Malaise au conseil | Les effets pervers de l’obligation de divulgation des rémunérations de la haute direction (en rappel)

Aujourd’hui, je cède la parole à Mme Nicolle Forget*, certainement l’une des administratrices de sociétés les plus chevronnées au Québec (sinon au Canada), qui nous présente sa vision de la gouvernance « réglementée » ainsi que celle du rôle des administrateurs dans ce processus.

L’allocution qui suit a été prononcée dans le cadre du Colloque sur la gouvernance organisée par la Chaire de recherche en gouvernance de sociétés le 6 juin 2014. Je pensais tout d’abord faire un résumé de son texte, mais, après une lecture attentive, j’en ai conclu que celui-ci exposait une problématique de fond et constituait une prise de position fondamentale en gouvernance. Il me semblait essentiel de vous faire partager son article au complet.

Nous avons souvent abordé les conséquences non anticipées de la réglementation, principalement celles découlant des exigences de divulgation en matière de rémunération. Cependant, dans son allocution, l’auteure apporte un éclairage nouveau, inédit et audacieux sur l’exercice de la gouvernance dans les sociétés publiques.

Elle présente une solide argumentation et expose clairement certains malaises vécus par les administrateurs eu égard à la lourdeur des mécanismes réglementaires de gouvernance. Les questionnements présentés en conclusion de l’article sont, en grande partie, fondés sur sa longue expérience comme membre de nombreux conseils d’administration.

Comment réagissez-vous aux constats que fait Mme Forget ? Les autorités réglementaires vont-elles trop loin dans la prescription des obligations de divulgation ? Pouvons-nous éviter les effets pervers de certaines dispositions sans pour autant nuire au processus de divulgation d’informations importantes pour les actionnaires et les parties prenantes.

Vos commentaires sont les bienvenus. Je vous souhaite une bonne lecture.

MALAISE AU CONSEIL | Les effets pervers de l’obligation de divulgation en matière de rémunération

par

Nicolle Forget*

Merci aux organisateurs de ce colloque de me donner l’occasion de partager avec vous quelques constatations et interrogations qui m’habitent depuis quatre ou cinq ans concernant diverses obligations imposées aux entreprises à capital ouvert (inscrites en Bourse). Je souligne d’entrée de jeu que la présentation qui suit n’engage que moi.

Depuis l’avènement de quelques grands scandales financiers, ici et ailleurs, on en a mis beaucoup sur le dos des administrateurs de sociétés. On voudrait qu’un administrateur soit un expert en semblable matière. Il ne l’est pas. Il arrive avec son bagage, c’est pourquoi on l’a choisi. On lui prépare un programme de formation pour lui permettre de comprendre l’entreprise au conseil de laquelle il a accepté de siéger, mais il n’en saura jamais autant que la somme des savoirs de l’entreprise. C’est utopique de s’attendre au contraire. Même un administrateur qui ne ferait que cela, siéger au conseil de cette entreprise, ne le pourrait pas.

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Des questions reviennent constamment dans l’actualité : où étaient les administrateurs ? N’ont-ils rien vu venir ou rien vu tout court? Ont-ils rempli leur devoir fiduciaire? Tout juste si on ne conclut pas qu’ils sont tous des incompétents. Les administrateurs étaient là. Ils savaient ce que l’on a bien voulu leur faire savoir. (ex. Saccage de la Baie-James. Les administrateurs de la SEBJ, convoqués en Commission parlementaire à Québec, au printemps 1983, ont appris, par un avocat venu y témoigner, l’existence d’un avis juridique qu’il avait préparé à la demande de la direction. La SEBJ poursuivait alors les responsables du saccage et un très long procès était sur le point de commencer. Avoir eu connaissance de son contenu, au moment où il a été livré au PDG, aurait eu un impact sur nos décisions. J’étais alors membre du conseil d’administration).

Posons tout de suite que la meilleure gouvernance qui soit n’empêchera jamais des dirigeants qui veulent cacher au conseil certains actes d’y parvenir — surtout si ces actes sont frauduleux. Même avec de belles politiques et de beaux codes d’éthique, plusieurs directions d’entreprise trouvent encore qu’un conseil d’administration n’est rien d’autre qu’un mal nécessaire. Les administrateurs sont parfois perçus comme s’ingérant dans les affaires de la direction ou dans les décisions qu’elle prend. Aussi, ces dirigeants ont-ils tendance à placer les conseils devant des faits accomplis ou des dossiers tellement bien ficelés qu’il est difficile d’y trouver une fissure par laquelle entrevoir une faille dans l’argumentation au soutien de la décision à prendre. Pourtant, et nous le verrons plus loin, en vertu de la loi, le conseil « exerce tous les pouvoirs nécessaires pour gérer les activités et les affaires internes de la société ou en surveiller l’exécution ».

Les conseils d’administration, comme les entreprises et leurs dirigeants, sont soumis à quantité de législations, réglementations, annexes à celles-ci, avis, lignes directrices et autres exigences émanant d’autorités multiples — et davantage les entreprises œuvrent dans un secteur d’activités qui dépasse les frontières d’une province ou d’un pays. Et, selon ce que l’on entend, il faudrait que l’administrateur ait toujours tout vu, tout su…

Malaise !

En 2007, Yvan Allaire écrivait que « … la gouvernance par les conseils d’administration est devenue pointilleuse et moins complaisante, mais également plus tatillonne, coûteuse et litigieuse ; les dirigeants se plaignent de la bureaucratisation de leur entreprise, du temps consacré pour satisfaire aux nouvelles exigences » 1. Denis Desautels, lui, signalait que « Certains prétendent que le souci de la conformité aux lois et aux règlements l’emporte sur les discussions stratégiques et sur la création de valeur. Et d’autres, que l’adoption ou l’endossement des nouvelles normes n’est pas toujours sincère et, qu’au fond, la culture de l’entreprise n’a pas réellement changé » 2.

Pour mémoire, voyons quelques obligations (de base) d’un administrateur de sociétés.

Au Québec, la Loi sur les sociétés par actions (L.r.Q., c. S-31.1) prévoit que les affaires de la société sont administrées par un conseil d’administration qui « exerce tous les pouvoirs nécessaires pour gérer les activités et les affaires internes de la société ou en surveiller l’exécution » (art. 112) et que, « Sauf dans la mesure prévue par la loi, l’exercice de ces pouvoirs ne nécessite pas l’approbation des actionnaires et ceux-ci peuvent être délégués à un administrateur, à un dirigeant ou à un ou plusieurs comités du conseil. »

De façon générale, les administrateurs de sociétés sont soumis aux obligations auxquelles est assujetti tout administrateur d’une personne morale en vertu du Code civil. « En conséquence, les administrateurs sont notamment tenus envers la société, dans l’exercice de leurs fonctions, d’agir avec prudence et diligence de même qu’avec honnêteté et loyauté dans son intérêt » (art. 119). L’intérêt de la société, pas l’intérêt de l’actionnaire. La loi fédérale présente des concepts semblables. (La Cour Suprême du Canada a d’ailleurs rappelé dans l’affaire BCE qu’il n’existe pas au Canada de principe selon lequel les intérêts d’une partie — les actionnaires, par exemple — doivent avoir priorité sur ceux des autres parties.)

Si la société fait appel publiquement à l’épargne, elle devient un émetteur assujetti. Alors s’ajoutent les règles de la Bourse concernant les exigences d’inscription initiale ainsi que celles concernant le maintien de l’inscription. S’ajoutent aussi les obligations édictées dans la Loi sur les valeurs mobilières (L.R.Q., c. V-1.1), de même que les règlements qui en découlent, et dont l’Autorité des marchés financiers (AMF) est chargée de l’application. L’émetteur assujetti est tenu aux obligations d’information continue. Si vous êtes un administrateur ou un haut dirigeant d’un tel émetteur ou même d’une filiale d’un tel émetteur, vous êtes un initié avec des obligations particulières.

L’article 73 de cette Loi stipule que tel émetteur « … fournit, conformément aux conditions et modalités déterminées par règlement, l’information périodique au sujet de son activité et de ses affaires internes, dont ses pratiques en matière de gouvernance, l’information occasionnelle au sujet d’un changement important et toute autre information prévue par règlement. ». « L’émetteur assujetti doit organiser ses affaires conformément aux règles établies par règlement en matière de gouvernance ». (art.73.1)

La mission de l’Autorité, (entendre ici AMF) telle qu’énoncée à l’article 276.1 de la Loi sur les valeurs mobilières se décline comme suit :

Favoriser le bon fonctionnement du marché des valeurs mobilières ;
Assurer la protection des épargnants contre les pratiques déloyales, abusives et frauduleuses ;
Régir l’information des porteurs de valeurs mobilières et du public sur les personnes qui font publiquement appel à l’épargne et sur les valeurs émises par celles-ci ;
Encadrer l’activité des professionnels des valeurs mobilières et des organismes chargés d’assurer le fonctionnement d’un marché des valeurs mobilières.

Dans sa loi constituante, l’Autorité a une mission plus élaborée qui reprend sensiblement les mêmes thèmes, mais en appuyant davantage sur la protection des consommateurs de produits et utilisateurs de services financiers. (art.4, L.R.Q., c. A-33.2)

Aux termes de la législation en vigueur, « L’Autorité exerce la discrétion qui lui est conférée en fonction de l’intérêt public » (art.316, L.R.Q., c. V-1.1) et un règlement pris en vertu de la présente loi confère un pouvoir discrétionnaire à l’Autorité » (art.334). En outre, toujours selon cette Loi, « Les instructions générales sont réputées constituer des règlements dans la mesure où elles portent sur un sujet pour lequel la loi nouvelle prévoit une habilitation réglementaire et qu’elles sont compatibles avec cette loi et les règlements pris pour son application. »

Je vous fais grâce du Règlement sur les valeurs mobilières (Décret 660-83 ; 115 G.O.2, 1511) ; quant à l’Annexe (51-102A5), portant sur la Circulaire de sollicitation de procuration par la direction, et celle (51-102A6) portant spécifiquement sur la Déclaration de la rémunération de la haute direction, j’y reviendrai plus loin.

Ceci pour une société qui ne fait affaire qu’au Québec, et à l’exclusion de toutes les autres législations et les nombreux règlements portant sur un secteur d’activité en particulier. Pensons juste aux activités qui peuvent affecter l’environnement, même de loin. Alors, si une société fait affaire ailleurs au Canada et aux É.-U. ou sur plusieurs continents — ajoutez des obligations, des modes différents de divulgation de l’information — et cela peut vous donner une petite idée de « l’industrie » qu’est devenue la gouvernance d’entreprise avec l’obligation de livrer l’information en continu et sous une forme de plus en plus détaillée. Et les administrateurs devraient tout savoir, avoir tout vu…

Les très nombreuses informations que nous publions rencontrent-elles l’objectif à l’origine de ces exigences ? Carol Liao soutient que « les autorités réglementaires sont par définition orientées vers l’actionnaire ce qui aurait mené à une augmentation des droits de ces derniers, bien au-delà de ce que les lois canadiennes (sur les sociétés) envisageaient. » On a vu plus haut que la Loi sur les sociétés par actions édicte que « les administrateurs sont notamment tenus envers la société dans l’exercice de leurs fonctions, d’agir avec prudence et diligence de même qu’avec honnêteté et loyauté dans son intérêt ». Se pourrait-il que « ce qui est dans l’intérêt supérieur des actionnaires ne coïncide pas avec une meilleure gouvernance ? (doesn’t align with better governance – that’s where the practice falls down »3.)

J’aime à croire que l’origine de l’obligation qui est faite aux entreprises de dire qui elles sont, ce qu’elles font, comment elles le font, et avec qui elles le font, est la protection du petit investisseur — vous et moi qui plaçons nos économies en prévision de nos vieux jours — comme disaient les anciens.

À moins d’y être obligé par son travail, qui comprend le contenu des circulaires de sollicitation de procuration par la direction, émises à l’intention des actionnaires ? Les Notices annuelles ? D’abord, qui les lit? Chaque fois que l’occasion m’en est donnée, je pose la question – et partout le même commentaire : si je n’avais pas les lire je ne les lirais pas. La quantité de papier rebute en partant ; la complexité des informations à publier en la forme prescrite est difficile à comprendre pour un non-expert, alors imaginez pour un petit investisseur. Si même il s’aventure à lire le document.

Donc, si tant est que les circulaires et les notices ne soient pratiquement lues que par ceux qui n’ont pas le choix de le faire, il serait peut-être temps de se demander à quoi, ou plutôt, à qui elles servent ? Et à quels coûts pour l’entreprise. A-t-on une idée de combien d’experts s’affairent avec le personnel de l’entreprise à préparer ces documents sans compter les réunions des comités d’Audit, de Ressources humaines, de Gouvernance et du conseil qui se pencheront sur diverses versions des mêmes documents ?

Encore une fois, pour quoi ? Pour qui ?

Pourquoi pas aux activistes de toutes origines ?

La dernière crise financière (2008/2009) semble avoir été l’accélérateur de l’activisme de groupes, autour des actionnaires, de même que l’arrivée d’experts de toutes sortes en gouvernance d’entreprise. Une industrie venait de naître! Le Rapport sur la gouvernance 2013, de Davies Ward Phillips & Vineberg, s.e. n.c. r. l., soutient qu’il s’agit d’une tendance alimentée surtout « par le nombre accru d’occasions d’activisme découlant de certaines tendances actuelles de la législation et des pratiques à vouloir que plus de questions soient soumises à l’approbation des actionnaires » 4.

Mais, l’a-t-on oublié ? Les administrateurs ont un devoir de fiduciaire envers la société, pas juste envers les actionnaires. Ils doivent assurer la pérennité de l’entreprise et pas juste afficher un rendement à court terme qui entraîne des effets pervers sur la gestion des ressources humaines et ne tient pas suffisamment compte d’une saine gestion des risques. Question : est-ce que la mesure de l’efficacité consiste en une reddition de compte trimestrielle ? Est-ce que cette reddition de compte, toute formatée, n’est pas en train de remplacer la responsabilité et l’engagement personnel des hauts dirigeants ? La pression mise sur les conseils d’administration, par certains activistes (d’ailleurs pas toujours actionnaires de l’entreprise !), et de leurs conseillers divers, pour discuter avec le président du conseil et le président du comité de ressources humaines est perçue comme une tentative de la part de ces activistes d’imposer leur programme — au détriment des autres actionnaires et de l’intérêt même de l’émetteur. Et comme certains fournisseurs de ces activistes (agences de conseils en vote) produisent des analyses pour leur clientèle en vue d’une recommandation de vote lors d’une assemblée annuelle — cette démarche peut être interprétée comme une pression à la limite de l’intimidation.

Venons-en aux obligations de divulgation portant sur la rémunération des membres de la haute direction visés.

Les prêteurs, les actionnaires, ont le droit de connaître — à terme — les obligations de l’entreprise, y compris celles envers ses hauts dirigeants. Remarquez, ils ont aussi le droit de savoir s’il y a exagération ou abus. Mais, ont-ils besoin, entre autres, de connaître dans le détail les objectifs personnels fixés à Monsieur X ou à Madame Y?; pour quel % cela compte-t-il dans la rémunération incitative à court terme?; à quel % tels objectifs ont-ils été rencontrés?; pourquoi l’ont-ils été à ce %?. Peut-on sérieusement croire qu’une entreprise va publier que telle ou telle personne n’est pas à la hauteur, 12 à 15 mois après les faits?. Ou bien cette personne a rencontré les objectifs fixés de façon satisfaisante ou bien elle n’est plus là. Denis Desautels avance, dans le texte cité plus haut, qu’il « n’est pas sage d’appuyer les régimes de rémunération sur des formules trop quantitatives ou mathématiques et d’allouer une trop grande portion de la rémunération globale à la partie variable ou à risque de la rémunération ». Pourtant, les pressions ne cessent d’augmenter pour que cela soit le cas (Pay for Performance) et que ce soit basé sur des mesures objectives et connues comme le cours de l’action ou le résultat par action… le tout par rapport au groupe de référence. Performance devient le nouveau leitmotiv. S’est-on jamais demandé ce que cette divulgation pouvait avoir comme effet d’« emballement » sur la rémunération des hauts dirigeants? Et les politiques de rémunération doivent continuellement s’ajuster.

Le Règlement 51-102, à son Annexe A6 (Déclaration de la rémunération de la haute direction) prescrit non seulement le contenu, mais aussi la forme que doit prendre cette déclaration :

L’ensemble de la rémunération payée, payable, attribuée, octroyée, donnée ou fournie de quelque autre façon, directement ou indirectement, par la société ou une de ses filiales à chaque membre de la haute direction visé et chaque administrateur, à quelque titre que ce soit, notamment l’ensemble de la rémunération en vertu d’un plan ou non, les paiements directs ou indirects, la rétribution, les attributions d’ordre financier ou monétaire, les récompenses, les avantages, les cadeaux ou avantages indirects qui lui sont payés, payables, attribués, octroyés, donnés ou fournis de quelque autre façon pour les services rendus et à rendre, directement ou indirectement, à la société ou à une de ses filiales. (art. 1.3 par, 1 a).

L’émetteur assujetti doit, en outre, produire une analyse de la rémunération, laquelle doit :

1) Décrire et expliquer tous les éléments significatifs composant la rémunération attribuée, payée, payable aux membres de la haute direction visés, ou gagnée par ceux-ci, au cours du dernier exercice, notamment les suivants :

a) les objectifs de tout programme de rémunération ou de toute stratégie en la matière ;
b) ce que le programme de rémunération vise à récompenser ;
c) chaque élément de la rémunération ;
d) les motifs de paiement de chaque élément ;
e) la façon dont le montant de chaque élément est fixé, en indiquant la formule, le cas échéant ;
f) la façon dont chaque élément de la rémunération et les décisions de la société sur chacun cadrent avec les objectifs généraux en matière de rémunération et leur incidence sur les décisions concernant les autres éléments.

2) Le cas échéant, expliquer les actions posées, les politiques établies ou les décisions prises après la clôture du dernier exercice qui pourraient influencer la compréhension qu’aurait une personne raisonnable de la rémunération versée à un membre de la haute direction visé au cours du dernier exercice.

3) Le cas échéant, indiquer clairement la référence d’étalonnage établie et expliquer les éléments qui la composent, notamment les sociétés incluses dans le groupe de référence et les critères de sélection.

4) Le cas échéant, indiquer les objectifs de performance ou les conditions similaires qui sont fondés sur des mesures objectives et connues, comme le cours de l’action de la société ou le résultat par action. Il est possible de décrire les objectifs de performance ou les conditions similaires qui sont subjectifs sans indiquer de mesure précise.

Si les objectifs de performance ou les conditions similaires publiés ne sont pas des mesures financières conformes aux PCGR, en expliquer la méthode de calcul à partir des états financiers de la société.

Et le tout dans un langage clair, concis et « présenté de façon à permettre à une personne raisonnable, faisant des efforts raisonnables de comprendre (…)

a) la façon dont sont prises les décisions concernant la rémunération des membres de la haute direction visés et des administrateurs ;
b) le lien précis entre la rémunération des membres de la haute direction visés et des administrateurs et la gestion et la gouvernance de la société (par. 10). »

L’Instruction générale relative au règlement 51-102 sur les obligations d’information continue définit, en son article 1.5, ce qu’il faut entendre par langage simple. C’est en quatorze points ; je vous en fais grâce. Je rappelle ici qu’une instruction générale est réputée constituer un règlement.

Trop, c’est comme pas assez. C’est aussi ce que pourrait se dire la personne raisonnable après avoir fait des efforts raisonnables pour comprendre tout cela. Cette personne pour laquelle l’entreprise publie toutes les informations réclamées par le législateur/autorité réglementaire poussé par l’industrie de la gouvernance qui, elle, bénéficie de la complexification des règles.

L’émetteur est placé devant ces obligations auxquelles il veut bien se conformer, mais pas au point de livrer des éléments importants de ses stratégies de développement au premier lecteur venu. Ce qui pourrait même être contre l’intérêt des actionnaires, et finalement ne bénéficier qu’à la concurrence. Ce qui fait que l’on en est rendu à se demander comment éviter de divulguer « les secrets de familles », si je puis dire, sans indisposer les autorités réglementaires — surtout si on doit aller au marché dans les mois qui suivent.

Malaise !

Si mon souvenir est bon, les pressions sont venues de groupes divers (investisseurs institutionnels, gestionnaires de fonds et autres) qui jugeaient les rémunérations des hauts dirigeants extravagantes et non méritées. Pour eux, les administrateurs étaient responsables de cet état de fait. Alors, on a légiféré, réglementé, permis le Say on Pay et diverses propositions d’actionnaires. La rémunération a-t-elle baissé ? Non. Les parachutes ont-ils disparu? Non. Chacun se compare à l’autre et ne voit pas pourquoi il ne serait pas rémunéré comme son vis-à-vis de l’entreprise Z. Et les PDG de se négocier un contrat blindé — pourquoi pas? Ils sont assis sur un siège éjectable.

Ne pourrait-on pas se demander maintenant si partie ou toutes ces exigences ne produisent pas davantage d’effets pervers que de bénéfices ? (Dans le plan d’affaires 2013-2016 des ACVM. Les deux dernières priorités sont : réglementation des marchés ; et efficacité des mesures d’application de la loi).

Ne pourrait-on pas aussi se demander si exiger une durée minimale de détention de l’actionnariat pour obtenir le droit de vote à une assemblée générale ne serait pas souhaitable ?

Si publier les résultats deux fois l’an, au lieu de quatre, ne donnerait pas un peu d’oxygène aux entreprises — un début de délivrance de la tyrannie du rendement à court terme ? Et, quant à y être, pourquoi continuer de publier l’information telle qu’exigée, si elle n’est pas lue ?

Et puis, à quoi servent les administrateurs si les actionnaires peuvent s’immiscer dans la gestion d’une entreprise et imposer leurs volontés en tout temps ?

Et à quel actionnaire permettre quoi ? Un Hedge Fund qui achète et vend des millions d’actions par minute ? Un fond mutuel qui garde des actions quelques années ? Un retraité qui conserve ses actions depuis 20 ans ?

D’ici à ce que l’on ait réfléchi à tout cela, ne peut-on pas marquer le pas ?

1. Allaire, Yvan, Pourquoi cette vague de privatisation d’entreprises cotées en Bourse, La Presse, mars 2007.
2. Desautels, Denis, OC, FCA, Les défis les plus difficiles des administrateurs de sociétés, Collège des administrateurs de sociétés, Conférence annuelle, 11 mars 2009.
3. Carol Liao, A Canadian Model of Corporate Governance, Where do shareholders really stand? Director Journal, January/February 2014, p. 37
4. p. 55.

*Nicolle Forget siège au conseil d’administration du Groupe Jean Coutu (PJC) Inc., de Valener Inc. et de ses filiales et du Collège des administrateurs de sociétés. Elle a, entre autres, fait partie d’un comité d’éthique de la recherche et des nouvelles technologies et de comités d’éthique clinique, de même que du Groupe de travail sur l’éthique, la probité et l’intégrité des administrateurs publics et a présidé le Groupe de travail sur les difficultés d’accès au financement pour les femmes entrepreneuses.

Madame Forget a été chargée de cours à l’École des Hautes Études commerciales et elle est l’auteure de cas en gestion de même que de quelques ouvrages biographiques. Madame Forget a d’abord fait du journalisme à Joliette avant de se consacrer à la gestion d’organismes de recherche et de formation durant les années 1970. Elle a aussi été membre (juge administratif) de tribunaux administratif et quasi judiciaire durant les années 1980 et 1990.

Madame Forget est diplômée de l’UQÀM (brevet d’enseignement spécialisé en administration), des HEC (baccalauréat en sciences commerciales) et de l’Université de Montréal (licence en droit et DESS en bioéthique). Elle fût membre du Barreau du Québec jusqu’en 2011.

Madame Forget a siégé à de nombreux conseils d’administration dont : Fédération des femmes du Québec, Conseil économique du Canada, SEBJ, Hydro-Québec, Hydro-Québec International, Gaz Métro Inc., Agence québécoise de valorisation industrielle de la recherche, Fonds de solidarité des travailleurs du Québec, Université de Montréal, École polytechnique, Innotermodal. Elle a, de plus, présidé les conseils de Accesum Inc., Nouveler Inc., Accès 51, Ballet Eddy Toussaint, Festival d’été de Lanaudière et Association des consommateurs du Québec.

Points saillants eu égard aux rémunérations des hauts dirigeants en 2016 | The Conference Board

Quels ont été les développements eu égard aux rémunérations de la haute direction des sociétés publiques américaines en 2016 ?

C’est le sujet de l’article publié par Matteo Tonello, directeur exécutif du Conference Board.

Chaque année, l’organisation publie un état de la situation de la rémunération des grands patrons des sociétés américaines.

L’étude, rendue publique récemment, vient de paraître dans le Harvard Law School Forum ; on y présente les changements majeurs dans les politiques de rémunération et l’on y dresse un portrait complet des pratiques de rémunération supervisées par les conseils d’administration.

C’est un compte rendu incontournable pour tous les membres de comités des ressources humaines.

Bonne lecture !

CEO and Executive Compensation Practices: 2016 Edition

The report has been designed to reflect the changing landscape of executive compensation and its disclosure. In addition to benchmarks on individual elements of compensation packages and the evolving features of short-term and long-term incentive plans (STIs and LTIs), the report provides details on shareholder advisory votes on executive compensation (say-on-pay) and outlines the major practices on board oversight of compensation design.

Compensation data is examined and segmented by business industry and company size (measured in terms of annual revenue). For the purpose of the industry analysis, the report aggregates companies within 10 industry groups, using the applicable Global Industry Classification Standard (GICS) codes. In addition, to highlight differences between small and large companies, findings in the Russell 3000 Index are compared with those from the S&P 500 Index. The S&P 500, or subset of the S&P 500, is also used to further investigate certain compensation practices, such as changes in pension value, perquisites, and incentive plans. Figures and illustrations used throughout the report refer to the Russell 3000 analysis unless otherwise specified.

Key Findings from the study

Several highest paid CEOs have made the top-25 list for years; shareholder return is rarely the performance goal driving their compensation.

In the last few years, companies have been responding to public scrutiny over pay-for-performance and made significant adjustments to their compensation policies—curbing base salaries and annual bonuses, introducing retention requirements on equity awards, and shifting from single metric to blended-metric incentive plans. And yet The Conference Board found that pay and performance alignment, at least where performance is measured in terms of total shareholder return (TSR), continues to elude some industries’ chief executives; their top-level compensation is due to performance metrics other than TSR. For example, at asset management public company GAMCO, Mario Gabelli receives fees related to the total assets that his investment company manages, not only the returns generated by those invested assets. At media companies Viacom and CBS, the performance targets of choice are operating income and free cash flow, both for annual and long-term incentives; moreover, the compensation required to retain a CEO is inevitably distorted by the generous compensation offered by those companies to the artists and other media talent needed to appeal to wide audiences. Therefore, at least for these individuals, an analysis of TSR performance is only going to tell some of the story.

CEOs of smaller companies benefited from the highest total pay growth in 2015, but the compensation gap between them and their colleagues in the S&P 500 remains wide.

Excluding the effects of pensions, the increase in median total compensation for CEOs in the S&P 500 was 2.9 percent, contributing to a six-year rise (from 2010) of 22.25 percent. The equivalent figures for the Russell 3000 were 4.2 percent and 54.7 percent respectively. In fact, in the smallest company bracket by revenue, under US$100 million, the increase in median total pay was 37 percent, just between 2014 and 2015 levels. In contrast, the CEOs of the largest companies (US$50 billion and over) received a rise in median pay of 10.8 percent, while smaller organizations saw their median compensation shrink even when excluding the effects of pensions.

Smaller increases in total CEO compensation documented for some industries (including energy, utilities, and telecommunication services) reflect the lackluster performance caused by the slump in commodity prices, new regulatory restraints, and market saturation.

According to the business sector analysis, and again excluding the effect of pension change, CEOs in telecommunications, utilities, industrials, and energy saw median total compensation fall. For energy firm CEOS, the decrease was as large as 17.7 percent. In contrast, CEOs of companies in the consumer discretionary (such as entertainment and travel), consumer staples, and health care sectors all experienced double digit increases, with the highest going to consumer staples CEOs at 28 percent. On the other hand, no industry reported a negative six-year change, with health care CEOs experiencing median growth in total compensation between 2010 and 2015 of 94 percent, from US$1,817,000 to US$3,525,000.

As companies continue to strive to achieve pay-for-performance, a rise in the value of stock awards drives the bulk of total CEO compensation increases.

Stock awards have taken up the slack of virtually every other component of pay. S&P 500 CEOs receive 47 percent of their total pay in the form of stock awards, up from a third in 2010, while in the Russell 3000 it has risen from less than a quarter of total pay to more than a third. More specifically, in 2015 the value of stock awards grew by over 23 percent at the median for CEOs in the Russell 3000, and by 13.7 percent for CEOs in the S&P 500. Over the last six years, the growth in the value of median stock awards for the Russell 3000 has been impressive at 291.4 percent (and as high as 358.3 percent for small companies with asset values between US$500 and US$999 million). In the first quarter of 2015, when decisions about most stock awards are made, awarded stocks in both the S&P 500 and the Russell 3000 were higher than at the beginning of 2014. It remains to be seen whether the volatility that these equity indices registered in 2015 will curb the rise of stock award value in 2016.

With an inflation rate of less than one percent for both 2014 and 2015, market pressure and the looming application of the new SEC pay ratio rules explain the moderate rises in CEO base salary.

Compared to 2015, base salary rose four and 4.7 percent for CEOs in the S&P 500 and the Russell 3000, respectively. Double-digit total compensation increases for CEOs of consumer staples companies were not caused by any increase in base salary, since median salary fell by two percent in that industry. The base salary of energy CEOs showed no increase at all at the median. But for most others, base salary rose by between two percent (utilities and materials) and 6.8 percent (information technology (IT)). Similar disparities can be found when companies are broken down by revenue and asset size. CEOs at the largest companies saw either no increase in median salary or, in the case of companies with annual revenue between US$25 and US$49.9 billion, a decline in median salary by 8 percent. In contrast, CEOs of companies with annual revenue of less than US$100 million reported median salary increase of 9.4 percent, compared to a 7.5 percent increase for companies with asset values of US$500 million or less.

Stock options have been losing importance as a compensation incentive in large companies, where scrutiny on share value manipulation and other unintended behavioral effects has been felt the most.

However, when smaller organizations are analyzed, the move away from stock options is not as significant as is commonly claimed. Options as a percent of total CEO pay fell from around 18 percent to 15 percent in the S&P 500. In contrast, CEOs in the Russell 3000 have been steadily receiving around 15 percent of their pay in stock options in each of the last six years, with little or no change in the percentage.

Pension value changes and the increase in non-qualified deferred compensation (NQDC) have fallen back to normal levels following the absorption of the major actuarial valuation adjustments that occurred in 2014.

In the S&P 500, for example, the amount went from less than three percent of pay in 2013 to almost eight percent in 2014, before halving to four percent in 2015. Given the lack of involvement of boards and compensation committees in such volatility, it is hardly surprising that most surveys are careful to give figures that both exclude and include this element of pay. Across industries and company size groups, the change in pension value and NQDC was negative, both between 2014 and 2015 and over the entire six-year period.

The gain in strength of the US dollar has slowed the operational performance of many multinational companies, causing a sharp year-on-year decrease in the median annual bonuses granted to CEOs in both the Russell 3000 and the S&P 500.

In fact, in the S&P 500, median 2015 bonuses are lower than they were six years ago (when they stood close to US$2 million), though similar in level to the median bonus awarded in 2012 and 2011 (around US$1,850,000). As with other compensation elements, median bonuses for CEOs of the smallest companies reverse the general trend. Median bonuses for CEOs of companies with annual revenue of less than US$100 million increased by three percent; for companies with asset values of less than US$500 million, this increase was seven percent. In contrast, CEOs of companies with an asset value of more than US$100 billion saw median bonus value fall by almost a fifth.

In 2015, for the first time in years, the annual growth in percentage points of total NEO compensation exceeded that of CEOs—a sign that companies may be concerned about talent retention at the top in a tightening job market.

While growth of compensation for NEOs exceeded that of CEOs between 2014 and 2015, growth for NEO compensation in the long-term lags that of CEOs. NEO pay rose between 2010–2015 (32 percent and 15.8 percent in the Russell 3000 and S&P 500 respectively), but CEO pay rose more over this period (55 percent and 22 percent for each index). The latest year of slower pay growth may also reflect concerns that differentials are widening too far between CEOs and NEOs. In 2015, median total compensation for NEOs (other than the CEO) was US$1,439,000 in the Russell 3000 and US$3,563,000 in the S&P 500.

The increasing attention paid by investors and other stakeholders to sustainability and long-termism is prompting companies to add non-financial targets to their incentive plans, which seldom still rely on a single metric of performance.

The number of performance measures included in an incentive plan has steadily increased over the past five years, expanding to a series of qualitative aspects of firm performance—ranging from customer satisfaction to the implementation of safety standards and from employee turnover rates to environmental impact measures. When non-financial measures are included in the target count, more than a quarter of firms use more than six performance metrics in their STI plans. Excluding them brings that proportion down to one percent. Without non-financial measures, a third of companies have between two and three metrics for their annual plans. The volume of companies using only a single metric continues to shrink quite rapidly; in STIs, it is down from 16 percent to 14 percent from 2014 to 2015, up from almost a third of the examined 2010 sample. For LTIs, companies using a single metric dropped from 41 percent in 2010 to 19 percent in 2015.

Say-on-pay analysis confirms a significant turnover in failed votes, with several companies losing the confidence of their shareholders this year after winning the vote by a wide margin in 2014.

In the Russell 3000, only 27 of the executive compensation plans put to a say-on-pay vote in the first half of 2016 failed to receive the support of a majority of shareholders. This compares with 52 and 51 percent of companies with failed votes during the same period in 2015 and 2014, respectively. Two companies that reported failed votes in 2016 had also missed a majority support level in 2015: Masimo Corp and Tutor Perini Corporation. (There were eight of these cases in 2015.) Tutor Perini Corporation is the only company in the Russell 3000 that has failed all six years of say-on-pay advisory votes. Nabors Industries Ltd. had four consecutive failed votes as of 2014, received 65.3 percent of for votes at its 2015 annual general meeting (AGM), and then failed the advisory vote again in 2016 (with a mere 36 percent of votes cast in favor of the compensation plan proposed by management).

Conseil d’administration | Perte de contrôle ?

Cette semaine, je donne la parole à Joanne Desjardins* qui agit à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

L’auteure a une solide expérience de consultation dans plusieurs grandes sociétés. Joanne est associée de Keyboard, une firme spécialisée en gouvernance et en stratégie.

Elle est aussi régulièrement invitée comme conférencière pour échanger sur la stratégie et la gouvernance.

Dans ce billet, l’auteure présente les raisons sous-jacentes à la mise en place d’un conseil d’administration (et même d’un comité consultatif) et elle décrit les quatre principaux avantages de la constitution d’un CA.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont les bienvenus.

Conseil d’administration | Perte de contrôle ?

par

Joanne Desjardins

Jonglez-vous avec l’idée de constituer un conseil d’administration (CA) ? Avez-vous le pied sur le frein ? Pourquoi ?

Avez-vous peur de perdre le contrôle ? Est-ce qu’un CA prendra véritablement le contrôle de votre entreprise ?

Mettons les pendules à l’heure… juste.

Allez-vous vraiment perdre le contrôle ?

Comme dirigeant de l’entreprise, vous croyez avoir le contrôle. En affaires, la notion de contrôle est ambiguë, hachurée de zones grises. Qui a véritablement le contrôle de votre entreprise ? Vos actionnaires, votre banquier, vos clients, vos fournisseurs ont tous — collectivement — un certain contrôle sur votre entreprise.

Une étude de chercheurs de l’Université Harvard (The Founder’s Dilemma) démontre que des fondateurs motivés par le contrôle vont généralement prendre des décisions qui leur permettent de diriger l’entreprise, au détriment de l’accroissement de sa valeur. Selon Pearl Zhu (Digitizing Boardroom : The Multifaceted Aspects of Digital Ready Boards), le rôle du CA est de faire descendre l’équipe de direction de l’arbre pour lui faire voir la forêt.

Avec un CA, vous aurez inévitablement des comptes à rendre. Même si vous rendez des comptes, vous demeurez le capitaine du navire. Néanmoins, vous devez être prêt à faire preuve d’ouverture, de transparence et à entretenir une relation avec votre CA.

Est-ce que le CA peut gérer mon entreprise ?

Vous êtes responsable des opérations quotidiennes de votre entreprise. Vous possédez tous les pouvoirs et la capacité d’action requise pour assurer le bon fonctionnement de votre entreprise. Certains administrateurs connaissent bien les rudiments de la gestion puisqu’ils gèrent ou ont déjà géré des entreprises et des équipes.

La tentation est souvent grande pour ceux-ci de plonger dans la baignoire de la gestion avec vous. Mais, vous avez le bouchon de la baignoire. À titre d’administrateur, leur rôle se limite à accompagner, guider et orienter votre équipe de direction et non à gérer votre entreprise. Comme le dit le dicton : ¨nose in, fingers out!¨. Avec un CA, vous aurez le bénéfice de consulter des administrateurs cumulant ensemble plus de 100 ans d’expérience » (Solutions Keyboard).

Quels sont les 4 principaux avantages d’un CA ?

Un CA comporte plusieurs avantages pour votre entreprise, dont les suivants :

(1) briser l’isolement du président

Quand vient le moment de prendre des décisions importantes sur le destin de votre entreprise, les regards sont rivés sur vous. En période d’accalmie, cette responsabilité est plus facile à assumer. Cependant, quand le presto de la marmite saute, l’appui d’un CA aide à briser l’isolement et à vous éclairer dans les grandes décisions à la suite d’une réflexion partagée avec d’autres administrateurs expérimentés.

(2) source d’expertises complémentaires

Vous aurez le bénéfice de consulter des administrateurs cumulant collectivement plus de 100 ans d’expérience ! Utilisez le CA comme un tremplin pour vous propulser vers le sommet, comme un accélérateur de croissance.

(3) crédibilité accrue et réputation renforcée

Le CA accroît la crédibilité et renforce la réputation de votre entreprise. Vous cherchez du financement ou un nouveau partenaire ? L’appui d’un CA solide rassure les investisseurs potentiels, car il conduit à plus de rigueur dans la gestion de la performance et le suivi des résultats.

(4) force du réseau

Vous pourrez bénéficier du réseau des administrateurs pour renforcer vos projets d’affaires : nouveau marché, lancement d’un nouveau produit, recherche d’un fournisseur, etc. Pour des astuces sur le recrutement efficace d’administrateurs, nous vous invitons à consulter l’article suivant : Comité consultatif : sept erreurs de recrutement à éviter.

*Joanne Desjardins, LL.B., MBA, ASC, CRHA, est associée chez Keyboard, www.solutionskeyboard.com une firme spécialisée en gouvernance et en stratégie. Elle est aussi régulièrement invitée comme conférencière pour échanger sur la stratégie et la gouvernance. Elle rédige actuellement un livre sur la stratégie et la gouvernance.

Le positionnement de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) sur la gouvernance du système professionnel

Dans ce billet, je vous présente un sommaire de l’allocution que j’ai exposé devant les membres de la commission des institutions de l’Assemblée nationale, le 21 septembre, et qui concerne la position de l’ordre des administrateurs agréés eu égard à la modernisation de la gouvernance du système professionnel québécois (Projet de loi 98).

Voici donc le sommaire de notre mémoire. Vous pouvez consulter la version complète du Mémoire de l’Ordre des administrateurs agréés du Québec en vous rendant sur le site de l’assemblée nationale et en cliquant sur le document PDF en question.

Bonne lecture.

Sommaire

L’Ordre des administrateurs agréés du Québec (« OAAQ ») accueille favorablement les mesures visant à moderniser la gouvernance des ordres professionnels. Le recentrage des responsabilités des conseils d’administration vers la vigie et la stratégie, la réduction de la taille des conseils et la distinction des rôles de président et de directeur général devraient favoriser le fonctionnement de nos organisations vouées à la protection du public.

Les principes de gouvernance qui sous-tendent cette réforme sont d’ailleurs implantés à l’OAAQ depuis 2011. L’OAAQ appuie vigoureusement l’obligation pour les administrateurs de se soumettre à une formation en gouvernance et en éthique. Compte tenu de son expertise, l’OAAQ invite les acteurs du système professionnel à lui confier ce mandat de formation.

Le projet de loi nº 98 donne également suite à quatre recommandations de la Commission Charbonneau, notamment quant aux pouvoirs du syndic. Tout en appuyant ces mesures, l’OAAQ souhaite que la réflexion sur la contribution du système professionnel au défi de l’intégrité soit l’occasion de réfléchir au potentiel lié à la professionnalisation de la gestion, un axe malheureusement occulté dans la réponse à donner aux suites de la Commission Charbonneau.

En effet, le rôle joué par certains professionnels de la gestion – chargés de projets, cadres municipaux et administrateurs de contrats – a été remis en question. En sa qualité d’ordre professionnel encadrant la pratique des gestionnaires et veillant à la promotion de normes déontologiques et d’éthique, l’OAAQ peut compléter le dispositif en place aux fins de mitiger les risques d’inconduites dans le domaine des affaires et de la gestion. L’OAAQ interpelle l’État et l’invite à favoriser l’adhésion des gestionnaires au système professionnel ainsi qu’à l’OAAQ.

L’OAAQ appuie la volonté gouvernementale visant à assurer une meilleure efficacité des ordres dans leur mission de protection du public.

Toutefois, les ordres à titres réservés, comme l’OAAQ, doivent avoir les moyens d’exister pour remplir cette mission. Cette consultation sur la réforme du Code des professions est l’occasion de sensibiliser les parlementaires à l’enjeu de la pérennité auquel fait face notre ordre et d’exprimer nos attentes légitimes. Alors que l’OAAQ doit accentuer les mécanismes de protection du public, il doit d’autre part relever le défi de recruter des membres qui s’astreindront à des devoirs déontologiques et à des responsabilités supplémentaires (inspection, formation, assurance) sans bénéficier d’actes réservés.

Si l’État souhaite renforcer la protection du public et la contribution des ordres à titres réservés à cette mission, son action doit être cohérente et des mesures structurantes doivent être mises en œuvre.

Malheureusement, et bien que les consultations et travaux de l’Office des professions du Québec soient terminés, le projet de loi nº 98 ne comporte pas de disposition modernisant les champs descriptifs des ordres du secteur des affaires. L’OAAQ est également en attente de mesures législatives pour la réserve d’acte en gestion de copropriété, une action recommandée par l’Office des professions du Québec.

LISTE DES RECOMMANDATIONS

RECOMMANDATION 1

Que l’État reconnaisse le potentiel lié à la professionnalisation de la gestion comme une réponse à la Commission Charbonneau et que l’administration publique encourage et favorise l’adhésion des gestionnaires au système professionnel ainsi qu’à l’OAAQ.

RECOMMANDATION 2

Que le Code des professions soit amendé afin de renforcer la gouvernance des ordres professionnels et consacre les principes suivants :

Recentrage des responsabilités du conseil d’administration vers la surveillance, les orientations stratégiques et la gouvernance ;

Réduction de la taille des conseils d’administration ;

Distinction des rôles de président (la gouvernance) et de directeur général (la gestion) ;

Obligation d’adopter un code d’éthique et de déontologie pour les administrateurs des ordres et de se soumettre à une formation en gouvernance ;

Discrétion accordée aux ordres dans leur choix de porte-parole.

RECOMMANDATION 3

Que le Code des professions consacre l’obligation de se soumettre à une formation en matière de gouvernance et d’éthique pour les administrateurs des ordres et que les acteurs du système professionnel confient à l’OAAQ ce mandat de formation.

RECOMMANDATION 4

Que la modernisation des champs descriptifs des ordres du secteur des affaires soit intégrée au projet de loi n° 98 (modifications au paragraphe i de l’article 37 du Code des professions).

RECOMMANDATION 5

Que le gouvernement donne suite aux orientations de l’Office des professions du Québec visant la modernisation des champs d’exercice des professions du secteur des affaires et légifère pour réserver l’activité de l’administration de copropriétés.

Livres phares sur la gouvernance d’entreprise

On me demande souvent de proposer un livre qui fait le tour de la question eu égard à ce qui est connu comme statistiquement valide sur les relations entre la gouvernance et le succès des organisations (i.e. la performance financière !)

Voici un article de James McRitchie, publié dans Corporate governance, qui commente succinctement le dernier volume de Richard Leblanc.

Comme je l’ai déjà mentionné dans un autre billet, le livre de Richard Leblanc est certainement l’un des plus importants ouvrages (sinon le plus important) portant sur la gouvernance du conseil d’administration.

Une révision du volume de Richard Leblanc | Handbook of Board Governance

Mentionnons également que le volume publié par David F. Larcker et Brian Tayan, professeurs au Graduate School de l’Université Stanford, en est à sa deuxième édition et il donne l’heure juste sur l’efficacité des principes de gouvernance. Voici une brève présentation du volume de Larcker.

Corporate Governance Matters: A Closer Look at Organizational Choices and Their Consequences (2nd edition )

Je vous recommande donc vivement de vous procurer ces volumes.

Enfin, je profite de l’occasion pour vous indiquer que je viens de recevoir la dernière version des Principes de gouvernance d’entreprise du G20 et de l’OCDE en français et j’ai suggéré au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) d’inclure cette publication dans la section Nouveauté du site du CAS.

Il s’agit d’une publication très attendue dans le monde de la gouvernance. La documentation des organismes internationaux est toujours d’abord publiée en anglais. Ce document en français de l’OCDE sur les principes de gouvernance est la bienvenue !

Bonne lecture !

Les grandes sociétés sont plus résistantes que l’on est porté à le croire !

Voici un excellent article partagé par Paul Michaud, ASC, et publié dans The Economist.

Il y a plusieurs pratiques du management et de la gouvernance à revoir à l’âge des grandes entreprises internationales qui se démarquent par l’excellence de leur modèle d’acquisiteur, de consolidateur et de synergiste.

Incumbents have always had a tendency to grow fat and complacent. In an era of technological disruption, that can be lethal. New technology allows companies to come from nowhere (as Nokia once did) and turn entire markets upside down. Challengers can achieve scale faster than ever before. According to Bain, a consultancy, successful new companies reach Fortune 500 scale more than twice as fast as they did two decades ago. They can also take on incumbents in completely new ways: Airbnb is competing with the big hotel chains without buying a single hotel.

Vous trouverez, ci-dessous un bref extrait de cet article que je vous encourage à lire.

The new Methuselahs

IN SEPTEMBER 2009 Fast Company magazine published a long article entitled “Nokia rocks the world”. The Finnish company was the world’s biggest mobile-phone maker, accounting for 40% of the global market and serving 1.1 billion users in 150 countries, the article pointed out. It had big plans to expand into other areas such as digital transactions, music and entertainment. “We will quickly become the world’s biggest entertainment media network,” a Nokia vice-president told the magazine.

It did not quite work out that way. Apple was already beginning to eat into Nokia’s market with its smartphones. Nokia’s digital dreams came to nothing. The company has become a shadow of its former self. Having sold its mobile-phone business to Microsoft, it now makes telecoms network Equipment.

There are plenty of examples of corporate heroes becoming zeros: think of BlackBerry, Blockbuster, Borders and Barings, to name just four that begin with a “b”. McKinsey notes that the average company’s tenure on the S&P 500 list has fallen from 61 years in 1958 to just 18 in 2011, and predicts that 75% of current S&P 500 companies will have disappeared by 2027. Ram Charan, a consultant, argues that the balance of power has shifted from defenders to attackers.

Incumbents have always had a tendency to grow fat and complacent. In an era of technological disruption, that can be lethal. New technology allows companies to come from nowhere (as Nokia once did) and turn entire markets upside down. Challengers can achieve scale faster than ever before. According to Bain, a consultancy, successful new companies reach Fortune 500 scale more than twice as fast as they did two decades ago. They can also take on incumbents in completely new ways: Airbnb is competing with the big hotel chains without buying a single hotel.

Next in line for disruption, some say, are financial services and the car industry. Anthony Jenkins, a former chief executive of Barclays, a bank, worries that banking is about to experience an “Uber moment”. Elon Musk, a founder of Tesla Motors, hopes to dismember the car industry (as well as colonise Mars).

It is perfectly possible that the consolidation described so far in this special report will prove temporary. But two things argue against it. First, a high degree of churn is compatible with winner-takes-most markets. Nokia and Motorola have been replaced by even bigger companies, not dozens of small ones. Venture capitalists are betting on continued consolidation, increasingly focusing on a handful of big companies such as Tesla. Sand Hill Road, the home of Silicon Valley’s venture capitalists, echoes with talk of “decacorns” and “hyperscaling”.

Second, today’s tech giants have a good chance of making it into old age. They have built a formidable array of defences against their rivals. Most obviously, they are making products that complement each other. Apple’s customers usually buy an entire suite of its gadgets because they are designed to work together. The tech giants are also continuously buying up smaller companies. In 2012 Facebook acquired Instagram for $1 billion, which works out at $30 for each of the service’s 33m users. In 2014 Facebook bought WhatsApp for $22 billion, or $49 for each of the 450m users. This year Microsoft spent $26.2 billion on LinkedIn, or $60.5 for each of the 433m users. Companies that a decade ago might have gone public, such as Nest, a company that makes remote-control gadgets for the home, and Waze, a mapping service, are now being gobbled up by established giants.

…..

Les CEO adoptent une vision à long terme, mais ils doivent souvent rechercher des objectifs à court terme pour y arriver !

Cet article récemment publié par Richard T. Thakor*, dans le Harvard Law School Forum on Corporate Governance, aborde une problématique très singulière des projets organisationnels de nature stratégique.

L’auteur tente de prouver que même si les CEO ont généralement une vision à long terme de l’organisation, ils doivent adopter des positions qui s’apparentent à des comportements courtermistes pour pouvoir évoluer avec succès dans le monde des affaires. Ainsi, l’auteur insiste sur l’efficacité de certaines actions à court terme lorsque la situation l’exige pour garantir l’avenir à long terme.

Aujourd’hui, le courtermisme a mauvaise presse, mais il faut bien se rendre à l’évidence que c’est très souvent l’approche poursuivie…

L’étude montre qu’il existe deux situations susceptibles d’exister dans toute entreprise :

il y a des circonstances qui amènent les propriétaires à choisir des projets à court terme, même si ceux-ci auraient plus de valeur s’ils étaient effectués avec une vision à long terme. L’auteur insiste pour avancer qu’il y a certaines situations qui retiennent l’attention des propriétaires pour des projets à long terme.
ce sont les gestionnaires détestent les projets à court terme, même si les propriétaires les favorisent. Pour les gestionnaires, ils ne voient pas d’avantages à faire carrière dans un contexte de court terme.

L’auteur donne des exemples de situations qui favorisent l’une ou l’autre approche. Ou les deux !

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

A Theory of Efficient Short-Termism

In the area of corporate investment policy and governance, one of the most widely-studied topics is corporate “short-termism” or “investment myopia”, which is the practice of preferring lower-valued short-term projects over higher-valued long-term projects. It is widely asserted that short-termism is responsible for numerous ills, including excessive risk-taking and underinvestment in R&D, and that it may even represent a danger to capital quiism itself. Yet, short-termism continues to be widely practiced, exhibits little correlation with firm performance, and does not appear to be used only by incompetent or unsophisticated managers (e.g. Graham and Harvey (2001)). In A Theory of Efficient Short-termism, I challenge the notion that short-termism is inherently a misguided practice that is pursued only by self-serving managers or is the outcome of a desire to cater to short-horizon investors, and theoretically ask whether there are circumstances in which it is economically efficient.

I highlight two main findings related to this question. First, there are circumstances in which the owners of the firm prefer short-term projects, even though long-term projects may have higher values. There are other circumstances in which the firm’s owners prefer long-term projects. Moreover, this is independent of any stock market inefficiencies or pressures. Second, it is the managers with career concerns who dislike short-term projects, even when the firm’s owners prefer them.

These results are derived in the context of a model of internal governance and project choice, with a CEO who must approve projects that are proposed by a manager. The projects are of variable quality—they can be good (positive NPV) projects or bad (negative NPV) projects. The manager knows project quality, but the CEO does not. Regardless of quality, the project can be (observably) chosen to be short-term or long-term, and a long-term project has higher intrinsic value. The probability of success for any good project depends on managerial ability, which is ex ante unknown to everybody.

In this setting, the manager has an incentive to propose only long-term projects, because shorter projects carry with them a risk of revealing negative information about the manager’s ability in the interim. Put differently, by investing in a short-term project that reveals early information about managerial ability, the manager gives the firm (top management) the option of whether to give him a second-period project with managerial private benefits linked to it, whereas with the long-term project the manager keeps this option for himself. The option has value to the firm and to the manager. Thus, the manager prefers to retain the option rather than surrendering it to the firm.

The CEO recognizes the manager’s incentive, and may thus impose a requirement that any project that is funded in the first period must be a short-term project. This makes investing in a bad project in the first period more costly for the manager because adverse information is more likely to be revealed early about the project and hence about managerial ability. The manager’s response may be to not request first-period funding if he has only a bad project. Such short-termism generates another benefit to the firm in that it speeds up learning about the manager’s a priori unknown ability, permitting the firm to condition its second-period investment on this learning.

There are a number of implications of the analysis. First, not all firms will practice short-termism. For example, firms for which the value of long-term projects is much higher than that of short-term projects—such as some R&D-intensive firms—will prefer long-term projects, so not all firms will display short-termism. Second, since short-termism is intended to prevent lower-level managers from investing in bad projects, its use should be greater for managers who typically propose “routine” projects and less for top managers (like the CEO) who would typically be involved in more strategic projects. Related to this, since it is more difficult to ascertain an individual employee’s impact on a project’s payoffs at lower levels of the hierarchy, this suggests that the firm is more likely to impose a short-termism constraint on lower-level managers. Third, the analysis may be particularly germane for managers who care about how their ability is perceived prior to the realization of project payoffs. As an example of this, it is not uncommon for a manager to enter a job with the intention or expectation of finding a new job within a few years. The analysis then suggests that the manager would rather not jeopardize future employment opportunities by allowing (potentially risky) project outcomes to be revealed in the short-term, instead preferring that those outcomes be revealed at a time when the manager need not be concerned about the result (i.e. in a different job).

Overall, the most robust result from this analysis is that informational frictions may bias the investment horizons of firms, and that the bias towards short-termism may, in fact, be value-maximizing in the presence of such frictions. This means that castigating short-termism as well as the rush to regulate CEO compensation to reduce its emphasis on the short term may be worth re-examining. Indeed, not engaging in short-termism may signal an inability or unwillingness on the CEO’s part to resolve intrafirm agency problems and thus adversely affect the firm’s stock price. This is not to suggest that short-termism is necessarily always a value-maximizing practice, since some of it may be undertaken only to boost the firm’s stock price. The point of this paper is simply that some short-termism reduces agency costs and benefits the shareholders.

For example, the project horizon for a beer brewery is typically 15-20 years. Similarly, R&D investments by drug companies have payoff horizons typically exceeding 10 years.

The paper is available for download here.

References

Graham, John R., and Campbell R. Harvey, 2001, “The Theory and Practice of Corporate Finance: Evidence from the Field”. Journal of Financial Economics, 60 (2-3), 187-243.

This is in line with Roe (2015), who states: “Critics need to acknowledge that short-term thinking often makes sense for U.S. businesses, the economy and long-term employment … it makes no sense for brick-and-mortar retailers, say, to invest in long-term in new stores if their sector is likely to have no future because it will soon become a channel for Internet selling.”

One can think about the long-term and short-term projects concretely through examples. Within each firm, there are typically both short-term and long-term projects. For example, for an appliance manufacturer, investing in modifying some feature of an existing appliance, say the size of the freezer section in a refrigerator, would be a short-term project. By contrast, building a plant to make an entirely new product—say a high-technology blender that does not exist in the company’s existing product portfolio—would be a long-term project. The long-term project will have a longer gestation period, with not only a longer time to recover the initial investment through project cash flows, but also a longer time to resolve the uncertainty about whether the project has positive NPV in an ex post sense. There may also be industry differences that determine project duration. For example, long-distance telecom companies (e.g. AT&T) will typically have long-duration projects, whereas consumer electronics firms will have short-duration projects.

*Richard T. Thakor, Assistant Professor of Finance at the University of Minnesota Carlson School of Management.

Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration

Aujourd’hui, je cède la parole à Johanne Bouchard* qui agit, de nouveau, à titre d’auteure invitée sur mon blogue en gouvernance.

Celle-ci a une solide expérience d’interventions de consultation auprès de conseils d’administration de sociétés américaines ainsi que d’accompagnements auprès de hauts dirigeants de sociétés publiques (cotées), d’organismes à but non lucratif (OBNL) et d’entreprises en démarrage.

Dans cet article publié dans la revue Ethical Boardroom, Achieving higher board effectiveness, elle aborde un sujet qui lui tient particulièrement à cœur : Assurer une efficacité supérieure du conseil d’administration.

L’auteure insiste sur les points suivants :

Le suivi des réunions du CA par le président du conseil
L’intégration des nouveaux membres du conseil
La formation en gouvernance et l’apprentissage des rouages de l’entreprise
Les sessions de planification stratégique
L’évaluation du leadership du CEO, du conseil et du management

L’expérience de Johanne Bouchard auprès d’entreprises cotées en bourse est soutenue ; elle en tire des enseignements utiles pour tous les types de conseils d’administration.

Bonne lecture ! Vos commentaires sont toujours les bienvenus.

Achieving higher board effectiveness

« Achieving higher board effectiveness goes well beyond adhering to rules, regulations, legal and ethical compliance. While there are many experts who address the regulatory requirements, an aspect that requires the utmost attention, and is often underestimated and even ignored, is the human element »

That is the basic and subtle dynamics and the complexities inherent in having individuals with diverse experience, different views and perspective, and varied cultural and personal backgrounds gathering a few times a year to serve an entity to which they are not privy on a day-to-day basis. It’s further complicated by the fact that these individuals often don’t know each other outside of their board service.

How can a board maintain its independence, make critical decisions, provide valuable and timely insights to management and be effective as a group of individuals if they have minimal access to the ins and outs of an organisation? How can they truly assess the leadership potential of the CEO, the board and management and effectively minimise vulnerabilities and risk when they’re outsiders?

There are initiatives that a board should commit to that can heighten the potential of every director within the context of their roles and responsibilities, allowing them collectively to achieve higher effectiveness. It is fundamentally critical to the board’s ability to stay current, effective and focussed in enhancing long-term shareholder value.

These initiatives include: board meeting follow-ups with the chair and the CEO; on-boarding and integration of new directors; educational sessions; strategic planning sessions; and CEO, board and management leadership effectiveness assessments.

Board meeting follow-ups with the chair and CEO

Whenever directors come together to meet to fulfill their roles and responsibilities, the chair and the CEO can’t assume that the directors have felt that they’ve made their optimal contributions; that they didn’t feel intimidated or even shy to share their insights. That they felt at ease with the dynamics of the meeting, were satisfied with the results of the board meeting and were comfortable with the way the chair led the meeting and the CEO interacted as an executive director. It is important for a chair and for the CEO to take the initiative of reaching out to all directors immediately after the meeting to do a simple check-in.

This provides an opportunity to gain input about the meeting’s outcomes as well as following up with each director on a one-on-one basis to seek their views about the meeting. It’s an opportunity to constructively share their expectations about the director for that meeting and his/her level of preparedness for that meeting and any committee duties, rather than not addressing it or postponing it to an annual board effectiveness assessment. The individual directors’ effectiveness (including the CEO) as well as the chair’s, are too important not to be handled after each meeting. These check-ins are significant to ensure that the possible ‘elephants in the boardroom’ are promptly addressed. They also enable each director and the chair, and each director and the CEO to get to know each other better.

In any relationship, it is important to have the ability to readily share what works, what is missing and what could have been done better. It takes time and, from my experiences with boards, it makes a great difference when every director is prepared to allocate time between meetings to evaluate the prior meeting before attending the next one. These frank exchanges benefit the chair in preparing the agenda for the next meeting and in leading the board meeting itself. Furthermore, it is also the chair’s responsibility to poll each director, in person or over the phone, to get a pulse about his/her ability to stay abreast of the strategy.

On-boarding and integration

It is tempting to let a director join a board and attend his/her first meeting without proper on-boarding. A board can’t afford for a new director to join for his/her first board meeting without a formal on-boarding process. A director is a human being who is being asked to participate, not to simply fill in a seat. A formal on-boarding can include a meeting with the chair and the CEO shortly after the director has been voted in by the board to formally welcome him/her, confirm their expectations and his/her expectations in having joined the board; bring the director up to date with any crisis, strategic priorities and networking opportunities where he/she could specifically provide insights; and to update the director about board governance processes the directors need to understand.

It is good business, tactful and sensible to acknowledge the need to create a proper introduction of the board and the organisation for all new directors as well as introducing and integrating the incoming directors within the board integration event can last 30 minutes to an hour and is planned and professionally facilitated, thus ensuring that the board doesn’t create a climate of ‘us and them’ as the board augments and/or is refreshed. Proper on-boarding and integration enables new directors to quickly get to know the rest of the board and enables all board directors to further connect, respect and trust each other. While a brief session, it is very powerful to welcoming an incoming director and to further integrating all existing directors within the board.

Educational sessions

Our business ecosystem is becoming more complex and is being intermittently disrupted. A board can’t afford not to be current on the trends that can affect their organisation, even if, at a glance, the trend might not appear to have any potential impact on their strategic roadmap. It is important for a CEO with his/her chair to be on top of trends and to identify specific topics that need to be addressed internally at a high level to keep the board informed as a group – but not necessarily within the scheduled meeting, due to time constraints.

I have written in the past about ‘the four pillars’ that make a great relationship between a chair and a CEO. One of the pillars is communication. It is crucial for the chair and CEO to take the time to speak in person, or at least on the phone, or remotely via video-conferencing tools to check in about their relationship, their effectiveness in their respective roles and to ensure that together they address how to keep the board current about market and industry dynamics. Topics can include how the digital economy is impacting the organisation; the cybersecurity evolution and its associated threats; new strategic considerations for the organisation, vis-à-vis corporate social responsibility; shifting the organisation’s focus from shareholders to stakeholders; making an organisational commitment to sustainability, etc.

There is a plethora of topics that a board must address and can’t realistically address within their formal meetings. This creates an opportunity for the board to further align on strategic priorities, to further ascertain how vulnerable the composition of its board may or may not be and whether the board composition needs to be refreshed or augmented. Industry and expert speakers can be invited to present and conduct small roundtables at these educational sessions.

Strategic planning sessions

Since the National Association of Corporate Directors (NACD) in the United States stipulates that boards have the responsibility to engage in the development and amendment of strategy, it is imperative for boards to participate in an annual strategic planning session – in addition to each director staying current about the industry trends. Not only are strategic planning sessions important to aligning the board on strategy, but they also contribute to evaluating human behaviour dynamics and assessing the entire leadership potential of the board.

Directors must be and stay fully informed about the organisation they serve. In particular, when directors are independent, they must have knowledge of the industry and about the business they commit to serve, given that they are not connected to the business, meeting only four-to-six times a year. Better aligned boards can be more effective in assessing the accuracy, completeness, relevance and validity of information presented to them.

A board has an opportunity to really see in action the effectiveness of their CEO when participating in the annual strategic planning session. Likewise, a CEO gets the same opportunity to experience first-hand the agility of its board during such sessions.

The chair (and CEO) should commit to an annual strategic planning session. This initiative ensures that:

■ Board effectiveness is not affected by information asymmetry that would impede its ability to adequately provide guidance, make decisions and constructively challenge the executive team. The board must be continually informed about industry dynamics, the competitive landscape, the organisation’s business model, its value proposition and its strategic milestones. It is unrealistic that a board can approve financial projections, detect overly ambitious production targets and ascertain budgets and profitability objectives without a clear understanding of strategy and key strategic performance indicators

■ The board is exposed to organisational dynamics and to the dynamics of the CEO with selected or most key executive members, which will assist with its identifying warning flags about the company’s strategic priorities and help reconsider performance indicators as needed

The adoption of strategic planning enables the CEO to share more openly among themselves, with the CEO and with management. I have often seen as a result of these sessions healthier effectiveness within the entire Pivotal Leadership Trio (Board, CEO and Executive Team).

CEO, board and management leadership effectiveness assessment

The effectiveness of a board is highly dependent on having the right leader for the organisation during major and critical strategic inflection points of the organisation, having the right leader of the board with the optimal board composition, and the right leadership in all functional areas of the organisation.

A board needs to know when the CEO can’t step up to leadership and organisational challenges, as well as when any board director or member of the management team can’t fulfil their role.

CEO leadership effectiveness assessment

For the board to adequately fulfil its duty of addressing CEO succession, it has a responsibility to evaluate the CEO’s leadership effectiveness. A board can’t assume that the CEO has the skill set, experience and leadership maturity to lead the organisation through different stages of growth, crisis and changes.

This initiative should be conducted by an objective third party. The process should include:

■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the CEO of the organisation that the board serves

■ A custom inquiry to address the CEO’s role as an executive director on the board

■ In-person meetings conducted between the CEO and a third-party professional, and between each direct report to the CEO and the third-party professional and each director of the board and the third-party professional

■ Presentation of the CEO’s leadership effectiveness results to the CEO and the chair before being presented to the board as a group

Board and management leadership effectiveness assessments

The evaluation of the directors and the management team also needs to be conducted annually to appropriately support overall succession planning. These should ideally be conducted at the same time as the CEO’s to maximise everyone’s time. For the board assessments, the process should include:

■ A custom and comprehensive inquiry, specifically created to evaluate the board thoroughly

■ In-person meetings between directors and the third-party professional

■ Custom inquiries to capture the insights of the CFO, the CHRO and the general counsel

■ In-person individual meetings between the CFO, the CHRO, the general counsel and the third-party professional

■ Presentation of the board leadership assessment results to the chair and the governance chair before they’re presented to the board as a group

A similar process needs to be adopted for the management team.

It is good practice for the board assessment inquiry to include a director self-assessment, a peer review and an examination of the governance practices.

Leadership effectiveness assessments are natural processes and need to be positioned as such and should not be threatening.

Achieving higher board effectiveness has to be intentional by all directors, individually and collectively as a board, beyond check lists and formal systematic processes. Without a conscious intention, a board will not raise the bar of its effectiveness to the level where it can and should operate. While maintaining independence, the board has to be cognisant of the importance of not assuming anything at any time, not overlooking the need to coalesce on priorities, calibrating and stepping back afresh each time it works together, being in alignment on strategic priorities and refreshing leadership as needed.

Directors can’t afford to underestimate the cultural and values tone they are establishing with their CEO. The board has to pause and ask itself every time it gathers if it is as effective as it should be.

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*Johanne Bouchard est consultante auprès de conseils d’administration, de chefs de la direction et de comités de direction. Johanne a développé une expertise au niveau de la dynamique et de la composition de conseils d’administration. Après l’obtention de son diplôme d’ingénieure en informatique, sa carrière l’a menée à œuvrer dans tous les domaines du secteur de la technologie, du marketing et de la stratégie à l’échelle mondiale.

L’efficacité du rôle du président du conseil

Nous publions ici un quatrième billet de Danielle Malboeuf* laquelle nous a soumis ses réflexions sur les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégial les 23 et 27 novembre 2013, à titre d’auteure invitée.

Dans un premier billet, publié le 23 novembre 2013 sur ce blogue, on insistait sur l’importance, pour les CA des Cégep, de se donner des moyens pour assurer la présence d’administrateurs compétents dont le profil correspond à celui recherché.

D’où les propositions adressées à la Fédération des cégeps et aux CA pour préciser un profil de compétences et pour faire appel à la Banque d’administrateurs certifiés du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), le cas échéant. Un autre enjeu identifié dans ce billet concernait la remise en question de l’indépendance des administrateurs internes.

Le deuxième billet publié le 27 novembre 2013 abordait l’enjeu entourant l’exercice de la démocratie par différentes instances au moment du dépôt d’avis au conseil d’administration.

Le troisième billet portait sur l’efficacité du rôle du président du conseil d’administration (PCA).

Ce quatrième billet est une mise à jour de son dernier article portant sur le rôle du président de conseil.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteure.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

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LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION | LE CAS DES INSTITUTIONS D’ENSEIGNEMENT COLLÉGIAL

par Danielle Malboeuf*

Il y a deux ans, je publiais un article sur le rôle du président du conseil d’administration (CA) [1]. J’y rappelais le rôle crucial et déterminant du président du CA et j’y précisais, entre autres, les compétences recherchées chez cette personne et l’enrichissement attendu de son rôle.

Depuis, on peut se réjouir de constater qu’un nombre de plus en plus élevé de présidents s’engagent dans de nouvelles pratiques qui améliorent la gouvernance des institutions collégiales. Ils ne se limitent plus à jouer un rôle d’animateurs de réunions, comme on pouvait le constater dans le passé.

Notons, entre autres, que les présidents visent de plus en plus à bien s’entourer, en recherchant des personnes compétentes comme administrateurs. D’ailleurs, à cet égard, les collèges vivent une situation préoccupante. La Loi sur les collèges d’enseignement général et professionnel prévoit que le ministre [2] nomme les administrateurs externes. Ainsi, en plus de connaître des délais importants pour la nomination de nouveaux administrateurs, les collèges ont peu d’influence sur leur choix.

Présentement, les présidents et les directions générales cherchent donc à l’encadrer. Ils peuvent s’inspirer, à cet égard, des démarches initiées par d’autres organisations publiques en établissant, entre autres, un profil de compétences recherchées qu’ils transmettent au ministre. Ils peuvent ainsi tenter d’obtenir une complémentarité d’expertise dans le groupe d’administrateurs.

Une fois les administrateurs nommés, les présidents doivent se préoccuper d’assurer leur formation continue pour développer les compétences recherchées. Ils se donnent ainsi l’assurance que ces personnes comprennent bien leur rôle et leurs responsabilités et qu’elles sont outillées pour remplir le mandat qui leur est confié. De plus, ils doivent s’assurer que les administrateurs connaissent bien l’organisation, qu’ils adhèrent à sa mission et qu’ils partagent les valeurs institutionnelles. En présence d’administrateurs compétents, éclairés, et dont l’expertise est reconnue, il est plus facile d’assurer la légitimité et la crédibilité du CA et de ses décisions.

Un président performant démontrera aussi de grandes qualités de leadership. Il fera connaître à toutes les instances du milieu le mandat confié au CA. Il travaillera à mettre en place un climat de confiance au sein du CA et avec les gestionnaires de l’organisation. Il cherchera à exploiter l’ensemble des compétences et à faire jouer au CA un rôle qui va au-delà de celui de fiduciaire, soit celui de contribuer significativement à la mission première du cégep : donner une formation pertinente et de qualité où l’étudiant et sa réussite éducative sont au cœur des préoccupations.

Plusieurs ont déjà fait le virage… c’est encourageant ! Les approches préconisées par l’Institut sur la gouvernance des organismes publics et privés (IGOPP) et le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) puis reprises dans la loi sur la gouvernance des sociétés d’État ne sont sûrement pas étrangères à cette évolution. En fournissant aux présidents de CA le soutien, la formation et les outils appropriés pour améliorer leur gouvernance, le Centre collégial des services regroupés (CCSR) [3] contribue à assurer le développement des institutions collégiales dans un contexte de saine gestion.

Un CA performant est guidé par un président compétent.

[1] https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/01/24/le-role-du-president-du-conseil-dadministration-pca-le-cas-des-cegep/

[2] Ministre de l’Enseignement supérieur, de la Recherche, de la Science et de la Technologie

[3] Formation développée en partenariat avec l’Institut sur la gouvernance des organisations privées et publiques (IGOPP)

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*Danielle Malboeuf est consultante et formatrice en gouvernance ; elle possède une grande expérience dans la gestion des CEGEP et dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégial et universitaire. Elle est CGA-CPA, MBA, ASC, Gestionnaire et administratrice retraité du réseau collégial et consultante.

Articles sur la gouvernance des CEGEP

(1) Les grands enjeux de la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(2) L’exercice de la démocratie dans la gouvernance des institutions d’enseignement collégiaux

(3) LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

Dix thèmes majeurs pour les administrateurs en 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance

Vous trouverez, ci-dessous, les dix thèmes les plus importants pour les administrateurs de sociétés selon Kerry E. Berchem, associé du groupe de pratiques corporatives à la firme Akin Gump Strauss Hauer & Feld LLP. Cet article est paru aujourd’hui sur le blogue le Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Bien qu’il y ait peu de changements dans l’ensemble des priorités cette année, on peut quand même noter :

(1) l’accent crucial accordé au long terme ;

(2) Une bonne gestion des relations avec les actionnaires dans la foulée du nombre croissant d’activités menées par les activistes ;

(3) Une supervision accrue des activités liées à la cybersécurité…

Pour plus de détails sur chaque thème, je vous propose la lecture synthèse de l’article ci-dessous.

Bonne lecture !

Ten Topics for Directors in 2016 | Harvard Law School Forum on Corporate Governance

U.S. public companies face a host of challenges as they enter 2016. Here is our annual list of hot topics for the boardroom in the coming year:

Oversee the development of long-term corporate strategy in an increasingly interdependent and volatile world economy

Cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities as activist investors target more companies with increasing success

Oversee cybersecurity as the landscape becomes more developed and cyber risk tops director concerns

Oversee risk management, including the identification and assessment of new and emerging risks

Assess the impact of social media on the company’s business plans

Stay abreast of Delaware law developments and other trends in M&A

Review and refresh board composition and ensure appropriate succession

Monitor developments that could impact the audit committee’s already heavy workload

Set appropriate executive compensation as CEO pay ratios and income inequality continue to make headlines

Prepare for and monitor developments in proxy access

Strategic Planning Considerations

Strategic planning continues to be a high priority for directors and one to which they want to devote more time. Figuring out where the company wants to—and where it should want to—go and how to get there is not getting any easier, particularly as companies find themselves buffeted by macroeconomic and geopolitical events over which they have no control.

In addition to economic and geopolitical uncertainty, a few other challenges and considerations for boards to keep in mind as they strategize for 2016 and beyond include:

finding ways to drive top-line growth

focusing on long-term goals and enhancing long-term shareholder value in the face of mounting pressures to deliver short-term results

the effect of low oil and gas prices

figuring out whether and when to deploy growing cash stockpiles

assessing the opportunities and risks of climate change and resource scarcity

addressing corporate social responsibility.

Shareholder Activism

Shareholder activism and “suggestivism” continue to gain traction. With the success that activists have experienced throughout 2015, coupled with significant new money being allocated to activist funds, there is no question that activism will remain strong in 2016.

In the first half of 2015, more than 200 U.S. companies were publicly subjected to activist demands, and approximately two-thirds of these demands were successful, at least in part. [1] A much greater number of companies are actually targeted by activism, as activists report that less than a third of their campaigns actually become public knowledge. [2] Demands have continued, and will continue, to vary: from requests for board representation, the removal of officers and directors, launching a hostile bid, advocating specific business strategies and/or opining on the merit of M&A transactions. But one thing is clear: the demands are being heard. According to a recent survey of more than 350 mutual fund managers, half had been contacted by an activist in the past year, and 45 percent of those contacted decided to support the activist. [3]

With the threat of activism in the air, boards need to cultivate shareholder relations and assess company vulnerabilities. Directors—who are charged with overseeing the long-term goals of their companies—must also understand how activists may look at the company’s strategy and short-term results. They must understand what tactics and tools activists have available to them. They need to know and understand what defenses the company has in place and whether to adopt other protective measures for the benefit of the overall organization and stakeholders.

Cybersecurity

Nearly 90 percent of CEOs worry that cyber threats could adversely impact growth prospects. [4] Yet in a recent survey, nearly 80 percent of the more than 1,000 information technology leaders surveyed had not briefed their board of directors on cybersecurity in the last 12 months. [5] The cybersecurity landscape has become more developed and as such, companies and their directors will likely face stricter scrutiny of their protection against cyber risk. Cyber risk—and the ultimate fall out of a data breach—should be of paramount concern to directors.

One of the biggest concerns facing boards is how to provide effective oversight of cybersecurity. The following are questions that boards should be asking:

Governance. Has the board established a cybersecurity review > committee and determined clear lines of reporting and > responsibility for cyber issues? Does the board have directors with the necessary expertise to understand cybersecurity and related issues?

Critical asset review. Has the company identified what its highest cyber risks assets are (e.g., intellectual property, personal information and trade secrets)? Are sufficient resources allocated to protect these assets?

Threat assessment. What is the daily/weekly/monthly threat report for the company? What are the current gaps and how are they being resolved?

Incident response preparedness. Does the company have an incident response plan and has it been tested in the past six months? Has the company established contracts via outside counsel with forensic investigators in the event of a breach to facilitate quick response and privilege protection?

Employee training. What training is provided to employees to help them identify common risk areas for cyber threat?

Third-party management. What are the company’s practices with respect to third parties? What are the procedures for issuing credentials? Are access rights limited and backdoors to key data entry points restricted? Has the company conducted cyber due diligence for any acquired companies? Do the third-party contracts contain proper data breach notification, audit rights, indemnification and other provisions?

Insurance. Does the company have specific cyber insurance and does it have sufficient limits and coverage?

Risk disclosure. Has the company updated its cyber risk disclosures in SEC filings or other investor disclosures to reflect key incidents and specific risks?

The SEC and other government agencies have made clear that it is their expectation that boards actively manage cyber risk at an enterprise level. Given the complexity of the cybersecurity inquiry, boards should seriously consider conducting an annual third-party risk assessment to review current practices and risks.

Risk Management

Risk management goes hand in hand with strategic planning—it is impossible to make informed decisions about a company’s strategic direction without a comprehensive understanding of the risks involved. An increasingly interconnected world continues to spawn newer and more complex risks that challenge even the best-managed companies. How boards respond to these risks is critical, particularly with the increased scrutiny being placed on boards by regulators, shareholders and the media. In a recent survey, directors and general counsel identified IT/cybersecurity as their number one worry, and they also expressed increasing concern about corporate reputation and crisis preparedness. [6]

Given the wide spectrum of risks that most companies face, it is critical that boards evaluate the manner in which they oversee risk management. Most companies delegate primary oversight responsibility for risk management to the audit committee. Of course, audit committees are already burdened with a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, 12 percent of boards now have a stand-alone risk committee, up from 9 percent last year. Even if primary oversight for monitoring risk management is delegated to one or more committees, the entire board needs to remain engaged in the risk management process and be informed of material risks that can affect the company’s strategic plans. Also, if primary oversight responsibility for particular risks is assigned to different committees, collaboration among the committees is essential to ensure a complete and consistent approach to risk management oversight.

Social Media

Companies that ignore the significant influence that social media has on existing and potential customers, employees and investors, do so at their own peril. Ubiquitous connectivity has profound implications for businesses. In addition to understanding and encouraging changes in customer relationships via social media, directors need to understand and weigh the risks created by social media. According to a recent survey, 91 percent of directors and 79 percent of general counsel surveyed acknowledged that they do not have a thorough understanding of the social media risks that their companies face. [7]

As part of its oversight duties, the board of directors must ensure that management is thoughtfully addressing the strategic opportunities and challenges posed by the explosive growth of social media by probing management’s knowledge, plans and budget decisions regarding these developments. Given new technology and new social media forums that continue to arise, this is a topic that must be revisited regularly.

M&A Developments

M&A activity has been robust in 2015 and is on track for another record year. According to Thomson Reuters, global M&A activity exceeded $3.2 trillion with almost 32,000 deals during the first three quarters of 2015, representing a 32 percent increase in deal value and a 2 percent increase in deal volume compared to the same period last year. The record deal value mainly results from the increase in mega-deals over $10 billion, which represented 36 percent of the announced deal value. While there are some signs of a slowdown in certain regions based on deal volume in recent quarters, global M&A is expected to carry on its strong pace in the beginning of 2016.

Directors must prepare for possible M&A activity in the future by keeping abreast of developments in Delaware case law and other trends in M&A. The Delaware courts churned out several noteworthy decisions in 2015 regarding M&A transactions that should be of interest to directors, including decisions on the court’s standard of review of board actions, exculpation provisions, appraisal cases and disclosure-only settlements.

Board Composition and Succession Planning

Boards have to look at their composition and make an honest assessment of whether they collectively have the necessary experience and expertise to oversee the new opportunities and challenges facing their companies. Finding the right mix of people to serve on a company’s board of directors, however, is not necessarily an easy task, and not everyone will agree with what is “right.” According to Spencer Stuart’s 2015 Board Index, board composition and refreshment and director tenure were among the top issues that shareholders raised with boards. Because any perceived weakness in a director’s qualification could open the door for activist shareholders, boards should endeavor to have an optimal mix of experience, skills and diversity. In light of the importance placed on board composition, it is critical that boards have a long-term board succession plan in place. Boards that are proactive with their succession planning are able to find better candidates and respond faster and more effectively when an activist approaches or an unforeseen vacancy occurs.

Audit Committees

Averaging 8.8 meetings a year, audit continues to be the most time-consuming committee. [8] Audit committees are burdened not only with overseeing a company’s risks, but also a host of other responsibilities that have increased substantially over the years. Prioritizing an audit committee’s already heavy workload and keeping directors apprised of relevant developments, including enhanced audit committee disclosures, accounting changes and enhanced SEC scrutiny will be important as companies prepare for 2016.

Executive Compensation

Perennially in the spotlight, executive compensation will continue to be a hot topic for directors in 2016. But this year, due to the SEC’s active rulemaking in 2015, directors will have more to fret about than just say-on-pay. Roughly five years after the Dodd-Frank Wall Street Reform and Consumer Protection Act was enacted, the SEC finally adopted the much anticipated CEO pay ratio disclosure rules, which have already begun stirring the debate on income inequality and exorbitant CEO pay. The SEC also made headway on other Dodd-Frank regulations, including proposed rules on pay-for-performance, clawbacks and hedging disclosures. Directors need to start planning how they will comply with these rules as they craft executive compensation for 2016.

Proxy Access

2015 was a turning point for shareholder proposals seeking to implement proxy access, which gives certain shareholders the ability to nominate directors and include those nominees in a company’s proxy materials. During the 2015 proxy season, the number of shareholder proposals relating to proxy access, as well as the overall shareholder support for such proposals, increased significantly. Indeed, approximately 110 companies received proposals requesting the board to amend the company’s bylaws to allow for proxy access, and of those proposals that went to a vote, the average support was close to 54 percent of votes cast in favor, with 52 proposals receiving majority support. [9] New York City Comptroller Scott Springer and his 2015 Boardroom Accountability Project were a driving force, submitting 75 proxy access proposals at companies targeted for perceived excessive executive compensation, climate change issues and lack of board diversity. Shareholder campaigns for proxy access are expected to continue in 2016. Accordingly, it is paramount that boards prepare for and monitor developments in proxy access, including, understanding the provisions that are emerging as typical, as well as the role of institutional investors and proxy advisory firms.

The complete publication is available here.

Endnotes:

[1] Activist Insight, “2015: The First Half in Numbers,” Activism Monthly (July 2015).
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[2] Activist Insight, “Activist Investing—An Annual Review of Trends in Shareholder Activism,” p. 8. (2015).
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[3] David Benoit and Kirsten Grind, “Activist Investors’ Secret Ally: Big Mutual Funds,” The Wall Street Journal (August 9, 2015).
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[4] PwC’s 18th Annual Global CEO Survey 2015.
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[5] Ponemon Institute’s 2015 Global Megatrends in Cybersecurity (February 2015).
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[6] Kimberley S. Crowe, “Law in the Boardroom 2015,” Corporate Board Member Magazine (2^nd Quarter 2015). See also, Protiviti, “Executive Perspectives on Top Risks for 2015.”
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[7] Kimberley S. Crowe, supra.
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[8] 2015 Spencer Stuart Board Index, at p. 26.
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[9] Georgeson, 2015 Annual Corporate Governance Review, at p. 5.
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Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

Très bonnes réflexions d’Yvan Allaire sur le dogme de la séparation des rôles entre PCA et PDG. À lire sur le blogue Les Affaires .com.

Rien à rajouter à ce billet de l’expert en gouvernance qui , comme moi, cherche des réponses à plusieurs théories sur la gouvernance. Plus de recherches dans le domaine de la gouvernance serait grandement indiquées…

Le CAS et la FSA de l’Université Laval mettront ont pied un programme de recherche (Chaire en gouvernance) dont le but est de répondre à ce type de questionnement.

Pourquoi séparer les fonctions de président du conseil (PCA) et de président et chef de la direction (PDG) ?

« Parmi les dogmes de la bonne gouvernance, la séparation des rôles du PCA et du PDG vient au deuxième rang immédiatement derrière « l’indépendance absolue et inviolable » de la majorité des administrateurs. … Bien que les études empiriques aient grande difficulté à démontrer de façon irréfutable la valeur de ces deux dogmes, ceux-ci sont, semble-t-il, incontournables. Dans le cas de la séparation des rôles, le sujet a pris une certaine importance récemment chez Research in Motion ainsi que chez Air Transat. Le compromis d’un administrateur en chef (lead director) pour compenser pour le fait que le PCA et le PDG soit la même personne ne satisfait plus; le dogme demande que le président du conseil soit indépendant de la direction ».

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : un retour sur un grand classique !

Voici le deuxième billet présenté par le professeur Ivan Tchotourian de la Faculté de droit de l’Université Laval, élaboré dans le cadre de son cours de maîtrise Gouvernance de l’entreprise.

Dans le cadre d’un programme de recherche, il a été proposé aux étudiants non seulement de mener des travaux sur des sujets qui font l’actualité en gouvernance de l’entreprise, mais encore d’utiliser un format original permettant la diffusion des résultats. Le présent billet expose le résultat des recherches menées par Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir et Nathalie Robitaille.

Ce travail revient sur les arguments échangés concernant la dissociation des fonctions de président du conseil d’administration et de chef de la direction. Ce billet alimente la discussion en faisant une actualité comparative des normes et des éléments juridiques, et en présentant les dernières statistiques en ce domaine.

Le papier initial des étudiants a été retravaillé par Nadia Abida afin qu’il correspondre au style du blogue . Bonne lecture ! Vos commentaires et vos points de vue sont les bienvenus.

« Je vous en souhaite bonne lecture et suis certain que vous prendrez autant de plaisir à le lire que j’ai pu en prendre à le corriger. Merci encore à Jacques de permettre la diffusion de ce travail et d’offrir ainsi la chance à des étudiants de contribuer aux riches discussions dont la gouvernance d’entreprise est l’objet ». (Ivan Tchotourian)

Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

Nadia Abida, Arnaud Grospeillet, Thomas Medjir, Nathalie Robitaille

Anciens étudiants du cours DRT-6056 Gouvernance de l’entreprise

La séparation entre les fonctions de président du conseil d’administration (CA) et du chef de la direction est l’un des facteurs incontournables de l’indépendance des administrateurs. Cette dernière est un indicateur de pratique de bonne gouvernance d’entreprise. Cependant, et malgré l’importance avérée de la séparation des deux fonctions, nombre d’entreprises continuent à en pratiquer le cumul. Les arguments foisonnent de part et d’autre, et ne s’accordent pas sur la nécessité de cette séparation.

Un retour sur une proposition d’actionnaires de la banque JP Morgan démontre la nécessité de ne pas laisser ce sujet sans réflexions. Cette proposition en faveur d’une séparation des fonctions a été émise à la suite d’une divulgation par la société d’une perte s’élevant à 2 milliards de dollars… perte essuyée sous la responsabilité de son PDG actuel [1].

Ce n’est un secret pour personne que cette société a un passif lourd avec des pertes colossales engendrées par des comportements critiquables sur lesquels la justice a apporté un éclairage. Les conséquences de cette gestion auraient-elles été identiques si une séparation des pouvoirs avait était mise en place entre une personne agissant et une personne surveillant ?

Silence du droit et positions ambiguës

Les textes législatifs (lois ou règlements) canadiens, américains ou européens apportent peu de pistes de solution à ce débat. La plupart se montrent en effet silencieux en ce domaine faisant preuve d’une retenue étonnamment rare lorsque la gouvernance d’entreprise est débattue. Dans ses lignes directrices [2], l’OCDE – ainsi que la Coalition canadienne pour une saine gestion des Entreprises dans ses principes de gouvernance d’entreprise [3] – atteste pourtant de l’importance du cloisonnement entre les deux fonctions.

De ce cloisonnement résulte l’indépendance et l’objectivité nécessaires aux décisions prises par le conseil d’administration. Au Canada, le comité Saucier dans son rapport de 2001 et le rapport du Milstein center [4] ont mis en exergue l’importance d’une telle séparation. En comparaison, la France s’est montrée plus discrète et il n’a pas été question de trancher dans son Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (même dans sa version amendée de 2013) [5] : ce dernier ne privilégie ainsi ni la séparation ni le cumul des deux fonctions [6].

Quelques chiffres révélateurs

Les études contemporaines démontrent une nette tendance en faveur de la séparation des deux rôles. Le Canadian Spencer Stuart Board Index [7] estime qu’une majorité de 85 % des 100 plus grandes entreprises canadiennes cotées en bourse ont opté pour la dissociation entre les deux fonctions. Dans le même sens, le rapport Clarkson affiche que 84 % des entreprises inscrites à la bourse de Toronto ont procédé à ladite séparation [8]. Subsistent cependant encore de nos jours des entreprises canadiennes qui permettent le cumul. L’entreprise Air Transat A.T. Inc en est la parfaite illustration : M. Jean-Marc Eustache est à la fois président du conseil et chef de la direction. A contrario, le fond de solidarité de la Fédération des travailleurs du Québec vient récemment de procéder à la séparation des deux fonctions. Aux États-Unis en 2013, 45 % des entreprises de l’indice S&P500 (au total 221 entreprises) dissocient les rôles de PDG et de président du conseil. Toutefois, les choses ne sont pas aussi simples qu’elles y paraissent : 27 % des entreprises de cet indice ont recombiné ces deux rôles [9]. Évoquons à ce titre le cas de Target Corp dont les actionnaires ont refusé la dissociation des deux fonctions [10].

Il faut séparer les fonctions !

Pendant longtemps, il a été d’usage au sein des grandes sociétés par actions, que le poste de président du conseil soit de l’apanage du chef de la direction. Selon les partisans du non cumul, fusionner ces deux fonctions revient néanmoins à réunir dans une seule main un trop grand pouvoir et des prérogatives totalement antagonistes, voir même contradictoires. En ce sens, Yvan Allaire [11] souligne qu’il est malsain pour le chef de la direction de présider aussi le conseil d’administration. Rappelons que le CA nomme, destitue, rémunère et procède à l’évaluation du chef de la direction. La séparation des deux fonctions trouve pleinement son sens ici puisqu’elle crée une contre mesure du pouvoir : le président du CA est chargé du contrôle permanent de la gestion, et le directeur général est en situation de subordination par rapport au CA.

Sous ce contrôle, le directeur général ne peut être que plus diligent et prudent dans l’exercice de ses fonctions, puisqu’il doit en rendre compte au CA. Des idées et décisions confrontées et débattues sont de loin plus constructives que des décisions prises de manière unilatérale. N’y a-t-il pas plus d’esprit dans deux têtes que dans une comme le dit le proverbe ? De plus, les partisans du non cumul avancent d’autres arguments. Il en va ainsi de la rémunération de la direction. Le cumul des deux fonctions irait de pair avec la rémunération conséquente. Celui qui endosse les deux fonctions est enclin à prendre des risques qui peuvent mettre en péril les intérêts financiers de la société pour obtenir une performance et un rendement qui justifieraient une forte rémunération. Par ailleurs, le cumul peut entrainer une négligence des deux rôles au profit de l’un ou de l’autre. Aussi, le choix du non cumul s’impose lorsque l’implication de la majorité ou encore, de la totalité des actionnaires ou membres dans la gestion quotidienne de la société, est faible. Cette séparation permet en effet aux actionnaires ou aux membres d’exercer une surveillance adéquate de la direction et de la gestion quotidienne de ladite société [12].

Attention à la séparation !

Nonobstant les arguments cités plus haut, la séparation des deux fonctions ne représente pas nécessairement une meilleure gestion du conseil d’administration. Les partisans du cumul clament que non seulement l’endossement des deux fonctions par une seule personne unifie les ordres et réduit les couts de l’information, mais que c’est aussi un mécanisme d’incitation pour les nouveaux chefs en cas de transition. Cela se traduit par la facilité de remplacer une seule personne qui détient les deux pouvoirs, à la place de remplacer deux personnes. Par ailleurs, la séparation limiterait l’innovation et diluerait le pouvoir d’un leadership effectif [13] en augmentant la rivalité entre les deux responsables pouvant même aller jusqu’à semer la confusion.

Coûts et flexibilité du choix

En dépit de la critique classique du cumul des fonctions, les deux types de structures sont potentiellement sources de bénéfices et de coûts, bénéfices et coûts que les entreprises vont peser dans leur choix de structure. Les coûts de la théorie de l’agence impliquent des arrangements institutionnels lorsqu’il y a séparation entre les fonctions de président et de chef de la direction [14]. Ces coûts sont occasionnés par exemple par la surveillance du CA sur le chef de la direction. Il devient plus cher de séparer les deux fonctions que de les unifier.

Cependant, une antithèse présentée par Andrea Ovans [15] soutient qu’au contraire il est plus cher d’unifier les deux fonctions que de les séparer. Comment ? Simplement à travers la rémunération (salaire de base, primes, incitations, avantages, stock-options, et les prestations de retraite). L’imperméabilité entre les deux fonctions qui apparaît comme « la » solution en matière de bonne gouvernance pourrait ne pas l’être pour toutes les entreprises.

Si le cumul des fonctions et les autres mécanismes de surveillance fonctionnement bien, pourquoi faudrait-il prévoir un changement ? De surcroit, le « one size fits all » n’est pas applicable en la matière. Devrait-on prévoir les mêmes règles en termes de séparation pour les grandes et petites entreprises ? Rien n’est moins sûr… Le cumul des fonctions apparaît plus adapté aux entreprises de petite taille : ceci est dû à la fluidité de communication entre les deux responsables et à la faiblesse de la quantité d’informations à traiter [16].

[1] Investors seek to split JP Morgan CEO, Chairman http://www.wfaa.com/news/business/192146051.html, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014.

[2] http://www.oecd.org/fr/gouvernementdentreprise/ae/gouvernancedesentreprisespubliques/34803478.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014. Dans le même sens, voir l’instruction générale 85-201 et le rapport Cadbury en 1992.

[3] CCGG : Principes de gouvernance d’entreprise pour la mise en place de conseils d’administration performants, http://www.ccgg.ca/site/ccgg/assets/pdf/Principes_de_gouvernance.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 juillet 2014

[4] « Split CEO/Chair Roles: The Geteway to Good Governance? », http://www.rotman.utoronto.ca/FacultyAndResearch/ResearchCentres/ClarksonCentreforBoardEffectiveness/CCBEpublications/SplitCEO.aspx, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[5] Code de gouvernement d’entreprise des sociétés cotées (révisé en juin 2013), http://www.medef.com/fileadmin/www.medef.fr/documents/AFEP-MEDEF/Code_de_gouvernement_d_entreprise_des_societes_cotees_juin_2013_FR.pdf, <en ligne>, date de consultation : 15 juillet 2014.

[6] L’Union européenne ne s’est pas prononcée sur la séparation des deux fonctions. Voir à ce propos Richard Leblanc.

[7] Canadian Spencer Stuart Board Index 2013, https://www.spencerstuart.com/~/media/Canadian-Board-Index-2013_27Jan2014.pdf, <en ligne>, date de consultation : 12 Juillet 2014 ; p. 19.

[8] Public Submissions on Governance Issues, http://www.powercorporation.com/en/governance/public-submissions-governance-issues/may-12-2014-canada-business-corporations-act/#_ftn12, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[9] Spencer Stuart Board Index 2013 (US), https://www.spencerstuart.com/~/media/PDF%20Files/Research%20and%20Insight%20PDFs/SSBI13%20revised%2023DEC2013.pdf, <en ligne>, date de consultation : 25 juillet 2014.

[10] Target shareholders narrowly reject splitting CEO, Chairman posts, http://www.bizjournals.com/twincities/news/2014/06/13/target-shareholders-narrowly-reject-splitting-ceo.html, <en ligne>, date de consultation : 18 juillet 2014.

[11] Yvan Allaire, « Un « bon » président du CA ? », http://droit-des-affaires.blogspot.ca/2007/11/un-bon-prsident-du-ca.html, <en ligne>, date de consultation : 23 juillet 2014.

[12] À ce propos, voir André Laurin, « La fonction de président de conseil d’administration », http://www.lavery.ca/upload/pdf/fr/DS_080203f.pdf, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014, p. 2.

[13] Aiyesha Dey, Ellen Engel and Xiaohui Gloria Liu, « CEO and Board Chair Roles: to Split or not to Split? », December 16, 2009, http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1412827, <en ligne>, date de consultation : 22 juillet 2014.

[14] Idem.

[15] Voir Coûts élevés associés à la combinaison des rôles du président du conseil et du président de la société : https://jacquesgrisegouvernance.com/2014/06/29/couts-eleves-associes-a-la-combinaison-des-roles-du-president-du-conseil-et-du-president-de-la-societe/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

[16] Aiyesha Dey, « What JPMorgan Shareholders Should Know About Splitting the CEO and Chair Roles », Research, http://blogs.hbr.org/2013/05/research-what-jpmorgan-shareho/, <en ligne>, date de consultation : 21 juillet 2014.

Deux billets clés sur les conséquences juridiques du Brexit (en reprise)

Au lendemain du référendum mené en Grande-Bretagne (GB), on peut se demander quelles sont les implications juridiques d’une telle décision. Celles-ci sont nombreuses ; plusieurs scénarios peuvent être envisagés pour prévoir l’avenir des relations entre la GB et l’Union européenne (UE).

Ben Perry de la firme Sullivan & Cromwell et Simon Witty de la firme Davis Polk & Wardwell ont exploré toutes les facettes légales de cette nouvelle situation dans deux articles parus récemment sur le site du Harvard Law School Forum on Corporate Governance.

Ce sont deux articles très approfondis sur les répercussions du Brexit. On doit admettre que le processus de retrait de l’UE est complexe, qu’il y a plusieurs modèles dont la GB peut s’inspirer (Suisse, Norvégien, Islandais, Liechtenstein), et que le vote n’a pas d’effets légaux immédiats. En fait, le processus de sortie et de renégociation peut durer trois ans !

Je vous invite à prendre connaissance de ces deux articles afin d’être mieux informés sur les principales avenues conséquentes au retrait de la GB de l’UE.

Le 25 juin, je vous ai déjà présenté l’article de Perry qui a suscité beaucoup d’intérêt (Brexit: Legal Implications).

Aujourd’hui, je vous présente le texte de l’article de Witty (The Legal Consequences of Brexit) qui met l’accent sur les répercussions prévisibles qu’aura ce retrait sur le marché des capitaux, les fusions et acquisitions, les différends liés aux contrats, les lois antitrusts, les services financiers et les mesures de taxation.

Bonne lecture !

The Legal Consequences of Brexit

On June 23, 2016, the UK electorate voted to leave the European Union. The referendum was advisory rather than mandatory and does not have any immediate legal consequences. It will, however, have a profound effect. With any next steps being driven by UK and EU politics, it is difficult to predict the future of the UK’s relationship with the EU. This post discusses the process for Brexit, the alternative models of relationship that the UK may seek to adopt, and certain implications for the capital markets, mergers and acquisitions, contractual disputes and enforcement, anti-trust, financial services and tax.

The process for exiting the EU

The treaties that govern the EU expressly contemplate a member state leaving. Under Article 50 of the Treaty on European Union, the UK must notify the European Council of its intention to withdraw from the EU. Once notice is given, the UK has two years to negotiate the terms of its withdrawal. Any extension of the negotiation period will require the consent of all 27 remaining member states. When to invoke the Article 50 mechanism is, therefore, a strategically important decision. In a statement announcing his intention to resign as Prime Minister of the UK, David Cameron stated that the decision to provide notice under Article 50 to the European Council should be taken by the next Prime Minister, who is expected to be in place by October 2016.

Waving United Kingdom and European Union Flag

Any negotiated agreement will require the support of at least 20 out of the 27 remaining member states, representing at least 65% of the EU’s population, and the approval of the European Parliament. If no agreement is reached or no extension is agreed, the UK will automatically exit the EU two years after the Article 50 notice is given, even if no alternative trading model or arrangement has been negotiated. The UK continues to be a member of the EU in the interim period, subject to all EU legislation and rules.

Alternative models of relationship

It is not clear what model of relationship the UK will seek to negotiate with the EU. In the run-up to the referendum, a number of options were suggested. Politicians in favor of withdrawing from the EU did not coalesce around a specific alternative. It is, therefore, unclear what model will ultimately be followed or whether any of the models could be achieved through the Article 50 process. The principal options are outlined below.

The Norwegian model. The UK might seek to join the European Economic Area, as Norway has. The UK would have considerable access to the internal market, i.e., the association of European countries trading with each other without restrictions or tariffs, including in financial services. The UK would have limited access to the internal market for agriculture and fisheries; and it would not benefit from or be bound by the EU’s external trade agreements. In addition, the UK would have to make significant financial contributions to the EU and continue to allow free movement of persons. It would also have to apply EU law in a number of fields, but the UK would no longer participate in policymaking at the EU level, and would be excluded from participation in the European Supervisory Authorities, the key architects of secondary legislation in the financial services sphere. To adopt this model, the UK would require the agreement of all 27 remaining EU member states, plus Iceland, Liechtenstein and Norway.

Negotiated bilateral agreements. Like Switzerland, the UK might seek to enter into various bilateral agreements with the EU to obtain access to the internal market in specific sectors (rather than the market as a whole, which would be the case under the Norwegian model). This model would likely require the UK to accept some of the EU’s rules on free movement of persons and comply with particular EU laws. Again, the UK would not participate formally in the drafting of those laws. The UK would also have to make financial contributions to the EU. Negotiating these bilateral agreements would be a difficult and time-consuming process. Switzerland, for instance, has negotiated more than 100 individual agreements with the EU to cover market access in different sectors. As a result of its complexity, it is unclear whether the EU would work with the UK to negotiate this model within the Article 50 timeframe.

Customs union. A customs union is currently in place between the EU and Turkey in respect of trade in goods, but not services. Under this model, Turkey can export goods to the EU without having to comply with customs restrictions or tariffs. Its external tariffs are also aligned with EU tariffs. The UK might seek to negotiate a similar arrangement with the EU. Under such an arrangement, and unless separately negotiated, UK financial institutions (including UK subsidiaries of US holding companies) would not be able to provide financial and professional services into the EU on equal terms with EU member state firms. For example, the EU passporting regime would not be available, meaning UK firms would have to seek separate licensing in each EU member state to provide certain financial services. Furthermore, in areas where the UK would have access to the internal market, it would likely be required to enforce rules that are equivalent to those in the EU. The UK would not be required to make any financial contributions to the EU, nor would it be bound by the majority of EU law.

Free trade agreement. The UK might seek to negotiate a free trade agreement with the EU, which would cover goods and services. To do so, it may look to the agreement that was recently agreed between the EU and Canada after seven years of negotiations. This agreement removes tariffs in respect of trade in goods, as well as certain non-tariff barriers in respect of trade in goods and services. Although the UK would not be required to contribute to the EU budget, its exports to the EU would have to comply with the applicable EU standards.

WTO membership. Under this model, the UK would not have any preferential access to the internal market or the 53 markets with which the EU has negotiated free trade agreements. Tariffs and other barriers would be imposed on goods and services traded between the UK and the EU, although, under WTO rules, certain caps would apply on tariffs applicable to goods, and limits would be imposed on particular non-tariff barriers applicable to goods and services. The UK would no longer be required to make any financial contributions to the EU, nor would it be bound by EU laws (although it would have to comply with certain rules in order to trade with the EU).

Implications for UK legislation

Regardless of which model it adopts, the UK will no longer be required to apply some (if not all) EU legislation. The UK has implemented certain EU laws (generally, EU directives) via primary legislation that will continue to be part of English law, unless these are amended or repealed. Other EU laws (generally, EU regulations) have direct applicability in the UK without the need for implementation, which means that these laws would fall away once the UK withdraws from the EU, unless they are transposed into UK law. Finally, thousands of statutory instruments have been made pursuant to the European Communities Act 1972. If this act is repealed upon the UK’s withdrawal from the EU, then, unless transposed into UK law, these statutory instruments will cease to apply as well. Therefore, the UK will have to perform a complex exercise to determine which EU laws and EU-derived laws it wishes to retain, amend or repeal, driven in part by the nature of any agreement reached with the EU during exit negotiations.

How may Brexit affect you?

The UK’s withdrawal from the EU will impact countless areas of the economy. The following section discusses a number of Brexit’s potential implications for the capital markets, mergers and acquisitions, contractual disputes and enforcement, anti-trust, financial services and tax. The extent to which these areas will be affected by the UK’s withdrawal from the EU will depend on the model of relationship that the UK and the EU adopt following the Brexit negotiations.

Capital Markets

The financial markets will likely continue to be volatile, particularly during the Brexit negotiations. This may affect the timing of transactions or their ability to be consummated.

The EU Prospectus Directive, which has been transposed into UK law, governs the content, format, approval and publication of prospectuses throughout the EU. Following eventual Brexit, the UK may no longer be bound by the Prospectus Directive and, thus, may seek to amend its prospectus legislation. For example, the Prospectus Directive provides that a company incorporated in an EU member state must prepare a prospectus if it wishes to offer shares to the public and/or request that shares be admitted to trading in the EU, subject to certain exemptions. The UK may wish to expand these exemptions, so that more offers can be made in the UK without a prospectus. Significantly, the Prospectus Directive also provides for the passporting of prospectuses throughout the EU. This means that a company can use a prospectus that has been approved in one member state to offer shares in any other EU member state. Without this passporting regime, UK companies will have to have their prospectuses approved both in the UK and at least one other member state where they wish to offer their shares, which may be particularly costly and time-consuming if the UK amends, for instance, the content requirements for prospectuses following Brexit, so that these no longer align with those prescribed by the Prospectus Directive.

During the Brexit negotiations, transaction documents may need to include specific Brexit provisions, for example to address the uncertainty around the model of relationship to be adopted.

M&A

As a result of ongoing uncertainty around the future of the UK’s relationship with the EU, a number of transactions with a UK nexus may be affected pending the Brexit negotiations.

Share sale transactions generally are not subject to much EU law or regulation. Asset and business sales, however, may be more affected by Brexit. For example, the regulations that protect the rights of employees on a business transfer stem from a European directive. When the UK withdraws from the EU, it may no longer be bound by this directive, and, therefore, the UK may wish to amend or repeal the regulations.

Contractual Disputes and Enforcement

As a member of the EU, the UK is part of a framework for deciding jurisdiction in disputes, recognizing judgments of other member states (and having its own courts’ judgments recognized and enforced throughout the EU) and deciding the governing law of contracts. Following Brexit, the UK may no longer be part of this framework which may affect jurisdiction and governing law choices in transaction documents.

Anti-trust

Currently, mergers that fall within the scope of the EU Merger Regulation can receive EU-wide clearance, which means that they are not also required to be cleared by individual member states. Following Brexit, mergers with a UK nexus may need to be reviewed by the UK’s Competition and Markets Authority separately.

More generally, UK anti-trust legislation is currently based on, and interpreted in line with, EU law, including decisions of the European Commission and the European Court of Justice. Given that UK courts may no longer be required to interpret national law consistently with EU law once the UK withdraws from the EU, businesses face the prospect of having to comply with divergent systems.

Financial Services

Much of the UK’s financial services regulation is based on EU law. This includes legislation such as the Markets in Financial Instruments Directive (MiFID), which regulates investment services and trading venues, the European Market Infrastructure Regulation, which regulates the derivatives market, the Alternative Investment Fund Managers Directive, which regulates hedge funds and private equity, and the Capital Requirements Directive and the Capital Requirements Regulation, which together represent the EU’s implementation of the international Basel III accords for the prudential regulation of banks. The Bank Recovery and Resolution Directive (“BRRD”) has been implemented into UK law via the Banking Act 2009, so the fundamental bank resolution regime should initially survive Brexit. That said, substantial further EU legislative work is expected in this area to modify BRRD (e.g., in relation to the implementation of the TLAC standard), so it is possible that the regimes could diverge rapidly after Brexit. In general with financial services legislation, an assessment will need to be made whether to align with EU legislation or diverge; the greater the divergence, the more the dual burdens on cross-border firms.

As mentioned above, the UK will likely not be part of the European Supervisory Authorities framework and will have no influence in the development of primary or secondary EU legislation and guidance. The UK has been a significant force in the area of financial services legislation and has driven the introduction of, for instance, the BRRD. The UK’s withdrawal may impact the legislative agenda and ultimately the quality of the legislation produced.

Financial institutions established in EEA member states can obtain a “passport” that allows them to access the markets of other EEA member states without being required to set up a subsidiary and obtain a separate license to operate as a financial services institution in those member states. Following Brexit, UK financial services institutions, including subsidiaries of US and other non-EU parent companies, would no longer be able to benefit from passporting (unless the UK were to join the EEA pursuant to the Norway option described above).

Although the UK will likely remain a member of the EU for a substantial period while negotiations are ongoing, there are pressing questions as to how the UK will engage with the ongoing legislative processes that affect the UK financial services industry. There are a number of areas where framework legislation has been passed already, but key secondary legislation is being developed or revised. These areas include the complete overhaul of MiFID and the Payment Services Directive. Even before the UK leaves the EU, we can expect to see a diminished role for the UK Government, UK regulators and UK market participants in shaping the detailed policies and procedures in those areas.

We expect larger financial institutions in the UK, or those based outside the UK that have significant operations in the UK, will wish to contribute to the negotiation process between the EU and UK. In particular, to the extent a unique model for trading relationships is proposed, these institutions may wish to engage with policymakers to minimize disruption and damage to their EU business model.

Tax

The EU has influenced many areas of the UK’s tax system. In some cases, this has been through EU legislation which applies directly in the UK; in other cases, EU rules have been adopted through UK legislation (for example, the UK’s VAT legislation is based on principles which apply across the EU); and, in still other cases, decisions of the European Court of Justice have either influenced the development of UK tax rules, or have prevented the UK’s tax authority from enforcing aspects of the UK’s domestic tax code. This complicated backdrop means that the tax impact of Brexit will be varied and difficult to predict.

Areas to watch include the following:

Direct tax: although the UK has an extensive double tax treaty network, not all treaties provide for zero withholding tax on interest and royalty payments. Accordingly, corporate groups should consider the extent to which existing structures rely on EU rules such as the Parent-Subsidiary Directive or the Interest and Royalties Directive to secure tax efficient payment flows. Similarly, corporate groups proposing to undertake cross border reorganisations would need to consider the extent to which existing cross-EU border merger tax reliefs will survive intact. It should also be borne in mind that, even if Brexit occurs, the UK is likely to continue vigorously supporting the OECD’s BEPS initiative such that there may well be considerable constraints and complexities associated with locating businesses outside the UK.

VAT: although VAT is an EU-wide tax regime, it seems inconceivable that VAT will be abolished. However, it is likely that, over time, there will be a divergence between UK VAT rules and EU VAT rules, including as to input VAT recovery on supplies made to non-UK customers. Additionally, UK companies may lose the administrative benefit of the “one stop shop” for businesses operating in Europe.

Customs duty: if the UK left the customs union, exports to and imports from EU countries may become subject to tariffs or other import duties (as well as additional compliance requirements).

Transfer taxes: it seems that the UK would, at least in principle, be able to (re)impose the 1.5% stamp duty/stamp duty reserve tax charge in respect of UK shares issued or transferred into a clearance or depositary receipt system. Accordingly, the position for UK-headed corporate groups seeking to list on the NYSE or Nasdaq may become less certain.

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*Ben Perry is a partner in the London office of Sullivan & Cromwell LLP. This post is based on a Sullivan & Cromwell publication.

*Simon Witty is a partner in the Corporate Department at Davis Polk & Wardwell LLP. This post is based on a Davis Polk memorandum.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise | En rappel

Cette semaine, nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise. En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur. Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture.

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter. En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage, » pour être prêt, faut se préparer ! »

*Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités :Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

The Directors Toolkit | Un document complet de KPMG sur les bonnes pratiques de gouvernance et de gestion d’un CA

Voici la troisième édition d’un document australien de KPMG, très bien conçu, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité réglementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

C’est un formidable document électronique interactif de 182 pages. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Bonne lecture !

The Directors Toolkit | KPMG

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role, KPMG has created an interactive Directors’ Toolkit. Now in its third edition, this comprehensive guide is in a user friendly electronic format. It is designed to assist directors to more effectively discharge their duties and improve board performance and decision-making.

Key topics

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

What’s New

In this latest version, we have included newly updated sections on:

Roles, responsibilities and expectations of directors of not-for-profit organisations

Risks and opportunities social media presents for directors and organisations

Key responsibilities of directors for overseeing investment governance, operations and processes.

Guides de gouvernance à l’intention des OBNL | En rappel

Voici le billet qui a attiré l’attention du plus grand nombre de lecteurs sur mon blogue depuis le début. Celui-ci a été publié le 30 octobre 2011. Je l’ai mis à jour afin que les nombreuses personnes intéressés par la gouvernance des OBNL puissent être mieux informées. L’Institut canadien des comptables agréés (ICCA) a produit des documents pratiques, pertinents, synthétiques et accessibles sur presque toutes les questions de gouvernance. Il est également important de noter que l’ICCA accorde une attention toute particulière aux pratiques de gouvernance des organismes sans but lucratif (OSBL = OBNL).

Ainsi, l’ICCA met à la disposition de ces organisations la collection 20 Questions pour les OSBL qui comprend des questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif (OSBL=OBNL) devraient se poser concernant des enjeux importants pour la gouvernance de ce type d’organismes. Ces documents sont révisés régulièrement afin qu’ils demeurent actuels et pertinents. Si vous avez des questions dans le domaine de la gouvernance des OBNL, vous y trouverez certainement des réponses satisfaisantes.Si vous souhaitez avoir une idée du type de document à votre disposition, vous pouvez télécharger le PDF suivant:

20 questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

Vous pouvez choisir le document pertinent (voir la liste ci-dessous) et le commander à la boutique CA.

Boutique CA de ICCA – SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF OSBL/OBNL

SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les ressources humaines

(also available in English)

Le présent cahier d’information aidera les administrateurs d’OSBL à assumer leurs principales responsabilités à cet égard, soit : le recrutement, l’évaluation et la planification de la relève du directeur général ou du principal responsable au sein du personnel, l’établissement de la rémunération du directeur général et l’approbation de la philosophie de rémunération de l’organisme, ainsi que la surveillance des politiques et pratiques en matière de ressources humaines de l’organisme pris dans son ensemble.

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs d’organismes sans but lucratif devraient poser sur les risques a été rédigé pour aider les membres des conseils d’administration des OSBL à comprendre leur responsabilité à l’égard de la surveillance des risques.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire

(also available in English)

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur l’obligation fiduciaire vise à aider les membres des conseils d’administration d’OSBL à comprendre leurs obligations fiduciaires et à s’en acquitter en leur fournissant un résumé des principes juridiques et des pratiques de pointe en matière de gouvernance pour ces organismes.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la gouvernance

(also available in English)

Ce cahier d’information décrit brièvement les principaux éléments de gouvernance des organismes sans but lucratif et des responsabilités des administrateurs. Il sera utile non seulement aux administrateurs éventuels, nouveaux et expérimentés, mais aussi aux comités des candidatures et aux organisateurs des séances d’orientation et de formation des administrateurs. Il est le premier d’une série de cahiers d’information destinés aux administrateurs d’organismes sans but lucratif et portant sur des aspects particuliers de la gouvernance de ces organisations.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur la stratégie et la planification

(also available in English)

La viabilité d’un organisme sans but lucratif, soit sa capacité de poursuivre et de financer ses activités année après année, est l’une des principales responsabilités du conseil. Les administrateurs doivent comprendre la raison d’être de l’organisme, les intérêts de ses parties prenantes et la façon dont il gère les risques auxquels il est exposé. Ils doivent également participer activement à l’élaboration de la stratégie de l’organisme et à son approbation.

20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil

(also available in English)

Le document 20 Questions que les administrateurs des organismes sans but lucratif devraient poser sur le recrutement, la formation et l’évaluation des membres du conseil explore les défis que doivent relever les OSBL pour recruter les personnes aptes à siéger à leur conseil d’administration. Il souligne aussi l’importance qu’il convient d’accorder à la formation et au perfectionnement des administrateurs ainsi qu’à l’évaluation régulière du conseil et de ses membres.

20 Questions que les administrateurs devraient poser sur l’indemnisation et l’assurance responsabilité des administrateurs et des dirigeants
(Comprend un supplément à l’intention des organismes sans but lucratif)

(also available in English)

Les administrateurs sont exposés à divers risques juridiques du fait de leur association avec une société et de leur obligation fiduciaire à son égard. De plus en plus, ils s’intéressent aux conditions de leur indemnisation et de leur assurance et se tournent vers leurs conseillers professionnels pour vérifier qu’ils disposent d’un niveau de protection adéquat. Il est recommandé aux conseils de s’intéresser activement aux dispositions prises par la société en ce qui concerne l’indemnisation et l’assurance relatives à la responsabilité civile des administrateurs et des dirigeants.

Le rôle du comité exécutif vs le rôle du conseil d’administration | En rappel

Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

____________________________________________________

La situation exposée par Jean-François Denault est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.

I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.

We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.

It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.

Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself.

John Dinner

John T, Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities.

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context..

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here.

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues .

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.

Une révision du volume de Richard Leblanc | Handbook of Board Governance

Voici un article de James McRitchie, publié dans Corporate governance, qui commente succinctement le dernier volume de Richard Leblanc.

Je vous encourage à prendre connaissance de la revue de M. McRitchie, et à vous procurer cette bible.

Bonne lecture !

The Handbook of Board Governance

I continue my review of The Handbook of Board Governance: A Comprehensive Guide for Public, Private, and Not-for-Profit Board Member. With the current post, I provide comments on Part 2 of the book, What Makes for a Good Board? See prior introductory comments and those on Part 1. I suspect the book will soon be the most popular collection of articles of current interest in the field of corporate governance.

The Handbook of Board Governance: Director Independence, Competency, and Behavior

Dr. Richard Leblanc‘s chapter focuses on the above three elements that make an effective director. Regulations require independence but not industry expertise; both are important elements. Leblanc cites ways director independence is commonly compromised and how independence ‘of mind’ can be enhanced. He then applies most of the same principles to choosing external advisors. Throughout the chapter he employees useful exhibits that reinforce the text with bullet points, tables, etc. for quick reference.

Director competency matrices have become relatively commonplace, although not ubiquitous. Leblanc not only provides a sample and scale, he reminds readers that being a CEO is an experience, not a competency and experience is not synonymous with competency. A sample board diversity matrix is also presented with measurable objectives for age, gender, ethnicity and geography.

Director behavior is the last topic in Leblanc’s chapter. Of course, each board needs to define how its directors are to act, subject to self- and peer-assessment but Leblanc’s ten behaviors is a good starting place:

Independent Judgment

Integrity

Organizational Loyalty

Commitment

Capacity to Challenge

Willingness to Act

Conceptual Thinking Skills

Communication Skills

Teamwork Skills

Influence Skills

That’s just one list of many. Leblanc’s examples and commentary on each adds color and depth. Under the UK’s Corporate Governance Code, director reviews are required to be facilitated by an independent provider every two or three years. Great advice for boards elsewhere as well. As Leblanc reminds readers:

« Proxy access and other renewal reforms are the direct result of boards steadfastly resisting director recruitment on the basis of competencies, the removal of underperforming directors; and the lack of boardroom refreshment, diversification, and renewal ».

Résultats eu égard aux propositions des actionnaires lors des assemblées annuelles de 2016

Voici les principaux résultats eu égard aux propositions des actionnaires lors des assemblées annuelles de 2016. Ce sont des données relatives aux grandes sociétés publiques américaines.

Je crois qu’il est intéressant d’avoir le pouls de l’évolution des propositions des actionnaires, car cela révèle l’état de la gouvernance dans les grandes corporations ainsi que le niveau d’activités des activistes.

Cet article, publié par Elizabeth Ising, associée et co-présidente de la « Securities Regulation and Corporate Governance practice group » de la firme Gibson, Dunn & Crutcher, est paru sur le forum de HLS hier.

L’auteure présente les résultats de manière très illustrée, sans porter de jugement.

Personnellement, je constate un certain essoufflement des propositions des actionnaires en 2016. Dans plusieurs cas cependant les entreprises ont remédié aux lacunes de gouvernance.

Vos commentaires sont recherchés et appréciés.

Bonne lecture !

Shareholder Proposal Developments During the 2016 Proxy Season

This post provides an overview of shareholder proposals submitted to public companies for 2016 shareholder meetings, including statistics, notable decisions from the staff of the Securities and Exchange Commission on no-action requests, and information about litigation regarding shareholder proposals. All shareholder proposal data in this post is as of June 1, 2016 unless otherwise indicated.

Submitted Shareholder Proposals

Overview

Fewer Proposals Submitted: According to ISS data, shareholders have submitted fewer shareholder proposals for 2016 meetings than they did for 2015 meetings.

However, the number of proposals submitted for 2016 meetings is still higher than the approximate number of proposals submitted for 2014 and 2013 meetings.

Support Declined: Average support for shareholder proposals is at its lowest in four years. [1]

Only 14.5% of proposals (61 proposals) voted on at 2016 meetings received support from a majority of votes cast, compared to 16.7% of proposals (75 proposals) at 2015 meetings.

Focus Remains on Governance

Across five broad categories of shareholder proposals, the approximate number of proposals submitted for 2016 meetings (as compared to 2015 meetings) was as follows:

For the second year in a row, governance & shareholder rights proposals were the most frequently submitted proposals, largely due to the yet again unprecedented number of proxy access shareholder proposals submitted (201 proposals (or 21.9% of all proposals) submitted for 2016 meetings versus 108 proposals submitted for 2015 meetings).

Proxy Access Proposals Continue to Dominate

The most common 2016 shareholder proposal topics, along with the approximate numbers of proposals submitted and as compared to the most common 2015 shareholder proposal topics, were [2] [3]:

Most Active Proponents

Chevedden & Co.: As is typically the case, John Chevedden and shareholders associated with him (including James McRitchie) submitted by far the greatest number of shareholder proposals—approximately 227 for 2016 meetings.

Most of these proposals (66.6%) have either been voted on or are pending. Twenty-three percent have been omitted after obtaining relief through the SEC no-action process; another 7% have ultimately not been included in proxy statements or have not been properly presented at the meeting; and only 3.1% of these proposals have been withdrawn.

By way of comparison, shareholder proponents withdrew approximately 19.2% of the proposals submitted for 2016 meetings, up from approximately 17% of the proposals withdrawn for 2015 meetings.

NYC Pension Funds: This season once again saw a large number of proposals submitted by the New York City Comptroller on behalf of five New York City pension funds, which submitted or cofiled at least 79 proposals (as compared to 86 proposals submitted for 2015 meetings), including approximately 72 proxy access proposals, [4] as part of the Comptroller’s continuation of its “Boardroom Accountability Project” for 2016.

Only 34.6% of these proposals have either been voted on or are pending; most (55.6%) of these proposals have been withdrawn. The remainder (9.8%) have been omitted or not otherwise included in proxy statements.

Other Proponents

Some of the Same Players (But Not Everyone Returned in 2016): As was true for 2015 meetings, with the exception of Calvert Asset Management and UNITE HERE!, several of the same proponents that were reported to have submitted or co-filed at least 20 proposals each for 2015 meetings, did so again for 2016 meetings:

Same Subject Areas: As reflected in the chart above, the focus of these proponents remained largely consistent with their focus for 2015 meetings.

Public Pension Funds: In addition to the New York City and New York State pension funds, several other state pension funds submitted shareholder proposals as well:

California State Teachers’ Retirement System (18 proposals, largely focused on governance matters and climate change);

Connecticut Retirement Plans and Trust Funds (14 proposals, largely focused on governance, social, and political matters);

City of Philadelphia Public Employees Retirement System (10 proposals, largely focused on political and lobbying matters);

North Carolina Retirement Systems (two board diversity proposals);

California Public Employees’ Retirement System (one proxy access proposal); and

Firefighters’ Pension System of Kansas City, Missouri (one majority voting in director elections proposal).

Shareholder Proposal Voting Results

Majority Voting in Director Elections Receives the Highest Support

The following are the principal topics addressed in proposals that received high shareholder support at a number of companies’ 2016 meetings:

Majority Voting in Uncontested Director Elections: Ten proposals voted on averaged 74.2% of votes cast, compared to 76.6% in 2015;

Amendment of Bylaws or Articles to Remove Antitakeover Provisions: Two proposals voted on averaged 70.6% of votes cast, compared to 79% in 2015;

Board Declassification: Three proposals voted on averaged 64.5% of votes cast, compared to 72.6% in 2015;

Elimination of Supermajority Vote Requirements: Thirteen proposals voted on averaged 59.6% of votes cast, compared to 53.0% in 2015;

Proxy Access: Fifty-eight proposals voted on averaged 48.7% of votes cast, compared to 54.6% in 2015;

Shareholder Ability to Call Special Meetings: Sixteen proposals voted on averaged 39.6% of votes cast, compared to 44.4% in 2015; and

Written Consent: Thirteen proposals voted on averaged 43.4% of votes cast, compared to 39.4% in 2015.

Majority Votes on Shareholder Proposals

The table below shows the principal topics addressed in proposals that received a majority of votes cast at a number of companies:

* * *

The complete publication is available here.

Endnotes:

[1] As of June 1, 2016, voting results were available through the ISS databases for a total of 422 proposals. As a matter of practice, the vast majority of shareholder proposals submitted to companies for shareholder meetings are submitted under Rule 14a-8 rather than pursuant to companies’ advance notice bylaws. However, because the ISS data does not indicate whether a shareholder proposal has been submitted under Rule 14a-8 or under a company’s advance notice bylaws, it is possible that the ISS data includes voting results for shareholder proposals not submitted pursuant to Rule 14a-8. This discrepancy is likely to account for only a very small number of proposals.
(go back)

[2] Includes all corporate civic engagement proposals, except proposals relating to charitable contributions (one submitted as of June 1, 2016 for 2016 meetings).
(go back)

[3] Includes proposals relating to (i) reports on climate change; (ii) greenhouse gas emissions; and (iii) climate change action (i.e., proposals requesting increasing return of capital to shareholders in light of climate change risks). Note that climate change is a subtopic of the environmental and social category of proposals.
(go back)

[4] NYC Comptroller, Boardroom Accountability Project, available at http://comptroller.nyc.gov/boardroom-accountability/ (last visited June 1, 2016).
(go back)

Top 15 des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au deuxième trimestre de 2016

Voici une liste des billets en gouvernance les plus populaires publiés sur mon blogue au deuxième trimestre de 2016.

Cette liste de 15 billets constitue, en quelque sorte, un sondage de l’intérêt manifesté par des milliers de personnes sur différents thèmes de la gouvernance des sociétés. On y retrouve des points de vue bien étayés sur des sujets d’actualité relatifs aux conseils d’administration.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et les plus récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et des sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie.

Je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication. L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à date, il a accueilli plus de 192 000 visiteurs. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 30 juin 2016, il était fréquenté par des milliers de visiteurs par mois. Depuis le début, j’ai œuvré à la publication de 1 373 billets.

En 2016, j’estime qu’environ 5 000 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance. À ce rythme, on peut penser qu’environ 60 000 personnes visiteront le site du blogue en 2016.

On note que 80 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de différents moteurs de recherche et 20 % par LinkedIn, Twitter, Facebook et Tumblr.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

Canada (64 %)
France, Suisse, Belgique (20 %)
Maghreb [Maroc, Tunisie, Algérie] (5 %)
Autres pays de l’Union européenne (3 %)
États-Unis [3 %]
Autres pays de provenance (5 %)

En 2014, le blogue Gouvernance | Jacques Grisé a été inscrit dans deux catégories distinctes du concours canadien Made in Blog [MiB Awards] : Business et Marketing et médias sociaux. Le blogue a été retenu parmi les dix [10] finalistes à l’échelle canadienne dans chacune de ces catégories, le seul en gouvernance. Il n’y avait pas de concours en 2015.

Vos commentaires sont toujours grandement appréciés. Je réponds toujours à ceux-ci.

N.B. Vous pouvez vous inscrire ou faire des recherches en allant au bas de cette page.

Bonne lecture !

Voici les Tops 15 du second trimestre de 2016 du blogue en gouvernance

1. Vous siégez à un conseil d’administration | comment bien se comporter ?

2. Cinq (5) principes simples et universels de saine gouvernance ?

3. Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration

4. Taille du CA, limite d’âge et durée des mandats des administrateurs

5. Les conséquences juridiques du Brexit

6. LE RÔLE DU PRÉSIDENT DU CONSEIL D’ADMINISTRATION (PCA) | LE CAS DES CÉGEP

7. Composition du conseil d’administration d’OSBL et recrutement d’administrateurs | Une primeur

8. La composition du conseil d’administration | Élément clé d’une saine gouvernance

9. Un guide essentiel pour comprendre et enseigner la gouvernance | En reprise

10. L’utilisation des huis clos lors des sessions de C.A.

11. Il ne faut pas attendre d’être à la retraite pour convoiter des postes sur des conseils d’administration !

12. Attention au syndrome du « bon gars » dans la gouvernance des OBNL !

13. Quinze (15) astuces d’un CA performant

14. Comment procéder à l’évaluation du CA, des comités et des administrateurs | Un sujet d’actualité !

15. Performance et dynamique des conseils d’administration | Yvan Allaire

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Key Findings from the study

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Sommaire

LISTE DES RECOMMANDATIONS

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References

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Strategic Planning Considerations

Shareholder Activism

Cybersecurity

Risk Management

Social Media

M&A Developments

Board Composition and Succession Planning

Audit Committees

Executive Compensation

Proxy Access

Endnotes:

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Séparation des fonctions de président du conseil et de chef de la direction : retour sur un grand classique

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The process for exiting the EU

Alternative models of relationship

Implications for UK legislation

How may Brexit affect you?

Capital Markets

M&A

Contractual Disputes and Enforcement

Anti-trust

Financial Services

Tax

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SÉRIE ORGANISMES SANS BUT LUCRATIF

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The Handbook of Board Governance: Director Independence, Competency, and Behavior

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Submitted Shareholder Proposals

Overview

Focus Remains on Governance

Proxy Access Proposals Continue to Dominate

Most Active Proponents

Other Proponents

Shareholder Proposal Voting Results

Majority Voting in Director Elections Receives the Highest Support

Majority Votes on Shareholder Proposals

Endnotes:

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Voici les Tops 15 du second trimestre de 2016 du blogue en gouvernance

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