employee retention because it sends a positive message that the organization cares about employees’ development into leadership roles. One of the things that can sometimes hinder growth is an employee’s inability to understand or embrace an organization’s corporate culture. With an active mentoring program, mentees are given the opportunity to navigate such intangibles, thereby increasing opportunities for long-term success.

Mentoring Increases Self-Awareness

One of the things that help people grow into effective leaders is the understanding of their own strengths and shortcomings. This can be a hard thing for a person to identify on his or her own. In a mentoring relationship, the mentee will be given feedback by the mentor as a means to conducting a thoughtful self-evaluation. Though it might be difficult, self-awareness is critical to understanding areas for improvement and is the first step in making meaningful changes that can positively impact career outcomes.

Mentoring Is a Great Idea Even If You Aren’t Going Anywhere Anytime Soon

Mentoring provides significant benefits both to you and your successor. As a teacher, you will have the opportunity to revisit past decisions, plans and re-assess the company’s goals and objectives. As your mentee asks tough questions about why things are the way they are, it will give you the chance to look at the past, present and future through a set of fresh eyes. Even if you don’t plan on going anywhere soon, mentoring and building your succession plan can dramatically improve the performance of you, your team and your organization.

*Career and personal branding expert Debra Wheatman is president and owner of Careers Done Write. She is globally recognized as an expert in advanced career search techniques, with more than 18 years’ corporate human resource experience helping clients make gratifying career choices.

Conseils d’administration d’OBNL : Problèmes de croissance et composition du conseil


Assez régulièrement, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance. Johanne a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines et d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées) et d’organismes à but non lucratif (OBNL).

Dans ce billet, elle présente plusieurs considérations importantes liées aux problèmes de croissance d’une OBNL et à la composition de son conseil d’administration. L’auteure aborde notamment la question du financement, si cruciale dans la réussite de ce type d’organisation. Elle fait ressortir toute l’importance que revêt la constitution d’un bon conseil d’administration, avec une mission claire et des rôles bien définis.

Trop d’OBNL n’accordent pas suffisamment d’importance aux compétences communes des administrateurs et à la nécessité de l’évaluation du conseil !

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Conseils d’administration d’organismes à but non lucratif : Problèmes de croissance et composition du conseil

par

Johanne Bouchard

L’expression « à but non lucratif » évoque « faire le bien » et « non pour le profit », mais il ne devrait pas sous-entendre « ne pas bien faire ». Car « bien faire en faisant du bien » est possible et important.

Reconnaître la valeur de « bien faire en faisant du bien » relève vos standards et attentes quant à la meilleure manière de structurer votre organisme, d’attirer les meilleurs talents et de planifier la croissance et le succès, avec efficacité et efficience. Aucune cause bien réfléchie ne devrait être mal servie par une sous-estimation du besoin d’un leadership fort, d’une discipline de planification et des ressources adéquates.

 

cA OBNL

 

J’ai travaillé avec un certain nombre d’organismes à but non lucratif, dont quelques-uns avaient de grands conseils d’administration, d’autres des conseils en transition et des conseils complètement renouvelés, et d’autres où ni le directeur général ni le conseil d’administration n’avaient les choses en main. Dans la plupart des situations dans lesquelles j’ai été impliquées, les ressources financières et humaines sont souvent sous-capitalisées et deviennent une menace pour la croissance de l’organisme et la facilité avec laquelle elle grandira.

Tant d’organismes à but non lucratif vivent des périodes de croissance difficiles causés par un manque de clarté sur la manière de maximiser leurs ressources et de minimiser les luttes pendant la croissance. Le financement est généralement un défi important et constant. Le conseil d’administration ou le directeur général peuvent douter du fait que la cause puisse attirer les meilleurs talents, que les personnes avec les meilleures compétences existent et que des individus sont prêts à servir la cause de façon volontaire ou en échange d’une compensation modeste. Et les conseils d’administration d’organismes à but non lucratif tolèrent souvent des membres du conseil faibles ou des membres qui prêtent leur nom sans agir.

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         Formation sur la gouvernance d’OBNL

Si vous êtes dans un organisme à but non lucratif à ses tout premiers pas, je ne peux vous encourager davantage à penser à ce que vous voulez réellement accomplir et à prendre le temps de réfléchir aux compétences dont vous avez besoin et que vous devriez retrouver au sein du conseil d’administration et de l’équipe de direction, au moment du recrutement. Si vous éprouvez des problèmes de croissance, cherchez de l’aide pour trouver comment atteindre un niveau de facilité à faire croître l’organisme en établissant la bonne structure de ressources pour arriver à votre but et atteindre vos objectifs.

Si l’organisme a débuté avec des amis, ayez le courage d’en laisser aller certains qui ne servent plus efficacement votre objectif, qui ne comprennent pas à quel point leurs compétences ne correspondent pas au rôle d’un membre du conseil d’administration et dont la participation n’ajoute pas de valeur réelle au « bien faire pour faire du bien ».

N’acceptez pas de membres bénévoles dans votre conseil d’administration sans d’abord définir votre vision. Je suis étonnée du nombre de conseils d’administration d’organismes à but non lucratif qui recrutent des membres du conseil avant cette étape cruciale. Pensez à ce que vous voulez atteindre, puis cherchez les talents qui vont s’aligner à votre vision et à votre mission avec passion et qui vont s’engager vis-à-vis de vos attentes.

Évitez d’en arriver à avoir trop de membres du conseil d’administration ou trop de membres qui ne peuvent respecter leurs engagements!

J’ai vu des organismes à but non lucratif changer, prospérer et faire croître leur organisme avec succès :

Ils avaient un excellent directeur général avec un sens des affaires aigu qui pouvait diriger avec passion, clarté et esprit de concentration.

Le conseil d’administration était de taille modérée et chacun de ses membres apportait sa contribution grâce à des compétences fortes et complémentaires.

Le directeur général était aidé, guidé et évalué de manière constructive par le conseil d’administration.

Le directeur général ne tolérait aucun membre faible au sein du conseil d’administration.

Les organismes s’engageaient à tenir une session de planification stratégique une fois l’an. (Si vous ne pouvez vous rencontrer en personne, considérez une rencontre virtuelle.)

Les organismes avaient des pratiques standardisées pour l’accueil de nouveaux membres du conseil et de la direction.

Les membres du conseil d’administration contribuaient au financement. (Il est irréaliste de constituer un conseil d’administration d’organisme à but non lucratif avec des membres qui ne s’engagent pas à aider le directeur général à collecter des fonds ou à aider à définir une stratégie durable de collecte de fonds.)

Quelques pensées supplémentaires sur le financement :

Soyez sérieux, vous ne pouvez pas vous permettre de trouver des fonds en fonctionnant de manière sporadique ou en ayant constamment à pourchasser des fonds sans déterminer consciencieusement comment vous pouvez financer l’organisme de manière optimale.

Faites attention à vos sources de financement — il ne peut pas y avoir de conflits d’intérêts. Les membres du conseil d’administration et les bénévoles ne peuvent tirer d’intérêts personnels en sollicitant des occasions d’affaires.

Cherchez à obtenir des sources de financement qui peuvent vraiment s’aligner avec votre vision, avec passion et motivation, et qui sont capables de défendre votre stratégie de financement.

Ayez des membres du conseil d’administration qui s’engageront à trouver de nouveaux partenaires de financement, qui vous aideront à entretenir des relations avec vos partenaires de financement et qui vous aideront à augmenter votre financement chaque fois que c’est possible de le faire.

Une partie de votre approche stratégique dans la composition de votre conseil d’administration devrait inclure une réflexion sur ce dont vous avez besoin ET sur ce que vous avez à offrir. Avant de chercher, de recruter et d’enrôler tout type de ressources, déterminez les bénéfices que vous pouvez accorder.

À propos du conseil d’administration : Pensez à quels individus sont les mieux adaptés pour servir l’organisme comme membres du conseil d’administration ou comme bénévoles, en vous basant sur ce qu’ils sont prêts à faire et capables de faire. Le conseil d’administration a la responsabilité légale et fiduciaire des activités de fonctionnement d’un organisme à but non lucratif et doit exercer une surveillance raisonnable avec objectivité. Chacun devrait agir de façon responsable.

À propos des sources de financement : Prenez le temps de déterminer si vous devriez avoir des petits donateurs et des grands donateurs, des groupes de collecte de fonds qui ont une affinité, qui partagent quelque chose en commun et qui peuvent susciter une croissance virale, et si vous êtes admissibles à des subventions. Décidez, au conseil, du niveau de contribution que les membres doivent donner à l’organisation et si c’est obligatoire pour les membres du conseil. Quelle que soit la source de financement que vous jugez nécessaire et appropriée, vous devez avoir une marge de gestion du processus. Évaluez comment des événements peuvent vous aider dans votre collecte de fonds (et quels types d’événements peuvent le faire).

À propos des sympathisants : Tous les organismes à but non lucratif qui ont connu du succès avec lesquels j’ai travaillé avaient un solide réseau de sympathisants pour les aider à organiser leurs activités de marketing tels les événements, à augmenter les sources de financement dans le cadre organisationnel de la stratégie, à accomplir les tâches administratives pour les projets spéciaux, etc.

À propos de votre conseil consultatif : Comment complétera-t-il les compétences du conseil d’administration et du directeur général?

À propos de l’évaluation en continu : Évaluez sur une base annuelle le retour que vous obtenez de vos ressources, à la fois humaines et financières. Votre conseil d’administration a la responsabilité d’une planification organisationnelle et financière complète. Le conseil devrait insister pour obtenir un audit annuel de la part d’une firme de comptables ou d’un expert-comptable indépendant. Sachez qu’un audit ne devrait pas être réalisé par un membre bénévole du conseil d’administration.

Rappelez-vous : pour faire le bien, il n’y a pas de place (ou d’excuse) à la négligence. Lorsque vous avez des doutes, réfléchissez sur ce qui fonctionne, sur ce qui a besoin d’amélioration et sur ce qui manque. Changez ce qui doit changer avec un processus de changement. Soyez fier de bâtir un organisme qui a des intentions claires, qui produit des effets positifs qui se propagent et qui donnera vraiment de l’énergie et inspirera les ressources qui le soutiennent. N’acceptez rien de moins que ce à quoi vous espérez obtenir du conseil.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et la de composition d’un conseil d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.