Catégorie : Communication

Les administrateurs doivent communiquer avec les actionnaires !


Vous trouverez, ci-dessous, un excellent article de John C. Wilcox*, président de Sodali, paru dans The Conference Board Governance Center Blog, sur la problématique de l’engagement des administrateurs avec leur actionnaires. Un sujet hautement d’actualité …

L’auteur affirme que la transparence est la clé de voute d’une bonne relation entre la direction et les actionnaires activistes. Selon lui, l’engagement est une mesure plutôt réactive parce ce que ce processus de communication avec les actionnaires n’établit pas une base solide à long terme ayant pour effet de prévenir l’activisme.

L’auteur propose plusieurs moyens très utiles pour rendre une organisation plus transparente et plus proactive dans ses communications avec ses actionnaires et avec les parties prenantes.

Une approche misant sur la valeur de la transparence est nécessaire pour assurer une bonne gouvernance. L’article évoque plusieurs moyens concrets pour y arriver en commençant par la clarification des rôles des administrateurs et l’établissement de la nette distinction à faire entre les tâches du CA et celles du management.

Voici les tâches qui relèvent de la responsabilité du conseil d’administration :

« Long-term strategy, company values, culture and “tone at the top”;
Oversight of management and long-term performance;
Accounting principles and the audit process;
Policies relating to ESG and sustainability;
Director nomination, selection and competence;
CEO succession planning;
Board evaluation;
Executive and board compensation;
Risk oversight;
Ethics, conflicts of interest and related-party transactions;
Non-financial performance goals and metrics;
Engagement and communication with shareholders and other constituents »

En fait, le CA doit avoir une voix clairement indépendante de la direction … et se doter des moyens pour l’exprimer.

Je vous invite à lire l’extrait ci-dessous qui résume bien la problématique abordée et à prendre connaissance de l’article qui suggère des moyens concrets pour accroître la transparence.

Directors Should Communicate With Shareholders

To demonstrate their effectiveness, corporate boards should increase transparency, provide an annual report of boardroom activities and take charge of their relations with shareholders.

With shareholders continuing to press for ever-deepening levels of engagement, companies must find a way to answer the most basic question of corporate governance: “How effective is the board of directors?” It is a question that can only be answered by the board itself, but it presents directors with a challenge as well as an opportunity. The challenge is to overcome the mindset, habits and perceived risks that have long kept boardroom activities under wraps. The opportunity, on the other hand, is to define governance and strategic issues from the board’s perspective, manage shareholder expectations, take the engagement initiative away from shareholders and reduce the likelihood of activism. Directors should give careful consideration to this opportunity. Over the long term, it will be far better for companies to control the process by which board transparency is achieved rather than waiting for yet again another set of governance reforms that could further erode the board’s authority.IMG00286-20100629-2027_2

Despite widespread support for board primacy and the board-centric governance model, boardroom transparency and director-shareholder relations are not a priority at most companies. A recent DealBook column in the New York Times described the situation as follows:

“What if lawmakers never spoke to their constituents? Oddly enough, that’s exactly how corporate America operates. Shareholders vote for directors, but the directors rarely, if ever, communicate with them.”

The problem is not limited to corporate America. Opaque boardrooms are a global phenomenon, particularly common in markets where companies are dominated by founding families, control groups, or the state.

The column concludes:

“…[S]ome form of engagement with shareholders – rather than directors simply taking their cues from management – would go a long way toward helping boards work on behalf of all shareholders…”
[Andrew Ross Sorkin, The New York Times, July 21, 2014]

Cues from management are not the only concern. In many global markets the board’s role is broadly defined, requiring directors to balance the competing demands of insiders, resolve conflicts of interest, deal with related-party transactions and juggle competing business and public policy goals in addition to their basic oversight duties. In these markets the need for transparency is even more compelling than in highly regulated markets, such as the UK, the European Union and the USA, where comprehensive legal, disclosure and accounting standards are well established.

Boards are under pressure…
Pressure for greater board transparency and more open communication continues to come from the usual suspects: activist investment funds, hedge funds with a range of long and short-term investment strategies, governance reform professionals, NGOs, shareholder advocacy groups, trade unions, individual shareholder activists, special interest proponents and other adversaries. Proxy advisory firms compound the pressure by providing a global audience for these disputes. When issues of policy are involved, the media and politicians often step in to further amplify the pressure on companies.

Companies have fought defensive rearguard actions against activism, occasionally prevailing in specific campaigns, but ultimately they have had to concede defeat on most policy disputes relating to governance and board accountability. The decade-long evolution of the say-on-pay vote exemplifies this pattern of opposition and retreat.

Despite the chain of losses, the high-volume debate between companies and shareholders about the merits of governance reform continues today: Are corporate governance standards good or bad for companies? Does shareholder activism produce value or destroy value? Should shareholders have more power or less? Are directors sufficiently independent or not? Should corporate governance be director-centric or shareholder-centric? Is chronic short-termism the fault of greedy shareholders, or greedy CEOs, or weak boards, or does it represent the inevitable decline of free-market capitalism, or all of the above? The list of questions goes on and on. The debate has not lessened in intensity, but it has not resolved the questions either. The few answers that have been provided remain largely determined by research methodologies, policy perspectives or the merits of individual cases. The real answer to most of the big questions seems inevitably to be “It depends…”

As 2015 approaches, it remains unclear how much the debate really matters or whether answers to these questions would be helpful to businesses and investors. For individual companies, the answer would seem to be No.

…but institutional investors are under pressure, too.
Today’s governance and regulatory environment is changing rapidly for shareholders and the investment community as well as for companies. In the extended wake of the financial crisis, institutional investors remain under the regulatory microscope. They can no longer claim privileged status or remain exempt from the governance and accountability standards they impose on portfolio companies.

Stewardship codes and new laws in several major markets now require institutional investors to intensify their oversight of portfolio companies and disclose publicly their governance policies, voting practices and engagement activities. These requirements have further led to the development of new means of collective institutional engagement through organizations such as the UK Investors Forum.

Proxy advisory firms, themselves under regulatory and industry pressure to provide less standardized governance reviews as well as more information about the integrity of their research and vote recommendations, are relying much less on their traditional check lists of governance externalities. In response to client demand, they are digging for more detailed information about board effectiveness at individual companies.

The financial crisis awakened the investment community and the general public to the failures that resulted from overreliance on quantitative analysis to evaluate companies’ performance and risk. In response to new rules, institutional investors are now beginning to include intangibles and non-financial performance metrics in their analytical models. This wider lens embraces corporate governance, environmental practices, social policies, ethics, culture, reputation and other non-quantitative elements that are predictive of long-term performance. The terms “ESG” (Environmental, Social, Governance) and “sustainability” have become a form of shorthand for defining this new way of looking holistically at business enterprises. A recently issued Directive on disclosure of non-financial and diversity information by the EU Council puts the legal imprimatur on this broader set of data.

The enlarged analytical framework has important implications for companies — and specifically for boards of directors. Responsibility for ESG and sustainability falls squarely on the board. The directors, rather than management, are deemed by shareholders to be answerable for ESG and sustainability.

Investor focus on non-financial criteria is producing some interesting results. In the U.S., the Council of Institutional Investors and its members have taken an approach that involves a carrot rather than a stick. CII has begun publishing periodic reports, based on member surveys and feedback, identifying companies whose disclosure practices exemplify best practice. A February 2014 CII report named six U.S. companies — Coca-Cola, GE, Pfizer, Prudential Financial, Microsoft and Walt Disney — as examples of excellence in disclosure of director qualifications and skills. In September 2014 CII published an additional report on board evaluation practices, citing GE (USA), Potash, Agrium (both Canadian companies), BHP Billiton (Australia), Dunelm (UK) and Randstad Holdings (Netherlands) as examples of excellence. According to deputy director Amy Borrus, CII plans to continue publishing reports on issues deemed important for its members to evaluate board effectiveness.

……

CONCLUSION
Although global corporate governance standards continue to uphold the director-centric model, information about board effectiveness remains fragmentary and inconsistent. Both companies and shareholders would benefit from an annual board narrative and a structured program for directors to communicate and engage with shareholders.

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*John C. Wilcox is Chairman of Sodali Ltd, a global consultancy providing companies and boards with services relating to corporate governance, shareholder relations, corporate actions and the capital markets. From 2005 to 2008 he served as Senior Vice President and Head of Corporate Governance at TIAA-CREF, one of the world’s largest private pension systems. Prior to joining TIAA-CREF he was chairman of Georgeson & Company, the U.S. proxy and investor relations.

 

Conseils d’administration français | « On est vraiment passé du copinage à la recherche de valeur ajoutée »


Vous trouverez, ci-dessous, un entretien mené par Patrick Amoux auprès d’Agnès Touraine, présidente de l’Institut Français des Administrateurs (IFA), publié dans le nouvel Economiste.fr, qui fait un excellent bilan de la gouvernance en France depuis 10 ans.

Les actionnaires peuvent lui dire merci … Si leurs représentants dans les conseils d’administrations se sont vigoureusement professionnalisés pour défendre leurs intérêts, se mettant ni plus ni moins aux standards anglo-saxons et aux normes de gouvernance moderne démodant les si fameux petits arrangement entre « chers amis » c’est à l’Institut Français des administrateurs, à Daniel Lebègue qui l’a créé, à Agnès Touraine qui le préside désormais. Une autre époque pour ces instance de pilotage de la stratégie des entreprises qui justifie quelques sérieuses remises en cause compte tenu de la consanguinité chronique des vieux modèles.

Diversité, internationalisation, transparence, éthique, formation, professionnalisme….sur tous les fronts, il faut batailler, convaincre, décider afin que l’autorégulation évite le couperet de la loi. Agnès Touraine est donc aux avants postes de tous ces combats. La méthode douce n’exclut pas la détermination. « Un projet nous tient vraiment à cœur, le lien entre la qualité de la gouvernance et la compétitivité. Il faut que les organes de gouvernance soient vus comme des apports de valeurs ajoutées. » Cela suppose la qualité des compétences composant les conseils. L’un des plus vastes chantiers de la présidente de l’IFA.IMG_20141013_160948

En 10 ans, Daniel Lebègue a fait un travail remarquable en travaillant à cette révolution de la gouvernance des entreprises en France. Il y a 15 ans, la gouvernance était quelque chose qui n’existait pas. Avec l’évolution des lois, des règlements, et le code Afep-Medef de 2013 qui s’est mis en place, c’est probablement l’un des domaines où il se produit une vraie révolution par rapport au comportement des administrateurs d’autrefois. Elle se concrétise notamment par l’instauration des comités. Il y a 15 ans, il n’y avait ni comité d’audit, ni comité de rémunération, ni comité de nomination. Aujourd’hui, il n’y a pas de groupe coté où il n’y ait pas un comité d’audit, bien sûr, et un comité de rémunération, de nomination.

Conseils d’administration : On est vraiment passé du copinage à la recherche de valeur ajoutée

 

Si vous souhaitez connaître la réalité française eu égard à la gouvernance, je vous conseille de lire cet article. Voici les sujets abordés dans cet entretien :

  1. L’apport de compétences
  2. L’entrée des femmes aux conseils d’administration
  3. Le déficit d’administrateurs étrangers
  4. Gouvernance et compétitivité
  5. La dissociation président/directeur général
  6. Les administrateurs indépendants
  7. Les rémunérations des patrons
  8. Les salariés administrateurs
  9. Le défi numérique
  10. Les conseils des ETI et des start-up
  11. L’évaluation des conseils d’administration
  12. La maison des administrateurs

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Les chiffres clés des conseils d’administration

Part des femmes (2014) :
-29 % pour le CAC40 (19 % en 2012)
-26 % au sein du SBF120 (15 % en 2012)

Administrateurs étrangers (2014) :
-30 % au sein du CAC40 (23 % en 2012)
-22 % au sein du SBF120 (13 % en 2012)

Source : Étude Ernst & Young et Labrador

Dissociation des fonctions :
-14 % des sociétés du CAC40 dissocient président du conseil et direction générale
-21 % des sociétés du SBF120

-11 % des sociétés du CAC40 ont une structure conseil de surveillance/directoire
-16 % du SBF120 ont opté pour ce mode de gouvernance

Source : Rapport du Haut Comité de gouvernement d’entreprise

Le Say on Pay :
> 90% d’approbation aux AG 2014 du SBF120

Nombre d’administrateurs du marché Euronext Paris :
1/ Cote parisienne : 966 émetteurs
7 045 administrateurs, dont 795 indépendants (11,3 %) et 1 316 femmes (18,7 %).
Moyenne de 7,3 administrateurs par émetteur.

2/ CAC 40 : 587 administrateurs dont 204 indépendants (34,7 %) et 172 femmes (29,3 %).
Moyenne de 14,7 administrateurs par émetteur.

Source : Cofisem ©

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*Bio express de Agnès Touraine, l’administrateure internationale

Sciences-Po, un MBA à Columbia, puis des débuts chez McKinsey… du classique haut de gamme, version délibérément grand large, pour l’entrée dans une vie professionnelle qui va mener Agnès Touraine chez Hachette. Membre du comité exécutif puis directrice de la branche grande diffusion du groupe Livre Hachette, avant de prendre la présidence de la filiale multimédia de CEP Communication, devenue Havas Interactive, elle devient ensuite directrice générale déléguée et membre du comité exécutif de Vivendi Universal Publishing du temps de Jean-Marie Messier et des grandes acquisitions américaines. Cette passionnée de nouvelles technologies crée ensuite la société de conseil en management Act III Consultants, puis une structure dédiée aux jeux vidéo, Act III Gaming. Administratrice de nombreuses sociétés (Neopost, ITV, Coridis, Playcast Media) et de l’Institut Français des administrateurs, dont elle a pris la présidence cette année.

Réduire la taille du CA d’une OBNL | Une démarche qui demande souvent une aide externe !


Ce billet est paru dans Les Affaires du 29 Novembre 2014; il a été partagé par Richard Dancause* qui s’est impliqué avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS) pour réaliser une intervention visant à optimiser la gouvernance du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ).

Le billet est reproduit ci-dessous avec la permission de Richard Dancause, intervenant du CAS.

Bonne lecture !

Si la tendance est désormais aux conseils d’administration (CA) resserrés, comptant moins de 12 membres, en réduire le nombre représente parfois un défi… C’est ce qu’a appris le conseil du Regroupement des jeunes chambres de commerce du Québec (RJCCQ) lorsqu’il a commencé à vouloir revoir son fonctionnement. « Notre organisation, qui a plus de 20 ans, avait été créée par sept jeunes chambres de commerce. Le nombre d’administrateurs n’a ensuite cessé de croître à mesure que de nouvelles jeunes chambres se joignaient à nous », dit Christian Bélair, PDG sortant du RJCCQ.

Si bien que, l’an dernier, le réseau comptait 35 jeunes chambres de commerce, chacune étant représentée par un administrateur. « Cela faisait un gros conseil, avec en plus le président, le secrétaire, le trésorier… Il devenait difficile d’atteindre le quorum et d’assurer une participation minimale de chacun des membres. Sans compter qu’un tel nombre suscite aussi un certain désengagement, car si un administrateur n’a pas lu un document, il se dit qu’un autre l’aura forcément fait à sa place », résume Christian Bélair.IMG_00000183

Lors de l’étude de son plan stratégique, le regroupement s’est donc retrouvé face au défi d’optimiser le fonctionnement de son CA. « Il a fallu une réflexion approfondie, car beaucoup d’organisations au Québec fonctionnaient sur le même modèle fédératif que nous, selon lequel les administrateurs sont nommés en fonction de leur provenance pour représenter les régions. Cela posait aussi des questions de bonne gouvernance, puisque ces gens qui venaient de loin pour assister à nos réunions avaient en quelque sorte le devoir de soulever les points concernant leur région », dit-il.

Une aide extérieure

Le regroupement a donc fait appel au Collège des administrateurs de sociétés (CAS) pour concevoir un programme de formation destinés aux jeunes entrepreneurs, comprenant des volets sur la gouvernance, la finance, l’aspect juridique et les questions stratégiques.

« Nous avons fortement recommandé à tous les membres du CA de suivre cette formation. Après une session, on s’est retrouvés rapidement avec des gens qui posaient des questions et remettaient en question le modèle », explique M. Bélair. Le regroupement a également travaillé avec un consultant externe qui a mené deux séances de formation avec le CA, afin de savoir ce qui fonctionnait bien ou mal. « Sans lui, nous n’aurions rien pu faire, car la direction générale et la présidence étaient toutes les deux impliquées et parties prenantes. Il fallait donc utiliser des ressources externes pour se dire dans le blanc des yeux ce qui marchait ou non», ajoute M. Bélair.

Au final, il estime que ces remises en question ont été très bénéfiques : « Cela a revalorisé le rôle de l’assemblée générale [AG] et celui du CA, parfois imprécis car on y retrouvait les mêmes personnes, en faisant comprendre aux gens que l’on n’avait pas forcément besoin de faire partie du CA pour communiquer ou pour soulever des questions », dit le président.

Des changements graduels

Le RJCCQ y est allé par étape, en votant lors d’une première réunion de CA la réduction à 11 personnes, ainsi que l’ouverture à 2 membres externes de plus de 40 ans. « Puis, lors d’un deuxième CA, nous avons choisi les critères de sélection des administrateurs et créé un comité pour faire l’analyse des CV et recommander des candidatures. Ce n’est que dans un troisième temps que les administrateurs ont entériné en CA et en AG la nouvelle structure», explique M. Bélair.

Pour s’assurer de ne pas couper les liens avec le passé et de réaliser une bonne transition, la moitié du CA est composée d’anciens membres dont le mandat est d’un an, tandis que l’autre moitié est composée de nouveaux administrateurs qui siégeront deux ans. Le RJCCQ a également travaillé à cibler une dizaine de besoins pour baliser le recrutement : « Nous voulions nous doter d’expertises juridiques, financières, comptables, mais aussi en vérification, marketing, ventes, développement de projet ou relations gouvernementales. Si nous possédions déjà en partie ces expertises, elles étaient un peu masquées par le nombre ainsi que par les préoccupations régionales de chacun », affirme Christian Bélair.

Pour dénicher ces profils, le regroupement a fait appel au réseau des jeunes chambres de commerce ainsi qu’à ses propres outils de communication, comme son bulletin, et à ses partenaires. « La réception a été bonne ! Avec un affichage de seulement un mois, nous avons eu des choix difficiles à faire. »

Des défis subsistent. « Contrairement à un CA de 37 personnes, qui ne donne pas le temps d’aller en profondeur et qui fait en sorte que chacun se repose un peu sur les autres, un CA resserré donne beaucoup moins de marge de manœuvre au directeur général, qui est davantage challengé. Et c’est une bonne chose ! » dit, avec un sourire, Christian Bélair. « J’avais même prévenu le bureau qu’il fallait s’attendre à ce qu’on nous pose plus de questions, qu’on cherche à comprendre, car les gens seront davantage concernés ! »

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*Entrepreneur-né, Richard Dancause, ASC  travaille depuis plus de 30 ans aux côtés de hauts dirigeants déterminés à réussir la mise en œuvre des stratégies de leur organisation. Ayant vendu les deux firmes de services conseils qu’il a fondées, Richard poursuit son implication à titre de conseiller en gouvernance et en stratégie. Recherché pour son talent à transmettre sa passion et sa capacité à créer de l’impact là où ça compte, Richard intervient également auprès d’équipes de direction. Administrateur de sociétés certifié (ASC), Richard est intervenant formateur au Collège des administrateurs de sociétés.

Devenez blogueur invité sur mon site en gouvernance des sociétés


Aimeriez-vous agir à titre d’auteur invité (« Invited guess ») sur mon blogue en gouvernance des sociétés ? Avez-vous un article déjà écrit ou souhaitez-vous m’aider en contribuant à l’écriture d’un court billet en gouvernance de sociétés ?

Chaque jour, je publie un billet qui porte sur un sujet d’actualité récente en gouvernance; si vous êtes intéressés à ajouter de la valeur à ce blogue, vous êtes invités à me soumettre un article original portant sur un des multiples objets de la gouvernance des sociétés privées, publiques, OBNL, coopératives, PME, sociétés d’État, etc.

Que retrouve-t-on dans ce blogue et quels en sont les objectifs ?

Ce blogue fait l’inventaire des documents les plus pertinents et récents en gouvernance des entreprises. La sélection des billets, « posts », est le résultat d’une veille assidue des articles de revue, des blogues et sites web dans le domaine de la gouvernance, des publications scientifiques et professionnelles, des études et autres rapports portant sur la gouvernance des sociétés, au Canada et dans d’autres pays, notamment aux États-Unis, au Royaume-Uni, en France, en Europe, et en Australie. Chaque jour, je fais un choix parmi l’ensemble des publications récentes et pertinentes et je commente brièvement la publication.

L’objectif de ce blogue est d’être la référence en matière de documentation en gouvernance dans le monde francophone, en fournissant au lecteur une mine de renseignements récents (les billets quotidiens) ainsi qu’un outil de recherche simple et facile à utiliser pour répertorier les publications en fonction des catégories les plus pertinentes.

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Quelques statistiques à propos du blogue Gouvernance | Jacques Grisé

Ce blogue a été initié le 15 juillet 2011 et, à ce jour, il a accueilli plus de 120 000 visiteurs. Depuis le début, sur une base quotidienne, j’ai œuvré à la publication de 1 070 billets. Le blogue a progressé de manière tout à fait remarquable et, au 30 novembre 2014, il est fréquenté par plus de 5 000 visiteurs par mois.

L’année dernière, le blogue a connu une croissance de 82 %. Notons que celui-ci a obtenu la deuxième position à l’échelle canadienne parmi les blogues de la catégorie Business/marketing/médias sociaux, le seul des lauréats dans le domaine de la gouvernance.

En 2015, j’estime qu’environ 5 500 personnes par mois visiteront le blogue afin de s’informer sur diverses questions de gouvernance.

À ce rythme, on peut penser qu’environ 70 000 personnes visiteront le site du blogue en 2015. On  note que 42 % des billets sont partagés par l’intermédiaire de LinkedIn et 45 % par différents engins de recherche. Les autres réseaux sociaux (Twitter, Facebook et Tumblr) se partagent 13 % des références.

Voici un aperçu du nombre de visiteurs par pays :

  1. Canada (64 %)
  2. France, Suisse, Belgique (20 %)
  3. Magreb (Maroc, Tunisie, Algérie) (5 %)
  4. Autres pays de l’Union Européenne (2 %)
  5. États-Unis (2 %)
  6. Autres pays de provenance (7 %)

Quels sont les avantages à publier un billet sur ce blogue ?

  1. L’occasion de publier sur le blogue en gouvernance le plus fréquenté au Québec ainsi que sur l’un des plus réputés dans le monde francophone et au canada anglais;
  2. La possibilité d’ajouter votre Bio en incluant deux liens URL ainsi que des liens pertinents dans le texte publié;
  3. Le partage du billet sur plusieurs réseaux sociaux ainsi que sur une quinzaine de groupes de discussion professionnels de LinkedIn;
  4. La possibilité d’obtenir de la rétroaction et des commentaires de la part des lecteurs.

Directives simples

  1. Un texte d’environ 500 mots sur un sujet d’actualité en gouvernance;
  2. Les liens publicitaires ne sont pas autorisés;
  3. L’article doit être original et basé sur une opinion ou une recherche documentée.

Comment procéder ?

La procédure est très simple et rapide. J’ai besoin de vos coordonnées, du sujet du billet ainsi que d’une brève description de votre texte de 500 mots.

Je vous répondrai dans les heures qui suivent. Après entente sur la pertinence de la publication, je vous demanderai de me soumettre le texte complet dans les deux semaines qui suivent.

Si le texte soumis est susceptible d’apporter un éclairage inédit sur la gouvernance, je vous reviendrai avec un feedback ainsi qu’avec la programmation de la publication.

Vous pouvez aussi choisir une image qui illustre bien le propos du billet.

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L’évaluation du CA et des administrateurs | Sept étapes à considérer


Cet article rédigé par Geoffrey KIEL, James BECK et Jacques GRISÉ (1) et paru dans les Documents de travail de la Faculté des sciences de l’administration en 2008 est toujours d’actualité. Il présente un guide pratique des questions clés que les conseils d’administration doivent prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation.

On met l’accent sur l’utilité d’avoir des évaluations bien menées ainsi que sur les sept étapes à suivre pour des évaluations efficaces d’un conseil d’administration et des administrateurs. Bonne lecture.

SEPT ÉTAPES À SUIVRE POUR DES ÉVALUATIONS EFFICACES D’UN CONSEIL D’ADMINISTRATION ET DES ADMINISTRATEURS

 

Lorsqu’une crise se produit au sein d’une société, comme celles qu’ont connues Nortel et Hollinger International, les intervenants, les médias, les organismes de réglementation et la collectivité se tournent vers le conseil d’administration pour trouver des réponses. Étant donné que ce dernier est le chef décisionnel ultime de la société, il est responsable des actions et du rendement de la société.

Le défi actuel que doivent relever les conseils d’administration consiste à accroître la valeur des organisations qu’ils gouvernent. Grâce à l’évaluation du rendement, les conseils d’administration peuvent s’assurer qu’ils ont les connaissances, les compétences et la capacité de relever ce défi.

Plusieurs guides et normes de pratiques exemplaires reconnaissent cette notion. Ainsi, la Commission des valeurs mobilières de l’Ontario indique dans les lignes directrices sur la gouvernance des sociétés (NP 58-201) que « le conseil d’administration, ses comités et chacun de ses administrateurs devraient faire l’objet régulièrement d’une évaluation à l’égard de leur efficacité et de leur contribution ».

L’évaluation du conseil d’administration est trop souvent perçue comme un mal nécessaire – un processus mécanique consistant à cocher des points sur une liste qui, en bout de ligne, a peu de valeur réelle pour le conseil d’administration si ce n’est pour satisfaire aux exigences en matière de conformité. Toutefois… un processus efficace d’évaluation du conseil d’administration peut donner lieu à une transformation.

Une publication du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), sous forme de questions et réponses sur la gouvernance, a été conçue à l’intention des administrateurs nommés par le gouvernement du Québec comme membre d’un conseil d’administration d’une société d’État ou d’un organisme gouvernemental. Celle-ci vise à répondre aux questions les plus courantes qu’un administrateur nouvellement nommé peut légitimement se poser en matière de gouvernance. On y indique qu’ « une évaluation faite à intervalles périodiques est essentielle pour assurer le maintien d’une gouvernance efficace » (2).

IMG_00000916Cet article offrira une approche pratique en matière d’évaluations efficaces des conseils d’administration et des administrateurs en appliquant un cadre comportant sept étapes qui pose les questions clés que tous les conseils d’administration devraient prendre en considération lorsqu’ils planifient une évaluation. Même les conseils d’administration efficaces peuvent tirer profit d’une évaluation bien menée.

Comme nous l’avons résumé dans le tableau 1, une évaluation menée adéquatement peut contribuer considérablement à des améliorations du rendement à trois niveaux : organisation, conseil d’administration et administrateur. Selon Lawler et Finegold « les conseils qui évaluent leurs membres et qui s’évaluent ont tendance à être plus efficaces que ceux qui ne le font pas ». Toutefois, il faut souligner que ces avantages ne sont possibles qu’au moyen d’une évaluation du conseil d’administration menée de manière appropriée; si l’évaluation n’est pas faite correctement, cela peut causer de la méfiance parmi les membres du conseil d’administration et entre le conseil lui-même et la direction.

Une publication de l’École d’administration publique du Québec (ENAP), produite en collaboration avec le Collège des administrateurs de sociétés (CAS), présente une section traitant de l’évaluation de la performance du conseil d’administration (3).

Selon les auteurs, « L’évaluation est une composante essentielle d’une saine gouvernance d’entreprise. Elle permet de jeter un regard sur la façon dont les décisions ont été prises et sur la manière d’exercer la gestion des activités de l’organisation et ce, dans une perspective d’amélioration continue… Il incombe au président du conseil d’instaurer une culture d’évaluation du rendement et de la performance. Pour ce faire, il doit veiller à la mise en place d’un processus d’évaluation clair, à l’élaboration de règles et d’outils pertinents, à la définition des responsabilités de chaque intervenant dans le processus d’évaluation, à la diffusion de l’information et à la mise en place des correctifs nécessaires ». Dans cette publication, on présente dix outils détaillés d’évaluations (questionnaires) qui concernent les groupes cibles suivants :

1. l’évaluation du conseil

2. l’évaluation du fonctionnement du conseil

3. l’évaluation du président du conseil

4. l’évaluation d’un membre de conseil

5. l’évaluation du comité de gouvernance et d’éthique

6. l’évaluation du comité de vérification

7. l’évaluation du comité des ressources humaines

8. l’évaluation du fonctionnement d’un comité

9. l’évaluation d’un membre de comité

10. l’évaluation du président d’un comité

_______________________________________

(1) Geoffrey Kiel, Ph.D., premier vice-chancelier délégué et doyen de l’École d’administration, University of Notre Dame, Australie, et président de la société Effective Governance Pty Ltd, James Beck, directeur général, Effective Governance Pty Ltd, Jacques Grisé, Ph.D., F.Adm.A., collaborateur spécial du Collège des administrateurs de sociétés (CAS), Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, Québec.

(2) Collège des administrateurs de sociétés, Être un administrateur de sociétés d’état : 16 questions et réponses sur la gouvernance, Faculté des sciences de l’administration, Université Laval, 2007.

(3) ENAP, Les devoirs et responsabilités d’un conseil d’administration, Guide de référence, Bibliothèque et Archives nationales du Québec, 2007.

Comment se préparer à une réunion de conseil d’administration ?


Voici, en reprise, un court texte publié par Bill Conroy* sur le site de OpenviewLabs qui présente quelques méthodes efficaces pour assurer la bonne conduite des réunions de conseils d’administration. La préparation et la gestion des réunions de C.A. sont certainement deux activités essentielles à la saine gouvernance des sociétés.

L’auteur insiste tout particulièrement sur l’adoption de deux méthodes :

(1) le livre de contrôle (control book) et

(2) le meeting de gestion précédent le C.A.

Je vous invite à prendre connaissance du site OpenviewLabs. Que pensez-vous de ces deux approches ? Vos commentaires sont les bienvenus.

« Bill Conroy, formerly CEO of Initiate Systems and currently a director at Kareo, Prognosis, and AtTask is a seasoned boardroom veteran who has often been “in companies where everybody is running up and down the hallways” hours before the board meeting is set to begin, frantically trying to finish preparations and reports. He has two remedies for manic board meeting preparation: 1) the control book; and 2) a management meeting prior to the board meeting ».

How to Guarantee You Are Properly Prepared for a Board Meeting

(1) The Control Book : “A source of truth”

 

Conroy calls the control book “a source of truth,” and considers it the only reporting that really matters. “It is published monthly to the board, as well as to the management team,” he says, eliminating the scramble before the meeting and the numbers update during the meeting since “the directors have been getting the control book in the same format all of the time.”

Inside the control book, board members find performance metrics, a profit and loss breakdown, a cash statement, a retention report, growth drivers, and any other salient reports that you know the board is after. The key is to make sure that all of the numbers are included and presented in the same format month after month. That way, Conroy says, “there is no discussion about what the numbers are in the board meeting, which is a total waste of time,” and you can focus on “what the numbers mean.”

(2) The Management Meeting: “80% of the board meeting”

 

Conroy recommends holding your management meeting one or two days prior to the board meeting. The format and deliverables for the management meeting should be 80% of what’s needed in the board meeting, making it an excellent form of board meeting preparation.

All presenters in the management meeting should be limited to 2-3 slides but discussion time should not be limited. Kick off the meeting with “somebody who is capable of being very neutral talking about the market,” so that he or she can provide an honest assessment of whether your company is gaining or losing market share. Next, have your product lead present the product roadmap like a forecast. “What are we going to deliver and are we on schedule?”

RDECOM Board of Directors holds meeting
RDECOM Board of Directors holds meeting (Photo credit: RDECOM)

After that, sales presents a simple breakdown of quarterly deals that have been closed, deals they are so confident in they can commit they will close, and upside deals. The sales leader also needs to take a stab at an end-of-year outlook regardless of what the current quarter is.

The CFO follows sales, and — instead of presenting what the numbers are — presents two slides discussing what the numbers mean, and what the causes for concern are. The CEO closes out the agenda by covering the company’s strategic initiatives and progress made on those fronts. The CEO needs to tell the board “what keeps me up at night” about the company.

  1. Market overview
  2. Product roadmap
  3. Sales recap & forecast
  4. CFO presentation
  5. CEO presentation

“If you go through all of those things in a management meeting,” Conroy says, take time afterward to fine tune them, and then have “the exact same people give the exact same reports” at the board meeting, you’re setting yourself up for an efficient discussion with the board.

Between the control book and the management meeting, you create “a lot of extra time for people to be focused externally as opposed to internally.” In board meetings, most of the discussion is around the numbers, and Conroy sees that as the main reason why they get bogged down. But the monthly control book gives “the directors plenty of time to make calls to the CFO” to inquire about numbers, leaving board meetings for what the CEO should really be focused on: strategy.

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Dix (10) des plus importantes activités pour une gouvernance efficace*


Vous trouverez ci-dessous un checklist qui vous sera utile pour effectuer une révision de vos processus de gouvernance.

Bonne lecture. Vos commentaires sont les bienvenus.

Top Ten Steps to Improving Corporate Governance

1.      Recognise that good governance is not just about compliance

Boards need to balance conformance (i.e. compliance with legislation, regulation and codes of practice) with performance aspects of the board’s work (i.e. improving the performance of the organisation through strategy formulation and policy making). As a part of this process, a board needs to elaborate its position and understanding of the major functions it performs as opposed to those performed by management. These specifics will vary from board to board. Knowing the role of the board and who does what in relation to governance goes a long way towards maintaining a good relationship between the board and management.

2.      Clarify the board’s role in strategy

It is generally accepted today that the board has a significant role to play in the formulation and adoption of the organisation’s strategic direction. The extent of the board’s contribution to strategy will range from approval at one end to development at the other. Each board must determine what role is appropriate for it to undertake and clarify this understanding with management.

3.      Monitor organisational performance

Monitoring organisational performance is an essential board function and ensuring legal compliance is a major aspect of the board’s monitoring role. It ensures that corporate decision making is consistent with the strategy of the organisation and with owners’ expectations. This is best done by identifying the organisation’s key performance drivers and establishing appropriate measures for determining success. As a board, the directors should establish an agreed format for the reports they monitor to ensure that all matters that should be reported are in fact reported.

4.      Understand that the board employs the CEO

In most cases, one of the major functions of the board is to appoint, review, work through, and replace (when necessary), the CEO. The board/CEO relationship is crucial to effective corporate governance because it is the link between the board’s role in determining the organisation’s strategic direction and management’s role in achieving corporate objectives.

5.      Recognise that the governance of risk is a board responsibility

Establishing a sound system of risk oversight and management and internal control is another fundamental role of the board. Effective risk management supports better decision making because it develops a deeper insight into the risk-reward trade-offs that all organisations face.

6.      Ensure the directors have the information they need

Better information means better decisions. Regular board papers will provide directors with information that the CEO or management team has decided they need. But directors do not all have the same informational requirements, since they differ in their knowledge, skills, and experience. Briefings, presentations, site visits, individual director development programs, and so on can all provide directors with additional information. Above all, directors need to be able to find answers to the questions they have, so an access to independent professional advice policy is recommended.

7.      Build and maintain an effective governance infrastructure

Since the board is ultimately responsible for all the actions and decisions of an organisation, it will need to have in place specific policies to guide organisational behaviour. To ensure that the line of responsibility between board and management is clearly delineated, it is particularly important for the board to develop policies in relation to delegations. Also, under this topic are processes and procedures. Poor internal processes and procedures can lead to inadequate access to information, poor communication and uninformed decision making, resulting in a high level of dissatisfaction among directors. Enhancements to board meeting processes, meeting agendas, board papers and the board’s committee structure can often make the difference between a mediocre board and a high performing board.

8.      Appoint a competent chairperson

Research has shown that board structure and formal governance regulations are less important in preventing governance breaches and corporate wrongdoing than the culture and trust created by the chairperson. As the “leader” of the board, the chairperson should demonstrate strong and acknowledged leadership ability, the ability to establish a sound relationship with the CEO, and have the capacity to conduct meetings and lead group decision-making processes.

9.      Build a skills-based board

What is important for a board is that it has a good understanding of what skills it has and those skills it requires. Where possible, a board should seek to ensure that its members represent an appropriate balance between directors with experience and knowledge of the organisation and directors with specialist expertise or fresh perspective. Directors should also be considered on the additional qualities they possess, their “behavioural competencies”, as these qualities will influence the relationships around the boardroom table, between the board and management, and between directors and key stakeholders.

10.     Evaluate board and director performance and pursue opportunities for improvement

Boards must be aware of their own strengths and weaknesses, if they are to govern effectively. Board effectiveness can only be gauged if the board regularly assesses its own performance and that of individual directors. Improvements to come from a board and director evaluation can include areas as diverse as board processes, director skills, competencies and motivation, or even boardroom relationships. It is critical that any agreed actions that come out of an evaluation are implemented and monitored. Boards should consider addressing weaknesses uncovered in board evaluations through director development programs and enhancing their governance processes.

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* En reprise

Voir le site www.effectivegovernance.com.au

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Attention aux huis clos (en reprise) !


Nous avons déjà abordé l’importance d’inscrire un item « huis clos » à l’ordre du jour des réunions du conseil d’administration. Celui-ci doit normalement être à la fin de la réunion et comporter une limite de temps afin d’éviter que la réunion ne s’éternise… et que les membres de la direction (qui souvent attendent la fin de la rencontre) soient mieux informés.

Ensuite, le président du conseil d’administration (PCA) devrait rencontrer le président et chef de la direction (PCD) en privé, et dans les meilleurs délais, afin de rendre compte des résultats et de la portée du huis clos. Cette responsabilité du PCA est déterminante, car les dirigeants ont de grandes attentes et un souci eu égard aux discussions du huis clos.

Plusieurs dirigeants et membres de conseil m’ont fait part de leurs préoccupations concernant la tenue des huis clos. Il y a des malaises dissimulés en ce qui a trait à cette activité ; il faut donc s’assurer de bien gérer la situation, car les huis clos peuvent souvent avoir des conséquences inattendues, voire contre-productives !

Ainsi, le huis clos :

(1) ne doit pas être une activité imprévue et occasionnelle inscrite à l’ordre du jour

(2) doit comporter une limite de temps

(3) doit être piloté par le PCA

(4) doit comporter un suivi systématique et

(5) doit se dérouler dans un lieu qui permet de préserver la confidentialité absolue des discussions.

J’insiste sur cette dernière condition parce que l’on a trop souvent tendance à la négliger ou à l’oublier, carrément. Dans de nombreux cas, la rencontre du conseil a lieu dans un local inapproprié, et les dirigeants peuvent entendre les conversations, surtout lorsqu’elles sont très animées…

Au début de la séance, les membres sont souvent insoucieux ; avec le temps, certains peuvent s’exprimer très (trop) directement, impulsivement et de manière inconvenante. Si, par mégarde, les membres de la direction entendent les propos énoncés, l’exercice peut prendre l’allure d’une véritable calamité et avoir des conséquences non anticipées sur le plan des relations interpersonnelles entre les membres de la direction et avec les membres du conseil.

registre-conseils-d-administration

L’ajout d’un huis clos à l’ordre du jour témoigne d’une volonté de saine gouvernance, mais, on le comprend, il y a un certain nombre de règles à respecter si on ne veut pas provoquer la discorde. Les OBNL, qui ont généralement peu de moyens, sont particulièrement vulnérables aux manquements à la confidentialité ! Je crois que dans les OBNL, les dommages collatéraux peuvent avoir des incidences graves sur les relations entre employés, et même sur la pérennité de l’organisation.

J’ai à l’esprit plusieurs cas de mauvaise gestion des facteurs susmentionnés et je crois qu’il vaut mieux ne pas tenir le bien-fondé du huis clos pour acquis.

Ayant déjà traité des bienfaits des huis clos lors d’un billet antérieur, je profite de l’occasion pour vous souligner, à nouveau, un article intéressant de Matthew Scott sur le site de Corporate Secretary qui aborde un sujet qui préoccupe beaucoup de hauts dirigeants : le huis clos lors des sessions du conseil d’administration ou de certains comités.

L’auteur explique très bien la nature et la nécessité de cette activité à inscrire à l’ordre du jour du conseil. Voici les commentaires que j’exprimais à cette occasion.

« Compte tenu de la “réticence” de plusieurs hauts dirigeants à la tenue de cette activité, il est généralement reconnu que cet item devrait toujours être présent à l’ordre du jour afin d’éliminer certaines susceptibilités.

Le huis clos est un temps privilégié que les administrateurs indépendants se donnent pour se questionner sur l’efficacité du conseil et la possibilité d’améliorer la dynamique interne ; mais c’est surtout une occasion pour les membres de discuter librement, sans la présence des gestionnaires, de sujets délicats tels que la planification de la relève, la performance des dirigeants, la rémunération globale de la direction, les poursuites judiciaires, les situations de conflits d’intérêts, les arrangements confidentiels, etc. On ne rédige généralement pas de procès-verbal à la suite de cette activité, sauf lorsque les membres croient qu’une résolution doit absolument apparaître au P.V.

La mise en place d’une période de huis clos est une pratique relativement récente, depuis que les conseils d’administration ont réaffirmé leur souveraineté sur la gouvernance des entreprises. Cette activité est maintenant considérée comme une pratique exemplaire de gouvernance et presque toutes les sociétés l’ont adoptée.

Notons que le rôle du président du conseil, en tant que premier responsable de l’établissement de l’agenda, est primordial à cet égard. C’est lui qui doit informer le PCD de la position des membres indépendants à la suite du huis clos, un exercice qui demande du tact !

Je vous invite à lire l’article ci-dessous. Vos commentaires sont les bienvenus ».

Are you using in-camera meetings ?

Sept leçons apprises en matière de communications de crises | Richard Thibault


Nous avons demandé à Richard Thibault*, président de RTCOMM, d’agir à titre d’auteur invité. Son billet présente sept leçons tirées de son expérience comme consultant en gestion de crise.

En tant que membres de conseils d’administration, vous aurez certainement l’occasion de vivre des crises significatives et il est important de connaître les règles que la direction doit observer en pareilles circonstances.

Voici donc, en reprise, l’article en question, reproduit ici avec la permission de l’auteur.

Vos commentaires sont appréciés. Bonne lecture !

Sept leçons apprises en matière de communications de crise

Par Richard Thibault*

La crise la mieux gérée est, dit-on, celle que l’on peut éviter. Mais il arrive que malgré tous nos efforts pour l’éviter, la crise frappe et souvent, très fort. Dans toute situation de crise, l’objectif premier est d’en sortir le plus rapidement possible, avec le moins de dommages possibles, sans compromettre le développement futur de l’organisation.

Voici sept leçons dont il faut s’inspirer en matière de communication de crise, sur laquelle on investit généralement 80% de nos efforts, et de notre budget, en de telles situations.

The Deepwater Horizon oil spill as seen from s...
The Deepwater Horizon oil spill as seen from space by NASA’s Terra satellite on May 24, 2010 (Photo credit: Wikipedia)

(1) Le choix du porte-parole

Les médias voudront tout savoir. Mais il faudra aussi communiquer avec l’ensemble de nos clientèles internes et externes. Avoir un porte-parole crédible et bien formé est essentiel. On ne s’improvise pas porte-parole, on le devient. Surtout en situation de crise, alors que la tension est parfois extrême, l’organisation a besoin de quelqu’un de crédible et d’empathique à l’égard des victimes. Cette personne devra être en possession de tous ses moyens pour porter adéquatement son message et elle aura appris à éviter les pièges. Le choix de la plus haute autorité de l’organisation comme porte-parole en situation de crise n’est pas toujours une bonne idée. En crise, l’information dont vous disposez et sur laquelle vous baserez vos décisions sera changeante, contradictoire même, surtout au début. Risquer la crédibilité du chef de l’organisation dès le début de la crise peut être hasardeux. Comment le contredire ensuite sans nuire à son image et à la gestion de la crise elle-même ?

(2) S’excuser publiquement si l’on est en faute

S’excuser pour la crise que nous avons provoqué, tout au moins jusqu’à ce que notre responsabilité ait été officiellement dégagée, est une décision-clé de toute gestion de crise, surtout si notre responsabilité ne fait aucun doute. En de telles occasions, il ne faut pas tenter de défendre l’indéfendable. Ou pire, menacer nos adversaires de poursuites ou jouer les matamores avec les agences gouvernementales qui nous ont pris en défaut. On a pu constater les impacts négatifs de cette stratégie utilisée par la FTQ impliquée dans une histoire d’intimidation sur les chantiers de la Côte-Nord, à une certaine époque. Règle générale : mieux vaut s’excuser, être transparent et faire preuve de réserve et de retenue jusqu’à ce que la situation ait été clarifiée.

(3) Être proactif

Dans un conflit comme dans une gestion de crise, le premier à parler évite de se laisser définir par ses adversaires, établit l’agenda et définit l’angle du message. On vous conseillera peut-être de ne pas parler aux journalistes. Je prétends pour ma part que si, légalement, vous n’êtes pas obligés de parler aux médias, eux, en contrepartie, pourront légalement parler de vous et ne se priveront pas d’aller voir même vos opposants pour s’alimenter.  En août 2008, la canadienne Maple Leaf, compagnie basée à Toronto, subissait la pire crise de son histoire suite au décès et à la maladie de plusieurs de ses clients. Lorsque le lien entre la listériose et Maple Leaf a été confirmé, cette dernière a été prompte à réagir autant dans ses communications et son attitude face aux médias que dans sa gestion de la crise. La compagnie a très rapidement retiré des tablettes des supermarchés les produits incriminés. Elle a lancé une opération majeure de nettoyage, qu’elle a d’ailleurs fait au grand jour, et elle a offert son support aux victimes. D’ailleurs, la gestion des victimes est généralement le point le plus sensible d’une gestion de crise réussie.

(4) Régler le problème et dire comment

Dès les débuts de la crise, Maple Leaf s’est mise immédiatement au service de l’Agence canadienne d’inspection des aliments, offrant sa collaboration active et entière pour déterminer la cause du problème. Dans le même secteur alimentaire, tout le contraire de ce qu’XL Foods a fait quelques années plus tard. Chez Maple Leaf, tout de suite, des experts reconnus ont été affectés à la recherche de solutions. On pouvait reprocher à la compagnie d’être à la source du problème, mais certainement pas de se trainer les pieds en voulant le régler. Encore une fois, en situation de crise, camoufler sa faute ou refuser de voir publiquement la réalité en face est décidément une stratégie à reléguer aux oubliettes. Plusieurs années auparavant, Tylenol avait montré la voie en retirant rapidement ses médicaments des tablettes et en faisant la promotion d’une nouvelle méthode d’emballage qui est devenue une méthode de référence aujourd’hui.

(5) Employer le bon message

Il est essentiel d’utiliser le bon message, au bon moment, avec le bon messager, diffusé par le bon moyen. Les premiers messages surtout sont importants. Ils serviront à exprimer notre empathie, à confirmer les faits et les actions entreprises, à expliquer le processus d’intervention, à affirmer notre désir d’agir et à dire où se procurer de plus amples informations. Si la gestion des médias est névralgique, la gestion de l’information l’est tout autant. En situation de crise, on a souvent tendance à s’asseoir sur l’information et à ne la partager qu’à des cercles restreints, ou, au contraire, à inonder nos publics d’informations inutiles. Un juste milieu doit être trouvé entre ces deux stratégies sachant pertinemment que le message devra évoluer en même temps que la crise.

(6) Être conséquent et consistant

Même s’il évolue en fonction du stade de la crise, le message de base doit pourtant demeurer le même. Dans l’exemple de Maple Leaf évoqué plus haut, bien que de nouveaux éléments aient surgi au fur et à mesure de l’évolution de la crise, le message de base, à savoir la mise en œuvre de mesures visant à assurer la santé et la sécurité du public, a été constamment repris sur tous les tons. Ainsi, Maple Leaf s’est montrée à la fois consistante en respectant sa ligne de réaction initiale et conséquente, en restant en phase avec le développement de la situation.

(7) Être ouvert d’esprit

Dans toute situation de crise, une attitude d’ouverture s’avérera gagnante. Que ce soit avec les médias, les victimes, nos employés, nos partenaires ou les agences publiques de contrôle, un esprit obtus ne fera qu’envenimer la situation. D’autant plus qu’en situation de crise, ce n’est pas vraiment ce qui est arrivé qui compte mais bien ce que les gens pensent qui est arrivé. Il faut donc suivre l’actualité afin de pouvoir anticiper l’angle que choisiront les médias et s’y préparer en conséquence.

En conclusion

Dans une perspective de gestion de crise, il est essentiel de disposer d’un plan d’action au préalable, même s’il faut l’appliquer avec souplesse pour répondre à l’évolution de la situation. Lorsque la crise a éclaté, c’est le pire moment pour commencer à s’organiser. Il est essentiel d’établir une culture de gestion des risques et de gestion de crise dans l’organisation avant que la crise ne frappe. Comme le dit le vieux sage,  » pour être prêt, faut se préparer ! »

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* Richard Thibault, ABCP

Président de RTCOMM, une entreprise spécialisée en positionnement stratégique et en gestion de crise

Menant de front des études de Droit à l’Université Laval de Québec, une carrière au théâtre, à la radio et à la télévision, Richard Thibault s’est très tôt orienté vers le secteur des communications, duquel il a développé une expertise solide et diversifiée. Après avoir été animateur, journaliste et recherchiste à la télévision et à la radio de la région de Québec pendant près de cinq ans, il a occupé le poste d’animateur des débats et de responsable des affaires publiques de l’Assemblée nationale de 1979 à 1987.

Richard Thibault a ensuite tour à tour assumé les fonctions de directeur de cabinet et d’attaché de presse de plusieurs ministres du cabinet de Robert Bourassa, de conseiller spécial et directeur des communications à la Commission de la santé et de la sécurité au travail et de directeur des communications chez Les Nordiques de Québec.

En 1994, il fonda Richard Thibault Communications inc. (RTCOMM). D’abord spécialisée en positionnement stratégique et en communication de crise, l’entreprise a peu à peu élargi son expertise pour y inclure tous les champs de pratique de la continuité des affaires. D’autre part, reconnaissant l’importance de porte-parole qualifiés en période trouble, RTCOMM dispose également d’une école de formation à la parole en public. Son programme de formation aux relations avec les médias est d’ailleurs le seul programme de cette nature reconnu par le ministère de la Sécurité publique du Québec, dans un contexte de communication d’urgence. Ce programme de formation est aussi accrédité par le Barreau du Québec.

Richard Thibault est l’auteur de Devenez champion dans vos communications et de Osez parler en public, publié aux Éditions MultiMondes et de Comment gérer la prochaine crise, édité chez Transcontinental, dans la Collection Entreprendre. Praticien reconnu de la gestion des risques et de crise, il est accrédité par la Disaster Recovery Institute International (DRII).

Spécialités : Expert en positionnement stratégique, gestion des risques, communications de crise, continuité des affaires, formation à la parole en public.

http://www.linkedin.com/profile/view?id=46704908&locale=fr_FR&trk=tyah

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On vous offre de siéger sur un conseil d’administration | Posez les bonnes questions avant d’accepter ! **


Voici un ensemble de questions très pertinentes que vous pourriez (devriez) poser avant de vous joindre à un conseil d’administration. Cet article, rédigé par Ellen B. Richstone*, a été publié aujourd’hui dans NACD Directorship; il présente un genre de « check list » qui vous sera sûrement d’une grande utilité au moment de considérer une offre de participation à un C.A.

Je sais, on ne se préoccupe généralement pas de faire un examen (« due diligence ») aussi serré que ce qui est proposé ici mais, si vous avez la chance d’avoir une offre, pourquoi ne pas considérer sérieusement les questions ci-dessous.

C’est un prélude au genre de travail que vous aurez à faire quand vous siégerez à ce conseil : poser des questions !

L’article nous invite à se questionner sur les aspects suivants :

Question 2
Question 2 (Photo credit: Blue Square Thing)

(1) La mission, la vision, les stratégies, le plan d’action

(2) La dynamique du marché et la part de marché

(3) Les produits

(4) Les compétiteurs

(5) Les clients

(6) Les aspects financiers

(7) Les aspects légaux et l’assurance-responsabilité des administrateurs

(8) Les relations entre le C.A. et la direction

(9) La structure du conseil et la nature des relations entre les administrateurs

(10) Les relations avec les actionnaires

(11) La qualité des produits et services

(12) La qualité des ressources humaines et les relations de travail

(13) Vos valeurs personnelles

(14) Le risque de réputation

(15) Le modèle de gouvernance

Après avoir obtenu des réponses à ces questions, vous devez voir si la culture organisationnelle vous sied et, surtout, si votre contribution peut constituer une valeur ajoutée à ce conseil.

What to Ask Before Joining a Board

You are considering joining a company’s board. You reviewed the publicly available financial, legal, and business information; spoke with management, internal and external legal counsel, and auditors; and evaluated the D&O policy.

You are all set, right? In fact, this is the beginning of your due diligence process: the hardest questions are the least measurable, but equally and sometimes more important than the measurable ones.

With many questions, a company might not want to share the details until you have actually joined the board. In those cases, focus on whether the board and management have a process in place that supports a thoughtful discussion. In particular, think about these questions against the backdrop of your board value and effectiveness.

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* Ellen B. Richstone has extensive board and operating experience, both as a CEO and a CFO, and as a director in companies ranging in size from venture capital-backed to S&P 500, public, and private. She currently serves on the board of the NACD New England Chapter, along with several other boards.

** En reprise

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Cinq (5) principes simples et universels d’une bonne gouvernance ? *


Quels sont les principes fondamentaux de la bonne gouvernance ? Voilà un sujet bien d’actualité, une question fréquemment posée, laquelle appelle, trop souvent, des réponses complexes et peu utiles pour ceux qui siègent sur des conseils d’administration.

L’article de Jo Iwasaki, paru sur le site du NewStateman, a l’avantage de résumer très succinctement les cinq (5) grands principes qui doivent animer et inspirer les administrateurs de sociétés.

Les principes évoqués dans l’article sont simples et directs; ils peuvent même paraître simplistes mais, à mon avis, ils devraient servir de puissants guides de référence à tous les administrateurs de sociétés.

Les cinq principes retenus dans l’article sont les suivants :

Un solide engagement du conseil (leadership);

Une grande capacité d’action liée au mix de compétences, expertises et savoir être;

Une reddition de compte efficace envers les parties prenantes;

Un objectif de création de valeur et une distribution équitable entre les principaux artisans de la réussite;

De solides valeurs d’intégrité et de transparence susceptibles de faire l’objet d’un examen minutieux de la part des parties prenantes.

« What board members need to remind themselves is that they are collectively responsible for the long-term success of their company. This may sound obvious but it is not always recognised ».

What are the fundamental principles of corporate governance ?

Our suggestion is to get back to the fundamental principles of good governance which board members should bear in mind in carrying out their responsibilities. If there are just a few, simple and short principles, board members can easily refer to them when making decisions without losing focus. Such a process should be open and dynamic.

Institute of Chartered Accountants in England ...
Institute of Chartered Accountants in England and Wales (Photo credit: Wikipedia)

In ICAEW’s  recent paper (The Institute of Chartered Accountants in England and Wales) What are the overarching principles of corporate governance?, we proposed five such principles of corporate governance.

Leadership

An effective board should head each company. The Board should steer the company to meet its business purpose in both the short and long term.

Capability

The Board should have an appropriate mix of skills, experience and independence to enable its members to discharge their duties and responsibilities effectively.

Accountability

The Board should communicate to the company’s shareholders and other stakeholders, at regular intervals, a fair, balanced and understandable assessment of how the company is achieving its business purpose and meeting its other responsibilities.

Sustainability

The Board should guide the business to create value and allocate it fairly and sustainably to reinvestment and distributions to stakeholders, including shareholders, directors, employees and customers.

Integrity

The Board should lead the company to conduct its business in a fair and transparent manner that can withstand scrutiny by stakeholders.

We kept them short, with purpose, but we also kept them aspirational. None of them should be a surprise – they might be just like you have on your board. Well, why not share and exchange our ideas – the more we debate, the better we remember the principles which guide our owbehaviour.

 

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De son côté, l’Ordre des administrateurs agréés du Québec (OAAQ) a retenu six (6) valeurs fondamentales qui devraient guider les membres dans l’accomplissement de leurs tâches de professionnels. Il est utile de les rappeler dans ce billet :

Transparence 

La transparence laisse paraître la réalité tout entière, sans qu’elle ne soit altérée ou biaisée. Il n’existe d’autre principe plus vertueux que la transparence de l’acte administratif par l’administrateur qui exerce un pouvoir au nom de son détenteur; celui qui est investi d’un pouvoir doit rendre compte de ses actes à son auteur.

Essentiellement, l’administrateur doit rendre compte de sa gestion au mandant ou autre personne ou groupe désigné, par exemple, à un conseil d’administration, à un comité de surveillance ou à un vérificateur. L’administrateur doit également agir de façon transparente envers les tiers ou les préposés pouvant être affectés par ses actes dans la mesure où le mandant le permet et qu’il n’en subit aucun préjudice.

Continuité

La continuité est ce qui permet à l’administration de poursuivre ses activités sans interruption. Elle implique l’obligation du mandataire de passer les pouvoirs aux personnes et aux intervenants désignés pour qu’ils puissent remplir leurs obligations adéquatement.

La continuité englobe aussi une perspective temporelle. L’administrateur doit choisir des avenues et des solutions qui favorisent la survie ou la croissance à long terme de la société qu’il gère. En lien avec la saine gestion, l’atteinte des objectifs à court terme ne doit pas menacer la viabilité d’une organisation à plus long terme.

Efficience

L’efficience allie efficacité, c’est-à-dire, l’atteinte de résultats et l’optimisation des ressources dans la pose d’actes administratifs. L’administrateur efficient vise le rendement optimal de la société à sa charge et maximise l’utilisation des ressources à sa disposition, dans le respect de l’environnement et de la qualité de vie.

Conscient de l’accès limité aux ressources, l’administrateur met tout en œuvre pour les utiliser avec diligence, parcimonie et doigté dans le but d’atteindre les résultats anticipés. L’absence d’une utilisation judicieuse des ressources constitue une négligence, une faute qui porte préjudice aux commettants.

Équilibre

L’équilibre découle de la juste proportion entre force et idées opposées, d’où résulte l’harmonie contributrice de la saine gestion des sociétés. L’équilibre se traduit chez l’administrateur par l’utilisation dynamique de moyens, de contraintes et de limites imposées par l’environnement en constante évolution.

Pour atteindre l’équilibre, l’administrateur dirigeant doit mettre en place des mécanismes permettant de répartir et balancer l’exercice du pouvoir. Cette pratique ne vise pas la dilution du pouvoir, mais bien une répartition adéquate entre des fonctions nécessitant des compétences et des habiletés différentes.

Équité

L’équité réfère à ce qui est foncièrement juste. Plusieurs applications en lien avec l’équité sont enchâssées dans la Charte canadienne des droits et libertés de la Loi canadienne sur les droits de la personne et dans la Charte québécoise des droits et libertés de la personne. L’administrateur doit faire en sorte de gérer en respect des lois afin de prévenir l’exercice abusif ou arbitraire du pouvoir.

Abnégation

L’abnégation fait référence à une personne qui renonce à tout avantage ou intérêt personnel autre que ceux qui lui sont accordés par contrat ou établis dans le cadre de ses fonctions d’administrateur.

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* En reprise

Articles reliés au sujet :

 

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Document révisé de KPMG sur les bonnes pratiques de constitution d’un Board | The Directors Toolkit*


Voici la dernière version du document australien de KPMG, très bien conçue, qui répond clairement aux questions que tous les administrateurs de sociétés se posent dans le cours de leurs mandats.

Même si la publication est dédiée à l’auditoire australien de KPMG, je crois que la réalité règlementaire nord-américaine est trop semblable pour se priver d’un bon « kit » d’outils qui peut aider à constituer un Board efficace.

On parle ici d’un formidable document électronique de 130 pages, donc long à télécharger. Voyez la table des matières ci-dessous.

J’ai demandé à KPMG de me procurer une version française du même document mais il ne semble pas en exister.

Vous trouverez, ci-dessous, une vidéo qui présente les nouveautés du guide de gouvernance telles que précédemment publiées.

The Directors’ Toolkit videos: What’s new

Bonne lecture !

The Directors Toolkit

Our business environment provides an ever-changing spectrum of risks and opportunities. The role of the director continues to be shaped by a multitude of forces including economic uncertainty, larger and more complex organisations, the increasing pace of technological innovation and digitisation along with a more rigorous regulatory environment.

At the same time there is more onus on directors to operate transparently and be more accountable for their actions and decisions.

To support directors in their challenging role KPMG has created The Directors’ Toolkit. This guide, in a user-friendly electronic format, empowers directors to more effectively discharge their duties and responsibilities while improving board performance and decision-making.

Key topics :

The Directors' Toolkit cover

Duties and responsibilities of a director

Oversight of strategy and governance

Managing shareholder and stakeholder expectations

Structuring an effective board and sub-committees

Enabling key executive appointments

Managing productive meetings

Better practice terms of reference, charters and agendas

Establishing new boards.

 

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Article relié :

Le comité de gouvernance du C.A. | Élément clé d’une solide stratégie (jacquesgrisegouvernance.com)

* En reprise

Comportements néfastes liés au narcissisme de certains PCD (CEO) | En reprise


Il est indéniable qu’un PCD (CEO) doit avoir une personnalité marquante, un caractère fort et un leadership manifeste. Ces caractéristiques tant recherchées chez les premiers dirigeants peuvent, dans certains cas, s’accompagner de traits de personnalité dysfonctionnels tels que le narcissisme.

C’est ce que Tomas Chamorro-Premuzic soutien dans son article publié sur le blogue du HuffPost du 2 janvier 2014. Il cite deux études qui confirment que le comportement narcissique de certains dirigeants (1) peut avoir des effets néfastes sur le moral des employés, (2) éloigner les employés potentiels talentueux et (3) contribuer à un déficit de valeurs d’intégrité à l’échelle de toute l’organisation.

L’auteur avance que les membres des conseils d’administration, notamment ceux qui constituent les comités de Ressources humaines, doivent être conscients des conséquences potentiellement dommageables des leaders flamboyants et « charismatiques ». En fait, les études montrent que les vertus d’humilité, plutôt que les traits d’arrogance, sont de bien meilleures prédicteurs du succès d’une organisation.

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La première étude citée montre que les organisations dirigées par des PCD prétentieux et tout-puissants ont tendances à avoir de moins bons résultats, tout en étant plus sujettes à des fraudes.

La seconde étude indique que les valeurs d’humilité incarnées par un leader ont des conséquences positives sur l’engagement des employés.

Voici en quelques paragraphes les conclusions de ces deux études. Bonne lecture !

In the first study, Antoinette Rijsenbilt and Harry Commandeur assessed the narcissism levels of 953 CEOs from a wide range of industries, as well as examining objective performance indicators of their companies during their tenure. Unsurprisingly, organizations led by arrogant, self-centered, and entitled CEOs tended to perform worse, and their CEOs were significantly more likely to be convicted for corporate fraud (e.g., fake financial reports, rigged accounts, insider trading, etc.). Interestingly, the detrimental effects of narcissism appear to be exacerbated when CEOs are charismatic, which is consistent with the idea that charisma is toxic because it increases employees’ blind trust and irrational confidence in the leader. If you hire a charismatic leader, be prepared to put up with a narcissist.

In the second study, Bradley Owens and colleagues examined the effects of leader humility on employee morale and turnover. Their results showed that « in contrast to rousing employees through charismatic, energetic, and idealistic leadership approaches (…) a ‘quieter’ leadership approach, with listening, being transparent about limitations, and appreciating follower strengths and contributions [is the most] effective way to engage employees. » This suggests that narcissistic CEOs may be good at attracting talent, but they are probably better at repelling it. Prospective job candidates, especially high potentials, should therefore think twice before being seduced by the meteoric career opportunities outlined by charismatic executives. Greed is not only contagious, but competitive and jealous, too…

                             

If we can educate organizations, in particular board members, on the virtues of humility and the destructive consequences of narcissistic and charismatic leadership, we may see a smaller proportion of entitled, arrogant, and fraudulent CEOs — to everyone’s benefit. Instead of worshiping and celebrating the flamboyant habits of corporate bosses, let us revisit the wise words of Peter Drucker, who knew a thing or two about management:

The leaders who work most effectively, it seems to me, never say ‘I’. And that’s not because they have trained themselves not to say ‘I’. They don’t think ‘I’. They think ‘we’; they think ‘team’. They understand their job to be to make the team function. They accept responsibility and don’t sidestep it, but ‘we’ gets the credit.

 

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Douze (12) tendances à surveiller en gouvernance | Lesaffaires.com


Vous trouverez ci-dessous un article publié dans Lesaffaires.com le 31 mars 2014.

Dans cet entrevue, le journaliste me demande de faire une synthèse des tendances les plus significatives en gouvernance de sociétés. Bonne lecture !

Gouvernance : 12 tendances à surveiller

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue jacquesgrisegouvernance.com

Une entrevue avec M. Jacques Grisé, auteur du blogue http://www.jacquesgrisegouvernance.com

Si la gouvernance des entreprises a fait beaucoup de chemin depuis quelques années, son évolution se poursuit. Afin d’imaginer la direction qu’elle prendra au cours des prochaines années, nous avons consulté l’expert Jacques Grisé, ancien directeur des programmes du Collège des administrateurs de sociétés, de l’Université Laval. Toujours affilié au Collège, M. Grisé publie depuis plusieurs années le blogue www.jacquesgrisegouvernance.com, un site incontournable pour rester à l’affût des bonnes pratiques et tendances en gouvernance.

Voici les 12 tendances dont il faut suivre l’évolution, selon Jacques Grisé :

1. Les conseils d’administration réaffirmeront leur autorité.

« Auparavant, la gouvernance était une affaire qui concernait davantage le management », explique M. Grisé. La professionnalisation de la fonction d’administrateur amène une modification et un élargissement du rôle et des responsabilités des conseils. Les CA sont de plus en plus sollicités et questionnés au sujet de leurs décisions et de l’entreprise.

2. La formation des administrateurs prendra de l’importance.

À l’avenir, on exigera toujours plus des administrateurs. C’est pourquoi la formation est essentielle et devient même une exigence pour certains organismes. De plus, la formation continue se généralise ; elle devient plus formelle.

3. L’affirmation du droit des actionnaires et celle du rôle du conseil s’imposeront.

Le débat autour du droit des actionnaires par rapport à celui des conseils d’administration devra mener à une compréhension de ces droits conflictuels. Aujourd’hui, les conseils doivent tenir compte des parties prenantes en tout temps.

4. La montée des investisseurs activistes se poursuivra.

L’arrivée de l’activisme apporte une nouvelle dimension au travail des administrateurs. Les investisseurs activistes s’adressent directement aux actionnaires, ce qui mine l’autorité des conseils d’administration. Est-ce bon ou mauvais ? La vision à court terme des activistes peut être néfaste, mais toutes leurs actions ne sont pas négatives, notamment parce qu’ils s’intéressent souvent à des entreprises qui ont besoin d’un redressement sous une forme ou une autre. Pour bien des gens, les fonds activistes sont une façon d’améliorer la gouvernance. Le débat demeure ouvert.

5. La recherche de compétences clés deviendra la norme.

De plus en plus, les organisations chercheront à augmenter la qualité de leur conseil en recrutant des administrateurs aux expertises précises, qui sont des atouts dans certains domaines ou secteurs névralgiques.

6. Les règles de bonne gouvernance vont s’étendre à plus d’entreprises.

Les grands principes de la gouvernance sont les mêmes, peu importe le type d’organisation, de la PME à la société ouverte (ou cotée), en passant par les sociétés d’État, les organismes à but non lucratif et les entreprises familiales.

7. Le rôle du président du conseil sera davantage valorisé.

La tendance veut que deux personnes distinctes occupent les postes de président du conseil et de PDG, au lieu qu’une seule personne cumule les deux, comme c’est encore trop souvent le cas. Un bon conseil a besoin d’un solide leader, indépendant du PDG.

8. La diversité deviendra incontournable.

Même s’il y a un plus grand nombre de femmes au sein des conseils, le déficit est encore énorme. Pourtant, certaines études montrent que les entreprises qui font une place aux femmes au sein de leur conseil sont plus rentables. Et la diversité doit s’étendre à d’autres origines culturelles, à des gens de tous âges et d’horizons divers.

9. Le rôle stratégique du conseil dans l’entreprise s’imposera.

Le temps où les CA ne faisaient qu’approuver les orientations stratégiques définies par la direction est révolu. Désormais, l’élaboration du plan stratégique de l’entreprise doit se faire en collaboration avec le conseil, en profitant de son expertise.

10. La réglementation continuera de se raffermir.

Le resserrement des règles qui encadrent la gouvernance ne fait que commencer. Selon Jacques Grisé, il faut s’attendre à ce que les autorités réglementaires exercent une surveillance accrue partout dans le monde, y compris au Québec, avec l’Autorité des marchés financiers. En conséquence, les conseils doivent se plier aux règles, notamment en ce qui concerne la rémunération et la divulgation. Les responsabilités des comités au sein du conseil prendront de l’importance. Les conseils doivent mettre en place des politiques claires en ce qui concerne la gouvernance.

11. La composition des conseils d’administration s’adaptera aux nouvelles exigences et se transformera.

Les CA seront plus petits, ce qui réduira le rôle prépondérant du comité exécutif, en donnant plus de pouvoir à tous les administrateurs. Ceux-ci seront mieux choisis et formés, plus indépendants, mieux rémunérés et plus redevables de leur gestion aux diverses parties prenantes. Les administrateurs auront davantage de responsabilités et seront plus engagés dans les comités aux fonctions plus stratégiques. Leur responsabilité légale s’élargira en même temps que leurs tâches gagnent en importance. Il faudra donc des membres plus engagés, un conseil plus diversifié, dirigé par un leader plus fort.

12. L’évaluation de la performance des conseils d’administration deviendra la norme.

La tendance est déjà bien ancrée aux États-Unis, où les entreprises engagent souvent des firmes externes pour mener cette évaluation. Certaines choisissent l’autoévaluation. Dans tous les cas, le processus est ouvert et si les résultats restent confidentiels, ils contribuent à l’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration.

Vous désirez en savoir plus sur les bonnes pratiques de gouvernance ? Visitez le site du Collège des administrateurs de sociétés et suivez le blogue de Jacques Grisé.

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Dix (10) activités que les conseils d’administration devraient toujours éviter de faire !


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Voici le condensé d’un article publié par Deloitte en 2011 et que j’ai relayé à mes premiers abonnés au début de la création de mon blogue.

En revisitant mes billets, j’ai été en mesure de constater que plusieurs parutions étaient encore d’une grande pertinence. Ainsi, afin de revenir sur mes débuts comme blogueur, je vous présente un document de la firme Deloitte qui énumère dix (10) activités que les conseils d’administration doivent éviter de faire.

Les suggestions sont toujours aussi d’actualité. Bonne relecture !

Avoid presentation overload

Presentations should not dominate board meetings. If your board meetings consist of a scripted agenda packed with one presentation after another, there may not be sufficient time for substantive discussions. The majority of board meetings should be focused on candid dialogue about the critical strategic issues facing the company. The advance meeting materials should comprise information that provides the basis for the discussions held during the meeting. Management should feel confident that the board will read these pre-meeting materials, and the board must commit an adequate amount of time in advance of the meeting to do so.

Avoid understating the importance of compliance

There is no room for a culture of complacency when it comes to compliance with laws and regulations. As noted in the Deloitte publication

Avoid postponing the CEO succession discussion

CEO succession planning is one of the primary roles of the board. With the changing governance landscape and new and proposed regulations, the board has a full agenda these days. However, it is important to occasionally take a step back to ensure the board is addressing this important responsibility. During this time of rebuilding and prior to the implementation of new regulations, boards should assess where time is being spent and perhaps redirect focus on succession.

It is important to note that the succession planning process is continual and doesn’t end when a new CEO is selected. As the company evolves, its needs change, as do the skills required of the leadership team. The board needs to ensure that a leadership pipeline is developed and that its members have ample opportunity to connect with the next generation of leaders.

Avoid the trap of homogeneity

The topic of board composition and having the « right » people on the board continues to receive much attention. The SEC has proposed rules that would require more disclosure about director qualifications, including what makes each director qualified to participate on certain board committees. The shift to independent board members facilitated a move away from a « friends on the board » approach to a new mix. However, the board needs to assess whether this new mix translates into a positive and productive board dynamic. Boards should take a closer look at the expertise, experience and other qualities of each member to ensure the board that can provide the right expertise. Diversity of thought provides the perspectives needed to effectively address critical topics, which can contribute to greater productivity and ultimately a stronger board.

Avoid excessive short-term focus

Perpetual existence is one of the principal reasons for the initial development of a corporation. However, recent history offers many examples of modern corporate entities managing to reach short-term results at the expense of long-term prosperity. The board can demonstrate its leadership by being the voice of reason and openly discussing the sustainability of strategic initiatives. This can result in a well-governed company with a greater chance of achieving long-term, sustainable success.

Avoid approvals if you don’t understand the issue

Complex issues can have significant implications for the survival of an organization. It is up to directors to make sure that they understand issues that can alter the future of an enterprise before a vote is taken. This doesn’t require dissecting every detail, but it should consist of a thorough investigation and assessment of the risks and rewards of proposed transactions. If you don’t adequately understand the issue, ask for more education from management or external experts. It comes down to being able to ask the tough questions of management and probing further if things do not make sense. Consensus doesn’t mean going along with the crowd. True consensus results from a thorough debate and airing of the issues before the board, resulting in a more informed vote by directors.

Avoid discounting the value of experience

As a director, it is important to recognize the value that your experience can bring to the issues at hand. Good governance doesn’t mean checking all the right boxes. Rather, it is bringing together the diverse skills and experiences of each director to lead the company through challenges. Directors can provide greater insight by being ‘situationally aware’ when evaluating events and courses of action to take. Just as the captain of a ship needs to understand the various environmental factors that influence navigation, boards need to understand the external risks that may have an impact on the navigation of the company. Consider the context of the current issue, how it is similar to, or different from, previous experiences, what alternatives could be considered, and how outside forces may impede a successful outcome. Don’t discount the value of experience just because it was gained outside the boardroom.

Avoid stepping over the line into management’s role

A board that makes management decisions will find it difficult to hold the CEO accountable for the outcome. A director’s role is to oversee the efforts of management rather than stepping into management’s shoes. Directors must make a concentrated effort to ensure that they have clarity on management’s role, which is to operate the company. The distinction between the board and management is often blurred by directors who forget that they are not charged with running the day-to-day operations of an enterprise. This doesn’t prevent a director from getting into the details of an issue facing the company, but it does mean that directors should avoid stepping over the line.

Avoid ignoring shareholders

A company’s shareholders are among the most important and potentially vocal constituents of the enterprise. Concerns can sometimes be addressed by providing shareholders an audience with the board to air their concerns. Historically, compliance with the SEC Regulation Fair Disclosure (Reg FD) rules has been perceived as a hindrance to directors engaging in shareholder dialogue and meetings. As outlined in the Millstein Center for Corporate Governance and Performance policy briefing.

Avoid a bias to risk aversion

With the recent focus on excessive risk-taking and its impact on the credit crisis, there is concern that companies and boards may become risk-averse.

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Guide sur les responsabilités des administrateurs au Canada


Voici un excellent guide sur les responsabilités et les obligations des administrateurs de sociétés au Canada produit par Osler.

Vous pouvez visionner la vidéo (en français) produite par Osler en cliquant su le lien suivant : Responsabilités des administrateurs au Canada

La version écrite, présentée ci-dessous, est en anglais (la version française sera bientôt disponible).

Bonne lecture !

Directors’ Responsibilities in Canada | Osler

Le guide Responsabilités des administrateurs au Canada, issu de la collaboration entre Osler et l’Institut des administrateurs de sociétés, est un outil de référence de choix dont tous les administrateurs ont besoin pour comprendre les pratiques exemplaires en matière de gouvernance et pour s’acquitter de leurs responsabilités, dans le contexte actuel des tendances commerciales en constante évolution et des changements dans le marché.

Le guide couvre :

  1. les devoirs et l’obligation de rendre compte des administrateurs, et le rôle des actionnaires DirectorsResponsibilities-LGthumb-F
  2. les questions de gouvernance, y compris les conflits d’intérêts des administrateurs, les lois sur les valeurs mobilières et les exigences des marchés boursiers
  3. les obligations d’information des sociétés ouvertes
  4. les questions de financement, de marchés des capitaux et d’offres publiques d’achat
  5. les responsabilités imposées par la loi, y compris les opérations d’initiés, la législation sur l’environnement et les questions d’ordre fiscal
  6. la responsabilité pour les infractions en vertu des lois sur les sociétés
  7. la gestion du risque

 

Inscrivez-vous pour obtenir un exemplaire en cliquant sur le lien ci-dessous. Il vous sera envoyé par courriel dès sa publication.

Request a copy-French

 

Comment rendre plus explicite le travail des administrateurs eu égard à la prise en compte des parties prenantes ?


Quels moyens les organisations peuvent-elles prendre afin de s’assurer que les intérêts de toutes les parties prenantes soient pris en compte plutôt qu’uniquement ceux des actionnaires.

Cet article écrit par Leo Strine, Chief Justice of the Delaware Supreme Court et Senior Fellow du Harvard Law School Program on Corporate Governance, et paru dans le Harvard Business Law Review, propose, à l’instar de la règlementation du Delaware, de modifier les actes constitutifs des entreprises afin d’énoncer clairement que les corporations publiques à buts lucratifs doivent gérer non seulement en fonction des intérêts des actionnaires, mais également en fonction des intérêts de toutes les autres parties prenantes.

Public benefit corporation” is a for-profit corporation organized under and subject to the requirements of this chapter that is intended to produce a public benefit or public benefits and to operate in a responsible and sustainable manner. To that end, a public benefit corporation shall be managed in a manner that balances the stockholders’ pecuniary interests, the best interests of those materially affected by the corporation’s conduct, and the public benefit or public benefits identified in its certificate of incorporation.

This general provision is matched by a more specific one directed to the duties of directors, which plainly states: The board of directors shall manage or direct the business and affairs of the public benefit corporation in a manner that balances the pecuniary interests of the stockholders, the best interests of those materially affected by the corporation’s conduct, and the specific public benefit or public benefits identified in its certificate of incorporation.

Bonne lecture !

MAKING IT EASIER FOR DIRECTORS TO “DO THE RIGHT THING”?

 

The abstract of Chief Justice Strine’s essay summarizes it briefly as follows:

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Some scholars argue that managers should take constituencies other than stockholders into account when running a corporation, and refuse to put short-term profit for stockholders over the best interests of the corporation’s employees, consumers, and communities, as well as the environment and society generally. In other words, they argue that managers should “do the right thing,” while ignoring that in the current corporate accountability structure, stockholders are the only constituency given any enforceable rights, and thus are the only one with substantial influence over managers. Few commentators have proposed real solutions that would give corporate managers more ability and greater incentives to consider the interests of other constituencies.

This Article posits that benefit corporation statutes have the potential to change the accountability structure within which managers operate. These statutes create incremental reform that puts actual power behind the idea that corporations should “do the right thing.” Certain provisions of the Delaware benefit corporation statute are discussed as an example of how these statutes can create a meaningful shift in the balance of power that will in fact give corporate managers more ability to and impose upon them an enforceable duty to “do the right thing.”

But this Article acknowledges that several important questions must be answered to determine whether benefit corporation statutes will have the durable, systemic effect desired. First, the initial wave of entrepreneurs who form benefit corporations must demonstrate a genuine commitment to social responsibility to preserve the credibility of the movement. Second, because the benefit corporation model relies on stockholders to enforce the duties to other constituencies, socially responsible investment funds must be willing to vote their long-term consciences instead of cashing in for short-term gains. To that end, it is crucial that benefit corporations show that doing things “the right way” will be profitable in the long run. Third, benefit corporations must pass the “going public” test. Finally, subsidiaries that are governed as benefit corporations must honor their commitments and grow successfully, if the movement is to grow to scale.

 

Recommandations en matières de politiques de gouvernance | L’approche de Glass Lewis pour 2015


Voici un document très complet sur les avis de Glass Lewis pour 2015. On y aborde les plus importantes recommandations concernant la gouvernance des organisations : l’élection des administrateurs, la déclassification, la durée des mandats, les limites d’âge, l’accès aux documents de votation, le vote majoritaire pour l’élection.

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Également, on émet des recommandations sur l’approbation des auditeurs, les questions de fonds de pension, le Say-on-Pay, les arrangements de « Golden parachute », les plans de rémunération des hauts dirigeants et des administrateurs, les plans d’achat d’actions par les employés, les questions fiscales, les mesures de protection contre les offres d’achat non-sollicitées, la structure de votation, les exigences de la divulgation d’informations, l’actionnariat activiste, etc.

Guidelines en matière de politique de gouvernance | L’approche et les recommandations  de Glass Lewis pour 2015

 

C’est l’un des documents les plus explicites en matière de politique de gouvernance. La firme de conseil Glass Lewis y présente son approche et ses recommandations eues égard au vote des actionnaires en 2015.

À lire !

Le développement durable (Corporate sustainability) fait maintenant partie intégrante des plans d’affaires


Ce matin, je vous propose une réflexion basée sur une discussion parue dans le groupe Board of Directors Society de LinkedIn.

Les propos sont publiés par Kimiharu (Kim) Chatani, Directeur-Conseil chez KPMG; ils mettent en lumière l’importance, pour le conseil d’administration et le management, de se doter d’un plan d’affaires qui prend en compte les activités reliées au développement durable.

Les commentaires font ressortir le caractère irréversible des activités de surveillance amorcées par les CA ainsi que la sensibilité accrue des grandes entreprises américaines à l’égard de la gouvernance à long terme, laquelle est beaucoup plus axée sur les besoins des diverses parties prenantes et sur l’analyse en profondeur des grands changements sociaux.

L’auteur souligne que 95 % des 250 plus grandes entreprises mondiales divulguent des rapports de développement durable (sustainability reports).

Bonne lecture !

Oversight of Corporate Sustainability Activities

 

Value creation, long-term business resiliency, strategic risk management, and stewardship represent the essence of the board’s role in overseeing corporate sustainability activities. Sustainability oversight is increasingly becoming a board-level issue for several reasons.

First and most fundamentally, boards are meant to safeguard the assets of the companies they serve, and one of the trickiest “assets” to understand, let alone protect, is the company’s social license to operate.

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Second, the ways in which a company affects, and is affected by, global mega-trends such as population growth, an expanding urban middle class in emerging markets, demographic change, resource scarcity, climate change, and transformative technologies —all of which fall under the rubric of sustainability issues — are often at the core of board-management discussions about strategy, risk, and performance.

Thus, understanding how a company executes its business model within a changing operating context, and with an eye toward long-term profitability, is squarely a board issue and a director’s responsibility.

The Current State of Sustainability Governance

Many companies still see sustainability as a set of “softer” issues that can be relegated to marketing or public relations departments. The links between environmental and social issues, core business operations, and corporate reputation are becoming increasingly material, however.

On one recent survey, the number of companies reporting that their sustainability activities contributed to profits rose by 23 percent year over year, and nearly half of the respondents reported changing their business models in response to sustainability-related opportunities.

Companies are highlighting their place on global sustainability indices including the Dow Jones Sustainability Index, FTSE4Good, and Corporate Knights’ Global 100, which saw 31 new honorees in 2014.

Ninety-five percent of the world’s 250 largest companies, and 86 percent of the largest U.S. companies, produce sustainability reports.

Shareholder interest is growing: nearly half of shareholder proposal submissions in 2014 related to environmental and social matters.
According to one report, companies that fail to connect their sustainability activities to financial and operational performance are missing out on potential opportunities to better understand how sustainability can identify and reduce risk and boost returns. As David Kiron, executive editor of MIT Sloan Management Review, put it, leading-edge companies “don’t dwell on [sustainability] as a cost issue. They focus on how their efforts can increase market share, boost energy efficiency, and build competitive advantage.”

Despite these trends, the extent of board-level oversight of sustainability issues varies considerably. Studies from organizations such as the Investor Responsibility Research Center Institute (IRRCi) and Ceres show that a notable and growing proportion of large, publicly traded companies have explicit, board-level oversight of sustainability and corporate responsibility activities: indeed, they are three times more likely than smaller companies to have board oversight of environmental and/or social issues.

But the overarching message of the IRRCi and Ceres reports, as well as similar studies, is that there is considerable room for improvement. At many companies, the level of board-level oversight of environmental and social sustainability activities is not consistent with the link between these activities and the firm’s strategic imperatives, or with the attention that key stakeholders are placing on the underlying issues.

Le rôle du comité exécutif versus le rôle du conseil d’administration


Voici une discussion très intéressante paru sur le groupe de discussion LinkedIn Board of Directors Society, et initiée par Jean-François Denault, concernant la nécessité de faire appel à un comité exécutif.

Je vous invite à lire les commentaires présentés sur le fil de discussion du groupe afin de vous former une opinion.

Personnellement, je crois que le comité exécutif est beaucoup trop souvent impliqué dans des activités de nature managériale.

Dans plusieurs cas, le CA pourrait s’en passer et reprendre l’initiative !

Qu’en pensez-vous ?

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La situation exposée par  est la suivante (en anglais) :

I’m looking for feedback for a situation I encountered.
I am a board member for a non-profit. Some of us learned of an issue, and we brought it up at the last meeting for an update.IMG_20141013_145537
We were told that it was being handled by the Executive Committee, and would not be brought up in board meetings.
It is my understanding that the executive committee’s role is not to take issues upon themselves, but to act in interim of board meetings. It should not be discussing issues independently from the board.
Am I correct in thinking this? Should all issues be brought up to the board, or can the executive committee handle situations that it qualifies as « sensitive »?

 

The Role of the Executive Committee versus the main board of directors

Alan Kershaw

Chair of Regulatory Board

Depends whether it’s an operational matter I guess – e.g. a staffing issue below CEO/Director level. If it’s a matter of policy or strategy, or impacts on them, then the Board is entitled to be kept informed, surely, and to consider the matter itself. 

 

John Dinner

John T,  Dinner Board Governance Services

Helping boards improve their performance and contributionI’ll respond a bit more broadly, Jean-François. While I am not opposed to the use of executive committees, a red flag often goes up when I conduct a governance review for clients and review their EC mandate and practices. There is a slippery slope where such committees find themselves assuming more accountability for the board’s work over time. Two classes of directors often form unintentionally as a result. Your situation is an example where the executive committee has usurped the board’s final authority. While I don’t recommend one approach, my inclination is to suggest that boards try to function without an executive committee because of the frequency that situations similar to the one you describe arise at boards where such committees play an active role. There are pros and cons, of course, for having these committees, but I believe the associated risk often warrants reconsideration of their real value and need.

 

Chuck Molina

Chief Technology Officer at DHI

I currently sit on the EC and have been in that role with other boards. Although I can see the EC working on projects as a subset of the board we Always go back to the full board and disclose those projects and will take items to the full board for approval. The board as a whole is accountable for decisions! There has to be transparency on the board! I found this article for you. http://www.help4nonprofits.com/BrainTeaser/BrainTeaser-Role_of_Executive_Committee.htm , which concurs to John’s comment. If used correctly the EC or a subset of the board can work on board issues more efficiently then venting through the full board, but they should always go back to the Full board for consideration or approval.  

 

Dave Chapman

CHM and CEO of NorthPoint ERM

I have experienced couple of EB’s and unless the company is in deep financial or legal trouble for the most part the took away from the main board and in the whole worked ok but not great. If the board has over 10 to 15 board members it is almost a requirement but the board them is there for optics more than or effective and efficient decision making

James Clouser

Experienced CEO & Board member of Domestic and European companies.

I think Mr. Dinner, Mr. Molina, and Mr. Chapman summed it up beautifully:
– You cannot have two classes of Directors
– You have to have transparency and every Board member is entitled to the same information
– A Board of 10-15 members is inefficient and may need committees, but that does not change the fact that all Board members are entitled to have input into anything that the Board decides as a body.
– An Executive Committee is a sub-committee of the entire Board, not an independent body with extraordinary powers.

 

Al Errington

Entrepreneur & Governance Advocate

I agree with John, executive committees tend to be a slippery slope to bad governance. The board of directors has the responsibility of direction and oversight of the business or organization. If anything goes substantially wrong, the board of directors will also be accountable, legally. The rules of thumb for any and all committees is
– Committees must always be accountable to the board of directors, not the other way around.
– Committees must always have limits defined by the board of directors on authority and responsibility, and should have limits on duration.
– Committees should always have a specific reason to exist and that reason should be to support the board of directors in addressing it’s responsibilities. 

 

Emerson Galfo

Consulting CFO/COO / Board Member/Advisor

Judging from the responses, we need to clearly define the context of what an Executive Committee is. Every organization can have it’s own function/view of what an Executive Committee is.

From my experience, an Executive Committee is under the CEO and reflects a group of trusted C-level executives that influence his decisions. I have had NO experience with Executive Boards other than the usual specific Board Committees dealing with specific realms of the organization.

So coming from this perspective, the Executive Committee is two steps down from the organizational pecking order and should be treated or viewed in that context.. 

 

Terry Tormey

President & CEO at Prevention Pharmaceuticals Inc.

I concur with Mr. James Clouser (above).
They should be avoided except in matters involving a performance question regarding C-Level Executive Board member, where a replacement may be sought.

 

John Baily

Board of Directors at RLI Corp

James hit the nail on the head. Executive committees are a throwback to times when we didn’t have the communication tools we do now. They no longer have a reason for their existence. All directors, weather on a not for profit or a corporate board have equal responsibilities and legal exposures. There is no room or reason for a board within a board in today’s world.

 

Chinyere Nze

Chief Executive Officer

My experience is; Board members have the last say in all policy issues- especially when it concerns operational matter. But in this case, where there is Executive Committee, what it sounds like is that, the organization in question has not clearly identified, nor delineated the roles of each body- which seem to have brought up the issue of ‘conflict’ in final decision- making. Often Executive Committees are created to act as a buffer or interim to the Board, this may sometime cause some over-lapping in executive decision-making.

My suggestion is for the organization to assess and evaluate its current hierarchy- clearly identify & define roles-benefits for creating and having both bodies, and how specific policies/ protocol would benefit the organization. In other words, the CEO needs to define the goals or benefits of having just a Board or having both bodies, and to avoid role conflict or over-lap, which may lead to confusion, as it seems to have been the case here. 

 

STEPHEN KOSMALSKI

CEO / PRESIDENT/BOARD OF DIRECTORS /PRIVATE EQUITY OPERATING PARTNER known for returning growth to stagnant businesses

The critical consideration for all board members is ‘ fiduciary accountability’ of all bod members. With that exposure , all bod members should be aware of key issues . 

 

Thomas Brattle « Toby » Gannett

President and CEO at BCR Managment

I think for large organizations, that executive committees still have an important role as many board members have a great deal going on and operational matters may come up from time to time that need to be handled in a judicial manner. While I think that the Executive committee has an important, at times critical role for a BOD, it is also critical that trust is built between the executive Committee and the BOD. This is only done when the executive committee is transparent, and pushes as many decisions that it can to the full board. If the committee does not have time to bring a matter to the full BOD, then they must convey to the BOD the circumstances why and reasoning for their decision. It is the executive committees responsibility to build that trust with the BOD and work hard to maintain it. All strategic decisions must be made by the full BOD. It sounds like you either have a communication failure, governance issue, or need work with your policies and procedures or a combination of issues.